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INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA

ICB – Línea Base de Competencias del IPMA

El ojo de la competencia

Germán Arboleda Vélez Traductor - Compilador

ICB – Línea Base de Competencias del IPMA Título del original en inglés: ICB IPMA Competence Baseline  Version 3.0

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Primera edición: diciembre de 2015 Diseño y diagramación:

 AC Editores Teléfono 3151174, Cali, Colombia Diseño de carátula:

Luis Hernando Becerra Miranda [email protected] Impreso por:

Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S. – Impresión Digital Impreso en Colombia Printed in Colombia ICB – ICB  – Línea Base de Competenci as del IPMA Germán Arbol eda Vélez Vélez,, Traductor – Compilador

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Contenido International Project Management Association - IPMA Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos Competencias técnicas Competencias de comportamiento Competencias contextuales Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias Sistema universal de certificación de cuatro niveles del IPMA Elementos de competencia Elementos de competencias técnicas

1. Éxito de la gerencia de proyectos 2. Partes interesadas 3. Requisitos y objetivos del proyecto 4. Riesgos y oportunidades 5. Calidad 6. Organización del proyecto 7. Trabajo en equipo 8. Solución de problemas 9. Estructuras del proyecto 10.  Alcance y entregables 11. Tiempo y fases del proyecto 12. Recursos 13. Costos y financiamiento 14.  Adquisiciones y contratos 15. Cambios 16. Control y reportes 17. Información y documentación 18. Comunicaciones 19.  Arranque o puesta en marcha 20. Cierre ICB – ICB  – Línea Base de Competencias d el IPMA IPMA Germán Arbol eda Vélez Vélez,, Traductor – Compilador

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Elementos de competencias de comportamiento

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1. Liderazgo 2. Compromiso y motivación 3.  Autocontrol 4. Confianza en sí mismo 5. Relajación 6.  Actitud abierta 7. Creatividad 8. Orientación a resultados 9. Eficiencia 10. Consulta 11. Negociación 12. Conflicto y crisis 13. Fiabilidad 14. Apreciación de valores 15. tica

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Elementos de competencias contextuales

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1. Orientación a proyectos 2. Orientación a programas 3. Orientación a portafolios o carteras 4. Implementación de proyectos, programas y portafolios 5. Organización permanente 6. Negocios 7. Sistemas, productos y tecnología 8. Gestión de personal 9. Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 10. Finanzas 11. Aspectos legales Referencias

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IPMA en el mundo

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INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT  ASSOCIATION - IPMA La asociación comenzó en 1965 como un grupo de discusión de gerentes internacionales de proyectos; en 1967 celebró su primer congreso en Viena, donde participaron miembros de 30 países. La IPMA surge como una red internacional de sociedades nacionales de gerencia de proyectos. En la actualidad, la IPMA es un grupo de asociaciones de más de 58 países del mundo que busca extender el trabajo de sus asociaciones nacionales desde el nivel nacional al nivel internacional. Su primer body of knowledge, BOK, conocido como ICB ( IPMA Competence Base Line), se preparó a partir de las líneas base de conferencias adelantadas en la Gran Bretaña, Suiza, Francia y Alemania.

Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos Cuando un gerente de proyectos evalúa una situación específica debe hacerlo con un ojo que procure la integración de todos los elementos de la gerencia de proyectos, denominado ´ojo de la competencia´, el cual representa claridad y visión. El `ojo de la competencia´ simboliza la manera de ser del hombre y muestra las competencias que debe tener un gerente de proyectos y los miembros del equipo de gerencia de proyectos. Dichas competencias, que son 46, se reúnen en: Competencias técnicas Competencias de comportamiento Competencias contextuales •

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Figura 1 – Ojo de la competencia Las competencias técnicas, con 20 elementos de competencia, considerados como elementos básicos para la gerencia de proyectos, trata el asunto de la gerencia del proyecto al que están dedicados los profesionales. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbol eda Vélez, Traductor – Compilador

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Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se refieren a las relaciones personales entre los individuos y los grupos orientados a proyectos, programas o portafolios (carteras). Las competencias contextuales, con 11 elementos, tratan sobre la interacción del equipo de gerencia del proyecto dentro del contexto del proyecto y con la organización permanente. Competencia: este término tiene su origen en la palabra latina ´competentia´, que se refiere a: ´está autorizado para juzgar´, ´tiene derecho a hablar´… Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales, habilidades y experiencia específica que se requieren para tener éxito en el desempeño de una función.

Los 46 elementos de competencia son el corazón para describir una gerencia de proyectos competente.

Figura 2 – Ojo de la competencia de la IPMA con los elementos de cada uno de los tres ámbitos ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbol eda Vélez, Traductor – Compilador

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Competencias técnicas 1. Éxito de la gerencia del proyecto 2. Partes interesadas 3. Requisitos y objetivos del proyecto 4. Riesgos y oportunidades 5. Calidad 6. Organización del proyecto 7. Trabajo en equipo 8. Solución de problemas 9. Estructuras del proyecto 10. Alcance y entregables 11.Tiempo y fases del proyecto 12.Recursos 13.Costos y financiamiento 14. Adquisiciones y contratos 15.Cambios 16.Control y reportes 17.Información y documentación 18.Comunicaciones 19. Arranque o puesta en marcha 20.Cierre

Competencias de comportamiento 1. Liderazgo 2. Compromiso y motivación 3.  Autocontrol 4. Confianza en sí mismo 5. Relajación 6.  Actitud abierta 7. Creatividad 8. Orientación a resultados 9. Eficiencia 10.Consulta 11.Negociación 12.Conflicto y crisis 13.Fiabilidad 14. Apreciación de valores 15.Ética

Competencias contextuales 1. 2. 3. 4.

Orientación a proyectos Orientación a programas Orientación a portafolios o carteras Implementación del programa y del portafolio del proyecto

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5. Organización permanente 6. Negocios 7. Sistemas, productos y tecnología 8. Gestión de personal 9. Seguridad, higiene y medio ambiente 10.Finanzas 11. Aspectos legales Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias Proyecto

Programa

La meta de un

es producir entregables.

Visión y estrategia

están relacionadas a son realizadas través del caso de por un negocio de un programa. proyecto.

están alineadas y monitoreadas en el portafolio.

están ampliamente excluidos de un proyecto.

están ampliamente incluidos en un programa.

están ampliamente excluidos del portafolio.

Cambios organizacionales

con frecuencia están por fuera del proyecto.

por lo general están incluidos en un programa.

están excluidos del portafolio

Tiempo, costos

están definidos en el caso de negocios y se pueden gestionar en un proyecto.

dentro de la estrategia se definen en forma global; en los programas se desglosan en los proyectos individuales

en el portafolio se basan en prioridades y metas estratégicas

 Beneficios del negocio

es lograr un cambio estratégico.

Portafolio o cartera

Es coordinar, optimizar y alinear con la estrategia.

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SISTEMA UNIVERSAL DE CERTIFICACIÓN DE CUATRO NIVELES DEL IPMA El certificado que se otorga a las personas se basa en la evaluación de sus competencias en actividades típicas de la gerencia de proyectos que adelantan en su trabajo diario. En el sistema de certificación del IPMA se especifican las siguientes cuatro categorías de personas, a las cuales aplican los mismos estándares particulares: Gerente de Portafolios o de Programas (Nivel A del IPMA): significa que la persona, con los correspondientes recursos, metodologías y herramientas, es capaz de conducir un portafolio o programa, que es la materia de la certificación, más que la gestión de un solo proyecto. Gerente Sénior de Proyectos (Nivel B del IPMA): significa que la persona está en capacidad de gestionar un proyecto complejo, cuyas características se definen más adelante. En esta situación, lo normal son los sub-proyectos, lo que convierte al gerente sénior de proyectos en un líder de gerentes de subproyectos, más que en un líder directo del equipo del proyecto. Gerente de Proyectos (Nivel C del IPMA): significa que la persona está en capacidad de liderar un proyecto con complejidad limitada porque ha demostrado el nivel correspondiente de experiencia, en adición a su habilidad para aplicar conocimientos de gerencia de proyectos. Técnico en Gerencia de Proyectos (Nivel D del IPMA): significa que la persona, cuando participa en un proyecto, está en capacidad de aplicar conocimientos de gerencia de proyectos, en situaciones donde no es suficiente cualquier capacidad o conocimiento común para poderse desempeñar a un nivel satisfactorio de competencia. Un proyecto complejo cumple con todos los siguientes criterios: Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relación con su contexto en la organización se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas, sub-proyectos y elementos interrelacionados. Se tienen varias organizaciones involucradas en el proyecto y diferentes unidades en la misma organización se pueden beneficiar del proyecto completo o deben suministrarle recursos. En un proyecto complejo trabajan varias disciplinas diferentes. La gestión de un proyecto complejo comprende varias fases diferentes que, algunas veces, se traslapan. En la gestión de un proyecto complejo se aplican muchos de los métodos, técnicas y herramientas disponibles para la gerencia de proyectos. En la práctica significa que se debe aplicar más del 60% de los elementos de competencia. •

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ELEMENTOS DE COMPETENCIA Elementos de competencias técnicas En esta sección se describen los elementos de competencias técnicas. En la posición de ‘técnicos’ se requieren los elementos de competencias que se describen para iniciar y activar un proyecto, para gestionar la ejecución de un proyecto y para cerrar un proyecto. Este orden puede variar según el tipo, tamaño y complejidad de un proyecto y de otros factores que puedan influir. El peso o importancia de una competencia depende totalmente de la situación de proyecto en consideración.

1. Éxito de la gerencia del proyecto Es la valoración que las distintas partes interesadas hacen de los resultados de la gerencia del proyecto. Los gerentes de proyectos deben conocer con certeza los criterios que se deben considerar para determinar el éxito o la falla y cómo se debe valorar; también, que la integración es crucial para el éxito de la gerencia del proyecto, lo que implica combinar los requisitos, las actividades y los resultados para lograr los objetivos y un producto exitoso; y deben supervisar las actividades que se requieren para configurar el plan detallado de la gestión del proyecto. El ´plan de gestión del proyecto´ integra todos los planes individuales, tales como plan de gestión de la calidad, el plan de gestión de las partes interesadas, el plan de gestión de las comunicaciones, el plan de gestión de los contratos, el plan de entregables. Para el logro de esta competencia, se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: Expectativas de los interesados Integración  Valoración de la gerencia de proyectos  Auditoria de la gerencia de proyectos Plan de gestión del proyecto, planes del proyecto Planeación del plan de gestión del proyecto y contratación del mismo Estándares y regulaciones de la gerencia de proyectos Criterios de éxito y fracaso de la gerencia de proyectos •

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2. Partes interesadas ´Stakeholders´, en inglés. Son personas o grupos interesados en el desempeño y/o éxito del proyecto, o aquellos que se ven afectados, positiva o negativamente, por el proyecto o que pueden influir sobre los resultados del proyecto.

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Los gerentes de proyectos deben ser hábiles en mantener actualizada la información sobre partes interesadas y sobre la gente que representa esas partes. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: Redes internas y externas Estrategia de comunicaciones de partes interesadas Intereses y satisfacción de partes interesadas Plan de gestión de los interesados Gestión de las expectativas Posición del proyecto en el programa, en el portafolio o cartera, y en la organización del negocio Contexto del proyecto •

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3. Requisitos y objetivos del proyecto La gestión de los requisitos se refiere a la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, en especial los clientes y usuarios. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:  Valoración y priorización Caso de negocio Carta del proyecto o acta de iniciación del proyecto Contexto del proyecto, condiciones del contexto Definición del proyecto, acuerdo sobre objetivos del proyecto y condiciones del contexto Planes del proyecto Gestión de las adquisiciones del proyecto Estrategia del proyecto Gestión del valor, benchmarks (puntos de referencia), balance score card (´tablero de comando´ o ´cuadro de mando integral´) •

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4. Riesgos y oportunidades La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso que tiene lugar en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial hasta el cierre del proyecto.

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Durante el cierre del proyecto, las lecciones aprendidas sobre gestión de riesgos y oportunidades, a lo largo del desarrollo del proyecto, se constituyen en contribuciones importantes para el éxito de futuros proyectos. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • • • • • •

Planes de respuesta a contingencias Reservas de contingencia de costo y duración Valor monetario esperado Herramientas y técnicas para la valoración cualitativa de riesgos Herramientas y técnicas para la valoración cuantitativa de riesgos Riesgo residual Propietarios de riesgos y oportunidades Estrategias y planes de respuesta a riesgos y oportunidades Actitudes de toma de riesgos y oportunidades, aversión al riesgo Técnicas y herramientas de identificación de riesgos Planeamiento de escenarios Análisis de sensibilidad Análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) Principio sucesivo (herramienta para el manejo de oportunidades y riesgos)

5. Calidad La calidad del proyecto es el grado en el cual un conjunto de características inherentes logra los requisitos del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Diseño ayudado por computador Métodos de detección de defectos y métodos de arreglo de defectos Efectividad y costo de la gestión de la calidad Métricas Procesos de la gestión de la calidad Productos de la gestión de la calidad Procedimientos estándar de operación Control de versiones

6. Organización del proyecto La organización del proyecto es un grupo de personas e infraestructura asociadas, con un arreglo de autoridad, relaciones y responsabilidades, alineado con los procesos de negocio o función. Este elemento de competencia cubre el diseño y mantenimiento de roles apropiados, estructuras organizacionales, responsabilidades y requisitos para el proyecto.

