Introducción a Los Sistemas de Gestión I.

INTRODUCCIÓN De acuerdo con Abril, Enríquez & Sánchez (2006), las empresas necesitan gestionar de forma eficaz sus diferentes actividades y, por ello, demandan modelos de gestión que les sirvan como herramientas útiles en esta tarea. Hasta el momento, las organizaciones han dado respuesta a este requerimiento optando por la implementación de sistemas de gestión basados en modelos más o menos normalizados, los cuales son definidos por Casadesús (2005) como una guía que explica cómo se gestiona el día a día de la empresa, definiendo cuál es la estructura organizativa de la empresa, cuáles son los procesos y los procedimientos clave del negocio respecto al ámbito al que hace referencia el sistema en cuestión (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales, innovación, etc.) y quién asume las responsabilidades de dichos procesos y procedimientos. Entre los sistemas de gestión de mayor implementación se encuentran los sistemas de gestión de la calidad, del medio ambiente y de la prevención de riesgos laborales, los cuales tuvieron un origen histórico diferente. El primer sistema de gestión desarrollado fue el de calidad, posteriormente el de medio ambiente y por último el de seguridad y salud en el trabajo. Los modelos de gestión de la calidad pueden ser de dos tipos: modelos certificables -por ejemplo, el modelo ISO 9000:2008- y modelos de excelencia. Estos últimos constituyen mecanismos de innovación y mejora a través de la autoevaluación, de manera que las organizaciones comparen sus actividades y resultados con un modelo con el fin de identificar sus puntos fuertes y las acciones de mejora requeridas. En esta asignatura se resaltan los aspectos relevantes en los cuales se fundamentan los modelos de sistema relativos a los ámbitos de calidad, medio ambiente y prevención, con el fin de que el estudiante pueda reconocer los elementos comunes de los mismos, los cuales facilitan su integración, y ésta a su vez proporciona ventajas a las empresas que desean simplificar ya aumentar la eficacia de su gestión, y por ende, mejorar su competitividad y garantizar su supervivencia. En el capítulo 1 se resalta el cambio de filosofía de la gestión empresarial respecto a la que existía hace algunos años: se aborda la

calidad entendida como calidad de producto, calidad en los puestos de trabajo y calidad ambiental. En el capítulo 2 se repasan los aspectos más relevantes de los modelos de gestión de calidad certificables y de los modelos de excelencia o premios de calidad. Finalmente, en el capítulo 3  se repasan los conceptos principales del modelo activo de prevención de riesgos laborales y de los sistemas de gestión de la seguridad y salud laboral, así como de la calidad ambiental y los principales estándares.

CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR

RESUMEN CAPÍTULO

DEL APOR APORTA TACI CI N Y RESULT RESULTA ADO CONSEGUIDO

Conocimiento de las causas que Dar a conocer los factores Cambio de Capítulo 1 del cambio de filosofía en la paradigma en la han desembocado en el replanteamiento de la cultura gestión empresarial. gestión empresarial. empresarial tradicional. Dar a conocer los conceptos principales en Repaso de los principales Capítulo 2 relación con los sistemas de Calidad de producto. modelos de calidad y su gestión de calidad y los instrumentalización en modelos de excelencia estándares. empresarial. Dar a conocer los fundamentos de los Capítulo 3 sistemas de gestión del medio ambiente y de la seguridad y salud laboral.

Calidad ambiental y calidad en materia de seguridad y salud laboral en el puesto de trabajo.

Repaso de los principales modelos de medio ambiente y prevención de riesgos laborales y los respectivos estándares que los proponen.

Capítulo 1 .- El cambio de paradigma en la gestión empresarial OBJETIVO - Dar a conocer los factores del cambio de filosofía en la gestión empresarial.

1.1. Definición de sistema de gestión  Aunque la gestión empresarial es un concepto muy antiguo y necesario para la realización de todas las actividades empresariales, no se ha reconocido su importancia hasta hace pocos años, en que se llevaron a cabo distintos estudios en diferentes tipos de empresas, a fin de analizar cuál era la relación que podía existir entre la gestión empresarial -más concretamente, la dirección estratégica de la empresa- y el éxito empresarial. Desde entonces, las organizaciones han ido adoptando sistemáticas y metodologías que les han permitido gestionar sus actividades y recursos con el fin de orientarlos hacia resultados que garanticen como mínimo su supervivencia (Instituto Andaluz de Tecnología [IAT], 2003). El conjunto de metodologías orientadas a un mismo propósito, junto a los recursos, procesos, actividades y responsabilidades asociadas a las mismas, es lo que conforma un Sistema de Gestión. Según Herás, Bernardo y Casadesús (2007), un Sistema de Gestión: No es más que un mapa o guía que nos explica cómo se gestiona el día a día de la empresa...respecto al ámbito que hace referencia el sistema en cuestión (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales, innovación, responsabilidad social corporativa (RSC), entre otros.).

Estos sistemas forman parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.

En términos generales, un sistema de gestión, sea cual sea el ámbito en el que se desarrolle, está constituido por los siguientes elementos (Valora Consultores, 2008): 









La estructura de la organización: responde al organigrama de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. La estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. operaciones Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidas a la consecución de un objetivo específico.

Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deberán estar definidos.

El enfoque de este marco teórico se realizará abordando la calidad, desde sus orígenes hasta los modelos de excelencia empresarial (antiguamente modelos de calidad total), que alcanzan su significado pleno al incorporar el concepto de responsabilidad social entre sus principios. De esta manera, Marez (2007) distingue, principalmente, dos tipos de modelos de la calidad: 



internacionalmente reconocidos como Modelos de excelencia: internacionalmente herramientas de autoevaluación. Los más representativos son el Premio Deming (Japón, 1951), el Premio nacional de calidad Malcolm Baldrige (Estados Unidos, 1987), el modelo EFQM (Europa, 1991) y el Premio Iberoamericano de la Calidad (1998).

Modelos certificables: tienen que ser aprobados y certificados por terceras partes; por ejemplo, el modelo ISO 9000:2008.

Tal y como se observa, los modelos de excelencia empresarial son básicamente Premios a la Calidad, que incorporan criterios preventivos, ambientales y éticos. El objetivo es que las empresas tengan una guía que les permita conocer en qué estado se encuentran y en qué sentido

deben dirigirse o qué acciones deben acometer para avanzar y mejorar su situación (Casadesús, Heras & Merino, 2005).

1.2. Instrumentalización sistemas de gestión

de

los

Los sistemas de gestión más empleados se instrumentalizan a través de estándares o normas emitidos por organismos internacionales de normalización: Para implantar estos sistemas de gestión, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,...) que les permitan establecer, documentar y mantener dichos sistemas con el fin de dirigir y controlar sus respectivas organizaciones...si bien la adopción de diferentes estándares puede originar también la duplicidad en la aplicación de estas metodologías y herramientas, que son susceptibles de ser integradas (IAT, 2003, p.3-4).

Según Bogotá Emprende (s.f), una norma técnica es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo competente reconocido. Generalmente, se basa en la mejora continua y comprende reglas, directrices o características, de uso común y repetido, para las actividades o para sus resultados, encaminadas al logro del grado óptimo de orden en un contexto dado. Muñoz (2004) considera que la consecuencia más importante del desarrollo de estos estándares es el afianzamiento del concepto de mejora. En este contexto, la Tabla 1.1  proporciona los principales estándares existentes en la actualidad para cada uno de los sistemas funcionales. DISCIPLINA Calidad Medio Ambiente Prevención de Riesgos Laborales

SISTEMAS PAS 99 UNE 66177 EFQM

VOCABULARIO GUÍA

AUDITOR A DE SISTEMAS

ISO 9001

ISO 9000

ISO 9004 ISO 19011

ISO 14001

ISO 14050

ISO 14004

OHSAS 18001 Directrices OIT

OHSAS 18002

OHSAS 18003

RSC

SGE 1000 NBR 16003

SA 8000, ISO 26000, SGE 21, AA 1000, NBR 16001

NBR 16002

Tabla 1.1. Estructura de las normas y especificaciones de los sistemas de gestión. Fuente: adaptado de Muñoz, 2004.

