introduccion a plan agregado

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PLANEACION AGREGADA

Contenidos

IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE LA PRODUCCION ESTRATEGIAS DE LA PA METODOS DE LA PA

LA PA EN LOS SERVICIOS

PLANEACION DE LA PRODUCCION Planeación de procesos

Largo plazo Planeación estratégica de la capacidad

Mediano  plazo

Pronostico y admón. de la demanda.

Planeación agregada de operaciones y ventas Plan de ventas

Plan agregado de operaciones

Producción Programa maestro de produccion

Planeación de requerimientos de materiales

Corto  plazo

Programación de pedidos

Servicios Programación semanal de fuerza de trabajo y clientes Programación diaria de fuerza de trabajo y clientes

I. Reseña de actividades de la planeacion de operaciones y ventas Actividades del Plan A!eado de Ventas y Ope!aciones Planeaci"n de La!o Pla#o

Horizonte de planeación mayor a un ano Usualmente con incrementos anuales Planeaci"n de Mediano Pla#o

Planeación de 6 a 18 meses Usualmente con incrementos quincenales o mensuales Planeaci"n de Co!to Pla#o

Planeación desde un día hasta menos de 6 meses. Usualmente con incrementos semanales

I. Naturaleza de la P A CONCEPTOS $ASICOS DEL PROCESO DE P A

El llevar a cabo un plan de producción areada implica cuatro consideraciones b!sicas" 1. #. %. &.

El concepto de areación $as metas de la planeación $os pronósticos de la demanda areada 'pciones para realizar a corto plazo a(ustes de la capacidad

I. Naturaleza de la P A CONCEPTOS DE AGREGACION% Para dise)ar un plan areado primero es necesario identi*icar una medida sini*icativa de producción. Esto no representa nin+n problema para oranizaciones con un solo producto porque su producción se mide directamente por el numero de unidades producidas.

I. Naturaleza de la P A CONCEPTOS DE AGREGACION% $a mayoría de las oranizaciones, sin embaro, tienen diversos productos, y no es tan *!cil de encontrar un denominador com+n para medir toda la producción. Por e(" el director de una cervecería puede planear la capacidad en t-rminos de los alones de cerveza producida, inorando de momento como se subdividir! tal capacidad entre los diversos tipos de cerveza y las distintas alternativa de empaque.

I. Naturaleza de la P A CONCEPTOS DE AGREGACION% Un productor de acero puede planear en t-rminos de toneladas de acero, y un productor de pinturas en t-rminos de alones de pintura Po! tanto el concepto de a!eaci"n se !e&ie!e a 'na medida de p!od'cci"n ('e tena sentido dent!o del conte)to de s' p!oceso de p!od'cci"n *nico y de s' me#cla de p!od'cto+

I. Naturaleza de la P A METAS DE LA PA% 1.

ebe proporcionar los niveles enerales de producción, inventario y pedidos pendientes que *ueron establecidos en el plan de neocios.

#.

Emplear las instalaciones a toda su capacidad, de manera que sea compatible con la estrateia de la oranización.

%.

ebe ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilice con sus empleados.

I. Naturaleza de la P A PRONOSTICOS DE DEMANDA AGREGADA $os bene*icios que se pueden obtener de los es*uerzos realizados en la planeación areada dependen de la capacidad de los pronósticos. $os pronósticos constituyen los insumos necesarios de in*ormación para la planeación areada.

I. Naturaleza de la P A El plan areado /P0 de las operaciones establece las tasas de producción por rupo de productos o por otras cateorías amplias /unidad areada, para el mediano plazo /6 a 18 meses. El P0 va antes que el P2

I. Naturaleza de la P A E$ propósito del P0" Especi*icar la combinación optima de" 1.  la tasa de producción, #. el nivel de la *uerza de traba(o y %. el inventario disponible.

