Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2 Version 1.0 – 2009-03-25 Michel APPLAINCOURT
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Introduction Qu’est-ce qu’un projet? Gestion de projet PRINCE2 Découpage d’un projet PRINCE2 : éléments clés Gestion du risque
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Qu’est-ce qu’un projet?
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Etymologie Projet vient du latin projectum (projicere) pro : “qui précède dans le temps” jacere : “jeter” => Projet = “quelque chose qui vient avant que le reste ne soit fait”
Aujourd’hui : => Projet = “l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés” it-optics The missing part(ner)
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Projet Un Projet est donc une action temporaire possédant un début et une fin définis mobilisant des ressources identifiées (matérielles et humaines) pour sa réalisation et possède un coût, et donc logiquement fait l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise
Résultat du projet = livrables ou produits it-optics The missing part(ner)
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Objectif d’un projet L’objectif d’un projet est donc de fournir le produit attendu en répondant à trois critères : qualité : répondre aux critères attendus coûts : humains, financiers et matériels délais : temps limite dans lequel le projet doit fournir ses produits Qualité
Coûts
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Délais
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Environnement d’un projet Un projet se déroule généralement dans un environnement “Client/Fournisseur” Client = celui qui utilisera les produits Fournisseur = celui qui réalise les produits
Une structure de gestion définira également un “Directeur de projet” Directeur de projet = celui qui est responsable que le projet atteigne ses objectifs en restant dans les contraintes de Qualité-Coûts-Délais - mais peut déléguer la gestion journalière du projet - Est généralement un membre exécutif de l’entreprise
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Qu’est-ce qu’un projet réussi? Un projet est réussi lorsque toutes les parties concernées sont satisfaites du résultat final à l’issue du projet : Client : Qualité et Délais Fournisseur : Coûts et Délais Directeur du projet : Qualité, Coûts et Délais
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Echecs de projets • Standish Group International, sur les projets logiciels effectués en 2006 : – Réussi : 35% – Non réussi, mais pourtant livré : 46% – Inachevé / non réussi : 19% CHAOS 2006 - Résolution de projets
Inachevé 19% Livré 46%
Réussi 35%
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Dépassements en Coûts et Délais La plupart des projets dépassent les Coûts et Délais prévus Standish Group CHAOS 2006 200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2004
2002
2000
1998
1996
1994
Dépassement de Coûts moyen Dépassement de Délais moyen
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it-optics
10 raisons principales de réussite de projet 1. Implication des utilisateurs finaux 2. Support de la direction exécutive 3. Objectifs « affaire » clairs 4. Etendue du projet optimale 5. Processus Agile 6. Expertise du Gestionnaire de Projet 7. Gestion financière 8. Ressources techniques compétentes 9. Méthodologie formelle 10. Utilisation d’outils standards
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Gestion de Projet
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Qu’est-ce que la gestion de projet? La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet En répondant aux questions :
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Pourquoi? : les motifs et les objectifs, les bénéfices attendus pour l’entreprise Qui? : les personnes concernées Quoi? : les produits à livrer et les actions à réaliser Quand? : programmation et planification dans le temps Comment? : moyens et méthodes à utiliser Combien? : le budget affecté au projet
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Erreurs communes sur la gestion de projet Le Pourquoi? doit être le moteur du projet Un projet est effectué dans un environnement changeant => le Pourquoi? doit être réévalué à chaque phase critique Le Qui? Doit inclure toutes les parties concernées par le projet : Clients (utilisateurs), Fournisseurs (équipe technique interne, sous-traitants) et Directeur de Projet (représentant de l’exécutif) La gestion de projet ne se résume pas au Quand? (simple planning d’avancement)
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Toutes les parties impliquées doivent être informées des réponses à ces questions de manière claire et non ambiguë.
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Pourquoi? Tout projet doit avoir une « Justification entreprise » pour démarrer La plupart des projets réussis sont « axés sur les affaires » La justification doit présenter :
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Les objectifs attendus Les raisons de développer le projet Une mesure des Coûts nécessaires au Projet Une mesure de tous les bénéfices/avantages attendus suite à l’utilisation des Produits Une évaluation bénéfices – Coûts permettant de décider de manière objective de la nécessité du projet
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Pourquoi? Cette justification doit être remise à jour à des moments clés du projet, pour réévaluer la viabilité et la nécessité de celui-ci lors de phases critiques pré-déterminées lors du dépassement d’un des trois paramètres Qualité – Coûts – Délais
La justification d’un projet doit être remise en cause durant le déroulement du projet « Ce projet est-il toujours intéressant / rentable? »
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Qui? Le projet doit se baser sur une « structure d’organisation » hiérarchique pour la gestion du projet : qui définit clairement les rôles, et responsabilités associées, attendues dans le cadre du projet qui identifie clairement les personnes internes ou externes à l’organisation qui vont assumer ces rôles
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Toutes les personnes concernées (participants ou connexes) doivent être informées de cette structure.
