Investigacion d Pensamiento Sistematico (1)

UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECONOLOGÍA E INDUSTRIA MAESTRIA EN ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN N DE CONFIABILIDA CONFIABILIDAD D pensamiento sitemico, Seccion “A” Índice General Introducción …………………………………………………………….…….3 TEMAS DE INVETIGACIÓ INVETIGACIÓN N • Dinámica de Sistemas JAY FORRESTER …………………………………………………………….…….6 • Pensamiento Sistémico PETER SENGE …………………………………………………………….…….22 • Organización Inteligente – Organización que aprende …………………………………………………………….…….39 • Balanced Score Card (TABLERO DE COMANDO) RICHARD KAPLANDAVID NORTON …………………………………………………………….…….47 • Teoría de Restricciones ELIYAHU GOLDRATT …………………………………………………………….…….59 • ABC Costing (COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES) …………………………………………………………….…….72 • Lean Manufacturing (MANUFACTURA ESBELTA - ADMINISTRACIÓN ESBELTA) …………………………………………………………….…….88

Conclusiones …………………………………………………………….…….101 Introducción El presente trabajo de investigación se enfoca en el ámbito de las Herramientas Gerenciales y la aplicación de cada una en el Pensamiento Sistémico. Primero: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia. Un sistema dinámico es un sistema complejo que presenta un cambio o evolución de su estado en un tiempo. El comportamiento en dicho estado se puede caracterizar determinando los límites del sistema, los elementos y sus relaciones; éstos representan su estructura a través de modelos. La Dinámica de Sistemas se debe en gran parte a los modelos del mundo de Forrester. Segundo: El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser  más, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales.

"El Pensamiento sistémico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su carácter singular" Tercero: Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión y expande su capacidad de crear los resultados que realmente desea al mismo tiempo que lo comparte en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). En síntesis, una Organización Inteligente es una organización que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. organizacional. Cuarto: El BSC es una herramienta revolucionaria que usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departa trans-departamentales mentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener  realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. Quinto: La Teoría de Restricciones trata de un enfoque sistémico que permite

ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. Para la Teoría de Restricciones, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes solo si se las identifica correctamente. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana. Sexto: (ABC) Costing mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades. Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales. Séptimo: La Manufactura Esbelta busca implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Se basa en 5 principios los cuales busca determinar el Valor desde el punto de vista de del cliente el cual siempre quiere comprar una solución, no un producto o servicio; Identifica la corriente de Valor, Eliminando

desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente; Creando un Flujo donde todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor y una vez hecho el flujo, son capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo y así se consigue la perfección ya que se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible. Las herramientas Gerenciales nos permiten hacer un trabajo a fondo donde somos capaces de darnos cuenta de cada uno de los problemas que posee la empresa y pues atacarlos desde su basa hasta su fin. El Pensamiento Sistémico no abre la mente al pensamiento universal ver  todo como un universo que posee varios sistemas y atacando cada uno de los sistemas llegamos a una solución óptima al problema. INTRODUCCIÓN En la década de los sesenta se consolida, un formalismo y una metodología, de carácter muy diferente, para el modelado de sistemas dinámicos. El ingeniero con formación en Control Automático, trabajando en el modelado de sistemas industriales y urbanos, Jay W. Forrester, sentó en el MIT las bases de lo que sería la dinámica de sistemas, básicamente una metodología de modelado para sistematizar la construcción de modelos continuos basados en sistemas de ecuaciones diferenciales temporales, no lineales y multivariables, empleando diagramas causales y los posteriormente denominados diagramas de Forrester. Forrester construyó un puente entre los métodos empleados por los ingenieros en problemas tecnológicos y los métodos específicos de estudio de sistemas sociales. Al igual que ocurren la automática, la búsqueda de los lazos de realimentación que operan dentro de un sistema y la forma en que estos determinan el comportamiento dinámico del mismo constituye la piedra angular sobre la que descansa la

Dinámica de Sistemas. Un aspecto notable del método es su enorme capacidad descriptiva. Un diagrama de flujo es una descripción gráfica del sistema en estudio construida de acuerdo a unas determinadas reglas. La claridad de estos diagramas en cuanto representación de la estructura global del sistema y de las relaciones entre las variables que lo constituyen es tan sorprendente que los modelos pueden ser presentados a no especialistas y ser inmediatamente entendidos. DINAMICA DE SISTEMAS Un sistema dinámico es un sistema complejo que presenta un cambio o evolución de su estado en un tiempo. El comportamiento en dicho estado se puede caracterizar determinando los límites del sistema, los elementos y sus relaciones; éstos representan su estructura a través de modelos. El concepto de sistema dinámico, aporta un lenguaje más elaborado que permite generar el comportamiento de uno o más bucles de realimentación. Respecto a la metodología utilizada, la Dinámica de Sistemas, no comentaremos la historia ni las aplicaciones de esta metodología. Únicamente citaremos que la fama de la Dinámica de Sistemas se debe en gran parte a los modelos del mundo de Forrester (En este informe, analizaremos el proceso básico de construcción de esta clase de modelos). Podemos decir que se siguen las siguientes etapas: En primer lugar es necesaria la percepción clara del sistema, los elementos esenciales y sus relaciones. Como estudiamos en clases, la percepción se plasma en lo que se denomina Diagrama Causal. El Diagrama Causal muestra los elementos definidos en el modelo y las relaciones que existen entre ellos. Así, se dice que cuando

un elemento influye en otro existe una relación causal. Esta, es positiva cuando un incremento del primero produce un incremento del segundo, y negativa en caso contrario. El Diagrama de Flujos o de Forrester muestra estos mismos elementos clasificados en niveles, flujos y variables. En base a este Diagrama se escriben las ecuaciones, en lenguaje Dynamo, se procesan en el ordenador para obtener el comportamiento del sistema, que permita mejorar la percepción del sistema, repitiendo todo este proceso en sucesivas ocasiones, y realizar finalmente simulaciones. Historia Fue fundada formalmente a principios de la década de 1960 por Jay Forrester, aunque estudios similares ya existían como los modelos de poblaciones de Lotka–Volterra, de la MIT Sloan School of Management (Escuela de Administración Sloan, del Instituto Tecnológico de Massachusetts) con el establecimiento del MIT System Dynamics Group. En esa época había empezado a aplicar lo que había aprendido sus conocimientos de gestión de la producción a toda clase de sistemas. La naturaleza de los sistemas sociales Este enfoque se fundamenta en varias características de los sistemas en que actuamos y de las propias limitaciones de los seres humanos. Según Forrester, los sistemas como empresas, organizaciones, mercados o economías son cerrados y no-lineales en su estructura. Son cerrados porque de alguna manera las decisiones de los actores causan efectos que posteriormente vuelven a influir en las decisiones: si un gerente de marketing decide lanzar una campaña de promoción para uno de los productos de su empresa, esto puede conducir a generar una dificultad para otros productos de la misma empresa. En estas circunstancias, especialmente si algunos efectos se manifiestan con un retardo, se generan comportamientos indeseables como oscilaciones. También existen efectos de reforzamiento, por ejemplo cuando una empresa llega primero en un nuevo mercado, resultado de una innovación (una ventaja de conocimiento) y logra conservar o incluso ampliar su ventaja

competitiva producto de la privilegiada relación con sus clientes. Esto es la retroalimentación que da un cierre a los sistemas. En general, en un mismo sistema encontramos varios bucles de retroalimentación, con diferentes velocidades, puesto que el tiempo que pasa entre una causa y su efecto puede ser más rápido o lento. Otra característica es en muchas veces las conexiones entre las variables no son lineales, tal que los efectos muchas veces se multiplican en lugar de sumarse. Esta estructura de un sistema, explica su comportamiento, es decir la evolución de los valores de las variables que se perciban como relevantes: la evolución de la participación de mercado, de la ventaja comparativa, de las relaciones con competidores y otras son causadas por las entidades estructurales y las relaciones causales entre ellas. Este comportamiento puede ser sorprendentemente complejo en su dinámica, aún para estructuras aparentemente simples: crecimiento en forma de "S", crecimiento exponencial, sobrerreacción, crecimiento y derrumbe, oscilación son comportamientos analizables desde su estructura subyacente. La naturaleza limitada del ser humano Frente a estos sistemas -y parte de ellos- hay personas tratando de comprender su comportamiento, es decir tener una explicación válida. Lamentablemente el instrumental cognitivo del ser humano es adaptado a un mundo estable, sin cambios rápidos, en el cual sólo lo cercano en espacio y tiempo necesita ser tomado en cuenta. Como consecuencia, cometemos errores de apreciación: variables y conexiones distantes en el tiempo o remotas en el espacio no se perciben como relevantes. Entonces la reflexión se basa en ideas - o modelos mentales incompletas, y las decisiones basadas en ellas producen efectos laterales que sorprenden e incluso molestan. Vivimos en sistemas Como otros países, también Chile fue testigo de un tal fenómeno, en el

verano cuando se racionó la electricidad: por una parte, hubo una larga sequía y las centrales hidroeléctricas producían poco. Por otra parte, una nueva central termoeléctrica que había sido prevista para completar la oferta, se basó en un prototipo de turbina y éste falló. Al momento de tomar la decisión en pro de una turbina de prototipo, lo que evidentemente se hico algún tiempo antes de este verano, ¿se tomó en cuenta la aumentada probabilidad de tener sequías debido al ciclo NiñoNiña? También la evolución del caso del crédito universitario apunta a tal fenómeno: en 2002 hubo paros debido al descontento del alumnado con la insuficiencia de recursos, y la discusión pública se concentró en la insuficiente recuperación del crédito; en 2003 se repitió el problema de la insuficiencia, y ahora tenemos un esfuerzo de combatir la morosidad. Pero aún si se recuperan 100% de los montos prestados, ¿alguien se imagina en serio que esto puede ser suficiente si la demanda de ingreso a las universidades se ha más que duplicado y sigue creciendo? Estos dos casos ilustran que los modelos mentales intuitivos no son una base firme para diseñar sistemas sociales. Y no debe sorprendernos que Forrester descubriera la presencia del mismo tipo de problema en partes que no fueran empresas; el más conocido campo fueron las ciudades, lo que dio lugar a la "dinámica urbana". Finalmente se habían acumulado suficientemente indicios de que se trata de algo más general, para  justificar rebautizar el enfoque en "dinámica de sistemas". IMPORTANCIA DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS Si en su organización usted puede reconocer cualquiera de estas cuatro situaciones: Inestabilidad de los recursos. Estancamiento en las operaciones. Situaciones de Crisis/Derrumbe. Resistencia al Cambio. Conocer y aplicar la metodología de Dinámica de Sistemas le permitirá

seleccionando las variables adecuadas elaborar un modelo de su organización, hacer ejercicios de simulación aplicando hipótesis para solucionar el problema, identificar la mejor solución e implementarla. Según lo afirma el creador de la Dinámica de Sistemas, Jay Forrester, la utilización de esta metodología en la educación tiene gran importancia. En un artículo titulado “Learning through System Dynamics as Preparation for the 21st Century”, el fundador de la Dinámica de Sistemas, Prof. Jay W. Forrester, enfatiza la importancia que el pensamiento sistémico y la Dinámica de Sistemas tienen en la Educación. Según el Prof. Forrester, una educación con contenidos de Dinámica de Sistemas permitiría a los estudiantes alcanzar tres grandes objetivos: 1. Desarrollo de destrezas personales; 2. Conformar un punto de vista y personalidad ajustados al siglo 21, y; 3. Comprender la naturaleza de los sistemas en los que trabajamos y vivimos. La práctica de la Dinámica de Sistemas a través del modelaje y la simulación por computadoras facilita alcanzar la precisión en el pensamiento y la expresión; a elaborar supuestos explícitos y a mostrar  que supuestos conducen a qué conductas; los estudiantes aprenderían a ver que el modelaje y la comprensión de sistemas como una vía para reducir conflictos sociales y políticos. Trabajando con modelos se estimula la utilización de declaraciones precisas y el valor para formularlas. Todo esto contribuye a una mejor comunicación. Los estudiantes aprenderían sobre la complejidad de los sistemas económicos y sociales, ya sea que esos sistemas estén a nivel de familias, comunidades, corporaciones, naciones o relaciones internacionales.