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Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Modelos de decisión Gestión de interfaces Carta de organización Procedimientos, procesos Evaluación de recursos y aprendizaje continuo Matriz de asignación de responsabilidades Programa estándar de reuniones Descripción de cargos

7. Trabajo en equipo Los proyectos los realizan equipos de personas, que se constituyen específicamente para los  propósitos del proyecto. Trabajo en equipo comprende la gestión y el liderazgo de la construcción del equipo, actuación en equipos y dinámicas de grupo. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Habilidad, para trabajar en equipos Cooperación con la gerencia Toma de decisiones y roles de representación Separación geográfica Dinámicas de grupo Evaluación del perfil individual

8. Resolución de problemas Durante el ciclo de vida del proyecto, la mayor parte del trabajo tiene que ver con la definición de actividades o tareas y con la resolución de problemas. Casi todos los problemas que se presentan tienen que ver con la estructura del tiempo, los costos, los riesgos o los entregables del proyecto o una interacción entre los cuatro factores. Como opciones de solución de problemas pueden estar la reducción del alcance de los entregables del  proyecto, el incremento del marco del tiempo o la provisión de más recursos. El equipo del proyecto puede emplear las sesiones de resolución de problemas como un ejercicio de aprendizaje para el equipo. La resolución exitosa de problemas tiende a la unión del equipo. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • •

Identificar y valorar las opciones alternativas Moverse entre todo el proyecto y los detalles y volver atrás otra vez Pensar en términos de sistema Análisis de beneficios totales

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Análisis de valor

9. Estructuras del proyecto Los gerentes de portafolios, programas y proyectos coordinan las diferentes estructuras en sus respectivas áreas. El portafolio (y con frecuencia los sub-portafolios) comprenden proyectos y programas de diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios, marcos de tiempo, tamaños, importancia estratégica, novedades, importancia territorial y aspectos de este estilo. El gerente del portafolio debe tener la habilidad para analizar y desplegar la información del portafolio en diversas formas para la revisión y toma de decisiones por parte de gerentes de primer nivel. El portafolio es una parte en marcha de las actividades de la organización, con un flujo de  proyectos y programas que ingresan al portafolio a medida que se acuerdan y lo abandonan una vez se completen o cancelen. Los programas comprenden proyectos que se relacionan y actividades asociadas; tienen algunos de los atributos de los portafolios, pero en menor escala. También, tienen un marco finito de tiempo, diferente a los portafolios, y tienen beneficios asociados, los cuales se busca alcanzar. Los proyectos se pueden desglosar, en sus partes constituyentes, desde distintos puntos de vista: estructura de desglose del trabajo, estructura organizacional del proyecto, estructura de costos del  proyecto, estructura de información y documentos. Las estructuras del proyecto son un mecanismo clave para tener orden dentro del proyecto. Las estructuras jerárquicas sirven para asegurar que nada se quedará por fuera del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Sistemas de códigos Bases de datos, definición de información de entrada y salida Estructuras jerárquicas y no jerárquicas Estructuras multidimensionales Ancho y profundidad de las estructuras Estructuras de desglose del trabajo

10. Alcance y entregables El alcance del proyecto define los límites del proyecto. Es todo lo que hay que hacer y no hay que hacer. Los entregables de un proyecto, programa o portafolio exitoso son los productos, tangibles o intangibles, que para el cliente crea el proyecto, programa o portafolio. La configuración y especificación de los entregables tienen que cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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La configuración se define como la estructura funcional y física de los entregables del proyecto tal como se describe en los documentos del proyecto. La gestión de la configuración ayuda a minimizar las deficiencias y los errores en el diseño de un entregable mediante la producción de un documento sistemáticamente organizado y un  procedimiento de aprobación. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Gestión del cambio Gestión de la configuración Métodos de diseño y control de entregables Documentación y coherencia de resultados Interfaces Entregables nuevos o cambiados y sus funciones Funciones y soluciones organizacionales nuevas o cambiadas Definición del alcance

11.Tiempo y fases del proyecto El termino tiempo cubre la estructuración, secuencia, duración, estimación y programación de actividades y/o paquetes de trabajo, incluyendo la asignación de recursos a las actividades, el establecimiento de los plazos del proyecto y el monitoreo y control de su ejecución a tiempo. Estos aspectos se deben presentar en un diagrama de ruta crítica. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • •

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Planeamiento de la ruta crítica. Modelos de ciclo de vida. Hitos Modelos de fases Suministro de recursos: balance de demandas, ‘topes’ o ‘flotadores’ de contingencia de tiempo Métodos de control del tiempo Métodos de planeación del tiempo

12. Recursos La gestión de recursos comprende el planeamiento de recursos, con su identificación y asignación en cantidades apropiadas. También, la optimización de la manera como se utilizan los recursos en el tiempo programado, lo mismo que su monitoreo y control permanente. Son recursos la gente, los materiales, los equipos y la infraestructura que se necesitan para llevar a cabo las actividades del proyecto. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • •

Tope de recursos (sobre la ruta crítica) Métodos de control de recursos Bases de datos para el estimativo de recursos (para el planeamiento y balance de recursos) Métodos de estimación de recursos Tasas de recursos

13. Costo y financiamiento La gestión del costo y financiamiento del proyecto es la suma de todas las acciones que se requieren para el planeamiento, monitoreo y control de costos durante el ciclo de vida del  proyecto, incluyendo la valoración del proyecto y la estimación de costos en las fases tempranas del proyecto. La gestión del financiamiento del proyecto asegura que durante las fases del proyecto la gerencia del proyecto sabe qué tantos recursos se necesitan por cada intervalo o período de tiempo. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • • • • • •

Presupuesto del proyecto Flujos de caja, entradas y salidas Topes o flotador o contingencia de efectivo Carta de cuentas Métodos de control del costo Métodos para estimar costos Estructuras de costos Divisas Diseño a costo Valor ganado Pronóstico del costo final Recursos financieros Modelo de financiamiento Inflación en precios

14.Adquisiciones y contratos Las adquisiciones buscan obtener para el proyecto lo mejor de proveedores de bienes y servicios, El papel de los proveedores y organizaciones con ellos implicadas se debe formalizar mediante la clara definición de lo que se espera de ellos, del control que va a realizar la organización que recibe y de las obligaciones de cada parte. Un contrato es un acuerdo legal entre dos o varias partes para realizar un trabajo o suministrar  bienes o servicios bajo condiciones específicas. Puede ser un acuerdo verbal o un documento firmado por las partes que se involucran. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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El propósito de la gestión de los contratos es controlar el proceso de formalización de un contrato y, una vez acordado, administrarlo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • • •

Procedimientos y ensayos de aceptación Gestión del cambio Gestión de reclamos Revisión del desempeño del contrato Términos del contrato, incluyendo penalidades Análisis de hacer o comprar Penalidades Políticas y prácticas de abastecimiento Alianzas estratégicas Acuerdos de cadenas de suministros Procesos de licitación

15. Cambios En el inicio del proyecto se debe acordar, con todas las partes interesadas, el proceso de gestión de cambios que los va a regir. Siempre es preferible un proceso de gestión de cambios formal y  proactivo que se anticipe a las necesidades de cambio a un proceso que solo reacciona después del cambio. Todo cambio en el alcance de un proyecto o de la especificación de un entregable se debe hacer mediante un proceso formal y proactivo. El proceso de cambio abarca todo lo que resulta de la modificación requerida o de una nueva oportunidad identificada, e incluye un acuerdo sobre el  proceso de toma de cambio, un acuerdo sobre la necesidad de cambio y la decisión de aplicar el cambio y su aplicación. La gestión del cambio identifica, describe, clasifica, evalúa, aprueba o rechaza, realiza y verifica cambios en relación con los acuerdos legales y de otro tipo. Cualquiera de las partes interesadas puede solicitar un cambio, el cual se puede gestionar como cambio propuesto y aprobado, al tiempo que se debe comunicar en forma apropiada a todas las  partes interesadas pertinentes, debido a que se deben tener en cuenta los efectos directos e indirectos que el cambio tiene sobre el proyecto, el programa o el portafolio. El impacto que los cambios tienen sobre los entregables del proyecto, la configuración, la  programación, el costo, el plan financiero y los riesgos se determina mediante comparación con la línea base del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • •

Autoridad de cambio Gestión de cambios

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Gestión de las ordenes de cambio Requerimiento de cambio Gestión de la configuración Rediseño del producto

16. Control y reportes El control se basa en los objetivos del proyecto, los planes y los contratos. Mide el avance y desempeño del proyecto, los compara contra la línea base y establece las acciones remediales necesarias Los reportes suministran información y comunicación sobre el estado del trabajo en el proyecto y  pronostica desarrollos hasta el final del proyecto o del programa. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Datos reales Contingencia Acciones correctivas Pronóstico Seguimiento Estado del proyecto

17. Información y documentación La gestión de la información comprende la modelación, la recopilación, la selección, el almacenamiento y la recuperación de los datos del proyecto. Se debe decidir con cuidado quién recibe qué información. Existe la tendencia de abrumar a las  personas con demasiada información. Cada interesado solo debe recibir la información que necesite, en una forma apropiada, que le permita tomar la acción que requiera. Un sistema de documentación debe especificar los tipos de documentos que requiere el proyecto, el programa o el portafolio y dónde cada tipo de documento es ‘apto para su propósito’. Para cada tipo de documento, el sistema debe especificar: información que el documento contiene, formato de esa información (por ejemplo, narrativas, gráficos, código fuente, etc.) y la forma del documento (por ejemplo, papel, película o electrónico). La documentación incluye todos los datos, información, conocimiento y sabiduría acumulados durante el ciclo de vida del proyecto, en especial la que se refiere a la configuración y a los cambios del proyecto, al igual que todos los documentos de gestión. Por lo general, el equipo de información y documentación es un componente permanente de la organización. El gerente del proyecto, programa o portafolio debe designar a una persona para que interactúe con este equipo y/o establezca procesos, con el fin de asegurar el cumplimiento de

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las políticas de la organización y los requisitos regulatorios en materia de información y documentación. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • •

Confidencialidad Diseño y formato de documentos Identificación y modificación de documentos Clasificación y archivo Traspaso a clientes Bases de datos de información Estructura de la información y plan de gestión Requisitos regulatorios Seguridad Semántica

18. Comunicaciones Las comunicaciones cubren el intercambio efectivo y el entendimiento de información entre las  partes. Las comunicaciones deben ser útiles, claras y a tiempo. Las comunicaciones pueden adoptar distintas formas: oral, escrita, texto o gráfico, estática o dinámica, formal o informal, ofrecida en forma voluntaria o solicitada; y pueden emplear diversos medios, tales como papel o medios electrónicos. Las comunicaciones pueden darse en conversaciones, en reuniones, en talleres y conferencias, o a través del intercambio de informes o actas de reuniones. Para asegurar una comunicación efectiva, una herramienta muy útil es un documento con la lista de quiénes reciben, qué y cuándo. Es importante considerar la confidencialidad con respecto a las comunicaciones. Si en forma directa o indirecta se proporciona una información confidencial a alguien que no debe conocerla, se puede afectar en forma adversa al proyecto o a la organización permanente. Algunos ejemplos de información confidencial son: secretos industriales, información de mercadeo y propiedad intelectual. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Comunicación apropiada Lenguaje corporal Plan de comunicaciones Comunicaciones formales e informales Escuchar Reuniones

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Presentaciones Seguridad y confidencialidad Comunicación verbal Comunicación escrita

19. Arranque o puesta en marcha El arranque o puesta en marcha proporciona la base para un programa o proyecto exitoso. Por lo general se caracteriza por la incertidumbre, con información incompleta o que todavía no está disponible, los requisitos de los interesados están mal definidos, sus expectativas son poco realistas, los plazos difíciles de cumplir y un optimismo y entusiasmo iniciales que se deben atemperar a la realidad. Para mejorar las posibilidades de un programa/proyecto exitoso son convenientes un buen taller de arranque, bien preparado y gestionado, y la contratación del personal apropiado para el  programa/proyecto. El taller de puesta en marcha se debe centrar en el desarrollo de la carta del programa/proyecto y en la preparación del plan de gestión del programa/proyecto, con indicación de los roles del equipo y de la ruta crítica del programa/proyecto. Después de la decisión de continuar con el programa o proyecto, la fase siguiente se debe llevar a cabo teniendo en cuenta lo siguiente: los objetivos específicos para la fase siguiente del  programa/proyecto; los cambios organizacionales necesarios; la necesidad de reconfirmar o modificar la carta del programa/proyecto y los planes de gestión del programa/proyecto; actualizar el calendario detallado y el plan de costos; y el compromiso con los recursos. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • •

Carta del programa/proyecto Plan de gestión del programa/proyecto Taller de puesta en marcha

20. Cierre El cierre se refiere a la realización del proyecto o programa o de una fase del proyecto, después de que los resultados del programa, proyecto o fase se han entregado. Cada fase de un proyecto o sub-proyecto se debe cerrar formalmente, llevando a cabo una evaluación y documentación de la fase, la verificación de que los objetivos se lograron al igual que las expectativas del cliente. Se deben revisar las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s) y cualquier aspecto que requiera una decisión se debe presentar al órgano competente para su autorización. Para el cierre del proyecto o programa, cuando se tiene firmado un contrato formal, las consideraciones incluyen la transferencia de responsabilidades del contratista al propietario del  proyecto, el inicio del periodo de garantía y los pagos finales que se deben facturar. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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Se debe producir la documentación de ´como construido´ y proporcionar entrenamiento a quienes utilizaran los resultados del proyecto. Estos aspectos son básicos para asegurar que se logran los beneficios de la inversión en el proyecto o programa. Los resultados del proyecto y la experiencia obtenida se evalúan y las lecciones aprendidas se documentan de tal manera que se puedan utilizar para mejorar proyectos futuros. Los miembros del equipo del proyecto serán asignados a nuevas tareas y formalmente se deben liberar de sus funciones y responsabilidades. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • •

Documentación de proyecto ´como construido´ Revisión de cumplimiento de contratos, procedimientos de aceptación y pruebas Términos del contrato, penalizaciones Documentos de entrega Declaración de aceptación

Elementos de competencias de comportamiento Son 15, a saber:

1. Liderazgo 2. Compromiso y motivación 3.  Autocontrol 4. Confianza en sí mismo 5. Relajación 6.  Actitud abierta 7. Creatividad 8. Orientación a resultados 9. Eficiencia 10.Consulta 11.Negociación 12.Conflicto y crisis 13.Fiabilidad 14. Apreciación de valores 15.Ética

1. Liderazgo Liderar es dirigir y motivar a otros en sus roles y tareas para que logren los objetivos del  proyecto. El liderazgo es una competencia vital de todo gerente de proyectos. Es necesario que el gerente del proyecto se vea como un líder.