Los estándares surgen y cambian como respuesta a las necesidades de las organizaciones, las cuales actúan en un entorno donde existen unos agentes sociales, aspectos legales y un mercado que actúa a través de clientes y recursos. Es frecuente que aparezcan, por tanto, diversos estándares adicionales para describir, tanto elementos específicos de alguna función como funciones organizacionales completas. Por ejemplo, ISO ha diseñado lineamientos complementarios a ISO 9001, entre los cuales se incluyen ISO 10002: 2004 Lineamientos para manejo de quejas o ISO 10005: 2005 Lineamientos para planes de calidad, además de otros estándares, igualmente basados en ISO 9001, con requisitos especiales para sectores específicos como la automoción (Rocha & Karapetrovic, 2008). En este contexto, Bestratén y Carboneras (2006) justifican la dificultad de armonización entre los diferentes sistemas de gestión en base a las normas y reglamentaciones que generan cada uno en particular. Por ejemplo, en la Tabla 1.2 se muestran aquellas herramientas que pueden ayudar a cubrir facetas concretas de la gestión de la RSC, aunque ninguna de ellas aborda la totalidad de los conceptos implicados en esta disciplina. Modelo EFQM. Modelo Europeo de Excelencia SGE: 21. Sistema de gestión ética y socialmente responsable Empresarial ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la  Accountability (AA 1000) calidad ISO 14001:2004. ambiental

Sistemas

de

gestión ISO/WD 26000. Guía sobre responsabilidad social

Sistema Europeo de Gestión y Auditoría  Ambiental (EMAS) OHSAS 18001 Social Accountability 8000 (SA 8000) Tabla 1.2. Herramientas Fuente: Valora Consultores, 2008.

de

gestión

de

SC.

1.3. El camino hacia la excelencia  Actualmente, la calidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado, sino incluso para asegurar su supervivencia. Sin embargo, a lo largo del tiempo, no siempre se ha visto la calidad desde este punto vista. Efectivamente, este concepto ha sufrido sucesivas transformaciones a lo largo del tiempo, tal y como se muestra en la tabla 1.3. CONCEPTO

ETAPA

FINALIDAD 

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello

 Artesanal

Revolución Industrial

Segunda Mundial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad. Se identifica producción con calidad

 Asegurar la eficacia del armamento Guerra sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)













Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

 



Postguerra (resto del Producir, cuanto más mejor  mundo) Inspección y Control Técnicas de inspección en de la Calidad (finales producción para evitar la salida de s. XIX-1940) bienes defectuosos





Sistemas y procedimientos de la  Aseguramiento de la organización para evitar que se Calidad (1950-1990) produzcan bienes defectuosos.

  

Satisfacer al cliente Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único Satisfacer una demanda de bienes Obtener beneficios

gran

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso Minimizar costes mediante la calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades técnicas del producto Satisfacer al cliente externo Prevenir errores Reducir costes Ser competitivo

Teoría de la administración Modelos de empresarial centrada en la Excelencia permanente satisfacción de las Empresarial (s. XXI) expectativas del cliente Tabla 1.3. Evolución del Fuente: adaptado de Abril, Enríquez y Sánchez, 2006.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno Ser altamente competitivo Mejora Continua



 

concepto

de

calidad.

 A principios de la década de 1950 el aseguramiento de la calidad (actualmente gestión de la calidad) nació como una evolución natural del control de calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Por esta razón, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos para llevar a cabo la gestión de la calidad. Con esta finalidad, y con el fin de estandarizar los sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, se publicaron en 1987 las normas ISO 9000. Los modelos de excelencia empresarial (antiguamente Calidad Total) constituyen el estadio más evolucionado hoy día, íntimamente relacionado con la mejora continua, y que incluyen tanto al control de calidad como la gestión de la calidad. En la tabla 1.4  se muestran las diferencias existentes entre estas tres últimas etapas. ASPECTO

 Ámbito

INSPECCI N DE LA GESTI N CALIDAD CALIDAD Relacionado producto

con

DE

LA MODELOS EXCELENCIA

DE

Principalmente proceso de el producción y, en grado Todos los procesos de la limitado, algunos servicios empresa de apoyo Crear confianza cumpliendo las normas y un sistema de calidad documentado. Eficacia interna

Conseguir la satisfacción del cliente (interno y externo) mediante la mejora continua

Objetivo

Detección de errores

Filosofía

Clasificación de los Mejorar la calidad en productos de calidad Generar la calidad desde el todos los aspectos de la después de la diseño a la entrega organización fabricación

Responsabilidad

Representante de la Departamento de dirección para el sistema de Todo el personal calidad e inspecciones calidad

Expectativas limitadas a las poca especificaciones Los clientes internos y expresadas por el cliente externos son básicos externo

Cliente

Se presta atención

Calidad

La calidad como es Conformidad con las percibida por el cliente, y Conformidad con el sistema especificaciones del la calidad de la de calidad producto final organización como un todo

Proveedores

Se les presta poca Un elemento que debe ser El proveedor es atención controlado eslabón importante

Normas

Especificaciones producto

un

de ISO 9001:2008 EFQM, Premio Deming, Malcolm Baldrige,... ISO 19011:2002

Tabla 1.4. Diferencias existentes entre Fuente: Casadesús, Heras y Merino, 2005.

los

tres

conceptos

clave

de

la

calidad.

Según Lefcovich (2005), el concepto de excelencia, que sólo es concebible en el marco de la mejora continua: No debe limitarse en el sentido de generar el producto "a la primera", de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento de los valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminación, y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un valor real agregado para los clientes y consumidores.

Este cambio de paradigma en las empresas en general, y en las PyMEs en particular, se ha producido fundamentalmente por la influencia del entorno en la nueva forma de gestión empresarial (Alfaro, 2007): La globalización, las nuevas tecnologías, los escándalos empresariales y la aparición de nuevos agentes de control (grupos ecologistas, ONGs) al margen de gobiernos y mercados, han sensibilizado a un gran número de compañías respecto a su forma de hacer negocios, haciéndoles en muchos casos modificar su estrategia y forma de actuar, para garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

Un ejemplo de ello es la empresa responsable, que establece estrategias de acción social y códigos de conducta impensables hace tan sólo unos pocos años (Alfaro, 2007): Sin lugar a dudas, estamos ante una nueva forma de hacer empresa en la que cada día más cobra gran importancia resaltar el valor de lo intangible como herramienta para diferenciar unos productos de otros. De ahí que en la actualidad, los aspectos ambientales, sociales y éticos se hayan convertido en activos -intangibles-, que hace de ellos objeto de gestión estratégica como cualquier otro activo tangible de la compañía.

Por tanto, si se hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad, es cuando cobra pleno sentido hablar de excelencia en la gestión empresarial.

2.1. Introducción Según la norma ISO 9000:2005 (Asociación Española de Normalización y Certificación [AENOR], 2005a), la calidad de procesos, productos y servicios se define como "el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias". Por su parte, la American Society for Quality   define la calidad como "las características de un producto o servicio que se basa en la habilidad de éste para satisfacer necesidades enunciadas o implícitas". Obviamente, el estándar se dirige a la satisfacción del cliente externo, dejando de lado la satisfacción del cliente interno (trabajadores) o las buenas prácticas ambientales. En efecto, desde el punto de vista de la gestión de la calidad, el objetivo es aumentar la satisfacción del cliente con nuestra organización, reducir costes debidos a la mala calidad, y por consiguiente, aumentar nuestra competitividad (esto lleva consigo aumentar la cuota de mercado). La gestión de la calidad puede definirse entonces como (Capuz y Gómez-Senent, 2000):

El conjunto de actividades de la dirección y gestión que determinan la  política de la calidad, objetivos y responsabilidades, así como su desarrollo por medios tales como planificación de la calidad, control de la calidad, gestión de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de calidad.