Comprenderían que las soluciones “obvias” a los problemas no siempre son las correctas, y que soluciones aparentemente correctas son a menudo las causas de los problemas que buscan corregir.  Aprenderían que las interrelaciones en los sistemas son más interesantes e importantes que los detalles separados. Las interrelaciones revelan cómo los lazos de retroalimentación se organizan para producir conductas. Una educación con contenidos en Dinámica de Sistemas, según el Prof. Forrester, sentaría las bases para tener individuos preparados para una movilidad profesional y poder responder a las cambiantes demandas y oportunidades en el mundo laboral. El estudio y práctica de la Dinámica de Sistemas permite que esa comprensión de las estructuras y conductas dinámicas de los sistemas sea aplicada en campos diversos. La ciencia, la economía y la conducta humana se apoyan en el mismo tipo de estructuras dinámicas. Trabajando con sistemas se revelan las fortalezas y debilidades de los modelos mentales y se muestra como los modelos mentales y los de computación se refuerzan los unos a los otros. Continúa afirmando el Prof. Forrester que la inflación, las guerras, la no favorable balanza de comercio, la destrucción del medio ambiente, han estado ocurriendo por siglos sin que exista una comprensión pública de sus causas. Un conocimiento sobre la Dinámica de Sistemas, permitiría que la población tuviera una mayor participación en el debate para entender las causas de esos fenómenos que nos afectan a todos, y buscar soluciones más adecuadas. Refiriéndose a que los modelos mentales controlan casi todas las actividades sociales y económica, los estudiantes deberían aprender que todas las decisiones se hacen sobre las bases de modelos y esos modelos están en nuestras cabezas y son únicamente un conjunto de supuestos y observaciones ganadas de la experiencia. Los modelos

mentales contienen información sobre la estructura y políticas (reglas que gobiernan el proceso de decisiones) en los sistemas. Esos modelos poseen fortalezas y debilidades. Los modelos simulados en computadoras pueden compensar las debilidades de los modelos mentales. Ya que vivimos en una red de sistemas complejos, el estudiante aprendería en que magnitud los sistemas complejos no comprendidos pueden empujar a las personas a tomar decisiones equivocadas. Las causas y los efectos en estos sistemas complejos no están posicionados en forma cercana, como lo son en los sistemas simples. En sistemas complejos reales, con muchos enlaces de retroalimentación y largas demoras, las causas pueden estar muy lejos, en tiempo y espacio, de sus efectos observados. Para complicar más las cosas, en estos sistemas puede haber causas aparentes que están asociadas con los efectos en tiempo y localidad, pero generalmente son únicamente síntomas coincidentes originados en una causa lejana. Esta situación hace que las personas tomen acciones que no son relevantes al problema que se trata de solucionar. El Prof. Forrester afirma que muchos problemas existentes en sistemas sociales son causados por las personas en esos sistemas. Pero por lo común esas personas tratan de culpar a otras por el problema. “Cuando Detroit estaba perdiendo cuota de mercado a los automóviles japoneses, los ejecutivos de empresas estadounidenses culparon al Japón por el dumping a bajo precio, cuando la causa real fue la menor calidad en Detroit”. Los padres culpan a las escuelas por la baja competencia de los estudiantes, cuando quizás la deficiencia se origina más de la vida preescolar en el hogar y la falta de una guía por parte de los padres. Una compañía se inclina más a culpar la baja de sus ventas a una competición injusta o a la veleidad de los consumidores que a sus propios productos o servicios. El sistema educativo debería condicionar a los estudiantes a buscar más la causa de sus problemas en sus propias acciones antes de poner la culpa en los demás. [pic]

Utilizando modelos los estudiantes pueden también aprender a evitar el colapso de metas en los sistemas y a observar cómo acciones que reportan beneficios inmediatos casi siempre también causan perjuicios en el largo plazo y viceversa. La gratificación rápida es el enemigo del bienestar futuro. Esta afirmación es acompañada de muchos ejemplos tales como los beneficios inmediatos del robo, del trabajo intenso en largas noches, de la sensación que dan las drogas, del uso indiscriminado de las tarjetas de crédito, y de los efectos a largo plazo de esas mismas acciones. Los estudiantes deberían estudiar los conflictos entre metas de corto y largo plazo en el contexto de modelos de dinámica de sistemas y relacionar esas lecciones con sus familias, comunidades y nación. Los beneficios del modelaje en Dinámica de Sistemas se adquieren aprendiendo haciendo, son actividades participativas en las que se aprende por ensayo-error. DIAGRAMAS DE FORRESTER Definición Los diagramas de Forrester (DF) son herramientas específicas de modelado de la dinámica de sistemas (DS), que es una metodología para el estudio y análisis de sistemas continuos complejos, mediante la búsqueda de relaciones entre los subsistemas (especialmente lazos de realimentación). Ésta mira al sistema como un "todo", empleando normalmente el computador para simulación. La génesis y el desarrollo de la Dinámica de Sistemas constituyen una manifestación del paradigma de sistemas. La metodología para construir un modelo en DS puede resumirse en varios pasos, que se suceden de forma iterativa hasta que se consiga el ajuste deseado: Conceptualización, que comprende:

a) identificación del sistema y sus partes, b) búsqueda de las relaciones causales y lazos de realimentación, c) construcción del diagrama causal. Representación y formulación, que comprende: d) construcción del DF, e) escritura de las ecuaciones del sistema.  Análisis y evaluación, que comprende: f) análisis del modelo (comparación con el modelo de referencia y análisis de sensibilidad). g) evaluación e implementación del sistema. En esta metodología se emplean dos modelos gráficos, los diagramas causales y los diagramas de Forrester, y el modelo de ecuaciones diferenciales deriva directamente del último. Los diagramas causales muestran cualitativamente las relaciones entre la partes (subsistemas) mediante flechas, con un signo que indica si la relación es positiva o negativa, lo que permite buscar los lazos de realimentación. Simbología y comportamiento Los diagramas de Forrester proporcionan una representación gráfica de los sistemas dinámicos (ver figura 1), modelando cualitativamente las relaciones entre las partes mediante símbolos que corresponden a una interpretación hidrodinámica del sistema. [pic] Figura 1: Elementos de los Diagramas de Forrester  Los niveles corresponden a las variables de estado de la teoría de sistemas, y representan las variables cuya evolución es significativa para el estudio del sistema. Los niveles acumulan material a través de los canales de material, que

son controlados por las válvulas. El flujo de material es estrictamente conservativo (conservación en torno a las válvulas). Las válvulas (variables de flujo) definen el comportamiento del sistema, ya que determinan la velocidad del flujo de material (a través de los canales de material) de acuerdo a un conjunto de ecuaciones asociadas. Las ecuaciones dependen de la información que las válvulas reciben del sistema (niveles, variables auxiliares y parámetros) y del entorno (variables exógenas). La información se transmite instantáneamente a través de los canales de información. Las variables auxiliares corresponden a pasos intermedios en el cálculo de las funciones asociadas a las válvulas; se utilizan para simplificar el proceso, bien porque ciertos cálculos matemáticos se emplean en varias ecuaciones o bien porque tienen cierto significado o interpretación física que puede ser interesante observar, pero en cualquier caso no aportan más potencia de modelado. Las nubes representan fuentes y sumideros, es decir, una no determinada (infinita) cantidad de material, y las constantes (parámetros) representan simplemente valores fijos del sistema. La interacción del sistema con el exterior se representa con las variables exógenas, cuya evolución se supone independiente a la del sistema. Los retrasos pueden afectar a la transmisión de material o de información, pero en ambos casos tampoco introducen mayor capacidad descriptiva, ya que simplemente representan en notación compacta los elementos que producen tal retraso. [pic] Figura 2: Retrasos de primer orden en flujos de material e información en diagramas de Forrester. El interés de la analogía reside en que indica que un modelo en DF es equivalente a un sistema de ecuaciones de primer orden (eventualmente

no lineales y dependientes del tiempo), y viceversa. Las ecuaciones del modelo son simplemente la representación analítica del DF, y permiten no sólo la simulación del modelo, sino también la aplicación de modernas técnicas de teoría de control. Elementos  Analizando cada uno de ellos, tenemos: Variables de Estado Los niveles son conocidos también como acumulaciones o variables de estado. Los niveles varían a través de un período de tiempo. Lo niveles cambian en función de los flujos o válvulas y en algunas ocasiones por  variables auxiliares. La elección de los elementos que se presentan por variables de estado, en un modelo determinado, dependen del problema específico que se esté considerando. En la elección de éstas variables desempeña un papel primordial, la experiencia del diseñador del modelo. Variables de Flujo Las variables de flujos determinan las variaciones en los estados del sistema. Las variables de flujo caracterizan las acciones que se toman en el sistema, las cuales quedan acumuladas en los correspondientes estados. Es decir, determinan como se convierte la información disponible en una acción o actuación.  A las variables de flujo se le asocian ecuaciones que definen el comportamiento del sistema. Variables Auxiliares Una variable auxiliar es aquella que realiza cálculos auxiliares. Las variables auxiliares se introducen al modelo para dar una mayor claridad de los pasos que se llevan a cabo para hacer los cálculos que dan como resultado cambios en las variables de nivel. En muchas ocasiones las variables auxiliares determinan el valor de una variable de flujo y la variable de flujo es la que determina cómo se comporta una variable de nivel. De vez en cuando, las variables auxiliares llevan a cabo cálculos

que determinan directamente el comportamiento de un nivel, en estos casos es cuando no tiene mucho sentido la utilización de flujos, especialmente cuando cambian los flujos de información. Ejemplos En este punto, desarrollaremos algunos ejemplos elementales de aplicación de la dinámica de sistemas con el fin de Ilustrar los conceptos vertidos anteriormente. Ejemplo 1: Llenado de un vaso de agua [pic] Figura 3: A la derecha el Diagrama de Forrester, modelo llenado de un vaso de agua  A la izquierda se presenta el sistema cuyo mapa conceptual sistemodinámico (diagrama de Forrester) aparece a la derecha del dibujo. El nivel de agua en el vaso es controlo lado por el flujo de agua hacia el vaso, el que a su vez es regulado por la posición del grifo, que a su vez es ajustada por la persona de acuerdo con la brecha entre el nivel de agua en el vaso y el nivel deseado. El flujo circular de información y materia constituye un bucle de realimentación o cadena circular de causas y efectos. Ejemplo 2: Presa/depredador  Rabbits: Conejos Rabbits Births: Nacimientos de Conejos Rabbits natural deaths: Muertes de Conejos Captures: Capturas Foxes: Zorros Foxes Births: Nacimientos de Zorros Foxes deaths: Muerte de Zorros

[pic] Figura 4: Diagrama causal del modelo básico presa/depredador. El DF que se obtiene a partir del diagrama causal anterior se muestra en la figura 4, incluyendo las ecuaciones de flujo que deben aparecer para describir totalmente el modelo. [pic] Figura 5: Diagrama de Forrester, modelo presa/depredador  Según Forrester: [pic] También encontramos constantes, “nivel deseado” y las “nubes”, que representan un estado, que no tiene interés y prácticamente es inagotable. Ejemplo 3: Modelo Empresa.  Aquí encontramos un modelo más elaborado, donde estudian una empresa Innovadora. Primero, realizan el Diagrama Causal, para luego analizar las distintas áreas de la organización. En este ejemplo, solo se analizó el área I+D (Investigación y Desarrollo) [pic] Figura 6: Diagrama Causal Podemos ver como los gastos de I+D permiten contratar al personal científico, el cual genera líneas de productos que dan origen a unas entregas en base a la capacidad de producción existente. Por otra parte, la calidad de los productos influye en el precio, y este junto con las entregas nos define la facturación. La facturación permite obtener un cierto beneficio.

La situación de la tesorería limita el volumen de la capacidad de producción. Por su parte el inmovilizado, que es la plasmación contable de la capacidad de producción, condiciona el beneficio deseado, el cual, cuando es superior al beneficio real tiende a reducir los gastos de I+D. Una visión global nos permite observar la existencia de bucles positivos y negativos. Los primeros por si solos conducirán a la empresa a un crecimiento exponencial o a un rápido colapso. Los negativos actúan de estabilizadores de los anteriores. El modelo se divide en tres grandes áreas, que son el Área de I+D, el  Área de Producción y Mercado, y el Área Financiera y de Gestión, pero en este ejemplo, solo analizaremos el área I+D. Podemos observar claramente cuáles son las entradas y salidas de cada una de las áreas.  Así el Área de I+D recibe como entrada los gastos de I+D, procedentes del Área Financiera y de Gestión, dando como salida unos productos con una cierta calidad. El Área de Producción y Mercado recibe estas salidas,  juntamente con la situación de la tesorería y da como salidas unas entregas, a un precio, y una determinada capacidad de producción. Por  último el Área Financiera y de Gestión en base a estas entradas ofrece como salida unos determinados gastos de I+D.  AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO [pic] Figura 7: Diagrama de Forrester I+D Personal científico: Son las personas que pueden contratarse en base a los gastos de I+D. El personal científico se desagrega en dos grupos, el de Personal científico destinado a I+D, y el de Personal científico destinado a producción. Si bien inicialmente todo el personal científico se dedica a I+D, tras el lanzamiento de la primera línea de productos se distribuye entre los dos colectivos.

