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July 21, 2017 | Author: Ray Caleb Pérez De La Sota | Category: Accounting, Pharmacist, Quality (Business), Pharmaceutical Industry, Exports
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CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES Nº 1: BOLSAS S.R.L.1 - 1º parte Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en plaza; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas. La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martín Rivero para la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales. Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Del Directorio dependen: 9 El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares. 9 Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa. 9 La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales. Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman 1

Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2005

ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”. Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros. - Si- contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente. - En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. - Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la sensación que antes no trabajaba tanto y ganaba más. - Es así... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores.. No podemos seguir así... Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de empresas... SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L. 2. EXPLICAR las causas más frecuentes para el rediseño de la estructura organizacional. 3. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los aspectos estructurales. 6. ANALIZAR críticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores BIBLIOGRAFÍA: - Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990 - Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990 - Garbarino, D y Pintos, G: Análisis de estructuras organizativas. CECEA, 2004. - Apuntes de clase

Nº 2: BOLSAS S.R.L2 - 2º parte Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente aprobó las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente: Del Directorio dependen: 9 El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones: Fabricación, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depósito y Expedición. 9 Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones: Ventas Montevideo y Ventas Interior. 9 Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal. A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que existen “pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar” y de los vendedores que afirman que “lo que envía la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa”. Ante este tipo de problemas, se relevó el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el siguiente: 1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja por cada pedido el nombre del cliente, su dirección, la descripción de la mercadería solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios. 2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de Comercialización, quien elabora las respectivas facturas en 3 vías. La primera la envía al Sector Depósito y Expedición, la segunda a la Sección Contabilidad y la tercera la archiva por orden numérico. Luego de realizadas las facturas, destruye las hojas entregadas por los vendedores. 3. El auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con la primer vía de la factura, actualiza la ficha de stock de cada artículo a medida que los va incluyendo en el pedido que está preparando. Las fichas de stock son de cartulina, por lo cual la actualización se hace manualmente 4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la Sección Fábrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el pedido parcialmente preparado en la estantería dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta. 5. Si el pedido está completo, lo coloca, junto a la primer vía de la factura, en la estantería de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo y entregarlo al cliente. 6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto con la primer vía de la factura en el domicilio del cliente. 7. El auxiliar de la Sección Contabilidad, con la segunda vía de la factura, que recibe del auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la ingresa en el sistema 2

Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2005

contable informatizado, que automáticamente actualiza la cuenta corriente del cliente. 8. Archiva la factura por orden numérico. 9. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las facturas del mes a cobrar y lo envía a la Sección Finanzas. 10. El auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos en original y copia (original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la Sección Finanzas. Archiva el listado por fecha. 11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos vías, donde detallan número de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que cancela y medios de pago (efectivo o cheques). 12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Sección Finanzas la segunda vía de los recibos cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el original de la Planilla de Cobranza. 13. El auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla y envía los recibos a la Sección Contaduría. 14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del cobrador. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR el procedimiento de “Ventas y Cobranzas” y EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo. 2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento 3) DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los pedidos de los clientes. EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales que debe contemplar. 4) DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la empresa, con dos finalidades: a) que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrónica y b) capturar nuevos clientes. BIBLIOGRAFÍA: - Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA, 1991. - Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrés: Soportes de información: los formularios hoy. Oficina de Apuntes. CECEA, 2002. - Apuntes de clase.

Nº 3: PAPELITOS S.A. 3 Papelitos S.A. se encuentra situada en el Departamento de Canelones, en la ciudad de Pando. Fabrica pañales de 3 categorías (amarillos, rojos y azules) cada uno tiene un agregado que los hace de mejor calidad y con mayor absorción y por lo tanto duración; a su vez cada categoría se fabrica en 4 tamaños. Juan Antonio es el principal accionista y Gerente General. Papelitos S.A. cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de Administración y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Producción está ubicada en Pando. Del Gerente Comercial depende un Jefe de Ventas y de éste un grupo de 12 vendedores. La recesión del año 2002, golpeó fuertemente a la empresa. Juan Antonio recuerda con nostalgia el período anterior a la crisis en donde la estrategia comercial de Papelitos S.A. estaba orientada básicamente a farmacias y a supermercados y tenía unos 40 clientes. A comienzos de la recesión, Papelitos S.A. tuvo que cambiar su estrategia para continuar sobreviviendo y, por ello, Juan Antonio decidió que ningún posible cliente, por más chico que pareciera, podía dejar de ser visitado. Se implementó con celeridad esta estrategia y, si bien no logró que las ventas ascendieran a niveles del pasado, permitió que esta etapa difícil pudiera sobrellevarse. Con el cambio, la cantidad de clientes pasó de 40 a más de 150, el 80% de los cuales son pequeños almacenes de barrio y estaciones de servicios. En consecuencia, el número de operaciones de venta a procesar se incrementó exponencialmente. A su vez, la mayor parte de estos pequeños clientes están radicados en Montevideo. Este cambio fundamental de estrategia no fue acompañado por una adecuación en los procesos administrativos. La Encargada de Facturación, la Sra. Marta se ve con un volumen de trabajo casi imposible de llevar adelante y con permanentes ataques de stress. Suele quejarse diciendo “Antes emitía solo 6 facturas por día y ahora son más de 30 y el tiempo no da!”. Comenzaron a aparecer cada vez más errores en las facturas emitidas, lo cual generaba quejas en los clientes y un mayor número de notas de crédito a generar. El jefe de Ventas solicitó la contratación de otro auxiliar que ayudara a Marta, lo cual recibió la negativa del Gerente General, quien le dijo “No más gastos!”. Martín, auxiliar contable de la empresa que estudia en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración y acaba de aprobar Organización y Métodos, propuso rediseñar el actual procedimiento de Facturación. Para ello relevó el procedimiento actual de facturación y entrega a clientes de Montevideo y realizó las siguientes anotaciones: 1. El vendedor visita al cliente y completa el formulario “Pedido de Cliente” en triplicado con los siguientes datos: fecha, hora, número de cliente, nombre de cliente, código de producto, descripción del producto, cantidad solicitada, 3

2ª Revisión OyS II del 2006.

