Just in Time

SADRZAJ

UVOD ...................................................................................................................................................... 2 RAZVOJ JIT I LEAN FILOZOFIJE .................................................................................................................. 3 FILOZOFIJA JIT I LEAN MILJENJA ............................................................................................................. 4 U LOGISTIKOJ MREI .............................. .......................... .......................... ............................ ................ 4 Primer uspene primene JIT filozofije........................... ................................ ...................... ...................... 8 5. JIT I LEAN MILJENJE U EPOSLOVANJU ............................................................................................. 12 6. ZAKLJUAK......................................................................................................................................... 14 7. LITERATURA ....................................................................................................................................... 15

1

D

UVO

Savremeni kontekst poslovanja karakteriu turbulentne promene koje se deavaju i u organizacionoj sredini i u okruenju. Razumevanje i upravljanje tim promenama neminovno uslovljava implementaciju informacionih tehnologija (IT) u svim oblastima poslovanja i prelazak  rada ''sa papirima'' na virtuelnu stvarnost. Implementacija i primena IT u poslovnim procesima i aktivnostima danas je posebno aktuelna u elektronskom poslovanju (E-poslovanju). Tehnologijom elektronskog poslovanja ostvaruje se bra, preciznija i efikasnija razmena   podataka, lake i efektivnije delenje informacija, tj. efektivnija komunikacija izmeu svih uesnika u E-lancu. Vreme koje je potrebno za transmisiju poruka sa jednog kraja sveta na drugi, sada se meri sekundama.  Najrazvijenije zemlje sveta raspolau resursima koji ne ograniavaju, ve omoguavaju  planiranje ''just in time'' (ili tano na vreme) isporuke, proizvoda i usluga, ali i JUST IN TIME (JIT) proizvodnju. Posebno je interasantan koncept lean miljenja u poslovanju. Ovakav nain poslovanja ostvaruje smanjivanje svih trokova i ulaganja resursa uz poveanje mogunosti zadovoljavanja dnevnih zahteva potroaa. Danas je cilj svake, iole ozbiljne organizacije, upravo uspostavljanje

ovakvog naina poslovanja koji joj moe omoguiti postizanje konkurentske pozicije na tritu. Primena principa lean miljenja podrazumeva pravovremeno dobijanje ''signala'' od potroaa. Da bi celo poslovanje sistemski funkcionisalo ''tano na vreme'' neophodno je obezbediti efektivan i efikasan protok informacija kroz ceo lanac snabdevanja. Ovo je mogue ostvariti E poslovanjem. Funkcionisanje ''JIT'' procesa na principima lean miljenja u bilo kojoj organizaciji   je nemogua bez dobre podrke visoko razvijenih informaciono - komunikacionih tehnologija koje koriste i proizvoai i potroai1.

1

Banjanin, M. (2002): Marketing logistika, ''Megatrend'' - univerzitet primenjenih nauka, Beograd

2

RAZVOJ JIT I LEAN FIL OZOFIJE Istorijski gledano, JIT bi mogao imati svoje zaetke u 20.-tim godinama prolog veka. Kao zaetnika prvobitnog oblika bi mogli spomenuti Henrya Forda, oveka koji je bio jedan od inovativnijih ljudi onog vremena. On je prvi u svojoj fabrici automobila upotrebio automatsku traku na kojoj je svaki ovek radio svoj posao i nita drugo. Time se znatno poveala  produktivnost i brzina kojom su se sklapala nova vozila. Ono to je vanije za sam poetak JIT-a  je to da je ruda gvoa, koja je bila potrebna za metalne delove vozila, dolazila u fabriku upravo u vreme kad je bila potrebna, znai nije bilo nikakve rude na skladitu. Iz toga se moe videti da  je Ford primenjivao, recimo neko naelo JIT-a, a to je smanjenje zaliha na najmanji mogui nivo, tj. na onaj nivo koji je potreban da bi preduzee bilo operativno2. JIT su do dananjeg nivoa razvili Japanci. U Japanu se taj sistem poeo razvijati   prvenstveno zbog nedostatka prostora koji im je bio potreban za skladitenje sirovina. Tu se  prvenstveno misli na kompaniju Toyota koja je preuzela jednu od glavnih uloga u razvoju JIT-a, a ostale kompanije su to na neki nain kopirale. Japanski industrijalci su prouavali amerike  proizvodne metode. Tu se prvenstveno misli na prouavanje Fordove prakse i statistike kontrole kvalitete proizvoda. Japanci su prepoznali uspenost u toj amerikoj praksi, ali su uvideli i jedan detalj na koji Amerikanci nisu obraali panju ± ljude. Oni su shvatili da ljudi ne predstavljaju samo fiziku snagu koja obavlja poslove koje im zadaju nadreeni, ve kreativne pojedince koji su najkompetentniji da daju neki predlog kako poboljati radni proces. Poto se u Toyoti to najvie primenjivalo, esto se za JIT kae da je to «Toyota production system» (TPS). Oni su razvili i posebne koncepte u proizvodnji, kao to su Kaizen i Kanban. Tokom devedesetih godina   prolog veka dolazi do preuzimanja tog japanskog modela u svim veim kompanijama irom sveta.