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Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • •

Entrenamiento (coaching) Delegación Retroalimentación Estilos de liderazgo Motivación Autoridad natural Poder Reconocimiento Tenacidad Visión Liderazgo – Patrones de compor tamiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Puede delegar tareas, tiene confianza en los otros y los entrena para que desarrollen y mantengan vivas las expectativas.

No delega, no entrena o busca el mejoramiento de los otros.

Tiene una visión, la expresa con claridad y la apoya y trae a su vida.

Es absorto en sí mismo, cambia de dirección con facilidad, no apoya las ideas.

Tiene autoridad natural, la gente lo escucha y le tiene confianza.

Tiene que demostrar sus puntos en forma repetida, la gente duda de él.

Delega paquetes de trabajo inteligentes (específicos, medibles, realizables y limitados en tiempo) en concordancia con las capacidades de los miembros del equipo y les da libertad para que lo hagan a su manera.

No gestiona con principios inteligentes y estrecha el campo de acción de los subordinados obligándolos y controlándolos.

Es un experimentado moderador.

No puede moderar procesos o conflictos.

Combina poder y carisma.

Se presenta como débil e insignificante.

Es inspirador, la gente se siente orgullosa de trabajar con él.

La gente no se siente atraída por su personalidad.

Sabe reconocer y toma acciones correctivas en una forma tal que los miembros del equipo las aceptan.

No reconoce y toma acciones correctivas en forma incorrecta o en un entorno inapropiado.

 Asume la responsabilidad total, delega responsabilidades y tareas como tal.

Transfiere responsabilidades y objetivos en forma directa a los miembros del equipo.

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 Asegura los objetivos del proyecto y protege los miembros del equipo en los cambios de negociación.

Culpa a los miembros del equipo y permite presiones de otros para cambiar objetivos, asignaciones o especificaciones del proyecto.

Controla el comportamiento de los miembros del equipo en una forma consciente y constructiva, tiene disciplina y permite tiempo para la comunicación.

No tiene una idea clara del efecto de las acciones de control, finge una falta de tiempo y evita discusiones.

Involucra a los miembros del equipo en las decisiones o tiene razones válidas para tomarlas él.

El mismo decide todos los asuntos y n o comunica las decisiones a los otros miembros del equipo.

 Adopta un estilo de liderazgo en concordancia con el equipo específico y la situación de trabajo; está abierto a retroalimentar.

Siempre actúa de una manera predecible y está a la defensiva de su propio comportamiento de liderazgo.

 Actúa como un ejemplo y los miembros del equipo y otras partes interesadas lo reconocen como un líder.

Los otros no encuentran apropiados sus comportamientos y los miembros del equipo y otras partes interesadas no perciben su liderazgo.

 Actúa y habla en forma calmada, formula bien y con autoridad las respuestas.

Habla muy rápido, utiliza frases no terminadas y hace gestos o expresiones corporales inadecuados.

Mantiene calma en las crisis, evita el pánico visible.

Entra en pánico y pierde el autocontrol.

2. Compromiso y motivación El compromiso es el apoyo personal del gerente del proyecto al proyecto, lo mismo que del  personal interno y asociado con el proyecto. El compromiso hace que la gente crea en el proyecto y desee ser parte de él. La motivación de un individuo exige que el gerente del proyecto sea consciente de las habilidades y experiencia de la persona, de sus actitudes personales, de las circunstancias y de sus motivaciones intrínsecas. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • •

Responsabilidad Delegación y empoderamiento Entusiasmo Modelos de motivación

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• • •

Construcción del equipo Actitudes positivas Verbalización y visualización de objetivos Compromiso y motivación – Patrones de comportamiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

En forma activa gestiona el apoyo de las distintas partes interesadas.

Limita el compromiso con el proyecto y/o con los intereses personales; no mira para nada los intereses de los otros.

Da la bienvenida a las iniciativas y estimula el compromiso de los otros.

Limita las personas a las labores definidas; no reconoce iniciativas. No delega, se apropia de los créditos y culpa a otros.

Es entusiasta y positivo, trabaja con alegría y se orienta al servicio sin perder de vista los objetivos del proyecto.

Vuelve nerviosa a la gente, fundamentalmente se enfoca en problemas y riesgos o es entusiasta pero pierde de vista los objetivos del proyecto.

Gestiona en forma activa los niveles de motivación.

No se enfrenta a la motivación en descenso.

Hace del plan del proyecto un esfuerzo del equipo.

Impone al equipo un plan de trabajo.

Muestra un comportamiento positivo realista; en caso de problemas, siempre busca opciones.

Informa sobre problemas sin ofrecer opciones de solución; espera que otros tomen las decisiones.

Sabe cuándo y cómo involucrar a otros.

Trabaja solo.

Muestra fuerza de voluntad por el bien del proyecto.

Se da por vencido y se desmotiva con facilidad.

Estimula el trabajo en equipo y la cooperación de diferentes disciplinas.

Obstaculiza el trabajo constructivo en equipo, evita la cooperación de diferentes disciplinas.

Da responsabilidad a otros y delega la autoridad, asume las culpas y comparte los créditos.

No delega, se lleva los créditos, culpa a otros.

3. Autocontrol El autocontrol o autogestión es un enfoque sistemático y disciplinado para el manejo del trabajo diario, los requisitos cambiantes y las situaciones estresantes. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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El uso efectivo de los recursos conduce al gerente del proyecto a una gestión exitosa de su vida y a un balance apropiado entre trabajo, familia y tiempo libre. El gerente del proyecto es responsable de su autocontrol, de la manera que ejerce el autocontrol en el equipo de trabajo y del autocontrol de los miembros del equipo. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • •

Actitud hacia el trabajo Balance y prioridades Modelos mentales Autogestión Trabajo en equipo Gestión del tiempo Trabajo bajo estrés  Au toco ntro l – Patro nes de compo rt amient o Comportamientos apropiados

Comportamiento s que necesitan mejora

Controla sus emociones, tiene un umbral alto de frustración.

Se muestra variable, irritable e irracional, con frecuencia pierde el autocontrol.

Responde en forma positiva a las críticas constructivas, reacciona en forma calmada a los ataques personales, perdona.

Se ofende o indigna con las críticas, reacciona en forma agresiva a los ataques, con frecuencia reacciona de una manera emocional y descontrolada. Le toma rencor a otros

Es capaz de discutir asuntos en el equipo, media y debate.

Ignora los conflictos, no es consciente de lo que sucede informalmente, incita al desacuerdo.

 Apoya una cultura de argumentación constructiva en el equipo, siempre procura el consenso con otros.

Niega los conflictos, utiliza el poder, de struye las posiciones opuestas, subordina a los otros.

Habla de una manera abierta y honesta sobre situaciones de estrés propias y de los otros.

No admite el estrés y no toma con seriedad sus síntomas.

Hace un buen balance entre trabajo y vida privada.

Es un adicto al trabajo, solo mira el trabajo hecho, niega su vida privada.

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4. Confianza en sí mismo La confianza en sí mismo es la capacidad de expresar sus puntos de vista de una manera convincente y con autoridad; es una competencia que necesita el gerente del proyecto para asegurar una comunicación efectiva con el equipo del proyecto y otras partes interesadas, para que las decisiones que afectan al proyecto se tomen con pleno conocimiento de sus consecuencias. La persuasión es la capacidad de lograr un consenso sobre objetivos comunes, mediante un debate o la fuerza del argumento. La confianza en sí mismo y la persuasión las debe ejercer el gerente del proyecto a lo largo de la vida del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • •

Confianza en sí mismo y persuasión Autoridad Diplomacia  Negociación Convicción personal Personalidad Relaciones Auto-creencia Autocontrol Confianza en sí mismo – Patrones d e comport amiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Comunica a los miembros del equipo las decisiones y las razones para las decisiones.

No comunica a los miembros del equipo las decisiones y las razones para las decisiones.

 Actúa de una manera apropiada, es seguro, confiable y discreto.

 Actúa de una manera inapropiada, parece poco fiable, divulga confidencias.

Escucha con atención a los otros.

Niega los aportes de otros, interrumpe, habla en momentos no apropiados.

Genera entusiasmo y motiva al equipo.

Critica, es incapaz de motivar.

Demuestra influencia y autoridad.

Mantiene abrumado y no se escucha.

Considera y respeta los puntos de vista de las minorías.

Solo adhiere a la opinión de la mayoría o de las personas influyentes presentes.

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5. Relajación La relajación es la capacidad de aliviar la tensión en situaciones difíciles. Para la buena gestión de un proyecto es importante que, después de un evento estresante, el gerente del proyecto y su equipo sean capaces de relajarse, recuperarse y reagruparse. La formación o construcción del equipo y los eventos sociales que involucran a todo el equipo también pueden ayudar a la relajación. El gerente del proyecto debe procurar porque tanto él como su equipo mantengan un equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio Conciencia Desescalamiento Humor Imaginación Perceptividad Contactos personales Re-energización Relajación – Patrones de compor tamiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

 Actúa y reacciona de manera relajada.

Es muy tenso para manejar la situación.

Utiliza el humor y la narración de historias en beneficio del proyecto.

No utiliza el humor y la narración de historias o lo hace en forma inapropiada.

Es capaz de sacar el calor de la situación en el momento justo.

Termina por agravar la situación al no intervenir en forma correcta o en el momento justo

Mantiene conciencia permanente de situaciones potencialmente difíciles que surgen, realiza intervenciones inesperadas y no convencionales para obtener resultados óptimos.

No se da cuenta que algo está mal, no es creativo en intervenir o solo aplica métodos convencionales.

Pone atención a las situaciones estresantes y donde sea posible alivia tensiones.

Es responsable de estrés innecesario y no adelanta acciones para aliviar situación de estrés.

Es capaz de controlar su bienestar y

No evalúa su condición y no es capaz de

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emplear técnicas de autorelajación antes de que el estrés cobre su cuota.

tomar las acciones necesarias.

Presupuesta y planea actividades para eventos que edifiquen el equipo, sociales y de ocio, junto con el esfuerzo del trabajo.

Presupuesta y planea solo para actividades del trabajo.

6. Actitud abierta La actitud abierta es la capacidad de hacer que los demás sientan que sus expresiones son  bienvenidas, porque el proyecto se puede beneficiar con sus insumos, sugerencias, inquietudes y  preocupaciones. El gerente del proyecto debe asumir una política con respecto a la apertura: ¿Su política es de ‘puertas abiertas’, siempre accesible a los miembros del equipo? ¿Cuánta información se comparte con los miembros del equipo? Lo normal, toda la que sea  posible, sin divulgar confidencias o secretos. El gerente del proyecto también tiene que estar abierto a evitar la discriminación por razones de edad, género, orientación sexual, religión, diferencias culturales o discapacidad. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • •

Accesibilidad Conocimientos amplios en temas distintos a la gerencia de proyectos Flexibilidad Abierto a diferencias (edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad) Transparencia  Acti tud ab ier ta – Patro nes de com po rtami ento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Es flexible, se adapta con facilidad al cambio, mantiene en mente los intereses del proyecto.

Es rígido y opuesto al cambio, olvida los intereses del proyecto.

Es abierto a las diferencias de edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad.

Ignora diferencias de edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad.

Gestiona la cooperación, orquesta el equipo.

Es orientado a las tareas, gestiona el equipo como una máquina.