precio, fecha de entrega, firma del vendedor, firma del cliente, plazo de pago y descuento otorgado. El descuento se otorga a criterio del vendedor. 2. Cada vendedor cuando pasa por la empresa, le entrega la vía original del formulario a Marta quien la archiva en la carpeta del cliente. La segunda vía la entrega al Auxiliar de Cobranzas quien la utiliza para llamar al cliente y reclamar el pago en el día de cobro previsto. La tercera vía la entrega en Contaduría para su registración. De acuerdo a las estimaciones de Marta, el archivo le insume unos 35 minutos al día. 3. Todos los días, por la mañana, Marta revisa una a una las carpetas de los clientes y retira los formularios que corresponden a ventas a facturar y entregar al día siguiente. Esta tarea le insume aproximadamente toda la mañana pues debe revisar una a una las carpetas y con mucho cuidado de forma de evitar lo que a menudo le ocurre: que un formulario “Pedido del cliente” quede traspapelado en la carpeta y no se le entrega al cliente la mercadería. Esta tarea estima le lleva dos horas. 4. Una vez que Marta tiene todos los formularios de “Pedido del cliente” en su poder, completa una planilla electrónica con todos los datos incluidos en los mismos, la imprime y a las 13hs. comienza a imputar los datos en el sistema informático de facturación que el Ing. Alejandro Domínguez ha elaborado a medida para la empresa. Demora aproximadamente unos 3 minutos por cada formulario para efectuar la imputación en el sistema. De acuerdo al volumen promedio de trabajo, esta tarea le lleva unas dos horas. 5. En el Sistema de Facturación, para efectuar la imputación, ingresa el código de cliente, el código de mercadería, la cantidad de cada artículo, el precio y el plazo. Dedica a esta tarea dos horas diarias. 6. Una vez finalizado el ingreso, envía un e-mail al Depósito situado en la ciudad de Pando, detallando todos los pedidos a entregar a los clientes al día siguiente. Le insume unos cinco minutos. 7. Imprime las facturas en original y duplicado. Ensobra las originales y archiva el duplicado cronológicamente en un bibliorato. Esta tarea es muy trabajosa e insume unas tres horas al día. 8. El cadete envía los sobres por correo a los clientes al día siguiente. 9. En el Depósito de la ciudad de Pando, cada día los auxiliares están más furiosos porque reciben el e-mail cada vez más avanzada la tarde y ello implica que estén hasta altas horas de la madrugada armando los pedidos a los clientes, con los consecuentes errores en el armado de los mismos que dicha situación genera. 10. En muchas oportunidades en Pando no se dispone del stock de mercadería solicitado por Montevideo. En esos casos, se anota en un cuaderno de “Entregas pendientes” el faltante. 11. Semanalmente, el Jefe del Depósito revisa el cuaderno de “Entregas Pendientes” y prepara los pedidos faltantes. Una vez preparado el pedido, tacha la anotación realizada en el cuaderno. 12. Como el armado de los pedidos se termina muy tarde, no hay tiempo para controlar los mismos. 13. Al día siguiente, por la mañana sale el camión de Pando cargado con la mercadería para entregar a los clientes. Además de su participación en el proceso de facturación, Marta atiende el teléfono, redacta notas y comunicados, revisa el correo electrónico de la empresa y realiza otras tareas menores que le insumen en promedio una hora por día.

Asimismo, Martín elaboró a pedido del Gerente Comercial el plano de distribución espacial para las oficinas de Montevideo, debido a las constantes quejas que han presentado los vendedores sobre la dificultad de llegar a la oficina de facturación. (Ver Anexo II) SE SOLICITA:

1. ANALIZAR críticamente el procedimiento actual de facturación y entrega a clientes de Montevideo y EXPLICAR las fallas que detecte en el mismo. 2. DISEÑAR el formulario “Lista de Tareas”. COMPLETAR el mismo para la Encargada de Facturación utilizando los datos de la letra. En función del mismo: ¾ EXPRESAR cuál sería la técnica principal que estaría empleando en este caso. ¾ FORMULAR observaciones sobre el mismo. ¾ ANALIZAR el vínculo con el análisis de procedimientos. 3. ANALIZAR el plano de distribución espacial presentado por Martín (Anexo II), la asignación de lugares a cada unidad; DETECTAR puntos críticos del itinerario, en caso que existan. 4. DISEÑAR un nuevo plano de distribución espacial que permita sortear los puntos críticos hallados anteriormente en el plano que se adjunta. 5. EXPLICAR cuáles serían para Papelitos S.A. las ventajas de utilizar el sistema de información computarizado en el área de facturación y entrega a clientes. 6. FORMULAR 5 recomendaciones generales sobre el procedimiento de facturación y entrega a clientes de Montevideo de forma tal que permita sortear las principales fallas detectadas en 1 y 2. BIBLIOGRAFÍA:

- Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de los procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA, 1991. - Gerpe, Sara y Gamboggil, Andrés: Soportes de información: los formularios hoy. Oficina de Apuntes CECEA, 2002. - Palarmachuk, Alicia: Cuadro de distribución del trabajo. Oficina de Apuntes CECEA,1991. - Messina, María: Los sistemas de información computarizados. Oficina de Apuntes CECEA, 2005. - Palarmachuk, Alicia: Disposición de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA. Segunda Edición, 2007 - Apuntes de clase.

Nº 4: POSEIDÓN S.A.4 POSEIDÓN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricación y venta de artículos de plástico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus clientes principales son fábricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosméticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran envases para sus productos También fabrica otros productos de plástico: tapas para calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales. El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea, el molde) en una máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico), con lo cual se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depósito ubicado junto a la planta de producción. La empresa dispone de cuatro máquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36 personas. El Directorio de Poseidón S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas. De la Gerencia de Producción, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen: ¾ Departamento Envases, a cargo de la fabricación de envases, integrado por su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios, ¾ Departamento Plásticos, a cargo de la fabricación de los demás productos plásticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios, ¾ Sección Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya función es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y ¾ Dos auxiliares de depósito. De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen: ¾ Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que éstos formulan. Los vendedores están altamente capacitados y conocen bien su tarea. ¾ Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión de la empresa y repartir las mercaderías producidas. ¾ Sección Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya función es realizar todas las compras de la empresa. Del Directorio depende también la Sección Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realización de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidación de sueldos, los pagos, los trámites bancarios, el mantenimiento de las cuatro máquinas, pequeñas reparaciones en el camión de la empresa y reparaciones menores en el local. La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a través de un contador externo, el Cr. Hefesto.

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Caso utilizado en la Primera Revisión de 2004

Hasta el año 2002, la empresa daba ganancia. La crisis económica de ese año puso de manifiesto algunos problemas: no se disponía de información respecto a los costos de producción, se otorgaba crédito a clientes sin analizar su capacidad de pago. Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante contrato de suministro de envases con una fábrica de dulce de leche, que comenzó a exportar. Gracias a este importante negocio, la empresa logró enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Dada la importancia que adquirió la fabricación de envases de plástico, se decidió, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Producción, para garantizar una adecuada atención al cliente. Hera S.A, la fábrica exportadora de dulce de leche, continúa siendo el principal cliente de la empresa. En febrero de este año, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A. Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente, a pesar que la demora en la entrega de envases motivó una demora en su exportación. En una agitada reunión de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se había demorado porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plásticos, había ocupado la maquinaria en la fabricación de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock, en previsión de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de garrafas en marzo. Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración de precintos, ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. “A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola máquina. Si no, en el proceso de inyección de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las máquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan”. Silvia manifestó que no conocía los costos. “Nosotros tenemos idea de cuánta materia prima lleva, de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Pero ese no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administración”. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 años, cuando solamente éramos 10 personas en la empresa, a pesar que el volumen de ventas se multiplicó por diez.” A su vez, Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas justo cuando se debía cumplir un pedido tan importante”. Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de materias primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones según los pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos días seguidos, con la consiguiente pérdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadería dos veces. “Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar.