I. Naturaleza de la P A La tasa de p!od'cci"n se entiende como la cantidad de unidades

terminadas por unidad de tiempo /por hora o por día. El nivel de la &'e!#a de t!a,a-o se entiende como el numero de

traba(adores necesarios para la producción. P!od'cci"n. tasa de p!od'cci"n/nivel de la &'e!#a de t!a,a-o Inventa!io disponi,le " se entiende como el inventario sin usar que

es arrastrado del periodo anterior.

I. Naturaleza de la P A Planteamiento del p!o,lema de PA% De acuerdo con el pronostico de demanda Ft, para cada  periodo t del lapso de planeación que abarca T periodos, determine el nivel de producción Pt, el nivel de inventario It, y el nivel de la fuerza de trabajo Wt, para los los periodos t=,!, ",T que minimice los costos relevantes a lo lar#o del lapso  planeado$

I. Naturaleza de la P A La &o!ma del PA va!ia de emp!esa a emp!esa% G!andes emp!esas%

3n*orme *ormal que contiene ob(etivos de la planeación y las premisas de planeación en las que se *undamenta. Pe('e0as emp!esas%

El due)o calcula, con base en su e4periencia la asinación de personal que necesita.

I. Naturaleza de la P A S'pona S'pona('e ('ela la&i'!a &i'!a de dela lade!ec1a de!ec1a !ep!esenta !ep!esentael el p!onostico p!onosticode de demanda demandaen en'nidades 'nidades A1o!a A1o!as'pona s'pona('e ('ela la &i'!a &i'!ade dea,a-o a,a-o !ep!esenta !ep!esentala la capacidad capacidada!eada a!eadade de la laemp!esa emp!esapa!a pa!a satis&ace! satis&ace!la lademanda demanda Lo Lo('e ('e('e!emos ('e!emos 1ace! 1ace!es es,alancea! ,alancea!la la tasa tasade dep!od'cci"n2 p!od'cci"n2los los niveles nivelesde dela la&'e!#a &'e!#ade de t!a,a-o t!a,a-oyylos los inventa!ios inventa!iospa!a pa!a('e ('e am,as am,as&i'!as &i'!asse se

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I. Insumos reueridos por el !istema de planeaci"n de la producci"n Comportamiento de los competidores

Capacidad externa

Disponibilidad de material prima

Planeación de la producción

Demanda de mercado

xterno a la empresa

Situación económica

Capacidad física actual Fuerza de trabajo actual

Niveles de inventario

Actividades requeridas para la producción

!nterno a la empresa

I. Estrate#ias de PA Est!ateias de Demanda 





3n*luir en la demanda" publicidad, promociones, etc.  0ceptar ordenes pendientes o *altantes durante periodos de demanda alta 2ezclar productos o servicios con estacionalidad opuesta" e( producción de aire acondicionado y cale*acciones

Est!ateias de capacidad 



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

Estrateia de 5hase uerza de traba(o estable7horarios laborables variables Estrateia de nivelación ubcontratación

I. Estrate#ias para planear la producci"n

Est!ateia de C1ase% consiste en conciliar la tasa de producción con la tasa de pedidos contratando y despidiendo a empleados con*orme varia la tasa de pedidos. El -4ito de esta estrateia depende de que tenamos una *uente de solicitantes *!ciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el volumen de los pedidos.

I. Estrate#ias para planear la producci"n 3'e!#a de t!a,a-o esta,le41o!a!ios la,o!ales va!ia,les% consiste en diversi*icar la producción variando la cantidad de horas laboradas mediante horarios de traba(o *le4ibles u horas e4tras. i se varia la cantidad de horas de traba(o, se puede conciliar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrateia o*rece continuidad a la *uerza de traba(o y evita muchos de los costos emocionales y tanibles liados a la contratación y los despidos inherentes a la estrateia de chase.

I. Estrate#ias para planear la producci"n Est!ateia de nivelaci"n% 2antener una *uerza estable de traba(o, laborando a un ritmo constante de producción. $os *altantes y los e4cedentes son absorbidos por los niveles *luctuantes de los inventarios, la acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. $os empleados se bene*ician de los horarios de traba(o, estables a costa de la posible disminución de la calidad del servicio a los clientes y el incremento de los costos de inventario. 'tra preocupación es que los productos del inventario se podrían volver obsoletos.

