Inventarios 1 PDF
September 27, 2023 | Author: Anonymous | Category: N/A
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DE A S I G N A T U R A I N V E N TA R I O S Y A L M A C E N A M I E N T O PROFESOR: cMsc ING LUIS CARLOS SÁNCHEZ ACEVEDO PROFESOR:
UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE NUESTRA NUEST RA SEÑORA SEÑORA DEL ROSARIO
SYLLAB SYLL ABUS US DE LA ASIGNATUA INVENTARIOS INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO AL MACENAMIENTO
PROFESOR: PROFES OR: MSc. ING L LUIS UIS CARLOS SÁNCHEZ ACEVEDO
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GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO Facultad Programa Asignatura Código Tipo de Saber Tipo de asignatura
Facultad de Administració Administraciónn Administració Administraciónn en logística y producción Gestión de In Inventarios ventarios y Alm Almacenamien acenamiento to 84210028 Básica Complementaria Obligatoria Electiva
Número de Créditos Prerrequisitoss Prerrequisito Correquisitoss Correquisito Periodo Académico Horario Profesor Teléfono Email Monitor
2 Logística Interna N/A 2012-1 Martes – Jueves 7 a 9 a.m. Luis Carlos Sánchez Acevedo 3208242286 Lucasa192
Formación Integral
Justificación Preguntas como: ¿Qué razones motivan a una empresa a tener inventarios? ¿Qué implicaciones tiene para una empresa el tener inventarios? ¿Cuál es la mejor manera de preservar los inventarios? ¿En dónde la empresa debe ubicar dichos inventarios?, son inquietudes que se aspiran resolver en el transcurso del curso. Los inventarios, como activos de la empresa, tienen un gran impacto no sólo en la administración de la cadena de abastecimiento de la organización, sino también en las finanzas de la misma, dado que la decisión de tener inventarios obliga a la empresa a dedicar una serie de recursos para su administración, conservación, distribución, almacenamiento y contabilizac contabilización. ión. Una vez la empresa ha tomado la decisión, debe considerar que nivel de servicio espera lograr con la política que establezca para la gestión de sus inventarios así como la ubicación de estos, pero estas decisiones deben considerar elementos de rentabilidad, productividad, efectividad y cumplimiento. Objetivos Objetivo General Conocer, entender y aplicar los conceptos básicos y avanzados de la gestión de los inventarios y de almacenamiento como eslabones esenciales en el proceso logístico. Objetivos Específicos
Definir objetivos de servicio al cliente con base en la adecuada gestión de los iinventarios. nventarios.
Entender los costos relacionados con la administración de los inventarios.
Calcular cantidades y periodos de reaprovisionamiento y establecer los niveles óptimos de
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inventario
Formular estrategias para la adecuada gestión de los inventarios.
Definir políticas de control de inventarios alineadas a los objetivos de la organización.
Determinar los parámetros de diseño apropiados para un almacenamiento óptimo.
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Contenido Temático Primer Tercio A.
Presentación del curso, exposición del programa, p rograma, metodología y evaluación.
B.
La gestión de inventarios y almacenamiento en la administración la cadena de abastecimiento (SCM)
C.
Objetivos de los inventarios
D. E.
Tipos de inventarios Relación de los inventarios y los estados financieros
F.
Relación de los inventarios y el nivel de servicio
Segundo Tercio G.
Modelos de inventarios, control y valoración de inventarios
H.
Modelos de cantidad fija
I.
Modelos de periodos fijos
J.
Sistema ABC
K.
Conteos cíclicos de inventarios
L.
Administración y pronóstico de la demanda
M.
Modelos de pronósticos
N.
Demanda independiente y dependiente
Tercer Tercio O. Almacenamiento y centros de distr distribución: ibución: Equipami Equipamiento, ento, sistem sistemas as de información, operación,
tercerización P.
Diseño de lay-out para centros de almacenamiento y distribución
Q.
La gestión de inventarios y almacenamiento y las estrategias de la organización: ventas, seguridad, servicio al cliente, tecnología.
R.
Normas de calidad en la gestión de inventarios y almacenamiento
Bibliografía 1.
2.
-Hill
3.
-Hill.
4. 5.
6.
Editorial Pearson – Prentice Hall.
7.
Silver, Edward y otros. Inventory management and production planning p lanning and scheduling. Editorial Wiley.
8.
Starr, Martin y Miller, David. Control de inventarios: teoría y práctica. Editorial Diana.
9.
gística y aprovisionamiento. Editorial Folio.
10. 11.
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12.
McGraw-Hill.
13.
– PriceWaterHouseCoopers - Instituto Aragonés de Fomento
14. 15. Thompson. 16. 17. 18. 19.
eler y Hirsh. Los canales de distribución. Editorial Norma.
20. 21. Guerrero Salas Humberto. Inventarios Manejo y Control. Ecoe ediciones 2009
Así mismo, se recomienda la consulta de las bases bibliográf bibliográficas icas (físicas y electrónicas) que posee la Univer Universidad sidad para profundizar en los temas abordados en la materia.
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L A GESTIÓN DE LA DE INVEN INVENTARIOS TARIOS Y ALMACENAMIENT ALMA CENAMIENTO O EN LA
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRA CIÓN LA CADENA DE AB ASTECIMIENTO (SCM) 1. INTRODUCCIÓN1: Mucho se ha hablado y escrito sobre lo que se ha dado en denominar denominar como com o Supply Chain Mana Management gement
(Ge (Gesti stión ón de la cadena de abastecimiento) abastecimi ento) para poder
llllegar egar a con contextuali textualizar zar e este ste si sistema, stema, ¿e ¿en n qué cons consist ist e rea realmente lmente el SC SCM? M? ¿C ¿Cuáles uáles son s us objetivos? ¿C ¿Cuál uál es su verdadero ámbito d e a actuación? ctuación? ¿C ¿Cuáles uáles son sus ele elementos mentos y principios princ ipios básicos?: Conozcamos la histori a que nos lleva a e este ste sistema de ge gestión. stión. Metodología: Me todología: Los estudi estudiante antess deberán lee leerr el doc documento umento sumi nistrado po r el pr profesor, ofesor, durante la sesión de clase el docente solicitara solici tara la intervención intervención de los estudiantes, son 22 páginas pági nas (ANEXO 1). 1. 1.1. 1. E Evoluci volución ón hi stóric a 1.1. 1.1.1. 1. De la a art rtesaní esanía a a la revoluci ón indus industri tri al. 1.1. 1.1.2. 2. La maquina que realmente ca cambi mbio o el mund o. 1.1. 1.1.3. 3. La div diversif ersif icaci icación ón de product prod uctos. os. 1.1.4. El mo 1.1.4. modelo delo japo japonés. nés. 1.1. 1.1.5. 5. Tecnol Tecnol ogía de la informaci inf ormaci ón y la com comuni unicación cación (TIC (TIC)) e intern et. 1.1. 1.1.6. 6. Globalizació Globalización n y dim dimension ension es comp competiti etitivas. vas. 1.1.7. 1.1 .7. El papel de la logíst lo gístic ica. a. 1.1. 1.1.8. 8. Ha Haciend ciendo o viable la personali zación en masa 1.2. Sistemas productivos. 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, COMO UN MODE MODELO LO COMPETIT COMPETITIVO IVO Y D DE E DIRE DIRECCIÓN. CCIÓN. 2.1. DEFINICIÓN: Cuatro procesos básicos lo definen como son; Planear (Plan) (Plan) Abas Abastec tecer er (Source), hacer (Make) y entregar (delivery).
Según el dic Según diccio cio nario de APICS APICS2 un una a cadena de sumi su minis nistro tro (SUPP (SUPPLY LY CHAI CHAIN-S N-SC) C) se puede definir: Conjunto de todos los procesos que involucran a todos los proveedores y sus
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clientes y conectan todas las empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el el punto de consumo del pr producto oducto aca acabado. bado. Las funcio fun ciones nes dentro y f uera de la empresa que garantizan que la cadena de valor
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pueda elaborar elaborar y proveer de producto s y servic servicios ios a sus clientes, Otras definic definiciones: iones: 1
Pires, Silvio y Carrete Carretero, ro, Lui s. Gestión de l a cadena de sumini stros. Editori al McGra McGraw-Hill:pag w-Hill:pag 1- 22 Amer ic ican an Produ Pr odu ctio ct ion n & In ven ventor tor y Soc Societ iet y, con sed sede e en E.E.U.U.