Yo tendría que estar siempre enterado de las órdenes que les da el Jefe de Compras. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!” Todos recordaron que el Cr. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de capacitación técnica de Juana y las dificultades con el sistema de computación, cuya tecnología era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les dijo que debían iniciar un proceso de mejoramiento administrativo. “Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información, muy malo, pero lo más grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa. “ El Cr. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a través de un cuestionario que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la información presentó un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribución del trabajo e inició la implementación de sus recomendaciones. El cuestionario que elaboró es el siguiente: CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? ¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN? ¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidón S.A. 2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los aspectos estructurales. 5. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso. 6. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y EXPLICAR cual o cuáles son las que influyen en la situación que atraviesa actualmente la empresa Poseidón S. A.

Opcionales 7. EXPLICAR las características de “la empresa recreada” 8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de la distribución del trabajo. 9. EXPRESAR el concepto de ámbito de control y ANALIZAR los factores que inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidón S.A. 10. EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de Calidad Total y un proceso de Reingeniería

Nº 5: MÉDICA S.A.5 Antecedentes. La empresa MÉDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en 1975 con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de mayor consumo en el medio, a través de la entrega de productos de alta calidad y bajo costo. La producción está compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y suspensiones de uso oral. -Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad de los ingredientes de la producción y los nacionales, a quienes se adquieren los envases y material de empaque -Debido al éxito en el mercado local se decidió, en el año 1986, intentar la exportación a los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40% de la producción, siendo la meta futura mejorar la productividad. -Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo, técnico y operarios, pudiéndose contratar zafralmente hasta 15 jornaleros para la línea de envasado. -La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damián, de la cual dependen las Gerencias de Producción, Comercialización y Administración. De la Gerencia de Producción, a cargo de Martín, dependen los departamentos de Fabricación y Envasado; de la Gerencia de Comercialización, a cargo de María, dependen los departamentos de Ventas, Distribución y Compras; de la Gerencia de Administración, a cargo de Javier, dependen los departamentos de Finanzas, Contaduría, Recursos Humanos e Informática. Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras y 3 Auxiliares de Depósito. -Desde su ingreso a la empresa, Damián ha estado ocupado por conocer los procesos y racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que informen sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar así los tiempos, mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damián realiza reuniones semanales con sus gerentes -el orden del día es entregado con anticipación- dejando constancia de lo tratado en Actas de Reunión. Éstas recogen los temas considerados, los asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberación, con identificación del responsable de éstos últimos y el plazo de resolución. Ricardo, su sobrino, egresado de la Licenciatura en Administración, le ha venido apoyando en estos objetivos. Si bien el tema se venía afianzando, se dieron algunos problemas en la última reunión. Apuntes de la reunión de Damián con María, Javier, Martín y Ricardo. Martín: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damián, pero no he podido coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado el trabajo. Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran resolver los problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en plaza. Varias veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los envases. Con el material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar. Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa y detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha enviado una circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propósito de exigir, en el futuro inmediato, la certificación por ISO 9000. En cuanto a los proveedores locales no se lo que pasa con ellos. María: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas tareas y no tiene personal capacitado. Si bien ahora tiene sólo las compras en plaza, 5

Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2004

también se encarga del depósito y la recepción de los materiales... y tiene muy poco apoyo informático. Yo creo que deberíamos darle ayuda. Damián: Está bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate de ver los problemas para así poder solucionarlos. Con estas pautas, Ricardo elaboró un cuestionario que envió a los Auxiliares de Depósito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la información recibida, desarrolló el siguiente procedimiento de compras locales. Procedimiento de compras locales 1.- Auxiliar de Depósito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de existencias de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha de existencias de alguno de los materiales es insuficiente, comunica telefónicamente al Auxiliar de Compras el material y la cantidad a comprar. 2.- Auxiliar de Compras. Con la información recibida del Auxiliar de Depósito, confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la cantidad a comprar, los últimos tres proveedores por cada material con el detalle del nombre, dirección, teléfono y fecha de la última compra. Para ello accede a la información de la Base de Datos de proveedores de la empresa. 3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotización de precio (SC) para cada proveedor , prenumerada, en original y copia. Envía SC/0 a los proveedores anotados en PCM y archiva SC/1 por número, a la espera de la respuesta. 4.- Auxiliar de Compras: Día a día, cuando recibe las cotizaciones de los proveedores, las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una vez registrados, localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotización recibida y las archiva por proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas, envía PCM al Jefe de Compras. 5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo marca con lápiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras. 6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas. Archiva PCM por fecha. 7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra(OC), en original y 3 copias. Envía: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depósito para la actualización de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administración y OC/3 la archiva por orden numérico junto con la SC/1 correspondiente. 8.- Auxiliar de Depósito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del proveedor. Consulta telefónicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida, ingresa a la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el material recibido. Firma RM/0 y lo envía a Administración. 9.- Auxiliar de Administración: Archiva RM/0 por número a la espera de la Factura del proveedor. SE SOLICITA: 1. 1.1. IDENTIFICAR la técnica y los instrumentos a utilizar para analizar y diseñar los procedimientos de trabajo de MÉDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la metodología

de análisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el objetivo de racionalizar los procedimientos administrativos de MÉDICA S.A. 2.

ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales. EXPLICAR las fallas que detecte. (Numerar cada falla asociándola a los numerales del procedimiento).

3.

FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son más significativas para la racionalización del procedimiento mencionado.

4.

DISEÑAR un formulario de actas de reunión que contemple los atributos funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de trabajo en las reuniones semanales

5.

EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseño de la organización formal de una empresa o institución. Para una correcta explicación deben tenerse en cuenta todos los elementos de la organización formal estudiados en el curso.

6.

6.1 IDENTIFICAR las etapas del método de análisis y diseño de los sistemas de información. 6.2. ANALIZAR los requisitos que debe reunir la información como un recurso clave en la actuación gerencial.

7.

7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental según Kurt Lewin. 7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.

8.

8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicación de un sistema de información (SI) que contemple la aplicación de las nuevas tecnologías de la información (NTI). 8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodología y técnicas de OYS en el diseño de un SI.

