Introducción de Creatividad SA

Creativida d, S. A. Cómo llevar la inspiación hasta e infinito y más allá

ED CATMULL  l lb d A Wll

Traducción de Javier Femández de Casto

por hace Toy Story a nuesta manea. No hicimos caso de los consejos de los drectivos de Disney, convencidos de que si ellos habían tenido tanto éxito con los musicales nosotros también debíamos lena nuesta película de can ciones. Rehicmos de ariba abajo el guion más de una vez para esta seguros de que resultaba convincente. Trabajamos por la noche, duante los fines de semana y las vacaciones, po lo geneal sin protesta. Pese a ser unos po ductores bsoños en un estudio novato y con gaves poblemas financieos, habíamos apostado po una idea sencilla: si hacíamos algo que a nosotros nos gustaría ve, otos también querían verlo. Durante mucho tiempo tuvi mos la sensación de habe cargado con esa oca montaña ariba tratando de loga lo imposible. Hubo incontables momentos en que el futuro de Pixa fue incierto. Y ahora, de pronto, nos veíamos puestos como ejemplo de lo que ocure cuando los artis tas confían en su instinto. Toy Sto se convitió en la película más taquilera del año y ecaudó 358 millones de dólaes en todo el mundo. Peo no ean solo los números lo que nos lenaba de ogulo; después de todo, el dineo es una simple foma de medir una empesa floeciente y po lo geneal no la más signficatva. No, lo que yo encontaba gatifcante ea lo que habíamos ceado. Las cít icas esaltaban la emotiva ínea argumental y los estupendos personajes tidimen sionales, mencionando apenas, y casi como a lgo tangencia, que había sido realizada con odenado. Aunque hubo una considerable cantdad de innova ción que nos faciltó el tabajo, no permitimos que la tecnología asfixiase nuesto vedadeo objetivo: hacer una gan película. Paa mí, Toy Story repesentó la culminación de una meta que yo había per seguido duante más de dos décadas y con la que llevaba soñando desde niño. De pequeño, en los años cincuenta, ansiaba se animado gáfico en Disney, peo no tenía ni dea de cómo conseguirlo Ahora comprendo que me incliné instntivamente hacia los gráficos po odenado -entonces un campo nuevo- como medio de perseguir aquel sueño. Si no podía animar a mano, tenía que habe ota vía. En el instituto me impuse el objetivo de hacer sin prisas la prmea película de animación por odenado, y tabajé sin descanso durante veinte años para logalo. Ahora, la meta que impulsaba mi vida había sido alcanzada, y experimentaba una inmensa sensación de aliv io y exalta

salió a bolsa y geneó una cantidad de dineo que nos aseguaría el futuro como productora independiente. Empezamos a trabajar en dos nuevos largo metajes, Bichos: una aventura en miniatura y Toy Story 2. Todo iba a nuestro favor, y sin embago me sentía un poco confuso. Al logra un objetivo había perdido en pate una estuctura esencal. Comencé a peguntarme: ¿esto es lo que de vedad quiero hacer? Las dudas me sorprendieron y me dejaon perplejo, pero me las reservé paa mí msmo. Había ejercido como pesidente de Pixar duante la mayo parte de la existencia de a empresa Me gustaba el puesto y todo o que epesentaba. Sn embago, no podía negar que logar el objetivo que había definido mi vda pofesional me había dejado sin meta. ¿Esto es todo?, me decía. ¿Ha llegado el momento de un nuevo desafo? No pensaba que Pixar hubiese «tocado techo» o que mi labo estuviese ealizada. Sabía que teníamos gandes obstáculos por delante. La empesa estaba creciendo rápidamente, con montones de accionistas a los que satis face, y nos apresuábamos a poner otras dos nuevas películas en produc ción. Había, en suma, un montón de cosas en las que ocupa mis horas de tabajo. Peo mi objetivo vital -aquello que me había impulsado a domi en e suelo del laboatoo de infomática en la universidad paa dispone de más hoas en el odenador cental y que, de nño, me mantenía despieto de noche resolviendo puzles mentalmente y que había impusado mi trabajo dia io ya no estaba. Me había pasado dos décadas construyendo un tren y tendiendo sus vías. Ahoa la idea de limitame a conducrlo me parecía un ta bajo mucho menos interesante. ¿Bastaá poduci una película tras otra para sentirme involucrado?, me preguntaba. ¿Cuál va a ser ahoa m principio ec tor? La respuesta tardó un año en salir a la luz. Desde el pimer momento, mi vida pofesional parecía destinada a tener un pie en Silicon Valley y otro en Hollywood. Empecé en la industria del cine en 1979 cuando Geoge Lucas, que había ganado una montaña de dineo con el éxito de La guerra de las galaxias, me contrató para ayudarle a introducir la alta tecnoogía en la industria cinematográfica. No tenía su sede central en Los Ángeles, sino que había adicado su empesa, Lucasfilm, en el extremo norte de la bahía de San Fancisco. Nuestras oficinas estaban situadas en