2

http://en.wikipedia.org/wiki/Just-in-time_(business)

3

FILOZOFIJA JIT I LEAN MILJENJA U

LOGISTIK OJ MREI   Neke od osnova Just In Time proizvodnje su poveanje kvaliteta proizvoda, poveanje

  produktivnosti, smanjenje zaliha na najmanji mogui nivo, ukidanje skladita te smanjenje trokova i karta (loih proizvoda). JIT se temelji

na pripremi sirovina, materijala i

  poluproizvoda za proizvodnju tek onda kad za njima postoji potreba na tritu, tj. nabavlja se samo onoliko koliko je potrebno za proizvodnju, a proizvodi se onoliko koliko se trai na tritu. To se postie umreavanjem (povezivanjem) dobavljaa, proizvoaa i kupaca to omoguuje kontinuiranost proizvodnog procesa bez ekanja na dobavljae ili kupce. Zbog tih karakteristika JIT jo moemo nazvati: -

Proizvodnja bez zaliha

-  Nulte zalihe -

Toyota sistem

-

Japanska proizvodnja

-

Ujednaeni tok proizvodnje

JIT bi smo mogli nazvati i filozofijom, tj. Nekom vrstom ponaanja (ovde se misli na «ponaanje organzacije») koje ukljuuje sledee elemente: -

Kvalitet

-

Uee radnika

-

Pouzdani dobavljai

-

Strunost radnika

-

Odravanje opreme

JIT je specifian moda po tome to se uvaava miljenje radnika, tj. omoguuje se svakom lanu organizacije da iznese svoje miljenje kako poboljati neki poslovni proces. To je metoda koja se sve vie primjenjuje u velikim kompanijama (Toyota, Dell Computers), a deluje  pozitivno na psihu radnika, podie im moral, a samim time i njihovu motivisanost za rad. Cilj je stvoriti osjeaj kod svakog radnika da je vaan za organizaciju i da timski rad deluje pozitivno na dobrobit organizacije, ali i svakog lana organizacije.

4

Posebne koncepte u proizvodnji predstavljaju Kaizen i Kanban sistemi, kao i Lean koncept proizvodnje. 1.1.K aizen

Da bi shvatili kako Kaizen funkcionie, mogli bi krenuti od same rei Kaizen. Kaizen je sloenica koja bi u slobodnom prevodu znaila kontinuirano poboljanje. U pravilu, on se odnosi na konstantno poboljavanje proizvoda i usluga, ali i samog poslovnog procesa kao i sredstava za rad. Ciljevi u Kaizenu su identifikovati i eliminisati kart te osigurati kvalitet, sigurnost i trajno  poboljanje. Kaizen se temelji na nekoliko poslovnih pravila: y

y

y

 Ne sme se prihvatati postojee stanje Treba podravati pozitivan pristup, odnosno usmerenost  Ne sme se traiti izgovor i opravdanjr, nego ustrajati na reavanju problema

y

Treba podravati akcije i sprovoditi ideje

y

Treba koristiti svoje znanje u timskom radu Iz ovih poslovnih pravila moemo i videti zato Kaizen znai kontinuirano poboljanje.