9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el análisis de la disposición de oficinas. 9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.

Nº 6: LATUR S.A.6 OPCIÓN Nº 1 1. EXPRESAR qué datos relevaría para analizar la estructura organizativa de Latur S.A. 2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A. 3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto en sus aspectos positivos como negativos. Numere y describa cada uno de los aspectos. Explique claramente en cada caso, porqué es un aspecto positivo o negativo de la estructura organizativa de la empresa. 4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente nueva estructura organizativa de Latur S.A. OPCIÓN Nº 2 1. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas de Latur S.A. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tenía el Gerente de Administración en el momento de la reunión con el Directorio. 2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para eliminar los aspectos negativos descriptos en el punto 2 y poder mejorar el trabajo y los resultados de la unidad de Organización y Sistemas. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo incluyendo solamente las actividades, las tareas y el personal de la unidad, sin incluir los porcentajes de tiempo. OPCIÓN Nº 3 1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A. 2. EXPLICAR los criterios de Departamentalización utilizados a nivel primario y secundario. 3. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tenía el Gerente de Administración en el momento de la reunión con el Directorio. 4. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 5. EXPLICAR y FUNDAMENTAR qué método o métodos de relevamiento de información Ud. utilizaría para analizar la estructura organizativa de Latur S.A. EXPRESAR qué datos relevaría para realizar dicho análisis. Caso de Estudio: Latur S.A. Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la producción y comercialización de productos farmacéuticos y cosméticos. Trabajan en él 100 personas: 30 en actividades de producción, 45 en actividades de ventas y distribución y 25 en las demás actividades de la empresa. El laboratorio comercializa el 70% de su producción en Montevideo e Interior del país y el 30% restante lo exporta.

6

Caso de estudio utilizado en el examen del 9/10/2003

El Directorio está compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y políticas para la conducción de la empresa. El Directorio es apoyado por una unidad de Asesoría Jurídica y por una unidad de Secretaría, integrada por un Jefe y dos Asistentes. Del Directorio dependen la Gerencia de Producción, la Gerencia de Comercialización y la Gerencia de Administración. De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Productos Farmacéuticos; y Productos Cosméticos, y 3 Secciones: Laboratorio de Ensayos; Depósito de Materias Primas y Productos Terminados; y Mantenimiento Técnico. La Gerencia de Producción cuenta con una unidad de Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de características farmacológicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos productos. El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del Departamento Productos Farmacéuticos. De la Gerencia de Administración dependen 2 Departamentos: Contaduría; y Compras, y la Sección Servicios Generales; esta Sección tiene a su cargo la limpieza, la seguridad y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los vehículos que distribuyen los productos vendidos. Del Departamento de Compras dependen 2 Secciones: Importaciones; y Compras Locales. La Sección Importaciones compra las materias primas para la Gerencia de Producción. Del Departamento de Contaduría depende la Sección Caja. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organización y Sistemas. De la Gerencia de Comercialización dependen dos Secciones: Ventas Montevideo; y Ventas Interior. La Sección Ventas Montevideo está integrada por un Jefe y 22 vendedores; la Sección Ventas Interior la integran un Jefe y 16 vendedores. Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres Gerentes integran desde hace mas de un año, un grupo de trabajo que se reúne quincenalmente para coordinar aspectos de sus respectivas áreas y asesorar al Directorio. En la última reunión que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el único tema de la agenda fue el resultado económico y financiero del periodo 2001-2002. La disminución en las utilidades sigue preocupando a todos. En esa reunión, el Gerente de Comercialización expresó “las utilidades siguen cayendo a causa de la disminución en las exportaciones. Al jubilarse el Jefe de la Sección Exportaciones el año anterior, suprimieron la Sección y el personal fue absorbido por la Sección Ventas Montevideo. Mi secretaria, la Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de Ventas Montevideo son los que se vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que pueden”. Para el Gerente de Producción “las utilidades dependen de las ventas y éstas han bajado, básicamente por la atención que le brindamos a los clientes del interior; les vendemos y no les entegamos las mercaderías a tiempo; los vehículos que tenemos no llegan nunca, hay que renovar la flota!...además, estamos comprometiendo la marca y la calidad de nuestros productos; cuando el Departamento de Compras importa las materias primas, sólo se fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos técnicos de la Sección Laboratorio de Ensayos”.

El Gerente de Administración apenas intervino. Sólo manifestó “me preocupa la falta de efectividad de la Unidad de Organización y Sistemas, no están cumpliendo adecuadamente con su función. Aquí tengo las actividades de la Unidad y las tareas del Coordinador y de los analistas ”. De acuerdo al Manual de Organización y Funciones de Latur S.A., la función de la Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalización de los métodos y procedimientos de trabajo, en el diseño de la estructura organizativa y mantener actualizados los manuales administrativos. Las actividades de la Unidad de Organización y Sistemas de acuerdo a lo que preparó el Coordinador son: a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los procedimientos de trabajo b. Realizar e implementar propuestas para la racionalización de la estructura organizativa de la empresa c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d. Estudiar los niveles salariales e. Varias Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Coordinador (Juan Palo) a. Releva procedimientos (20%) b. Analiza procedimientos (10%) c. Redacta informes diversos (20%) d. Evacua consultas telefónicas (20%) e. Realiza tareas administrativas (15%) Analista (Nicolás Caro) a. Diseña nuevos procedimientos (10%) b. Releva procedimientos del área administrativa (10%) c. Participa en reuniones diversas (20%) d. Solicita cotización de computadoras y programas (15%) e. Diseña e implementa cambios en la estructura organizativa (15%) f. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Coordina las actividades entre el área de Producción y Comercialización (10%) Analista (María Jiménez) a. Controla el diseño de nuevos procedimientos (10%) b. Actualiza el Manual de Organización y Funciones (10%) c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%) d. Realiza tareas administrativas (15%) e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)

Nº 7: PILARES S.A.7 La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercialización de diversos artículos para la construcción. Ocupa un gran galpón en las afueras de la ciudad en el cual, mediante el uso de mamparas móviles, ha instalado sus oficinas y el depósito. El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Peña, quien ocupa el cargo de Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General dependen: ¾ el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un Auxiliar de Facturación; ¾ el Departamento de Créditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares; ¾ la Sección Contaduría, integrada por un Contador que ocupa el cargo de Jefe y un Auxiliar; ¾ el Departamento de Depósito, integrado por un Jefe y ocho Operarios. La importante expansión en que se encuentra la empresa desde hace un año, ha determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este sentido, el ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para desplazar las mercaderías y los camiones de los clientes dificulta el trabajo administrativo; el polvo del Depósito deteriora papeles y muebles de oficina y los Vendedores protestan porque “se pasan todo el día caminando entre camiones y autoelevadores en marcha”. Pero lo que más preocupa al Sr. Peña son las continuas quejas de los clientes por las demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las mercaderías solicitadas. Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino Pablo, estudiante de Administración, que lo ayudara a resolver la situación. Pablo relevó el procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de Mercaderías”, diagramó el cursograma que se adjunta y resumió sus pasos de la siguiente forma: Paso 1

