INTRODUCCION A LA LOGISTICA Y CADENA DE SIMINISTROS

CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA LOGISTICA Y CADENA DE SIMINISTROS

1

INTRODUCCIÓN La Administración de la Cadena de Suministro (ACS) es el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la ACS, con el propósito de satisfacer la necesidad del cliente. La gerencia de la cadena atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materia prima, el correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La buena administración, deben considerarse todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa el alcance de la primera está limitado en lo relativo a los recursos por los abastecedores de su proveedor y en el lado del cliente por los mismos contratistas.

2

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

Logística

Cadenas

Administración de la

de suministro

cadena:

Parte del proceso de la Son

diferentes Es

cadena de suministros departamentos, que

planea,

lleva

a la

almacenamiento

coordinación

desde sistemática

procuración

cabo y controla el flujo y materiales

la

hasta

atención del cliente.

eficientes y efectivos de

y

de estratégica

de

las

la funciones tradicionales que participan en la cadena de suministros

bienes

Y servicios, desde el La

lealtad

de

los Para

llevar

punto de origen hasta el clientes, la entrada a administración punto de consumo1

nuevos

mercados, cadena

hay

una de que

liderazgo del mercado, cuestionarnos: ¿Cómo nuevas

relaciones saber que material se

comerciales

y necesita?

competitivas.

dónde

es

¿Cómo

y

requerido?

¿Qué porcentaje de la capacidad instalada se está aprovechando?

Tabla 1.1 diferencia entre logística, cadena de suministro y administración de la cadena.

1

Ronald H. Ballou, Logistica administración de la cadena de suministro, edit Pearson educación, pag 4-5

3

1.1.1 Historia de la logística En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades que han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso. Su evolución fue dada desde mediados de los años 50, a continuación presentamos un pequeño resumen de las características más relevantes desde inicios hasta la actualidad. EPOCA

CARACTERISTICAS RELEVANTES 

operaciones logísticas.

1956 – 1965  Una década de conceptualización par la

Desarrollo del análisis de costo total de las

Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico.



logística

Mayor preocupación por el servicio al consumidor al menor costo logístico.



Atención a canales de distribución.



Desarrollo fragmentado; administración de materiales/ distribución física.

1966 – 1970  Prueba del concepto logística

Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración.



Crisis energética impulso el movimiento hacia

1971 – 1979

la

mejora

del

transporte

y

almacenamiento. Un periodo de cambio con



prioridades

Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.



Altos costos de capital y recesión.

4



Fuerte orientación hacia la administración de materiales por incertidumbre de la obtención de los insumos.



La computación impulso el desarrollo de modelos logísticos



Liberación

del

transporte

fomento

el

incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución manufactura y abastecimientos.  1980´s

La tecnología de al micro computación fomento la descentralización e incremento de información, acercando los clientes a la

Impacto tecnológico

empresa. 

Resolución

de

la

tecnología

de

la

comunicación y código de barras, impulsa la

coordinación

e

integración

de

los

elementos del sistema logístico. Tabla 1.2 historia de la logística 1.1.2 Logística comercial y logística general. La logística comercial hace énfasis en el papel de la logística dentro de una firma en general y se refiere al mas avanzado nivel de integración de las operaciones de la compañía, como finanzas y mercadotecnia, en el trabajo logístico. La logística general es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo.2

Douglas Long, Logística Internacional Administración de la cadena de abastecimiento global , Ed. Limusa, pág. 5-9 2

5

En logística es fundamental el control del flujo de productos y del flujo de información. Objetivos: 

Suministrar la cantidad de producto demandada (únicamente los productos necesarios para evitar en un momento dado la rotura de stock sin generar costes excesivos de almacenaje).



En tiempo adecuado.



Al alcance del consumidor en el momento y lugar que lo precise (en el punto de venta apropiado).



Con la calidad requerida.



Al mínimo coste global.

Transporte

Materia prima

Producto terminado

Productor Consumidor final

Fig 1.1 tema: logística comercial

6

1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA Una buena dirección de la logística puede no solo reducir costos, sino también generar ventas, por ejemplo Wal-Mart, uso la logística como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del mundo en ventas de mercancías a menudeo3 Además La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, alguna de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes: 

Aumento en la línea de producción



La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos



La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios



Desarrollo de sistemas de información



Estrategias JIT Por consiguiente obtenemos beneficios como:



Incrementa competitividad.



Optimiza la gerencia y la gestión logística.



Coordinación óptima de todos los factores para la decisión de compra.



Ampliación de la visión Gerencial



El producto adquiere valor cuando el cliente lo recibe en tiempo y forma adecuada al menor costo posible.

Actividades que se derivan de la Beneficios en la organización. gerencia logística (mejoras).

3

Ronald H. Ballou, Logistica administración de la cadena de suministro, edit Pearson educación, pag 17

7

Aumento

en

líneas

de Incrementa competitividad.

producción. La

eficiencia

en

producción Optimiza la gerencia y la gestión logística.

alcanza niveles altos. La cadena de distribución debe Coordinación óptima de todos los factores mantener

cada

vez

menos para la decisión de compra.

inventarios. Desarrollo

del

sistema

de Ampliación de la visión Gerencial

información. Estrategias JIT

El producto adquiere valor cuando el cliente lo recibe en tiempo y forma adecuada al menor costo posible.

Tabla 1.3 actividades benéficas para la organización Importancia de la logística y de la SC -costos valor 

expectativas del cliente



líneas de suministros y de distribución más compleja y amplia. Aumentan costos de transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material.



añaden valor para el cliente. Tipos de valor en los prod o bienes: -Forma: convierte MP en bienes terminados -tiempo -lugar -posesión: Ayudan a los clientes a adquirir el producto -los clientes quieren cada vez una respuesta más rápida y personalizada Aplicación



El conjunto de las operaciones logísticas de un producto representa entre el 30% y el 60% de los costes de fabricación



La logística es básica para que nuestras empresas sean eficientes y competitivas

8



El sector productivo de Castilla y León está formado mayoritariamente Por Pymes, que no pueden desarrollar sus propios sistemas logísticos, y que por tanto requieren de servicios logísticos externos especializados



La internacionalización precisa cadenas de transporte y logística Optimizadas



El transporte y la logística afianzan las empresas existentes y provocan la atracción de nuevas inversiones, evitando la deslocalización Durante los últimos años se constata no sólo un notable “debate” sobre la importancia de la logística en el seno de las empresas, sino también una serie de medidas estratégicas y operativas encaminadas a mejorar la gestión del flujo de materiales y de información en los procesos de aprovisionamiento, de fabricación y de logística de distribución. Se observa, a la vez, una considerable optimización de la gestión de la información que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de información no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logísticos pueden ser virtuales. Esto es así por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logística como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez más orientada al marketing y menos a la ingeniería. Por otro lado, se ha desarrollado una serie de modelos de gestión que facilitan la implantación de programas de actuación que van más allá de la mejora de la eficiencia de organizaciones (mejorar servicio y coste en las líneas de productos clásicas) y que, en muchos casos, permiten redefinir o rediseñar los modelos de negocio (aportando innovación y respuesta rápida a las nuevas líneas de producto), tal y como vemos en la segmentación de la siguiente matriz.

Fig 1.2: los modelos de innovación logística.

9

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Algunas actividades que logran la satisfacción del cliente y la empresa reduciendo costos que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística son: 

Servicio al cliente



Transporte



Gestión de inventarios



Procesamiento de pedidos También los líderes necesitan características que ayudaran al buen funcionamiento de la Admón. Logística



Debe existir una organización Logística formal



Logística a nivel gerencial



Logística con el concepto de valor agregado



Orientación al cliente



Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.



Out sourcing como parte de la estrategia empresarial



Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística a lo operativo



Entender que la logística forma parte del plan estratégico



Alianza estratégica.

1.3 Características Principales De La Logística Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes: 1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de calidad.

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2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes, etc.). 3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes). 4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto). 5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos, distribución, lugar de entrega, etc.). 6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde los proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas. 7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario físico y contable de los productos almacenados. 8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de los productos, previamente almacenados). 9. Comercialización de los productos. Clasificación de la logística: 1. Logística de aprovisionamiento: asegura las entregas deseadas por la empresa 2. Logística de distribución: asegura las entregas deseadas por el cliente y/o consumidor final 3. Logística de producción: asegura las entregas deseadas por las diferentes unidades de producción de las referencias y las cantidades deseadas.

1.3.1 Inventario de la logística El inventario existe en la cadena de suministros debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Un papel importante que desempeña el inventario en la cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo requiera4 Inventario: 4

Chopra Sunil, admnistracion de la cadena de suministro, ed Pearson Prentice hall, pag 50-53

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Es el conjunto de mercancías o artículos que tiene una empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra, venta o la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo económico determinado. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes. Clases de Inventarios: De acuerdo a las características de la empresa encontramos cinco tipos de inventarios. 

Inventario de materia prima: Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (materia prima y material) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado. Ya sean estos proporcionados por un proveedor con características que cumplen con el producto.



Inventario de Seguridad: Este

tipo

de

inventario

es utilizado

para

impedir la

interrupción

en

el

aprovisionamiento cuando por demoras en la entrega o para el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la estrega 

Inventario de Mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que son propiedad de la 12

empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes). 

Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.



Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.



Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.



Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.). Transporte. El transporte es una actividad del sector terciario, entendida como el desplazamiento de objetos o personas de un lugar a otro en un vehículo que utiliza determinada infraestructura. Por medio de la transportación, los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de suministros, la transportación rápida permite que la cadena tenga mayor capacidad de repuesta pero reduce su eficiencia.5 Sunil Chopra, administracion de la cadena de suministro: estrategia, planeacin y operacion, edit pearson Prentice hall, pag 53 5

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Esta ha sido una de las actividades terciarias que mayor expresión a experimentado a lo largo de los últimos siglos, debido a la industrialización al aumento del comercio y de los desplazamientos humanos tanto a escala nacional como internacional; y los avances técnicos, seguridad y menor costo de los trasportes. Los medios de transporte son los diferentes sistemas o maneras de desplazar un determinado contenido de un lugar a otro. Funciones del transporte. 1. satisfacer la necesidad humana de movilizar cosas, animales o personas. 2. Satisfacer necesidades productivas de movilizar materiales, insumos, productos y medios para la elaboración, comercialización y consumo de bienes y servicios. 3. Contribuir a la integración social y cultural. 4. El transporte es un factor determinante en la organización social urbana u la localización de las actividades en las ciudades. Clasificación del transporte En general podemos decir que existen grandes medios de transporte: Según el lugar o entorno donde se efectúan se clasifican en: a) aéreo) terrestre y c) marítimo. Dentro de cada uno de estos medios existen sub clasificaciones en función del móvil en el cual se transportan, sí se habla de transporte acuático, por carretera, ferroviario, aéreo, por cañería o ductos. Tipos de transporte Transporte acuático: Transporte que se efectúa en el mar, ríos, lagos, canales y en general, en las vías o cuerpos de agua. Su principal ventaja radica en poder transportar mercancías voluminosas a bajo costo mientras que en contrapartida la velocidad del transporte es bastante menor.

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Transporte por carretera: Es la modalidad más antigua dentro del transporte terrestre, que nace a través de animales de carga y por caballos, medio que se desarrolló más despacio que el acuático. El transporte terrestre evolucionó lentamente hasta 1.820, año en que se adaptó un motor de vapor a una locomotora e inició el primer ferrocarril de vapor.

Fig. 1.3 transporte acuático

Fig. 1.4 Transporte por carretera

Transporte por ferrocarril: La ventaja del transporte ferroviario es que permite movilizar grandes volúmenes de carga de personas. Transporte aéreo: Se ha desarrollado a lo largo del siglo XX con especial incidencia a partir de la segunda mitad del siglo cuando los avances técnicos aplicados a la aviación han producido aviones mas rápidos. Este transporte se efectúa por medio de aeronaves. El transporte aéreo es la forma de transporte moderno que más rápidamente se desarrolló, alcanza un lugar destacado después de la Primera Guerra Mundial.

15

Fig. 1.5 Transporte aéreo

Fig. 1.6 transporte ferroviario

Transporte por ductos: Se trata del transporte efectuando por cañerías o ductos, como el de agua, gas y petróleo. Transporte intermodal: No se trata de otro medio de transporte sino de una combinación de los anteriores y consiste en el porteo de cosas, animales o personas por dos o más modos de transporte combinados, el que se efectúa en la misma unidad cerrada o contenedor. Tratándose de la carga, el contenedor de mercancía es enviado a través de ferrocarriles, camiones, naves o aeronaves, generalmente cerrado y sellado en su origen, de manera que su contenido no se vacíe sino hasta su destino.

1.3.2 Metas de la logística

Únicamente la logística no es llevar cosas donde se necesiten que estén, esta se ha de materializar en un ambiente de competencia, donde la meta principal es alcanzar un nivel deseado de satisfacción al cliente a un mínimo costo posible.

La expresión común de la logística es efectivo y eficiente, existen unos estándares donde se evalúa la efectividad y la eficiencia donde se incluye la con fiabilidad, velocidad, flujo de información, costo y control. 16

Los objetivos principales según Donald Bowersox •

Respuesta rápida Toda organización debe estar en la capacidad de reacciona rápidamente a los cambios y a los avances, para una mejor satisfacción al cliente. Y garantizar futuras compras.

•

Desviaciones mínimas Esta se refiere a reducir el mínimo tiempo a atender a lo que el cliente requiere (tiempos de entrega)

•

Consolidación de movimientos Para poder reducir los costos en transporte se debe consolidar los pequeños envíos en uno grande y con menos frecuencias

•

Calidad No solo los productos deben de ser de calidad sino los servicios de logística deben cumplir con los estándares de calidad

•

Soporte de ciclo de vida Abarca las necesidades de no solo entregar el producto, además se debe de manejar las devoluciones del mismo.6

1.3.3 Los 5 elementos que integran la cadena de abastecimiento global

Fig. 1.7 clientes-empresa-proveedor. 6

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág. 7 17

•

Proveedores

Es la persona o empresa que abastece con algo a otra o a una comunidad. El termino procede del verbo proveer que se hace referente lo necesario para un fin. •

Transporte

Al traslado de algún lugar a otro

elemento, en general personas o bienes. El

transporte es una actividad fundamental dentro del desarrollo de la humanidad •

Empresa

Es una unidad integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tienen el objetivo de obtener utilidades atreves de su participación en el mercado de bienes y servicios. •

Clientes

Es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para el mismo. •

Comunicación

Es la capacidad que se tiene entre los contactos y los proveedores para atender la demanda de los clientes

La administración de la cadena abastecedora es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocios y de las tácticas de estas funciones dentro de una compañía particular.

Un producto gana valor a medida que pasa a través de la cadena abastecedora (Valor agregado) si una parte de cadena no agrega valor al producto las fuerzas del mercado anularan ese eslabón.

1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cuando la administración reconoce que la logística y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de

18

las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministros reditúa en diferentes niveles del servicio al cliente.7

En una cadena de abastecimiento va estar presente la logística ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor servicio al cliente.

Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinámicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varían los costos. Esta dinámica dificulta la gestión por lo que es necesario el uso de la tecnología de información y así facilitar la toma de decisiones

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función: 

La obtención de materiales.



Transformación

de dichos materiales en productos intermedios y productos

terminados. 

Distribución de estos productos terminados a los consumidores.



Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados.



La administración de la SC (SCM): es la integración de estas actividades (MKT, finanzas, producción). En (Coordinación + colaboración entre miembros del flujo).



Una cadena de suministro consta de tres partes: El suministro, la fabricación y la distribución.

7

Ronald H. Ballou, Logistica administración de la cadena de suministro, edit Pearson educación, pag 17

19



En la parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.



En cambio en la parte de la Fabricación se convierte estas materias primas en productos terminados.



La Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas.

 1.4.1 Fuentes globales

Las cadenas de suministro se diseñan a partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes. Cuando una compañía toma la decisión de entrar en un nuevo mercado se enfrenta con la disyuntiva de cómo hacerlo. Hay una gama de oportunidades: En uno de los extremos esta exportar y en el otro extremo esta la subsidiaria propiedad de la compañía en el mercado extranjero. Entre estos dos hay una gran variedad de alternativas según el grado de responsabilidad y riesgo. 8 Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeación de requerimientos de materiales, en segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.

8

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág. 24

20

1.4.2 Fortaleciendo cadenas Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva. Las acciones que a continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generación de valor. Reinvente y gestione múltiples rutas de llegar al mercado: Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es siempre válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus características entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio está en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.

1.4.3 Segmento de clientes y ofertas de valor No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atención para cada grupo. Enfoque toda la energía de su organización a ejecutar la oferta de valor. Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La propuesta de valor de una organización puede ser una mezcla de los componentes mencionados.

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Conforme el camino que se tome, tendremos 3 estrategias básicas para construir la propuesta de valor: 

Intimidad con el Cliente



Innovación en los Productos



Excelencia Operacional

La diferencia entre estas estrategias está en el énfasis que se pone en la relación con los clientes, la propia imagen y las características de los productos ofrecidos. 1.4.4 Alineé a Ventas, Operaciones Y Mercadotecnia Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de demanda. 1.4.5 Tendencias para el Mercado Global Existen unas cuantas tendencias generales que llevan a las compañías hacia el mercado global

Clientes internacionales

Competencia internacional

Nuevos y más amplios mercados

Regulaciones

Economías de escala

Fig. 1.8 tendencias para el mercado global

22

Organización de las compañías globales •

Nacional

•

La compañía trata a cada una de sus subsidiarias nacionales con relativa independencia.

•

Apátrida

•

La empresa opera más allá de los límites fronterizos, dónde estén las mejores oportunidades es dónde operará la compañía

Aspectos a considerar por las compañías globales •

Reparto de producción

•

La compañía distribuye las diferentes etapas de producción entre sus subsidiarías o entre compañías a lo largo del mundo

•

(outsourcing)

•

Fuentes de suministro

•

Conjunto de actividades que conducen a las decisiones acerca de quién, dónde y cómo obtener los bienes, materiales y servicios.