Capítulo 2 .- Sistema de gestión de la calidad y excelencia empresarial OBJETIVO - Dar a conocer los factores del cambio de filosofía en la gestión empresarial.

2.2. El ciclo de mejora continua Desde la perspectiva de un sistema, las empresas cuentan con una serie de elementos que interactúan para conseguir los objetivos propuestos, es decir, ganar dinero, prevenir la contaminación ambiental, satisfacer al cliente, mejorar las condiciones de los trabajadores, responder a los compromisos con la sociedad o permitir el crecimiento del recurso humano. Estos elementos relacionados se denominan procesos y son la base para la gestión. Un método para conducir la mejora continua de los procesos es la aplicación del ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar, llamado también PDCA. Este ciclo incluye las siguientes actividades para cada uno de los cuatro pasos en el desarrollo de una empresa (Martínez y Castillo, 2004): 

Planear  (Plan): - Determinar las metas y objetivos: definir el proyecto para montar un sistema de gestión y reconocer la situación actual de la empresa. - Definir los métodos que permiten alcanzar las metas y objetivos: identificar los riesgos, elaborar el reglamento interno y un plan de manejo.



Hacer (Do):

- Comunicar las acciones establecidas: informar a todos sobre lo que se va a hacer. - Proporcionar educación y entrenamiento: enseñarles a hacerlo. - Ejecutar las acciones establecidas: hacerlo. - Reunir los datos generados durante la ejecución: registrarlo. 

Verificar (Check): - Analizar los resultados que se van obteniendo. - Comparar los resultados finales con la meta planteada. - Comparar lo que había antes con lo que hay ahora. - Incluir efectos adicionales, es decir, ver aspectos positivos y/o negativos.



 Actuar  (Act): - Establecer una forma estándar de hacer las cosas. - Comunicar a todos los nuevos procedimientos. - Continuar enseñando y entrenando el personal involucrado. - Establecer el sistema de gestión.

El ciclo de mejora continua tiene una naturaleza recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos. La explicitación del "compromiso RSC" debe constituir también un acicate para tratar de encaminarse hacia un proceso integral de mejora continua (Fundación Asturiana de Medio Ambiente, 2008).

2.3. Modelos de sistemas de gestión de la calidad  Además de las diferentes definiciones de calidad, se han elaborado diversas metodologías o modelos para tratar de articular la aplicación práctica de los conceptos y su conexión con la gestión en las organizaciones. Un sistema de gestión de la calidad es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad. Sirve para dar confianza a los clientes de que los productos y servicios que ofrece la organización, se desarrollan de una forma planificada y controlada. En un principio, los sistemas de gestión se aplicaron en empresas multinacionales y grandes empresas porque se vislumbraron rápidamente los beneficios derivados de su implantación. Las primeras empresas fueron las manufactureras, pues el hecho de tener un modelo de gestión de la calidad les proporcionaba grandes ventajas para cumplir con los requisitos que les demandaban sus clientes. Sin embargo, un sistema de gestión de la calidad es altamente útil para todo tipo de empresa de cualquier tamaño; por ejemplo, en una pequeña empresa de servicios. Es importante hacer notar que el hecho de que una empresa tenga implantado un sistema de gestión de la calidad, sólo quiere decir que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada, planificada y controlada; es decir, sus productos pueden ser de mejor o peor calidad que los de la competencia, la cual puede tener, a su vez, un modelo de gestión de la calidad o no. El modelo de gestión de la calidad ISO 9000:2008 se articula alrededor de tres procesos fundamentales que tienen que ver con la mejora continua (tabla 2.1): 1. Planificación de la calidad. Identificar qué normas de calidad debe cumplir el proyecto y el desarrollo del proyecto, y determinar cómo satisfacerlas.

2. Gestión de la calidad. El conjunto de actividades sistemáticas y planificadas, desarrolladas dentro del sistema de calidad, para garantizar que el proceso satisfará las principales normas de calidad. 3. Control de la calidad. Evaluación de los resultados específicos que se van generando con el desarrollo del proyecto y comprobación de que son conformes a los criterios y restricciones de las normas de calidad. Se deben identificar todas las causas de no conformidad.

Política de calidad   Alcance Descripción del producto Normas y Reglamentos



Fuentes información

de

  

Análisis costo-beneficio   Benchmarking Siete herramientas de calidad



Herramientas PLANIFICACIÓN DE LA técnicas CALIDAD

y

 

 

Resultados

 

 

Fuentes información

GESTIÓN CALIDAD

DE

de 

LA y

Plan de dirección de calidad Resultados de las medidas del control de la calidad Definiciones operativas o procedimientos de inspección

Análisis costo-beneficio   Benchmarking Siete herramientas de calidad Auditorías de la calidad

  



Resultados

 

DE

o



Herramientas técnicas

CONTROL CALIDAD

Plan de dirección de calidad Definiciones operativas procedimientos de inspección Listas de chequeo Datos para otros procesos

LA Fuentes información

de





Mejora de la calidad Resultados de proceso y producto Plan de dirección de calidad Definiciones operativas procedimientos de inspección Listas de chequeo

o

  Inspección Diagramas de control Diagramas de Pareto Muestreo estadístico Diagramas de flujo Análisis de tendencia

 

Herramientas técnicas

y

   

 

Resultados

  

Mejora de la calidad Decisiones de aceptación Repetición de trabajos Listas de chequeo cumplimentadas Ajustes del proceso

Tabla 2.1. Modelo básico de gestión Fuente: Fundación Universitaria Iberoamericana [FUNIBER], 2008.

de

la

calidad.

2.4. La serie ISO 9001:2008 Las primeras normas sobre gestión de la calidad fueron las normas para el aseguramiento de la calidad en el ámbito militar. En este sentido, una de las pioneras fue la denominada  Allied Quality Assurance Publication , en 1968, aunque tuvieron mayor incidencia las normas desarrolladas por la industria del automóvil, como las Q101 de Ford. Sin embargo, no fue hasta mediados de la década de los años ochenta cuando se desarrollaron y se extendieron internacionalmente las Normas ISO 9000 como base para la implantación y certificación de sistemas de gestión de la calidad en las empresas. Las normas ISO 9000 tuvieron su origen en las normas BS 5750 desarrolladas en 1979 por el organismo de estandarización del Reino Unido (British Standards Institution -BSI) y fueron creadas por ISO (International Organization for Standardization) , principal organismo de normalización a nivel mundial; su primera versión se publicó en el año 1987 y han sido revisadas en 1994, 2000 y 2008. Las versiones de 1987 y 1994 denominaban al sistema como un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), y para la versión del año 2000 pasó a llamarse Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Estas normas se expandieron inicialmente en el Reino Unido y, posteriormente, en los países que conformaron la Unión Europea, ya que

ésta la promovió de manera intensiva en el proceso de creación del mercado común europeo. Posteriormente, en los años 90, se produjo un auge en los EEUU y Japón. En la actualidad han sido puestas como requisito indispensable para la negociación internacional entre numerosas empresas. No hacen referencia al cumplimiento de objetivos o resultados determinados, sino que establecen la necesidad de sistematizar y formalizar los procesos o tareas de una organización en procedimientos, con el fin de conseguir la conformidad en el cumplimiento de las especificaciones requeridas por el cliente en el producto o servicio que se ofrece. La serie ISO 9000:2008 (AENOR, 2008), identifica ocho principios de gestión de la calidad para conducir a la organización hacia una mejora del desempeño ( tabla 2.2).

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor  Tabla 2.2. Los Fuente: AENOR, 2008.

ocho

principios

de

gestión

de

la

calidad.

La familia de normas ISO 9000 están en permanente evolución.  Actualmente, los documentos más importantes se recogen en el siguiente cuadro.