Unidad Ventas

2

Créditos

Descripción Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes, completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vías, registrando: nombre del cliente, descripción de la mercadería solicitada, cantidad y precio. Para registrar el precio consultan el Listado de Precios. Una vez por día, los Vendedores entregan la BP/0/1 en forma personal al Jefe de Créditos. El Jefe de Créditos recibe las dos vías de la BP y controla -consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los clientessi éste tiene crédito disponible. Si el cliente tiene crédito disponible, autoriza el pedido firmando la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva personalmente las BP/1 autorizadas y las deposita en la bandeja del Jefe de Depósito. Posteriormente, archiva los originales en la carpeta de “Pedidos Autorizados” por orden cronológico.

7

Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisión de 1999

3 4

Gerencia General Depósito

Si el cliente no tiene crédito disponible, envía la BP/0/1 a la Gerencia General. El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por teléfono a los clientes para comunicarles que el pedido no ha sido autorizado. El Jefe de Depósito va retirando indistintamente de su bandeja las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de Stock si existe stock de los productos solicitados. Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios del Depósito para que preparen los pedidos y, una vez prontos, avisen telefónicamente a los clientes que pueden pasar a retirarlos.

5

6

7

Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depósito avisan telefónicamente a los clientes que el pedido está demorado. Depósito Cuando llega el cliente a retirar la mercadería, ingresa al Depósito donde los Operarios cargan su camión con la mercadería pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la empresa para que el Auxiliar de Facturación le emita la Factura correspondiente. Facturación El Auxiliar de Facturación emite la Factura en forma manual, en tres vías. Entrega el original al cliente, archiva la vía 1 en carpeta de “Facturas Emitidas”, en orden correlativo y envía la vía 2 a Contaduría. Depósito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depósito y se va con su camión y la mercadería.

Asimismo, Pablo relevó la disposición física del local y elaboró el Plano de Planta que se adjunta. Con relación al mismo cabe destacar que tanto las estanterías que se utilizan para almacenar los materiales como la balanza para constatar su peso son movibles y que los ocho Operarios no tienen un lugar fijo. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR la distribución de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada uno de los principios de Disposición de Oficinas vistos en el curso y EXPLICAR las fallas detectadas. 2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribución del espacio físico, de acuerdo al procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de Mercaderías” vigente y FUNDAMENTAR la misma.

PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS PROCEDIMIENTO ACTUAL

VENTAS

CREDITOS

DEPOSITO

GERENCIA GENERAL

BP/1

BP/0/1

BP/0/1

(B)

(A) CTAS. CTES.

PRECIOS

FICHA SOTCK

FACTURACION

BP/1

3 6

EMITE FACTURA comunica a cliente pedido no autorizado

1 2 EN BP/0/1 TODO NO

Créd. disp.?

SI FACTURA

4

SI BOLETA PEDIDO

0

1

BP/0/1

NO

0

Existe stock?

1

2

F/0 a cliente

(A) EN BP/0/1 FIRMA

BP/1

BP/0/1

F/1 Operario avisa a cliente pedido demorado

Operario avisa a cliente pedido pronto

Fact. emit.

F/2 a Contaduría

correlativo

BP/0 Ped. Autor.

cron.

5 Cargado el camión, operario sella BP/1

BP/1

(B)

PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL Ventana ESTANTERIAS

Gte. Gral.

Baño

Jefe Creed. A r m a r i o

Entrada y salida a la oficina

Jefe Vtas.

B a l a n z a

E S T A N T E R I A S

Contador Secretaria

Aux. Créd.

Aux. Cont.

Aux. Créd.

Jefe Depós.

Aux. Fact.

Vendedor

Vendedor

Autoeevador

ESTANTERIAS

Autoelevador

Entrada y salida de camiones

ZONA DE CARGA DE CAMIONES

E S T A N T E R I A S

Nº 8: FOLDER S.A.8 La empresa FOLDER SA produce diversos artículos que comercializa en el país y en el exterior. Su Directorio está integrado por el Sr. Fabián Castro, la Sra Amelia Gómez y el Ing. Martín Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del Directorio, tiene amplios poderes de administración y representa a FOLDER SA. De la Presidencia dependen la Gerencia de Administración y la Gerencia de Ventas. También dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo: Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos comerciales e investigación de mercados por una unidad especializada en Marketing que está integrada por un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo. De la Gerencia de Administración dependen dos Departamentos: Personal y Contaduría y la Sección Depósito y Expedición. El Departamento de Personal tienen a su cargo la selección de personal, el control de horarios y la liquidación y pago de salarios; también coordina las actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas contratadas. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo los registros contables, la facturación, la cobranza, los pagos a proveedores y los trámites ante los bancos y organizaciones públicas. La Gerente de Administración da instrucciones directas al Jefe del Departamento de Compras en los aspectos financieros de su gestión. De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informática. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares Administrativos. Su función es comercializar la producción de la empresa en plaza (Montevideo y Litoral del país) y en el exterior. Del Departamento de Informática dependen tres Secciones: Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Sección Desarrollo tiene a su cargo la programación y desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas y el mantenimiento de la página web de la empresa. La Sección Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolución de problemas informáticos que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad informática y el respaldo de la información. La Sección Costos se ocupa del cálculo de los costos de producción que se efectúa mediante un programa especialmente diseñado a esos efectos. Los Gerentes de Administración y de Ventas junto con el Presidente del directorio se reúnen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestión de la empresa. Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente de Administración, ha solicitado que se contrate más personal para su área. El Presidente entiende que no es necesario. -¡No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. ¡Acá hay que poner más voluntad y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos años estabas agobiada de trabajo y decidimos que el Departamento de Compras dependiera directamente de mí; luego fue el tema de los costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo la gente de informática. ¡Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres más gente! 8

Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2003

En la última reunión, la Gerente de Ventas informó que un Vendedor detectó irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investigó y encontró errores y omisiones en la facturación y registración efectuadas por el Departamento de Contaduría. Luego de la reunión, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el Presidente comentó a Pilar Sierra, Gerente de Ventas: -¡Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la producción, tú tienes las ventas y toda la informática y hacemos las cosas bien. ¡Aurora lo único que sabe es pedir más personal!. Si renuncia, contratamos un Contador. -No voy a defenderla, a mí también me molesta que pase todo el tiempo protestando, expresó Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las exportaciones, hemos consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a otros departamentos del interior del país. Pero junto con las ventas aumentaron los problemas. El Jefe del Departamento de Ventas me explicó que no tiene tiempo para atender a todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas ya que los problemas que le plantean son muy distintos. También el Jefe del Departamento de Informática me informó que le ha perdido la pista al nuevo programa de compras y se están alejando del cronograma previsto. El Jefe de la Sección Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los programadores que dependen de él sin consultarlo. -Yo también veo que hay problemas, agregó el Presidente. Hace días que apenas voy a la Fábrica. Sin embargo, la producción sigue saliendo bien. He hablado mucho con los cuatro Jefes de Sección, en especial de las tareas de supervisión que tienen a su cargo y de los resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para que tomen decisiones y así la gente responde. -Últimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar Sierra. Pasamos los pedidos a depósito y Expedición y son ellos los que demoran las entregas. -¡Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se reúne con la gente de Producción, permite que la gente de Depósito y Expedición reciba los pedidos sin verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qué, demora la distribución al cliente. SE SOLICITA: 1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER SA. 2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA. 3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa. BIBLIOGRAFÍA: - Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA

- Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA - Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas. Oficina de Apuntes. CECEA. - Apuntes de clase

Nº 9: BACO S.A9. – La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y extranjeros. Se trata de una empresa que en los últimos 3 años experimentó un sensible incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo como en el Interior- y cada vez resulta más dificultoso responder a una exigente demanda de los clientes. Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO S.A. se reúnen a estudiar la situación. El Director Julio Miranda indica que, a su criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitación del personal de Administración, área en la cual se producen las mayores dificultades operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodríguez, entiende que debería revisarse toda la organización ya que “los problemas operativos son permanentes y de no corregirse en breve correremos el riesgo de perder mucha clientela”. En particular, se muestran muy preocupados por los permanentes atrasos que se producen en los informes que elabora la Sección Registración del Departamento de Contaduría. En base a lo conversado en la reunión y a las inquietudes planteadas, los Directores deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organización y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribución del trabajo en la Sección Registración. Para estudiar la distribución del trabajo en la Sección Registración del Departamento de Contaduría, la Consultora efectuó el relevamiento de las actividades de dicha Sección, así como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logró conocer que: Las actividades que la Sección Registración tiene a su cargo son: 9 Registrar los comprobantes de ingresos y egresos. 9 Realizar cierres contables mensuales. 9 Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsión Social. 9 Facturar las ventas realizadas. 9 Cobrar las facturas. 9 Realizar arqueos de caja. 9 Efectuar cálculos de costos. 9 Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores. Los cargos, las tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Jefa (Sylvia) 9 Supervisa el personal (30%). 9 Cobra facturas (20%). 9 Calcula costos (25%). 9 Realiza arqueos de caja (25%). 9

El tema Análisis y Diseño de la Distribución del Trabajo, Unidad Temática 13, será estudiado en sus aspectos teóricos y prácticos en el curso teórico los días 13 y 15 de junio de 2007

Auxiliar (Carlos) 9 Registra los comprobantes de ingresos (50%). 9 Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsión Social (20%). 9 Cobra facturas (30%). Auxiliar (Mabel) 9 Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%). 9 Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%). 9 Confecciona facturas (20%). 9 Cobra facturas (25%). 9 Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%). Auxiliar (Susana) 9 Cobra facturas (100%). Auxiliar (Pedro) 9 Supervisa la facturación (50%). 9 Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%). 9 Cobra facturas (20%). SE SOLICITA: 1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Registración del Departamento de Contaduría de BACO S.A. 2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodología estudiada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a su opinión, podrían ser útiles para eliminar las fallas que describió y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la Sección Registración. BIBLIOGRAFÍA: - Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribución de Tareas. Oficina de Apuntes CECEA, 2da Edición, 2007 . - Apuntes de clase.

Nº 10: MOLINO SAN JAVIER El Molino San Javier se encuentra situado en Dolores, Departamento de Soriano, próximo a la zona trigueña más importante del país. Fue fundado por Don José Rodríguez hace ya más de un siglo y hoy se encuentra dirigido por Walter Rodríguez, nieto de Don José Rodríguez, siendo el principal accionista y Gerente General. El Molino elabora distintos tipos de harinas (pasteras, pizzeras, 0, 00, 000) y subproductos como afrechillo y semitín. El Molino cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de Administración y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Producción está ubicada en Dolores. La recesión que ha sufrido nuestro país en los últimos años ha golpeado fuertemente al Molino y en consecuencia, los problemas financieros se han agudizado. Walter Rodríguez siente que ya es hora de establecer un estricto programa de control de gastos y ordenar el manejo y control sobre los fondos. Para ello, ha contratado a una firma de Consultoría para que la misma efectúe una revisión del proceso de manejo de fondos. De este proceso, hasta el momento la firma de Consultoría ha relevado la siguiente información sobre el procedimiento de Pagos a través del Fondo Fijo del Molino: Aspectos particulares del procedimiento ¾ El fondo fijo se custodia en el cajón del escritorio del Auxiliar Administrativo. ¾ El Auxiliar Administrativo es el responsable del fondo fijo, pero en caso que este se encuentre muy atareado, es el Auxiliar Contable quien lo maneja. ¾ El monto del fondo fijo siempre fue de $ 10.000. Sin embargo, el mes pasado, el Auxiliar Administrativo decidió incrementarlo a $ 30.000. Nota: de acuerdo a lo comentado por el Auxiliar Contable durante su entrevista de relevamiento el monto del fondo fijo es de $ 20.000 A través del mismo, se realizan pagos tanto en $ Uruguayos, como en dólares o euros. ¾ En algunas oportunidades se pagan comisiones de los vendedores (el monto es informado por el propio vendedor) a través del fondo fijo, lo que ocasiona que el mismo quede sin fondos rápidamente. ¾ El Auxiliar Administrativo no siempre tiene tiempo para controlar al final del día que la suma del dinero existente en el fondo fijo más el importe de todos los comprobantes sea igual al monto del fondo fijo. Sin embargo, nos aseguró que se realiza arqueos semanales en forma estricta. Realización de pagos por Fondo Fijo ¾ En relación a este punto, el Auxiliar Administrativo nos comentó que no todos los proveedores emiten comprobantes de gastos al efectuar el pago (“Ni al diariero ni al jardinero les pedimos boletas”, comentó).

Solicitud de dinero por parte del personal ¾ Las solicitudes de este tipo, por lo general corresponden a gastos menores e imprevistos que tienen los empleados del molino. El Auxiliar Administrativo deja constancia en un cuaderno de dichas solicitudes. ¾ Al mes siguiente, el empleado solicitante del dinero rinde el gasto, entregando, en caso de tenerlo, el comprobante del gasto al Jefe de Personal.