•

Estrategias de procuramiento

•

Consolidación de volumen

•

Integración de las operaciones de los abastecedores

•

Administración de valor

•

Manejo de tarifas

•

Un producto está hecho con la intención de bajar su tarifa.

Otras tendencias importantes Los mercados emergentes aumentan su poder global Son la mayor esperanza para el crecimiento de la economía global en los dos últimos años, se han convertido en los favoritos de la prensa financiera y son clave en los temas de conversación de los ejecutivos de alto nivel en todo el mundo. Aunque al 23

principio solo fueron atractivos por sus recursos naturales, o como fuente de mano de obra barata y de fabricación a bajo costo, estos países se ven ahora como mercados prometedores por derecho propio. El rápido crecimiento demográfico, el desarrollo económico y una creciente clase media son sus principales características. Las tecnologías limpias son una ventaja competitiva La transformación que han posibilitado las tecnologías limpias hacia una economía de bajo consumo de carbono y de un uso eficiente de los recursos, podría ser la próxima revolución industrial. Conforme esta transformación se acelera, las corporaciones globales son cada vez más conscientes de que deben comprender el impacto de tecnologías limpias en sus industrias. La encuesta demostró que éstas son una iniciativa para toda la organización o para las unidades comerciales en el 89% de los encuestados, mientras que el 33% destina más del 3% de sus ingresos en tecnologías limpias. La transformación, clave en la recuperación global El sistema financiero mundial se mantiene en constante cambio. El panorama incierto plantea tanto oportunidades como riesgos para las instituciones financieras, administradores alternativos de activos, y otras empresas que necesitan financiación. Tres años después de que la crisis inició, el sistema financiero mundial se mantiene en constante evolución. La claridad de la regulación está cerca, pero muchas cuestiones aún permanecen sin ser resueltas, pues los bancos están preocupados por su capacidad de competir y por el impacto de la regulación sobre rendimientos.

Gobiernos mejoran lazos con el sector privado

El año pasado hubo un reajuste entre las economías desarrolladas y emergentes, entre los sectores públicos y privado, y entre las instituciones globales y las naciones. Estos cambios continuarán mientras los gobiernos, las organizaciones y las instituciones definen su rol en el mundo después de la crisis. El objetivo de esta sinergia es fortalecer sus finanzas para ofrecer sus servicios de manera más 24

eficiente, efectiva y económica, y asegurarse que este sector crezca de una forma sostenible y que garantice mejores condiciones de empleo.

La innovación tecnológica crea un mundo inteligente

Durante los últimos 25 años, la revolución digital ha cambiado nuestra forma de trabajar y de jugar, casi hasta volverla prácticamente irreconocible. Sin embargo, el mundo inteligente e interconectado en el que vivimos actualmente, aún no es ni tan inteligente ni tan conectado como nos gustaría que fuera. Los consumidores quieren dispositivos y aplicaciones más poderosas, mientras que las empresas buscan una tecnología más efectiva para hacer frente a los desafíos cada vez más complejos. La satisfacción de estas demandas conducirá a un crecimiento explosivo en los datos.  Clientes internacionales – proveerlos  Competencia internacional – igualarla  Regulaciones – importar  Más mercados – menos saturados  Economías de escala – mercado exterior

Organización de las empresas según su area de mercado u organización del capital 

Empresas Nacionales La empresa nacional, según esta definición, debe tener una aportación local tanto en el capital como en la dirección de la empresa, mayor del ochenta por ciento (80%), es decir, en cifras redondas, el ochenta y uno por ciento (81%), y el resto puede corresponder al aporte del capital extranjero. Para evitar errores de interpretación debió decirse expresamente que la empresa nacional, es la que tenga como mínimo el ochenta y uno por ciento (81%), de capital nacional y el (19%), de participación extranjera.

25

 Empresa Mixta La empresa mixta, está definida como aquella que tiene desde el 50 hasta el 80% del capital nacional –lo cual justifica nuestra observación anterior-, pues si la participación nacional en la empresa mixta excediera del 80 al 81%, la empresa pasaría a ser considerada como nacional de acuerdo con las definiciones que estamos comentando.  Empresa Extranjera La empresa extranjera es aquella cuyo aporte nacional sea inferior al 51% del capital social. También en este caso, debería decirse el 50% de la participación nacional ya que su aumento hasta el 51% calificaría a la empresa con el carácter de mixta. Por esta razón, la modalidad conocida con el nombre de fifty-fifty (50% nacional, 50% extranjera) en los términos de la Decisión 24 resultaría ser una empresa extranjera y no una empresa mixta como generalmente se considera. En resumen, la participación extranjera –capital y dirección- del 1 al 19% del total de una empresa significaría la calificación de empresa nacional, el aporte del 20 al 49%, la convierte en empresa mixta y del 50 al 100% determina la condición de empresa extranjera.  Ampliación de Capital Las modificaciones que regulan la participación de la versión foránea en los modelos de empresas nacionales o mixtas facultan por una parte la ampliación del capital de estas empresas con nuevos aportes provenientes del exterior de propiedad de inversionistas extranjeros y, por otra, aceptan que, como consecuencia de la ampliación de capital, pueda disminuir la participación local en la empresa nacional, para devenir en mixta. Anteriormente, la ampliación del capital de estas empresas, no podía modificar su condición sea de mixta o

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nacional; o sea que en ningún caso, podía producirse la reducción del porcentaje de participación nacional en el capital de la empresa.  Empresas apátridas La empresa opera más allá de los límites fronterizos, dónde estén las mejores oportunidades es dónde operará la compañía.

Fig. 1.9. Tema: Fuentes de suministro

1.4.6 Términos de venta e Incoterms Y Economía Política Internacional  Términos de venta Se refiere al punto en el cual la propiedad es transferida del vendedor al comprador y a los arreglos que se hacen para su transporte y todas las actividades relacionadas9  Términos de envío 9

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág. 28

27

Cláusulas que definen las responsabilidades del vendedor y el comprador al hacer los arreglos para el envío, pago de cargos de transporte, seguro de bienes, cargos del puerto y responsabilidad de riesgo de los mismos en caso de que se pierdan o sean dañados en el camino10  Contrato de destino Especifica que la carga será entregada en una dirección dada  Contrato de embarque La transferencia de propiedad ocurre cuando la carga se entrega al primer transportista (aunque utilice muchos medios de transporte)  Propiedad de los bienes El comprador puede tenerla desde que los bienes están en la bodega del vendedor El comprador toma posesión hasta que los bienes están en su bodega  Factores determinantes de los términos de venta. Riego, por parte del comprador y vendedor Localización, donde se toma posesión Relaciones entre comprador y vendedor Capacidad de hacer arreglos de transporte (una de las partes puede tener más facilidad) Carga, naturaleza y cuidados especiales

Incoterms

Para el contrato de transporte existe un muy bien organizado grupo de reglas, estos conceptos fueron desarrollados por la Cámara Internacional de Comercio. Estos 10

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág. 28

28

términos son definiciones legales que incluyen obligaciones y responsabilidades de los compradores y vendedores. 11.

¿Qué regulan los INCOTERMS?

Los INCOTERMS regulan la distribución de documentos, las condiciones de entrega de la mercancía, la distribución de costos de la operación y la distribución de riesgos de la operación. ¿Qué está fuera de su regulación?

Las cláusulas internas de un contrato de compra y venta, la situación de la mercancía, el traspaso de propiedad, la garantía, la concreción de pago y el incumplimiento de compromisos del contrato de compra, entre otras.

INCOTERMS: Grupos o Categorías Básicas

1.- EXW (Ex Works - En fábrica) Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando la pone a disposición del comprador en su establecimiento o en otro lugar convenido (fábrica, taller, almacén, etc.)

Este término no debe ser utilizado cuando el comprador no pueda completar las formalidades (despacho) de exportación directa o indirectamente. En estas circunstancias, debe ser usado el término FCA.

Descripción de Gastos El Comprador deberá ser responsable de:  Elegir el medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.  Asumir todos los costos y riesgos de la recepción de la mercancía en los locales del vendedor.  Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía. (Interno e internacional) 11

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.30 29

 Contratar el seguro (tránsito interno e internacional).  Asumir a su riesgo los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).  Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.  Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido (fábrica, taller o bodega del comprador). 2.- FCA (Free Carrier At – Libre Transportista en.) Significa que el vendedor entrega la mercancía al transportista nombrado por el comprador, en el lugar convenido en el contrato de compraventa. INCO 2000: Si el vendedor entrega las mercancías al transportista en sus almacenes, éste debe embarcar las mercancías al medio de transporte; si se hace en cualquier otro sitio, el vendedor no tiene esta obligación.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir los gastos de aduana (agente, permisos e impuestos) en el punto de embarque.

El Comprador deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercancía para el tránsito internacional).



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido (fábrica, taller o bodega del comprador)

3.- FAS (Free Alongside Ship - Libre al costado del barco) Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando es colocada al costado del buque del puerto de embarque convenido. 30

- INCO 2000: La obligación del despacho aduanero de exportación pasa a ser una obligación del vendedor. Esto representa un cambio completo con respecto a las versiones anteriores de los INCOTERMS, que exigían al comprador que organizara el despacho aduanero para la exportación.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Los gastos incurridos en las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque etc.