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Conjunto de todas las actividades asociadas con el movimiento de los bienes
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desde el estado de materia prima pr ima hasta el us usuario uario f inal (Quinn 1977 1977). ). Es la que representa una red de trabajo para las funciones de de búsqueda de
•
material, su transformación en productos intermedios y acabados y su distribuci distr ibución ón a los clientes finales (Lee Billngt on 19 1993 93)) Es una red de entidades en la cual el material fluye, estas son: proveedores,
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transportistas, fabricas, dentros de distribución, comerciantes y clientes finales (Luummus (Luum mus y Albert 1997 1997). ). Proveedor de
Proveedor de
segundo nivel
primer nivel
Proveedor
Proveedor
Empresa
Empresa NAMI ENTO
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Cliente de
Cliente de
primer nivel
segundo nivel
Distribuidor
Minorista
Cliente final
Cliente final
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¿CUÁLES SON LAS L AS FUNCIONES DE UN OP OPERADOR ERADOR LOGÍSTICO EN LA C CADENA ADENA DE SUMINISTRO? A con c ontitinu nuaci ación ón,, rec recog ogemo emoss al algu gunas nas de llas as ffun unci cion ones es p pririnc ncip ipales ales qu que e pu puede ede des desarr arrol ollar lar un operador logístico en una cade cadena na de suminist ro. 1. Servici Servicios os de almacenaje Se Servici rvicios os d e mayor valor añadido, con menores niv nivele eless de stock. Difere Diferentes ntes sis sistema temass de gestión : di stri stribución, bución, sum suminist inist ro J IT IT,, repuestos, .. .... Ma Mayor yor comp lejidad de la gestión: cont rol de lotes o números de serie, suministro s secuenciados, picking intensivo con creciente número de refere referencias, ncias, .... .. Integra Integración ción de tarea tareass espe especiales: ciales: m manipulaciones, anipulaciones, prefabricados, cus customizaciones, tomizaciones, reparaciones, reparacio nes, ... Integración del sistema con ERPs. Suministr Suministro o de información. Re Recepción, cepción, fr accionamiento, clasificación, ubicación, p esa esaje, je, prepa preparación ración de pedidos, expedición (carga). 2. Se Servici rvicios os de transporte Se Servici rvicios os ccon on mejores pl az azos os de entrega y más rápido y fácil acce acceso so a la información. Ma Mayor yor especialización y variedad de lo s servici os de transporte. Ma Mayor yor adecuación de los plazos de servicio a los r eque equerimi rimientos entos de entrega entrega.. Larga distancia y d istr istribució ibució n ccapila apilar. r. Carga completa, grupales. •
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Máss exactitud Má inform información ación del transporte. Integra Integración ción de de loslasi sistemas stemas mediante e ell intercambio i ntercambio de información. Acces Ac cesib ib il idad id ad en ttiem iempo po r eal. Materializa Ma terialización ción y seguim seguimiento iento de p olíticas de transport e. Se Servici rvicios os complementarios Etiquetaje. Embalaje. Merchandising. Facturación. Cobros. Montaje. Activi Actividade dadess de gestión Organización de rutas. Gestiones aduaneras (internacional). Controles de cantidad y calidad de product os. Gestión Ge stión de stocks. Gestión Ge stión de caducidade caducidadess d e productos. Tra Tratamiento tamiento de inform información ación Documentación generada por remitentes. Documentación generada por destinata destinatarios. rios. Información uti lizada por el operador logístico. Sistemass de transmisió n de inform ación (soporte pape Sistema papell y ssoporte oporte informático). Consultoría logística Alian Al ianzas zas es estr tratég atégic icas as par para a la m mejo ejora ra con c ontitinu nua a de lo s fflu lujo joss d de e material mater iales. es. Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado mercado inmob iliario, equipamientos legislación,... Disposici ón de tecnología logística logística:: aplicaciones info rmáticas, infraestruc infraestructura tura de comunicaciones, comuni caciones, radiofrecuencia, ele elementos mentos automáticos. 7
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C: INVENTARIOS INVENTARIOS ORIGEN: la escasez en la primera guerra mundial, la súper abundancia en la crisis económica de 1929, las dificultades de abastecimiento son elementos que han contribuido a la administración administr ación económica de inventarios. “El almacenamiento” es una forma de asegurar las operaciones de un sistema sis tema de producción,
pero a su veze costos lo lacual reduce el sus margen de utilidad. En consecuencia, cons ecuencia, essgeneran necesario que lasuplementarios e empr mpresa esa asegure cont continu inu idad de operacion operaciones es con una garantía razonable contra la escasez de la materia prima, pero evitando los excesos de inventarios. ALGUNAS AL GUNAS DEFINICIONE DEFINICIONES: S: -
Desfase temporal entre entr e la oferta y demanda
-
El conjunto de productos y/o recursos utilizados en una organización (materias primas, productos terminados, repuestos, producto en proceso) empleados para satisfacer una demanda futura
- “Basura, ineficiencia” -
Falta Fa lta de información infor mación
OBJETIVO El inventario representa un porcentaje importante del capital de trabajo de una empresa. Por lo tanto, el objetivo primero es aumentar la rentabilidad de la organización por medio de una correcta utilización del inventario, prediciendo el impacto de las políticas corporativas en los niveles de stock, y min imizando el costo t otal de las actividade actividadess logístic as ase asegurando gurando el nivel de servicio entregado al cliente.
D: CATEGOR CA TEGORIAS IAS DE INVENTARIOS: INVENTARIOS: Para una empresa Para empresa,, el inventa inventario rio son to dos los bienes propios y disp onibles para la venta e en n el curso regular del com comercio. ercio. La mercancí mercancía a disponib le para la venta normalmente se será rá convertida en efectivo dentro de un periodo menor de un año y por tanto es tenida en cuenta como un activo corriente. En el balance General, el inventario se relaciona inmediatamente después de las cuentas por cobrar, c obrar, porque es justo un paso adicio nal de la conversión en efectivo. En las empresass manufactureras hay cuatro tipos de inventarios: empresa Fabricación o materias primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el
fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de que puedan puedan vender como producto terminado. Productos en curso o en proceso de manufactura: consiste en la producción parcialmente
manufacturada; y su costo comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación (o carga fa fabril bril)) que les son aplic aplicable ables. s. Productos terminados: Lo constituyen todos los artículos fabricados que están aptos y
disponi bles para su venta.
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Mantenimiento , reparación y operacion es. Este se dis distin tingue gue del inventario de materiales, porque
los mate m ateriales riales no están a asociados sociados di directame rectamente nte con el produ cto terminado y l lega a convertirse en partes del producto, son s on uti utilizados lizados en cantidade cantidadess su ficientes para que sea práctico asignar su costo al product o. Las cuatro clases de inventarios se incluyen en la sección de activos corrientes del balance General. como Para ampliar la sdefinición de inventario ajustarla las compañías Manufactureras también, compañía compañías com comerciales, erciales, podemos ydecir que ela inventario sig nific nifica a La suma de aquellos aque llos artículos tangibles de prop ieda iedad d personal los cuales e están stán dispo nibles para la venta e en n una operación ordinaria comercial, o están en un proceso de producción para tales ventas, o están disponibles para el el cons consumo umo corr corriente iente e en n la producci producción ón de biene bieness o servici servicios os disp onibles para la venta. vent a.
E: COSTOS DE INVENTARIOS La Gestión Gestión de Inve Inventarios ntarios es u na a activi ctividad dad en la que coexisten tres tipos de Costos:
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•
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Costos asociados a los flujo s Costos asociados a los stock stockss Costos asociados a los procesos
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza naturale za,, según se clasifican en los dos ssiguientes iguientes grandes grupos.
•
•
Costos de Operación. Costos Asociados a la Inversión Inversión
Los primeros, pr imeros, son lo s necesa necesarios rios para la ope operación ración norm al en la conse consecución cución del Fin. M Mientras ientras que los asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones. Dentro del ámbito ámbit o de los flu jos (ANEX (ANEXO O3 3)) habrá que tener en cuenta los Costos d e los flu flujos jos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor (en el caso de contratos CFR, CIF,adquirida. CPT o CIP, entre otros) y tener en otros casos estarán en el propio precio detipo la mercancía Será necesario en cuenta tanto losincluidos Costos de operación como l os asociados a la inversión. Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradación degradació n de me mercancías rcancías almacenadas, entre ellos tambi también én tenemos los de rupt uras de Stock Stock,, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya serán explicados más adelante. Cuando sse Cuando e quiere conocer, e en n su conjunt o los costos de inventarios habrá que tene tenerr en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño optimo del pedido) solamente habrá que tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada. 9
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Por último, dentro del ámbito ámbito de los proc procesos esos e exist xist en nume numerosos rosos e importantes conceptos que deben debe n iimputarse mputarse a los Costos de las existencias ellos sson: on: Costos de compras, de lanza lanzamiento miento de pedidos y d e gestión de la actividad. Un caso paradigmá paradigmático tico es el sig uiente. En gene general, ral, los Costos de transporte se incorp oran a all pr precio ecio de compras (¿por qué no incorpor incorporar ar también los Costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los casos se tr ata de tra transport nsport es por cuenta de dell pr ovee oveedor dor inclui dos de manera más o menos t ácita o explícitapor enele ellcomprador pr ecio de adquisición Pero ro práctica, iincluso ncluso cuando transporte está gestionado directamente se mantiene. Pe esta aunqueelmuchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que depe depende nde del volumen transport ado en cada pedido. E En n estas circu nstancias el costo del transporte se con vierte también en pa parte rte del cost o de lanza lanzamiento miento del pedido. La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más frecuentemente utilizada en "la profesión". Ya hemos citado en el párrafo anterior conceptos como " costo d e la lanza nzamiento miento del pedido" o " costo de a adquisic dquisición" ión" , que no a apare parecía cían n entre los conceptos inicialmente i nicialmente e expuestos. xpuestos. Pue Puess bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:
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Costos d e alma almacena cenamiento, miento, de mantenimiento o de posesión d e stocks Costos de lanza lanzamiento miento d el pedido Costos de de rup adquisición adquisi Costos turación de stocks
COSTOS DE ALMACENAMIENTO. Los co stos d e a almacena lmacenamiento, miento, de ma mantenimiento ntenimiento o de posesión del S Stock, tock, inc incluyen luyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:
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Costos Financieros de las existencias Gastos del Almacén Seguros Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.
Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercancía este almacenada en régimen de depósito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante. Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relación pormenorizada de los Costos de a almacena lmacenamiento, miento, mantenimiento o posesión de los sto cks en el caso más general posible. No obstante, más adelante se expondrá un método simplificado para calcular estos costos (la ta tasa sa anua anuall " ad valorem") que se utili za con m ucha frecuencia. La clasificación d e los costos de a almacena lmacenamiento miento que seguidamente se incluye los clasifica por actividad (almacena (almacenaje je y manutención), por imp utabilidad (fija y variable) y por origen dir ecto e indirecto.