Reposición del Fondo Fijo ¾ Se solicita la reposición del fondo fijo al Jefe de Personal, cuando ya no queda dinero en el cajón del escritorio. ¾ El Auxiliar Administrativo completa una planilla de rendición adjuntando a la misma la documentación respaldatoria de los gastos incurridos que tenga en su poder. ¾ Remite la planilla de rendición al jefe de Personal quien la firma y la remite al Auxiliar Contable, quien contabiliza los comprobantes. SE SOLICITA: 1. IDENTIFICAR las debilidades en el procedimiento. 2. PROPONER recomendaciones para superar las fallas identificadas en el punto anterior.

Nº 11: DIRECCION GENERAL IMPOSITIVA 10 Inserta en la Administración Central y dependiente del Ministerio de Economía y Finanzas, la Dirección General Impositiva es la Unidad Ejecutora responsable de la administración de los impuestos internos del país. La Dirección General de Impositiva inició en forma reciente un proyecto de modernización cuyo Resumen Ejecutivo se adjunta a continuación: RESUMEN EJECUTIVO El 10 de diciembre de 2003 el Ministerio de Economía y Finanzas y la Dirección General Impositiva (DGI) suscribieron el Convenio de Financiación con la Comunidad Europea para el financiamiento del “Proyecto de Modernización de la DGI” por el que se encaran cambios estructurales, organizativos y en procedimientos y métodos de trabajo para posibilitar el cumplimiento eficaz y eficiente de la misión de la Institución. El beneficiario directo del proyecto es el gobierno de la República Oriental del Uruguay representado por la Dirección General Impositiva. Se identifican, además, como beneficiarios indirectos al Estado, a los contribuyentes, al personal de la organización y a la sociedad en su conjunto. El proyecto tiene un presupuesto total de € 7.501.800 que se financia con un aporte no reembolsable de € 5.500.000 por parte de la Comunidad Europea y de € 2.001.800 por parte de la República Oriental del Uruguay. El objetivo general del proyecto es fortalecer la capacidad institucional del país y fomentar la modernización del Estado gracias a una mayor eficacia y eficiencia del principal organismo recaudador de tributos, la Dirección General Impositiva, que al mismo tiempo determinará una mayor solvencia financiera de la República Oriental del Uruguay. Este proyecto define como prioritarios los siguientes objetivos específicos: I.

Fortalecimiento institucional de la organización a efectos de dotar a la D.G.I. de un adecuado régimen de administración de sus recursos humanos, físicos y financieros y promover en la sociedad la percepción y comprensión del rol de la administración tributaria. II. Introducción de un cambio organizacional a través de un nuevo modelo de gestión que implante procesos de calidad que le permitan el cumplimiento eficaz y eficiente de la misión institucional. III. Establecimiento de una relación de confianza y transparencia entre la D.G.I. y los contribuyentes reforzando la lucha contra el fraude fiscal y facilitando al máximo el cumplimiento voluntario. Resultados esperados A través de la gradual implementación de las medidas comprendidas en el proyecto se espera mejorar la eficiencia de la D.G.I. que aportará un incremento de la recaudación en el corto plazo y sentará las bases para su consolidación en los períodos sucesivos. Asimismo se esperan los siguientes resultados derivados de este proceso de cambio:

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Fuente: www.dgi.gub.uy, Febrero 2005

i.

ii.

iii.

iv.

v.

vi.

vii.

viii.

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x.

La propuesta de un nuevo régimen presupuestario y financiero que le otorgue a la D.G.I. mayores recursos, flexibilidad en su gestión y crecientes fondos destinados a inversiones para enfrentar en forma adecuada las permanentes demandas de nuevas tecnologías. La propuesta de un nuevo régimen de administración de los recursos humanos que, en forma progresiva, permita establecer una nueva política de personal basada en: un sistema de acceso, promoción e incentivos transparente que implique una adecuada carrera administrativa; un nivel retributivo acorde a las exigencias de dedicación plena y régimen riguroso de incompatibilidades y amplios y permanentes planes de capacitación y actualización del personal. La mejora en la situación edilicia y de equipamiento en Montevideo que asigne a la administración tributaria uruguaya una infraestructura acorde con sus requerimientos de funcionalidad y seguridad que favorezca una mejor imagen de la institución en la sociedad y promueva el desarrollo de un buen clima laboral. La mejora de la imagen institucional que, en todos los niveles, refleje una institución de reconocimiento social, con alto nivel técnico y prestadora de servicios de calidad. Un sistema de planificación estratégica implantado a través de objetivos ampliamente difundidos en planes plurianuales, con control de gestión y evaluación de desempeño que considere los resultados obtenidos. Un cambio en los métodos y en los procedimientos de trabajo , producto de una reingeniería de procesos y de su informatización con la incorporación de un sistema integral de gestión. La mejora sustancial del parque de equipos informáticos que en forma inmediata resolverá las carencias de estaciones de trabajo y dará el soporte de comunicaciones y servidores necesario para atender las aplicaciones existentes y las que se desarrollen. Dicha mejora permitirá la extensión del uso de herramientas informáticas a todos los funcionarios del organismo, no solo los de la sede central sino también las dependencias del interior del país, así como fortalecerá el intercambio de información con otros organismos, especialmente seguridad social y aduanas. Los recursos humanos calificados y capacitados en base a un adecuado Plan de Capacitación que procure siempre promover el desarrollo del personal y dotarlo de las habilidades y aptitudes necesarias para un desempeño adecuado en las tareas. El incremento de la eficiencia y eficacia de las actuaciones en la lucha contra el fraude fiscal, equilibrando los controles extensivos e intensivos a los contribuyentes, con el apoyo informático de los sistemas y la explotación de la información proveniente de un modelo completo de datos de relevancia tributaria y la coordinación de su utilización con otros organismos de administración tributaria (seguridad social y aduanas). La mejora continua de la asistencia a los contribuyentes utilizando progresivamente las nuevas tecnologías de Internet para responder sus inquietudes, facilitar la confección y presentación de declaraciones juradas así como permitir racionalizar y modernizar los sistemas de pago y cancelación de obligaciones.”