Moemo zakljuiti da se to postie tako to stalno postavljamo nove ciljeve kojima onda teimo, a kad ih dostignemo, oni su zapravo samo odskona daska za nove ciljeve3. 1.2.K anban

Kanban je metoda koja je takoer razvijena u Toyoti, a temelji se na stalnom praenju stanja i nabavci materijala koja je regulisana potranjom na tritu. Ta cela metoda inspirisana je sistemom popunjavanja polica koji se koristi u samoposlugama, gde kupci sami biraju robu s   polica. Da bi taj sistem funkcionisao, mora se voditi rauna o tome da police budu stalno   popunjene. Roba koja se potroi, ili e biti uskoro potroena, mora se naruiti kako bi bila na vreme dostavljena. Kanban zapravo u prevodu znai kartica, a tako se i ta metoda realizuje. Kartice ispunjavaju radnici i na njima upisuju podatke o materijalu ili poluproizvodu koji im je  potreban u proizvodnji (ifra proizvoda, naziv, jedinica pakovanja, broj komada...). Takve kartice

3

http://sr.wikipedia.org/wiki/

5

zapravo predstavljaju radne naloge, a svaki radnik prima i zadaje naloge samo za materijale i  poluproizvode koje on koristi4. 1.3.Lean

koncept

Poznat kao lean miljenje, je proiren i na druge funkcionalne jedinice kompanije i to na dizajn, razvoj i logistiku. Primenom ovog pristupa mrea logistike svoje performanse podie na  jedan vii nivo i sve izmene u poslovnim procesima usklauje sa zahtevima potroaa.U osnovi  principi lean miljenja podrazumevaju da se roba proizvodi i isporuuje kupcima tano na vreme i u skladu sa ugovorenom prodajom. Ceo logistiki lanac se koordinira pomou signala koji se dobijaju od potroaa. Koristi se sistem kontrole materijala pod nazivom pull rasporeivanje koji reaguje iskljuivo na zahteve   potroaa. Time je mogue redukovati ili izbei nastajanje zaliha, ije je postojanje kod tradicionalnog push rasporeivanja opravdano proizvodnjom proizvoda onda kada postoje raspoloivi ljudski, materijalni i tehnoloki resursi. Push rasporeivanje ne poveava osetljivost kompanije na signale iz okruenja. Da bi se uspostavio efektivan logistiki lanac i omoguila   primena filozofije JIT i principa lean miljenja neophodno jesagledati njihove kljune faktore: minimalna zakanjenja, minimalne zalihe, minimalne greke, minimalno vreme zastoja i  jednostavnost i vidljivost procesa. Faktori zakanjenja i zaliha su u meusobnoj interakciji, u smislu uzajamnog

 pojaavanja, odnosno promene jednog faktora prouzrokuju promene drugog. Tako e poveano zakanjenje u procesu rezultirati poveanim zalihama koje nastaju da bi se nadoknadilo zakanjenje. Stvaranje zaliha ne pomae podizanju nivoa produktivnosti, ve naprotiv, stvara vee trokove i spreava poveanje efikasnosti procesa. Nastajanje greaka dovodi do zakanjenja. Greke dovode do stvaranja sigurnosnih

zaliha koje dalje mogu prouzrokovati nastajanje problema. Mnoge greke i problemi mogu nastati kao posledica neplaniranih zastoja sredstava za rad. Odravanje zaliha umanjuje kvalitet   proizvoda. U tom smislu JIT filozofija i lean miljenje mogu da doprinesu minimalizaciji greaka, bitnim otkrivanjem problema i njihovih uzroka i pronalaenjem i primenom reenja.

4

http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban

6

Jednostavnost

i vidljivost procesa, kao faktori JIT filozofije i lean principa

 podrazumevaju organizaciju procesa sa logikim redosledom operacija i koji e spojiti sve ljude i svu opremu neophodnu za tok procesa. Jedan od kljunih doprinosa JIT-a logistici je razumevanje pitanja koliko i kada naruiti. Odgovor na pitanje koliko delova proizvesti u datom vremenu daju ekonomski pokazatelji kvantiteta, dok se za pitanje ''kada naruiti'' koristi princip granine vrednosti, odnosno sigurne vrednosti zaliha. Koncepti ekonomskih pokazatelja kvantiteta (eng.- EBQ) i obima narudbine (eng.- EOQ) tee da trokove svedu na minimum, kao i da ostvare osnovni princip JIT ±  reagovanje na zahteve potroaa. Osnovni cilj koncepta lean miljenja je smanjivanje trokova u svim aspektima poslovanja. Lean miljenje predstavlja jednu ciklinu putanju traenja perfekcije. To je

istovremeno i put dodavanja vrednosti proizvodu gledano sa potroakog aspekta. Krajnji   potroa ne treba da plaa trokove nastale u lancu snabdevanja. Postizanje perfekcije, kao vrhunskog principa podrazumeva prethodno uspostavljanje etiri principa u poslovnom procesu i to: 1.