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COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE COSTOS FIJOS COSTOS VARIAB VARIABLES LES - Perso Personal nal - Energía - Vigilancia y Seguridad - Agua - Cargas Fiscales - Mantenim Mantenimiento iento de Estanterías - Mantenimiento del Almacén - Materiales de reposición - Reparacion Reparacion es del Almacén - Reparaciones ( relacionadas
con
Alquil eres Alquilere s -- Amorti zación zación d el Almacé Almacén n -almacenaje) Dete Deteri rioro oros, s, pérdi pérdidas das y degradación de -Amortización de estanterías y otros mercancías. equipo s de almacenaje - Gastos Financieros de Stock. - Gastos Gastos fi nancieros de inmovili inmoviliza zación ción COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE - De admini administración stración y estruc estructura tura - De formación y entrenamiento del personal - Existe un método aproximado de valuar los costos cos tos de almacenamiento, almacenamiento, conocido com como o la tasa Anual “Ad valorem”. COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION COSTOS FIJOS COSTOS VARIAB VARIABLES LES - Energía - Perso Personal nal - Mantenimiento de equipo de manutención - Seguros Mantenimiento de equipo inf ormático - Amort ización de equipos de manutención - Mantenimiento - Reparaciones de equipos de manutención - Amortización de equipos equipos inform informáticos áticos - Comunicaciones. Comuni caciones. Gastos Ga stos f inancieros del inmovi inmovilizado lizado CALCULO DE DE LA TASA ANUAL " AD-VALOREM” Este método aproximado, que se utiliza bastante para la planificación de Sistemas Logísticos, consiste en admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada aplic ada a all valor de las merc mercancías ancías a almacenadas. lmacenadas. Esta hipótesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los Stocks se generaliza en este método a los demás costos que intervienen en el almacenamiento (Inversiones, personal, energía, deterioros, perdidas.) Asumiéndose que cuanto más cara es una mercancía más caro es el costo de almacenamiento. Supongamos, por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos especiales, ubicado ubi cado en un determinado pu puerto erto marítim marítimo, o, para atender a uno de sus cl clientes, ientes, recibe un buque de 5.00 5.000 0T Tm. m. Con un cargamento d de e cemento blanco esp especial ecial de la misma canti cantidad, dad, cuyo precio preci o es de $80 la Ton. , se traslada a un almacén adecuadamente acondicionado donde queda almacenado. El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons diarias. El cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 días en ser retirado, existiendo a lo largo de dichos dic hos 25 días un Stock medio d e 2 2.50 .500 0T Tns. ns. (5.0 (5.000 00 e ell pr primer imer día y 0 e ell ul tim timo). o). Hemos invertido $ 400.000 (5.000 x $80), que no recuperaremos hasta el día 25. Si somos capaces de obtener un rendimiento por nuestro dinero alternativo del 8% anual, el costo 11
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financiero de los Stock que tenemos por iinmovili nmovili za zación ción es del 8% 8%,, esto aplicado al Stock medio nos da (2. (2.500 500 x$80 ) durant durante e el tiempo que lo tenemos iinmo nmovil vilizado izado ( 25 día díass ). Pues bien el método de la tasa ad-valorem se extienden a los demás costos que se componen el almacenamiento de mercaderías, admitiendo que además del 8% anual que corresponde al costo de S Stock, tock, hay otros puntos porcentuales que corresponden a la integra integración ción d e los demás costos que también intervienen en el almacenamiento, haciendo así tasas superiores a la de almacenamiento de Stock, Stock , por ejempl ejemplo o en España se cob cobraba raba e ell 25 % cuando l a tasa de mercado era del 15 %. También es muy importante destacar que estos costos que mencionamos "extras" en el almacenamiento, siempre están en relación directa con el tipo de mercadería que se trate, así bien no será lo mismo almacenar arena, o leña contra dinero o caviar. Una estructura razonable para la composición composici ón de la tasa es la siguiente siguiente::
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Costo f inanci ero de los Stoc Stocks ks 8% a all 20% Almac Al macenam enamien iento to Físico Físi co 5% al 15% Deteri Dete rioro oro o Robo 2% a all 5%
Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanc Para blanco, o, que requiere un esmerado Al Almacenaje, macenaje, pero poca manutención, cabe valorarlo valorarlo c on una tasa que contemple solo el cos costo to fi nanciero de Almac Al macenam enamien iento si(25/365) n " Ext Extras ras" " , en est este e cas caso o 18 %. 0.18 * (2500* 80)to* sin = 2.466 La repercusión, repercusi ón, de los cos costos tos d de ea almacenamiento lmacenamiento,, e ess 0.4 0.49 9 la tonelada, que se sum suman an a los ccosto osto s del transporte primario prim ario hasta e ell puerto d e de descarga, scarga, y los costos de la distribuc ión capilar hasta el cliente. COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO Los Costos de lanzamiento lanzamiento de los pedidos incl uyen todos los Costos en que se i ncurre cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben ser independientes independien tes de la cantidad que se comp ra y exclusi vame vamente nte relacionados con el hecho de lanzarr la lanza l a orden. Sus componentes serían los sigui ente entes: s:
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Costos implícitos im plícitos del pe pedido: dido: Costo de prepa preparación ración de las máquinas cuando el pedido lo lanz l anza a producción. Costo de conseguir cons eguir " LUG LUGAR" AR" en el almacén de rece recepción pción (movilización de mercancía mercancíass o t ransporte a otras l ocaliza ocalizaciones, ciones, por ejemplo). Costos de transporte exclusivamente vincul vinculados ados al pe pedido dido (la factura de un " courier" en el caso de una reposición urgente, por ejemplo). Costos d e supervisión y seguimi ento de la necesidad de lanza lanzarr u n pedido, etc. etc. Costos Administ rativos vincul vinculados ados a all circui circuito to del pe pedido. dido. Costos de recepción e inspecció n.
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COSTOS DE ADQUISICIÓN Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto cuando se trata de material material en curso o producto s terminados. En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisición incorporará los
conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el trans transport port e, ssiaplican es por cuenta del pr proveedor, oveedor, peropor no lo el IVA). Se debe tene tener en cuenta que much proveedores proveedore descuentos por volumen, que unas ve veces ces el rcosto de a adquisi dquisición ción dose un pedido t endrá una compone componente nte de costo evitable y otras veces será e en n su t otalidad un costo no evitable. En el segundo caso (ma (material terial en curso o producto s terminados), la de determinación terminación del cos costo to de
adquisición es más compleja, dependiendo de las prácticas contables de la empresa. En principio debe incorporar los siguientes conceptos: Los costos c ostos de Ma Materiale terialess pueden ser valorados de acuerdo a los ssiguientes iguientes criterios. cri terios.
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Método FIFO FIFO (first i n, firs firstt out ) - ( Primero en entrar, pr primero imero en salir ) P PEP EPS S Método LIFO (last in, fifirst rst out)- (Ultimo en entr entrar, ar, prim primero ero en salir salir)) UE UEPS PS equivale en cierto mod o a un precio de reposición . Método Mé todo MIF MIFO O (midlede in,lafirs first t out) es un promedio ponderado Precios estandarte e empresa mpresa Precios Pre cios estimados de re reposici posici ón Costos directos de producc producción ión (M (MOD OD,, deprecia depreciaciones ciones etc. ) Costos Indirectos.
COSTOS DE RUPTURA RUPTURA DE STOCK Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar directamente directamente al esta estado do de resultados. Los criterios para va valorar lorar estos costos de ruptura son: Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido realizado, realizado, supone una reducción de los iingresos ngresos po r ventas, tanto por el d esplaz esplazamie amiento nto en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta de la perdida. Incremento de los gastos del Servicio: Aqu Aquíí se in cl cluy uyen en las pen penali alizaci zacion ones es co cont ntrac ractu tuales ales po porr retrasos de abastecimiento, abastecimiento, partes en e ell pr oceso de produc producción, ción, los falsos flflete etess etc. La valoración de estos estos ccostos ostos de ruptura es difícil y p oco fr frecue ecuente, nte, solo es posible si lla ae empresa mpresa está provista provi sta de un e efic ficiente iente sist ema de gestión de la calidad, e en n general e ell gestor de inventario inventarioss deberá debe rá conf ormarse con estimaciones subj subjetiva etivass o costos Estánda Estándar. r. En liliteratura teratura e especializa specializada da estos son considerados entre el 1% y el 4% de los i ngresos por ventas, pe pero ro esto es t ambién tentativo.