ISO 9000:2005

Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario

ISO 9001:2008

Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos

ISO 9004:2000

Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la Mejora del Desempeño

ISO 19011:2011

Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental

La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad y permite a las organizaciones demostrar su habilidad para proveer productos que aumenten el grado de satisfacción del cliente y cumplan sus expectativas y requisitos legales. Está diseñada para ser utilizada en la certificación de sistemas de gestión de la calidad o para usos contractuales. Asimismo, puede ser aplicada a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto (o servicio) suministrado (AENOR, 2008). Esta norma internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al producto y los propios de la organización (AENOR, 2008). Muy esquemáticamente, existen cuatro aspectos a destacar: 







Mejoras ambientales (compatibilidad con ISO 14001 y menciones al reciclaje de productos). Protección de datos y seguridad de la información del cliente. Recursos humanos: énfasis en la cualificación y capacitación del personal. Mejora continua.

2.4.1. Balance de implantación de la ISO 9001

Según The ISO Survey-2007 (2008) , tan sólo en el año 2007 se contabilizaron en el mundo cerca de 951.486 certificaciones de calidad ISO 9001:2000 en 175 países y economías, lo cual representa un crecimiento de aproximadamente 54.557 (6%) certificaciones respecto al total proporcionado a finales del año 2006.

Tal y como se muestra en la tabla 2.3, el ranking de certificaciones durante el año 2007 está encabezado por China con 210.773 certificaciones, seguido a distancia por Italia y Japón.

PAÍS China Italia Japón España India  Alemania USA Reino Unido Francia Países bajos

Nº CERTIFICACIONES ISO 9001:2000 210.773 115.359 73.176 65.112 46.091 45.195 36.192 35.517 22.981 18.922

Tabla 2.3. Ranking de países con el mayor número de certificaciones ISO 9001:2000 durante el año 2007. Fuente: The ISO Survey-2007, 2008.

 Aunque la tendencia es creciente, se observa que cada vez el ritmo de crecimiento es menor. ISO apunta a las siguientes razones: 



La demora de muchas organizaciones a la espera de la versión del año 2008. La madurez del mercado en algunos países.





El continúo crecimiento de ediciones de la norma para sectores específicos. La forma en la que se ha llevado a cabo la encuesta. En esta ocasión sólo se han tenido en cuenta los organismos de certificación que emiten certificados, mientras que en ocasiones anteriores también se contemplaron otro tipo de fuentes secundarias.

2.5. Costos de la calidad Según Capuz y Gómez-Senent (2000), la mejora de la calidad se puede conseguir realizando un mayor esfuerzo en el diseño, en la elección de los materiales, en el desarrollo de las operaciones, en la asignación de recursos a tareas, etc. Como es lógico, todas estas mejoras supondrán un mayor coste de proyecto. La curva de costos totales se ha obtenido como suma de los costos de las fases de diseño y producción, más los costos de la no-calidad, derivados de las acciones adoptadas para paliar los defectos que a lo largo de su ciclo de vida, presentará el o producto. Si bien la mejora de la calidad puede suponer un costo añadido, también repercutirá en un ahorro de costos debido a la reducción de operaciones repetidas (reprocesos), a la disminución de reparaciones y sustituciones de elementos, entre otros. De esta forma, por lo general, una mayor inversión en calidad puede dar lugar a una disminución de los costos de uso y mantenimiento (e incluso de fabricación), siempre que no se supere un cierto punto (el punto de calidad óptimo o de coste total mínimo) a partir del cual la calidad del objeto es tan buena que mejorarla supone un gran esfuerzo, y éste no se ve compensado por la mejora de calidad obtenida. Dicho de forma más precisa, el costo marginal de incrementar la calidad en una unidad, es mayor que el ahorro monetario marginal que se produce al desarrollar el proyecto con ese superior nivel de calidad. La clave para trabajar con una calidad óptima es que se consiga alcanzar el punto de coste mínimo, bien entendido que dicho punto siempre debe quedar a la derecha del nivel mínimo de calidad, y que cuanto más a la

derecha se sitúe dicho punto, más competente demostrará ser el equipo de proyectos.

2.6. Modelos empresarial

de

excelencia

2.6.1. Introducción

Según Figueroa (2007) como resultado de la propia evolución y aportaciones realizadas en torno a la calidad, y en el marco de lo que se conoce como Excelencia Empresarial, considerada como una filosofía que debe permitir gestionar eficazmente las organizaciones, se puede considerar que han surgido y se han desarrollado los principales modelos para la gestión y la evaluación de la calidad. En la carrera por la excelencia, especialmente en lo relacionado con la calidad, las empresas han seguido diferentes caminos que, a grandes rasgos, se pueden agrupar en: 





Tomar como patrón de referencia lo expresado por los expertos en calidad de prestigio internacionalmente reconocido, algunos de los cuales se han ganado la denominación de "Gurús de la Calidad". Certificar sus sistemas de calidad tomando como base las denominadas Normas ISO, en particular las de la serie 9000. Utilizar la consecución de los denominados Premios de calidad que ofrecen diferentes países, en diferentes regiones del mundo.

Este último grupo es el que se refiere a los modelos de excelencia empresarial, los cuales se desarrollarán en este apartado. El propósito de los Premios es procurar reconocimiento a aquellas empresas que son ejemplares en la dirección de calidad, así como facilitar un medio a través del cual dichas empresas compartan sus conocimientos y experiencias y, de esta forma, elevar el nivel general de calidad y competitividad de las mismas. Según Figueroa (2007), estos Premios constituyen una herramienta de evaluación y mejora de la calidad voluntaria, ya que tienen un nivel de exigencia mucho mayor que las normas, y la gran ventaja que

representan para las empresas candidatas, en el caso de no resultar ganadoras, es la de recibir una evaluación de los puntos fuertes y áreas de mejora sobre su gestión de la calidad total. Los principales galardones a nivel internacional son: el Premio Deming en Japón, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en EEUU, el Premio de Calidad Europeo (EFQM) y, finalmente, el Premio Iberoamericano de la Calidad. Cada uno de ellos propone un modelo distinto, con una serie de categorías agrupadas en bloques homogéneos (tabla 2.4).

AÑO MODELO

PREMIO Y PAÍS

1951 Modelo Deming

Premio Deming en Japón

1986 Modelo Malcom Baldrige

Premio Malcom Baldrige en EE.UU

1992 Modelo EFQM

Premio de la Fundación Europea para la Calidad (Europa)

1998 Modelo Iberoamericano de Excelencia Premio Iberoamericano en la Gestión (paísesIberoamericanos) Tabla 2.4. Principales Fuente: Figueroa, 2007.

modelos

de

para

excelencia

la

Calidad

empresarial.

Según Figueroa (2007), algunas de las características comunes a estos modelos son: 





Poseen el mismo objetivo: establecer criterios de medición para ser usados en la evaluación organizacional basada en la calidad y la excelencia. Son modelos basados en la autoevaluación por parte de la propia organización. Tienen una estructura similar, en cuanto a que se dividen en (Valora Consultores, 2008):

- Agentes facilitadores: aspectos incluidos en el sistema de gestión de cualquier organización, cuya efectividad debe ser revisada periódicamente para mejorar en la medida de lo posible. - Resultados: representan lo que se consigue para los diferentes grupos de interés. La mayoría de los modelos revisados incluyen la medición de los resultados de los empleado, el impacto conseguido en los clientes, la sociedad en general y algunos criterios de desempeño. 







Son modelos dinámicos basados en una visión integral de los conceptos tratados en cada uno. Han sido fruto de un determinado ajuste al contexto cultural y de los modelos de gestión empresarial en que se sustentan y tienen como principio la renovación constante, de manera que se actualicen las dimensiones a considerar en cada momento. Estos modelos privilegian unos aspectos, criterios o dimensiones que responden al papel preponderante que le confieren a las personas, los procesos o resultados, y a cada uno de los subcriterios a considerar, en la consecución de los objetivos empresariales. Ofrecen un marco que puede servir de guía para la implantación, estableciendo una serie de criterios que se derivan de los conceptos clave anteriores. En este sentido, trabajos como Ghobadian y Gallear (1997), citados por Figueroa (2007), consideran la conveniencia de utilizar los modelos que ofrecen los premios como marco para la implantación de la gestión de calidad.