princip pojedinane vrednosti;

2.

princip indentifikovanja toka vrednosti;

3.

princip dizajna toka vrednosti;

4. princip pull rasporeivanja. Princip pojedinane vrednosti definie potroa iz svoje perspektive. eljeni cilj je da

se proizvod uvek nae na ''dohvat ruke''. Prema Poterovom konceptu lanca vrednosti posmatraju se dve grupe aktivnosti. Prva - transformacija sirovina u gotove proizvode, distribucija, marketing i servisiranje, druga - aktivnosti podrke, tj. dizajn, proizvodnja i podrka distribuciji. Sledei korak je identifikovanje toka vrednosti, odnosno svih koraka u poslovnom  procesu kojima se dodaju vrednosti proizvodu. Dizajn toka vrednosti  podrazumeva sagledavanje kljunih faktora JIT-a, tj. smanjivanje

zaliha, zastoja i greaka i poveanja jednostavnosti ividljivosti procesa. Ukoliko se postigne takav nivo poslovanja da snabdevanje, pa time i proizvodnja teku u skladu sa zahtevima  potroaa, ostvaruje se osnovna ideja JIT filozofije- tj . pull rasporeivanje. Samo postepenim poboljanjem svega to se radi i radikalnim smanjivanjem trokova mogue je dostii princip perfekcije kao osnovne ideje lean miljenja. Treba napomenuti da 7

lean miljenje fokusira sedam vrsta trokova: trokovi prekomerne proizvodnje, trokovi zastoja, trokovi transporta, trokovi neprikladne obrade, trokovi nepotrebnih zaliha, trokovi praznih hodova, trokovi greaka. Jedna od primena JIT filozofije i lean miljenja je u posebnoj oblasti koja se naziva logistika brzog reagovanja (eng-QR). Osnovni zadatak logistike je optimizacija tokova u lancu

snabdevanja. Nije re samo o materijalnim tokovima ve i o informacionim i vrednosnim. Logistika brzog reagovanja ide u susret eljama potroaa, isporuujui pravu robu eljene   prave koliine, pravog kvaliteta u pravo vreme, na pravom mestu i po pravoj ceni. Za uspostavljanje i primenu ovog procesa neophodno je obezbediti efektivnu komunikaciju izmeu organizacije i mree snabdevanja, to se svakako postie uvoenjem IT. U tradicionalnim poslovnim sistemima, organizacija procesa se vri po planovima i

  predvianjima to rezultuje nastajanjem zaliha i neusklaenosti proizvodnje i tranje. Primena principa QR dovodi do usklaivanja ovih razlika kao i do smanjenja vremena

razvoja proizvoda i vremena proizvodnje, to dalje omoguava bre usklaivanje sa poslednjim trendovima bez nastajanja prekomernih zaliha5

Primer uspene primene JIT f ilozof ije 1.4.TOYOTA

Za vie od ezdeset godina rada Toyota je zasluila atribut najvee japanske automobilske marke. U sam vrh automobilske industrije probila se zahvaljujui dvema karakteristikama ± kvalitetu proizvoda i irini ponude. Medu svim japanskim markama Toyota je najvanija zbog novih metoda rada i brojnih inovacija koje su obeleile njen prodor u sam vrh autoindustrije. Kompanija se pre svoje automobilske karijere uspeno ustoliila kao proizvoa mainske opreme za fabrike tekstila. Toyota je svoj prvi automobil, model Al koji je nosio ime Toyoda, proizvela 1935. godine. On je bio rezultat vizije i zamisli kompanije Toyoda Spinning & Weaving iz Nagoye (osnovane 1918), Sakiija Tojode. Sakii je svoj prvi izum patentirao jo davne 1891. godine, a na poetku dvadesetog veka na scenu industrijske istorije stupio je vaan 5

http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time_(business)

