Isu - isu strategi dalam perusahaan nonprofit

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang

Perubahan-perubahan dalam perpajakan yang mengijinkan orang kaya menyumbang pada museum-museum (hampir 80 persen seluruh benda yang ada di museum-museum di Amerika merupakan pemberian) sedang dikurangi. Pembiayaan publik untuk seni pun menurun tajam. Kurang lebih 29 negara bagian sedang mempertimbangkan pengurangan sebesar 50 persen atau bahkan lebih dalam anggaran pembiayaan seni, sehingga museum Guggenheim tidak sendirian dalam situasi tersebut. Menjelang pertengahan tahun 1990-an, banyak organisasi nirlaba beralih pada manajemen strategis untuk menjamin kelangsungan hidupnya. Seperti

diketahui,

organisasi-organisasi

nirlaba

adalah

sangat

penting

karena

mempekerjakan kurang lebih 25 persen angkatan kerja Amerika Serikat, dan memiliki hampir 15 persen kekayaan swasta nasional. Di Amerika Serikat sendiri - ditambah dengan berbagai lembaga milik federal, negara bagian, dan perintah lokal - ada kurangnya lebih10.000 rumah sakit nirlaba dan panti jompo (84 persen dari seluruh rumah sakit di Amerika Serikat), 4.600 universitas dan pendidikan tinggi, lebih dari 100.0000 rumah dasar dan menengah milik swasta dan umum, hampir 350.000 gereja dan rumah ibadah, dan ribuan organisasi amal dan jasa layanan lainnya. Secara khusus, terminologi nirlaba termasuk  perusahaan swasta nirlaba (seperti rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta, dan organisasi amal) dan unit atau lembaga pemerintah (seperti departemen sosial, lembaga pemasyarakatan, dan universitas negeri). Secara tradisional, berbagi studi dalam manajemen strategis hanya berhubungan dengan perusahaan-perusahaan pencari laba dengan kekecualian pada organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah. Sedikit, namun terus berkembang, penelitian-penelitian empiris menyatakan bahwa organisasi nirlaba masih berada dalam tahap awal dalam menggunakan manajemen strategis. Banyak siswa dan praktisi sekarang mempercayai bahwa berbagai konsep dan teknik  manajemen strategis dapat di adaptasi dengan sukses pada organisasi-organisasi nirlaba. Walaupun bukti yang diberikan belum konklusif, ada hubungan antara upaya-upaya perencanaan strategis dan ukuran-ukuran kinerja seperti pertumbuhan. Dalam bab ini akan dibahas secara 1

singkat perbedaan-perbedaan besar antara organisasi pencari laba dan organisasi nirlaba dan pengaruhnya terhadap proses manajemen strategis.

B. Rumusan Masalah

1. Mengapa Nirlaba sangat penting untuk perekonomian? 2. Apa arti penting sumber penerimaan bagi organisasi nirlaba? 3. Apa pengaruh berbagai kendala terhadap manajemen strategis? 4. Strategi-strategi apa yang populer dalam organisasi nirlaba?

