Kaizen Poka Yoke

Maestría en Finanzas

Kaizen y Poka-Yoke

Jorge Norberto Flores Rojas

KAIZEN 

 ITRODUCCIÓ  Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor costo y tiempo de respuesta, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos. Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el  Kaizen1, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial. Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) (Entrenamiento dentro de la industria) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria i ndustria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales 1

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como: • • • • • •

Masaaki Imai Ishikawa Karou Taguchi Kano Shigeo Shingo Ohno.

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(la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo. ETIMOLOGÍA Los caracteres originales para esta palabra son chino), donde: • •

(pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en

(kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'. (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' está más relacionado con el taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.  DEFIICIÓ   Kaizen ( , "cambio a mejor" o "mejora" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero sí cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al público y una mayor calidad del producto y servicio. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevará a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador. El KAIZEN se basa en aplicar pequeños y constantes cambios en lo que se denomina las 5 S's: 1.  Seire (Organización): Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. ¿Tiene todo el personal  bien definidas sus labores diarias?, ¿se sabe en qué lugar se ubica cada mueble, máquina, equipo, material y persona?, ¿tienen reuniones periódicas para revisar tareas y resultados? Ante todo es indispensable que entendamos que las organizaciones modernas están diseñadas enfocándose en el cliente. Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En Gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El Gemba está lleno de máquinas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias  primas, suministros y partes, repisas, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

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2.  Seiton (Reducir Búsquedas): Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. ¿Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario? A veces es más costoso NO tener lo  básico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo. Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de  búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el Gemba. 3.  Seiketsu (Simplificación De Procesos): ¿Está Ud. seguro de que el proceso de logística, ventas y servicio es inmejorable?, ¿no hay pérdidas de tiempo? Es típico de nuestro medio el exceso de trámites y aprobaciones para obtener un producto o servicio. No tenga Ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rápido y eficaz movimiento de productos y servicios hacia el  público. 4.  Shitsuke (Disciplina Y Buenos Hábitos De Trabajo). ¿Existe respeto por las reglas de trabajo?, ¿es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si Ud. es el jefe y llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y  justo, y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos. Personal dedicado y disciplinado  produce más siempre que haya la motivación correspondiente. Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S’s mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S’s pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. Típicamente la gente espera un sueldo razonable, pero también espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera. 5.  Seiso (Limpieza): La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el orden. ¿Están muy limpios sus almacenes, oficinas y baños?, ¿es pulcra la entrega al cliente? Siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacén, ni a visitar los baños de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos. Hay limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos,  paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.

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Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor   parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal; una de las formas  para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los integrantes de la empresa se reúnen mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5 S’s. Cada mes se elige la mejor idea y cada año a la gran idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos.  Inicialmente, la gente se siente reacia al KAIZE, pero después lo entienden como parte agradable de su trabajo diario.

Otro aspecto importante es utilizar gráficos o carteles que presenten el progreso que el grupo humano logra en cuanto a reducir tal costo o mejorar el servicio. Es bueno destacar que prácticamente todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increíble desarrollo empresarial del Japón. Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el   sentido del Kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás.

Este concepto filosófico, elemento del conjunto cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Este método se utiliza también en psicología para la obtención de metas personales. Por  ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada día permitirá al deportista alcanzar el nivel deseado. En síntesis el Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la filosofía milenaria del Kaizen,  y su significado es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar y, que siempre es posible hacer mejor las cosas.  En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. Se debe ser muy riguroso al momento de laborar y encontrar fallas o problemas existentes a mejorarse y hacerse cargo de él. La satisfacción es el enemigo número uno del Kaizen. 4

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Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el  Just in Time2 , el factor tiempo tiene un importancia estratégica. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de  procedimientos administrativos. FACTOR TIEMPO E EL KAIZE  El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se  puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así  porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y  porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento de los materiales, los  productos y de la información muy aparte que los documentos permanecen en un lugar sin agregar  valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (Muda) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo. Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente.

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El método  Justo A Tiempo (traducción del inglés Just In Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión y las pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el  momento en que se necesitan».

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Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del Muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones por eso el lugar de trabajo (Gemba) debe estar  siempre ordenado. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los Gembas, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el Muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. Si se malgasta el tiempo pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad  para usarlo. OBJETIVOS DEL KAIZE  •

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La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”. Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación. Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes. Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad. Ventaja estratégica en materia de márketing, pues al mejorar de manera constante los  procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les  permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras. Eliminación total de los desperdicios (Mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por  Onho se tienen: Las mudas por sobreproducción o o Las mudas por exceso de inventarios o Las mudas de procesamiento Las mudas por transporte o o Las mudas por movimientos o Las mudas por tiempos de espera Las mudas por fallas y reparaciones o 6

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¿POR QUÉ KAIZE? El éxito que el Kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la persuasión a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos. Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. En resumen, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la gestión estadística y el uso de las herramientas informáticas permitirán aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva. VETAJAS Y BEEFICIOS DEL KAIZE Cabe resaltar las siguientes: •

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Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminución en la cantidad de accidentes. Reducción en fallas de los equipos y herramientas. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotación de inventarios. Importante caída en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reducción en los costes. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.  Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos. Importantes caídas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotación de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. 7

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Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).