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F: RELACIÓN DE LOS INVENTARIOS Y EL NIVEL DE SERVICIO4 Las organizaciones organizaciones modernas incor incorporan poran en sus pr procesos ocesos de inventarios, ele elementos mentos de gestión que permita evaluar sus logros para aplicar los correctivos necesarios acompañado de un proceso de mejoramiento continuo (ANEXO 2). Estos elementos elementos son los indicadores de gestión que deberán desarrollarse en el momento que se elabore el plan de desarrollo estratégico y se aplican al plan operativo, en los momentos de verdad. Su aplicación da la posibilidad de adelantarse a las dificultades, identificar las oportun idades de me mejoramiento joramiento y entender los bajos rendimi rendimientos. entos. El indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de la gestión de inventarios, para elaborarlos se requiere de un sistema que abarque desde que se toman los datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar el proceso de gestión de los i nventarios. Los siguientes son los elementos que deberá tener una buena gestión de inventarios con indicadores indic adores de gestión:
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Niveles delos referencia : la los referencia puede ser el los histórico, el estándar, teórico, ely que requieren usuarios, de la competencia, por política, los deelconsenso los
planificados, con esto se puede de determinar terminar las desviaciones negativas y positi vas. Responsabilidad: Quien debe actuar actuar de acuerdo con el comport amie amiento nto del indic indicador ador de las referencias escogidas. Puntos de lectura e instrumentos : Se debe definir quien hace, organiza y define las observaciones y con qué instrum entos. Periodicidad: Con qué frecuenci a se hace hace las lectur as: diari diarias, as, sema semanales, nales, mensuales. Sistema de información: Los datos obtenidos se deberán presentar adecuadamente al momento de la toma de decisiones, para lograr la retroalimentación rápida en las actividades. Consideraciones de gestión: Con la acumulación de conocimiento generado por la experiencia expe riencia de los indicadores se debe deberá rá describir los bene beneficio ficio s como he herramienta rramienta de mejoramiento continuo.
OBJETIVOS OBJ ETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
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Identific ar y tomar acciones sobre los pro blemas opera Identific operativos tivos Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimi za zación ción del servici servicio o prestado. Mejorar Me jorar el uso d e los recursos y activos asignados, pa para ra aume aumentar ntar la producti vidad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse Compara rse con las empresa empresass del sector en el ámbito loc local al y mundi al ((Benchmarking) Benchmarking)
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LUIS ANIBAL ANIBAL MORA MORA GARCIA: GARCIA: Indic adores de la gesti ón lo gística Capitul o 3
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ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN Sólo se d ebe eben n d esarroll esarroll ar indic adores para a aquellas quellas actividades o procesos releva relevantes ntes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguiente sigui entess pasos:
Identific Ide ntific ar el proceso logístico a medir
Conceptualizar cada del proceso De Definir finir el objetivo delpaso indi cador y cada variable a medir Recolectar Re colectar inf ormación inherente a all pr proceso oceso Cuantifi Cua ntifi car y medir las variable variabless Establecer Estable cer el indi indicador cador a control controlar ar Compararr co n el ind icador gl Compara global obal y el de la com pete petencia ncia interna Seguir Se guir y retroalimentar llas as mediciones periódicamente Mejorar Me jorar continuamente el indi indicador. cador.
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FICHAS TÉCNICAS TÉCNICAS PARA PA RA LA PRESENTACIO PRESENTACION N DE LOS L OS INDIC INDICADORES ADORES DE GESTION DE INVENTARIOS Los indicadores están diseñados para evaluar y mejorar la gestión, con base en estos se estructura un proceso de mejoramiento. Para esto se deberá hacer una presentación adecuada, aquí se presenta un ejemplo co con n los elementos q que ue componen compon en e esta sta presentació presentación. n. SISTE SIS TEMA MA DE IND INDICADO ICADORES RES DE G GES ESTI TI N5 DOCUMENTO NOR_DIS_IND_01 LTIMA ACTUALIZ ACTUA LIZACIÓN ACIÓN APLICAB APL ICABLE: LE:
CERTIFICACION DE PROVEEDORES
PÁGINA REVISIÓN
APROB ADO:
OBJETIV OBJET IVO O GENER GENERAL: AL: La si guiente norma ti ene por obj eto, conocer y control ar la calidad de los pr oveedores. OBJETIVO ESPECÍFICO: Controla la calidad de los proveedores y el nivel de integración con los mismos. DEFINICIÓN: Número y porcentaje de proveedores certificados. CALCULO:
PERIOD PER IODICI ICIDAD: DAD: Este ind icador icado r se calcula calc ula cada mes. RESP RE SPON ONSABLE: SABLE: El responsable por el cálculo del ind icador es el j efe de compras. FUENTE DE INFORMACIÓN: Registro de proveedores suministrados por el departamento de sistemas de la compañía. ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR: El i nd ndic icado adorr sse e presen pr esenta ta a la l a direc di rec ción ci ón adm inis in istr trati ativa, va, dentro de los ci nco pri meros días de cada cada mes. IM IMPAC PACTO TO:: Hay que implementar controles adicion ales a los proveedores no certifi cados y s e 5
INDICADORE INDIC ADORES S DE LA GEST GESTIÓN IÓN LOGÍST LOGÍSTICA ICA de Lu is Aníbal Mo ra García
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puede presentar presentar el el riesgo por sus servici os inadecuados con impli caciones como: Devolución de productos defectuoso s, retrasos retrasos de producci ón, inspecciones adicion ales de calidad, perdidas de ventas, etc.
CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES 0,80 0,70 0,60 R O D
0,50
A C I D N I
0,40 0,30 0,20 0,10 0,00
MES
PLAN DE MEJORAMIENTO: Con base en la tendencia del indicador se puede determinar que hay un mejoramiento en los proveedores de la compañía, se deberá determinar cuáles proveedores no ti ene proveedores enen n certific certificación ación y soli solicitarles citarles el proceso de certificación. META: Para el año 2012 la empresa deberán ser como mínimo un 82% de sus proveedores certificados.
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G: MODELOS DE GESTION DE INVENTARIOS Los modelos m odelos en que basar la planific planificación ación de aprovisionamiento se se a agrupan grupan en dos categorí categorías as principales, según la demanda sean dependientes o independientes. Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras. Modelos para Reaprovi Reaprovisio sio namiento progr pr ogramado, amado, e en n los q ue la demanda e ess de tipo dependi dependiente, ente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación. A su s u vvez ez lo loss m mod odelo eloss n no op pro ro gr gramad amados os se cclas lasifific ican an en o otr tras as d dos os cat categor egor ías: Modelos Mode los d e Reaprovisionamiento Reaprovisionamiento con tinuo , e en n los que se lanza una orden de pedido ccuando uando lo loss
inventarios decrecen hasta hasta una cie cierta rta magnitud o " punto de pedido" pedido".. La cantidad a pedir es el " lote e económic conómico o de compra" . Modelos Mode los de Reaprovisionamiento Reaprovisionamiento periódico, en los que qu e se lanz lanza a una ord orden en de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.
Estos últi mos mod elos podrían, a su vez, subdividirs e e en n funci ón de demanda e ess determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodológicas relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de Reaprovisionamiento no programados, lo que producía resultados anómalos y extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y demanda independiente era claro que los modelos clásicos eran los únicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente. Definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descriptas las técnicas de previsión de la demanda demanda y determinados determinados los costos de los stocks, se está en condiciones de exponer los modelos de Gestión de Inventarios utilizados en la planificación.
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NIVEL DE SERVICIO Y STOCK DE SEGURIDAD La demanda demanda independie independiente nte o no programada de un produc producto to ssuele uele se serr de titipo po pr obabilista. Las demandas dema ndas independiente independientess deterministas m más ás bien son en la práctic práctica a un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la ca calidad lidad del servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo l o estric estrictamen tamente te nece necesario sario que haya e establecido stablecido n uestro mod elo de Re Reaprovisionamiento. aprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante dur ante e ell período q ue media entre el lanza lanzamiento miento de un pedid pedido o y la recepci recepción ón de la mercancía, es decir durant durante ee ell pl plaz azo o de entrega (Lead T Time) ime) o Período Crític Crítico. o. En consecuenci a, la determinaci determinación ón de los Stocks de seguri seguridad dad e estará stará ligada a la percepción qu que e tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio "que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones desviaci ones bajo la for forma ma de la desviaci desviación ón estándar de la de demanda, manda, el el sto ck de seguri seguridad dad será el número de desviacio desviaciones nes estándar de reserva que nos iinterese nterese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar estándar de reserva nos definirá el nivel d e servicio q ue esta estamos mos o freciendo. NIVELES DE INVENTARIO: Son los límites predeterminados de las cantidades por almacenar. Estas cantidades cantidades varía varían n entre un nivel máximo y mínimo. L a dete determinación rminación de estos dos niveles depende de: La tasa de agotami agotamiento ento
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Los cost os de a aprovisi provisionamiento. onamiento.
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Los costos c ostos de a almacena lmacenamiento miento
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COSTOS ASOCIADOS EN LA ADMINISTRACION A DMINISTRACION DE INVENTARIOS Una etapa etapa import ante e en n el estudio de una polític política a de admini administr stración ación de inventari inventarios os es el a análisi nálisi s de los diferentes costos asociados con la compra el almacenamiento y la utilización de los product os, estos costos se clasifican en tres categorías: categorías: •
ionamiento o aba abastecimiento. stecimiento. Costos de aprovis almacenamiento Costo de escasez
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Los elementos necesarios necesario s para e ell cálcul cálculo o de estos co costo stoss pueden obtenerse e en n el de departamento partamento de contabilidad el cual los clasific an e en n fijo s y variables. COSTO DE AP COSTO APROV ROVISI ISIONAM ONAMIEN IENTO TO:: Est e se refiere a lla a adquis adquisici ición ón o rrenovación enovación del iinventario nventario este comprende compr ende:: El Costo de la ord en + el precio de la mercancía. Ciertos elementos elementos del costo de orden son FIJOS como: lo s gastos de a admini dministración stración de personal y planta física. La distri bución entre ga gastos stos fijos y variables depe depende nde de la organiza organización ción interna de la empresa. En la tabla siguiente se da un ejemplo de cálculo de Costo de Orden.