 Avances científicos: Los avances científicos propios, evolucionan en base al número de empleados dedicados a investigación y se ven frenados por la dificultad científica del área de trabajo escogida, y por el nivel científico del trabajo de I+D de la empresa. Dificultad científica: Recoge el grado de dificultad científica del área en la que la empresa desea introducir sus productos, que puede ser alto si desea ofrecer productos de tecnología punta, o bajos en caso contrario. Nivel científico: El nivel científico del entorno recoge los avances científicos del entorno. El nivel científico propio, con el supuesto de que hay una fluida relación con el entorno, se incrementa tanto en función de los avances científicos propios como de los avances del entorno. Ya inicialmente toma un valor superior al del entorno, recogiendo las investigaciones previas a la creación de la empresa. Calidad potencial de los productos: Evoluciona teniendo en cuenta el nivel científico propio y los avances en la calidad de la producción. El aumento de líneas de productos provoca des-economías que repercuten en menores incrementos de calidad. Calidad real: Es igual a la calidad potencial en el momento de lanzar la línea de productos, y se considera que no varía hasta el lanzamiento de una nueva línea. El Gap de Calidad es el porcentaje en el que la calidad de los productos de la empresa supera tecnológicamente al entono. Este Gap tiene una clara influencia en el precio del producto. Gap tecnológico no aplicado: Recoge los esfuerzos de investigación dedicados a crear una nueva línea de productos, que todavía no se han aplicado por no haber alcanzado una gap tecnológico deseado con los conocimientos del entorno. Se incrementa en base a la diferencia entre el nivel científico propio y el nivel científico del entorno. Disminuye, al aplicarse en líneas de productos. Líneas de productos: Indica en número de líneas que han tenido éxito y sirven de base para la creación de productos. En estas empresas no se

generan los productos de forma aislada, sino que la obtención de un producto tipo genera una cierta diversidad de productos al objeto de atender las necesidades específicas más comunes entre los clientes. Las líneas de productos se generan cuando el Gap Tecnológico no aplicado supera en un valor deseado al nivel científico del entono. Esta constante permite simular diferentes posiciones de entrada en el mercado. Productos: Con posterioridad a la obtención de una línea, se van generando productos, que no son más que diferentes aplicaciones para los problemas específicos de los clientes, desarrollados sobre una única base científica, que es la línea de investigación llevada a cabo. Esta variable recoge los productos que se comercializan, no los que potencialmente podrían hacerlo, debido a que existen limitaciones en el volumen de inversiones. Así se lanzan productos únicamente mientras que la tesorería disponible permite financiar las nuevas inversiones en inmovilizado. CONCLUSIÓNES El Diagrama de Flujos, también denominado Diagrama de Forrester, es el diagrama Característico de la Dinámica de Sistemas. Es una traducción del Diagrama Causal a una terminología que facilita la escritura de las ecuaciones en el ordenador. Básicamente es una reclasificación de los elementos. No hay reglas precisas de cómo hacer esta transformación, pero si hay algunas forma de abordar este proceso, como por ejemplo: Hacer una fotografía mental al sistema, buscar o crear elementos que sean "la variación de los Niveles", (personas/día, litros/hora,...) y el resto de elementos del sistema, Variables Auxiliares.  A través de éste trabajo, se pudo entender claramente que el diagrama de Forrester es un paso intermedio entre el diagrama causal y el diseño del diagrama digitalizado por computador (simulación), que nos sirve para la profundización del diagrama causal y una buena explicación de

algún sistema cualquiera. También se debe tener en claro que cualquier trayecto a través del diagrama de un sistema debe encontrar alternativamente estados y flujos y nunca dos variables del mismo tipo de sucesión (excepto cuando se encuentren variables auxiliares). Otra observación a considerar, es que los procesos fundamentales que tiene lugar a un sistema los podemos caracterizar a través de flujos y estados, es recomendable crear un sistema dinámico para tener una idea más clara y poder desarrollar un buen diagrama para el sistema. BIBLIOGRAFÍA • http://www.youblisher.com/files/publications/10/58297/pdf.pdf  • http://es.wikipedia.org/wiki/Dinámica_de_sistemas • http://coevolucion.net/index.php/component/content/article/119dinamica-de-sistemas INTRODUCCIÓN El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir un "cambio de enfoque". Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. El pensamiento de sistemas se enfocan en una visión constructivista que

distanciándose de la visón tradicional de sistema, conocida como teoría general de sistemas, hace énfasis en el papel del sujeto en la construcción del conocimiento, en este caso del sistema. El pensamiento sistémico es un pensamiento circular. Esto implica que está asociado con una estructura que permite, a través de bucles de retroalimentación, una transformación constante. Teniendo en cuenta que si todas las partes cambian, el sistema cambiará; es posible plantear  que si el estímulo inicial se transforma, a través de la retroalimentación, es decir de la reacción que tiene el sistema que se regenera en forma de estímulo. Pensamiento sistémico Historia. El pensamiento sistémico es la actividad realizada por la mente con el fin de comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten sus propiedades emergentes. El pensamiento sistémico es un marco conceptual que se ha desarrollado en los últimos setenta años, para que los patrones totales resulten más claros y permitan modificarlos.1 Ejemplo de sistema. [pic] ¿Qué es sistema? Es importante aclarar que los autores dentro del pensamiento de sistemas se enfocan en una visión constructivista que distanciándose de la visón tradicional de sistema, conocida como teoría general de sistemas, hace énfasis en el papel del sujeto en la construcción del conocimiento, en este caso del sistema. Desde esta perspectiva cobra relevancia entonces cómo y quién define el sistema (la política, relaciones de poder etc., que hacen que

identifiquemos ciertas distinciones del mundo como sistemas). La manera cómo localizamos y delimitamos los sistemas y, en este sentido su escala (global, local etc.) y sus diferentes temporalidades (corto plazo, mediano plazo, etc.).  Adicionalmente en esta visión lo importante sería la compresión de la dinámica del sistema, en especial sus propiedades emergentes que son aquellas que surgen de esta dinámica, así como los cambios que se pueden dar en un sistema. Teoría General de Sistemas. La Teoría General de Sistemas es el origen del Pensamiento Sistémico, éste surge como parte de una discusión sobre la idea de ciencia a finales de Siglo XIX principios del Siglo XX, suceso que los autores consideran una crisis dentro de la ciencia. En este periodo nace la idea de sistema como un método científico opuesto al método reduccionista tradicional de la ciencia; son los inicios del origen de la idea de sistema como la entendemos hoy. La sistémica nace del debate relacionado con la ciencia, de ése debate Bertalanffy plantea la Teoría General de Sistemas, en ella se postula la idea de un método alternativo al método científico que piensa en las partes. La visión de Bertalanffy, la más conocida dentro de la Teoría Sistémica, es una visión mecánica y matemática de lo que es un sistema, pero también entra en crisis hacia los años sesenta. Hacia los años sesenta el constructivismo pone en cuestión la idea de qué es un sistema y cómo definir un sistema; introduce la idea de la subjetividad como elemento central en todo sistema y la idea de la individualidad que eran elementos no presentes en la versión clásica que inspira a los autores de este libro. Pensamiento en círculos El pensamiento sistémico es un pensamiento circular. Esto implica que está asociado con una estructura que permite, a través de bucles de

retroalimentación, una transformación constante. Teniendo en cuenta que si todas las partes cambian, el sistema cambiará; es posible plantear  que si el estímulo inicial se transforma, a través de la retroalimentación, es decir de la reacción que tiene el sistema que se regenera en forma de estímulo. La retroalimentación es un vehículo de dos direcciones, es decir es un bucle, según los autores; “por eso el pensamiento en función de la retroalimentación es un pensamiento en círculos” (O’Connor y McDermott, 1998: 53). Los procesos de retroalimentación no solo están presentes en todas las dimensiones de la vida humana, sino también en todas sus construcciones como en el caso de las máquinas. Sin retroalimentación no hay sistema. Según los autores los bucles de retroalimentación son de dos tipos: a) Retroalimentación de refuerzo, cuando los cambios registrados en el sistema se producen para generar siempre el cambio en la misma dirección. b) Retroalimentación de compensación, cuando los cambios originados en el sistema se oponen al cambio original y buscan mitigar los efectos. La retroalimentación de refuerzo no siempre lleva al crecimiento exponencial pero sí a una amplificación, ya que siempre va en la misma dirección. Cuando la retroalimentación es “negativa” se busca una contraposición a sus efectos. Esta contraposición se hace en torno a la retroalimentación de compensación. Los sistemas de retroalimentación buscan siempre mantener el equilibrio del sistema. Todos los sistemas se plantean objetivos. Estos objetivos establecen una diferencia entre dónde está el sistema y dónde quiere estar. Esta diferencia puede ser un llamado a la transformación conocido como pro alimentación. La pro alimentación se da cuando se busca pasar de un estado, y al ser una proyección o anticipación del futuro, influye en el futuro dando origen a una profecía que se cumple a sí misma. Dado que se tiene un modelo centrado en causas y efectos, a veces se actúa sin conciencia o sin retroalimentación. En los bucles de

pensamiento la retroalimentación no es inmediata, el bucle de pensamiento al ser más complejo tarda más tiempo en completarse. Cuanto más complejo un sistema más tarda en completarse. Lo que hacemos hoy conforma y afecta nuestro futuro. Los mapas mentales Modelos mentales Los modelos mentales son “nuestras ideas generales, que dan forma a nuestros pensamientos y nuestros actos y nos llevan a esperar  determinados resultados. Son nuestras teorías al uso, que se basan principalmente en la observación y en la experiencia, aunque siempre salpicadas de la sabiduría recibida y de una pizca de esperanza. Son los mecanismos que han funcionado en el pasado y que, por tanto, esperamos que funcionen en el futuro. Son los mapas que aplicamos a nuestras exploraciones futuras (…). Conforman nuestras creencias a medida que las aplicamos a nuestra vida real. Puede que no los mencionemos, pero sí que los practiquemos” (O’Connor y Mc Dermott, 1998: 90). En otras palabras y a manera de síntesis: “Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, están ahí, tanto si somos conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a través de ellos. (…) Vivimos dentro de ellos”: son nuestros. Ellos “guían nuestros actos. Nos aportan estabilidad, algo en lo que basarnos.” Y “dan significado a los acontecimientos que vivimos.”. También podrían ser entendidos como estrategias para no cambiar, para mantener  nuestras formas de ser, hábitos y comportamientos. Los modelos mentales surgen de la interacción social y cultural y de las ideas que asumimos como importantes en la infancia. Luego, los seguimos cultivando, formándolos y manteniéndolos conforme nuestra experiencia a partir de cuatro formas: eliminación, construcción, distorsión y generalización.

La eliminación es un proceso de selección de la información que reciben nuestros sentidos y al que acudimos para conformar nuestras ideas. Al eliminar información, es como si ella no existiese y podemos mantener  nuestros modelos mentales, una vez que los hemos construido. La construcción nos impulsa a ver algo que no existe: es como rellenar  los vacíos “para que el mundo cobre sentido y resulte ser como lo pensamos”. Así, por medio de ese llenado, el “mundo responde a determinados patrones y tiene un sentido. (…) [El problema es que] a veces, nos lanzamos al primer sentido que se nos ocurre o nos inventamos uno que en verdad no existe”). Es como si prefiriéramos esto en lugar de la ambigüedad. Por ello, parecería que los modelos mentales responden a una cierta necesidad de certeza, también. Por la distorsión, lo que hacemos es cambiar la experiencia ampliamos una parte y disminuimos otras. Así, reinterpretándola podemos lograr  sustentar nuestras ideas preconcebidas. La generalización es otra manera que usamos para mantener nuestros modelos mentales, pues convertimos una experiencia en representativa de un grupo de experiencias. Esto nos puede llevar a “tomar como representativo un ejemplo equivocado, generalizarlo a otros muchos ejemplos y negarnos después a aceptar cualquier prueba de lo contrario. (…) La generalización combinada con prejuicios no es una buena mezcla. Es la base de toda discriminación racial o sexual”.  A pesar de todo lo que hagamos para mantener nuestros modelos mentales, como lo han explicado los autores, es posible modificarlos si los entendemos como sistemas. Como todo sistema ellos tienen una finalidad que es la de “explicar nuestra experiencia y dotarla de significado”. Por lo tanto, “está en nuestra mano el examinar nuestro sistema de creencia y remodelarlo”. Esto será posible si examinamos los modelos mentales con imparcialidad, los miramos como un sistema y elegimos los que queremos adoptar, en lugar de aferrarnos a los que ya tenemos. Para esto es necesario desarrollar lo siguiente.