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Structure d’organisation de gestion de projet Direction de l’entreprise
Comité de Pilotage Représentant(s) du Client
Directeur du Projet
Représentant(s) du Fournisseur
Chef de Projet Chef d’Equipe
Chef d’Equipe
Spécialistes techniques
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Chef d’Equipe
Structure organisationnelle et rôles Direction de l’entreprise Stratégie d’entreprise et contraintes globales Comité de Pilotage Direction et comptabilité du projet Décisions Chef de Projet Gestion Journalière du projet Chef d’Equipe / Membres d’Equipes / Spécialistes
Réaliser les produits
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Equipe de Gestion de projet
Direction de l’entreprise La direction de l’entreprise doit être impliquée dans le projet C’est elle qui fournit un « mandat » aux autres personnes / rôles impliqués pour la réalisation du projet => L’ensemble du projet est donc réalisé en son nom / à sa demande
Elle doit être informée à tout moment de la « viabilité » du projet face à sa justification entreprise it-optics
=> Le projet doit toujours rester au-dessus d’un seuil de rentabilité attendu par la Direction pour être viable
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Comité de Pilotage Le comité de pilotage est un groupe de personnes responsables du bon fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise Constitué de trois rôles représentants tous les intérêts :
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Client qui ont pour intêret la Qualité du projet, à savoir sa réponse aux critères attendus par les utilisateurs Fournisseur qui a pour intérêt de pouvoir garantir cette Qualité dans les limites des compétences spécialistes et des ressources affectées Directeur du Projet qui a pour intérêt de garder le projet dans des contraintes de Qualité – Coûts – Délais telles que le projet soit toujours « rentable » pour l’Entreprise
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Directeur de Projet Le Directeur de Projet : − est un représentant de la Direction d’entreprise − parle et agit au nom de la Direction d’entreprise dans les limites de son mandat qui couvre l’ensemble du projet, et dans l’intérêt de l’entreprise − a la responsabilité finale du projet vis-à-vis de la Direction d’entreprise − est l’arbitre ultime de toute question concernant le projet
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− est le Président du Comité de Pilotage
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Représentants Le rôle « Représentant du Client » doit représenter la personne ou le groupe ayant commandité le travail et qui bénéficiera des résultats finaux Le rôle « Représentant du Fournisseur » fournit les connaissances et l’expérience nécessaires dans les disciplines principales impliquées dans la production du ou des produits à livrer par le projet
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Leur rôle est principalement consultatif, la décision finale appartenant au Directeur du projet
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Chef de Projet Le Chef de projet est une personne chargée de mener à bien le projet et contrôler son bon déroulement de manière journalière Ses activités sont : Etude et conception => établit le cahier des charges du projet, la description détaillée des produits attendus Gestion des ressources et planification de leur affectation Contrôle de la qualité du produit livré par les équipes techniques
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Veille du respect des normes et méthodes en vigueur dans l’organisation et/ou choisies pour le projet
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Chef d’Equipe et Spécialistes techniques Le rôle Chef D’Equipe est optionnel Nécessaire pour les projets impliquant de nombreux spécialistes techniques ou de nombreuses techniques Permet de déléguer une partie des responsabilités du Chef de projet Les spécialistes techniques sont les ressources humaines techniques qui vont travailler sur le projet it-optics The missing part(ner)
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Environnement Client / Fournisseur
Client
Objectifs Projet
Besoins définis par les utilisateurs Critères de qualité établis Critères d’acceptance établis
Gestion de Projet Assure la livraison des produits testés (Chef de projet/ Utilisateur / Fournisseur)
et acceptés
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Fournisseur Besoins interprétés par le Fournisseur (designs, compétences, standards techniques)
Gestion par exception Le Comité de Pilotage intègre des personnes qui ont souvent de nombreuses responsabilités => impossible d’assumer une gestion quotidienne − La gestion quotidienne est déléguée au Chef de Projet − Le Comité de Pilotage reste seul responsable et décisionnaire ⇒Gestion par exception
Le Chef de Projet Gère et agit dans les limities d’un mandat donné par le Comité de Pilotage Le Chef de Projet informe de manière régulière et à des moments critiques le Comité de Pilotage
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Lorsque nécessaire, le Comité de Pilotage prend des décisions
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Quoi?