El Comprador deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercancía para el tránsito internacional).



Asumir la responsabilidad de los costes y riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde el momento de la entrega.



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido (fábrica, taller o bodega del comprador)

4. - FOB (Free On Board - Libre a Bordo) Significa que el vendedor cumple su obligación de entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque, en el puerto de embarque convenido.

Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancías se cumple, "cruzando los rieles de carga de buque" (borda del buque), debe ser usado el término FCA. 31

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.

El Comprador deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercancía para el tránsito internacional).



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fábrica, taller o bodega del comprador)

5.- CFR (Cost and Freight - Costo y flete) Significa que el vendedor concreta la entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido.

Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancías se cumple "cruzando los rieles de carga de buque" (borda de buque), deben ser usados los términos CPT o CIP.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. 32



Asumir los costos de transporte (flete principal).

El Comprador deberá ser responsable de: 

Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía para el tránsito internacional.



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido (fábrica, taller o bodega del comprador).

6.- CIF (Cost, Insurance and Freight -

Costo, seguro y flete) Significa que el

vendedor cumple su obligación de entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido.

Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancías se cumple "cruzando los rieles de carga de buque" (borda de buque), deben ser usados los términos CPT o CIP.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).



Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía por el mínimo de la cobertura y pagar la prima (tránsito internacional)

El Comprador deberá ser responsable de: 

Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido (fábrica, taller o bodega del comprador).

33

7.- CPT (Carrier Paid To – Transporte Pagado hasta.) Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando la pone a disposición del transportista designado por él. Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).

El Comprador deberá ser responsable de: 

Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía para el tránsito internacional.



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fábrica, taller o bodega del comprador).

8.- CIP (Carrier and Insurance Paid To -Transporte y Seguro pagado hasta.) Significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, con el añadido de que ha de conseguir un seguro para la carga contra el riesgo, que soporta el comprador, de pérdida o daño de la mercancía durante el transporte.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. 34



Asumir los costos de transporte (flete principal).



Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía (tránsito internacional).

El Comprador deberá ser responsable de: 

Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fábrica, taller o bodega del comprador)

9.- DAF (Delivery at Frontier - Entregado en la Frontera) Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando la mercancía, despachada en aduana para la exportación, en el punto y lugar convenido de la frontera, pero antes de la aduana fronteriza del país colindante. Este término puede ser utilizado indistintamente en cualquier medio de transporte, cuando los bienes deben ser entregados en una frontera terrestre. Cuando la entrega deba producirse en un puerto de destino, a bordo del buque o sobre el muelle del puerto, deben ser usados los términos DES ó DEQ.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).

El Comprador deberá ser responsable de: 

Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía desde el punto de embarque (tránsito internacional).



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido. 35

10.- DDU (Delivery Duty Unpaid - Entregado, derechos no pagados) Significa que el vendedor debe entregar la mercancía en el lugar convenido del país del importador y debe soportar los gastos y riesgos inherentes hasta este punto.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos)



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).



Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía por el mínimo de la cobertura y pagar la prima (tránsito internacional).



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido.

El Comprador deberá ser responsable de: 

Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de destino (agente, permisos e impuestos de importación).



Los gastos del traslado de la mercancía hasta su destino final (fábrica, taller o bodega del comprador) y el seguro de la misma por concepto de tránsito interno.

11.- DDP (Delivery Duty Paid - Entregado, derechos pagados.) Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entregar la mercancía cuando haya sido puesta a disposición del comprador en el lugar convenido del país de importación, asumiendo todos los gastos y riesgos, además de los impuestos y gravámenes del despacho de importación.

Descripción de Gastos 

El Vendedor deberá ser responsable de: 36



La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).



Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía (tránsito internacional).

El Comprador deberá ser responsable de: 

Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía para el tránsito internacional.



Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fábrica, taller o bodega del comprador).

12.- DES (Delivery Ex Ship - Entregado sobre el Buque) Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin despacharla en la aduana para su importación.

Descripción de Gastos 

El Vendedor deberá ser responsable de:



La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor.



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno).



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno).



Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).

37



Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía por el mínimo de la cobertura y pagar la prima (tránsito internacional).

El Comprador deberá ser responsable de: 

Los gastos incurridos desde la llegada de la mercancía al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fábrica, taller o bodega del comprador).

13.- DEQ (Delivery Ex Quay - Entregado sobre el Muelle) Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador sobre el muelle, en el puerto de destino, despachada en la aduana para la importación.

- INCO 2000: Este término exige del comprador el despacho aduanero de la mercancía para la importación y el pago de todos los trámites, derechos, impuestos y demás cargas exigibles a la importación. Representa un cambio con respecto a las versiones anteriores que ponían a cargo del vendedor el despacho aduanero para la importación.

Descripción de Gastos El Vendedor deberá ser responsable de: 

La elección del medio de transporte en la fábrica o bodega del vendedor



Asumir los gastos de flete y traslado de la mercancía (interno)



La contratación del seguro de la mercancía (tránsito interno)



Sumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos).



Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.



Asumir los costos de transporte (flete principal).



Asumir la contratación y los costos del seguro de la mercancía por el mínimo de la cobertura y pagar la prima (tránsito internacional).



En el punto de destino, el vendedor será responsable de los costos incurridos de maniobra, carga, estiba.

38



El comprador y el vendedor serán responsables de los gastos del traslado de la mercancía hasta su destino final y el seguro de la misma por concepto de tránsito interno.

El Comprador deberá ser responsable de: 

Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de destino (agente, permisos e impuestos de importación)



El comprador y el vendedor serán responsables de los gastos del traslado de la mercancía hasta su destino final y el seguro de la misma por concepto de tránsito interno.

Grupo 'E' Salida EXW En Fábrica (... lugar designado) Las obligaciones y cargas de costos del vendedor son mínimas, se limitan a colocar las mercaderías en su fábrica o depósito a disposición del comprador. Grupo 'F'

Transporte principal no pagado FCA Franco transportista (... lugar designado) FAS Franco al costado del buque (... puerto de carga convenido) FOB Franco a bordo (... puerto de carga convenido) La obligación del vendedor es entregar las mercaderías al medio de transporte designado por el comprador, ya sea mediante la simple entrega o su puesta a bordo o costado del buque. En ningún caso, el vendedor paga los gastos de transporte.

Grupo 'C' Transporte principal pagado CFR Costo y flete (... puerto de destino convenido) CIF Costo, seguro y flete (... puerto de destino convenido) CPT Transporte pagado hasta (... lugar de destino convenido) CIP Transporte y seguro pagado hasta (... lugar de destino convenido) El vendedor toma a su cargo los costos del transporte, pero sin asumir el riesgo de pérdida o

39

daño de las mercancías, ni los costos adicionales debidos a hechos acaecidos después de la carga y despacho. Grupo 'D' Llegada DAP Entregada en punto acordado (... lugar de destino convenido) DAT Entregada en terminal (... lugar de destino convenido) DDP Entregada derechos pagados (… lugar de destino convenido) El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancías hasta que se encuentren en la frontera o en el buque o en el muelle, puerto de destino o lugar o punto de destino convenido. Tabla 1.4. Grupo de gastos.

Tabla 1.5. Grupo de gastos según su responsabilidad13. Puntos clave  Conceptos desarrollados por la Cámara Internacional del Transporte (ICC-París)  Se refieren a contratos de transporte, con una serie de reglas bien organizadas  Definiciones legales que incluyen obligaciones y responsabilidades de parte de compradores y vendedores12  Al referirse a un término se evitan las descripciones detalladas

40

 No son términos de venta y no tienen que ver con la transferencia de propiedad  Los términos para transporte marítimo son: FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ  Para bienes fabricados, en contenedores se usa: FCA, CPT o CIF (en vez de FAS, FOB, CFR, CIF)

Ejemplos

Fig 1.10 Tema: Icoterms 2000 (2) 41

1.4.7 Economía Política Internacional El intercambio comercial es influenciado por las fuerzas económicas y las fuerzas políticas. La industria es influenciada primeramente por las fuerzas económicas. Las cuestiones políticas parecen controlar o determinar cómo las firmas negocian. La economía política internacional es donde la economía/los negocios se mezclan con la política. Para que el comercio ocurra, tiene que haber cierto grado de acuerdo entre los gobiernos en cómo debe ser regulado este intercambio comercial. Cada nación impone sus propias normas legales.12 Es necesario un tratado u otra forma de consenso para dejar claro cuando hay un acuerdo. Dicho tratado tendrá validez cuando un cierto número de naciones lo ratifican. La logística internacional enfrenta retos únicos debido a la naturaleza de la ley internacional y su ejecución. Por lo cual, los esfuerzos para liberalizar el comercio son de fundamental interés para la industria de la Logística. Los esfuerzos por un libre comercio aumentan considerablemente el movimiento de carga. Aún, si no hay intención de un acuerdo de libre comercio entre países, se deberá contar con un acuerdo con respecto a la documentación, transporte, regulaciones de comercio y otros asuntos por el estilo.

1.4.8 Tratados

Hay muchos diferentes arreglos especiales pero muy pocas etapas principales de integración económica regional. 

Tratado de libre comercio: Se hacen arreglos para reducir las barreras comerciales entre los países participantes. Por ejemplo: Reducción de aranceles, simplificar la documentación.