I. Estrate#ias para planear la producci"n

5uando se usa una de estas variables para absorber las *luctuaciones de la demanda, se habla de una est!ateia p'!a+

5uando se utiliza dos o mas, se utiliza una est!ateia mi)ta+

I. Estrate#ias para planear la producci"n

 0dem!s de estas estrateias, los administradores pueden optar por s',cont!ata!  una parte de la producción. Esta estrateia se parece a la de chase, pero las contrataciones y los despidos se traducen en subcontratar o no. 5ierto rado de subcontrataciones podría ser deseable para dar cabida a las *luctuaciones de la

I. Estrate#ias para planear la producci"n 9o obstante, a no ser que la relación con el proveedor sea especialmente solida, el *abricante podría perder alo de control del prorama y la calidad. En este sentido, cabe decir que una cantidad importante de subcontrataciones representa una estrateia de alto rieso.

I. Estrate#ias para planear la producci"n

COSTOS RELEVANTES

1 5ostos b!sico de producción # 5ostos liados a cambios en la tasa de producción % 5ostos por mantener inventarios & 5ostos de pedidos atrasados acumulados.

I. Estrate#ias para planear la producci"n

COSTOS RELEVANTES 56 Costo ,7sico de p!od'cci"n% e trata de los costos *i(os y variables en que se incurre al producir un tipo especi*ico de producto en cierto plazo. 3ncluye los costos directos e indirectos de la mano de obra, así como los costos por la remuneración reular y por hora e4tra.

I. Estrate#ias para planear la producci"n

COSTOS RELEVANTES

# Costos liados a cam,ios en la tasa de p!od'cci"n% los costos típicos de esta cateoría son los necesarios para contratar, capacitar y despedir al personal. $a contratación de traba(adores temporales es una manera de evitar estos costos.

I. Estrate#ias para planear la producci"n

COSTOS RELEVANTES

% Costos po! mantene! inventa!ios" un aspecto importante es el costo del capital improductivo en el inventario, otros son el almacena(e, el seuro, los impuestos, la producción da)ada y la obsolescencia.

I. Estrate#ias para planear la producci"n

COSTOS RELEVANTES

& Costos de pedidos at!asados ac'm'lados% por lo com+n, estos son muy di*íciles de medir e incluyen costos de e4pedición, perdida de con*ianza del cliente y perdida de inresos por ventas como consecuencia del atraso en el surtido de los pedidos.

I. Estrate#ias para planear la producci"n E8EMPLO

I. Estrate#ias para planear la producci"n 5omo directivo de una empresa que *abrica re*rieradoras, usted desea planear el nivel de producción para el mes de *ebrero. 0l *inal de enero hay 1:: re*rieradoras ya terminadas en inventario. En enero se tenían #: ensambladores en la nomina, cada uno de los cuales deveno un salario de 16:: dólares;mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 1: re*rieradores por mes. e recibió la in*ormación de que la demanda del mes de *ebrero por parte de los clientes ser! de #:: re*rieradores. 5omo actualmente ya se cuenta con 1:: unidades en inventario, se toma la decisión de producir e4actamente 1:: unidades m!s durante *ebrero, para satis*acer la demanda de #:: unidades. 5omo solamente se requieren de 1: ensambladores para satis*acer la producción planeada de *ebrero se despide a 1: traba(adores, con un costo de &:: dólares;traba(ador. Un mes despu-s es necesario hacer *rente a las consecuencias de esta decisión. $a demanda de re*rieradores para el mes de marzo se calcula en %:: unidades. 5omo no quedaron en el inventario re*rieradores del mes de *ebrero, hay que producir un total de %:: unidades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta e4iencia es necesario contratar #: ensambladores mas al principio de marzo, de manera que la *uerza de traba(o /%: ensambladores pueda producir las %:: unidades que se necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de %::