COSTO DE ALMACENAMIENTO: El costo anual de almacenamiento representa más del 25% del valor promedio de los pr oductos almacena almacenados dos (Este porcentaje se sitúa entre el 14 y 36%). En principio este costo se compone de los siguiente sigui entess ele elementos: mentos: 26
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COSTO DE ESCAS COSTO ESCASEZ EZ O FALTA DE IN INVEN VENTARIO: TARIO: Este cos costo to ccor orresp respond onde ea all mo nto de las vent ventas as perdidas como consecuencia de la falta de inventario. El costo de escasez es uno de los más difíciles de evaluar.
EL LOTE L OTE ECONOMIC ECONOMICO O (EOQ). Se ha rea realizado lizado diversos análisis p ara combinar ciertos factores cuantit ativos en una formula o modelo matemático, matemático, con el objeto de determinar las cantidad económica por comprar. La siguiente pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el reaprovisionamiento es: ¿Cuanto Pedir? Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de ma manifi nifi esto la impor tancia de la gestió gestión n científi científica ca de stock. La respuesta más conocida a esta cuestión es la famosa "Formula del modelo de Wilson" para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles, “ECONOMIC ORDER QUANTITY” (EOQ).
El modelo de Wilson Wilson se formulo p ara e ell caso de una situación mu y simple sim ple y restrict iva, lo que no ha sid o óbic óbice e para gene generaliza ralizarr su aplicación, muchas veces sin el rreque equerido rido rigor científico, a otras sit uaciones más próxim próximas as a la rea realidad. lidad.
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Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de modelos de aprovisionamiento co ntinuo, con d ema emanda nda de determinist terminist a y contante, en los si siguientes guientes supuestos respectivos: Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de orden del pedido, lo que equivale a admitir que: En estas estas ci circunst rcunst ancias e ell raz r azonamiento onamiento de W Wilso ilso n es el sigui ente ente,, con la si guiente terminología SIMBOLOGIA A con c ontitinu nuaci ación ón se iinc nclu lu ye lla a lilist sta a de sím símbo bolo loss q que ue se s e uti lizan li zan en el cál cálcu culo lo del lo lote te ec econ onóm ómic ico. o. Cantidad anual po r ordenar Cantidad Cantidad Ca ntidad de un idades a pedir Costo por pedido Costo de almacenamiento unidad
R
Q Co
por
Ca
Porcentaje del del valor por almacenar una unid ad. Costo unitario del producto Costo de orden en el horizonte de planeación Costo de almacenamiento en el horizonte de planeación
I Cu CO CA
CALCULO CALCUL O DEL LOTE L OTE ECÓNOMICO ECÓNOMICO Costo de almacenamiento almacenamiento por un idad Inventario Inventa rio pro medio = Costo de almacenamiento almacenamiento en el horizonte de pl aneación aneación Número de pedidos en el horizonte de planeación
Costo por pedido = Co Costo de orden en el horizonte de planeación
El lote económico económ ico (EO (EOQ) Q) se da cuando : Costo de almacenamiento almacenamiento en el horizonte de pl aneación= aneación= Costo de orden en el horizonte de planeación
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Supongamos que el consumo anual de cierto producto de 100000 unidades, el costo de orden se estima en $20 por pedido, el costo de almacenamiento es del 25% del valor anual del inventario promedio prom edio y el valor uni tario del produc producto to es de $1 $100 00..
•
Se identifica la infor mación sumi nistr nistrada ada por el problema. R = 100.00 100.000 0 uni unidades/a dades/añoño- demanda tot total al del período. Co = $20 costo por ordenar un pedido. I= 0.25 0.25 Porcentaje del valo r po porr almacenar un una a unidad. Cu = $100 $100 Costo p or un unidad. idad.
El lote económico se da cuando el CA = CO
Se observ observa a que el pedido de 40 400 0 unidades produce el Costo Total mas y lo de denominare denominaremos mos c antida antidad d económica de pedidopro Q,duce ta también mbién se concluye quebarato los costos 29
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Almacenamiento y Orden son iguales. De este modo podemos deducir la fórmula de “Lote Económico”
Empleo de la formula de lote económico: Se Seria ria monótono explicar esta fórmula debido a que el consumo anua anual,l, el costo unitario y las con diciones d e a almacena lmacenamiento miento varía varían n de un artículo a otro En el momento de emplear la formula deben tenerse en cuenta los siguientes elementos de de modificación y apreciación: REDONDE REDON DEO O DE LAS C CANTI ANTIDADE DADES: S: El núm número ero de pedi pedidos dos y de un unidades idades deberá ser u un n nú número mero entero. AJ USTES POR COMODIDAD: Si la canti AJUSTES can tidad dad eco econó nómi mica ca de pedid ped idos os para par a un artícu art ículo lo es de 4 docenas y el embalaje habitual es de 5 docenas el embalaje especial puede generar gastos suplementarios y causa c ausarr errores de conteo. LIMITES DE ESTA FORMULA Productos cuyo precio fluctúa mucho. Productos cuya tasa de utilización varía frecuentemente. Productos cuya util utiliza ización ción no puede preve preverse rse con un gr grado ado raz razonable onable de utilización. EL DESCUENTO POR CANTIDAD Y EL LOTE ECONOMÍCO A menu m enudo do es p pos osib ible le o obt btener ener un una a di dism smin in ució uc ión n ssig igni nifificat cativ iva a del co cost sto o u ni nitar tario io cu cuand ando o sse e ordena una cantidad superior a la del lot e económico. En este caso se calcula primero el lote económico sin tener en cuenta la posibilidad de descuentos, y posteriormente se evalúa el costo total anual de la cantidad que daría derecho a un descuento, Finalmente se elige aquella cantidad cuyo costo sea el más bajo. El proveedor presenta tres opcion es de costos según la cantidad de pedido, esta propuesta es: Cantidad de pedido en unidades 001 - 999 1000 - 1999 Más de 2000
Precio Pre cio por unidad $10 $9,95 $9,90
La mejor opción es adquirir lotes de 1000 unidades
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SISTEMA SISTE MA DE INVENTARIOS INVENTARIOS ABC AB C 6 Se puede a afirmar firmar qu e uno de los primeros pasos para la a adminis dministración tración y aná análisi lisi s de un ssistema istema de inventarios es realizar un análisis ABC. Este sistema permite determinar que artículos representan represe ntan la mayor parte de la inversión y si se justifi ca mante mantener ner invertidos estos recursos. El sistema sist ema A ABC BC utili uti liza za el principi prin cipi o económi económico co plant plantea eado do por VILFR VILFRED EDO OP PARET ARETO, O, qui quien en e estud studió ió la distribución de la riqueza en el siglo XIX: Gran parte de la riqueza pertenece a un pequeño segmento la población. El marqués de Pareto verdadero nombre Samoso Vilfredo (184819 1923) 23),, que de le debemos el ori origen gen de e esta sta herramienta. El e econo cono mist a italiano demo demostr stró ó mediante un gráfico denominado diagrama de Pareto, sólo el 20% de la población italiana era propietario del 80% de la riqueza. Este diagrama refleja el hecho de que el rasgo estudiado se distribuye bajo una ley del gausso-logarítmica, es es decir, una ley estadística que es el el logaritmo l ogaritmo del criterio que se distri buye normalmente. Esta ley, también llamado método ABC o Ley 80-20, tiene como objetivo seleccionar de entre una población población de suje sujetos tos más re representa presentativo tivo relación con un criterio cuantificable. Normalmente,, esta se Normalmente selección lección se hará simplifi car el estudio de un pr problema oblema media mediante nte la retención de sólo los ele elementos mentos má máss signif icativo. El método permite definir las prioridades para la acción: Se supone actuando en sólo el 20% de la materia, podemos resolver el 80% de problemas. De esta manera se identificarán los elementos más importantes de un problema de inventarios. Esta ley, también llamado método AB ABC C o Ley ttien iene e co como mo ob objet jetiv ivo o sel selecc eccio ionar nare un una aselección pobl po blaci ación ón, lo loss más rep repres resent entati ativo voss en relación a un80-20, criterio cuantificable. Norma Normalmente, lmente, esta sta se, hará a simpl simplific ificar ar el estudio de un problema probl ema e en n retención de sólo l os eleme elementos ntos m más ás significativos. signi ficativos. Ford Dickie (1951) aplica este principio a la administración de inventarios y lo llamó análisis ABC. AB C. Dado qu que e man manten tener er un ni nivel vel de in vent ario ari o impl im plic ica a un cap capitital al in act activ ivo o es nat natur ural al qu que e se ejerza un control sobre aquellos artículos que representen una mayor inversión en capital, al contrario aquellos artículos que contribuyen muy poco en la inversión inversión en capital mere merecen cen poca atención. El Sistema ABC permite establecer y determinar en una forma sencilla cuales artículos son de mayor valor valo r y cuáles de menor valor de manera que se pueda tomar deci decisio sio nes efic eficientes ientes lo cual permite optimiza optimi zarr la administración de re recursos cursos asignados a los iinventarios, nventarios, por lo tanto aplica para: valor total, valor unitario, uti lización y aporte a las utilidades. El sistema ABC clasifica los artículos del inventario en tres grupos: Grupo A: Se incluyen lo s artículos m ás importantes para e efectos fectos de contr ol. Son aquellos que
contribuyen entre el 70% y 80% del valor monetario acumulado y generalmente constituyen alrededor del 10% al 20% de los artículos. Como se puede apreciar representan pequeñas cantidades de artículos costosos los cuales deben estar sujetos a un estrecho control, se utili za zan n procedimientos com complejos plejos de pronóstic pronóstico o y debe tenerse cuidado al e estimar stimar los diversos parámetros de costo para establecer las políticas de operación.