Unión aduanera: La carga puede ser enviada entre los países como si no hubieran fronteras

12

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.33 42



Mercado común: Además de la unión aduanera, un mercado común permite que los trabajadores se desplacen libremente dentro de los países participantes.



Unión económica: Las políticas económicas son coordinadas y administradas por un cuerpo común. Cada nación pierde significativamente independencia.

1.4.9 ¿Por qué comercian las naciones?

El comercio internacional sucede por una variedad de razones, algunas de las cuales no son todavía muy bien comprendidas. El intercambio comercial puede ser explicado a nivel económico, donde las fuerzas de la economía afectan el comercio global, o a un nivel nacional, donde las leyes de un país o su economía influyen en sus importaciones o exportaciones.

El intercambio comercial también puede ser visto a nivel de negocios, para explicar por qué una compañía decide importar o exportar. Hasta mediados del siglo XVIII, los países seguían una política mercantilista de comercio.13 Se creía que el intercambio comercial era un juego de suma cero; las ganancias de un país eran la pérdida de otro. También se pensaba que la forma de hacerse rico era acumulando metales preciosos. Las exportaciones eran estimuladas pero las importaciones eran desalentadas con restricciones.

Estas restricciones naturalmente, hacían que otras naciones pusieran sus propias restricciones a la importación. Beneficios del comercio entre las naciones •

Las naciones se benefician con la especialización en la producción de bienes y servicios.

•

La competencia motiva a las empresas a innovar, a encontrar nuevos procedimientos y tecnologías.

•

Permite a los individuos el acceso al supermercado mundial.

13

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.37 43

Fig 1.11 mapa conceptual: teoria relaciones al comercio La primera explicación del comercio internacional, conocida como la “teoría clásica del comercio”, fue la idea de la ventaja absoluta. Adam Smith describe su idea en el famoso libro de 1776 La riqueza de las naciones, donde ataca la filosofía mercantilista. La ventaja absoluta significa que los países exporten lo que hacen mejor que ningún otro país. Sin embargo, esta teoría no explica por qué los países todavía producen cosas aunque no sean los mejores. La ventaja comparativa ayudó a explicar este fenómeno, la cual establece que un país se especializará en los productos en los cuales tiene la más alta ventaja comparativa e importará aquellos en los que tiene desventaja comparativa. En otras palabras, un país no sólo comercia con lo que hace mejor que nadie, comercia con lo que hace bien.

La ventaja comparativa, según Ricardo, supone el retorno constante por especialización. Esto significa que la cantidad de recursos que se necesitan para producir una unidad de producto siempre será la misma sin importar la cantidad de unidades que se produzcan.

En realidad, es más fácil que haya un retorno decreciente por especialización. Esto significa que entre más unidades de un productos produzca un país, más materiales necesitará y, por lo tanto, su eficiencia disminuirá. Cuando un país trata de aumentar su producción, necesita usar más recursos marginales.

La nueva teoría del comercio, emergió en la década de 1970 en respuesta a las críticas al retorno decreciente por especialización. En algunos casos vemos 44

aumentos en el retorno por especialización. Esto es debido a que un aumento en la producción trae como resultado costos fijos más bajos.

Algunas industrias requieren de economías de escala tan grandes que sólo unas cuantas compañías llegan a sobrevivir. La industria de la fabricación de aeroplanos es un ejemplo. El costo de fundar una compañía de este tipo es tan grande y el mercado es tan limitado, que las compañías que ya existen tienen una gran ventaja sobre cualquier otra que desee entrar al mercado. Esto es conocido como la ventaja del primero en llegar. Esto ayuda a explicar por qué algunas compañías están localizadas en lugares que parecen contradecir otras teorías del comercio. Esta teoría ha sido usada para justificar el apoyo gubernamental a ciertas industrias. En 1990, Michael Porter publicó un libro muy influyente llamado La ventaja competitiva de las naciones. Es un estudio de 100 industrias en 10 países, para ver por qué algunas naciones tienen éxito y otras fracasan en la competencia internacional, Porter sugiere que son cuatro los atributos que le dan forma al ambiente en el que las firmas locales compiten, los cuales ayudan u obstaculizan la creación de la ventaja competitiva. -

Dotación de factores: Los factores avanzados, como la tecnología, son más importantes que los factores básicos.

-

Condiciones de demanda: Las compañías se esfuerzan al máximo cuando la demanda interna es sofisticada y exigente.

-

Industrias de apoyo y relacionadas: Las industrias tienden a estar agrupadas y se apoyan unas a otras.

-

Estrategia, estructura y rivalidad de la firma: Cada nación tiene diferente ideología de administración. Por tener una rivalidad interna muy fuerte, las diferentes compañías de la misma industria se ven obligadas a innovar y a competir. 14

1.4.10 Patrones del comercio internacional

Tendencias en el intercambio comercial 14

Países ricos con países ricos Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.38

45

-

Redes coloniales

-

Países vecinos

-

Culturas comunes

Se pueden observar patrones muy distintivos donde el intercambio comercial se mueve alrededor del mundo. El intercambio comercial cruzado es una práctica en la cual un país actúa como centro de actividades para el comercio entre otros países. Esto puede ser un resultado geográfico, en el que algunos puertos o regiones están localizados en el centro de un área de comercio. La carga generalmente no se aleja de los puertos. Esto significa que en un país que tiene mucho comercio cruzado, los puertos pueden estar construidos para un comercio de muy alto nivel, pero no así su interior. Por ejemplo, Singapur actúa como centro de actividades para la carga que se mueve a través de Asia. El porcentaje de carga que en realidad sale o entra al país es relativamente poco. Otro ejemplo de un país que actúa como centro de actividades es Panamá, gracias a su canal.

Liberalización del comercio en el transporte

El transporte internacional es fundamentalmente diferente de cualquier otra industria puesto que la naturaleza esencial del transporte es cruzar líneas fronterizas.

La Organización Mundial de Comercio ha tenido poco éxito en obtener cualquier acuerdo importante en la liberalización del transporte de carga marítimo y aéreo. Este es un campo muy complejo.Ha habido mucho intento de liberalizar el comercio en el transporte y otras industrias. La Ronda del Milenio del Acuerdo General de Comercio

y Servicios (GATS) se ocupa de muchos aspectos que no cubre el

mandato de la Organización Mundial del Comercio. Estos asuntos incluyen agricultura, servicios ambientales, facilitación del comercio y comercio electrónico. En una de las disputas comerciales más interesantes con respecto al intercambio comercial participaron las compañías de transporte mismas. Específicamente, Boeing y Airbus, las dos compañías que abrumadoramente dominan el mercado de 46

los aviones jet y que han disfrutado por mucho tiempo del apoyo gubernamental. También han sido el blanco de disputa desde el otro lado del Atlántico. Irónicamente, cada grupo gasta cerca de $ 5, 000 millones anuales en partes y servicios en el mercado del otro, lo que genera cerca de 100, 000 puestos de trabajo. Aún más irónico es que hace algún tiempo entablaron pláticas acerca de un acuerdo para producir juntos un nuevo aeroplano, un proyecto que se deshizo porque no pudieron ponerse de acuerdo en el tamaño del mercado del avión.

1.5 TIPOS DE CADENAS 1.5.1 El concepto de la cadena abastecedora

Una cadena de abastecimiento es un sistema de entidades que surten materiales a la siguiente. Estas entidades pueden ser compañías independientes o estar dentro de la misma firma. En el caso de Ford, trató de tener toda la cadena abastecedora dentro de su compañía. Las compañías no deben comerse a sus proveedores; lo que Ford creó fue un imperio ineficiente que finalmente se tuvo que desmantelar. Las compañías han encontrado que es más práctico especializarse en lo que hacen mejor y comprar a sus proveedores lo que ellos hacen mejor. 15

La administración de la cadena abastecedora es la integración de procesos clave desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e información que agregan valor para el cliente y otros terceros interesados. Una cadena de abastecimiento está formada por varias entidades conectadas por el proceso de compra y venta de productos, bienes y servicios que finalmente serán parte del producto final. Lo que es el producto final en una parte de la cadena abastecedora, para otra empresa es la materia prima.

Un producto gana valor a medida que pasa a través de la cadena abastecedora. Esto es lo que se conoce como “valor agregado”. Si una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularán ese eslabón. 15

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.45

47

1.5.2 Cadena de abastecimiento = Supli Chain

Fig. 1.12. La admón. de la cadena abastecedora identifica la manera en que los eslabones de la cadena se integran para promover la eficiencia. ¿Cuál es la diferencia entre SCM (Supply Chain Management) y Logística? Logística es llevar las cosas a donde necesitan estar; la administración de la cadena abastecedora lleva este proceso más adelante mediante la organización de toda la operación del negocio y la manera en que todas las compañías se conectan, así como con las operaciones logísticas en marcha. Debe de hacerse una distinción entre la cadena abastecedora formada por firmas independiente y la cadena abastecedora dentro de una misma firma.