8

izum mainska preslica koja je imala i automatsko prekidanje rada u sluaju kada bi se u izradi   pree pojavila greka. Ovakav nadzor i kontrola kvaliteta osnovna su karakteristika svih  preduzea koja je isti osniva iz ovoga, prvoosnovanoga, dalje razgranao. Sakii je sina Kiira godine 1929. poslao u Detroit da bi na licu mesta, u Fordovoj fabrici, video pokretnu proizvodnu traku koju je, zajedno sa proizvodnjom automobila - davnanjim snom porodice Tojoda doneo u Japan. Kiirov doprinos poboljanju efikasnosti amerikog primera bio je sistem koji je omoguio da radnici koji su se nalazili pored pokretne trake dobijaju tano onoliko delova koliko im je bilo neophodno, ime je znaajno smanjena potreba za zalihama, a Toyota je time u moderni automobilski renik dodala svoju prvu novinu slogan, just-in-time". Firma Toyota Motor Company osnovana je 1937. godine u mestu Koromo u blizini Nagoje. Ova fabrika i danas radi pod imenom Hona, a Koromooje 1959. Godine postao Toyota-o (o na japanskom znai grad). Preduzee se razvijalo polako, slino i samom automobilizmu u meduratnom i  posleratnom razdoblju u Japanu. Tek su Sakiijevi unuci, na elu sa Eidijem, uspeli da Toyotu  pretvore u neto vie od ni po emu izuzetne automobilske fabriice, iz koje je od osnivanja pa do 1950. godine proseno godinje izlazilo samo po 3.500 vozila (u toku rata - lakih kamiona). Godine 1950. Toyota Motor Co. je ak bila i pred steajem, a 2.146 zaposlenih radnika je dobrovoljno otilo u penziju. Tada je u Japanu poinjalo razdoblje brzog privrednog rasta i obnavljanja drave. Ve sledee godine novoosnovano Toyotino preduzee (Toyota Motor Sales Company, sada Toyota Isusho) ostvarilo je 249 miliona jena dobiti. Godinja proizvodnja belei  brzi rast. Godine 1950. iznosilaje tekneto preko 20.000 automobila, a ve 1960. preko 165.000. Cilj proizvodnja 3.000 automobila meseno dostignut je ve aprila 1958. i odmah zatim povean na 10.000. Takvo poveanje kapaciteta bilo je mogue jedino uz pomo fabrike opreme koja je  bila dovoljno fleksibilna i prilagodljiva da je omoguavala izradu razliitih modela automobila na istim pokretnim trakama. Tada je vanu ulogu poeo da igra Kiirov izum tane dostave komponenata jer su na taj nain bitno smanjeni trokovi koje nameu zalihe. Tada nastaje i Toyotin proizvodni sistem. Kao osnovu sauvana je Fordova pokretna traka proizvodna linija i  podela proizvodnje na kratke, jednostavne radne postupke koji se stalno ponavljaju. Radnicima na pokretnoj traci data je pri tome dodatna, vana odgovornost - sistem samokontrole kvaliteta, koja je svakom radniku dozvoljavao zaustavljanje pokretne trake ukoliko primeti da dolazi do  problema u proizvodnji. Vana uloga u daljem razvoju Toyote i noviteta, koje je ona uvela u svet 9