Grupo B: Corresponde a aquellos aquellos artículos de import ancia secundaria secundaria,, correspon den a valores
mon etarios p orcent monetarios orcentuales uales entre el 15 15% % y el 20 20%, %, y compr comprende ende a alrededor lrededor del 30% al 40 40% % de todos los artículos. A estos artículos s e les a aplica plica un con trol moderado, los artículos sse e puede pueden n revisar de forma periódica, se solicitan por grupos y no de forma individual y se utilizan métodos de pronóstico menos complicados. 6 http://investoperaciones-jairot.blogspot.com/2011/06/se-puede-afirmar-que-uno-de-los.html
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Grupo C: Son artículos de importancia reducida, corresponden entonces al 5% al 10% del valor
monetario porcentual y comprenden más o menos el 50 50% % de los artículos. A estos artículos se les ejerce un grado mínimo de control, se deben realizar pedidos de gran tamaño con el fin de minimizar minim izar la frecue frecuencia ncia de pedidos Esta clasificación es arbitraria pudiendo existir un número diferente de grupos. Si se desea un mayor refinamiento, también él % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Esta relación empírica formulada por Wilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresa empresarial. Pe Permite rmitecontrolar conc concentrar entrar la ate atención nción y los esfue esfuerzos rzos sobr e las causa causass más iimportantes mportantes de lo querial. se quiere y mejorar. m ejorar. Los parámetros para cada grupo se pueden resumir así: El grupo gr upo A; repr representa esenta e entr ntre ee ell 70% y e ell 80% de dell consum c onsum o anual to total, tal, cont contiene iene del10 del10% % al 20% de los artícu artículos los.. El grupo gru po B; r epresenta e entr ntre ee ell 15% y el 20% del con consumo sumo anual total, con contiene tiene del30% al 40% de los artícu artículos los.. El grupo gru po C; representa entre el 5% y el 10% del cons consumo umo anual ttotal, otal, cont contiene iene del40 del40% %a all 50% de los artícu artículos los.. El procedimiento a seguir para el sistema e inventarios ABC es el siguiente con base en un ejemplo: •
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Ejemplo: Eje mplo: Cla Clasific sific por el sistema ABC los Productos que searpresentan en la tabla. Solución: 1. Ca Calcular lcular la pa participación rticipación mone monetaria taria de ca cada da artículo en el valor t otal del inventario (colum (columna na D). Para hallar el uso anual de dinero se multiplica precio u nitario por la cantidad utilizada utilizada.. 2. Hallar Hallar el porcentaje de uso anual de dinero se divide la información del ingreso total del dinero entre el total de de e esta sta col column umna a ((col columna umna F). 3. Se Se organiza la inf inform ormación ación en orden descendente según el porcentaje del ingreso total (columna (colu mna F). 4. Se dete determina rmina el porcentaje de participación de cada artículo en la cantidad cantid ad total de a artícul rtícul os. Pa Para ra nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido consti tuido por 12 a artículos, rtículos, cada artículo artícul o representa r epresenta el 8,33 8,33%. %. 5. Se clasifica e ell inventa inventario rio ABC según los l os parámetros. 6. Se gra grafica fica la frecu frecue enc ncia ia acumulada. 32
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3. Trazado Trazado de la gráfica y determ determinaci inación ón de zonas ABC.
A part p artirir de llos os dat datos os y la l a gr gráfi áfica ca sse e pued puede e obs observ ervar ar q que ue u uno noss p poc ocos os art ícu ículo lo s sson on l os de mayor m ayor valorización. Si Si sol solo o se contr controlaran olaran e estrict strict ame amente nte los d os prim eros, se e estaría staría control ando aproxi madamente e ell 72, 72,1% 1% del valor del invent inventario. ario. Asig As ignam namos os la zo zona na A p para ara es esto toss ar artíc tícul ulos os.. Cont ro lan lando do tam tambi bién én llos os ar artíc tícul ulos os 3, 5, 6 y 9, sse e estaría controlando, en forma aproximada, el 92% del valor del inventario. Se ve claramente en la gráfi ca que el 16 16,67 ,67% % del inventari o jus justif tif ica el 72,1 72,1% % del valor, mi mientras entras que el 33,3% 33,3% del mis mismo mo ju stific sti fica ae ell 19, 19,9 9 % de dich dicho o valor valor;; a su vez, e ell 50% del inv inventario entario 33
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ju just stifif ica ic a el 8% del vvalo alor. r. Si sse e tien tiene e en cuen cuenta ta lo loss ccos osto toss de m mant anteni enimi mient ento oyd de e con contr trol ol de est estos os últimos, últim os, se llega a la conclusión que no es necesa necesario rio contr controlarlos olarlos estrict ame amente, nte, ya que son de poca valorización, y que debe mantene mantenerse rse el mínimo stock posi posible ble de los mism os. La asignación asignaci ón de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó en funci ón del alto % de valorización de los dos primeros artículos (39,4% y 32,7% respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A los primeros artículos, que representan alrededor delzona 81,7% del esta valorforma, del inventario, en la zonatres B los siguientes tres artículos, y los restantes en la C. De controlando el 16,67% del inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 72,1% del valor del mismo. Observando las l as zonas A y B de la gráfic gráfica a que se da a contin uación, se puede ver que el 50 50% % de dell inventario justifica alrededor del 92% de su valor y que el 50% del inventario justifica, aproximadamente, el 8% del mismo valor.
EJERCICIOS7 1. Un fabricante necesita 40.000 circuitos impresos por año para la elaboración de cierto producto se estima que el costo de orden es de $20 por pedido y el costo de almacenamiento es del 20% 20% del valor prom promedio edio del inventario, si el costo unitario es de $ $2 2 ca calcul lcule: e: a) la cantidad económi ca de la orden. b) El costo cos to de almacena almacenamiento, miento, el costo de orden y el cos costo to total. c) el número de pedidos por año. 2. Los sigui ente entess artículos han sido registrados en un f ichero (Kárdex) de una compañía así como su cost o anual de compra. N° Código Cos Costo to anual a) Clasifiq ue estos artículos según el m método étodo ABC. 1 M 07 $ 32.000 b) Indi que el va valor lor m monetario onetario y el por porcentaje centaje de cada clase. 2 N 14 $ 1.200 3 M 23 $ 37.000 c) Calcule la cantidad cantidad económica por ordena ordenarr del articul articulo o 4 O 26 $ 14.000 P 36 , cuyo costo unitario es de $ 20, sabiendo que el 5 P 36 $108.000 6 M 37 $ 3.700 costo cos to de orden es de $ 50 por p pedido edido y el cos costo to anual de 7 N 45 $ 28.000 almacenamiento es de $ 5 por u unidad nidad 8 P 53 $ 19.000 9 O 77 $ 8.100 10 P 84 $ 65.000 3. Usted debe proporcionar a sus clientes todos los lunes, un promedio de 400 unidades de cierto pr oducto. Usted obtiene dicho pro ducto de un fabricante a $ 60 por unidad. E Ell cos costo to de orden ord en y de transpo transporte rte es de $ 150 150 por pedid pedido. o. E Ell co costo sto d de ea almacenamiento lmacenamiento se estima en un 20% 20% del costo de los productos almacenados, hay 50 semanas de trabajo en el año. Usted desea elaborar ela borar una rregla egla de a adminis dministración tración de inventarios para dete determinar: rminar: a) La canti cantidad dad económ económica ica de la orden. b) El costo cos to tot al de aprovisionamiento y almacena almacenamiento. miento. c) El punto de reorden y el nivel máximo del inventario, teniendo en cuenta que usted desea mantener 5 uni unidades dades como inventari o de seguri seguridad dad y que la demora prom promedio edio de la e entr ntrega ega es de una semana.