2

BAB II PEMBAHASAN A. Nirlaba

Sektor nirlaba dalam suatu perekonomian merupakan sektor penting untuk beberapa alasan. Pertama, masyarakat menginginkan barang dan jasa tertentu (terutama jasa layanan) yang oleh perusahaan pencari laba tidak dapat atau tidak akan disediakan. Hal tersebut berhubungan dengan barang publik atau kolektif karena orang yang tidak membayar untuk barang-barang tersebut juga menerima manfaat darinya. Jalan beraspal, perlindungan polisi, museum, dan sekolah-sekolah adalah contoh barang publik. Orang tidak akan dapat menggunakan barangbarang hasil produksi swasta bila tidak mampu membayarnya. Secara umum, jika sebuah barang publik tersedia, setiap orang dapat menggunakannya, menarik manfaat darinya, atau menikmatinya. Kedua, organisasi swasta nirlaba cenderung menerima manfaat dari masyarakat, yang perusahaan pencari laba tidak dapat memperolehnya. Status penerima kelebihan pajak adalah salah satu manfaat utama yang diterima organisasi nirlaba. Section 501 (c) 3 dalam peraturan pajak kantor pajak Amerika Serikat (IRS) membebaskan perusahaan tanpa saham dari pajak  pendapatan perusahaan. Organisasi swasta nirlaba juga menikmati pembebasan dari berbagai pajak lainnya dari negara bagian, lokal, dan federal. Di bawah kondisi-kondisi tertentu, organisasi tersebut menarik manfaat dari pengurangan pajak kontribusi para donor dan kewajiban-kewajiban keanggotaan. Sebagai tambahan, mereka memenuhi syarat untuk  menikmati kemudahan jasa layanan pos kelas tiga. Manfaat- manfaat tersebut disediakan karena organisasi swasta nirlaba biasanya adalah organisasi jasa layanan, yang diharapkan menggunakan setiap kelebihan penerimaan atas biaya untuk meningkatkan pelayanan atau mengurangi harga jasa layanan. Orientasi jasa layanan itu dicerminkan dengan fakta bahwa organisasi nirlaba tidak menggunakan terminologi pelanggan kepada para penerima layanan. Mereka biasanya menyebut para penerima jasa layanan sebagai seorang pasien, pelajar, klien, kasus, atau sederhananya „‟publik‟‟.

3

B. Arti penting Sumber Penerimaan bagi Organisasi nirlaba

Gambaran yang paling membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi nirlaba lainnya, demikian pula dengan perusahaan pencari laba, adalah sumber penerimaan. Perusahaan pencari laba tergantung pada penerimaan yang diperoleh dari penjualan barang-barang dan jasa kepada para pelanggannya, yang biasanya membayar atas biaya dan pengeluaran untuk  penyediaan produk atau jasa ditambah sebuah laba. Organisasi nirlaba, sebaliknya, sangat tergantung pada iuran, kewajiban, dan sumbangan dari para anggotanya, atau pembiayaan dari agen sponsor seperti berbagai tingkatan pemerintah, untuk membayar seluruh biaya dan pengeluarannya.

Sumber- sumber Penerimaan Nirlaba  Not- for-profit (NFP) Organizations atau organisasi-organisasi nirlaba menghasilkan

penerimaan dari berbagai sumber, tidak hanya berasal dari klien yang menerima produk atau jasa mereka. Penerimaan tersebut bahkan dapat berasal dari orang  – orang yang tidak menerima jasa yang sedang mereka subsidi. Organisasi-organisasi amal seperti American Cancer Cociety dan CARE

adalah contoh-contohnya. Jenis lain NFP  –  seperti serikat pekerja dan rencana

sukarelawan medis  –  penerimaan paling banyak berasal dari anggota, yaitu orang-orang yang menerima pelayanan. Namun demikian, para anggota biasanya membayar iuran di muka dan kemudian harus menerima apapun pelayanan yang disediakan, apakah itu mereka memilihnya atau tidak, apakah pelayanan itu mereka harapkan atau tidak. Pelayanan sering diterima lama setelah iuran-iuran di bayarkan. Dalam perusahaan pencari laba, koneksi antara pelanggan atau klien dan organisasi biasanya sederhana dan langsung. Perusahaan-perusahaan cenderung tergantung sepenuhnya pada penjualan produk atau jasa mereka kepada pelanggan untuk memperoleh penerimaan. Baik  membeli atau tidak membeli item yang ditawarkan, para pelanggan berada dalam posisi secara langsung mempengaruhi proses pengambilan keputusan organisasi. Oleh karena itu, bisnis tersebut dikatakan berorientasi pasar. Dalam kasus organisasi nirlaba, hubungan antara organisasi yang menyewakan dan orang yang menerima jasa hampir dapat dipastikan sangat berbeda. Oleh karena penerima jasa layanan biasanya tidak membayar seluruh biaya, maka diperlukan sponsor luar. Dalam banyak contoh, para sponsor menerima jasa apa pun namun memberikan sebagian atau sepenuhnya pembiayaan 4

yang diperlukan untuk operasional. Telah dijelaskan bahwa sponsor-sponsor tersebut dapat berupa pemerintah (dengan menggunakan uang para pembayar pajak) atau organisasi-organisasi amal, seperti United Way (dengan menggunakan dana sumbangan sukarela). Semakin sedikit uang yang diterima organisasi nirlaba dari klien penerima jasa atau produk, semakin berkurang orientasi pada pasar yang dilakukan organisasi nirlaba.