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Les produits attendus doivent être clairement et complètement définis avant d’entamer leur réalisation (mais pas forcément de manière complète avant) Les critères d’acceptation par les utilisateurs doivent également être fournis Les méthodes de validation du respect de ces critères doivent être définis Les Délais et Coûts (ressources) doivent également être définis Toute personne travaillant sur un produit doit avoir accès à sa « description »
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Quand? Lorsqu’un ensemble de produits ont été déterminés, ils doivent être séquencés et ordonnancés (sur base de leurs dépendances) Sur base des ressources allouées, et des Coûts en ressources de la description du produit, ainsi que des dates indépendantes, il est possible de définir une « planification » pour cet ensemble de produits
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Le planning temporel découlant de cette planification n’est qu’une information de la Gestion de Projet, pas une fin en soi!!!
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Comment? Chaque projet va avoir une « approche » spécifique, qui va définir la méthode pour obtenir les produits attendus achat externe, réalisation interne, gestion interne, intégration, etc.
De nombreuses méthodologies et techniques existent pour la bonne tenue d’un projet. Identifier celles qui seront utilisées au sein du projet est nécessaire.
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Combien? Le nœud central d’un projet est son « Budget » en Coûts (ressources financières, matérielles, humaines) et Délais Chaque niveau hiérarchique (Comité de Pilotage, Chef de Projet, Chef d’Equipe) devra connaître son budget alloué pour permettre la réalisation des produits qui lui sont demandés
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Le projet devant engendrer un bénéfice / avantage pour l’entreprise, le maintient du projet dans son cadre budgétaire est la mission la plus importante
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Tolérances Afin de permettre une plus grande souplesse, le Budget pourra admettre des « Tolérances » admises en-deça et au-delà du budget Coûts et Délais stricts. Ces tolérances permettent à un niveau hiérarchique de sortir du budget strict sans devoir en référer au niveau supérieur Dès que ces tolérances sont dépassées, la décision de continuer ou arrêter appartient au niveau supérieur it-optics The missing part(ner)
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Tolérances Coût
Tolérance en coût
Délais
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Plan
Réel
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Tolérances min et max
Tolérances Tolérance : déviations admissibles par rapport au Plan sans avoir à signaler la situation eu niveau hiérarchique supérieur : Temps Argent Portée Qualité Risques Avantages
Budget de Changements ≠ « Tolérance de Changement » it-optics The missing part(ner)
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Exception si on dépasse OU si on anticipe un dépassement 25/03/2009
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PRINCE2
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PRINCE2 « PRojects IN Controlled Environments » Méthodologie structurée pour la gestion de projets Historique :
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– 1975 : PROMPT (Simpact Systems Ltd) – 1979 : adoption par le Central Computer and Telecommunications Agency (UK) pour les projets IT – 1989 : PRINCE créé par Office of Government Commerce (UK) – 1996 : PRINCE 2 utilisé en standard par le gouvernement UK, pour tout type de projet
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PRINCE2
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est une méthodologie appartenant au domaine public est basé sur l’expérience de nombreux projets de toutes tailles, reprenant les bonnes pratiques ayant mené à la réussite des projets Offre une approche de gestion pour tout type de projets Appartient à l’OGC, également propriétaire de ITIL, M_o_R, etc. Est supporté par l’APM Group http://www.prince2.org.uk
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Hypothèses Un projet n’est réussi que si toutes les parties prenantes sont satisfaites à l’issue du projet Les projets réussis sont les projets axés sur les affaires Les projets sont effectués dans un environnement changeant La collaboration et la communication entre les intervenants mène à la réussite du projet it-optics The missing part(ner)
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Projets PRINCE2 : Définition Une organisation temporaire qui est nécessaire pour produire un résultat unique et défini à une date prédéfinie, en utilisant des ressources prédéterminées OU Un environnement de gestion qui est créé dans le but de réaliser un ou plusieurs produits demandés par le Business, selon un Cas d’Affaire spécifique it-optics The missing part(ner)
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Projets PRINCE2 Les projets PRINCE2 : se basent sur la justification entreprise - financière / stratégique / légale
définissent une structure organisationnelle. - Toutes les parties doivent connaître clairement qui fait quoi et quand, quelles sont les attributions de tâches, de compétences et de responsabilités