2.6.2. El Premio Deming

El Premio Deming de calidad fue establecido en 1951 por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) o la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE por sus siglas en inglés) en reconocimiento y aprecio a los logros de W. Edward Deming  en el control estadístico de la calidad. Dicho Premio presenta como objetivo fundamental fomentar, desarrollar y reconocer la utilización de herramientas de calidad y técnicas estadísticas [análisis de procesos, métodos estadísticos de control,

grupos de mejora, entre otros], como piedra angular de los enfoques de calidad de las organizaciones (Conti, 1993, citado por Figueroa, 2007).  Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no  japonesas, privadas y públicas. 2.6.3. El premio nacional de calidad Malcom Baldrige

El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige tuvo su origen en la Ley Malcolm Baldrige (Public Law 100-107) para la Mejora de la Calidad Nacional -Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act - firmada por el entonces presidente norteamericano Ronald Reagan el 20 de agosto de 1987. Se crea como respuesta a la trascendencia del Premio Deming japonés y a la preocupación por la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana. Define como valores clave (Baldrige National Quality Program, s.f.) : 

la calidad orientada al cliente;



el liderazgo;



la mejora continua;



la participación y el desarrollo de las personas;



la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de calidad;



la visión a largo plazo;



la gestión por datos;



el desarrollo de cooperaciones interna y externa; y,



la responsabilidad corporativa y ciudadana.

 Al igual que en el Premio Deming, cada uno de estos criterios recibe una puntuación. Sin embargo, el Premio Malcolm Baldrige presenta una complejidad mayor que el modelo de Deming, ya que establece diferentes ponderaciones porcentuales para distintas categorías

estimativas. Además, fija como metas a conseguir, no tanto los resultados mismos, sino la satisfacción al cliente. Otra novedad la constituye la aparición de una nueva categoría: el liderazgo de los directivos.  A este Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas. 2.6.4. El modelo EFQM

Como su propio nombre indica, este modelo fue creado en 1991 y desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), representada por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. El modelo EFQM permite reconocer el nivel de excelencia de una organización, considerando la calidad de los productos y servicios, la calidad ambiental, la calidad de la vida laboral y los aspectos éticos, como partes esenciales de un todo que deben ser integrados, aprovechando las coincidencias de los sistemas que los gestionan; no obstante, debe tenerse especial cuidado en la identificación de los sistemas y en la forma de realizar su integración para que ésta cumpla con su objetivo de satisfacer los grupos de interés o stakeholders. Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. La misión de la EFQM es: 



Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.  Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Excelencia en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

 Al Premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como las privadas.

2.6.5. El Premio Iberoamericano de la Calidad

El Premio Iberoamericano de la Calidad, desarrollado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), es un Programa de Cooperación de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, celebrada en octubre de 1998, con la participación de la mayor parte de países latinoamericanos, España y Portugal. Este premio tiene por objeto: 







Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el contexto internacional, y con ello contribuir a que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un entorno de calidad, donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de inversión. Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas, ofreciendo un modelo que permita compararse con organizaciones excelentes a nivel internacional. Promover la autoevaluación, la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente y de las partes interesadas. Difundir las mejores prácticas de las organizaciones ganadoras, y con ello, facilitar la mejora de otras organizaciones.

Los criterios son agrupados en agentes facilitadores (600 puntos) y resultados (400 puntos), para sumar un total de 1000 puntos.  Al Premio Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las organizaciones iberoamericanas, tanto públicas como privadas, y viene otorgándose desde el año 2000 por sus mandatarios. 2.6.6. Limitaciones de los modelos de excelencia empresarial

Según Figueroa (2007), estos modelos tienen una limitación fundamental: han sido elaborados sin una sólida base científica, ya que las variables o dimensiones elegidas responden a una elección deliberada e intuitiva sin un sustento teórico y metodológico contrastado científicamente.

No obstante, en la actualidad, se observa en cada uno de ellos un marcado interés en el perfeccionamiento continuo, a partir de los resultados obtenidos durante la utilización de los datos que se recogen dentro del gran número de empresas que se presentan como candidatas a dichos Premios.

Capítulo 3 .- Calidad en el puesto de trabajo y calidad ambiental OBJETIVO - Dar a conocer los fundamentos de los sistemas de gestión del medio ambiente y de la seguridad y salud laboral.

3.1. Introducción Tradicionalmente, la gestión de la prevención de riesgos laborales ha estado basada en modelos reactivos de actuación: una vez producido el accidente se investigaban las causas y se dirigían los esfuerzos de gestión a impedir que se volviese a producir un accidente igual. Este modelo causal de accidentes, que hoy se ha demostrado inadecuado, se centraba en la búsqueda de una causa primaria, determinando si era un acto inseguro o una condición. Esta forma de actuación era respaldada por la legislación que, en términos generales, especificaba los peligros y daba las medidas técnicas preventivas (para evitar la condición insegura) o regulaba una forma de comportamiento (para evitar el acto inseguro). En respuesta a este modelo reactivo de actuación en materia de seguridad y salud, la Unión Europea promulgó la Directiva Marco 89/391/CEE, transpuesta a la legislación española por medio de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales. Esta Directiva plantea un nuevo modelo activo de actuación y es prescriptiva en el proceso, es decir, especifica los pasos que debe dar un empresario para: 

Identificar peligros.



Evaluar riesgos.



Controlar los riesgos.



Comprobar periódicamente las medidas de control.

Complementariamente a este objetivo, un sistema activo de prevención ha de comprender muchas otras actuaciones. Por ejemplo, hay que planificar la prevención, que implica, entre otras cosas, priorizar la actividad preventiva asignando los recursos precisos, establecer y llevar a cabo las necesidades de formación y elegir las metodologías adecuadas para la evaluación de riesgos, determinando, a veces, los criterios para la definición del riesgo tolerable. VISIÓN TRADICIONAL PREVENCIÓN 



DE

LA VISIÓN DE FUTURO DE LA PREVENCIÓN

Basada en un modelo reactivo de actuación Preocupación exclusiva por las condiciones de trabajo





Basada en un modelo activo y reactivo de actuación Preocupación por las condiciones de trabajo y por el factor humano y de organización

Tabla 3.1. Visión tradicional y de futuro de la prevención.

En conclusión, tanto la actuación activa como reactiva implica establecer en la empresa una política de prevención que defina metas y objetivos, planificar e integrar la actividad preventiva, estableciendo buenos canales de comunicación en ambos sentidos y una estructura de decisión que sea responsable de los elementos clave del sistema de gestión. En particular, debe medirse el cumplimiento de la política, tanto mediante auditorías con el fin de ver lo que realmente está ocurriendo, como midiendo resultados con el fin de comprobar si se consigue reducir los daños a la salud y si se controlan los riesgos.

3.2. Modelo de excelencia preventiva Un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales no es más que una ordenación de actividades y procedimientos que hace posible a una empresa un cumplimiento estructurado y sistemático de la legislación vigente.

Se define como: "la parte del sistema general de gestión de la organización que define la política de prevención, y que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha política". Dado que todas las actividades, productos y servicios de la organización influyen o actúan sobre los trabajadores, un sistema de gestión de riesgos laborales, para ser eficaz, necesita enfrentarse a esta complejidad, por lo que sus elementos deberían estar entrelazados con la mayor parte, o incluso, con todo el sistema global de gestión de la organización (Gómez, 2002). Los elementos del sistema de gestión de riesgos laborales deben efectuar un planteamiento activo de la prevención, con el fin de prevenir los riesgos laborales antes de que surjan daños a la salud de los trabajadores. Por lo tanto, sus elementos deben posibilitar que el sistema sea capaz de (Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo [INHST], 2002): 

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





Identificar los requisitos reglamentarios aplicables. Detectar los peligros y evaluar los riesgos laborales de las actividades, productos y servicios de la organización. Investigar, analizar y registrar las consecuencias de incidentes, accidentes y posibles situaciones de emergencia. Identificar las prioridades, es decir, definir los consiguientes objetivos y metas preventivas. Facilitar las actividades de planificación, control, supervisión, auditoría y revisión para asegurar que la política se cumple y sigue siendo adecuada.