1. Preguntarnos “cómo obtenemos la realimentación de refuerzo que apoya nuestras creencias y cómo la realimentación de compensación entre nuestros modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema”. 2. “Definir las calidades de los modelos mentales que queremos”. 3. Buscar una realimentación de compensación que se base en nuestro objetivo de conseguir modelos mentales viables que nos aporten bienestar y felicidad en lo posible. Después, las nuevas experiencias influirán en nuestros modelos mentales y los actualizarán.”. Pero la cosa no es tan sencilla: conspiran contra esta posibilidad de cambio, pues nos llevan a interpretar erróneamente la realimentación de refuerzo, tres factores: la regresión, el enfoque temporal y los acontecimientos unilaterales. “La regresión es un principio estadístico que lleva a confundir una conexión con una causa.”. Y a confundir probabilidades con certezas. Ella conduce a construir explicaciones que no están avaladas por  hechos. También utilizamos la regresión como “prueba de que nuestros actos tienen el efecto deseado y confirmamos así nuestros modelos mentales.”. La ausencia de un enfoque temporal, es decir de establecer tiempos límites y plazos permite que un hecho sea advertido como prueba y realimente nuestras creencias. Las experiencias unilaterales pueden tener o no un enfoque temporal y por ellas “solo se advierten las pruebas que constituyen una realimentación de refuerzo para nuestras creencias”. Cuando carecen de enfoque temporal siempre nos realimentan. Cuando tienen enfoque temporal pueden confirmar modelos mentales existentes. “Las experiencias bilaterales son aquellas experiencias memorables, con independencia de que lo que ocurriera fuera favorable o desfavorable.”. Cuando este tipo de experiencia no tiene enfoque temporal suele ser 

generada por nuestras estrategias a largo plazo; entonces, “cualquier  resultado será significativo, pero difícil de evaluar al no ceñirse a un plazo de tiempo dado. (…) Las experiencias bilaterales con enfoque temporal aportan la realimentación más valiosa para nuestros modelos mentales”. “Las experiencias sin enfoque temporal tienen poca utilidad para indicarnos si nuestros modelos mentales son exactos, la correcta realimentación requiere un enfoque temporal. Las experiencias bilaterales nos aportan la realimentación más útil.”. Y cuando surjan discrepancias entre lo que esperamos y lo que ocurre, hemos de aprovecharla. Causa y Efecto Todas las leyes físicas están afectadas por una condición: “si no se produce ningún otro cambio”. Con esta premisa los autores nos indican que todo, incluso las leyes físicas, está inscrito en contextos integrados por una red de factores determinantes. La perspectiva positivista nos lleva constantemente a construir teorías causales para explicar el mundo, y aunque en gran parte de los casos ellas se cumplan, es imposible afirmar que son verdaderas en todos los casos individuales. Estas teorías además se diseñan a modo de una “lista de compras”, donde los distintos factores se organizan de acuerdo a criterios de prioridad para construir conocimiento. La sistémica en cambio, nos propone considerar el todo, no a partir de las partes, sino de las relaciones que se establecen entre ellas dentro del sistema; lo cual nos lleva a mirar las causas como categorías dinámicas (y no estáticas) y a pensarlas en términos de factores determinantes. Las falacias que muestra el pensamiento sistémico sobre el razonamiento causa efecto son: - La causa y el efecto están separados y el efecto se produce después de la causa. - El efecto sigue a la causa en espacio y en tiempo. - El efecto es proporcional a la causa. Dentro del sistema la causa puede al mismo tiempo ser efecto y

viceversa, puesto que la relación se establece en círculos y no de forma lineal. La repetición es una clave que permite entender la estructura del sistema, y el patrón el fenómeno que nos permite entenderla -“una vez es un suceso, dos veces es algo que debe tenerse en cuenta, tres veces es un patrón, que nos llevará a la estructura de los sistemas” (O’Connor y McDermott, 1997: 113)-. Finalmente, hay que distinguir entre sistemas cerrados (los laboratorios por ejemplo) y los sistemas abiertos (la sociedad en general); puesto que los sistemas abiertos están más expuestos a interactuar con su contexto que los sistemas cerrados y son más sensibles a sus condiciones iniciales (teoría del caos). Las dos caras del caos El caos deja de considerarse aleatorio una vez que se encuentra una “línea costera”, una propiedad emergente que nos permita identificar  patrones (los patrones que se repiten en todos los niveles de la estructura se denominan fractales). El caos tiene dos tipos de cara, una oscura (la inherente o verdadera complejidad de la que se ocupan los ordenadores o los grandes teóricos del caos) y una clara (la complejidad aparente de la que se ocupan los pensadores sistémicos). Se recomienda para comprender la complejidad de un sistema el poder delimitarlo, puesto que cuanto más amplio es, más complejo resulta. Los patrones estables que nos permiten descifrar el caos se denominan a tractores, y son ellos los que nos muestran los procesos de autorganización de los sistemas. “El cambio organizativo supone primero desestabilizar el sistema en su estado presente y crear después otro estado a tractor que conlleve no sólo una estructura y sus correspondientes procedimientos, sino también una visión y valores”. Características

Todo sistema por naturaleza es una complejidad organizada con las siguientes características: Es abierto o cerrado. Tiene sus límites. Energía, materia e información son importados a través de sus límites. Parte de la energía es almacenada para impedir la desintegración futura, otra parte es transformada por y para uso del sistema, alguna parte de la energía abandona el sistema en forma cambiada. El lenguaje del pensamiento sistemático "ESLABONES" y "CICLOS" En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o variable), se pueden trazar  flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales. Ciclo y los Cambios Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento

lineal siempre nos pone en aprietos. El ciclo reforzador  Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve". Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples. Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Límites. Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto correctivas y autor reguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar  son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí. Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también está sometido a la influencia del sistema. Demoras

Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.  Arquetipos Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistémicos, alejados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados en los años 80's. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por  ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento sistémico que se habían descrito dos décadas anteriores.  Aplicando un arquetipo  Al demostrar realimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir  hipótesis creíbles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.  A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de

nuestro repertorio de diagnóstico. Conductas y arquetipos. Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos: CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso. CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora) SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente. LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites, en los límites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene, finalmente, el crecimiento puede decrecer  tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de límites de crecimiento a menudo frustran

cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar  la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar porque es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo La estructura de desplazamiento de carga está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la solución rápida, resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora, representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar  el problema. Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere

fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden.  ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo. Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar  la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente. Elección de un arquetipo Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en el diagnóstico y empeorar l as cosas. En la práctica esto no ocurre, que por definición la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sistémica es buen indicio para comenzar allí. Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntándose que la afecta. Ahora dé a las variables nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial y por último, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo añadiendo un vínculo (elemento) por vez.

Estrategias para el pensamiento sistémico En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son importantes en sí mismos sino porque representan un modo más fructífero de pensar y actuar.  Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio. Sabemos que "hablamos" cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con muchos clientes. Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las

organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años, los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por  qué se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador. Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseñ o del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala. Los cuatro niveles de una visión sistemática • Acontecimientos • Pautas de conducta • Sistemas • Modelos mentales Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. Los cincos porqués Es un método alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y recurrentes.

El primer porque: Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "¿por qué sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir  3 o 4 repuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno. Lo sucesivo porqués: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "¿Por qué?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen. A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando a toda la organización, esta se puede derivar  de una estrategia de compra, o de una sub inversión de mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista. Evitando la "fijación en los hechos": Las respuestas a los cinco porqué deben evitar las acusaciones individuales. Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "¿es la única razón?". El Modelo Occidental El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa. Este modelo decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores más fuertes.

Este modelo se caracteriza por: Empleo a corto plazo. Proceso rápido de evaluación y promoción Carreras especializadas Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Interés segmentado Están presentes todas las disfunciones El Modelo Oriental Este modelo se caracteriza por: No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar  una respuesta al problema de cómo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores. Dirección Estratégica Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus competidores. Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentrándose en la intención particular de la estrategia. Los empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos. Teoría Z (William Ouchi) Modelo de organización japonesa Sugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.

Empleo de por vida. Proceso lento de evaluación y promoción Carreras no especializadas Mecanismos implícitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Interés "integralista" Innovacioness Competitivas Innovacione Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas. Como poner en práctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la práctica dichas innovaciones competitivas: Crear estratos de ventajas. Buscar ladrillos flojos Cambiar los términos de la participación Competir por medio de la colaboración La esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del mañana a mayor velocidad que la que pueden tener los competidores. 17. Conclusión: Pensamiento Sistemático El pensamiento sistémico comprende una amplia y heterogéne heterogénea a variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del caos, una docena de técnicas prácticas para graficación de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando."

Una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinámica de sistemas", en donde los métodos y herramientas – eslabones y ciclos, arquetipos, modelación y stock- and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de sistemas. ¿Qué esperar del pensamiento sistémico? No hay respuestas correctas, como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias interdepend encias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuenciass no deseadas en otro sector del sistema. El arte del consecuencia pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuenciass del acto que escogemos. consecuencia No se puede modifican el sistema dividiéndolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar  el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina será dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Por naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que el equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando. Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado. Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por  ejemplo, si usted propone una expansión del personal ¿cuánto tiempo se

tardara en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con el tiempo y la experimentación.. Comprométanse a examinar continuamente el experimentación funcionamiento funcionamient o del sistema. Las salidas fáciles no son salidas. Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física y los procesos laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie  Antecedentes  Antecedent es La teoría general de sistemas fue enunciada originalmente por Ludwig von Bertalanffy en 1937. Un desarrollo similar en psiquiatría lo representó Kurt Goldstein. Continúo a través del trabajo de Walter Cannon en fisiología, también hubo desarrollos similares en la Ingeniería de comunicaciones que condujeron a la cibernética. En 1961 Talcott Parsons en su libro El sistema social, fue el primero en aplicar  sistemáticamente la teoría de sistemas a la sociedad. Fundamentación En filosofía se encuentra el fundamento sistémico en la Teoría hilozoista, aspecto más elevado del panteísmo. Desde la biología se encuentran los fundamentoss de este tipo de pensamiento en el vitalismo. La idea vitalista fundamento fue revivida por Rupert Sheldrake, quien postula la existencia de un campo morfo genético como agente causal del desarrollo y

mantenimiento de la forma biológica. Desde la psicología se encuentra fundamentado en el concepto de Gestalt, un todo irreductible aspecto clave de la percepción, y en la psicología cognitiva, con el concepto de cognición como proceso mental. Criterios Psicológicos De lo micro a lo macro. Las propiedades esenciales pertenecen al conjunto, ninguna de las partes las tiene por sí sola. La atención ha de ser focalizada en distintos niveles del sistema: Lo micro y lo macro, lo sub y lo supra. Es un tipo de pensamiento medioambiental. Una parte es un patrón en una inseparable red de relaciones. El conocimiento se teje en una amplia red (en el mecanicismo se pensaba que se construía). La realidad es una red de relaciones.  Ámbitos de aplicación En 40 años de proyectos de dinámica de sistemas, los dinamistas han explorado y diseñado en miles de empresas y organizaciones. Han podido elaborar diferentes conjuntos de patrones, estructuras que en muchos casos se encuentran. Entre ellas encontramos patrones de modelos aplicados a subsistemas funcionales de empresas, como: gestión de recursos humanos, gestión logística y "supply chain management", gestión de flujo de trabajo, evaluación de sistemas de información, exploración de escenarios y planificación estratégica. Pero también se usa en otros ámbitos, como la economía (modelos delcrecimiento, modelos de ciclos conjuncturales, formación de expectativas) y temas relacionanos con la sustenabilidad y el medio ambiente (dinámica poblacional, epidemias, efectos de la agricultura intensiva, industria y contamicación). Fuera de los ambitos empresariales, se ha desarrollado un campo grande en la educación. Esto obedece al reconocimiento de que los

alumnos y estudiantes de hoy, serán tomadores de decisiones mañana, y si el pensamiento y la dinámica de sistemas es parte natural de sus competencias, no sólo se amplía la "base instalada" de usuarios de la dinámica de sistemas, sino que también se tomarán decisiones en base de una mejor preparación (más acerca de la dinámica de sistemas en la educación). CONCLUSIONES La sistémica cuestiona la lógica lineal, porque la lógica no es un elemento central de los sistemas. Porque los sistemas crean algunas paradojas cuya solución no puede darse desde la lógica lineal, por  ejemplo: una congestión de tráfico. La teoría de sistemas plantea que las conexiones y relaciones son las que van a definir las construcciones, argumentaciones y nociones de realidad del sistema. Esta nueva manera de entender lo lógico se lo hace gracias a la inclusión de la las dimensiones temporales, de auto referencia y de recursividad. En el caso temporal es importante poder comprender cómo las relaciones y resultados de un suceso (entre sus integrantes) se vinculan con los diversos componentes del sistema. Por eso ello es clave la perspectiva temporal para entender los procesos del sistema (hay que aprender a ver el tiempo en que sucede el sistema). La auto referencia es una distinción se aplica a sí misma. Lo que implica aprender a observarse a sí mismo, mientras que la recursividad consiste en poner en práctica la auto referencia para hacer viable el sistema porque las dos en sí, generan bucles de refuerzo del sistema. Otro elemento a considerarse son los modelos mentales que se presentan en dos variantes: los que llevan a situaciones de parálisis (limitadores) y, los que facilitan la resolución de problemas. Cuando los modelos mentales son limitadores es importante hacer una lista de dificultades, una evaluación de dichas dificultades y observar las reglas