Pola Pengaruh Terhadap Pengambilan Keputusan Strategis

Pola pengaruh pada pengambilan keputusan strategis tergantung pada sumber-sumber penerimaan organisasi tersebut. Oleh karena itu, keinginan-keinginan mahasiswa hampir dapat dipastikan berpengaruh kuat (seperti yang ditunjukkan dengan garis yang tidak terputus-putus) terhadap pengambilan keputusan universitas dari pada keinginan-keinginan lainnya yang berasal dari sponsor, seperti alumni dan yayasan-yayasan swasta. Relatif kecilnya pengaruh sponsor terhadap organisasi dicerminkan dengan sebuah garis putus-putus. Sebaliknya, universitas negeri (organisasi C) sangat tergantung pada sponsor luar, seperti dewan perwakilan rakyat, untuk  pendanaannya. Uang kuliah mahasiswa dan dana-dana yang berasal dari klien lainnya relatif  dalam jumlah persentase yang kecil (biasanya hanya 37 persen) dari total penerimaannya. Oleh karena itu, pengambilan keputusan universitas tersebut sangat dipengaruhi oleh sponsor (garis yang tidak terputus-putus). Dalam kasus organisasi D, klien tidak memiliki pengaruh langsung pada organisasi karena klien tidak membayar sama sekali atas jasa yang diterimanya. Dalam  jenis situasi seperti ini, organisasi cenderung mengukur efektivitasnya dari kepuasan para sponsor. Organisasi tidak memiliki ukuran yang nyata dalam efisiensi selain dari kemampuannya untuk membawa misinya dan mencapai sasaran- sasarannya dalam kontribusi dollar yang diterima dari sponsornya. Berbeda dengan organisasi yang para kliennya memberikan kontribusi yang signifikan terhadap proporsi penerimaan yang dibutuhkan, organisasi D sebetulnya mampu meningkatkan jumlah penerimaannya dengan terus-menerus melobi para sponsornya untuk  meningkatkan jumlah sumbangannya, sementara di lain sisi mengurangi tingkat pelayanan kepada para kliennya! Kunci untuk memahami manajemen organisasi nirbala adalah dengan mempelajari siapa yang membayar untuk jasa layanan yang diberikan. Jika penerimaan jasa layanan membayar hanya dalam proporsi yang kecil dari total biaya jasa layanan tersebut, para manajemen strategis hampir dapat dipastikan akan lebih memperhatikan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan 5

para sponsor atau lembaga-lembaga yang mendanai daripada memuaskan kebutuhan dan keinginan orang-orang yang menerima jasa layanan tersebut.

Kegunaan Konsep dan Teknik-Teknik Manajemen Strategis

Orientasi pasar yang mendasari penelitian teknik portofolio dan PIMS tidak membawa kepada situasi di mana kepuasan klien dan penerimaan terkait secara langsung, tetapi hanya terkait secara tidak langsung. Analisis industri mungkin relevan pada beberapa organisasi nirlaba, tetapi tidak lagi organisasi yang mendapatkan sebagian besar pendanaannya dari sponsor. Namun demikian, analisis SWOT dan analisis stakeholder adalah teknik yang relevan bagi sebuah organisasi nirlaba sebagaimana teknik tersebut digunakan dalam sebuah organisasi pencari laba. Manajemen strategis sulit diaplikasikan jika output organisasi sulit diukur dengan obyektif, seperti dalam kasus banyak organisasi nirlaba. Jadi, kebanyakan organisasi nirlaba kemungkinan besar yang menggunakan manajemen strategis karena konsep, teknis, dan solusisolusinya tidak dapat menolong organisasi tersebut pada situasi dimana para sponsorlah bukan pasar, yang menentukan pendapatan yang akan diterima organisasi nirlaba itu.