No obstante, muchas empresas, de forma voluntaria y más allá de sus obligaciones legales, pueden ayudarse en el diseño, implantación y funcionamiento y mantenimiento de su sistema de gestión, con el uso de normas, guías y modelos de gestión como las directrices de la OIT o el modelo OHSAS 18001, del que se hablará posteriormente.

Según Gómez (2002), un método de gestión que tenga como meta la excelencia preventiva, debe partir de los siguientes supuestos: 





El liderazgo de la dirección para organizar y gestionar la prevención de la forma más eficaz posible. A este respecto, Martínez (2004) considera que "en la integración de riesgos laborales, el liderazgo del empresario es esencial, porque gestiona la adopción de prácticas de trabajo seguras frente a las inseguras". El staff   o técnicos de prevención con la misión de asesorar a los restantes componentes humanos empresariales y poner en práctica un sistema de prevención de riesgos laborales coherente con la estrategia y las restantes políticas empresariales. Los trabajadores y sus representantes, que deben participar en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, lo que implica la concienciación y la percepción del riesgo, la formación e información.

Según Martínez (2004), para que el funcionamiento de la empresa mejore continuamente, se necesitan métodos y herramientas de gestión y trabajo, que permitan actuar a través de los procesos productivos y de los procesos preventivos. La utilización de estándares para la implantación de sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo por parte de las empresas, está motivada básicamente por un incremento del nivel de concienciación de la sociedad, que considera inadmisibles los elevados índices de siniestralidad actuales. La administración ha reaccionado (Rubio y Rubio, 2003) promulgando una serie de regulaciones al respecto y exigiendo de los mercados unos mínimos de responsabilidad social en las actuaciones empresariales, es decir, unos niveles adecuados de seguridad y salud en los lugares de trabajo. En este contexto, las directivas europeas, al igual que ocurre en otras legislaciones del mundo, exigen implantar sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, demandas que en términos de gestión son de "mayor calado que las impuestas en medio ambiente o en calidad" (Bottomley, 1999, citado por Rubio y Rubio, 2003).

De esta manera, las empresas, por imperativo legal, deben dotarse de una estructura organizativa específica en seguridad y salud, evaluar sus riesgos, planificar sus actividades preventivas e, incluso, realizar auditorías de sus sistemas de gestión periódicamente. Por ejemplo, en España, la Ley 31/95 de prevención de riesgos laborales constituye un plan de prevención en sí misma y, por tanto, utilizable como un instrumento de gestión. En este contexto, Foment del Treball Nacional   (2008) considera que un Plan de prevención puede estructurarse en las siguientes fases: 

Fase inicial o de diagnóstico.



Fase operativa o de aplicación de las actuaciones preventivas.



Fase de revisión o control.



Fase de validación de los resultados.

3.3. La serie OHSAS 18000 La familia de normas OHSAS 18000 sobre sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo fueron creadas en el año 1999, bajo el auspicio de la British Standards Institution  (BSI), que lideró un grupo de expertos conformado por organismos internacionales de normalización, organismos de certificación y consultorías especializadas. En la actualidad, se ha establecido la siguiente serie de normas de la familia de la OHSAS 18000: OHSAS 18001:2007

Directrices sobre Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

OHSAS 18002:2008 Directrices para la implementación de OHSAS 18001:2007 OHSAS 18003

Criteria for auditors of OH&S Management Systems

En particular, las normas internacionales y certificables OHSAS 18001 y OHSAS 18002 basan su estructura en la guía BS 8800 y nacieron con la intención de ser "fácilmente integrables y compatibles [en su momento] con la ISO 9 001:1994 y la ISO 14001:1996" (Muñoz, 2004, p.31).

El documento OHSAS 18001:2007: "Directrices sobre Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo" es, indiscutiblemente, el de mayores consecuencias en la serie 18000 y, según Redinger y Levine (1998), citados por Rubio y Rubio (2003, p.38) se publicó en un intento de constituirse en el germen de la hipotética ISO 18000 1. Su finalidad es proporcionar a las organizaciones un modelo de sistema para la gestión de la seguridad y salud en el lugar de trabajo, que les sirva tanto para identificar y evaluar los riesgos laborales, los requisitos legales y otros requisitos de aplicación; como para definir la política, estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la planificación de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos, registros, etc., necesarios para desarrollar, poner en práctica, revisar y mantener un sistema de gestión de la Seguridad y Salud Laboral (Enríquez & Sánchez, 2008, 13). OHSAS 18001:2007 puede aplicarse a cualquier sistema de gestión de prevención de riesgos laborales, y ha sido redactada para empresas de cualquier tipo y tamaño. Este tipo de sistemas permite que una empresa establezca y evalúe la efectividad de los procedimientos que determinan una política y objetivos de prevención de riesgos laborales, demostrar su conformidad con la norma y, llegado el caso, pasar una auditoría y certificar o registrar el sistema por una entidad externa especializada esté o no acreditada2. La Norma OHSAS 18001:2007 es de carácter voluntario para las diferentes organizaciones: Estado, empresas, ONG's, instituciones educativas, entre otros, y va a servir para (Enríquez & Sánchez, 2008, 43): 

De manera directa: - va a ayudar a la empresa a decidir qué prevención quiere hacer; - va a controlar de modo continuo si lo que se está haciendo corresponde con sus deseos; y, - va aplicar las medidas necesarias para corregir aquello que se desvié de los objetivos marcados.



De manera indirecta:

- va a permitir asegurar el cumplimiento obligatorio de la legislación en materia de prevención. OHSAS 18001:2007 ha sido desarrollada para poder compatibilizarse con los sistemas de gestión ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, así como para facilitar la integración, por parte de las organizaciones, de los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en trabajo, en el caso de que deseen hacerlo (Sánchez, 2007). No existen datos fiables sobre el número de certificaciones OHSAS 18001 en el mundo, dado que al ser una actividad no acreditada, no se requiere que los organismos de certificación mantengan un registro de tales certificados. No obstante, las mejores estimaciones cifraban en 2000 el número de implantaciones OHSAS 18001 en el mundo a finales de 2004 (Keith & Neave, 2005).

1

Según Rubio (2001), citado por Rubio y Rubio (2003, p.38), las razones que se esgrimen para oponerse a una norma ISO 18001 certificable son, por un lado, que su implantación provoque un importante incremento de costes en las pequeñas empresas y la consiguiente aparición de una nueva barrera técnica, y por otro lado, la posibilidad de que proliferen las "certificaciones de complacencia" por presiones de tipo comercial, que conduciría a que no se garantizase un nivel mínimo de condiciones de trabajo. Otras fuentes (Fernández, 2005) apuntan a la posibilidad de potenciales conflictos sindicales. 2  Actualmente, en España, no existe ninguna certificación OHSAS 18001 acreditada por ENAC. A pesar de ello, las certificaciones OHSAS 18001 concedidas por entidades especializadas y certificadoras no acreditadas suponen un reconocimiento público de prestigio para las empresas que las han obtenido y una mejora continua en las condiciones de trabajo de sus trabajadores.

3.4. Integración de la preventiva en la empresa

variable

La prevención ha de integrase en todas las actividades y decisiones que se adopten dentro de la empresa y ha de considerarse como una parte de la toma diaria de decisiones. Se debe establecer una estructura organizativa y un sistema de comunicación que facilite el proceso de integración de la prevención dentro del proceso general de gestión de la empresa. Dicho sistema ha de ser capaz de asegurar que todos los miembros de la organización están plenamente informados sobre los temas preventivos.

