Jidoka y Heijunka

 

JIDOKA

Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo. Este es el concepto de Jidoka.  jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Lean Manufacturing Manufacturing significa “automatización  con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.  Así, por ejemplo, si si existe una una anormalidad anormalidad durante durante el proceso, proceso, este este se detendrá detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos. LOS CUATRO PASOS Pero Jidoka no funcionaria sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea. Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos: 1. Detectar la anormalidad. 2. Parar. 3. Fijar o corregir la condición anormal. 4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos tres y cuatro, los Cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis, y de una resolución de problemas. El primer paso es detectar la anormalidad. Las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los procesos que intervienen personas. En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los cuales detectan  Anomalías  Anomalía s y automáticamente automáticamente paran paran la máquina máquina durante durante el tiempo tiempo de ocurrencia ocurrencia.. En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andón” que como consecuencia podrían llegar a parar una línea entera de producción. El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difícil de entender es el hecho de parar la línea de producción, ya que se puede caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de una “cuerda andón” en una estación de trabajo toda la producción entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto. En realidad, las líneas de producción se pueden dividir en

 

secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda andón”, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en parada. Evitar el paro de la fábrica

Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare toda la fábrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será inevitable parar la línea de producción. El tercer paso es fijar o corregir la condición anormal para volver al ritmo de  producción. Para volver a este ritmo, usaremos  distintas opciones como pueden  Ser: • Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban. (Sistema de señal por tarjetas). • Poner una unidad en estación de re–trabajo. • Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.   Diagnosticar el problema El último de los cuatro pasos es investigar la causa raíz del problema e   Instalar una contramedida permanente . Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso para, por ejemplo, a través del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz  Del problema. Una vez investigado podemos instalar una solución permanente que haga que este problema no vuelva a suceder. Jidoka ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de producción. Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta técnica se puede  Aplicar de de diferentes diferentes maneras, maneras, en casi casi todos los casos depende de la creatividad creatividad

de personasPor involucradas enelevitar que una pieza defectuosa siga avanzando en las su proceso. ejemplo, en Sector de la automoción, los trabajadores caminan junto a la línea de montaje, esta línea de montaje es móvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su trabajo. Ahora bien, si el operario camina más allá de la distancia establecida, pisará una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parará la línea de montaje .Que el trabajador pise la alfombrilla significa que ha encontrado un problema durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco más en realizar sus tareas. Su tiempo de ciclo ha superado el takt time de la fábrica. Cuando el mecanismo se activa y la línea se detiene, el jefe de sección junto con el trabajador tendrá un tiempo de buffer para solucionar este problema y poner nuevamente la línea en funcionamiento. En este ejemplo se ve como el Jidoka está ligado al takt time de la fábrica, ayudando a mantener los índices de calidad altos y conectar el ritmo del mercado con la producción de la empresa. Lo cual es vital para una empresa Lean.

 

  HEIJUNKA Heijunka significa Heijunka  significa secuenciamiento, alisamiento de la producción. El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea. Es el principio «one piece flow». Además, la práctica de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo. Una buena práctica del secuenciamiento reduce la necesidad de mano de obra del borde de línea.  ¿Por qué la práctica de Heijunka, un principio fundamental del  del Leanmanufacturing, conlleva una inmensa productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las líneas, es necesario maximizar la utilización de los medios (fábricas, superficies y máquinas) utilizándolas mejor para producir más con los medios existentes. Esto se hace pasando de una línea dedicada a un solo producto -por tanto, sensible a las variaciones de ventas- hacia a una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de producción: hay menos variaciones y variabilidad. Ejemplo concreto: una línea mono producto de tipo producción masiva cuya demanda disminuye un 30% experimenta una variación del 30%. Con una variabilidad como ésta, es imposible normalizar y, después, mejorar un puesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una línea de tipo  tipo Leanmanufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una disminución del 30% en uno de estos 4 modelos, la línea sólo estará afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%. La perturbación es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. En una línea de este tipo, la variabilidad es mucho menor, es posible la normalización del trabajo hacia el valor añadido y la dinámica Kaizen mejora el estándar constantemente. En resumen, Heijunka permite «alisar» la carga de las líneas mezclando el orden de fabricación de los productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalización del trabajo. El segundo objetivo de Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma línea eliminando al mismo tiempo los Mudas gracias a la normalización del trabajo. La aplicación de Heijunka permitirá producir en el orden de la demanda del cliente . La práctica de Heijunka reparte y equilibra la

 

producción en los medios disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda. En contra de las ideas preconcebidas, es más fácil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las líneas son multimodelo: ¿por qué? Un trabajo más importante en un producto se compensa con un trabajo más ligero en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto, son más fácilmente divisibles en unidades elementales. Multiplicando las tareas, repartiéndolas mejor y normalizándolas gracias a un alisamiento estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible para la creación de valor. De este modo, Heijunka permite reducir los diferentes mudas asignando más valor a la línea de producción Lean.

Fábrica Lean-manufacturing 1. Heijunka en Heijunka en línea: ej.: 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina, etc., 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina, etc. 2. trenes pequeños, 3. Logística Embalajesaligerada, pequeños, menos stock. puesta en flujo.

 

4. Compresión del borde de línea, concentración en el valor añadido, reducción de los mudas. 5. Línea flexible multiproducto, multiproducto, Heijunka, Heijunka, mejor utilización de los medios de producción. 6. Operarios en creación de valor añadido.