utilisent une approche de planification basée sur les produits divisent un projet en étapes/séquences gérables et contrôlables
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Ce qui est couvert par PRINCE2 Idée Analyse / Etude Lancement
Cycle de Vie du Produit
Spécifier Elaborer Développer Tester
Cycle de vie du Projet
Mettre en Oeuvre Réaliser les bénéfices
Utilisation Destruction ou Remplacement
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couvre le projet + quelques préparations préparatoires
Découpage de projet
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Découpage Un projet est souvent une entreprise complexe, difficilement maîtrisable de manière complexe. On va donc découper ce projet selon plusieurs phases : Phase d’étude préliminaire Phase de lancement Phase d’initialisation Phase d’exécution Phase de recette
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Phase de clôture 25/03/2009
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Phase d’Etude préliminaire Déterminer le périmètre du projet, ses objectifs principaux et sa faisabilité (en fonctions des compétences, ressources et investissements financiers) Estimer si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet Opposer les risques de faire le projet aux risques de ne pas faire le projet ⇒Décision de lancement de projet ou non it-optics The missing part(ner)
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Phase de lancement Définition de l’équipe de Projet Responsable de Projet et Chef de Projet Représentant(s) du Client et du Fournisseur Chef(s) d’Equipe éventuel(s)
Description globale du projet, des produits attendus et de leurs critères d’acceptation par le Client Définition de l’approche du projet, sur base des ressources et moyens disponibles it-optics The missing part(ner)
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Phase d’Initialisation Définition des méthodes de validation de la Qualité des produits attendus Etude détaillée et planification du projet (en vue globale), avec un éventuel découpage en « sous-projets » Analyse des risques et définition de la gestion des risques identifiés Définition des contrôles (points de contrôles, outils, documents) sur le projet it-optics The missing part(ner)
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Phase d’Exécution Si le projet est découpé en sous-projets (étapes), cette phase est itérative Chaque sous-projet est réceptionné avant d’entamer le sous-projet suivant Chaque sous-projet est géré comme un projet : initialisé (étude détaillée, planification, contrôles, etc.), exécuté et réceptionné (sur base de la qualité définie dans son initialisation)
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Le travail peut être découpé en « lots de travaux », qui sont affectés au Chef d’Equipe qui les acceptent, les réalisent et les livrent 25/03/2009
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Phase de recette Chaque lot de travaux est réceptionné au fur et à mesure de sa livraison Lorsque tous les lots de travaux d’un sousprojet sont réceptionnés, le sous-projet est à son tour réceptionné Lorsque tous les sous-projets du projet sont réceptionnés, le projet lui-même est réceptionné
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Chaque réception se fait sur base des critères de qualité définis lors de l’initialisation correspondante
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Phase de clôture Chaque projet doit avoir une fin claire et définie Après la réception finale du projet, celui-ci doit être déclaré clôturé officiellement par la Direction de l’Entreprise. La structure d’organisation est décommissionnée L’ensemble des communications (rapports) est archivé en vue d’audit ultérieur Le mandat de projet est clos it-optics The missing part(ner)
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PRINCE2 : Eléments clés
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Eléments clés de PRINCE2 PRINCE2 repose sur 3 types d’éléments : Processus : définissent la gestion des activités à réaliser, et quand les réaliser, durant le projet pour qu’il aie un début, une progression et une clôture contrôlés Composants : Aspects du projet qui seront impactés par ou qui dirigeront les processus Techniques : éléments optionnels qui explique comment réaliser une certaine tâche donnée
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Processus : Définition Un processus est une séries d’activités prédéterminées qui : prennent des inputs en entrées travaillent sur base de ces inputs pour leur additionner une valeur ajoutée génèrent des outputs
PRINCE2 défini 8 processus, eux-même découpés en sous-processus Valeur ajoutée INPUTS
OUTPUTS
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Processus Diriger un Projet (DP) Autoriser l’initialisation (DP1)
Elaborer un Projet (EP)
Autoriser un Projet (DP2)
Autoriser un plan de séquence ou d’exception (DP3)
Initialiser un Projet (IP)
Donner des directives appropriées (DP4)
Contrôler une séquence
(CS) Gérer la Livraison des Produits
(LP) Planifier (PL) Temps / Progression
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Gérer les Limites de Séquence
(LS)
Confirmer la clôture du Projet (DP5)
Clôturer un Projet (CP)
Processus PRINCE2 Diriger un Projet (DP) Assuré par le Comité de Pilotage du Projet Principe de « Gestion par Exception » Ce processus donnera un GO/NOGO au Projet et à chacune de ses séquences Ce processus prend la décision d’arrêter ou clôturer le Projet