La

administración de la cadena abastecedora puede ser un reto porque cada uno de los eslabones es independiente. Hacer que compañías independientes trabajen juntas no es fácil porque cada una ópera para satisfacer sus propios intereses. Esto se conoce como el problema de la acción colectiva. 1.5.3

Eficiencia de la cadena abastecedora

La cadena reduce el riesgo y aumenta la eficiencia de todo el proceso logístico otro beneficio es la eliminación del desperdicio y la redundancia de la cadena abastecedora.16 Tiempo: Este concepto es otro aspecto importante de los recursos que se desperdician. Unas cuantas horas hacen toda la diferencia del mundo. 16

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.48

48

Orientación de la cadena abastecedora: en la cual las compañías en la cadena tienen conocimiento de cómo se afectan unas a otras.

"El reconocimiento de las implicaciones sistemáticas y estratégicas de las actividades tácticas que tienen que ver con los distintos flujos de la administración de la cadena abastecedora"18.

Una cadena abastecedora no es lo mismo que una cadena de valor, cada eslabón de la cadena debe crear algún valor al producto. Si un eslabón no aporta un valor, debe ser eliminado, las cadenas de valor no contemplan el movimiento de bienes.

1.5.4. Relaciones con los Canales

La administración de la cadena abastecedora tiene que ver en parte con las operaciones internas de la empresa/y en parte con sus relaciones con otras compañías independientes. Se busca la competencia entre comprador y vendedor por obtener los mejores precios y condiciones.17

Términos dentro las relaciones con los clientes Principales miembros de los canales: se identifican las compañías que están dispuestas a dedicar recursos y asumir un riesgo para administrar la cadena abastecedora. 

Surtido: consiste en cambiar la composición de los envíos.



Concentración: varios envíos pequeños se convierten en uno más grande.



Adaptación de las especificaciones del cliente: ensamble de un envío de piezas diferentes.



Dispersión: los envíos grandes se separan en envíos pequeños.



Riesgo: nunca se debe confiar en un solo proveedor.

17

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág. 50

49



Poder: cada eslabón de la cadena tiene diferente grado de poder, así como influencia en otros socios.



Liderazgo: reunir a los miembros del canal y desarrollar formas de manejar el sistema para que exista

una

verdadera

administración

de la

cadena

abastecedora19. Sistema empujar y jalar •

Se opta por el sistema empujar sus productos cuando la cadena busca venderlos. (PUSH).

•

Se opta por el sistema jalar cuando la cadena busca o averigua qué es lo que los clientes prefieren y busca satisfacer la demanda. (PULL)

Sistemas administrados:

En el cual hay cierto proceso de organización, pero es informal y tampoco es por escrito. Esto puede ser tan sencillo como comunicarle al proveedor o al cliente sus planes. Enseguida está el sistema contractual en el que las partes de la cadena abastecedora se comprometen con acuerdos serios como contratos legales por escrito. Este podrá ser, por ejemplo, un contrato en el cual el comprador está obligado a comprar una cantidad específica durante la vigencia del contrato. Finalmente, en unas asociación/alianza/las partes tienen en mente algo más que transacciones.

Relaciones de canal con dependencia creciente:

Transacción simple: intercambio de actividades. Arreglo convencional: acuerdo de transacciones. Sistemas administrados Sistema contractual Asociación/alianza

50

Sistema administrado

Sistema contractual

En el cual hay cierto proceso de organización, pero es informal y tampoco es por escrito.

En el cual hay cierto proceso de organización, pero es formal y por escrito.

Asociacion/alianza

Las partes trabajan como socios y tienen interés personal en el éxito de cada uno

18

Fig. 1.13. Sistemas dentro la cadena

1.5.5. Administración de la Cadena Abastecedora

Establecer la cadena abastecedora es el primer paso. Administrar el sistema es un proceso continuo sin fin. El ciclo de ejecución es más largo como resultado de las diferencias entre compañías.

Una de las metas de la administración de la cadena es reducir el número de transacciones, a lo que se le denomina principio del mínimo de transacciones totales. Debido a que cada transacción genera un costo, rediseñar el sistema para reducir las transacciones debe resultar en ahorro. Otro objetivo es la velocidad. Esto se, la rapidez a la que se mueven los materiales por la cadena abastecedora.19

18 19

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág. 54 Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.54-55 51

Uno de los principales objetivos de la cadena abastecedora es minimizar el efecto látigo. Este término describe lo que ocurre cuando los cambios en la demanda causan cambios más grandes conformé se pasa a los niveles superiores de la cadena. ¿Cómo controla el efecto de látigo una cadena abastecedora bien administrada?

Si bien eliminarlo es casi imposible, se mencionan a continuación las mejoras formas para controlarlo: 

Pronóstico de la demanda. La información precisa de la fuente de la demanda, es la mejor manera de controlar este efecto.



Compartir la información. Entre más información tengan los miembros de la cadena, mejores decisiones se tomaran.



Tiempo de entrega más cortos. Dar flexibilidad a producción para que pueda basarse en la información más reciente de inventario.



Órdenes por lote. Reducir el tamaño del lote con órdenes más frecuentes.



Fluctuaciones de precios. Los cambios en los precios provocan cambios en la demanda

Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT) han avanzado un largo trecho desde el plan original de reducir el inventario. La esencia del JIT es tener los suministros entregados solo hasta que se necesiten. El JIT puede verse de diferentes ángulos. 

Una estrategia de producción. Elimina el desperdicio y hace un uso más efectivo de los recursos.



Una filosofía. Tener los materiales correctos, en lugar apropiado y tiempo exacto.



Un programa. Elimina las actividades que no agregan valor, mejora la calidad, aumenta la productividad, baja el inventario y tiene relaciones con los integrantes de la cadena.20

20

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.56 52

El sistema JIT es el más apropiado para la manufactura repetitiva. El programa de producción se vuelve más complejo. Los programas de producción de los proveedores son un punto importante,

En términos de logística, la integración es incluso más importante y la transportación adquiere gran trascendencia. La función de almacenamiento cambia a consolidación, ya que las bodegas no son lugar para guardar inventario.

1.5.6. Canales de Comercialización Según Bowersox y Closs son “sistemas de relaciones entre negocios que participan en el proceso de compra y venta de productos y servicios” Anteriormente se mencionó que el comercio internacional es la fuente de la demanda de logística desde una perspectiva global. Ahora se considera la demanda desde el punto de vista de la comercialización. La primera cosa que debe aprender el alumno son las cuatro P: producto, posición, promoción y precio. Las cuatro trabajan en conjunto, pero nos interesa más la posición (el lugar). Comercializar un producto requiere que los clientes tengan acceso al mismo.21 

Producto: Es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se va a introducir en un mercado previo desarrollo, análisis y distribución por parte de la empresa. Es importante también el desarrollo específico de marca



Precio: El precio se ha de fijar en función de los beneficios que se desean obtener. Aquí empieza el proceso de intercambio con los agentes del mercado por lo que a la hora de fijar un precio hay que tener en cuenta a los competidores, el gasto medio de los agentes.



Posición: Es lo que actualmente se llama distribución y se trata de los lugares donde va a ser comercializado el producto. Un ejemplo de marketing mix, centrado en la plaza, es el de las grandes franquicias las cuales hacen estudios

21

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.57

53

rigurosos antes de abrir una nueva tienda y siempre con las mismas características de triunfo de la primera. 

Promoción: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.

Un ejemplo de un producto simple y sus canales es Coca-Cola. El producto esencialmente el mismo y sin embargo se puede comprar en varias fuentes de abastecimiento. No obstante considere la diferencia que puede hacer un canal.

Los cuatro servicios económicos de un producto son: 

Forma es cuando una compañía procesa algo para cambiarlo.



Posesión es la capacidad de transferir la propiedad al consumidor.



Tiempo la compañía está presentando el producto a los consumidores por cierto periodo.



Lugar ofrece una localización adecuada del producto.

Hay otro servicio, y es la propiedad, la cual tiene que ver con la logística. El servicio de propiedad es la capacidad de transferir el producto del vendedor al comprador. Como ejemplo, Rohm and hass, es una empresa química totalmente diferente. Esta tiene tres canales: 

Mercado masivo con producto que siempre mantiene en existencia.



Orden especial cuya estrategia es fabricar según las especificaciones del cliente.



Canal turbo en este canal hay un alto volumen de clientes y productos. Se produce de acuerdo con el plan del cliente, así como una sociedad.

54

Un asunto muy importante en los canales de comercialización es conocido como el “problema de la última milla”, refiriéndose al reto de poder cumplir con la última parte de la entrega al cliente. No solo los diferentes productos requieren soporte logístico, sino que la estrategia de comercialización cambia con el tiempo. El ciclo de vida del producto describe cómo cambia la posición del artículo en el mercado.22

Un producto nuevo que entra al mercado ofrece algo que nadie puede ofrecer, con el tiempo, el producto se mueve a la etapa de crecimiento, donde sus ventas aumentan. En cierto punto, aparecen productos competidores en el mercado y las ventas se nivelan. Finalmente, el producto se hace obsoleto, lo que se conoce como la etapa de declinación. Una vez que hemos visto el desarrollo de un producto, se considera el punto de vista de un detallista, en donde los proveedores ofrecen muchos productos y los clientes demandan variedad para elegir.