Tiene un conocimiento amplio distinto a la gerencia de proyectos y tiene la capacidad de adaptar su comunicación para que la

No se puede expresar empleando la mentalidad del otro y no se entiende bien.

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entiendan quienes la reciben.  Alienta la apertura por lo agradable del trabajo en su compañía y por la atención que presta al aseo del personal y a la indumentaria.

No alienta la apertura por la poca atención que presta a la preparación y forma de vestir del personal; no es bueno trabajar en su compañía.

Tiene una actitud abierta y positiva, es un optimista realístico.

Es pesimista, poco observa a los demás, aparece distante.

Genera confianza, impregna buena voluntad.

Se muestra desconfiado.

 Aborda en forma positiva a otras personas; a su vez, es accesible.

Espera las iniciativas de los otros; es reservado e incierto.

Lleva a cabo la gestión de la parte interesada activa, mantiene contactos formales e informales con las partes implicadas.

No lleva a cabo la gestión de la parte interesada activa, evita contacto con las partes implicadas, no tiene tiempo para la informalidad.

 Acepta a todos los miembros del equipo, tolera y estimula otras opiniones en el equipo y promueve la participación activa.

Deja que los otros sientan su aversión, solo conoce los conceptos; cree que sabe todo mejor que los demás y no pregunta por información de entrada.

 Acepta y respeta las minorías, permite que otros alcancen el éxito.

Se orienta a sí mismo a la estructura de poder existente.

7. Creatividad La creatividad es la manera de pensar y actuar en forma original e imaginativa. La creatividad es una de las principales competencias para el éxito del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • •

Técnicas de creatividad Inteligencia emocional Pensamiento integral u holístico Imaginación Combinaciones nuevas Optimismo Verbalización y visualización de objetivos

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Creativid ad – Patrones de compo rtamiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Es creativo, recibe bien los retos y tiene una mente abierta a las ideas nuevas.

Solo se aferra a soluciones conocidas y probadas y le estresa lo desconocido.

Cree que nuevas ideas conducen a soluciones viables.

Rechaza las ideas por no viables, sin evaluarlas.

Concilia diferencias mediante la definición de un nuevo concepto posible, respetando los diferentes puntos de vista.

No es capaz de integrar los diferentes conceptos. Selecciona entre diferentes puntos de vista y genera divisiones en el equipo.

Encuentra soluciones mediante la aplicación de conceptos y herramientas nuevos y el sentido común en nuevas áreas.

No puede aceptar conceptos o herramientas nuevos como forma de superación de problemas difíciles; no emplea el sentido común.

 Anima a las personas que presentan ideas, reconoce posibilidades y prepara procesos adecuados para encontrar una solución creativa.

Siempre busca soluciones probadas; no le gusta la incertidumbre y no gestiona una solución creativa mediante la búsqueda de un buen proceso.

Lleva a cabo la gestión del alcance y del cambio.

Rechaza cualquier cosa que esté por fuera del alcance original.

 Atiende estímulos físicos y sentimientos, emplea la intuición en la resolución de problemas y en el mantenimiento de relaciones.

Solo acepta aquello que se pueda modelar, no tiene en cuenta la intuición y los sentimientos. Se aferra a relaciones racionales y funcionales.

 Atiende y utiliza su propia intuición y ordena sus propias ideas como fuente de creatividad.

Rechaza la intuición.

Emplea enfoques no convencionales en beneficio del proyecto. Toma decisiones creativas para mitigar el riesgo.

Siempre acepta el status quo, aún si el proyecto está en riesgo. Rechaza el riesgo.

8. Orientación a resultados La orientación a resultados consiste en centrar la atención del equipo en los objetivos clave, para lograr el resultado óptimo para todas las partes involucradas.

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Mientras centra su atención en los resultados, el gerente del proyecto debe conservar una conciencia que le permita reaccionar a las cuestiones éticas, jurídicas y ambientales que afecten al  proyecto. Los resultados se pueden agrupar en: resultados del proyecto, resultados de clientes, resultados de las personas y resultados aplicables a otras partes involucradas. Al gerente del proyecto se le paga por mantenerse al tanto de los resultados del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Mejoramiento continuo Comunicación Delegación Eficiencia Emprendimiento Integración de aspectos sociales, técnicos y ambientales Gestión de las expectativas de los interesados Gestión del riesgo, cambios y configuración Orientación a resultados – Patron es de comportamiento Comportamientos apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Se comporta como un emprendedor.

Solo está siguiendo órdenes.

Muestra habilidad en lograr que las cosas se hagan.

No logra que las cosas se hagan.

En forma permanente, busca posibles mejoramientos y desafía el status quo.

En forma permanente acepta las cosas de la manera que son. No desafía el status quo.

Siempre busca soluciones a los problemas de tal manera que no se requieran cambios en el plan.

No es creativo en la búsqueda de soluciones a los problemas. Cada problema lo convierte en un cambio.

Se deja conducir por las oportunidades sin pasar por alto los riesgos.

Rechaza el riesgo e ignora oportunidades.

Mantiene al tanto de nuevos desarrollos y oportunidades (por ejemplo, tecnologías nuevas, mercados, competencia y así por el estilo), que afectan el proyecto y reacciona en forma apropiada.

Se mantiene dentro de los límites aceptados y pierde de vista nuevos desarrollos y oportunidades significativos que afectan al proyecto.

En forma activa gestiona las partes

Descuida las partes interesadas.

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interesadas. En forma abierta y positiva gestiona las expectativas y las satisface o supera.

No es claro en el manejo de las expectativas o las pone demasiado altas.

Presta atención a los detalles, sin descuidar el panorama más grande.

No presta atención a los detalles importantes. Pierde el panorama grande.

9. Eficiencia La eficiencia es la capacidad de utilizar en forma rentable el tiempo y los recursos en la  producción de los entregables acordados y en el cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas. También comprende el empleo eficaz de métodos, herramientas y procedimientos. Para asegurar el uso eficiente de todos los recursos disponibles para el proyecto, se requiere una  planificación detallada, la cual debe hacer parte de la cultura de la organización, el gerente del  proyecto y el equipo de gerencia del proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Benchmarking (puntos de referencia) y mediciones Compromisos Contingencia Mejoramiento continuo Costos del ciclo de vida Productividad Eficiencia de recursos y energía Costos sociales y ambientales Eficiencia – Patrones de compor tamiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Tiene claridad sobre la eficiencia en el proyecto y actúa en concordancia.

No tiene claridad o no comunica sobre la eficiencia en el proyecto, no actúa como un ejemplo.

Puede delegar tareas y confía en otros; gestiona por excepción.

Trata de hacer las tareas él mismo y confía poco en otros. No delega.

 Adelanta gestiones de cambio apropiadas, informa en el momento más pronto posible que un plan no se puede cumplir, presenta sugerencias y alternativas. La gestión se siente bajo control.

Promete funciones o entregables nuevos sin verificar que los cambios se pueden hacer y/o sin la apropiación de recursos extra. Plantea cambios inesperados en el plan en fases bastante avanzadas de la gestión. Se siente una gestión sin control.

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Es puntual para el comienzo de las reuniones y las termina lo más pronto posible.

Llega tarde a las reuniones y permite que se alarguen más de lo necesario.

Se esfuerza por el mejoramiento continuo; estimula a la gente a encontrar mejoras todo el tiempo.

No tiene en la mira o no tiene interés en las mejoras; con facilidad lo satisface la gente.

Tiene la energía y la perseverancia para continuar.

Parece lento, no tiene paciencia, renuncia con rapidez.

Genera entusiasmo, solicita entradas positivas y está abierto a la crítica.

Es incapaz de motivar, critica en forma injusta, no está abierto a la crítica.

Detecta usos no óptimos de recursos y toma las acciones correctivas.

Ignora la ociosidad y no reacciona a las señales de advertencia de los demás.

Emplea la eficiencia en forma efectiva.

Aplica eficiencia en asuntos errados, obliga a la gente a cometer errores.

10.Consulta La consulta es la competencia de razonar, de presentar argumentos sólidos, de escuchar el otro  punto de vista, de negociar y encontrar soluciones. En esencia, es el intercambio de opiniones sobre asuntos del proyecto. Con base en el respeto, el pensamiento sistemático y estructurado, el análisis de hechos y argumentos o escenarios, conduce a decisiones mutuamente aceptadas. La consulta permite el conocimiento de las diferencias de opinión. El razonamiento puede hacer posible que una persona cambie su punto de vista, sea capaz de entender situaciones en alguna disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de certidumbre. Desafía soluciones y conclusiones construidas con base en percepciones y prejuicios. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • •

Argumentación Confrontación Métodos y técnicas de consulta Diseño y creación de situaciones gana – gana Diplomacia  Negociación Razonamiento Planeamiento de escenarios Pensamiento sistemático y estructurado Ingeniería de sistemas

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Consulta – Patrones de compor tamiento Comportamiento s apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Siempre considera las propuestas de otros; es justo.

Impone sus propuestas a expensas de las de los otros; es injusto

Es capaz de dirigir una discusión y solicita retroalimentación. Acepta retroalimentación sin resentimiento.

Por lo general evita la confrontación o aporrea a la gente con comportamientos agresivos en situaciones de confrontación.

Con tacto menciona los comportamientos errados de los otros, critica a los otros en forma constructiva.

Condena el comportamiento errado o piensa que el conoce todo mejor que los otros; castiga y humilla a los otros.

En el caso de crítica constructiva, se comporta en forma positiva, reacciona en forma calmada a los ataques, perdona.

Se ofende con la crítica, reacciona en forma agresiva, emocional y descontrolada, es rencoroso.

 Apoya en el equipo la creación de una cultura de consulta, logra consensos con otros.

Niega conflictos, emplea el poder, destruye posiciones opuestas y subordina a los otros.

Toma decisiones con base en la lógica y la argumentación y explica bien las decisiones.

Evita las decisiones o toma decisiones sin la suficiente consulta y explicación

 Argumenta en forma concisa, clara y lógica.

Es extenso en su argumentación, se desvía del punto en discusión, no es lógico o cuenta historias.

Trae energía a todo el grupo y aprovecha la energía de todos los miembros del grupo.

En esencia trabaja solo o quizás con un par de ‘compinches’ cercanos.

Tiene la energía para encontrar soluciones y toma un interés serio en las personas involucradas.

No piensa en forma integral, posterga, hace caso omiso de las objeciones y finge la falta de tiempo.

Está bien preparado e informado. Es capaz de dirigir una discusión estructurada.

No está ni preparado ni informado. No es capaz de dirigir una discusión adecuada.

11. Negociación Las negociaciones son los medios con los cuales las partes pueden resolver los desacuerdos relacionados con el proyecto o programa y llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Una habilidad bien desarrollada de negociación le ayuda al gerente de proyectos a evitar conflictos reales. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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Las negociaciones del proyecto se deben adelantar con la debida consideración de los intereses y  posiciones de las partes. El resultado deseado es una situación gana – gana, obtenida de una manera abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son muy políticas y/o comerciales y que los compromisos que se logren puede que no dejen totalmente satisfechas a todas las partes involucradas. El gerente del proyecto debe tratar de establecer y mantener buenas relaciones entre todas las  partes y conservarlas a lo largo de todo el proceso de negociación. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Lenguaje corporal Comunicación Liderazgo Técnicas de negociación Solución de problemas Gestión de consenso Negoci ación – Patrones de comp ortamiento Comportamientos apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Tiene la capacidad de negociar y la energía para llevar adelante el proceso

Tiene poca capacidad de negociación, parece lento, no tiene paciencia, se da por vencido con rapidez

En forma activa ayuda a evitar y a corregir el comportamiento inapropiado

Busca culpables, traslada la culpa a otros

 Apunta a ganar: busca que todos ganen; actúa para generar relaciones de larga duración en materia de negocio o trabajo

No respeta el interés de los otros por apuntar a ganar: pierde oportunidades; solo tiene una actitud de corto plazo acerca de las relaciones de negocio o trabajo

Se puede expresar con eficacia o claridad, evita detalles innecesarios

Pierde el hilo de los argumentos

Define objetivos y escenarios de negociación

No se prepara en forma adecuada antes de iniciar una negociación

Crea el ambiente necesario para la negociación. Negocia con justicia y de una manera equilibrada

Crea un clima incómodo en las negociaciones. Negocia solo desde su propia perspectiva; carece de un enfoque equilibrado

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Respeta las solicitudes y propuestas de los otros y las discute con altura

Trata de imponer a la otra parte su posición

Discute y explica su posición en forma razonable y tranquila

En forma compulsiva defiende su propia posición y no está listo para comprometerse

Es honesto y justo en cuanto a sus intereses y objetivos

Oculta sus propios intereses y no es honesto y abierto

Con fuerza, a nivel de contenido, negocia, manteniendo una relación personal positiva

Su actitud en la negociación es tomar una postura inflexible, tanto en lo relacionado con el asunto de la negociación como en la parte interpersonal

Explora intereses y percepciones con el fin de encontrar soluciones constructivas

Desde un comienzo asume una postura inflexible y no cede en sus demandas

Trata de entender la posición y la perspectiva de los otros, escucha con cuidado

Habla de acuerdo con sus propósitos y no se preocupa por comprender la posición del otro