con que actúan esos modelos en el lenguaje. Cabe destaca que los autores consideran que los modelos mentales pueden ser estructurados como puntos de palanca, ya que el cambio de modelo mental desencadena una serie de transformaciones en todo el sistema. Para los autores, si la resolución de un problema no lleva a un cambio de modelo mental el problema no se ha resuelto. Este capítulo critica la idea de que los seres humanos creemos que todo se puede resolver de manera lógica. Desde la perspectiva del autor, todos tenemos un pensamiento emocional y asociativo. La lógica está sobrevalorada y solo logramos aproximaciones inciertas. La segunda idea que se plantea es que los sistemas crean paradojas, el problema del sistema no está en sus partes sino en las conexiones que se generan. El autor propone las siguientes categorías, que deben ser consideradas además de la lógica: tiempo, auto referencia y discursividad. La lógica no puede ser causa y efecto, hace falta siempre considerar el tiempo y los procesos. Dentro de esta perspectiva, el lenguaje no puede ser  entendido de forma lógica. La comunicación humana está llena de mensajes dobles y de múltiples lecturas. Como producto de la discusión generada en el taller, surgen varias reflexiones: • La necesidad de no pensar los modelos como predecibles. • Un modelo no puede ser reflexivo en sí mismo. • Para poder entender algo, debemos salirnos de su lógica. • Todo sistema, ya sea individual o de las estructuras, tiene una intención: está sesgado. Esta característica se convierte en un elemento interesante que se debe tener en cuenta. Se concluyó que nuestros modelos limitados se construyen en base a  juicios y generalizaciones, en afirmar que existe una sola verdad. Estos modelos mentales rígidos deben ser puestos en juicio. Lo ideal es procurar la construcción de modelos mentales sistémicos. Conocer es dar sentido a lo que vivimos, la sistémica plantea que el problema del conocimiento no es tratar de conocer la totalidad, porque eso resultaría imposible. Es necesario cambiar la idea de conocimiento como ¨bueno /malo¨, lo que se debe hace es tratar de entender los

sistemas. BIBLIOGRAFÍA http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicaciones/pu b_56.pdf  http://www.monografias.com/trabajos37/pensamientosistemico/pensamiento-sistemico2.shtml http://es.scribd.com/doc/7103642/Diapositiva-Sesion1-DinamicaSistemas Introducción El concepto de la Organización Inteligente u Organización que aprende, Learning Organization, está hoy en una clara fase de expansión y de aplicación experimental de todo el mundo. En los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del mundo de la investigación y de la consultoría han estado trabajando en torno a los principios y herramientas de la Organización Inteligente. Su esfuerzo no ha estado, sin embargo, guiado por un interés meramente académico, sino por una necesidad planteada de forma constante por las empresas. El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno: En el que el conocimiento se configura como variable central de la evolución y el desarrollo. “En la nueva economía el conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”. (P. Drucker) Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El cambio se convierte en el foco de atención de la economía.

“Nada es permanente excepto el cambio”. (Sócrates) Definición 1. Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). 2. Una Organización Inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. 3. Es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir  conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo conocimiento y visión. En síntesis, una Organización Inteligente es una organización que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Historia En la actualidad es indispensable tener una capacidad de aprendizaje abierta, que se refiere a una actitud y conducta del ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo que se aprende, para un mejor  aprovechamiento de las capacidades vitales en el entorno en el que se vive. Es así que estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en continuo progreso. En estas organizaciones la mano de obra calificada será cada vez menos apreciada y remunerada. La especialización y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y la única forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la organización, sus procesos, sus productos y servicios.

Es como surge el término de empresa inteligente la cual se trata de una organización que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir  conocimiento. Tiene también la capacidad de modificar su conducta, su manera de hacer las cosas, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista. Principios Peter M. Senge en su libro La Quinta Disciplina, propone cinco tecnologías de componentes, para lograr organizaciones que tengan el propósito de aprender y aplicar el aprendizaje dentro de la misma: Pensamiento Sistémico.- Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarlos modificarlos. Dominio Personal.- Es la disciplina que permite aclarar y ahondar  continuamente nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar  paciencia y verla realidad objetivamente. Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender. Modelos Mentales.- Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen son nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. Construcción de una visión compartida.- Es la capacidad para compartir  una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.  Aprendizaje en equipo.- Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un

auténtico pensamiento conjunto. Elementos Es importante considerar la necesidad de una estructura que administre el conocimiento y cuyos principales elementos son: • La captura de conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión, su revisión, etc. (procedimientos). • El desarrollo de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento (servicios). • La formación de los empleados para la creación de conocimiento (capacitación). • La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento (socialización). Beneficios - Son dinámicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de estas, porque su estructura organizativa, capital humano su visión y misión está diseñada para apostar a ganar-ganar. - Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo humano, esto conducen estratégicamente a los ajustes de responder a las exigencias y necesidades del mundo en el cual estas organizaciones están insertadas y de esta manera posicionarse y liderizar su segmento. - Por su filosofía y diseño, buscan responder a sus propias necesidades y a la de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y gestión, de esta manera anticiparse a todos aquellos factores perturbadores tanto internos como externos que puedan colocar en riesgo ante sus competidores o clientes. - Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa.

- La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero. - Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor  posibilidad de éxito. - Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa. Casos Exitosos IBM Perdió billones de dólares a principios de los años 90. Entre otras cosas, le cedió el negocio de software a Microsoft, por culpa de luchas internas entre varios grupos. En las jerarquías tradicionales como las de IBM, la gente no sólo les teme a sus jefes, sino a sus colegas. 3M Se dio cuenta desde hace años de las deficiencias que tiene la estructura gerencias tradicional, y comenzó su travesía hacia convertirse en una organización inteligente. En lugar de depender de las decisiones de un ejecutivo poderoso, 3M permite a sus 50 unidades de negocios operar de forma totalmente autónoma. Para sorpresa de muchos, las unidades parecen funcionar como estados competitivos, en lugar de como las divisiones de negocios esclavas que fueron alguna vez. Esta estructura, combinada con la filosofía de la empresa de dejar que empleados innovadores nutran los negocios con sus ideas, ha llevado a 3M hacia el éxito y el crecimiento. Hewlett-Packard Otra empresa que ha adoptado los conceptos de la inteligencia organizacional. HP nunca creyó en las prácticas dictatoriales. Utiliza en

cambio el consenso gerencial, la autonomía de divisiones y la descentralización para crear nuevos negocios. HP fue una de las primeras empresas en utilizar prácticas poco intuitivas, como estándares abiertos y la colaboración con sus competidores. Las eficiencias generadas por tales métodos, le han facilitado a la empresa administrar su división de impresoras que consta de 9.000 empleados, con solo un gerente y cuatro asistentes. Tal logro jamás se hubiese podido cumplir en una burocracia clásica - una organización administrada bajo la burocracia jamás reacciona al cambio tan rápido como lo hace la división de HP. Conclusiones 1. El cambio en las organizaciones es una actividad permanente, permitiendo a las mismas que las cosas sean diferentes. 2. Las resistencias al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos y en la propia organización. 3. Los factores que dinamizan los cambios en las organizaciones son: la naturaleza de la población económicamente activa (PEA), la tecnología, las crisis económicas, los cambios sociales, la política mundial, la competencia y la globalización. 4. La organización inteligente es toda entidad abierta al aprendizaje, basada en el proceso de aprendizaje natural y diseñado. 5. Las cinco disciplinas centrales que sustentan la organización inteligente son: el dominio personal, los modelos mentales, el trabajo en equipo, la visión compartida y el pensamiento sistémico. Bibliografía Zerón Félix, M.: "Empresas inteligentes: moda o necesidad" en Contribuciones a la Economía, abril 2008 en

http://www.eumed.net/ce/2008a/ Gestión en el Tercer Milenio, © UNMSM. Facultad de Ciencias  Administrativas, Gest. Terc. Milen. 2000, 2 (4): 61-65 en http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n 4/proceso.htm

Introducción El balanced Score Card es un sistema de gestión de desempeño basado en el análisis de la empresa a trabajar a partir de 4 distintas perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos, y Aprendizaje. El análisis desde estas cuatro perspectivas le permite al BSC hacer un análisis más completo de la organización, abarcando no solo su pasado sino también pudiendo analizar mejor su presente y por lo tanto predecir su futuro. De esta forma, se pueden encontrar puntos de control a las variables críticas, y poder tomar decisiones. Definición El método del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton es un acercamiento estratégico y un sistema de gestión de desempeño que permite a las organizaciones convertir a la visión y estrategia de una compañía a la práctica, trabajando desde 4 perspectivas: Financiero, cliente, el proceso del negocio y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El hecho de que se trabaje a partir de estas 4 perspectivas y no solo de una, como el aspecto financiero, es lo que diferencia al BSC de otros sistemas de administración. Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa

medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". Historia El concepto de balanced ScoreCard fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el BSC es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran analizar la marcha de una empresa. Esta publicación antecedió a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción”, un éxito en ventas. Este libro fue publicado en 1996. En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación de los diseños de Balanced Scorecard basada sobre la intención de uso del método dentro de una organización. Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de comandos equilibrado.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral. Principios El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas: * Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro. * Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el índice del valor de los activos de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultado de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgación financiera normales. De allí que una herramienta que equilibre estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado. Elementos

Las 4 perspectivas del Tablero de comandos: El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir  de 4 perspectivas: 1. Perspectiva financiera. 2. Perspectiva del cliente. 3. Perspectiva de proceso del negocio. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero el método también intenta capturar la información sobre cuán bien se coloca la organización cara al futuro. Perspectiva financiera: En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.  Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: • Índice de liquidez. • Índice de endeudamiento. • Índice DuPont. • índice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta

perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos:  Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje: El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar  este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC. Puesta en práctica del cuadro de mando: Seis serán las etapas propuestas: • Análisis de la situación y obtención de información. • Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. • Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. • Señalización de las variables críticas en cada área funcional. • Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las

variables críticas y las medidas precisas para su control. • Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar  una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir  un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer  conclusiones y tomar decisiones acertadas. Elaboración y contenido del cuadro de mando: Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los

diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y resumida. El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor  énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario. Elaboración del Cuadro de Mando: No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos se puede considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir  eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la

disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser  así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión: • El carácter de la información utilizada. • La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. • La solución de problemas mediante acciones rápidas. • Informaciones sencillas y poco voluminosas En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por  su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir  entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y

situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros.  Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor  dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener  que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones Contenido del Cuadro de Mando En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer  soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar  elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar  tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. Beneficios Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento a corto plazo. La Teoría del Grupo Medular de Kleiner proporciona otras pistas en los mecanismos detrás de esto. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aun así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero. • Centra la organización entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeño. • Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: Calidad, Reingeniería, e iniciativas de servicio al cliente. • Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver  qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente. Casos Exitosos  Aunque las implantaciones del BSC no han producido consistentemente

los resultados deseados, sí existen ejemplos de empresas que han logrado impulsar efectivamente la creación de valor, a corto y a largo plazo. En la siguiente gráfica se presentan cuatro ejemplos. Todos ellos reflejan una verdadera transformación en la empresa, con un incremento correspondiente en su valor. En el caso de Cigna el valor de la acción se incrementó por un factor de 3.5, en el caso de Brown & Root por un factor de 2.5 y en el caso de Mobil un factor de 2.2. [pic] • ColCerámica S.A.: Es una empresa productora de cerámicos y sanitarios del mercado colombiano. En este momento se encuentran trabajando con Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que permite el control de indicadores de resultados y se convierte en un enlace entre la gestión estratégica y operativa, proporcionando estadísticas sobre los rangos de desempeño en todas las áreas. “La solución de Inteligencia de Negocios implementada en ColCerámica, pretende darles herramientas a los usuarios para tomar decisiones en todos los niveles, basados en datos de calidad y disponibles en todo momento para poder apoyar las estrategias en los negocios”, afirmó Muñetón Cadavid. Para implementar la aplicación, ColCerámica sólo requirió contar con la plataforma Microsoft SQL Server 2000 y herramientas de Microsoft Office, elementos que amplían el concepto de Inteligencia de Negocios a todos los niveles de la empresa. Así, para el caso de ColCerámica, la fuente de información es el ERP; las herramientas de extracción y transformación de datos se dirigen al ERP, recogen la información necesaria, la consolidan en una base de datos o Datawarehouse en SQL Server y desde allí generan cubos que son consultados por los usuarios utilizando tablas dinámicas. • Chiquita Logistics Services: Supuso el desarrollo de un sistema de mejoramiento continuo de los procesos de servicio en seis países de Latinoamérica: Colombia, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador  y Guatemala. El programa prevaleció durante cinco años con un reconocimiento amplio en diferentes áreas de Chiquita Brands, gracias al

servicio percibido por los clientes internos y externos. • Cervecería Nacional de Panamá: Implicó un diagnóstico a profundidad de los procesos de la organización, realizado sobre la base de un equipo interdisciplinario. Luego de definir variables de investigación específicas se identificaron ineficiencias, ventas pérdidas, cuellos de botella, oportunidades de automatización y de descentralización para aumentar  los resultados para los clientes (internos y externos) y reducir los costos. • Otras Empresas: COOPEAGROPAL, Terranova agencia de Viajes, FJ Orlich, AEC Electrónica y Petrobrás. Conclusiones 1. Para tener éxito se necesitan de por lo menos 2 elementos: Tener una buena estrategia y saber cómo implementarla efectivamente. 2. El BSC provee un esquema causal y dinámico que promueve la inclusión de todos los elementos necesarios para asegurar resultados, y con esta base ataca las principales barreras para la implementación de estrategias. 3. Una de las principales ventajas del BSC es que no sólo analiza el aspecto financiero de la empresa sino también otros aspectos que le permiten no ver sólo el pasado de la misma. 4. Para que este método de gestión funcione, debe adaptarse a las particularidades y necesidades de la empresa a analizar. No necesariamente deberá incluir las 4 perspectivas descritas. Bibliografía 1. http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html 2. http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

3. http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard 4. http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/102909-historia-deltablero-de-comandos-balanced-scorecard-.php 5. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/six-balanced-scorecardcomo-estrategia-exitosa.htm 6. http://www.microsoft.com/latam/technet/articulos/tn/nov05-15.mspx 7. http://www.lagoysarmiento.com/modules/info/index.php?id=3 8. http://www.emercomex.com/archivos/beneficios_del_balanced_scorecard .pdf  Introducción La Teoría de Restricciones, también conocida como Teoría de las Limitaciones, es una filosofía de administración o mejor aún, una metodología científica increíblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en su desempeño enfocándose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea conseguir) y La Restricción (aquello que impide lograr la meta). La metodología TOC (por sus siglas en inglés Theory of Constraints) parte de la definición clara y sin ningún tipo de vergüenza de la Meta (con mayúscula, para hacer relieve) de la empresa. Normalmente la publicidad de las empresas tiene jingles y clichés colocando el objetivo de la empresa con frases como: “Dar al cliente el mejor producto, que satisfaga sus necesidades" y cosas por el estilo. Pero, todos en el fondo sabemos la real Meta de las empresas (por lo menos de aquellas con ánimo de lucro): GANAR DINERO AHORA Y EN EL FUTURO. Esa es la real Meta. Ganar Dinero. Mucho dinero, si se puede más del que tiene Bill Gates.  A pesar que a los clientes les digamos otra cosa. Así es la vida, que le vamos a hacer.