apodo que estaba empezando a imponerse entonces cuando las empresas de semconductores e nformátca empezaron a despegar. Esa proxmdad me proporconó un observatoro deal para asstr a la aparcón de las empresas de hardware y software -por no menconar la crecente ndustra de captal resgo- que a la vuelta de unos años vendrían a dominar Slcon Valley desde su apostadero de Sand Hll Road Yo no pude llegar en un momento más dnámco y volátl. Pude ver a un montón de start-ups ponerse al rojo vvo por el éxto y a contnuacón que marse M msón en Lucasflm, fusonar la produccón de películas con la tec nología, mplcaba trabajar codo con codo con los líderes de empresas como Sun Mcrosystems, Silcon Graphcs y Cray Computers, a alguno de los cuales llegué a conocer bien Entonces yo era antes que nada un centfco y no un gerente, de manera que les observé atentamente con la esperanza de apren der de las trayectoras emprenddas por sus empresas Poco a poco empezó a emerger un patrón: alguen tena una dea creatva, lograba fnancacón, fchaba a un montón de tpos lstos y desarrollaba y venda un producto que despertaba una nmensa atencón Ese éxto ncal engendraba más éxto,

fondo sobre las fuerzas destructvas que estaban en juego A lo largo de los años, mentras Pxar luchaba por encontrar su camno -al prncpo ven dendo prmero hardware y después software, y más tarde realzando cortos y anuncos de anmacón- me pregunté: ¿tambén nosotros íbamos a cometer alguna estupdez s Pxar contnuaba teniendo éxto sempre? ¿Prestar aten cón a los pasos en falso de los demás nos ayudaría a estar más alerta sobre los nuestros? ¿O es que hay algo relacionado con el hecho de llegar a ser un líder que te ciega ante aquello que amenaza el benestar de tu empresa? Era evdente que algo causaba una pelgrosa desconexón en muchas empresas ben llevadas y creatvas En qué consstía exactamente era un mistero que yo estaba decddo a descfrar Durante el dfícl año posteror al estreno de Toy Story comprendí que intentar resolver ese mstero sería m siguente reto. M deseo de proteger a Pxar de las fuerzas que arrunaban a tantas empresas me proporconó un renovado centro de nterés Comencé a ver más claro m papel de líder Me iba a dedcar a crear no solo una empresa de éxto sno una cultura creatva sostenible Cuando pasé de centrar m atencón en la resolucón de proble

tentaba a los mejores ngeneros y atraía a clentes con problemas por resol ver muy nteresantes y de gran mportanca A medida que esas empresas crecían, corró mucha tnta acerca del modo en que planteaban los cambos de paradgma, y cuando sus drectores generales aterrzaban nevtablemente en la portada de Fortune, eran presentados como los «ttanes de lo nuevo» Recuerdo sobre todo su seguridad Los líderes de esas empresas rradaban una confanza suprema Era obvio que habían logrado alcanzar la cma por

mas técncos a comprometerme con la flosofía de una gestón con funda mento volví a entusasmarme y a estar seguro de que nuestra sguente etapa ba a ser tan emoconante como la prmera

que eran muy, muy buenos. Pero entonces esas empresas hacían algo estúp do, no solo estúpdo en retrospectva sno merdanamente estúpdo en aquel momento Quse entender por qué ¿Cuál era la causa de que gente ntel gente tomase decsiones que hacían descarrlar a sus empresas? No cabe

compartr nuestra flosofía subyacente con otros lderes y, para ser sncero, con cualquera que haga frente a las fuerzas opuestas, pero necesaramente complementaras, del arte y el comerco Así pues, lo que tene usted en las manos es un ntento de poner por escrto ms deas acerca de cómo logramos crear la cultura que es la pedra angular de esta casa E presente lbro no va drgdo exclusvamente a fans de Pixar, eecutvos

duda de que creían estar haciendo lo correcto, pero algo les cegaba y les mpedía ver los problemas que amenazaban con derrbarles Como resultado sus empresas crecían cual pompas de jabón y luego expotaban. Lo que me nteresó no fue que las empresas ascenderan y se hundesen, o que cam biase el pasaje según o hacía la tecnología, sno que los líderes de esas empresas parecían tan centrados en competr que nunca reflexonaban a