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LOUIS LOUI S TAWFI TAWFIK, K, ALAIN CHAUVEL. CHAUVEL. Administr ación de la pr oducció n
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MODELO DE GESTION: "JUST IN TIME" En el punto XX mencionamos en el ejemplo para el cálculo de la tasa Ad Valorem el método "Justo a Tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de reaprovis rea provisionamiento, ionamiento, describiremos de qué se trata este método. Justo a Tie Tiempo mpo ó Just iin n Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después después traslada trasladarse rse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al imp resio resionante nante desarrol desarrollo lo de las e empr mpresas esas japonesas. Esto ha pro propici piciado ado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. El Justo a Tie Tiempo mpo más que un sist ema de produc producció ció n es un sistema de inventarios, inventario s, donde su meta e ess la de elimi eliminar nar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto d e recursos de materiale materiales, s, maquinas y mano de obr obra a requeridos requeridos para a añadir ñadir un valor al product o en proceso. Los beneficios del JIT son que en la mayorí mayoría a de los casos, el sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario. Dichas formas abarcan los inventarios de piezas compradas, sub-ensambles, trabajos en proceso (WIP, por sus siglas en ingles) y los bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no sol o de compras, sino también de programación programación de la producci ón. El Justo a tiempo nece necesita sita que se haga hagan n modi modificaciones ficaciones imp ortantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos pedid os se entregan en los m momento omentoss exactos en que los necesita el progr programa ama de producción producci ón del usuario y en las peque pequeñas ñas cantidade cantidadess que basten pa para ra periodos muy corto s. Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los sistemas Justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entregas es de extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar un inventario por separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y detener la producción producc ión pr programada ogramada.. A men menud udo o quien qu ienes es co comp mpran ran esas pi piezas ezas pagan may mayor ores es co st stos os un unitit arios ari os par para a qu que e se les entreguen entregue n de esta forma. M Mientras ientras que los cos costos tos d e oportunidad de estructurar el ccontrato ontrato de compra pueden ser importantes, im portantes, e ell co sto subsecuente de conseguir lot es de pieza piezass in dividuales, diaria diari a o semana semanalm lmente, ente, puede reducir se a niveles ccercanos ercanos a cero. Al no tener que inspecci inspeccionar onar las piezas piezas de ingr eso, e ell co mprador puede lograr u na mayor calidad en el product o y menores costos de inspección. La producci ón de las pieza piezass por fabricar se programa de tal forma que se minimi ce el inventario de trabajo en proceso (WIP), así como las reservas de bienes terminados. Las normas del justo a tiempo fuerzan al fabricante a solucionar los cuellos de botella de la producción y los problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo existencias de reserva. Debido De bido a que la incertidumbre ha sid o eliminada, e ell con trol de calidad e ess esencial para e ell éxito de la instrumentación del " Justo a Tiempo". Además, ya que el el si sistema stema no funcionará si oc ocurren urren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas ja japonesas ponesas operan operan con ssólo ólo d os tur turnos, nos, lo que permite un
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mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos. La presión p ara e eliminar liminar los defe defectos ctos se hace se sentir, ntir, no en la programación del mantenimiento, sino en las rela relaciones ciones de los fabricantes con los proveedore proveedoress y en el tr aba abajo jo cotidiano c otidiano en línea línea.. La producción producci ón de justo a titiempo empo no permite una inspección mi nuciosa de las partes que arriban. arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas pr oblemas de producc producción. ión. En la práctica, la secuencia debe ser la contraria: Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes,
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expresado expresa do com como o porcentaje de se servici rvici os sin rupturas de stock stockss (por ejemplo, podemos fijar que en e ell 97, 97,72 72 % de de,, los sumini suministros stros no existan rupt uras de stocks). Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar
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de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio). Ca Calcul lcular ar el stock de seguridad multip licando la desviación estánda estándarr de la demanda por el
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factorr de servic facto servicio io (en el e ejempl jemplo o que se mostr ó cuya media mensu mensual al era 11 113.2 3.25 5 unidades y la desviación desvi ación est ándar de 13 13.01 .0125 25 uni unidades, dades, e ell st ock d e segurid seguridad ad para un lead-time de un m es sería de 26 unid unidades). ades). TECNICAS DE DRP: METODOS DE BROWN Y MARTIN •
Las técnicas de planificación de recursos para la distribución "DRP", tienen por objeto optimi za zarr d entro del si sistema stema logístico de las empresas empresas las relaciones entre e ell subsist s ubsist ema de distribució distr ibució n física (incluyendo transporte y almacena almacenamiento), miento), y el el subsi stema de p producc roducción. ión. En consecuencia el el DRP de debe be dete determin rmin ar con cr criterios iterios óptimos los siguientes aspectos de la logística: - Las necesidades necesidades de re reposic posición ión de mercancía e en n los diversos puntos d e interrupción del flujo de materiales (fábrica y almacenes) de acuerdo con los condicionantes de base preestablecidos preesta blecidos (lotes de producc producción, ión, plazo de reposició n, punto de pedido, e etc.). tc.). - Las necesidades de recursos asociados a la distribución física (medios de transporte, capacidad de almacenamiento, etc.) de tal forma que se asegure la calidad de servicio preestablecida preesta blecida y el mejor grado de util utiliza ización ción de los medios disponibles.
Dicho de otra manera, las técnicas DRP consisten en lo siguiente: Un sistema sist ema (evidentemente infor informátic mático), o), de evaluación de las necesidades de reposi ció ción n de materialess en los puntos de distrib ución, coordin ado con otro sist ema espe materiale especific cifico o de control de producci prod ucci ón e inventari inventarios os (tal com como o el MR MRP P u otros otros). ). Que sirve de e enlace nlace entre la demanda externa de productos por los cl clientes ientes y los sum suminist inist ros prop orcionados por el plan ma maestro estro de producción (MPS). 36
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Existen diversos procedimientos y paquetes de DRP en el mercado, comercializados generalmente gene ralmente por sus autores o empresas empresas de consult ing. A nivel de plante planteamientos amientos teóricos generales, gene rales, existen dos princip ales ales metodológicas de "Distr "Distributio ibutio n resources planning" : El método de Brown: según el cual, la deman demanda da en los puntos de distri distribución bución dete determina rmina las necesidades brutas de mercancía a obtener con cargo a producción y las necesidades de medios d e transporte. El de Martin: Martin: Se Según gún el cual,con los puntos distri buciónque se satisface satisfacen sobr e la ba base se de método lotes programados a obtener cargo ad eproducción, también ndetermina las necesidades de medios de transportes. En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown y Martin respectivamente. DRP: Método de Brown. APLICACIÓN APL ICACIÓN DE LAS TECNICAS " DPR" Con objeto de desarrollar los ejemplos de aplicación de las técnicas DRP indicados en las tablas anteriores, anteriores, se ha ela elaborado borado un peque pequeño ño mod elo de simulación (sobre hoja de cálculo ANEXO 4) qu que e ref reflej leja a de un una a man manera era si simp mple le las rel relaci acion ones es ent entre re dem demand anda a en pu punt ntos os de venta, transporte y producción y permite apreciar la eficiencia de las metodológicas que, como el DR DRP, P, sirven para optimizar las rrela elaciones ciones entre tales subsi stemas y elementos del sist ema logístico.
CALCULO CAL CULO DE LA L A MATERIA M ATERIA PRIMA COMPONENTE COMPONENTE DE DE UN PRODUCTO PRODUCTO8 La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y Administración, usualmente asociada con un softw un softw are basado en la plane planeación ación de la produ cción cci ón y el el sis sistema tema de control de inventarios usado para los procesos de manufactura ge gerencial. rencial. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para cumplir con las órdenes de los clientes. El proceso de MRP genera una lista de órdenes de compra su geridas, un reporte de riesgos d e mate material. rial. Programa la lass adquisiciones adquisi ciones a proveedores en función de la producción la producción programada. Es un si stema que intenta da darr a cono cer simul simultáne táneame amente nte tres objetivos: As egurar Asegu rar mat materi eriales ales y p pro rodu duct ct os qu que e est estén én di disp spon onib ibles les par para a la la producción producción y entr entrega ega a lo s clientes. Mantener los niveles de inventario de inventario adecuados para la Operación. Planear las actividades de manufactura, de manufactura, hor horarios arios de entrega y actividade actividadess de compra.
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HISTORIA En la Segunda la Segunda Guerra Mundial, Mundial, el el gobierno gobierno estadounidense empleó programas especializados que se ejecutaban en las enorm enormes es y comp lejas lejas comput comput adoras r e ecién cién surgidas al princi pio de la década de los años 40 para controlar la la logística logística u or organiza ganización ción de sus u nidades en acciones bélicas. Estas Estas soluci soluciones ones tecnológicas, son conocidas como los pr primeros imeros sis sistemas temas pa para ra la
8 http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material
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planificación del requerimiento de materiales ('Material Requirements Planning Systems o MRP Systems). Para el final de los años los años 50, 50, los los sistemas MR MRP P brincaron llas as trinc trinchera herass del ejército para ha hallar llar cabida en los sectores producti pr oductivos, vos, en espe especial cial de los Esta Estados dos Unidos de Norte Amé América. rica. Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario, facturación, pago y administración administr ación de nómina. De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de estos sist ema emass en c uanto al número de empresa empresass que opt aba aban n por ellos. Cla Claro ro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban el poder procesar transacciones, es decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidamente. En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos basándose en lo que q ue rea realmente lmente se les demandaba, los co costo stoss se reduc reducían, ían, ya que se compraba compr aba sólo lo n ece ecesario sario y ccuando uando era nece necesario. sario. El objetivo principal pri ncipal de estos sistemas es controlar el proceso proc eso de producción en e empresas mpresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producci ón en este e entorno ntorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos indust riales que transform transforman an los mate materiales riales emplea empleados, dos, se realiza realizan n mont aje ajess d e componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del pro ducto fi nal, listo para ser entrega entregado do a los clientes exte externos. rnos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la producción. Todos ellos abordan el probl ema de la ordena ordenación ción d el flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de producción. Estos objetivos comport an e ell poder ajustar llos os inventarios, la capacidad capacidad,, la mano de obra, los ccostes ostes de producci ón, los plazos de fabricación y l as carga cargass de trabajo en las distin tas secciones a las necesidades nece sidades de la pr producción oducción . Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las requisiciones de materiales) materia les) son una sol solución ución relativa relativamente mente nueva a un pr problema oblema clásico en pr producción: oducción: el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo. La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos dis tintos componentes trajeron cons consigo igo q ue, a antes ntes de los años sesenta, no e existiera xistiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks. Por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos de almacenamiento. Hubo que esperar a los años sesenta para que la aparici aparici ón del o ordenador rdenador abri era las puertas al MRP MRP,, siendo ésta algo 38