Todas las empresas con ánimo de lucro son en una buena analogía, máquinas de fabricar dinero, con una velocidad determinada. ¿Qué les impide tener una velocidad infinita de fabricación de dinero? Una restricción. Una limitación. Lo que en la jerga del TOC seguiremos llamando: "La Restricción Crítica del Sistema". Al ser sobrepasado ese obstáculo, necesariamente la organización habrá ganado velocidad para fabricar dinero. "La velocidad a la que el sistema puede fabricar dinero, la da la restricción crítica del sistema" Teniendo en cuenta que lo que nos interesa es hacer que la empresa gane la mayor cantidad de dinero ahora y en el futuro, y que para ello tenemos siempre una restricción que nos da la velocidad a la cual se puede ganar dinero, entonces sabemos que debemos enfilar baterías para aprovechar al máximo el recurso que nos restringe (la restricción), como leí por ahí: "Sin Piedad", subordinar todo lo demás a esa restricción, elevar la restricción (dedicar el equipo de I&D a optimizar ese recurso) y si la restricción desaparece, evaluar nuevamente cual es. TEORÍA DE RESTRICCIONES ¡La Teoría de Restricciones fue descubierta y desarrollada por un físico israelí (si tal como lo lee: UN FÍSICO, no un administrador, no un ingeniero, un Físico! ¿Qué mejor presentación para una teoría científica productiva que la haya creado alguien a quién tiene a la ciencia de su lado?) Llamado Eliyahu Goldratt a finales de los años 70. En sus comienzos fue conocida como OPT: Teoría de Producción Optimizada y su aplicación se hacía por medio de un software desarrollado por el Dr. Goldratt de manera de caja negra. Los usuarios no sabían los detalles de los procesos internos del software. Tiempo después la teoría fue evolucionando y ha sido publicado sus detalles en libros como: La Meta, El Síndrome del Pajar, No fue la Suerte, La Cadena Crítica, Necesario pero no Suficiente. Actualmente el instituto Abraham Y. Goldratt (en honor al padre del Dr. Eliyahu) se encarga del estudio, evolución y difusión de las ideas de la Teoría de las Restricciones. Podemos ver las restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa. Eso es lo habitual. También podemos verlas como puntos de apalancamiento para que

nuestro negocio crezca. Eso es Teoría de Restricciones. La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo. Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar  o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas. Políticas. Procedimientos. Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles. La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es l a manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre? Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye. ¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización? La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante. Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.

Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana. El proceso de Teoría de Restricciones. La analogía del diagnóstico médico. TOC aplica el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las organizaciones con o sin ánimo de lucro. El proceso que lleva acabo un médico de consulta con su paciente es una excelente analogía para explicar cómo TOC realiza un proceso de recomendación -facilitador- para enfrentar el problema raíz de las organizaciones.  Al sintetizar el proceso que lleva a cabo el médico con su paciente, encontramos: 1. Diagnóstico: Sabedor de la inutilidad de tratar los síntomas, el médico comienza por hacer una lista real de los síntomas y utiliza el proceso causa-efecto para determinar la causa subyacente de todos ellos, -la enfermedad- o causa raíz de todos los males. Es decir, le apunta a la pregunta: ¿Qué cambiar? 2. Diseño de un plan de tratamiento: Considerando la unicidad del paciente y su diagnóstico, el médico diseña un plan de tratamiento que ataque de raíz la enfermedad, (Ej.: quimioterapia). Además propone qué otras medidas adicionales deben tenerse en cuenta acorde con el tratamiento, (Ej.: medicamentos, descanso). El médico, también está en capacidad de detectar que efectos colaterales se pueden presentar y propone medios para eliminar, controlar o mitigar sus consecuencias. Todo con el fin de que el paciente recobre su salud. Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Hacia qué cambiar? 3. Ejecución del plan de tratamiento: Teniendo en cuenta la unicidad del paciente y su diagnóstico, se ejecuta el plan utilizando y coordinando los

recursos humanos y físicos con que cuenta la organización específica de salud. Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Cómo implementar el cambio?  Aplicando TOC a las organizaciones El proceso que utiliza TOC para recuperarle la salud a las organizaciones (o resolver cualquier otro problema) es similar al descrito, sólo que usa una terminología apropiada a las mismas. En TOC, el proceso está circunscrito a la solución de las 3 preguntas claves; ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar? Y ¿Cómo implementar el cambio? 1. ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes. De una lista de síntomas observables, (disminución en las ventas, incumplimiento en los tiempos de entrega, pérdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raíz que genera todos los males de la organización. En las organizaciones la causa raíz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto crónico y que mantiene a la administración atrapada en una constante lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo contra objetivos a largo plazo; centralización contra descentralización; procesos contra resultados; etc.). Este conflicto crónico no resuelto es la causa raíz y cuyos efectos devastadores en la organización se ven reflejados en decrecimiento de mercados, débil estructura financiera y mucho dolor. Para aliviar estos efectos, es común que las organizaciones creen políticas, medidores y procedimientos (paños de agua tibia) que deben ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la causa raíz. 2. ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador. Los resultados que se obtienen de la operación diaria de la organización y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy, políticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseñados e implementados en algún tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, -modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no producen los resultados esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del

desarrollo completo de una solución –plan, estrategia- que ataque la causa raíz y por consecuencia lógica, ataque todos los síntomas actuales. Al igual que el tratamiento médico, la estrategia debe considerar los cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la causa raíz y asegurarse que la organización recupere su salud. Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar, reemplazar o eliminar las políticas, los medidores y los procedimientos que actualmente impiden que la organización logre el resultado final esperado como un todo. Dentro de la estrategia debe considerarse los efectos negativos colaterales, -miedo al cambio, incertidumbre, desconfianza, etc., - con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y así complementar la estrategia para que sea una solución ganar-ganar  para todos los involucrados, (clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, Estado). Aunque la estrategia indique que se trate de un cambio radical profundo en la cultura de la organización es indispensable cuantificar los logros producto de la implementación de la misma, (aumento en ventas, disminución de tiempos de entrega, reducción de inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la estrategia debe conducir a la organización a ganar dinero, si no es así, es una mala estrategia. 3. ¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al mañana esperado. Considerando la unicidad de cada organización, se desarrolla un plan de implementación de la estrategia que permita a la organización hacer la transición del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cómodo y competitivo. El plan debe detallar qué acciones se deben realizar, para lograr qué objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se deben realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quiénes son los responsables de llevarlas a cabo. Aunque se sepa que el cambio es necesario y puesto que los paradigmas se han arraigado de tal manera que se han generado fuertes hábitos de comportamiento y pensamiento, es previsible que los involucrados inconscientemente o conscientemente desarrollen resistencia al cambio que puede bloquear cualquier estrategia y plan, por 

lo tanto, es absolutamente necesario construir consenso, compromiso y tra bajo en equipo para implementar el cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar-ganar y de bajo costo, efectivo en el menor  tiempo y con resultados cuantificables. [pic] Objetivos de cada paso. LA EMPRESA COMO SISTEMA TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: [pic] Uno de los problemas más grandes que pueden tener las organizaciones, es el que trabajen como una suma de elementos separados. Una empresa debe ser como un organismo vivo, y un organismo vivo es mucho más que la suma de los diferentes órganos; un organismo implica una sinergia en su conformación, es mucho más que la suma de sus elementos. Si se trabaja en una empresa como una suma de elementos independientes y se aplican medidores de desempeño locales, cada elemento de la organización (llámese área, división, etc.) tratará de ser el mejor, pero para sí mismo. Y un organismo vivo no trabaja así. No es natural. Nosotros no tenemos células que traten de ser mejores que otras para sí mismas, si no que todas nuestras células, todos los órganos de los que estamos hechos, trabajan como un todo, y lo más importante es lo siguiente: para cada una de nuestras células, para cada uno de nuestros órganos, lo más importante es el bienestar global del individuo, su medida de desempeño está en función del bienestar del individuo. De manera análoga, todas las áreas de la empresa deben tener como Meta principal la Meta de la empresa así es que lo más importante para el departamento de calidad no debe ser obtener cero defectuosos, sino hacer que la empresa gane más dinero ahora y en el futuro, lo más importante para el departamento de Ingeniería de Métodos, no debe ser  obtener mejoras en el proceso, sino que todas y cada una de sus

actividades deben tener como prioridad hacer que la empresa gane más dinero ahora y en el futuro, y así, para cada persona, máquina, dólar, etc. Lo anterior como se puede apreciar, da para cada una las partes de la empresa una Meta en común, una sinergia. "La suma de los óptimos locales no es el óptimo global" como diría el Dr. Goldratt, y lo que nos debe interesar a cada uno, es el Optimo Global. ¿Cómo sabemos si estamos en el camino correcto? Usando indicadores globales. Los que propone TOC intuitivos y son sencillos de entender, y sobre todo, realmente indican el impacto de las decisiones sobre La Meta de la empresa; ellos son: Throughput Inventarios Gastos de Operación • Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. • Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. • Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación. Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el

peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena. Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Físicas Restricciones de Política Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después. Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada. Las Restricciones Físicas Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios:  Abastecimiento, Operaciones y Mercado. [pic] Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mínimo inventario en proceso: sólo inventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar  trabajo a los recursos ociosos, sólo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia. Ver Teoría de Restricciones en Operaciones (Lean Manufacturing con enfoque TOC)

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restricción Decidir cómo explotarla Subordinar todo lo demás a esa decisión Elevar la restricción Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso. El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Las Restricciones de Política Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de naturaleza sistémica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar  a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar: Los problemas medulares

Las soluciones globales El plan de acción común [pic] Enfoque Sistémico vs. Enfoque No Sistémico El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución. El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular. Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción. Herramientas TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Política:  Árboles de Realidad Actual: Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo, que todo tiene una causa. Así en la empresa todos los síntomas, llamados en TOC Efectos Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, las causas a su vez de otras causas. Si vamos hacia atrás, iremos convergiendo hacia el real problema que llamaremos Problema Raíz. Al solucionar el problema raíz, deben desaparecer las causas de los Efectos Indeseables. [pic] Evaporación de Nubes: La evaporación de nubes, permite concentrarse en los reales problemas,

quitando la bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales. Esta técnica genera soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.  Árbol de Realidad Futura: Los árboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solución y evaluarla. Es importantísimo el evaluar también las contingencias para reducir el riesgo que puede causar Morphy. En este árbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raíz encontrado con el árbol de realidad actual.  Árbol de Prerrequisitos: El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación del ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades.  Árbol de Transición: Con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, debe indicar en forma de prorrateo la mejora económica que se debe obtener al implantar la solución, sus costos, según fechas exactas. Conquistando la Resistencia al Cambio TOC ha desarrollado un proceso basado en la sicología del cambio que apunta sistemáticamente a las preguntas que se hacen las personas frente a la necesidad de implementar un cambio. Este proceso está dividido en 6 etapas que constituyen los 6 niveles de Resistencia al Cambio. 1. ¿Hay consenso en cuanto al problema a resolver? Identificar la restricción. Identificar la causa raíz 2. ¿Hay consenso sobre la dirección que se le debe dar a la solución?