Otras implicaciones de la creciente demanda de los consumidores por una variedad de elecciones es la necesidad de servir a diferentes mercados a través de diferentes canales. Una compañía no puede ofrecer ya sus productos por un solo canal.

Para ser más específicos, los miembros de los canales tienen uno o una combinación de los cuatro tipos de poder: 

Poder legítimo se refiere a quien todos los participantes se consideran como el líder apropiado.



Poder económico es cuando una compañía da más dinero para gastar en el canal.



Poder de experto lo tiene el miembro del canal que sabe más sobre el canal o sus productos.



Poder de recompensa es la capacidad de recompensar a los otros miembros del canal. (Long)

22

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.59

55

El comercio electrónico ha creado un nuevo canal, el cual está en cambio constante. El comercio electrónico tiene algunas características especiales. Mientras los detallistas tienen tiendas cercas de sus clientes (servicios de lugar), no sucede lo (christopher) mismo con los e-retailers (detallistas que venden por internet). Esto les da ventaja de cubrir un mercado más amplio, pero tienen que resolver el problema de la última milla.23

23

Douglas y Long, Logística internacional, ed. Limusa, pág.60, 61

56

CONCLUSIÓN CAPITULO 1

La logística ha desempeñado un papel muy importante dentro de la historia de la humanidad; las guerras fueron las que marcaron el inicio de la logística ya que se buscaba que todo estuviera a tiempo y en el lugar preciso. La segunda guerra mundial fue la que marcó por completo el cambio de la logística, abriendo nuevos campos de entrega.

Uno de los principales objetivos de la logística fue que debían entregar todo en el menor tiempo posible logrando que este método se volviera una nueva demanda por parte de los clientes; la importancia de la entrega de las mercancías es lo que ha hecho más veraces a las empresas en búsqueda de nuevos clientes. La logística es y será un área que promete mucho a las empresas, siempre y cuando éstas sepan cómo aprovecharla en su beneficio. La actividad logística europea es uno de los sectores empresariales que mejor han sabido adaptarse a las nuevas necesidades de una economía global, al tiempo que los procesos nacionales de transformación y renovación de las anquilosadas estructuras logísticas anteriores han supuesto el mayor éxito en el paso de una estructura empresarial tradicional orientada al mercado interno hasta una estructura empresarial integral que responde a un entorno territorial global. El proceso de globalización económica a escala internacional ha dado lugar a un sistema empresarial logístico avanzado y especializado que facilita dicho fenómeno globalizador, permitiendo la coordinación entre unos centros de producción-consumo tan distantes desde el punto de vista geográfico; pero dicha estructura logística no ha afectado por igual al mercado doméstico de los países emergentes con un posicionamiento exportador que refleja ciertos desequilibrios en el orden interno. La cadena de abastecimiento o también conocida como “Supply Chain” es una de las mejores formas de administración de los canales así como de los medios internos y

57

externos, así como también las diferentes formas de cómo llega el producto al consumidor final. La cadena de abastecimiento como concepto es muy extenso ya que abarca las diferentes maneras en que se llega a un consumidor final, esta cadena se apoya de herramientas cualitativas y cuantitativas ya se involucran todos los aspectos que maneja.

Una de las cosas que se deben tomar muy en cuenta son los procesos que si agregan y no agregan valor para poderlos incluir dentro de la cadena abastecedora.

58

BLIBLIOGRAFIAS 

Ronald H. Ballou, “Logística Administración de la Cadena de Suministro”, Editorial Pearson educación, págs. 4-5.



Douglas Long, “Logística Internacional Administración Abastecimiento Global”, Editorial Limusa, pág. 5-9



4

de

la

Cadena

de

Sunil Chopra, “Administración de la Cadena de Suministro”, Editorial Pearson Prentice Hall, págs. 50-53

59

CAPITULO 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

60

INTRODUCCIÓN

La cadena de suministros se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes proveedores para que la mercancía sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.

Está formada por aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. Siendo así que no solamente incluye al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso los mismos clientes. Dentro de cada organización como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en los que la cadena incurre para cumplir la petición de este.

61

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

Cuando se trata de una estrategia de cadena de suministros no hay solución que les calce todos ya que si se tiene demasiado inventario, los costos se van a las nubes; si tiene poco los niveles de servicio a clientes se desploman. Figura 2.1 Curva de intercambio de cadena de suministros

Administración de la cadena de suministro La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final.24 2.1.1 Principios para la Gestión de la Cadena de Suministro Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. La implantación de estos principios

permite balancear las necesidades de un

excelente servicios a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar que es lo que los clientes demandan y como se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.  Principio 1: Segmentar a los clientes basados en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adaptar la cadena de suministro para servir a estos mercados

Ronald H. Ballou (2004). “logística administración de la cadena de suministro “ , logística de los negocios y la cadena de suministros pág.(5) 24

62

rentablemente. Tradicionalmente, se ha segmentado a los clientes por Industria, Producto o Canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a que industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos  Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes

y cobertura geográfica que resulta en redes

redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, que puede lograr ahorros para todas las industrias.  Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnósticos oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes y promociones a clientes.  Principio 4 Buscar diferenciar el producto de los más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los productos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en proceso de manufactura lo más cerca del posible cliente final.

63

 Principio 5 Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es una forma de proceder, ahora la tendencia es “ganar-ganar”.  Principio 6 Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de la piedras angulares es una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad de flujo de productos, servicios e información y fondos.  Principio 7 Adoptar mediciones de desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición de las cadenas de suministros hacen más que monitorear

las funciones

internas, deben de adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. No solamente contienen indicadores financieros, sino también nos ayudan a medir los niveles de servicios, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, etc. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros si no que también nos ayuden a medir los niveles de servicio tales como la rentabilidad de cada cliente. De cada tipo de operación, unidad de negocio y en la última instancia por cada periodo. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costos y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe de ampliar el entendimiento de las otras áreas de la

64

organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

2.1.2 Planeación de la logística y de la Cadena de Suministro La planeación logística trata de responder las preguntas que, cuándo y cómo, y se podría definir como una serie de pasos que se realizan y ejecutan con la finalidad para conseguir un objetivo o una meta. Existen tres tipos de niveles, donde su principal diferencia

entre ellas es el horizonte de tiempo de la planeación. La

planeación logística trata de responder a las preguntas qué, cuándo, cómo y tiene lugar en

tres niveles que son; estratégicos, tácticos y operativos. La principal

diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación.25 La planeación estratégica: se da a largo plazo (de 3 años en adelante) en este nivel se determinan las acciones a futuro de una organización, es decir establecen las metas y la visión de la entidad. La planeación táctica: Los planes estratégicos se detallan un poco mas de tal manera que puedan ser ejercidos por las distintas áreas o departamentos de una empresa, estas acciones se llevan a cabo a mediano plazo ( 1ª 3 años) La planeación operativa: Tiene un horizonte de tiempo a corto plazo (0 seg. Hasta un año), aquí tanto los planes estratégicos como lo estratégicos se especifican se forma que se convierta en instrucciones fáciles de entender las operaciones de la organización.. Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios y los 25

Ronald H. Ballou (2004). “logística administración de la cadena de suministro “ , Estrategia y Planeación de la logística y cadena de suministros pág.(38-39).

65

planes con frecuencia se considera como suficientes adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo optimo. En el otro extremo del espectro,

la planeación

operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejare una gran cantidad de información y aun así obtener planes razonables. Cada nivel de planeación requiere de una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o es precisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo. La planeación operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar una gran cantidad de esta información. Tabla 2.1 ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas 26 Área

de Estrategia

táctica

Operativa

decisión Ubicación

de Número,

instalaciones

tamaño

ubicación

y de

almacenes plantas y terminales inventarios

Ubicación

de Niveles

inventarios y políticas inventario

Transportació

de Cantidades de tiempos

y de

de control

seguridad

reabastecimiento

Selección del modo

Arrendamiento

Asignación de ruta,

n

estacional

del despacho

equipo Procesamiento Ingreso de pedidos,

Procesamiento de

de pedidos

transmisión y díselo

pedidos,

del

cumplimiento

sistema

de

de

26

Ronald H. Ballou (2004). “logística administración de la cadena de suministro “ , Estrategia y Planeación de la logística y cadena de suministros pág.(39).tabla 2.1

66

procesamiento Servicio

al Establecimiento

cliente

estándares

pedidos atrasados de Reglas prioridad

de Aceleración

de

para entregas

pedidos del cliente Almacenamien

Manejo

to

selección de equipo y espacio estacional pedidos diseño distribución

compras

de

de

la Opciones

la y

utilización

d Selección

de Contratación,

relaciones

selección

y

de reaprovisionamient

espacio privado

Desarrollo

de

o Liberación de pedidos

proveedor-comprador vendedor, compras

aceleración

de y de

suministros

adelantadas

En cuanto a la logística a través de los tres niveles de planeación mencionados anteriormente se mueve la PLANEACION LOGISTICA su principal objetivo es lograr el más alto rendimiento (mayor eficacia y eficiencia) en el transporte de un producto de un lugar a otro. Por su parte la integración de la cadena de suministro está relacionada con los mecanismos de coordinación y, en particular implica que los procesos empresariales estén alineados e interconectados tanto dentro como si fuera de los límites de la empresa. Estas aéreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del sistema.