C. Pengaruh Berbagai Kendala Terhadap Manajemen Strategies

Beberapa karakteristik yang khas pada organisasi nirlaba membatasi perilaku organisasi tersebut dan mempengaruhinya dalam menggunakan manajemen strategis. W.H. Newman dan H.W. Wallender mengidentifikasi lima karakteristik kendala berikut ini. 1. Jasa layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur, yang sering kali dipersulit dengan keberadaan berbagai sasaran layanan yang dikembangkan dalam upaya memuaskan berbagai sponsornya. 2. Pengaruh klien terhadap organisasi mungkin lemah karena organisasi sering memiliki monopoli lokal, dan pembayaran dari para klien mungkin hanya sejumlah kecil dari sumber pendanaan. 3. Kuatnya komitmen karyawan pada profesi atau pada suatu perkara dapat mempengaruhi kesetiaan mereka pada organisasi yang mempekerjakan mereka. 4.

Sumber daya para kontributor, khususnya kontributor dana dan pemerintah- dapat mengganggu manajemen internal organisasi tersebut.

6

5. Banyaknya batasan dalam menggunakan sistem penghargaan dan pemberian hukuman merupakan akibat dari karakteristik 1, 3, dan 4.

Pengaruh Terhadap Perumusan Strategi

Empat karakteristik kendala tersebut juga menambah sedikitnya empat komplikasi pada perumusan strategi. 1. Konflik tujuan mengganggu perencanaan yang rasional. 2. Fokus perencanaan yang terintegrasi cenderung bergeser dari hasil yang akan dicapai kepada sumber daya yang tersedia. 3. Sasaran-sasaran proses operasi yang memiliki arti ganda menciptakan kesempatan terjadinya politik internal dan perubahan tujuan. 4. Profesionalisasi menyederhanakan perencanaan yang rinci namun menambah kekakuan.

Pengaruh Terhadap Implementasi Strategi

Empat karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi nirlaba diorganisir baik dalam struktur maupun dalam desain pekerjaannya. Ada tiga komplikasi yang harus diperhatikan 1. Desentralisasi adalah hal rumit 2. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi eksternal-internal menjadi hal yang penting. 3.  Job

enlargement  dan

pengembangan eksekutif dapat terhambat dengan adanya

profesionalisme.

Pengaruh Terhadap Evaluasi dan Pengendalian

Komplikasi khusus yang muncul dari karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana perilaku dimotivasi dan kinerja diawasi. Dua masalah khusus yang sering muncul adalah: 1. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit atau bahkan tidak memiliki hubungan dengan kinerja.

7

2. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input yang digunakan dibandingkan output yang dihasilkan.

D. Strategi-Strategi Yang Populer Dalam Organisasi Nirlaba

Karena berbagai tekanan pada organisasi nirlaba untuk menyediakan lebih banyak jasa dibandingkan jumlah sponsor yang mendukung dan klien yang dapat membayar jasa tersebut, organisasi-organisasi nirlaba sedang mengembangkan berbagai strategi untuk membantu mereka memenuhi sasaran jasa yang mereka inginkan. Dua strategi yang populer digunakan adalah strategi piggybacking [“naik kuda-kudaan”] dan merger /keterkaitan inter -organisasional.

Strategik piggybacking

Diciptakan oleh r.p.nielsen ,istilah strategic piggybackin [“naik kuda kudaan”] merujuk  pada pengembangan sebuah aktivitas baru bagi organisasi nirlaba yang akan menghasilkan dana –  dana yang diperlukan untuk menutupi selisih antara penerimaan dan pengeluaran. Secara khusus,aktivitas baru itu dalam beberapa hal terkait dengan misi organisasi nirlaba, namun tujuannya adalah untuk membantu menyubsidi program -program jasa utama. Walaupun strategic piggy backing dapat membantu organisasi nirlaba untuk menyubsidi sendiri misi-misi

utamanya dan menggunakan sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik, menurut Nielsen organisasi nirlaba tersebut masih memiliki beberapa pengaruh negatif yang potensial. Organisasi nirlaba harus memiliki lima sumber daya berikut ini sebelum Organisasi itu memulai aktivitas untuk memperoleh penerimaan. 1. Memiliki sesuatu untuk dijual. Organisasi harus menilai dahulu sumber-sumber dayanya untuk menentukan apakah orang-orang yang ada akan berminat untuk membayar barangbarang atau jasa terkait erat dengan aktivitas utama organisasi. 2. Memiliki orang-orang dengan bakat manajemen dalam jumlah yang cukup. Harus cukup tersedia orang-orang yang akan mengelola dan memelihara usaha tersebut untuk berjalan selama jangka waktu yang cukup panjang. 3. Dukungan dewan pengawas. Jika dewan pengawas memiliki perasaan direncanakan, mereka dapat secara aktif atau pasif menolak ketertiban komersial.