Elaborer un Projet (EP) Processus avant-projet Défini l’ensemble du projet - Objectifs - Structure organisationnelle
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- Stratégie
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Processus PRINCE2 Initialiser un Projet (IP) Ce processus prépare les informations nécessaire à la mise en œuvre du Projet Génère le document central « Document d’Initialisation de Projet » (DIP) - Base suivant laquelle les progrès et le succès du Projet pourront être mesurés
Contrôler une Séquence (CS) Processus qui reprend les activités de suivi et de contrôle réalisées par le Chef de Projet Gestion quotidienne des activités de développement du Projet
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Intègre également la Gestion du Risque et la maîtrise des changements 25/03/2009
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Processus PRINCE2 Gérer la Livraison des Produits (LP) Processus qui fournit un mécanisme de contrôle pour permettre au Chef de Projet de définir les travaux des Equipes Découpage d’une séquence en Lots de Travaux
Gérer les Limites de Séquences (LS) Processus qui met à jour les documents et rapports pour le Comité de Pilotage à la fin d’une Séquence Planification de la Séquence suivante Demande d’approbation du Comité de Pilotage pour valider la Séquence terminée et entamer la suivante
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Processus PRINCE2 Clôturer un Projet (CP) Ce processus couvre les tâches nécessaires pour demander au Comité de Pilotage l’autorisation de clôturer le Projet Prévoit un plan de vérification de réalisation des bénéfices attendus
Planifier (PL) Processus transversal utilisé par les processus préparatoires et d’exécution du Projet Utilisé chaque fois qu’un Plan est produit Fait appel à la technique de Planification Basée sur le Produit
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Composant : Définition Un composant est la connaissance nécessaire pour : Comprendre ce qui est demandé, doit être fourni Supporter les processus PRINCE2 Gérer le Projet avec succès
PRINCE2 défini 8 composants
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Composants Maîtrise des changements
Gestion de la Configuration
Cas d’Affaire
DP EP
IP
CS
Organisation LS
CP
LP
Qualité
Plans PL
Risques
Contrôles
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Composants Cas d’affaire Un Cas d’affaire doit piloter le Projet La validité de celui-ci est confirmée lors de chaque prise de décision Le Cas d’affaire présente les bénéfices attendus en termes mesurables
Organisation Définition de la structure organisationnelle Définition des rôles, responsabilités et relations
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Composants Plans Niveaux de plans Stratégie de planification orientée produits (et non activité)
Contrôles Ensemble de contrôles et d’informations en vue de prise de décision Gestion par exception : sur base d’un plan, le Comité de Pilotage n’intervient que si Exception
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Composants Risques Les risques doivent être gérés durant toute la durée du Projet Moments clés de révision des risques Stratégie d’analyse et de gestion des risques
Qualité Définition des attentes du client Définition des normes et méthodes de vérification de cette qualité
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Composants Gestion de la Configuration Suivi des composants d’un produit et des versions fournies Pas une méthode, mais fonctionnalités et besoins attendus
Maîtrise des changements Technique de maîtrise des changements
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Techniques Planification basée sur les Produits Product-based Planning
Contrôle des changements Change control
Revue qualité Quality Review
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Relations entre Processus, Composants et Techniques
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Elaborer un Projet
Cas d’Affaire – Organisation Plans – Risques
Initialiser un Projet
Cas d’Affaire – Plans Contrôles – Risques – Qualité
Contrôler une Séquence
Contrôles – Gestion de la Configuration Maîtrise des Changements
Revue de Qualité
Planning
Diriger un Projet
Contrôles
Contrôle des Changements
Gérer la Livraison des Produits
Plans – Contrôles Maîtrise des Changements
Gérer les limites de Séquence
Cas d’Affaire – Organisation Plans – Contrôles – Risques
Clôturer un Projet
Cas d’Affaire – Contrôles Gestion de la Configuration
Processus
Composant
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25/03/2009
Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Technique
Planification basée sur les Produits
Découpe de projet par phases Direction de l’Entreprise
Direction de l’Entreprise
Comité de Pilotage Désigné
Diriger un Projet (DP)
DP1 Mandat de projet
DP2
DP4
DP3
Rapports
Exposé du Projet des Points Approche du Projet Clés DIP Brouillon Organisation Plan de 1ère Directives Plan de Séquence Séquence appropriées d’Initialisation Autorisation Autorisation
EP
IP
DP5
Comité de Pilotage
Autorisation Rapport de fin de Séqu. Plan de Séqu. Suiv. Plan d’Exception
CS
Rapport de Fin de Projet Actions de Suivi Plan de Revue Post Projet
LS
CP
Chef de Projet
Lots de Rapports de Travaux Point de Contrôle