Por tanto, la integración ha de realizarse en todas y cada una de las actividades que componen las tres etapas básicas para la elaboración de un producto o prestación de servicio: entradas, actividades laborales y salidas1. Diseño y construcción de nuevos lugares de trabajo Selección y compra de lugares de trabajo Recursos físicos

Idem, utilizados por los subcontratistas en los lugares de trabajo de la empresa

ENTRADA Recursos humanos

Información

ACTIVIDADES LABORALES

SALIDA

Diseño, selección y compra de materiales, sustancias, equipos de trabajo, equipos de protección individual, entre otros, utilizados por la organización

Selección y contratación de todos los trabajadores Selección y contratación de los subcontratistas  Adquisición de información relacionada con la prevención de riesgos laborales: legislación y normativa comunitaria y nacional, evaluación y control de los riesgos, gestión de la prevención de riesgos laborales, entre otros.

 Actividades de control Creación de una cultura en  Actividades de consulta y participación prevención de  Actividades de comunicación riesgos laborales  Actividades de formación en materia preventiva Diseño, construcción y mantenimiento de puestos de Actividades de trabajo, disposiciones para el manejo, transporte, trabajo generadoras almacenamiento, mantenimiento y utilización de de peligros equipos de trabajo y materiales y sustancias, procedimientos operativos de trabajo, entre otros Embalaje, etiquetado y almacenamiento para el Productos, servicios suministro, salida al medio ambiente de emisiones y y subproductos de residuos, desechos de equipos y sustancias, las actividades información a partes interesadas sobre seguridad y salud, entre otros

Tabla 3.2. Integración de la prevención de riesgos laborales en cada una de las etapas de elaboración de un producto o prestación de un servicio. Fuente: INHST, 2002.

 A través de la integración, ha de lograrse que en cada elemento de que se compone cada una de las tres etapas se cumpla la legislación vigente

en materia preventiva y, si es posible, se establezca un principio de mejora continua de la actividad preventiva. En definitiva, lo que se trata de alcanzar es eliminar y/o minimizar los riesgos. En general, la integración se logra estableciendo, implantando y manteniendo al día procedimientos documentados que describan las actividades a realizar, quién es el responsable de realizarlas y qué requisitos hay que cumplimentar para evidenciar lo realizado. Los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales se componen de una serie de elementos, para cada uno de los cuales se exige el establecimiento y la puesta al día de procedimientos documentados. Por ejemplo, el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales exige establecer y mantener al día procedimientos documentados para: 



Comprobar el cumplimiento de las actividades en materia de prevención de riesgos laborales, entre las que se encuentran, la inspección sistemática de locales, instalaciones, equipos y maquinaria. Elaborar y mantener la relación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que hayan sido la causa de una incapacidad laboral superior a un día de trabajo y la forma de notificarlo a la autoridad competente.

Por tanto, la implantación de un sistema de gestión de la prevención permite cumplir con la integración de la prevención, aunque evidentemente cada organización necesite implantar los procedimientos adicionales que considere necesarios en función de sus características y necesidades.

1

El Reglamento de los Servicios de Prevención, aprobado por el R.D. 39/1997 de 17 de enero, trata en su artículo 1, 2º párrafo, de los aspectos que hacen posible la prevención de riesgos laborales como actividad integrada en el conjunto de actuaciones de la empresa.

3.5. Calidad ambiental 3.5.1. Introducción

Hasta la primera mitad de la década de 1970, las empresas no consideraban la variable medioambiental en su proceso de producción. En efecto, los daños producidos al medio ambiente por una organización no eran tenidos en cuenta por la misma tanto a nivel ambiental como, sobre todo, a nivel económico, por lo que ésta no tenía motivos para dejar de dañar al medio. Se puede decir que la crisis del petróleo de 1973 tuvo consecuencias positivas, en tanto que además de fomentar una vuelta a la diversificación energética, dada la precariedad de las reservas de petróleo, se empezaba a reconocer el creciente impacto medioambiental generado por las sociedades industrializadas y, especialmente, por la quema de combustibles fósiles que, en un futuro no muy lejano, podrían agotarse. El impacto ambiental sobre nuestro planeta, ocasionado hoy día por la manipulación y transformación de las distintas fuentes de energía convencionales, ha generado un nuevo marco, diferente al que se produjo hace ya más de treinta años durante la crisis energética del petróleo de 1973: el calentamiento global de la Tierra producido por la emisión de CO2 a la atmósfera, el agujero de la capa de ozono y la difícil solución al tratamiento y almacenaje de los residuos radiactivos, han propiciado una concienciación de las sociedades industrializadas. Éstas, a través de sus Gobiernos, emiten y promulgan leyes en el sector energético, cada vez más restrictivas en cuanto a criterios medioambientales, lo que permite atisbar un principio de concienciación hacia lo que se ha dado en llamar "desarrollo sostenible"1. No obstante, hay que tener una idea clara, y es que a pesar de que el hecho de proteger y asegurar la calidad de vida y el bienestar suponga a corto plazo un coste para las empresas, se puede afirmar con toda seguridad que dicho coste será infinitamente inferior al que poseen conceptos como la calidad de vida y el bienestar de la humanidad.

VISI N AMBIENTAL TRADICIONAL   Consideración de la variable medioambiental como una interferencia Actuación únicamente frente a demandas externas. Ausencia de planificación Control técnico para cumplir con exigencias reglamentarias   Posición defensiva frente a exigencias de partes interesadas Ausencia de información

VISI N AMBIENTAL DE FUTURO

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Planificación medioambiental para prevenir la contaminación Consideración del medio ambiente como un factor estratégico más de la empresa Consideración de la actividad medioambiental como un factor económico de desarrollo de competitividad Consideración de la actividad medioambiental como elemento de oportunidades

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Tabla 3.3. Características de la visión ambiental tradicional y de la visión ambiental de futuro. Fuente: FUNIBER, 2005.

En este sentido, una política ambiental bien concebida puede ayudar a reducir costes mediante ahorros de energía y materias primas, y a generar beneficios marginales por la comercialización de los residuos, además de llegar a unos segmentos de mercado especialmente rentables. Resulta obvio que para que la actividad de una empresa resulte más eficiente, la introducción de criterios ambientales se ha de hacer a través de sus procesos de producción, y es por este motivo que el diseño de una correcta gestión medioambiental de la empresa juega un papel fundamental. Desde el punto de vista de las empresas, existen numerosos argumentos que pueden propiciar un cambio en su mentalidad hacia el medio ambiente.

Factores medioambientales sensu estricto. Escasez de recursos naturales, efecto invernadero, daños a la capa de ozono, etc. 

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Grupos de presión. Opinión pública, consumo "verde", afectados, ONGs, etc. Requerimientos legales. Responsabilidad por daños, nueva normativa, limitaciones de carácter internacional (CFCs, PCBs, etc.).

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Razones económicas. Imagen de empresa, ahorro energético, coste del agua, de las materias primas, de gestión de residuos, requisitos para la exportación, pasivos medioambientales, etc. Motivos técnicos. Producción limpia, eficiencia energética, etc.

El medio ambiente se configura así como el más importante de los factores para la expansión de las actividades de muchas empresas. Tal y como se ha mencionado, la insostenibilidad del modelo de producción industrial ha provocado una toma de conciencia hacia la protección del medio ambiente, haciendo reaccionar dos agentes esenciales del mercado: la administración y el consumidor. 



La administración aumenta continuamente la legislación referente a la protección y conservación del medio ambiente, advirtiendo a las empresas y legislando límites máximos de emisiones y vertidos, y sancionando sus incumplimientos. Además, incide en el mercado, intentando que los costes ambientales de la fabricación y comercialización de los productos se incluyan en su precio. Es lo que se ha dado en llamar "internalización de las externalidades". Dentro de este apartado, señalaremos como ejemplo las tasas y cánones por contaminación, los sistemas de licencias previas, la utilización de incentivos fiscales y ayudas a empresas con "tecnologías limpias", etc. La reacción del consumidor es la de ir aumentando su nivel de exigencia basada en conocimientos medioambientales, no siendo ésta una moda pasajera. Los consumidores más activos en este sentido son los que poseen un poder adquisitivo superior: es el segmento de mercado que marca la tendencia que más tarde influenciará al resto de la sociedad.