autoindustrije, pripada Taii Ohnou. Kao mainski inenjer za projektovanje industrijske opreme, on je u drugoj polovini pedesetih godina posetio Sjedinjene Amerike Drave gde se upoznao sa novostima na podruju konstrukcije opreme. U Japan se vratio sa iskustvom koje je Toyoti omoguilo da celu organizaciju proizvodnje obme naglavake. Industrijsku pokretnu traku organizovao je na nain slian onome kako su u Sjedinjenim Dravama organizovani supermarketi. injenica da supermarket obezbeduju kupovinu upravo one koliine i vrste  proizvoda koja im je potrebna, a da se pri tome popunjavanje zaliha na policama vri paralelno sa kupovinom, pre nego to se one potroe, uinila mu se toliko vanom i inspirativnom da je  pokuao da je uvede u proizvodnju na pokretnoj traci i industrijsku proizvodnju uopte. Kasnije   je iz toga u Toyotinim fabrikama nastao vuni system proizvodnje po principujustintime ²  kanban, nazvan po japanskoj rei koja oznaava njegov osnovni element. Toyotina industrijska reenja uskoro su poela da se primenjuju ne samo u Japanu, nego i drugde u svetu. Uporedo sa razvojem automobilizma uopte, u toku ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka, kompanija se razvijala velikom brzinom i uspeno se ustanovila kao izvoznik. Kompanija Toyota dobila je svoj naziv 28. avgusta 1937. prilikom osnivanja Toyota Motor Company. Jula 1936. raspisan je konkurs za zatitni znak i ime firme, na koji je pristiglo vie od 20.000 predloga. Pobedniki znak bio je sastavljen od znakova katakane (vrste japanskog  pisma), izmenjen tako da odaje utisak brzine. Sam logo Toyoda postao je Toyota, a razlog je bio estetske prirode. Vaan je bio i nain pisanja: za japansko pisanje logoa bilo je potrebno osam   poteza etkicom. Osam je u Japanu srean broj koji najavljuje blagostanje, a ime je i zvualo lepe. Toyota danas u okolini svoje centrale u istonim predgraima Nagoje ima ak 12 fabrika samo dve njene fabrike nalaze se u drugim krajevima Japana. U Toyota-o je i centrala   preduzea i sedite za proizvodnju vanih slubi od razvoja i projektovanja do dizajnerskog odeljenja. Podrunica sa slubom prodaje (zajedno sa marketinkim i izvoznim sektorom) nalazi se u Tokiju, gde je i drugi dizajnerski studio. U Japanu se nalaze i dve probne staze, dva luka kompleksa u okolini Nagoje i ceo niz drugih preduzea i odeljenja, vanih za funkcionisanje kompanije. Proizvodi koje koristi veliki broj ljudi irom sveta i koji nose Toyotin zatitni znak   poznati su potome to su ljudi njima zadovoljni. Za to postoji vie razloga, a jedan od najvanijih  je pouzdanost i opti kvalitet njenih automobila, koji je omoguen sistemom proizvodnje. Ovaj sistem svoje priznanje nije dobio samo kod zadovoljnih kupaca, ve i kod svih konkurenata, 10

drugih proizvodaa automobila. U njemu se insistira na efikasnosti i velikoj brzini   prilagodljivosti na uslove trita. Dva vana stuba Toyotinog proizvodnog sistema su   pravovremena nabavka (jnst-in-time) i autonomacija. Just-in-time, odnosno kontinuirana nabavka, proces je u kome se na svim mestima u sistemu proizvodnje automobila na zalihama nalazi tano onoliko delova koliko je potrebno za tekuu proizvodnju, dok se nabavka dodatnih koliina delova vri ,,u hodu", odnosno kontinuirano, shodno potrebama. Autonomacija je, s druge strane, izraz koji oznaava automatizovane radne procese uporedo sa kontrolom kvaliteta. Ljudski nadzor potreban je samo kada se ustanovi greka u proizvodnji. Tada se maina zaustavlja i ne pokree se sve dok se ne otkloni uzrok greke. Toyotin sistem za proizvodnju je u terminologiju autoindustrije uveo i neke druge pojmove, kao na primer: Kaniban sistem, koji na  jednostavan nain nadgleda i upravlja celim procesom nabavke just-in-time. Pritom, informacije idu od krajnje instance - od pokretne trake za proizvodnje ka dobavljaima. Informacije se   prenose pomou kodnog sistema i slova i brojeva na karticama, a svi zaposleni sve vreme obavetevaju o tome koliko im je delova potebno iz nabavke. Didoka u osnovi re je o pojmu slinom autonomaciji koji omoguava veu odgovomost zaposlenih. Didoka obezbeduje samoregulaciju industrijskog procesa. Osnova ovog sistemaje ue koje visi iznadpokretne trake i omoguava svakom zaposlenom da je u svakom trenutku zaustavi ukoliko ustanovi da je dolo do greke u proizvodnji. Andon ² informaciona tabla koja pomou upaljenih ili ugaenih lampica sa brojevima i slovima prikazuje tok procesa proizvodnje. Na njoj je sve vrlo informativno i pregledno prikazano i mogue je odmah ustanoviti gde dolazi do tekoa u  proizvodnom procesu. Kaizen - Vaan deo sistema za proizvodnju su stalna poboljanja radnog   procesa. Zaposleni i dobavljai redovno se sastaju i razgovaraju o poboljanju kvaliteta i smanjenju trokova. Zaposleni u pogonima potaknuti su i ohrabreni da iznose nove zamisli i   predloge u vezi sa poboljanjem mainske opreme i alata sa kojima rade. U Toyoti su   pojedinana poboljanja, vezana za smanjenje trokova, veu produktivnost, sigurnije i istije radno okruenje, poznata pod nazivom kaizen. Predlagai poboljanja redovno dobijaju nagrade, a najvanija poboljanja nagraduju se novanim nagradama i do 100.000 jena. Kada je automobil nov, vlasnik sa njime skoro da nema problema. Ali, tokom godina korienja stvari mogu da se promene. To, meutim, ne vai za Toyotine automobile. Oni se odlikuju pouzdanou i izdrljivou, a to je mogue ustanoviti po tome koliko esto vozaa ostave na cedilu. Po raspoloivim statistikim podacima, kao npr. onima koje daje nemako 11