M objetvo ha sdo sempre crear una cultura en Pxar que sobrevva a sus líderes fundadores, Steve, John Lasseter y yo Pero m objetvo es asmsmo

del mundo del espectáculo o anmadores dgtales Va drgdo a cualquera que desee trabajar en un entorno que fomente la creatvdad y la resolucón de problemas Creo que el buen lderazgo puede ayudar a las personas crea tvas en el camino de la excelenca, con independencia de cuál sea el negoco

al que se dediquen. Mi aspiración en Pixar -y en Disney Animation, que mi vejo soco John Lasseter y o también hemos liderado desde que la compa ñía Walt Disney compró Pixar en 2006 ha sido hacer posible que nuestra gente dé lo mejor de sí misma. Partimos del supuesto de que nuestra gente tiene talento y desea aportar algo. Aceptamos que, sn quererlo, nuestra empresa está asfixiando ese talento de mil maneras no percbidas En defini tiva, tratamos de dentificar esos impedimentos y corregirlos. He pasado casi cuarenta años pensando en cómo audar a personas inteli gentes y ambiciosas a trabajar juntas con efcaca. Tal y como lo veo, mi fun ción coo directivo es crear un entorno fértil, mantenerlo saludable y vigilar aquellas cosas que lo debiitan. Creo de todo corazón que todo el mundo tiene e potencial de ser creativo, cualquiera que sea la forma que adopte esa creatividad, y que estimular tal desarrollo es algo noble. Y aún me nteresan más los obstáculos que se interponen en el camino, muchas veces sin que los detectemos, e interferen en la creatividad propia de cualquier epresa fore ciente. La tesis de este libro es que si bien surgen numerosos impedimentos para la creatividad existen medidas eficaces que pueden ser adoptadas para pro teger e proceso creativo. En las páginas siguentes trataremos muchas de las medidas que tomaos en Pixar, pero para mí los mecanismos más fascinan tes son los relacionados con la incertidumbre, la inestabilidad, la falta de franqueza y aquello que no vemos. Creo que los mejores drectivos recono cen y reservan un espacio para lo que desconocen, no soo porque la humil dad es una virtud, sino porque los avances más notabes no se producen hasta que no se adopta esa mentaidad. Pienso que los directivos deben rela  jar los controles, no endurecerlos. Deben aceptar e riesgo; deben confiar en las personas con las que trabajan y esforzarse por despe jarles el camino; y deben prestar siempre atención y hacer frente a todo aquelo que produzca miedo. Por encima de todo, los líderes de éxito deben asumir la realidad de que sus odelos pueden estar equivocados o ser incompletos. Soo cuando aditimos lo que desconocemos podemos confar en aprendero. El lbro está dividdo en cuatro partes: EL INCIO, PROTEGER LO NUEVO, CREAR Y MAN TENER y PONER A PRUEBA LO QUE SABEMOS. No es un libro de memorias,

ms y las vías que conocmos gracias a ellos, en ocasiones hurga inevitable mente en m propa histora y en la de Pixar. Tengo mucho que decr acerca de facilitar a los grupos la creación conjunta de algo valioso,  luego prote gerlos frente a las fuerzas destructivas que amenazan incluso a las empresas más fuertes. Espero que al exponer mi búsqueda de las fuentes de confusión y engaño dentro de Pixar y Disney Animation, pueda ayudar a otros a evitar los escollos que ponen impedmentos y en ocasiones arruinan todo tipo de empresas. La clave, lo que me ha motivado durante los diecinueve años transcurridos desde el estreno de Toy Story, es comprender que identificar esas fuerzas destructivas no ha sdo nicamente un mero ejercicio fiosófico. Es una misión crítica y capita. A raíz de nuestro éxito nicial Pixar necesitaba que sus íderes hciesen un alto  prestasen atención. Y esa necesidad de vigiancia no cesa nunca. El presente libro, pues, trata de la tarea todavía en curso de antenerse alerta, de ejercer de líderes siendo autoconscientes, como directivos y como empresa. Es una exposición de las deas que, en  opnión, nos permiten dar lo ejor de nosotros mismos.