 Ante estas demandas, la empresa debe tomar una posición clara y decidir qué criterio seguir y cómo actuar.

1

Principio recogido por primera vez en el Informe Bruntland de la Comisión Mundial de Medio  Ambiente y Desarrollo de la ONU (1987). Se define como "aquél que satisface las necesidades del presente sin poner en peligro que las generaciones futuras satisfagan las suyas".

3.5.2. Modelo de gestión ambiental

 Actualmente, las empresas con visión de futuro consideran la gestión medioambiental como una oportunidad de reducir sus consumos de materias primas, agua, energía y residuos, al mismo tiempo que disminuyen sus costes, aumentan su competitividad y mejoran su imagen frente la administración y la sociedad en general. La experiencia ha demostrado que la gestión medioambiental tradicional basada en la implantación de medidas técnicas de corrección, favorecida por un marco legislativo fundamentado en la limitación del impacto ambiental al final del proceso productivo (end of pipe) , no soluciona los problemas medioambientales a largo plazo. El fracaso de esta política se debe fundamentalmente a que no favorece la integración de la variable medioambiental en la planificación estratégica de las empresas, lo que dificulta la adopción de programas tendentes a mejorar, de forma continua, el comportamiento medioambiental. Es entonces cuando se recurre al empleo de los Sistemas de Gestión Medioambiental (SGMA) como instrumentos de prevención y reducción de la contaminación. Con su aplicación, las empresas incluyen de manera natural en su sistema de gestión general todos aquellos aspectos de sus actividades que pueden generar un impacto sobre el medio. Un SGMA es el marco o el método de trabajo que sigue una empresa con el objeto de implantar un adecuado comportamiento, de acuerdo con las metas fijadas, y como respuesta a unas normas, unos riesgos ambientales y unas presiones tanto sociales como financieras, económicas y competitivas. En otras palabras, permiten la integración de la variable medioambiental en la gestión global de la empresa, estableciendo mecanismos que aseguran la anticipación y adaptación de las actividades de la organización a una legislación cada vez más amplia y exigente, controlando los aspectos medioambientales en sus suministros, en la selección de proveedores, en los procesos productivos, en el diseño y las modificaciones de productos y procesos, etc. Los SGMA llevan implícitos los principios que inspiran la política actual de protección integral del medio ambiente. Dichos principios podrían reducirse a cuatro:

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Quien contamina, paga.

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Necesidad de un desarrollo sustentable /sostenible.

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Utilización de tecnologías limpias.



Derecho de acceso de usuarios o consumidores a la información medioambiental.

Tal y como se observa, un punto favorable es que aseguran la participación de la sociedad en la gestión medioambiental de las empresas, recogiendo como uno de sus requisitos el establecimiento de mecanismos para recibir, documentar y responder a las comunicaciones externas de las partes interesadas. Finalmente, como elemento imprescindible para la puesta en práctica de una política medioambiental basada en el principio del desarrollo sustentable o sostenible, y que constituye un elemento común en todas las normas de gestión medioambiental, cabe destacar la educación, concienciación y formación medioambiental de las personas de todos los niveles de la empresa. Además, la educación medioambiental en todos los sectores sociales constituye un verdadero incentivo para que las empresas adopten un sistema de gestión medioambiental, al constituirse una demanda de mercado que incide directamente en su competitividad. 3.5.3. La serie ISO 14000

El éxito obtenido en la difusión de las normas ISO 9000 facilitó también la extensión de normas de gestión a otros ámbitos, como en el caso ambiental. Las normas ISO 14000, de carácter internacional, establecen los requisitos sobre la sistemática a implantar en las empresas con respecto a las actividades que generan el impacto ambiental, así como los requisitos para la certificación y autoevaluación de un sistema de gestión ambiental. Tienen como razón de ser proporcionar a las empresas todos aquellos elementos necesarios para que el SGMA sea válido y, sobre todo, efectivo en su afán por alcanzar los objetivos ambientales y económicos previstos.

Pueden ser de dos tipos: - Normas sobre gestión de una empresa y sus sistemas de evaluación. La evaluación de la empresa está compuesta por tres subsistemas: Sistema de Gestión Medioambiental, Auditoría Ambiental y Evaluación del Desempeño Ambiental. Tan sólo una de las normas proporciona la información necesaria para una certificación (la ISO 14001), el resto son normas guía o de referencia. ISO 14001

Sistema de Gestión Medioambiental. Especificaciones y directrices para su utilización

ISO 14004

Sistema de Gestión Medioambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de soporte

ISO 19011

Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental

ISO 14031

Directrices para la evaluación del desempeño ambiental

ISO 14063

Comunicación sobre el desempeño ambiental de las organizaciones

- Normas relacionadas con las herramientas ambientales para la evaluación de productos.  Por el contrario, la evaluación del producto consiste en tres aplicaciones separadas, incluyendo aspectos ambientales en los estándares del producto, clasificación ambiental y evaluación del ciclo de vida. ISO 14020

Etiquetado ecológico. Principios generales

ISO 14021

Términos y definiciones para la declaraciones de carácter ambiental

ISO 14024

Etiquetado ecológico. Principios orientativos, prácticas y criterios para los programas amparados en criterios múltiples. Guía para los procedimientos de certificación

ISO 14040

Gestión medioambiental. Evaluación del ciclo de vida. Principios y estructura

ISO 14041

Gestión medioambiental. Evaluación del ciclo de vida para los distintos sectores

La adopción por parte de las actividades industriales de políticas medioambientales basadas en los principios de prevención y minimización pasa, sin lugar a dudas, por el desarrollo e implantación de SGMA "normalizados". En primer lugar, se trata de mecanismos de adhesión voluntaria cuya adopción por parte de las empresas constituye por si sola, una evidencia y una declaración del compromiso con el medio ambiente; adicionalmente, exige la adopción de una política medioambiental que, partiendo del estricto cumplimiento con la legislación medioambiental aplicable, pro pone un compromiso de mejora continua del comportamiento medioambiental de la empresa.  Además, el hecho de que el sistema de gestión medioambiental esté normalizado, es decir, que sus requisitos se encuentren recogidos en una norma elaborada por expertos constituidos en Comités de Normalización, permite la certificación del mismo, es decir, la comprobación por parte de un organismo externo acreditado, de que la empresa cumple con los compromisos asumidos en su política medioambiental. La certificación, que se obtiene tras superar un proceso de auditoría medioambiental, transmite un mensaje de confianza a toda la sociedad, que identifica claramente a las empresas comprometidas con la protección medioambiental. 3.5.3.1. Balance de implantación de la ISO 14001

Según The ISO Survey-2007  (2008), tan sólo en el año 2007 se contabilizaron en el mundo cerca de 154.572 certificaciones ambientales ISO 14001 en 148 países y economías, lo cual representa un crecimiento de aproximadamente 26.361 (+20%) certificaciones respecto al total proporcionado a finales del año 2006.

Tal y como se muestra en la tabla 3.4, el ranking de certificaciones durante el año 2007 está encabezado por China con 30.489 certificaciones, seguido a distancia por Japón y España.

PAÍS China Japón España Italia Reino Unido Rep. de Korea USA  Alemania Suecia Francia

Nº CERTIFICACIONES ISO 14001 30.489 27.955 13.852 12.057 7.323 6.392 5.462 4.877 3.800 3.476

Tabla 3.4. Ranking   de países con el mayor número de certificaciones ISO 14001 durante el año 2007. Fuente: The ISO Survey-2007, 2008.

3.5.4. Integración de la variable ambiental en la empresa

El medio ambiente se encuentra presente en muchas de las tareas de las empresas: producción, distribución, comercialización, etc. En el proceso de producción de las industrias y de las empresas en general, se necesitan esencialmente materias primas, energía y agua. Las primeras provienen generalmente de recursos naturales no renovables, la energía requiere importantes impactos ambientales para