automoto drutvo ADAC koje na putevima Nemake pomae vozaima, svi Toyotini modeli se,   po pravilu, nalaze na samom vrhu u pogledu pouzdanosti, to znai da stvaraju najmanje   problema, odnosno imaju najmanji procenat kvarova zbog kojih nije mogue dalje nastaviti vonju6. 5. JIT

I LEAN MILJENJE U EPOSLOV  ANJU

Tradicionalni potroai danas vie nisu zadovoljni pristupom na tritu da ''jedna veliina odgovara svima''. Oni trae proizvode i usluge od dinsa do informacije - da budu skrojeni prema individualnim ukusima. Ali i vie od toga. Trae da se ukljue u odluivanje o dizajnu proizvoda i to vie nije rezervisano samo za proizvoae. Komunikacione tehnologije danas podravaju taj   princip poslovanja omoguavajui trenutni pristup velikom broju informacija bilo gde u elektronskom globalnom selu. Centar informacija sve vie usmerava kupac pa se iz tog razloga  poslovne vetine i mogu i moraju menjati. Naravno, osnovne vetine u profesijama ± strukturama ne mogu nestati ili izgubiti na vanosti. One ostaju zadate lliderima da stvore novi kontekst tj. da vetine prenesu u nove okolnosti. Zbog toga, danas, primena E-poslovanja u poslovnim organizacijama i dalje aktualizira tri navigaciona pitanja Petera Druckera : ''Koji je na posao?; Ko je na kupac?; ta ceni na kupac?'' Moda je najbolji odgovor na ova tri pitanja sadran u sledeoj reenici: ''Proces prodaje se transformie u stvaranje, prodaju i odravanje odnosa sa individualnim potroaima.'' To stvara novi poslovni fenomen, tj. potroa ili kupac postaje konkurencija. Logistika brzog reagovanja dramatino dobija na vanosti. Poto potroa pomae u odluivanju to pomera tradicionalni u novi odnos proizvoa -potroa koji je mnogo kompleksniji. Iz tog razloga principi lean miljenja u elektronskom poslovanju pomau da se lake, bre, konzistentnije i pouzdanije savladaju individualna i organizaciona tromost, kulturna izolacija i neiskustvo u upotrebi novih alata u kreiranju novog proizvoda i usluge. E-poslovanje ukljuuje poslovno komuniciranje, kupoprodajne transakcije, transfer 

novca, tj. poslovanje izmeu organizacije i njenih poslovnih klijenata (firma-sa-firmom ili B2B) i organizacije sa potroaima (firma-sa-potroaem ili B2C) primenom elektronskih mrea raunarskih sistema. Ono se implementira u sve interkompanijske i intrakompanijske funkcije (tj. 6