En el marco de este Proyecto, la DGI lanzó una convocatoria a integrar el registro de funcionarios interesados en participar en la ejecución del proyecto, que se detalla a continuación: “El Director General de Rentas y el Director del Proyecto invitan a los funcionarios a manifestar su interés en participar en la ejecución del Proyecto de Modernización para el fortalecimiento institucional de la organización y la incorporación de un nuevo modelo de gestión. El proyecto se financia con fondos de la Unión Europea, cuenta con la cooperación técnica de la Agencia Estatal de Administración Tributaria de España (AEAT), la asistencia de expertos internacionales en gestión e informatización de las Administraciones Tributarias y requiere de la participación pro-activa de los recursos humanos de la DGI. Esta participación supone un fuerte compromiso con la gestión del cambio organizacional y una excelente oportunidad de desarrollo personal y profesional al integrar equipos de trabajo multidisciplinarios orientados a la concreción de la reingeniería de la D.G.I.. El proyecto se efectuará en fases de acuerdo al cronograma de actividades preestablecido. Estas actividades tendrán una duración variable y requieren de la participación de funcionarios con experiencia en la organización, con conocimientos de los procesos y procedimientos de las distintas áreas de la organización, de un área en particular ó de las herramientas para el diseño y desarrollo de sistemas informáticos. Asimismo las funciones de administración, finanzas y logística del proyecto requerirán de la participación de funcionarios técnicos y administrativos. La incorporación de funcionarios al proyecto se realizará en cada fase a partir de los inscriptos en el Registro que se crea, en función del perfil de los aspirantes y de acuerdo con los requerimientos de cada una de las actividades previstas. En estas condiciones, el período de participación de un funcionario en el proyecto puede variar de acuerdo a las necesidades del proyecto. Los funcionarios que se incorporen al proyecto deberán trabajar en régimen de dedicación exclusiva en las actividades del proyecto, siendo relevados de las funciones que se encuentren desempeñando por el período en que sean afectados al mismo.” SE SOLICITA: 1. EXPLICAR si el proyecto propuesto es compatible con un proceso de mejoramiento administrativo. 2. EXPRESAR que elementos deben considerarse para lograr un cambio organizacional rápido y sustentable.

Nº 12: CAJA DE JUBILACIONES Y PENSIONES BANCARIAS

ANTECEDENTES

En 1999, 2l Directorio de la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias impulsó la realización de una consultoría con la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. con la finalidad de realizar una revisión y presentar propuesta de adecuación de la estructura organizacional de la empresa, la distribución de funciones, evaluación del sistema de información gerencial y la evaluación y redefinición de los procesos administrativos principales de la misma.

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Los objetivos del trabajo fueron establecidos como: ¾ Elaborar un diagnóstico sobre el funcionamiento y organización de la Caja, en todos sus niveles (Consejo Honorario, Gerencias y así sucesivamente, hasta alcanzar los niveles operativos), analizando en particular las decisiones, el sistema de información gerencial y del Consejo Honorario, la estructura organizativa y los procesos administrativos. ¾ Elaborar una propuesta de mejoramiento de la gestión y organización de la Caja, en función de sus objetivos y del resultado del diagnóstico precedente.

ACTIVIDADES PREVISTAS

El equipo de trabajo estableció las siguientes actividades: ¾ El análisis y rediseño de la estructura organizacional de la Caja para evaluar su alineamiento con la estrategia de la organización, corregir posibles duplicaciones y fragmentación de tareas, distribución del personal entre áreas, etc. ¾ El análisis y revisión del sistema de información de la organización detectando necesidades de información no satisfechas y una evaluación de la información generada. ¾ El estudio de 5 procesos-clave vinculados con la misión de la Caja, entre los cuales se encuentran: Administración documental (documentos, recorridos, archivo, soportes), compras, supervisión del sistema financiero, atención al público y recaudación.

RESULTADOS ESPERADOS

A través de la gradual implementación de las medidas comprendidas en el proyecto se espera mejorar la eficiencia de la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias así como también una reducción de sus costos operativos. Asimismo se esperan los siguientes resultados derivados de este proceso de cambio: ¾ Un cambio en los métodos y en los procedimientos de trabajo, producto de una revisión de procesos y de su informatización en el mediano plazo con la incorporación de un sistema integral de gestión. ¾ El incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos, equilibrando el mantener un adecuado control interno con el apoyo informático de los sistemas y la explotación de la información proveniente de un modelo completo de datos. ¾ La mejora continua de los procesos a través del monitoreo periódico de las mejoras implementadas en los procesos del negocio utilizando progresivamente nuevas tecnologías de información. SE SOLICITA: A partir de los antecedentes del llamado a licitación así como también de los objetivos del trabajo, actividades previstas y resultados esperados describir la METODOLOGÍA que emplearía usted para ejecutar con éxito este proyecto.

Nº 13: MADERAS SRL La empresa Maderas SRL., fundada en 1970, se dedica a la fabricación y comercialización de una gran variedad de artículos de madera, desde insumos para la industria de la construcción hasta artesanías y adornos. Desde sus orígenes, su estructura organizativa ha sido la siguiente: ¾ De la Gerencia General, órgano de mayor nivel jerárquico dependen 3 Departamentos: Producción, Comercialización, y Administración. ¾ El Departamento de Producción supervisa las Secciones: Compras, Fábrica, y Mantenimiento. ¾ Del Departamento Comercialización dependen las Secciones: Ventas, Publicidad, y Distribución. ¾ El Departamento Administración tiene a su cargo las Secciones: Contabilidad, Finanzas, y Recursos Humanos. A mediados del año 2002, como consecuencia de la crisis financiera que afectó al país, se presentaron una serie de problemas en varias áreas de la organización simultáneamente, por lo que para su resolución fue necesario convocar a numerosas reuniones de la Gerencia General y los Directores de Departamento. Pasados esos tiempos de tensión y luego de sobrevivir a la crisis, el Gerente General y los Directores Departamentales valoraron como muy positiva la experiencia de intercambio de información y opiniones lograda. Como consecuencia de ello, advirtieron la importancia de integrar todas las áreas de la empresa y se resolvió contratar los servicios de una empresa consultora especialista en racionalización administrativa, a los efectos de recibir asesoramiento en los cambios estructurales necesarios para lograr una mejor coordinación entre las distintas áreas funcionales. Al concluir su trabajo, la empresa consultora aconsejó, entre otras cosas, lo siguiente: ¾ la creación de una Sección Calidad dependiente del Departamento Producción; ¾ la creación del Departamento Investigación y Desarrollo, dependiente de la Gerencia General; ¾ la comunicación fluida y permanente de la Sección Compras con la Sección Finanzas; ¾ en general, que las actividades que necesitan conectarse entre sí, más allá de que dependan de una misma unidad administrativa, puedan comunicarse libremente.; ¾ implementar el comercio electrónico en la modalidad business to consumer. SE SOLICITA: 1. Graficar la estructura organizativa que Maderas SRL tuvo desde sus orígenes, e indicar su tipología. 2. Analizar críticamente los consejos formulados por la empresa consultora. Para cada uno de ellos expresar si se comparte o no, fundamentando la respuesta. 3. Graficar la estructura de red que Maderas SRL adoptaría si aplicara los consejos formulados. 4. Mencionar los beneficios resultantes de la implementación del comercio electrónico, tanto para Maderas SRL, como para los clientes.

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