Siguiendo la analogía médica, se hace quimioterapia; se opera o se administran medicamentos. ¿Hay consenso sobre cómo explotar la restricción? 3. ¿Hay consenso en cuanto a que la solución planteada produce los resultados esperados? ¿Hay consenso en cuanto a la cuantificación de los resultados globales? ¿Qué van a ganar los involucrados en el cambio? 4. “La solución es buena, pero......”, o, “La estrategia es buena, pero qué pasará con.........” Análisis y manejo de los efectos negativos de la implementación de la estrategia. Subordinar los procesos al manejo de la restricción. ¿Quién puede salir lastimado? 5. “¿Cómo diablos se van realizar los cambios?” Definición de obstáculos para implementar la solución ajustada. Diseño, manejo, y control del plan de acciones. Formación y coordinación de equipos de trabajo. Asignación de recursos. ¿Quiénes son los responsables? 6. Miedos internos no expresados. ¿Las personas de la organización tienen un alto/bajo grado de confianza en la Gerencia? ¿Las personas de la organización están acostumbradas a tomar acciones por sí solos sin tener que verificar cada decisión con sus jefes? Si estas preguntas no son resueltas de una manera franca y efectiva tanto por las personas que implementarán el cambio como por las que se verán directamente implicadas; el cambio propuesto -estrategia – va ser  muy difícil lograrlo. En las últimas dos décadas, muchas organizaciones se han beneficiado como resultado de aplicar TOC y sus procesos de pensamiento con resultados significativos y cuantificables. CONCLUSIONES La teoría de Restricciones- (TOC: Theory of Constrains)- en sus últimos 16 años de difusión considera que la causa raíz de todos los males que aquejan a casi todas las organizaciones se debe a que son estructuradas, manejadas y evaluadas por partes, (departamentos, secciones, etc.) y no como una organización integral; como un todo.

 Algunos resultados de lo anterior son: -rendimientos menores de los esperados, -dificultades para asegurar y mantener una ventaja estratégica y competitiva, -fuertes dificultades financieras, -estar siempre apagando incendios, -dificultades para llenar las expectativas reales de los clientes, -convivencia con conflictos crónicos sin resolver entre las distintas partes que conforman la organización, y cuya única salida es “echarle la culpa al otro”, -generación de soluciones particulares que atacan los síntomas y no la causa raíz de los problemas de la organización como un todo. Una vez que son removidas las barreras que impiden que las partes trabajen sincronizadamente y que se tenga conciencia que forman parte de un sistema integral, se logrará una notable y continua mejora en todos y cada uno de los problemas que se mencionaron antes. ¿Qué bloquea a las organizaciones para derribar tales barreras? ¿Cómo resolver el conflicto crónico entre estar presionado para lograr objetivos de corto plazo- lo urgente- y la necesidad de planear el futuro- lo necesario- que conlleva a las dificultades de balancear los riesgos del cambio con las oportunidades que se crean? ¿Es urgente y necesario cambiar? ¿Es posible usar el cambio para crear  una ventaja competitiva? ¿Es posible hacerlo rápido, sin riesgo y a bajo costo y simultáneamente crear y desarrollar un plan estratégico que nos permita garantizar en el futuro las oportunidades que nos proponemos? BIBLIOGRAFÍA • http://www.maconsultora.com/Restricciones.html • http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=55 • http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=56

• http://www.piensalo.com/documentos.php?id_documentos=11 Introducción El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial. La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier  sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de cálculo de los costos para las empresas de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor  determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.  A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). Definición "El Método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades" 1. "Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales". (Cárdenas Nápoles Raúl, 1995).

2. "Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organización y después asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad". (Horngren Charles T., Sundem Gary, Stratton William, 2001) Historia – Desarrollo – Evolución El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. ¿Por qué de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales? Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir  dichos productos. Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas". Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La  Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos. Está conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de

lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar  las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables. |Consumo | |Consumo | |Transformación de Recursos |Actividades |Resultados | De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC: • Es un modelo gerencial y no un modelo contable. • Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). • Considera todos los costos y gastos como recursos. • Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental. • Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades. Pasos para el diseño de un buen sistema ABC. 1. Identificar las actividades. 2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades. 3. Determinar los generadores de costo o cost drivers. 4. Asignar los costos a las actividades. 5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. 6. Asignación de los costos directos a los productos. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificación está definida de la siguiente manera: De acuerdo a su actuación respecto al producto: • Por producto (pintar un vehículo). • Por lote (preparación máquinas). • Por línea de producto (Organizar mano de obra). • Por empresa (Administración). De acuerdo a la frecuencia: • Repetitivas (preparar materiales). • No Repetitivas (Mejorar Diseño).

De acuerdo a la capacidad para añadir valor al producto: • Que añaden valor al producto (acabado perfecto) • Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto). Driver  Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto. Principios • Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. • Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos. • Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos. • El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. La relación clave del modelo ABC El núcleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas: -Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las actividades. Por eso es preciso conocer cuáles son las actividades que desarrolla una empresa y clasificarlas adecuadamente. -Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los costos nada más que la expresión cuantificada en términos monetarios de esos recursos o factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las actividades. -Los productos no consumen costos, sino que los productos consumen las actividades exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan actividades. Los costos de las

actividades se trasladan al producto de acuerdo con los generadores de costos. Puestos de relieve los elementos claves del modelo ABC, se hace necesario pasar a exponer, aunque sea en síntesis, los aspectos más destacables de cada uno de ellos. Adelantamos que nos vamos a fijar de un modo especial en la clasificación de las actividades por ser una pieza esencial del modelo ABC. La actividad Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a una persona, a un grupo de máquinas o a una máquina. Si bien ése es el concepto desde una perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad desde la óptica de la gestión. Y en este sentido, coincide en parte con el concepto general; sin embargo, el modelo ABC utiliza un concepto de actividad más agregada. Y ello porque además, y aquí está el carácter  específico de la actividad desde el punto de vista contable, ha de existir  una homogeneidad encaminada a la obtención directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo, y ha de estar ligada a una unidad de medida. Los generadores de costos Se ha dicho que los modelos ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignación de cargas indirectas. Los procesos de asignación basados en la estrecha relación existente entre la realización de las diferentes actividades y productos parecen ser  capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relación entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona ha acotado el término cost-driver para designar esas unidades de medida y control y esas bases de asignación. Este término, además de traducirse por su significado literal de conductores o portadores de costos, puede hacerse por el de causantes, generadores 0 inductores de costos, por cuanto con él se quiere hacer  referencia directa a aquellos factores que, dentro de cada actividad,

causan, generan o inducen el costo. En los procesos de asignación practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos desempeñan un papel análogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignación mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes. Una diferencia fundamental radica en que, como tendremos ocasión de observar al tratar los procesos de asignación, con los primeros (generadores de costos) el grado de precisión que se logra de los procesos de asignación es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de obra. Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causases más exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras utilizan para relacionar  los costos indirectos con los productos. Dentro de cada actividad, igual que ocurría en el ámbito de los centros con las unidades de obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes entre sí, por lo que el problema que aparece es el de elegir el más adecuado para acometer el proceso de asignación. En términos generales, este problema de elección del generador de costos puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos: -Ser más representativo de las relaciones causa-efecto existentes entre costos, actividades y productos. - Ser fácil de medir y observar. Mediante una agregación adecuada de las actividades en general, pueden utilizarse los mismos generadores de costos para cada una de ellas. En definitiva, las actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de asignarlos a los productos de acuerdo con los generadores de costos a que nos referiremos después. Una cuestión que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y medida de la actividad. A este respecto se ha

considerado que mientras la medida de la actividad representa el factor  con relación al cual varía más directamente el costo de un determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparición origina el costo. Clasificación de las actividades Dentro del ámbito de los modelos ABC es usual clasificar las actividades en relación con los siguientes aspectos:  A. Su nivel de actuación con respecto al producto. B. La frecuencia de su realización. Pasamos a su explicación por ese orden. Y lo haremos con detenimiento porque, aunque a veces se olvida, la clasificación de las actividades es clave para la presentación del modelo, como ya hemos dicho.  A) Clasificación de las actividades atendiendo a su nivel de actuación Podríamos decir que el protagonista o destinatario específico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Si nos situamos en una empresa que produce zapatos, podremos observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en los zapatos en sí, por  ejemplo, la colocación de las trencillas que lleve cada zapato; sin embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de zapatos, como puede ser el diseño de un modelo determinado o la preparación de la maquinaria para acometer la fabricación de una serie de ellos. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en: a) Actividades a nivel de unitario (unit-level). b) Actividades a nivel de lote (bach-level). c) Actividades a nivel de línea (product-sustaining level). d) Actividades a nivel de empresa (facility-level) Las actividades de nivel unitario son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez que se produce una unidad de un producto. Ejemplos representativos de este tipo de actividad podrían ser el corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad, perforar un componente del producto o pintar un vehículo. Los consumos de recursos que realizan estas actividades guardan una relación directa con el número de unidades producidas, es decir, varían al variar el volumen de producción.

Se entiende por lote un conjunto de unidades de producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel de lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto, los costos o recursos consumidos por estas actividades varían en función del número de lotes procesados, pero son independientes del número de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideración de invariables con respecto a éstas. Podemos considerar como línea de producción aquella parte de las instalaciones que actúa con independencia para realizar cierta tarea. Las actividades a nivel de línea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier línea del proceso productivo. Suele afirmarse que estas actividades aparecen como consecuencia de la propia existencia del producto o del proceso; actividades tales como las encaminadas a organizar más racionalmente la mano de obra, a introducir modificaciones en el diseño de los equipos o de los productos, se encuadrarían dentro de esta tipología. En definitiva, las actividades por línea de producción permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño. Las actividades ejecutadas a nivel de empresa son aquellas que actúan como de soporte o sustento general de la organización. A esta categoría pertenecen las actividades que tienen lugar en los ámbitos de la administración, de la contabilidad, de la financiación, asesoría jurídica, asesoría laboral, mantenimiento general (calefacción, luz, etc.). Dado que las actividades a nivel de empresa son comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, y no están implicadas directamente en el proceso productivo, la utilización de cualquier base de asignación destinada a repercutir los costos que originan sobre los productos comportaría un elevado grado de

subjetividad. B) Clasificación de las actividades atendiendo a la frecuencia en su ejecución. Tomando como referencia la frecuencia en su ejecución, puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas.  Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuada en la empresa. Estas actividades poseen como características comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas.  Actividades no repetitivas son las efectuadas con carácter esporádico u ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en muchos casos son fundamentales. Las actividades según su nivel y la formación del costo del producto Las tres primeras categorías: actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de línea, suelen denominarse genéricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la organización, es decir, a la consecución del output que se comercializará en el mercado. Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y poseen la característica de servir de apoyo a las actividades primarias.  Adelantándonos al tratamiento de los costos de las diferentes actividades en la formación del costo del producto, podemos decir que los costos generados por las actividades primarias se repercuten sobre el costo de los productos, pero a su correspondiente nivel. Sin embargo, los costos de las actividades secundarias son tratados como costos del período en el cual esa actividad se realiza, sin que incida en el costo de los productos.  Algunos modelos ABC que informan sobre la idea de costo completo de cada unidad de producto dan una apariencia no adecuada de variabilidad presentando separadamente la información a nivel de unidades de producto, a nivel de lotes y a nivel de líneas. Para informan

separadamente del costo asignado a cada a cada asignación o portador  de actividad.  A veces se ha dado otro sentido a la clasificación de las actividades en primarias y en secundarias. Se señala que son actividades primarias las que afectan su output directamente al producto gracias a la identificación de una unidad de obra adecuada. Sin embargo, se denominan dentro de esta interpretación actividades secundarias aquellas cuyo output se destina a una o varias de las restantes actividades, a través de sus propias unidades de obra. El valor añadido por las actividades Desde una perspectiva interna, serán consideradas actividades de valor  añadido si son estrictamente necesarias para obtener el producto; cuando por el contrario la eliminación de una actividad no comporte problema alguno para la obtención del citado producto, estaremos en presencia de actividades que no añaden valor. Desde la perspectiva del cliente o externa, será definida una actividad con valor añadido como aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el interés de los clientes por él; como ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor añadido no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en su apreciación por el producto. Una cuestión que puede plantearse es qué entendemos por cliente. El cliente no es solamente el consumidor final, sino también el siguiente usuario del output de una actividad. El objetivo de cada actividad de la empresa, como reflejo del objetivo global de la empresa, debe ser aportar  valor al cliente a un costo razonable. Esto permite situar en las actividades que se efectúan en todo el ámbito o escenario de la empresa auténticos detectores de despilfarro o de mala utilización de recursos. Si una actividad no crea valor, habrá que plantearse la razón de su existencia. Por otra parte, si crea valor, pero sus outputs cuestan más o aporta menos valor que otras alternativas, también hemos de plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.