12. Conflicto y crisis Este elemento de competencia cubre las maneras de manejar los conflictos y las crisis que se  pueden presentar entre los diferentes individuos y grupos involucrados con un proyecto o  programa. Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los proyectos y en las negociaciones de los contratos, a pesar de contar con procesos y guías para prevenirlos. Pueden presentarse en todos los niveles, sobre todo por la existencia de grupos diferentes que trabajan juntos con metas diferentes. También es fuente de conflictos el juntar personas que no se conocen a trabajar en un proyecto, algunas veces bajo grandes presiones. La gestión de las crisis comienza con un buen análisis de riesgos y con la planeación de escenarios sobre cómo afrontar las crisis predecibles. Un conflicto es un enfrentamiento de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que  puede poner en peligro el logro de los objetivos del proyecto. Puede ocurrir entre dos o más  personas o grupos. La transparencia y la integridad que muestre el gerente del proyecto, al actuar como un intermediario desapasionado, puede ser de una gran ayuda en la búsqueda de soluciones aceptables. La gente acepta las cosas con más facilidad cuando tiene la certeza de que el gerente del proyecto tiene un solo interés: resolver el conflicto. Los medios potenciales de solución de conflictos involucran colaboración, compromiso,  prevención o uso de poder. Cada uno depende del logro de balance entre los intereses propios y

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los de los otros. La gestión cooperativa del conflicto requiere la disposición de compromiso entre todas las partes. Una crisis en un proyecto se describe como un tiempo de dificultades agudas que puede ser el resultado de un conflicto. En tales tiempos se necesita una respuesta rápida y un juicio experto debe evaluar la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir si se escala el asunto o qué tan alto debe ir al interior de la organización. El gerente del proyecto debe informar de inmediato al propietario del proyecto. El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar causas y consecuencias y obtener información adicional para emplear en el proceso de toma de decisiones que defina posibles soluciones. En el menor tiempo posible el gerente de proyecto debe juntar toda la información, sopesar las opciones, que persigan resultados positivos, con preferencia soluciones sinérgicas, y, lo más importante, permanecer en calma, controlado y amigable. En estas circunstancias la relajación y el juicio balanceado son cualidades importantes. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • •

Arbitramento Contrato Equipo de gestión de crisis Procedimientos de escalamiento Habilidades interpersonales Juicio Meditación Motivación Análisis de riesgos Conflictos y crisis – Patrones de comportamiento Comportamientos apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Es capaz de discutir asuntos con el equipo, media, debate y capta el surgimiento de conflictos

Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo que sucede en forma informal, ocasiona disidencias

Es accesible, siempre tiene suficiente tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes interesadas

Siempre está ocupado y aislado, solo dirige reuniones formales. No tiene relaciones informales o sociales con el equipo

 Acepta la incertidumbre como un reto

Permite que se acumulen los riesgos y los problemas

En conflictos y crisis, es abierto en el

Se convierte en un participante activo en

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manejo de intereses contradictorios

la creación de diferencias en el equipo, conduciendo a conflictos o crisis

En casos de crítica constructiva, se comporta en forma constructiva, reacciona con calma a los ataques personales, perdona

Se ofende o se indigna con la crítica, en forma descontrolada reacciona a los ataques, es rencoroso

Es justo, acepta las propuestas de otros, acepta retroalimentación sin resentimiento

Impone sus propuestas por encima de las de los otros, rechaza la retroalimentación constructiva

Distingue entre relaciones personales y problemas relacionados con el trabajo y los resuelve en el correcto orden

Mezcla relación personal y problemas relacionados con el trabajo

Se muestra confidente y positivo, trata a los involucrados con respeto por el individuo y sus funciones

Es arrogante, se muestra vulnerable, manipula a otros miembros del equipo

Emplea los conflictos para el beneficio del proyecto

Descuida cuestiones ‘calientes’, no está preparado para defender el proyecto hasta el final

13. Fiabilidad La fiabilidad   significa entregar lo prometido en el tiempo y con la calidad acordados dentro de las especificaciones del proyecto. La fiabilidad cubre responsabilidad, comportamiento correcto, solidez y confianza. La fiabilidad es una característica que en sumo grado valoran las partes interesadas. La fiabilidad incrementa los chances de alcanzar los objetivos y motiva a todas las personas y grupos involucradas en el proyecto. Anima a que los miembros del equipo tengan autocontrol y confianza en sí mismos. De esta manera, algunas barreras y contratiempos que se presenten durante los procesos del proyecto se pueden evitar o manejar de una manera más fácil. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • •

Ciclos de control Estilos de gerencia Conexión en red con todas las partes interesadas Planeación y organización Gestión de la calidad Planeamiento de escenarios Método de trabajo sistemático y disciplinado Gestión de metas Tolerancia de errores

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Fiabilidad – Patrones de compor tamiento Comportamientos apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Es confiable: entrega lo acordado con la calidad requerida, en el tiempo estipulado y dentro de lo presupuestado

No es confiable: entrega menos de lo prometido, con retraso y por encima de lo presupuestado, bajo cumplimiento de calidad

 A tiempo, suministra al propietario del proyecto reportes bien documentados cuando aparecen asuntos que obligan al proyecto a ir mas allá de las tolerancias aceptables

Trabaja con el principio ‘laissez aller, laissez – faire’ (‘permite que vaya, permite a la gente lo que quiere’). Demasiado tarde, proporciona al propietario del proyecto los reportes sobre afectaciones en el resultado

Es digno de confianza, en forma discreta maneja las cosas confidenciales

No parece digno de confianza, revela confidencias

Se siente responsable del éxito del proyecto en nombre de todas las partes interesadas

Siempre culpa a los demás

 Asume total responsabilidad, en forma correcta define sub-responsabilidades

Traslada en forma directa, las obligaciones y objetivos del propietario del proyecto a los miembros del equipo

En forma consciente y constructiva controla el comportamiento de los miembros del equipo, tiene disciplina y dedica tiempo a la comunicación

No tiene una idea clara del efecto de sus acciones de control, finge falta de tiempo, no tiene buena comunicación

Transmite bien todo tipo de información

Tiene dificultades con la transmisión de la información

14. Apreciación de valores La apreciación de valores  es la capacidad de percibir las cualidades intrínsecas en las otras  personas y entender sus puntos de vista. El gerente del proyecto tendrá su conjunto intrínseco de valores y los expresará en su trato con los miembros del equipo y las partes interesadas. Él, también, será receptivo a los valores de los otros a su alrededor y los animará para que los expresen en sus tratos con él. Para lograr la aceptación de un plan del proyecto se requiere conocer los amplios valores  personales, organizacionales, y societarios. Un gerente de proyectos que comprenda los diversos valores y las diferencias en valores entre las personas involucradas en el proyecto será capaz de organizar y ejecutar un proyecto mucho mejor que alguien que nos los comprenda. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Preocupación por impacto Enlace entre organización permanente y equipo del proyecto Mantenimiento de contactos Intereses personales y metas Sensibilidad política Grupos de presión Sensibilidad social Aceptación de responsabilidades por acciones propias  Ap reciac ió n d e valor es – Patro nes de compo rt amient o

Comportamiento s apropiados

Comportamiento s que necesitan mejora

Considera, en forma seria, los valores, los sentimientos, los deseos y las necesidades de los otros, manteniendo su enfoque en el alcance del proyecto

Es insensible a los valores, sentimientos, deseos y necesidades de los demás

Permite a los subordinados la suficiente libertad de acción para que lleven a cabo el trabajo a su manera

Restringe la libertad de acción de sus subordinados obligándolos y controlándolos

Involucra a los miembros del equipo y partes comprometidas en la toma de decisiones o tiene una buena razón para tomarlas sin su participación

Toma decisiones por su cuenta y no las comunica a los miembros del equipo o a otras partes implicadas

 Actúa como un ejemplo y es reconocido como un líder

Su comportamiento no se considera serio y apropiado para otros

En forma apropiada equilibra sus intereses y los de los demás

 Actúa según sus intereses y niega por completo los intereses de los otros

Suministra retroalimentación directa

No suministra retroalimentación a los miembros del equipo

Genera entusiasmo

Mantiene criticando, es incapaz de motivar

En forma regular se mantiene en contacto con las partes involucradas

Evita el contacto con las partes interesadas

Genera confianza

Se muestra desconfiado

Tiene aceptación de todo el equipo y de otras partes interesadas

 Asume el papel de un extraño

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15. Ética La ética  comprende la conducta o comportamiento moralmente aceptado de cada individuo. El comportamiento ético es la base de cada sistema social. En las organizaciones, con frecuencia, se incluyen ciertos estándares éticos en los contratos de personal y se exponen las reglas  profesionales de conducta y comportamiento que se espera de los empleados. Tales estándares también pueden tener base legales, en aquellos casos donde se exige a la organización el cumplimiento de estándares establecidos dentro de un marco legal o regulatorio. La ética le permite a la gente el manejo de proyectos y la entrega de resultados en una manera satisfactoria. La ética representa libertades personales y profesionales lo mismo que límites. La ética se debe respetar para que la gente pueda funcionar sin conflictos morales tanto en el  proyecto como en la relación con grupos interesados y la sociedad. En ciertos tipos de proyectos se pueden tener regulaciones detalladas que aplican. El gerente del  proyecto debe asegurar que dichas regulaciones se cumplen totalmente y que no se tienen acciones para evitarlas. Las diferencias sociales y culturales se pueden manifestar en diferencias éticas. Puede ser asunto de conflicto de lealtad donde la organización presiona al gerente del proyecto a seguir un curso de acción que él no considera ético. El gerente del proyecto debe ser muy consciente de que si  puede vivir con esas diferencias o necesita resolverlas. En todos los casos, el gerente del proyecto debe actuar de acuerdo con códigos de conducta  profesional aceptados. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • •

Código de conducta Confidencia Justicia (imparcialidad) Integridad Lealtad Estándares morales Respeto Solidaridad Transparencia

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Ética – Patrones de comp ortamiento Comportamientos apropiados

Comportamientos que necesitan mejora

Es consciente de asuntos éticos

No está pendiente o ignora, los asuntos éticos

 Actúa de una manera respetuosa cuando en forma abierta se presentan asuntos éticos y diferencias

Se burla o no es, en otras palabras, respetuoso con respecto a asuntos éticos

Se mantiene íntegro y es abierto en relación con las éticas personal y profesional

Se compromete más allá de los limites éticos, no es honesto con asuntos éticos

Sostiene y respeta valores éticos, aun en tiempo de conflicto o crisis

Ignora asuntos éticos o actúa en forma no ética bajo presión

Siempre está a la altura de los acuerdos, no abusa de la información o del poder

No está a la altura de los acuerdos, abusa de la información o del poder

Es transparente, justo y categórico en la definición de estándares éticos

No es abierto u honesto o es ambiguo en la definición de estándares éticos

Expresa solidaridad a los miembros del equipo y, si es necesario defiende el proyecto

No expresa solidaridad y no defiende el proyecto, solo expresa lealtad a la administración

Le gusta aplaudir el éxito de los otros, prefiere el resultado total al mejoramiento de su imagen

Presenta las cosas como logros propios, niega la contribución de los demás

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Elementos de competencias contextuales Esta sección cubre los elementos de competencias contextuales, los cuales describen los conceptos de proyecto, programa y portafolio y la conexión entre estos conceptos y la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. En total son once los elementos de competencias contextuales, a saber: 1. Orientación a proyectos 2. Orientación a programas 3. Orientación a portafolios o carteras 4. Implementación de proyectos, programas y portafolios 5. Organización permanente 6.  Negocios 7. Sistemas, productos y tecnología 8. Gestión de personal 9. Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 10. Finanzas 11. Aspectos legales Los primeros cinco elementos describen la promoción de la gestión de proyectos, programas y/o  portafolios en una organización. Los últimos 6 elementos describen lo que las diferentes funciones de soporte de la organización necesitan conocer acerca de los proyectos y lo que los equipos de proyectos necesitan conocer sobre las funciones de soporte.

1. Orientación a proyectos El término orientación a proyectos se utiliza para describir la orientación de las organizaciones  para la gestión de proyectos y para el desarrollo de las competencias de la gestión de proyectos. La manera cómo se coordinan los proyectos en los portafolios, cómo se gestionan los proyectos y cómo se desarrollan las competencias de los gerentes de proyectos tiene un impacto directo en el éxito del proyecto. Los proyectos, en forma significativa, difieren de la operación normal de las organizaciones. Es probable que una organización se gestione por proyectos con el fin de ser eficaz, crecer y cambiar para ser competente en el mercado, mientras que las funciones y operaciones normales de línea se gestionan en términos de eficiencia. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • •

Rediseño de los procesos del negocio Desarrollo de las competencias de la gerencia de proyectos Funciones de la gerencia de proyectos (por ejemplo, oficina de soporte) Metodología, técnicas y herramientas de la gerencia de proyectos

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2. Orientación a programas El elemento orientación a programas comprende la definición y atributos de programas y su gestión. La orientación a programas es la decisión de aplicar y manejar el concepto de gestión  por programas y de desarrollar las competencias en la gestión de programas. Las metas estratégicas de una organización se logran con los programas y los proyectos. Por lo tanto, la gestión de programas es la herramienta que utiliza la organización para implementar su  plan estratégico. Por lo general, un programa tiene las siguientes características: •

•

•

• •

Algunos de los proyectos del programa no se tienen identificados o planeados en el comienzo del programa. Los proyectos más tardíos en el programa dependen de los resultados de los proyectos más tempranos. Las fechas de finalización se definen como los momentos de materialización de los  beneficios o cuando el compromiso de lograr la meta y materializar los beneficios se entrega a la organización en línea. Los contenidos están sujetos a grandes variaciones. La necesidad de examinar en forma permanente la relevancia de los proyectos dentro del  programa, en relación con la estrategia.