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más que una simple técnica de gestión de inventarios. El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles indisc utibles éxitos obt enidos por ella, sino también a la labor publici taria realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un consid era erable ble esfuerzo o para suyexpansión y conoci conocimiento, miento, enca encabez bezado ado pr profesionales ofesionales como J. Orli Orlicky, cky, O. esfuerz Wight, G. Plossl W. Goddard. T Todo odo ello ha propi ciado quepor el número de empr empresas esas que utilizan esta técnica haya crecido de forma rapidísima. OBJETIVOS El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción. Traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los pr oductos q ue interviene intervienen n en e ell pro ceso producti vo y de las demandas dema ndas externas de produ ctos finales. Disminuir inventarios. Disminuir los tiempos de espera e en n la pro ducción y en la e entrega. ntrega. De Determinar terminar obligaciones rea realistas. listas. Incrementar la eficiencia. Proveer alerta temprana. t emprana. Proveer un escenario de planea planeami miento ento de largo plazo. Un sistema sis tema MR MRP P debe sa satisfacer tisfacer llas as sigui ente entess condi condiciones: ciones: As Asegu egurar rarse se d de e qu que e lo loss m mater aterial iales es y p rodu ro duct ct os so solilici citad tados os para par a la p pro rodu ducc cció ió n sson on repartidos a los clientes. Ma Mantene ntenerr el mínimo nivel de de inventario. inventario. Planear actividades de: Fabricación. Entregas. Compras. Las princi pale paless entradas de información son: 1 Programa Ma Maestro estro de Producción (PMP o MPS) 2 Inventarios 3 Lista de Materiales (BoM) •
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PROCEDIMIENTO El MRP, MRP, e ess un ssistema istema de planificación de la producci ón y de gestión de stocks stoc ks (o inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MR MRP P es brindar un enfoque má máss efectivo, sensible y d isci isciplinado plinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa. El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales: 1. La demanda de la mayoría de los artícu artículos los n no o es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. 2. Las necesidades de cada artícul artículo oye ell moment momento o en que debe deben n ser sa satis tis fechas estas necesidades, nece sidades, se puede pueden n calcular calcul ar a partir de unos d atos bastante bastantess sencill sencillos: os: Las demandas independientes. La estruct estruct ura del producto. o
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As í p Así pues ues,, el MRP ccon onsi sist st e es esenc encial ialmen mente te en un cál cálcu culo lo de nec necesi esidades dades net netas as de lo loss artícu art ículo loss (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no con siderado en los métodos tr tradicionales adicionales de ge gestión stión de stocks, que es el plaz plazo o de fabricación fabric ación o pl plazo azo de entrega e en n la compr compra a de cada uno de los artículo s, lo que en de defin finiti itiva va conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes c omponentes con la debida pla planific nificación ación respecto a su utili utilización zación en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. dependi ente. Demanda Dema nda ind ependiente: Se entiende por demanda independiente aquell aquella a que se gene genera ra a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspon cor respon diente a pieza piezass de reca recambi mbio. o. Demanda dependiente: Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia
empresa, ("Master Production Sche empresa, Schedule"), dule"), por eje ejemplo mplo aún si se pronost ica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar fabri car 120 e este ste mes, para llo oq que ue se preci precisaran saran 120 ca carbu rburador radores, es, 120 120 volant volantes, es, 48 480 0 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada tom ada por la prop ia empresa de fabricar 120 coc coches. hes. Es importante esta disti distinción, nción, porqu e los métodos a usar e en n la gestión de stocks de un prod ucto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basa basados dos en mod modelos elos que supon suponen en una demanda conti continua, nua, pe pero ro cu cuando ando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se s e hacía antes del MRP MRP)) genera ciertos iincon ncon venientes. El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, cantidad, y en qué momento momento para cumplir con los comprom compromisos isos adquiridos. El sistema de planificación viene configurado por 3 parámetros: parámetros:
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Horizonte Periodo Frecuencia
EL SISTEMA MRP El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información pri ncipales que a su vez suelen se serr generados por ot ros subsist s ubsist ema emass específicos, específicos, pudiendo concebirse conc ebirse como un proceso cu yas e entradas ntradas son:
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El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción recepción de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en en el Plan Ma Maestro estro de P Prod roducci ucci ón. A par partiti r de est estos os dat datos os la exp explo losi sión ón de las nec necesi esidad dades es pr prop opor orci cion ona a co como mo res resul ultad tado o la siguiente información: El plan de producci ón de cada uno de los íte ítems ms q ue han de se serr fabric fabricados, ados, e especificando specificando cantidades canti dades y fechas en que han de se serr lanza l anzadas das las órd enes de fabri fabricación cación . P Para ara calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer estable cer el programa detallado de fabricación. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias referencias que son adquiridas en el exterior.
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El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van
retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia de sobre lasinformación fechas de entrega de losapedidos a los estas clientes. la importancia esta con vistas renegociar‚ si Se es comprende posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producc producción ión con sidere oportunas. As í p Así pues ues,, lla a exp explo lo si sión ón de las neces necesid idades ades de fab fabriricac cació ión n no es más qu que e el pr proc oceso eso por po r el qu que e las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisi onamiento para cada uno de los ítems que int erviene ervienen n en el proceso productivo. CALCULO DE LA L A CANTIDAD DE MATERIA PRIMA Al el mo momen mento to de det determ ermii nar la demanda de un producto, deberá tenerse en cuenta ciertos factores como: Número de piezas, porcentaje de pérdida de materias primas y porcentaje de desperdicio desperdi cio del pro cedimi cedimiento. ento. P Para ara darle un orden de las cantidades cantid ades el prim primer er paso e ess elaborar la estructura del producto. ESTRUCTURA ESTRUCTU RA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PRODUCT PRODUCTO O En la gestión la gestión de proyectos, proyectos, una una estructura de de descompos scompos ición del producto (EDP (EDP o PBS por sus sigl as e siglas en n in glés) e ess una estructur estructura a tipo árbol exhaustiva y jjerá erárquica rquica de los componentes que forman un entrega entregable ble del proyecto, distri distribuidos buidos con una relación todo -pa -parte. rte. EJERCICIO: EJERCIC IO: La empresa TER TERMOE MOELEC LEC fabric fabrica a regulador reguladores es de cor riente, la empr empresa esa para el mes de febrero requiere requi ere 2 200 00 reguladores, regul adores, el 3 3% % de los regulador es presentan defectos de fabri fabricación cación.. Para el ensamble de un regulador se requiere dos piezas “K”, en el proceso de calidad el 2 % de las piezas piezas no sson on confor mes. Una pieza “K” está compuesto por 2 partes A, 3 partes B y una parte C. A su vez:
Una part parte e A requiere 1 uni unidad dad de materia prim prima a a y dos unidades de mate materia ria prima prim a b.
b c Una pa e requiere 22 uni unidades dades de de materia materia pri prim prima Una part parte part rte eB C requiere unidades prima maa c . y una unidad de materia prima .
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NUESTRA
SEÑORA
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DE A S I G N A T U R A I N V E N TA R I O S Y A L M A C E N A M I E N T O PROFESOR: cMsc ING LUIS CARLOS SÁNCHEZ ACEVEDO PROFESOR:
El 1% de las piezas A, no ccumpl umplen en con llos os requeri requerimient mientos os de calid calidad, ad, e ell 2% de las pi piez ezas as B y 1,5 de las piezas pi ezas C. En el proceso proc eso de elaboración se presentan desperdi desperdicio cio s en un 0,3% 0,3% de la materia prim a a a,, 0,7% 0,7 % de la materia pr prima ima b y 0,5% de materia pr prima ima c. Determinar las unidades requeridas de materia prima a, b y c. a su vez el número de partes A, B y C. 1. Elaborar Elaborar e ell á árbol rbol del producto :
2. Calcular la cantid ad de materia prima. pri ma. La cantid ad demandada de reguladores regulador es es de de::
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El 3% de los reguladores son defectuosos defectuosos por lo t anto la ca cantidad ntidad por pr oducir
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La cantidad requerida es de 2 piezas piezas por rregula egulador dor por llo o tanto el f actor de
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Asíí su As suces cesiv ivamen amente te sse e cal calcu cular laría ía lo loss rrequ equeri erimi mient entos os de m mater ateria ia p pririma. ma. 3. Calcular los requerimientos de materia prima por el método de “Algebra del sistema de información”
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DE A S I G N A T U R A I N V E N TA R I O S Y A L M A C E N A M I E N T O PROFESOR: cMsc ING LUIS CARLOS SÁNCHEZ ACEVEDO PROFESOR:
La cantidad demandada de reguladores es
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TALLER PARA CALCULO DE MATERIA PRIMA Objetivo: Determinar un sistema de información para el calculo de materia prima. La empresa MERCAR ha ganado una licitación para proveer de vestidos para dama y caballero a la e mpresa TURISCOL . La licitación es de 980 vestidos vestidos para hombre y 750vestidos para mujer en las tallas XL, L, M y S. El gerente de compras requiere establecer el presupuesto de las cantidades de materia prima y sus costos.
DESCRIPCION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA UN VESTIDO DE HOMBRE: El vestido esta compuesta de dos partes, saco y pantalón. Un saco en promedio requiere 1,80 metros de paño calidad G1, 1,50 metros de forro G3, 5 botones B1, 8 botones B2 . Un pantalón requiere 1,30 metros de paño calidad G1, 0,80 metros de forro G3, 3 botones B2, una cremal lera CR de 20 centímetros y un gancho GO.
DESCRIPCION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA UN VESTIDO DE MUJER: El vestido esta compuesta de dos partes, saco y falda. Un saco en promedio requiere 1,70 metros de paño calidad G2, 1,40 metros de forro G3, 4 botones B1, 8 botones B2 . Una falda requiere 1,40 metros de paño calidad G2, 1,20 metros de forro G3, 2 botones B2, una cremallera CR de 20 centímetros y un gancho GO.
COSTOS DE LA MATERIA PRIMA Costos por pequeñas cantidades Paño Paño Forro Botones Botones Cremallera Gancho
G1 G2 G3 B1 B2 CR GO
Costos por compras por mayor Paño Paño Forro Botones Botones Cremaller Gancho
$ 30,500 metro $ 29,000 metro $ 18,000 metro $ 4,000 docena $ 3,500 docena $ 6,000 metro
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