EJEMPLOS DE APLICACIÓ DEL KAIZE En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven combinados conocimientos y técnicas relacionados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo  bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban3, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos  productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compañías electrónicas japonesas, semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000. Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 horas en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante e ste período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Los resultados de esta diligente búsqueda de 3

El Kanban (del japonés: KAN – BAN. Donde “Kan” significa “Visual”  y “Ban” significa "tarjeta" o "tablero" ) es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

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eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado  por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relación con el Kaizen.  No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

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POKA YOKE  

ITRODUCCIÓ Muchas veces hemos oído hablar de la necesidad de disminuir los defectos. Sabemos que esto es muy importante para que nuestra Compañía satisfaga a los clientes y por ende se mantenga y  prospere. También, se ha escuchado hablar del CERO DEFECTO, pero pensamos que esto es imposible, o que sólo pueden aplicarlo compañías grandes o pueblos con una condición muy distinta a la nuestra. En los procesos de producción empresarial se presentan defectos debidos a causas como fallas en el sistema, falla en los trabajadores o condiciones de operación inapropiados, variación excesiva en las operaciones, materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Pensemos en la innumerable cantidad de cosas que son sencilla y llanamente imposible de que ocurran, tenemos así por ejemplo: • •

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¿Qué probabilidad hay de que se caiga algo que ya está en el suelo? ¿Qué probabilidad hay de tirar una piedra al aire con la mano, y que la misma no vuelva a caer? ¿Qué probabilidad hay de que si rompo una botella con agua, la misma no se derrame? ¿Qué probabilidad hay que la botella del ejemplo anterior se repare en forma espontánea? ¿Qué probabilidad hay de abrir una puerta en el sentido inverso al de su marco?

Con lo costoso que es reparar defectos de producción debido a errores de parte del personal por los complejos procesos productivos o por la igualdad de piezas es que el Ingeniero Japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, creo el sistema POKA-YOKE que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

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DEFIICIÓ Un Poka-Yoke (en japonés , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos que se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal fabricadas que siguieran en proceso originando un costo adicional a la empresa. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían Poka-Yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos  posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: •

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 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de  baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.  Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos interruptores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: •

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un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

TECICAS DE POKA YOKE  Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados: 1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓ): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite  (Alarma), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal ( Parada) o que simplemente incorporen nuevos elementos al  puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (Control ). 11

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2. Una vez ocurridos (DETECCIÓ): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso ( Alarma), que paren la cadena si esto ocurre ( Parada) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (Control ). Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan errores humanos en dos ámbitos de trabajo: las actividades de producción (PREDICEN y evitan errores de producción) y las actividades de supervisión de la producción (evitan errores de DETECCIÓN). TIPOS DE POKA YOKE  Existen tres tipos de PokaYoke 1. Tipo Contacto El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial. 2. De numero constante En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechos, una señal de error  se dispara. 3. De secuencia de desempeño Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto. Ejemplo: El uso de un check-list para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia lógica TIPOS DE ERRORES  ERRORES

EJEMPLOS

 Errores Por Olvido

Un trabajador puede olvidar ensamblar una pieza; de cambiar de herramienta.

 Errores Por Desconocimiento O  Inexperiencia

Se puede utilizar mal una maquina o herramienta por desconocimiento o inexperiencia. Se puede montar una pieza incorrecta porque no se ha visto bien o porque no es fácil distinguirla de otras.

 Errores De Identificación  Errores Voluntarios

El operario puede ignorar reglas o procedimientos pensando que no pasara nada.

 Errores Por Sorpresa

El operario puede distraerse y confundir distintas piezas o herramientas con las que trabaja. El operador puede tardar demasiado en realizar determinadas tareas y hace que los  productos se deterioren (sacar a tiempo un producto de un torno).  No está claro que hay que hacer en cada caso y determinadas medidas o tareas se realizan según el propio juicio del operario A veces una maquina puede funcionar defectuosamente sin dar muestras de anomalías.

 Errores Intencionales

Algunos operarios pueden cometer errores deliberadamente (sabotaje).

 Errores Por Inadvertencias  Errores Por Lentitud   Errores Debido A La Falta De  Estándares

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TRES REGLAS DE ORO D L POKAYOKE  Un sistema a prueba de error es debe considerar lo siguiente: PROVEEDOR

No acepte un defecto

USTED

No haga un defecto

LIENTE

No pase un defecto

 IMPLEMETACIÓ DE P   KAYOKE  1. Identifique el proble a de la operación o proceso que requiere un Po a-Yoke (áreas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un osto alto) 2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa aíz del problema 3. Decida el tipo de P ka-Yoke a utilizar y técnica para atacar el pr oblema (puede haber  razones técnicas o ec nómicas) 4. Diseñe un Poka-Yok  adecuado 5. Pruébelo para ver si f unciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) 6. Una vez que ha sel ccionado el tipo y técnica de Poka-Yoke, as gúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc. Para que f uncione correcta y consistentemente. 7. Capacite a todos en l cómo utilizarlo 8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de ti mpo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados 9. Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.  BEEFICIOS DEL POKA- OKE  • • • •

Cuando se evitan err  res, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente Refuerza procedimie tos operacionales o secuenciales Asegura la calidad en la fuente no en el resultado Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas

¿POR QUÉ POKA-YOKE? • • • •

Porque son Económi os Porque son simples y fáciles de implementar  Porque son especific s para la necesidad determinada Porque pueden ser desarrollados por todos los empleados 13

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 EJEMPLOS DE POKA-YOKE 

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