Programas vs portafolios: la gestión de programas es un instrumento para implementar el cambio

estratégico. La gestión de portafolios es un instrumento para manejar la continuidad de los  proyectos y programas de una organización. La función de la gestión de portafolios coloca en línea al portafolio con las metas de la organización y es responsable de la priorización de todos los proyectos y programas. La gestión de los programas requiere medios y recursos adicionales tales como: • • • • • • •

Controlador del programa central Gerente (s) de cambio Gerente de programas (o propietario, patrocinador) Metodología, técnicas, herramientas y procedimientos de la gestión de programas. Gerente de programas Oficina de programas Comité directivo de programas

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • •

Procesos de los negocios Plan estratégico y de negocios de la organización Metodología, técnicas, herramientas y procedimientos de la gerencia de programas Oficina soporte de la gerencia de programas Gestión de recursos

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3. Orientación a portafolios La gestión de portafolios de proyectos y/o programas comprende la priorización de los proyectos y/ o programas dentro de una organización y la optimización de la contribución de los proyectos como un todo, a la estrategia de la organización. La gestión de portafolios es una función afín a la gestión en línea. Su propósito es coordinar todos los proyectos en curso en una organización o en parte de ella. La función de ‘abajo-arriba’ de gerente de portafolios es establecer la relevancia de cada  proyecto, asignar los recursos necesarios/escasos y preparar y consolidar informes para la gestión de nivel superior. De ‘arriba –abajo’ es responsable del manejo del proceso de transformación de la estrategia en proyectos y/o programas. La gestión de portafolios desarrolla un conjunto equilibrado de proyectos y programas para una organización que pueda ser ejecutado dentro de las limitaciones presupuestales y de recursos, mediante un modelo diseñado para alinear la selección de proyectos con las metas estratégicas. La organización debe desglosar su estrategia en la definición y mantenimiento de Indicadores Claves de Desempeño (Key Performance Indicators, KPI), con sus respectivas ponderaciones que reflejen la estrategia. Con base en estos indicadores se evalúa cada proyecto y/o programa del caso de negocios, con el fin de verificar su pertinencia. De acuerdo con los cambios de las circunstancias se ajustan los  proyectos. La gestión de proyectos requiere herramientas adicionales tales como: • • • • • • •

Indicadores Clave de Desempeño ICD Balanced score card (‘tablero de comando’ o ‘cuadro de mando integral’) Plantillas para la presentación de informes Informe consolidado de portafolio para la gestión de nivel superior (resumen ejecutivo) Sistemas integrados de información de gerencia de proyectos Oficina de gestión de portafolios Comité de establecimiento de prioridades

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • •

Balanced score card (‘tablero de comando’ o ‘cuadro de mando integral’) Plantillas Indicadores clave de desempeño Plan estratégico y de negocios de la organización Oficina soporte de portafolios Oficina soporte de la gestión de portafolios Gestión de recursos

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4. Implementación de proyectos, programas y portafolios Esta competencia comprende el proceso de establecer y mejorar en forma continua la gestión de  proyectos, programas y portafolios en la organización. En toda organización existe un proceso de mejoramiento continuo que obliga a la gestión del cambio. Tal gestión del cambio puede ser evolucionaria y ocurre en forma lenta o revolucionaria y ocurre en un período corto de tiempo. La implementación de la gestión de proyectos, programas y portafolios es una estrategia organizacional que requiere la definición de un programa (denominado programa PPP) para lograrlo. La implementación de la gestión de proyectos, programas y portafolios en una organización comprende la definición de los mejores procesos posibles, de métodos, técnicas y herramientas, de actitudes cambiantes y la aplicación de cambio organizacional, en un ejercicio de mejoramiento continuo. Ante tales cambios, la gestión de proyectos, programas y portafolios se debe implementar de tal manera que sea apropiada para la organización. Esto implica una  planeación y optimización minuciosa del trabajo específico de las tareas y asegurar que son  pertinentes a los objetivos del proyecto o programa. También es parte de este proceso la  programación del costo y del tiempo y la búsqueda de personal adecuado para la gestión de  proyectos, programas y portafolios. Durante el ciclo de vida del programa PPP, el programa en desarrollo, lo mismo que los procesos de gestión de proyectos, se verifican, controlan y mejoran. El gerente de programa PPP aplica los  principios, procesos y herramientas de la gerencia de proyectos, incluyendo la gestión de la calidad, en el trabajo del equipo del proyecto. La organización modifica sus operaciones para contribuir al éxito de la estrategia de implementación del programa PPP. La implementación de la gestión de proyectos, programas y portafolios puede hacerse en paralelo  pero, con frecuencia, a diferentes velocidades. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • •

Benchmarking (puntos de referencia) y mediciones Procesos de los negocios Gestión del cambio Modelos de madurez Desarrollo del personal Oficina de proyectos Estándares y regulaciones Sistemas y tecnología

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5. Organización permanente Este elemento de competencia cubre la relación entre las organizaciones del proyecto y/o  programa, que son temporales, y las entidades permanentes de la organización que contribuye o tiene interface con el trabajo del proyecto. Los proyectos no se pueden ejecutar en forma apropiada sin la participación de los recursos que aportan las unidades permanentes de la organización, mientras que los productos/resultados del  proyecto serán utilizados y mantenidos por la organización permanente. Las organizaciones permanentes tienen un propósito de largo plazo. Los proyectos, programas y  portafolios se adelantan para lograr y gestionar los cambios o para ejecutar el negocio principal en una organización orientada a proyectos. Los proyectos se ejecutan dentro de la organización permanente o utilizan recursos/facilidades/productos proporcionados por la organización permanente. Los procedimientos de trabajo de la organización permanente (las tareas de trabajo, la jerarquía, los niveles de autoridad, las responsabilidades, las estructuras organizaciones y la toma de decisiones) ejercen influencia sobre el trabajo del proyecto y viceversa. Los resultados de los proyectos (productos, facilidades, sistemas de información, documentación) influyen en las operaciones de la organización permanente. Para el proyecto es importante conocer cómo se definen las políticas y resultados de las operaciones de la organización  permanente, cómo se controlan y cuáles son los riesgos asociados. Por lo tanto, se deben entender los principios de planeación y gestión de las operaciones de la organización permanente y la contribución del proyecto a ellos, para poder fijar buenas precondiciones que permitan la obtención de resultados exitosos. Si el gerente del proyecto tiene experiencia en el respectivo sector e industria estará en una mejor  posición para entender estos factores. Con frecuencia, una oficina de gerencia de proyectos es  parte de la organización permanente y, para beneficio de los proyectos, proporciona continuidad a la información y metodologías de la gerencia de proyectos. La gestión por proyectos es un concepto para el manejo de organizaciones permanentes, en especial en una organización orientada a los proyectos. Mejora la flexibilidad y dinámicas organizacionales, descentraliza responsabilidades de gestión operacional, mejora el aprendizaje operacional y facilita el cambio organizacional. Otros conceptos de gestión (por ejemplo, la gestión por objetivos) se pueden integrar y operar dentro de esa organización. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • •

Gestión del cambio Toma de decisiones organizacionales Estrategia y estructuras organizacionales Oficina de gerencia de proyectos

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6. Negocios Un negocio es una operación industrial, comercial o profesional involucrada en el suministro de  bienes y servicios. Esto aplica a organizaciones con ánimo de lucro y a organizaciones sin ánimo de lucro. Este elemento de competencia comprende el impacto de asuntos del negocio en el manejo de  proyectos, programas y portafolios y viceversa. Incluye la información necesaria de ambos lados  para garantizar que las cuestiones se abordarán en forma adecuada y que los resultados de los  proyectos, programas y portafolios están alineados con las necesidades del negocio. Para que sea eficaz y eficiente, la gestión de proyectos tiene que encajar en el entorno empresarial. La gestión de proyectos, programas y portafolios está vinculada a la estrategia de la organización y tiene que cumplir con las normas y directrices corporativas. Esto se refiere a aspectos tales como organización, legal, finanzas y economía, recursos humanos, ventas y mercadeo y tecnologías de información y comunicación (TIC). Se dice que la puesta en marcha de un proyecto o programa representa en forma aproximada, el 30% del éxito del proyecto o programa. La puesta en marcha es el momento de ultimar los requisitos y las expectativas que la organización tiene en el proyecto, para determinar los recursos necesarios y para establecer las demandas por el compromiso y apoyo que el proyecto requiere de la organización. La puesta en marcha es también el punto para motivar y comprometer a todas las partes interesadas y a los participantes que tienen un papel en la ejecución del proyecto o programa. En este momento se necesita apertura para evitar agendas ocultas y obtener una visión clara de las necesidades y expectativas individuales y de grupos interesados. En la puesta en marcha del proyecto o programa, los participantes discuten y aceptan el caso de negocio, se desarrolla un primer plan del proyecto y se efectúa el primer análisis de riesgos, incluyendo las primeras medidas para mitigar el riesgo. En la agenda de la puesta en marcha se deben de incluir aspectos legales/regulatorios con el fin de indagar, con los otros participantes, qué aspectos legales/regulatorios tienen influencia sobre el proyecto o programa. La solicitud para que un proyecto o programa se adelante proviene del negocio. Por lo tanto, gran  parte de los procesos de gestión en los proyectos tiene una fuerte relación en la manera como la organización opera. Los párrafos superiores describen cómo la organización permanente influye en los proyectos y  programas, mientras que los párrafos inferiores describen cómo los procesos de gestión del  proyecto, los informes, las comunicaciones y el entregable interconectan con el negocio de la organización permanente. La organización de un proyecto/programa/portafolio debe reflejar los grupos de interés sobresalientes en su gestión, lo mismo que en su ejecución y control. En todos los casos, se deben tener definidos tres roles diferentes: •

El propietario/patrocinador quien es responsable del caso de negocio

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•

•

El proveedor o proveedores que tienen que encargarse de los requerimientos de recursos, incluyendo el suministro de las habilidades necesarias. El usuario o usuarios, quienes tienen que trabajar con los resultados y entregar beneficios

En varios roles puede haber más de una persona que representa diferentes grupos interesados. El  papel de propietario/patrocinador, sin embargo, se s e debe asignar a una persona. persona . La planeación y los informes son los medios mediante los cuales cada uno sabe y entiende qué es lo que el proyecto o programa va a entregar, qué se debe hacer por quién y cuándo y cómo se van a llevar a cabo los procesos de gestión. Para el gerente del proyecto es esencial saber dónde y dentro de qué limites le es permitido tomar decisiones y saber cuándo escalar asuntos o informar cambios. La gestión del riesgo se considera un sistema de alerta temprana para la organización que le entrega información segura y a tiempo para que prepare intervenciones de gestión cuando se necesiten. Junto con la identificación de los riesgos, el equipo del proyecto siempre debe  presentar opciones de respuesta respu esta al riesgo. La gerencia de proyectos debe dar una alerta temprana a la alta gerencia del negocio cuando sea  probable la divergencia entre el entregable actual ac tual y el planeado, lo que excederá los límites acordados sino se toman acciones. El gerente del proyecto tiene que suministrar esta información en el momento más temprano posible, para darle a la alta gerencia el mayor tiempo posible para que busquen información adicional y decida qué hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el  proyecto se vislumbran cambios en el alcance o en la funcionalidad deseada, pues ambos son s on razones bien conocidas para la falla del proyecto. Es necesario que la comunicación mantenga a cada uno alineado. Un grupo interesado que no es  parte de la organización del proyecto o programa pr ograma solo puede tener información mediante la comunicación. El mercadeo del proyecto, a través del negocio, debe establecer la identidad e importancia de los  proyectos, programas y portafolios, por tafolios, con el fin de construir espíritu de equipo y ganar ga nar visibilidad en un nivel superior. En un proyecto, las decisiones se toman en forma repetida y tienen implicaciones legales y/o tienen necesidad de tomarse dentro de un marco legal. El gerente de proyectos debe siempre operar dentro del marco de la ley y debe ser capaz de reconocer o saber qué actividades tienen requerimientos legales y que principios de la ley debe aplicar al caso en cuestión. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Contabilidad Gestión del cambio Comunicaciones Recursos humanos en organizaciones temporales Organizaciones orientadas a proyectos Estrategias a través de proyectos y programas