8

4. Mempunyai sikap kewirausahaan. Pihak manajemen harus mampu mengkombinasi suatu minat dalam gagasan-gagasan inovatif dengan nilai praktis bisnis. 5. Memiliki modal usaha. karena sering membutuhkan dukungan modal yang cukup untuk dapat memperoleh pendapatan yang diinginkan, terlibat dalam sebuah usaha patungan dengan sebuah perusahaan bisnis dapat menyediakan modal awal yang diperlukan, juga dukungan pemasaran dan manajemen.

Marger Dan Keterkaitan Interoranisasional

Berkurangnya sumber daya merupakan salah satu sebab yang mendorong meningkatnya organisasi nirlaba untuk melakukan merger sebagai usaha yang mengurangi biaya. Keterkaitan interorganisasional adalah pengembangan jalinan kerja sama antar organisasi, yang sering digunakan oleh organisasi nirlaba sebagai jalan untuk memperkuat kapasitas mereka dalam melayani para kliennya, atau untuk memperoleh sumber daya dengan tetap mempertahankan identitas mereka. Jasa layanan sering dapat diperoleh dan disediakan dengan lebih efisien melalui kerja sama dengan organisasi lainnya daripada jika melakukannya sendiri.

9

BAB III PENUTUP Kesimpulan

Organisasi nirlaba merupakan bagian penting dalam masyarakat. Istilah nirlaba meliputi baik perusahaan swasta nirlaba (misalnya rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta dan organisasi amal) dan lembaga atau unit-unit publik pemerintah (seperti departemen sosial dan universitas negeri). Gambaran paling tepat yang membedakan organisasi nirlaba dari setiap organisasi nirlaba lainnya sebagaimana dengan perusahaan-perusahaan pencari laba adalah pada sumber-sumber pendapatan yang mereka miliki. Organisasi nirlaba berada dalam sebuah kontinum dan sepenuhnya tergantung pada sponsor (misalnya badan amal) sampai yang sepenuhnya bergantung pada pembayaran yang berasal dari para pelanggan atau kliennya (misalnya universitas negeri). Memahami alasan-alasan keberadaan mereka dan perbedaanperbedaannya dengan perusahaan-perusahaan pencari laba merupakan hal yang penting. Minimnya motif untuk mencari laba sering membuat pernyataan misi organisasi nirlaba menjadi tidak jelas dan sasaran-sasarannya menjadi tidak dapat diukur. Ditambah dengan usaha untuk  mempertahankan pedanaan dari para sponsor, membuat organisasi nirlaba mempunyai perhatian yang kecil terhadap para klien organisasi atau bahkan tidak ada hubungan dengan misi organisasi, menjadi sulit berkembang. Namun demikian, organisasi nirlaba biasanya didirikan untuk menyediakan barang-barang dan jasa yang dinilai berharga oleh masyarakat tidak mampu disediakan oleh perusahaanperusahaan pencari laba. Menilai kinerja organisasi nirlaba hanya berdasarkan pertimbanganpertimbangan ekonomis, merupakah hal yang berdaya karena organisasi itu didesain untuk  berhubungan dengan kondisi-kondisi tertentu dimana perusahaan-perusahaan pencari laba tidak  dapat degan mudah bertahan hidup didalamnya.

10

DAFTAR PUSTAKA K.G. Provan, 1984. Interorganizational Cooperation and Decision Making Autonomy in a onsortium multihospital System, “Academy of Management Review..

W.H. Newman Dan H.W. Wallender III, 1978, “ Menaging Not-For-Profit Enteprises,” Academy of Management Review.

11