Plan de Séquende d’Initalisation
Project Plan
Chef d’Equipe
Plans de Séquence Plan d’Exception
LP Plan d’Equipe
Planification (PL) Démarrage du Projet
it-optics
Démarrage Contrôlé
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Progression Contrôlée
Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Clôture Contrôlée
Equipe de Gestion de Projet
Gestion du risque
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Définition du risque Dans le cadre d’un projet, un risque est une incertitude quand au résultat d’un projet, d’un sous-projet ou d’un produit Les risques doivent être identifiés et gérés au préalable afin d’éviter d’être surpris ⇒Analyse des risques ⇒Gestion des risques Risque ≠ Problème : Problème : données sur la situation actuelle
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Risque : données sur une possibilité future
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Responsabilités Responsable de projet responsabilité finale de la gestion des risques => doit veiller à la bonne gestion
Chef de Projet identification et enregistrement des risques réalise des analyses des risques incorpore les mesures dans les plans
Comité de Pilotage se tient informé des risques externes prend des décision quant aux mesures portant sur les risques
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maintient l’équilibre entre risques et bénéfices
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Analyse des risques Identification systématique de toutes les sources possibles de risques qui peuvent nuire au bon achèvement du processus Identification des risques Evaluation des risques (probabilité x impact, proximité) Identification des mesures appropriées Sélection de la/des mesure(s) appropriée(s)
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Identification des risques Identifier tous les risque inconnus Définir la conséquence pour le Projet Identifier la catégorie/le type de risque Nommer un responsable du risque Enregistre le risque dans le Journal des Risques
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Typologie de risques Politique Economique / financier / marché Stratégique / commercial / marché Technique / opérationnel / infrastructure Légal / juridique / prescriptions Organisationnel / management / personnel Lié à l’environnement Identifier les aspects les plus délicats pour le projet it-optics The missing part(ner)
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Responsable du risque Pour chaque risque, on va nommer un responsable du risque : Responsable de la surveillance de ce risque Responsable des activités de gestion de risque pour ce risque Le responsable du risque peut déléguer ses tâches
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Evaluation des risques Prendre en compte : La probabilité du risque L’impact si le risque se produit - Qualité / coûts / délais / bénéfices / etc.
La proximité du risque Le profil de risque (Probabilité x Impact) - Élevé / moyen / faible
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Profil de risque Tolérance aux risques
élevée
4
5,2
10
moyenne
3
3,6
7
faible
1,1
2,5
4
faible
moyen
élevé
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Impact
Probabilité
Identification des mesures appropriées Prévention Réduction de la probabilité ou l’impact Transfert de la responsabilité à un tiers Plan de contingence Acceptation
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Sélection des mesures appropriées Evaluation pour chaque mesure des risques des effets des coûts
Sur base : des informations externes du Cas d’Affaire du Plan d’Equipe, de Séquence et de Projet des autres parties du Projet
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Gestion des risques Action immédiate et planification future pour restreindre ou annuler l’impact de la réalisation d’un risque sur le processus Inclure la gestion des risques dans la planification Prévoir les ressources nécessaires pour réaliser les mesures en cas de réalisation du risque
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Surveiller de manière continue lévolution de chaque risque / l’apparition de nouveaux risques
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Cycle de gestion des risques Analyse des risques
Gestion des risques Nouveau risque
Identification des risques
Evaluation des risques
Surveillance et rapports
Réévalution des risques
Identification des mesures appropriées
Sélection des mesures
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Planification et répartition
Excuses pour ne pas gérer les risques Non conscience des risques encourus Manque de connaissances et d’expérience « inutilité » Manque de temps Difficulté de quantification Non compréhension des méthodes Dépendance de la responsabilité de tiers
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Méthodologies de gestion de projet
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
Méthodologies de gestion de projet ISO 10006: lignes directrices pour la gestion de projet Normes X50 de l’AFNOR CMMI: lignes directrices pour la gestion de projet AFITEP: certification en gestion de projet et en direction de projet PMI: méthode et certification de gestion de projet Prince2: méthode et certification de gestion de projet it-optics The missing part(ner)
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Introduction à la Gestion de Projet avec PRINCE2