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way

12

marketing, finansije, proizvodnju, prodaju, ugovaranja, rezervne delove, servisne usluge) koje unapreuje poslovanje koristei informaciono - komunikacione tehnologije (e-mail, WWW, EDI, LITS,...). Ovakav vid poslovanja omoguava organizacijama da na efektivniji i efikasniji nain dou do svojih klijenata i proire vidljivost tranje du celih lanaca snabdevanja. Funkcionisanje E-poslovanja je nezamislivo bez primene interneta, intraneta i ekstraneta. Proiruje se polje kreativnosti to otvara kompanijama nove mogunosti za efektivniju i efikasniju saradnju sa svojim klijentima. Primene E-poslovanja grupiu se u kategorije komunikacije i saradnje u intra i ekstra E-poslovanja poslovnih sistema. Intra saradnja i komunikacija omoguavaju razmenu informacija i podataka izmeu zaposlenih u organizaciji a ekstra E-poslovanje omoguava kupovinu proizvoda putem Interneta. Internet daje mogunost organizacijama da formiraju strateke poslovne alijanse sa svojim klijentima ali i sa svojim konkurentima. Ova globalna mrea omoguava brzo formiranje globalnih alijansi poslovnih  partnera, korienje trinih mogunosti i povezivanje njihove snage i sposobnosti u jedinstvenu mreu poslovnih resursa. Poslovna vrednost E-poslovanja se prevashodno ogleda u privlaenju novih potroaa inovativnim marketingom i zadravanju postojeih potroaa poboljanjem usluga. Rastui trend u poslovanju predstavljaju informacioni portali firme (eng. EIP). To je interfejs zasnovan na integraciji intraneta i drugih tehnologija koje otvaraju mogunost intranet i pojedinim ekstranet korisnicima da pristupe unutranjim i spoljanjim poslovnim aplikacijama i uslugama firme. Na ovaj nain se omoguava specifinije i selektivnije dolaenje do eljenih informacija, laki  pristup kljunim Web sajtovima, kao i bri prenos vesti bez dueg ''surfovanja'' internetom. Sa aspekta potroaa E-poslovanjem se tedi vreme, novac i poveava udobnost. Dakle, filozofija JIT i lean miljenja podstiu taan, pravovremen i "bogat" protok informacija u organizacijama i izmeu organizacija to im omoguava da planiraju i realizuju sve svoje procese just in time, a potroaima da njihove proizvode dobiju tano na vreme u i skladu sa svojim eljama.

13

6.

ZAKLJUAK 

Primena IT u savremenim uslovima poslovanja sa konstantnim promenama u globalnom okruenju je dobila vodee mesto u poveanju efektivnosti i efikasnosti rada organizacija. Primena tehnologija E-poslovanja bitno utie na poveanje utede sopstvenih resursa, organizacija i potroaa. Prevashodno se misli na utedu vremena i energije pojedinaca, kao i organizacionih sistema. Sve vie se otvaraju mogunosti poslovanja bez granica, uspostavljanja kontakta sa celim svetom i pristupa razliitim tritima i grupama potroaa. Omoguava se just in time razmena informacija i podataka to poveava efektivnost logistikih procesa i usluga. JIT

filozofija i E-poslovanje su usko povezani, tj. E-poslovanje podrava JIT sisteme

obezbeujui brz protok informacija, podataka i ''signala'' od strane potroaa. Filozofija JIT

nema iskljuivu primenu samo na proces proizvodnje, ve se kao "lean miljenje"

implementira i u sve druge vrste procesa, a time i u E-poslovanje. Klikom na samo jedan taster  moe se istog trenutka, odnosno  just in time, doi do eljenih informacija, ali i roba i usluga. E  poslovanje koristi potroaima, zadovoljavajui njihove najspecifinije zahteve i elje. Ono "otvara vrata" novoj poslovnoj paradigmi - zadovoljiti potrebe potroaa. Pravovremeno zadovoljavanje potreba, odnosno skraivanjem "lead time" (ili vremena od momenta   porudbine do isporuke), ima za posledicu zadovoljne potroae i zadovoljne organizacije u ostvarenju konanih ciljeva. Isporuiti proizvod ''tano na vreme'' bez primene IT, odnosno E poslovanja bi billo gotovo nemogue.

14

7.

LITERATURA 1. http://en.wikipedia.org/ 2. Stankovi R. (2009): Proizvodni i usluni menadment, Visoka poslovna kola strukovnih studija aak  3. Banjanin, M. (2002): Marketing logistika, ''Megatrend'' - univerzitet primenjenih nauka, Beograd

15