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7. Sistemas, productos y tecnología Este elemento de competencia cubre el vínculo entre un proyecto o programa y la organización, en lo relacionado con sistemas, productos o tecnología. Esto se divide en aplicación, suministro e implementación de sistemas, productos y/o tecnología para, de o en la organización Los proyectos se pueden utilizar para crear o modificar productos, o servicios, o sistemas. Por lo general, la selección de cambios en tecnologías es un tema estratégico que se gestiona a través de  proyectos. El desarrollo de un sistema, un producto, o de una tecnología, nuevo o modificado, desde la concepción a la producción y distribución, se debe gestionar como un proyecto. El equipo del proyecto, para este tipo de proyectos, debe entender el proceso de desarrollo de  producto, así como el papel del gerente de producto. Sistemas, tales como las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), infraestructura,  procesos industriales, sistemas de distribución y mercadeo, consisten en diversos elementos técnicos, naturales o socioeconómicos (productos, servicios) y subsistemas. El ciclo de vida de un producto o servicio es administrado por la gerencia de producto o servicio. El ciclo de vida de un subsistema o de un sistema es administrado por su de gestión sistemas o gestión de facilidades. Las unidades de la organización permanente son responsables de la gestión del producto, servicio o facilidad y el mantenimiento del estado del arte de sistemas o subsistemas resultantes del proyecto. El contexto tecnológico ofrece posibilidades para la creación de soluciones probadas e innovadoras para productos, servicios, sistemas y subsistemas nuevos o modificados. Los proyectos que especifican sistemas, productos y/o tecnología que forman parte de la norma corporativa de una organización están obligados a cumplir con las normas y directrices que la organización define para el debido uso. Algunas veces, los proyectos se utilizan para probar nuevos sistemas, productos o tecnología. Si resulta beneficioso, la organización puede decidir implementarlo. El proyecto inicial sirve como un piloto. Los proyectos que entregan (versiones de) sistemas, productos o tecnología, que están destinados a ser vendidos por el negocio, son un soporte importante para la estrategia del negocio. Los ingresos esperados y la posición en el mercado pueden ser mayores que cualquier consideración de limitación del presupuesto. Los proyectos que implementan (versiones de) sistemas, productos o tecnología buscan entregar dentro de presupuesto y tiempo, porque la organización tiene que recuperar los costos a través de la disminución de gastos que implica el aumento de la productividad y/o la reducción de mano de obra. Los gerentes de proyectos y equipos de gerencia deben ser conscientes de los requisitos, a veces contradictorios, relacionados con el desempeño del sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos y riesgo. Deben entender aspectos de uso, economía, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad, cambio futuro, extensión, renovación y reemplazo del análisis de viabilidad de proyecto. Esto es documentado y gestionado a través del caso de negocio. También tienen que tener en cuenta que en la aplicación, entrega o implementación de sistemas, productos o tecnología se tienen partes ICB – ICB  – Línea Base de Competencias d el IPMA IPMA Germán Arbo leda Vélez, Vélez, Traductor – Compilador

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interesadas importantes en la organización permanente, las cuales se deben vincular al proyecto. Se trata de los relacionados con: • La gestión de sistemas, productos, tecnología y facilidades • Ventas y mercadeo, si (versiones de) los sistemas, productos o tecnología son vendidas por la la organización; • Estándares de calidad corporativos, sistemas, productos y arquitectura tecnológica Durante la operación de los sistemas, después de la implementación, se deben lograr los  beneficios de la inversión y se deben inspeccionar ins peccionar y mantener sistemas. La renovación, renova ción, el rediseño y la liquidación de los sistemas son proyectos por sí mismos, si la actividad es grande y compleja. Las duraciones aproximadas, deseadas y realistas de los ciclos de vida de los sistemas, los subsistemas y los componentes están definidas por los usuarios y el equipo del proyecto. El gerente del proyecto y el equipo deben saber los requisitos para la administración del sistema y los conceptos para su mantenimiento, renovación y reemplazo. Estos conceptos deben estar dentro del ámbito de responsabilidades de los gerentes de proyectos y se utilizan para optimizar el proyecto. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • • • • • • • •

Satisfacción del cliente Gestión de facilidades Análisis de viabilidad Operación & mantenimiento Diseño de productos Ciclo de vida del producto Diseño y gestión de la producción Requisitos, funciones Cadena de suministros Desarrollo de sistemas Teoría de sistemas Gestión del ciclo de vida del sistema Ingeniería de valor

8. Gestión de personal Este elemento cubre los aspectos de la gestión de recursos humanos (RRHH) relacionados con  proyectos y/o programas, incluyendo la planificación, el reclutamiento, la selección, la formación, la retención, la evaluación del desempeño y la motivación El desarrollo del personal es un asunto clave en cada organización. Desde el punto de vista de la organización y de los individuos, los proyectos con su conjunto único de tareas brindan a los individuos la oportunidad de obtener experiencias y nuevas habilidades. Por lo tanto, el nombramiento de personas para el proyecto es una oportunidad importante de desarrollo para la organización y el individuo. Por otro lado, desde un punto de vista del proyecto, es necesario ICB – ICB  – Línea Base de Competencias d el IPMA IPMA Germán Arbo leda Vélez, Vélez, Traductor – Compilador

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nombrar para el proyecto las personas precisas. Es importante determinar las competencias que exige el rol en el proyecto, reclutar personas que mejor cumplen esas competencias y desarrollarlas aún más para satisfacer las necesidades del proyecto específico. Si los miembros del equipo no son eficaces en sus funciones, el gerente del proyecto debe abordar la cuestión con el gerente de línea de cada uno de los individuos y buscar su formación y orientación individual o reemplazarlos con personas más experimentadas. Debido a limitaciones en los recursos disponibles y a la división de responsabilidad entre las organizaciones de línea y del proyecto, el gerente del proyecto, a menudo, tiene que aceptar un compromiso en la selección de personas para el proyecto. El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta entre el gerente del proyecto, la función de recursos humanos de la organización y el gerente de línea para la unidad organizativa del equipo del proyecto. Para evaluar competencias y desempeño de los miembros del equipo, se solicitan comentarios de otras personas, con el fin de tener una revisión completa de 360 grados. La revisión de 360 grados hace preguntas con respecto a las competencias y desempeños de gestión de proyectos de los individuos. Las preguntas tienen que ser contestadas por al menos cuatro personas diferentes: el individuo, el gerente de línea del individuo, un miembro del equipo del proyecto (por lo general el gerente del proyecto) y un cliente. El individuo mismo elige a estas personas. Los planes de incentivos para el personal del proyecto, relacionados con el desempeño, por lo general se administran en estrecha colaboración con recursos humanos, RR HH, y los gerentes de línea de las personas. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Técnicas de evaluación Beneficios para el personal del proyecto Desarrollo de carrera Planeación de los recursos del proyecto Modelos de roles del equipo Entrenamiento, orientación (coaching), aprendizaje en el trabajo

9. Salud, seguridad, higiene y medio ambiente Este elemento abarca las actividades que ayudan a asegurar que la organización se comporta en forma apropiada en el contexto de salud, seguridad, higiene y medio ambiente, tanto durante la fase de planificación del proyecto y su ejecución como durante el ciclo de vida del producto entregado, incluyendo su desmantelamiento y disposición. La creciente responsabilidad, la conciencia y la posibilidad de litigios han contribuido a que las organizaciones tengan el nivel adecuado de conocimiento y experiencia sobre estos temas. En los proyectos, todos los temas importantes en salud, seguridad, higiene y medio ambiente están cubiertos por las regulaciones, estándares definidos y procedimientos operativos que minimicen el riesgo a un nivel considerado aceptable por la organización, el público, el ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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ordenamiento jurídico, los operadores y otros. Esto minimiza la probabilidad de ocurrencia de un accidente con gente lesionada, equipos dañados o el medio ambiente contaminado. El gerente del  proyecto debe asegurarse porque estas normas, a menudo específicas al tipo de proyecto, se continúan aplicando durante la etapa de funcionamiento. El gerente del proyecto debe revisarlas en forma regular, para asegurar el cumplimiento continuo. Las consideraciones de salud se aplican a los miembros del equipo proyecto, a quienes utilizarán el producto o que podrían verse afectados por el producto. El gerente de proyecto, en forma  particular, se debe preocupar por cuestiones como el estrés y la fatiga entre los miembros del equipo, asegurarse de que tienen una carga de trabajo manejable, no trabajan largas horas o no les solicitan viajar demasiado. El producto en uso no debe plantear riesgos para la salud del usuario o en sus proximidades, sea una pieza de maquinaria, un sistema TIC (tecnología de la información y la comunicación), un consumible o cualquier otro elemento. Para el desmantelamiento y eliminación del elemento, el usuario necesita directrices para asegurar que no se tendrán riesgos para la salud. Para el proyecto, el gerente del proyecto debe ser el agente de seguridad de más alto nivel y, como tal, es responsable de prever y detectar cualquier riesgo de seguridad para el proyecto. Las herramientas que puede utilizar incluyen análisis de riesgos, planificación de las medidas de respuesta y control de la situación, con especial atención al traspaso de directivas y al desarrollo de medidas preventivas contra cualquier actividad maliciosa (por ejemplo, robo, uso indebido, sabotaje). También puede querer el aseguramiento de los activos del proyecto contra la pérdida, las actividades maliciosas o los sucesos accidentales. Según la estructura de la organización,  puede estar relacionado con un oficial de seguridad a quien informa y pide ayuda cuando la requiera. Las consideraciones de higiene se refieren a la protección de las personas contra la muerte o lesiones importantes en las diferentes fases del proyecto, durante el uso del producto y en las operaciones en curso de la organización. Se debe adelantar un estudio formal sobre peligros y operatividad (hazop), con el fin de determinar cuáles son los asuntos de seguridad y cómo se deben abordar. Para la seguridad y para la higiene es útil distinguir entre los asuntos y los riesgos que se relacionan con la organización, su infraestructura, información, propiedad intelectual y productos y los aplicables a la gente. La protección del medio ambiente es cada vez más importante, con temas como el calentamiento global, contaminación, agotamiento de los recursos naturales, eficiencia energética y ahorro de energía, que son los titulares de todos los días. Estos factores se deben tener en cuenta en todas las fases del proyecto, en el uso del producto y en su desmantelamiento y eliminación. En el diseño del producto y sus procesos de fabricación, el equipo necesita considerar qué materiales se van a utilizar, cuánta energía se requiere para producir el artículo, cuánto CO2 u otros gases provenientes de invernaderos se van a emitir, si hay problemas de eliminación de material de desechos y si los materiales pueden ser reciclados, biodegradables o causarán contaminación al final de la vida del producto. ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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Cuando se utilice el producto, debe minimizarse su impacto ambiental en términos de eficiencia energética, emisiones y eliminación de residuos. Dentro de la organización deben operar procesos de auditorías, internos y externos independientes, con cubrimiento de todas las cuestiones relacionadas con la salud, la seguridad, la higiene y el medio ambiente. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • •

Auditorías Plan de Impacto Ambiental Salud Legislación y política de la empresa Planes de seguridad e higiene Revisiones de seguridad e higiene

10. Finanzas Este elemento cubre el contexto financiero dentro del cual opera la organización. La gestión financiera es responsable porque los fondos necesarios estén disponibles para el  proyecto de una manera responsable y oportuna. El gerente de proyecto debe proporcionar información a la gestión financiera de la organización acerca de los requerimientos financieros del proyecto y colaborar en el acceso a los fondos, la comprobación de pagos y el control de la utilización de dichos fondos. En algunos proyectos, el gerente del proyecto tiene que organizar los fondos y los inversores y debe entender y evaluar los beneficios de la obtención de financiamiento de proyectos dentro del país donde el proyecto se está llevando a cabo o de una fuente por fuera del país. En las organizaciones más grandes, una función de tesorería estaría involucrada en todos los aspectos de la financiación de tales proyectos y tendría expertos para tratar temas como el financiamiento internacional y la cobertura contra las fluctuaciones monetarias. Cada proyecto tendrá su propia forma particular de financiamiento. En la actualidad, muchos  proyectos de infraestructura, de gran escala, tales como proyectos de ingeniería civil y de construcción, y en especial en los países en desarrollo, operan sobre la base de una organización  para construir, poseer, operar, transferir (CPOT) o una organización para construir, operar, transferir (COT). Un modelo de financiamiento CPOT o COT implica una única organización o consorcio, que se configura para ejecutar el proyecto y sus entregables, la cual diseña, construye, financia, posee y opera el entregable (s) del proyecto por un período determinado de tiempo y luego transfiere la  propiedad a una parte acordada. Los clientes entran en un contrato a largo plazo con el operador CPOT/COT y reciben un cargo  por el servicio proporcionado. El cargo por el servicio incluye recuperación de capital y de costos de operación y un nivel de utilidad acuerdo

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Muchos proyectos públicos (por ejemplo proyectos de la infraestructura, como hospitales y escuelas) se pueden financiar con Asociaciones Público-Privadas, APP, en las cuales los costos, riesgos y posibles beneficios del proyecto se comparten. Las Asociaciones Público-Privadas, APP, son una manera de ´proporcionar proyectos de servicios públicos y de infraestructura mediante el compromiso entre los sectores público y privado. Estos proyectos enfatizan la calidad y la relación valor por el dinero (calidad – precio). La contabilidad incluye la planificación de costos y la contabilidad financiera para la operación de la organización. Se presentan los gastos y los ingresos, así como los activos y los pasivos, con el fin de proporcionar una fotografía clara del flujo de caja y de la solvencia de la organización (o  parte pertinente de la organización). El gerente del proyecto debe comprender cómo funciona el sistema de gestión financiera de la organización y estar en capacidad de utilizar sus métodos y de interpretar las cifras del sistema contable cuando está en el análisis y comprobación de los efectos financieros de las alternativas de proyecto, ya sea de partes del proyecto o de proyectos enteros. Esto puede ser muy útil para el cliente. La información financiera de un proyecto o de un programa siempre se debe referir a la base financiera presentada en el caso de negocio. La gestión y control del presupuesto del proyecto y la información eficaz a la gestión financiera de la organización asegura que el gerente del  proyecto sigue dentro de los parámetros financieros para el proyecto, tal como se establecen en el caso de negocio. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • • • • •

Planeación del presupuesto y control del presupuesto Gestión del caso de negocio Gestión del cambio Mercados financieros Modelos financieros Contabilidad general Tesorería

11. Aspectos legales Este elemento de competencia describe el impacto de la ley y los reglamentos sobre los proyectos y los programas. Desde una perspectiva contextual, es importante limitar la exposición legal de uno (porque existe un riesgo posible de que alguien tome acciones legales contra usted) y tener la reputación de realizar negocios dentro de la ley y de una manera ética. Limitar la exposición  jurídica materialmente reduce el potencial de demandas; aun estando en derecho, si alguien demanda, la defensa de sí mismo puede costar mucho dinero y tiempo perdido, y puede no recuperarse el dinero gastado en abogados, incluso si se gana el caso. La gestión de proyectos, programas y portafolios también se centra en evitar daños (el derecho de daños protege un interés de una persona en seguridad personal, activos tangibles, recursos ICB – Línea Base de Competencias d el IPMA Germán Arbo leda Vélez, Traductor – Compilador

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financieros o reputación) y reclamaciones, como resultado de acciones tales como el incumplimiento del contrato. En un proyecto, en forma repetida, se toman decisiones que tienen implicaciones jurídicas y/o que necesitan ser tomadas dentro de un marco legal. El gerente del proyecto tiene que encargarse de operar dentro de la ley y debe ser capaz de reconocer o averiguar qué actividades tienen requerimientos legales y qué principios de la ley aplican al proyecto. El conocimiento y experiencia en derecho contractual son esenciales para la administración de algunos tipos de  proyectos. Los proyectos internacionales pueden estar sujetos a los requisitos de más de un sistema legal. Los asesores legales se deben consultar para cualquier asunto legal importante. Los gerentes de  proyectos, programas y portafolios tienen que saber cuándo es necesario tal asesoramiento especializado y proporcionar a los asesores la información pertinente del proyecto. También, deben definir los procedimientos con el asesor legal, coordinar cualquier requisito con la  programación y comprender el impacto en entregables, costos, riesgos y oportunidades. Las políticas legales de una organización pueden establecer que "toda la documentación del  proyecto tiene una revisión legal" o "todos los contratos externos tienen una revisión legal antes de firmar". Los aspectos relevantes a considerar son: •

•

•

El reconocimiento de los aspectos de ley aplicable al proyecto o programa en cuestión, tales como: la legislación laboral, legislación contractual, permisos y licencias para instalaciones y  productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad del producto, patentes, seguros, confidencialidad de los datos, legislación penal, salud, seguridad, higiene y legislación ambiental, requisitos regulatorios. El reconocimiento de los fundamentos de ley derivadas del proyecto o programa mismo, tales como gestión de (sub) contratos, regulaciones de recursos humanos, las normas de contabilidad financiera y para determinar la elegibilidad para firmar contratos y/o compromisos financieros. Todas las normas contractuales del proyecto (deberes, derechos y  procesos) tienen su base en la ley. Los requisitos están contenidos en órganos específicos y sistemas jurídicos, como derecho penal, pero particularmente el derecho corporativo y de contratación, el derecho comercial, las leyes laborales, salud y seguridad, protección de datos, reglamentos de construcción, propiedad intelectual, derecho de autor, patentes y regalías así como las leyes relativas a discriminación por razón de género, orientación sexual, discapacidad, edad, raza o religión. La incorporación de cualquier asunto legal aplicable al proyecto o programa o a toda la cartera o portafolio en los procesos relevantes y en la documentación.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • • • •

Acuerdos Ley aplicable Arbitramentos Contratos

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• • • •

Propiedad intelectual Responsabilidad Licencias Estándares y regulaciones

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 REFERENCIAS 1. Estándares internacionales fundamentales Los siguientes estándares son fundamentales para el sistema de certificación universal de cuatro niveles del IPMA: IPMA Competence Baseline, Version 3.0, 2006 (this volume) ISO/IEC standard 17024:2003, “General requirements for bodies operating certification of persons” ISO standard 9001:2000, “Quality management systems” Cada organismo que certifica aplica la ICB Versión 3.0, o una Línea Base de Competencias Nacionales, basada en la ICB Versión 3.0. Además, el organismo que certifica puede adoptar estándares nacionales de gerencia de proyectos. 

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2. Estado de las Líneas Base de Competencias Nacionales a diciembre 2005, con adiciones reportadas Las primeras cuatro que se presentan fueron la base para las primeras Líneas Base de Competencias del IPMA. Luego se listan, en orden alfabético, según país y asociaciones miembro, las Líneas Base de Competencias Nacionales que se desarrollaron después de la publicación de las primeras Líneas Base de Competencias del IPMA. Reino Unido 

Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th Edition (2006), U.K. First published in 1992.

Suiza

Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich, Version 3.00, 31-07-2003. First published in 1996. Instrument d’appréciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich, Version 3.00, 31-07-2003, Edition July 2003. Francia Référentiel de Compétences en Management de Projet, National Competence Baseline, AFITEP, version 5, février 2004, Paris. First published in 1996. 

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 Alemania 

PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM / PM-ZERT, Germany, version 05-05-2002. First published in 1998.

 Austria 

pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum Management Projektorientierter Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005,  Vienna. First published in 1999.

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 Azerbaiyán

Project Management: National Competence Baseline / National Certification System / Basis of Professional Knowledge, Baku-2002 (in the Azeri language). Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence Baseline / Baku-2004 (in the Russian language). International Certification Body by Project Management / IPMA – B, C and D, Baku2004 (in the Azeri language).







Brasil 

Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC).  Versão 1.1, January 2005

China 

Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence Baseline, C-PMBOK & C-NCB, first edition 2001.

Croacia 

National Competence Baseline, version 0, 2001.

Dinamarca 

“Kompetencer I projektledelse” (Competencies in Project Management). First published June 2002. ß A new version in Danish and English was published in 2005.

Egipto 

Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 0202-2002 (English & Arabic).

Eslovaquia 

S P S - Súbor požadovaných schopností pre odborníkov na projektové riadenie, version 2, Trnava-Bratislava, 2002

Eslovenia 

SZPM – Struktura znany projektnega managementa, first published in 1998.

España 

Bases para la competencia en dirección de Proyectos, version 2.0, OCDP, Zaragoza, 2002, first published October 2000.

Finlandia

Projektin Johdon Pätevyys - originally published, version 1, in May 1997 (in Finnish and English). Projektin Johdon Pätevyys - National Competence Baseline Finland, Version 2, May 2004 (in Finnish and English). chapter 5 References 157 Hungría IPMA szerinti vizsgakövetelményekés vizgarend, version 1.0, published in May 2002. 

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Irlanda 

NCBI –National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first published in 2001.

Islandia Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition, November 2004. First edition published in December 2001. India ß National Competence Baseline, June 2005. 

Italia 

Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3, Marzo 2004, Manuale per la Certificazione dei Project Manager Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.

Kuwait 

Kuwait competence Baseline KCB. Latvia ß National Competence Baseline, Version 1, 2004.

Noruega

“Kompetencer I projecktledelse” - Danish (Competencies in Project Management), first published in 2002. Competencis in Project Management (National Competence Baseline for Scandinavia), published in February 2005. Países Bajos 





Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005.

Polonia 

Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2.

Portugal 

Especificação de Competências para Gestores de Projecto, Version 3.0, APOGEP,  Agosto de 2002.

República Checa 

Projektové rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic Body of Knowledge), SD 02-01- 2000.

Rumania 

SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.

Rusia 

Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National Competence Baseline, Moscow: SOVNET, 2001.

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Serbia-Montenegro 

Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline,  Version 1.05, Belgrade, 2005.

Sudáfrica Services SETA/PM Chamber is developing national qualification frameworks and standards. 

Suecia 

Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004

Ucrania 

Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev, 2003, first published in 2000.

Esta lista se actualiza en forma regular en el sitio web de la IPMA (www.ipma.ch). Estándares y referencias adicionales para la gerencia de proyectos son: 

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IPMA project management excellence model (for the IPMA Award). ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project management. Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, USA 2000.  A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 2004. The Competence standard P2M, Japan 2002.

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IPMA EN EL MUNDO Existen 58 asociaciones miembro de IPMA en los cinco continentes: 3 en África, 11 en América, 8 en Asia, 35 en Europa y una en Oceanía, así:  Asociaciones nacionales miembros de IPMA País

Egipto Nigeria Sudáfrica

Continente

África África frica

Canadá México

América América

Estados Unidos Costa Rica

 América

República Dominicana Guatemala

 América

Panamá

América

 Argentina

América

Brasil Chile

América América

Perú

América

China

Asia

India Irán Kazajistán Malasia

Asia Asia Asia Asia

Nepal Taiwán Indonesia

Asia Asia Asia

América

América

Nombre de la asociación

Management Engineering Society (MES) Project Managers Development Association (PMDAN) Association for Project Management South Africa (APMSA) Project Management Association of Canada Asociación Mexicana de Ingeniería de Proyectos (AMIP) American Society for the Advancement of Project Management (ASAPM) Asociación de Dirección de Proyectos IPMA Costa Rica Asociación Dominicana de Gestión de Proyectos (ADGP) Asociación de Project Management de Guatemala (APMgt) Asociación Panameña de Gestión de Proyectos (APGP) Argentinean Association of Project Management (AGPA) Brasilian Association for Project Management Corporación Chilena de Dirección de Proyectos (CCDP) Asociación Peruana de Dirección de Proyectos (APDP) Project Management Research Committee China (PMRC) Project Management Associates Iran Project MAnagement Association Kazakhstan Project Management Association Malaysian Association of Project Management (MAPM) Project Management Association of Nepal (PMAN) Taiwan Project Management Association Indonesian Society of Project Management

Link

http://www.mes.eg.net http://www.pmdan.org http://www.apmsa.org.za http://www.pmac-agpc.ca http://www.amipmex.com http://www.asapm.org http://www.adipro.cr http://www.adgp-ipma.do http://www.apmgt.org http://www.apgp-ipma.org http://www.agpa.org.ar http://www.ipmabrasil.com http://www.ccdp-ipma.com http://www.apdp.pe http://www.pmrc.org.cn http://www.pma-india.org http://www.ipma.ir http://www.kpma.kz http://www.mapm.org.my http://www.pman.org.np http://www.tw-pma.org.tw http://www.iampi.org

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 Asociaciones nacionales miembros de IPMA País

Continente

 Alemania

Europa

 Austria  Azerbaiyán

Europa Europa

Bosnia y Herzegovina Bulgaria

Europa

Chipre Croacia Dinamarca

Europa Europa Europa

Eslovaquia

Europa

Eslovenia España

Europa Europa

Estonia

Europa

Finlandia Francia

Europa Europa

Grecia

Europa

Hungría

Europa

Islandia Irlanda

Europa Europa

Italia

Europa

Kosovo

Europa

Letonia Lituania

Europa Europa

Países Bajos Noruega

Europa Europa

Europa

Nombre de la asociación

Professional (IAMPI) Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) Projekt Management Austria (PMA) Azerbaijan Project Management Association (AzPMA) Bosnian Project Management Association Bulgarian Project Management Association (BPMA) Cyprus Project Management Society (CPMS) Croatian Association for Project Management Danish Project Management Association Project Management Association of Slovakia (SPPR) Slovenian Project Management Association (ZPM) Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO) Estonian Project Managers Association (EPMA) Project Management Association Finland (PMAF) Société Française pour l'avancement du Management de Projet (SMaP) Network of Project Managers in Greece (PMGreece) Project Management Association Hungary (FOVOSZ) Project Management Association of Iceland (VSF) Institute of Project Management Ireland

Link

http://www.gpm-ipma.de http://www.p-m-a.at http://www.ipma.az http://www.uup.netii.net/ http://www.project.bg http://www.cpms.org.cy http://www.capm.hr http://www.danskprojektle delse.dk http://www.sppr.sk http://www.zpm-si.com http://www.aeipro.com http://www.concordiaclust er.eu/portapolis/web http://www.pry.fi http://www.smap-asso.eu/ http://www.pmgreece.gr http://www.fovosz.hu

http://www.vsf.is http://www.projectmanage ment.ie Associazone Nazionale di Implantistica Industriale http://www.ipma.it (IPMA Italy) Kosova Association for Quality-Management, http://www.kosovamanage Standards, Certification and Confirmation (QK) ment.com Latvian National Project Management Association http://www.lnpva.lv Lithuanin Project Management Association http://www.lpva.lt (LPVA) IPMA-NL http://www.ipma-nl.nl Norwegian Association of Project Management http://www.prosjektledelse

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