Los precios que se utilizan cuando el cliente es interno serán los precios internos o precios de transferencia. Elementos Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento durante la investigación, corresponde en este epígrafe presentar la propuesta del Sistema ABC el cual consta de tres pasos, que posteriormente serán desglosados en tareas para poder comprender en detalles la secuencia lógica del sistema. El modelo general se representa en el Esquema 1.  A continuación se presenta el despliegue de cada uno de los pasos propuestos en el modelo diseñado. Paso I: Localización de los Procesos Este paso se desarrolla con el fin de seleccionar los procesos de la empresa, determinando los subprocesos que lo integran y las actividades implicadas, teniendo en cuenta lo siguiente: 1. Análisis preliminar del diseño de los procesos Para realizar el análisis preliminar del diseño de los procesos, es necesario formar un equipo de trabajo para lo cual se tendrá en cuenta el Método de Expertos, estos expertos deben poseer conocimientos acerca de la temática abordada. Para la selección de expertos se utilizará la metodología propuesta por el Comité Estatal para la Ciencia y la Técnica de la antigua URSS en la cual la competencia de los expertos se determina por el coeficiente K, el cual se calcula de acuerdo con la opinión del candidato sobre su nivel de conocimiento acerca del problema que se está resolviendo y con las fuentes que le permiten argumentar sus criterios. [pic] Fuente: Elaboración Propia Posteriormente se pasa a identificar los procesos para lo cual se utilizará el Método Delphi, como un método de expertos que facilitará el trabajo del Equipo Ejecutivo seguido de la selección de los procesos operativos, estratégicos y de apoyo definiendo la relación de los mismos con los objetivos estratégicos de la organización. Esta tarea concluye con la designación del responsable de cada proceso. 2. Diseño o rediseño de los procesos

Para cada uno de estos elementos se realiza un análisis exhaustivo que culminará con el análisis del valor añadido de cada proceso. Se comenzará el análisis con la constitución del equipo de trabajo el cual será seleccionado por el responsable del proceso quienes elaborarán una ficha técnica para cada proceso y determinarán los subprocesos. Posteriormente se determinan las actividades a través de entrevistas con los trabajadores y se elabora el diccionario de actividades. Paso II: Identificación de los elementos del costo de cada proceso En este paso se identifican los elementos del costo de cada proceso o actividad teniendo en cuenta que las actividades son ahora el centro del modelo. 1. Análisis de actividades primarias y de apoyo En esta tarea, las actividades serán clasificadas a partir de los criterios de Porter (1985) [7] y se identificarán los inputs y outputs de cada una de las actividades primarias y secundarias, es decir, las entradas necesarias para que comience cada actividad y las salidas que se obtienen de cada una de ellas y que implica al recurso consumido por parte de la misma. 2. Elección de los inductores de costo La selección de los inductores más adecuados está en función del parámetro que más influye en la variación de los costos. Su obtención se realiza mediante dos formas: una cuantitativa y otra cualitativa. En el primer caso se genera a través del sistema informativo actual y en el segundo caso se obtiene con el método de expertos, por lo que deberá ser incluido en el sistema informativo. Paso III: Determinación del costo de los procesos En este paso se elabora el procedimiento para el cálculo del costo de los procesos, el cual contiene el cálculo del costo de las actividades. 1. Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo 2. Asignación del costo de las actividades de apoyo a las primarias 3. Asignación del costo de las actividades a los procesos Beneficio • Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde

son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. • Analiza otros objetos del costo además de los productos. • Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. • Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional. • Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos. • Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema. • Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer  proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad. • La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces. • Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. • Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones. • Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos • Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo

es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que está basado en las actividades. Conclusiones • En conclusión se puede decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. • Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales. • Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causaefecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional. • Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por  el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones. • La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir 

la utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones. • La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor  control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar  estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras. • Entre las principales limitaciones del ABC está el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máxima si se seleccionan muchas actividades Bibliografía  Alfredo Romero Ceceña LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LOS NUEVOS MÉTODOS DE COSTEO IMCP en http://www.elprisma.com/apuntes/economia/activitybasedcosting/ Introducción

 A través de los los años se han han ido probando probando soluciones para hacer más más eficientes las plantas de producción. Japón fue el origen de las principales características de lo que hoy se conoce como Manufactura Esbelta, una estrategia que como se explicará en las páginas siguientes, busca eliminar todo tipo de desperdicio durante el proceso de producción. Definición Se define como Manufactura Esbelta al conjunto de varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor a un producto, servicio y/o procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir  desperdicios y mejorar las operaciones, basándose basándose siempre en el respeto al trabajador es su objetivo. Historia La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por  la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino también a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota pensó que era riesgoso adoptar el sistema de producción de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento pero en tiempos de menor crecimiento, se volvió más importante prestar atención a la eliminación del desperdicio, la disminución de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios

(Shingo, 1981): 1. Sobreproducción (producir más de lo requerido). 2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceo). 3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy grandes). 4. Sobre procesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobacioness redundante aprobacione redundantes). s). 5. Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de ineficiencias). 6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor  al producto). 7. Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario). “Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar  las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador." Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarrolló muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de producción Toyota. Por otro lado Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de motores, por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o también dicho a prueba de errores, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

Principios Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto a. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. b. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamen inmediatamente. te. c. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor  d. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo e. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible. Elementos Las 5’S: Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más Organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor  "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S son:

• Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri • Ordenar: Seiton • Limpieza: Seiso • Estandarizar: Seiketsu • Disciplina: Shitsuke Cuando el ambiente de trabajo se encuentra desorganizado y sucio se pierde la eficiencia y la moral de los empleados disminuye. Definición de las 5’S: Clasificar (seiri) Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar  la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías. • Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación. Beneficios de clasificar   Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite: •Liberar espacio útil en planta y oficinas • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos • Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por  permanecer un largo tiempos expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros

• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar  • Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia • Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción Beneficios de ordenar  Beneficios para el trabajador  • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. • Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo Beneficios organizativos •La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso •Eliminación de pérdidas por errores •Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo •El estado de los equipos se mejora y se evitan averías •Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa •Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: •Integrar la limpieza como parte del trabajo diario •Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección" • Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. Beneficios de la limpieza •Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes •Mejora el bienestar físico y mental del trabajador  •Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por  contaminación y suciedad •Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se

encuentra en estado óptimo de limpieza •La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE) •Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes •La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque Estandarizar (seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende: • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal • En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener 

el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar  •Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo •Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar  impecable el sitio de trabajo en forma permanente •Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo •Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares • Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta Disciplina (shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por las demás y mejor calidades de

vida laboral, además: • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización • Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración • Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás Beneficios de estandarizar  •Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa •La disciplina es una forma de cambiar hábitos • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor  sensibilización y respeto entre personas •La moral en el trabajo se incrementa • El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas • El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. Beneficios Beneficios de las 5'S La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar gastos excesivos y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: • Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados • Mayor calidad • Tiempos de respuesta más cortos • Aumenta la vida útil de los equipos • Genera cultura organizacional • Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos Casos Exitosos Pacayo´s S.A. Elaboración y Comercialización de Frituras Pacoyo’s S.A. es una empresa dedicada al procesamiento y venta de botanas hechas a base de trigo y papa industrializada, la cual ofrece 46 productos diferentes, siendo el duro c/20 (bolsa con 20 frituras) uno de

los que presentan mayor demanda en el mercado; sin embargo es también el que tiene el costo de producción más elevado. Un análisis del proceso productivo de dicho producto, reveló la existencia de actividades que no agregan valor durante la producción del duro lo que provoca que éste no sea tan redituable como se desea. El objetivo del proyecto realizado fue generar acciones de mejora que permitieran la eliminación de las actividades que no agregaban valor del proceso productivo del duro c/20 de la empresa Pacoyo’s S.A.”. EL procedimiento consistió en definir las especificaciones del producto para satisfacer las necesidades del cliente, posteriormente se identificaron las actividades del proceso de producción que agregan, así como los desperdicios (actividades que no agregan valor). Estas fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situación actual de la empresa. Después, se elaboró un mapa flujo de valor del estado futuro, en el cual se presentó una visión ideal del proceso. El siguiente paso consistió en implementar las herramientas de manufactura esbelta, que permitieron pasar del estado actual al futuro. Finalmente, se llevó a cabo la implementación de las 5S, que es una herramienta que permitió dar  seguimiento a la mejora continua del proceso. Los resultados indican que se redujeron en un 90% los recorridos al área de anaquel, se disminuyó el tiempo de ciclo de la etapa de enfriado en un 47.5%, la cantidad de producto defectuoso disminuyeron de 23 piezas por caja a sólo ocho piezas, y la capacidad de producción diaria aumentó de 22 cajas a 29 cajas de materia terminado, lo que representa un ingreso extra de $2,700 al día, equivalente a $ 54,000 al mes. • Otros casos de Éxito: Planta de Manufactura Mercedes Benz Brasil, Toyota, The Gas Turbine Fuel Systems Division (GTFSD) de Parker  Hannifin Corporation y Northrup Grumman. Conclusiones

1. La Manufactura Esbelta no solo busca eliminar los desperdicios “físicos” (materia prima, inventarios) sino también los desperdicios en movimientos y tiempos de espera durante el proceso de manufactura. 2. Saber distinguir que partes del proceso son los que realmente le agregan valor al producto es fundamental para poder aplicar la Manufactura Esbelta. 3. La correcta aplicación de la Manufactura Esbelta no solo favorece la economía de la empresa sino también en la seguridad y bienestar de sus empleados. Bibliografía 1. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html 2. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manufact uraesbelta/default.asp 3. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelt a.htm 4. http://www.machinerylubrication.com/sp/ndnaie.asp 5. http://antiguo.itson.mx/Publicaciones/contaduria/CIN_Oct_2008/frituras_e sbeltas.pdf  6. http://www.leanmanufacturingguide.com/anexample.htm Conclusiones El Diagrama de Flujos, también denominado Diagrama de Forrester, es el diagrama Característico de la Dinámica de Sistemas. Es una

traducción del Diagrama Causal a una terminología que facilita la escritura de las ecuaciones en el ordenador. Básicamente es una reclasificación de los elementos.  A través de éste trabajo, se pudo entender claramente que el diagrama de Forrester es un paso intermedio entre el diagrama causal y el diseño del diagrama digitalizado por computador (simulación), que nos sirve para la profundización del diagrama causal y una buena explicación de algún sistema cualquiera. La teoría de sistemas plantea que las conexiones y relaciones son las que van a definir las construcciones, argumentaciones y nociones de realidad del sistema. Esta nueva manera de entender lo lógico se lo hace gracias a la inclusión de la las dimensiones temporales, de auto referencia y de recursividad. El cambio en las organizaciones es una actividad permanente, permitiendo a las mismas que las cosas sean diferentes. Las resistencias al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos y en la propia organización. Los factores que dinamizan los cambios en las organizaciones son: la naturaleza de la población económicamente activa (PEA), la tecnología, las crisis económicas, los cambios sociales, la política mundial, la competencia y la globalización. La organización inteligente es toda entidad abiert a al aprendizaje, basada en el proceso de aprendizaje natural y diseñado. Las cinco disciplinas centrales que sustentan la organización inteligente son: el dominio personal, los modelos mentales, el trabajo en equipo, la visión compartida y el pensamiento sistémico. El BSC provee un esquema causal y dinámico que promueve la inclusión de todos los elementos necesarios para asegurar resultados, y con esta base ataca las principales barreras para la implementación de estrategias. Una de las principales ventajas del BSC es que no sólo analiza el

aspecto financiero de la empresa sino también otros aspectos que le permiten no ver sólo el pasado de la misma. La Teoría de las Restricciones fue desarrollada a partir del Programa de Optimización de la Producción. El punto de partida es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa, producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser  vendidas. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado. El modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de l os costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. La Manufactura Esbelta no solo busca eliminar los desperdicios “físicos” (materia prima, inventarios) sino también los desperdicios en movimientos y tiempos de espera durante el proceso de manufactura. Saber distinguir que partes del proceso son los que realmente le agregan valor al producto es fundamental para poder aplicar la Manufactura Esbelta. La correcta aplicación de la Manufactura Esbelta no solo favorece la economía de la empresa sino también en la seguridad y bienestar de sus empleados. En conclusión:

Muchas veces los problemas que se presentan en nuestras empresas podrían ser solucionados fácilmente simplemente pensando en forma sistémica. Estamos acostumbrados a fragmentar el mundo, esto facilita las tareas más complejas, pero pagamos un precio caro ya que perdemos nuestra sensación personal de conexión con una totalidad más extensa. El mundo no está compuesto por fuerzas separadas o desconectadas sino todo lo contrario. Los negocios y las empresas son sistemas, están ligados como cualquier sistema por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos. Es decir que por ejemplo que optar por una de varias alternativas financieras posibles en cuanto invertir en maquinarias, equipos, instalaciones etc., tomando deuda a plazo va a influir en los flujos de ingresos futuros; una campaña publicitaria significativa de nuestros productos va a requerir que la empresa haya planificado de antemano como va a dar respuestas la estructura a la mayor demanda esperada (atención al cliente, inventarios, plazos de entrega.) Todos tendemos a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. El síndrome del enemigo externo es un subproducto de los modelos sistémicos de encarar al mundo que ello alienta. • A menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. • La estructura de los sistemas humanos es sutil, incluye el modo de tomar decisiones, las políticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. • El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los