Por su parte, la integración de la cadena de suministro está relacionada con los mecanismos de coordinación y, en particular, implica

que los procesos

empresariales estén alineados e interconectados tanto dentro como fuera de los límites de la empresa

67

En particular, aquellas empresas que se basan de forma importante en fuentes de abastecimiento externas para desarrollar

sus actividades estratégicas requieren,

especialmente, integrarse con sus proveedores.27 La integración de la cadena de suministro ha sido tratada en la literatura desde diferentes perspectivas. Y su importancia ha sido discutida y soportada por una amplia evidencia empírica. Muchos estudios confirman que cuanto mayor es el nivel de integración mayor son las capacitaciones competitivas y los resultados empresariales. La importancia de la integración de la cadena de suministro ha sido discutida y soportada por una amplia evidencia empírica. Muchos estudios confirman que cuanto mayor es el nivel de integración, mayores son las capacidades competitivas y los resultados empresariales Sistema logístico general28 Los tres últimos problemas (instalaciones, inventarios y transporte) tienen una estrecha relación entre sí y la forma en que se van desenvolviendo trae como resultado el nivel de satisfacción de los clientes. La planeación logística aborda cuatro áreas de problemas que son:  Objetivos de servicio al cliente: en mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectara en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de permiten inventarios centralizados en solo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicios por lo generalmente requieren justamente lo contrario.  Estrategia de ubicación de instalaciones: En la disposición geográfica de los puntos de abastecimientos y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones crea un bosquejo para el plan de logística. 27

Ronald H. Ballou (2004). “logística administración de la cadena de suministro “ , Estrategia y Planeación de la logística y cadena de suministros pág.(39)

68

 Decisiones de inventario: se refieren en la forma en que se maneja los inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inventario.  Estrategia de transporte: pueden incluir la selección del modo de transporte al tamaño del envió y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual a su vez afecta la ubicación de almacenes. Los niveles de inventario también respondan a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envió29 Conceptualización del problema de planeación logística y de la cadena de suministro 30 Los eslabones en una red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o vendedores) se representa con nodos. Pueden existir varios eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos.

Figura 2.2 Diagrama de red simplificada para un sistema de logística

Ronald H. Ballou (2004). “logística administración de la cadena de suministro “ , Estrategia y Planeación de la logística y cadena de suministros pág.(39) 29

30

Fuente: Ballou Ronald H. “Conceptualización del problema de planeación de la logística y de la

cadena de suministros”, Logística: Administración de la Cadena de Suministro, 5ª edición (2004), pág.

69

En la figura anterior se puede apreciar un sistema de logística donde los nodos y eslabones representan los diferentes puntos en donde se almacenarán o distribuirán los productos, además se puede ver que también existen diferentes rutas para realizar los viajes dependiendo del tipo de producto que se trasladará y su respectiva demanda. Otro aspecto que vemos en la imagen es el tipo de transporte que se utilizará de un punto a otro y la importancia que existe en el intercambio de información para conocer las ventas que se han realizado y con ello determinar el ritmo de reabastecimiento y distribución de productos. Transporte dentro de la logística El transporte es la parte más importante dentro de la logística. En logística Internacional, la función transporte lo es más aún porque las distancias son mayores y las dificultades asociadas con el transporte son más grandes. El transporte proporciona dos cosas: Movimiento físico y almacenamiento. El aspecto del movimiento físico es obvio. Se proporciona almacenamiento porque la carga se guarda durante el transcurso del viaje, ya sea días, semanas o hasta meses. En muchas empresas hay un puesto para quien se encarga del transporte, que se denomina administrador de transporte. Sus obligaciones clave son:  Asegurarse de que las operaciones son conducidas en una forma segura y dentro de la ley.  Administrar los conductores y la flota.  Solicitar, evaluar, y analizar ofertas de contrato.  Negociar y administrar contratos.  Presupuestar y controlar los gastos.  Determinar los patrones de tráfico económico y las rutas específicas. El planteamiento de transporte requiere la comprensión de tres principios clave: 

Velocidad. Capacidad de ir desde el origen hasta el destino tan rápido como se pueda.

70



Consistencia. Capacidad de hacer que los envíos lleguen siempre al mismo tiempo.



Control. Capacidad de hacer cambios antes y durante el transporte.

Las economías a escala y las economías a distancia son dos principios clave. Las economías a escala se refieren a que el costo por unidad baja cuando el tamaño de los envíos aumenta. Las economías de distancia significan que a medida que la distancia del envió aumenta, el costo por unidad de distancia baja.31 Ley de Lander También conocida como Ley de los cuadrados en transporte y comercio, establece que si el costo de transporte se corta a la mitad, el área del mercado donde los productos pueden ser ofrecidos es ahora cuatro veces más grande. ¿Por qué es importante la Ley de Lander? Porque significa que la diferencia en costos de transporte pueden tener un efecto drástico en el área de comercialización. figura2.3 ley de lander La entrega de un producto cuesta $10. Su mercado es un área circular que se extiende a un kilómetro de la fábrica.

El área de su mercado es πr². si

el

costo de transportación se corta a la mitad, $10 pueden entregar el producto en cualquier parte que quede dentro del radio de los 2 kilómetros. ¿Por qué es importante la Ley de Lander? Porque significa que la diferencia en costos de transporte pueden tener un efecto drástico en el área de comercialización. Selección de modo y administración de transporte.

Douglas Long, (2011), “Logística Internacional- Administración de la cadena de abastecimiento global”, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (97-101) 31

71

Estos son algunos de los factores que suelen determinar las características del transporte de la carga:  Tamaño. Las dimensiones y el volumen.  Peso. El peso absoluto de la carga.  Densidad. Manera de mirar el tamaño y el peso juntos.  Facilidad de estiba. Una pieza muy grande y muy pesada es más difícil de estibar que unas cuantas piezas de tamaño moderado.  Manejo. Cierto tipo de carga viene con agarraderas o cualquier otra forma de moverla.  Responsabilidad. Posibilidad y costo de que la carga se pierda o se dañe.  Mercancía peligrosa. Materiales o sustancias peligrosas o toxicas.  Requerimientos. Alguna carga tiene necesidades espéciales Propiedad del transporte Privado. El consignatario tiene sus propios vehículos Contrato. El consignatario no es dueño de los vehículos pero los controla y opera por un periodo especificado. Esencialmente es como un contrato de arrendamiento. Transporte común. El consignatario es uno de los muchos que usan la compañía de transportes. Criterios para seleccionar el proveedor del transporte. En una encuesta, los consignatarios expresaron su opinión acerca de las compañías de transporte. El resultado muestra que si bien el precio es el factor más importante, no es el único.32 •

Precio………………………………………………………………………31%

•

Ejecución de tiempo……………………………………………………...22%

•

Servicio al cliente…………………………………………………………13%

•

Exactitud y calidad de los documentos………………………………...13%

•

Rastreo del cargamento………………………………………………….11%

•

Cobertura global…………………………………………………………....5%

Douglas Long, (2011), “Logística Internacional- Administración de la cadena de abastecimiento global”, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (102-114). 32

72

Economía del Transporte. Los precios que se cobran por transporte son conocidos como tarifas o costos de transporte. El proceso de fijación de precios se ha vuelto muy complicado debido a la tendencia hacia las alianzas y asociaciones Proceso de fijación de precio Costo por prestar un servicio: La tarifa en cuestión debe ser justificada. Hay límites definitivos que restringen que tanto pueden cambiar los precios. Uno de ellos incluye las regulaciones. Muchos gobiernos tienen soporte de precios o reglas de competencia que pueden influir en que tanto pueden aumentar o disminuir un precio. Valor de servicio al cliente: Una de las leyes básicas de la economía es que uno no hará una transacción si se va a estar peor después de hacerla. Capacidad de la mercadería para apoyar los gastos del transporte: Alguna mercadería no se manda a ningún lado, o solamente a cierta distancia, porque no puede sostener el costo del transporte y ser vendida a un nivel de ganancias. Condiciones económicas en general: Esto afecta más al volumen del comercio, que es el lado de la demanda de la ecuación. En una recesión, los niveles de comercio bajan rápidamente, pero los barcos y los aviones no desaparecen, lo que lleva a un exceso de oferta. Oferta y demanda: Oferta. Esto incluye el número de compañías de transporte en un mercado dado y el número de vehículos. Demanda. Se refiere a la cantidad total de carga que tiene que ser embarcada. Puede variar cuando la economía está caminando bien y hay más intercambio comercial.33 Formas de distribución del producto:

33

Douglas Long, (2011), “Logística Internacional- Administración de la cadena de abastecimiento global”, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (123-126)).

73

Distribución diferenciada No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeación en logística. Una mejor estrategia podría ser primero diferenciar aquellos productos que deben desplazarse a través del almacén de aquellos productos que deberían enviarse directo a los clientes. Debido a que la estructura de las tarifas de transporte alienta envíos por volúmenes de vehículos de carga, los productos podrían dividirse primero de acuerdo con el tamaño del envió. Estrategia mixta Una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una estrategia pura o sencilla. Esta estrategia permite que se establezca una estrategia óptima para grupos de productos independientes, esto por lo general tiene menores costos que en una sola estrategia global que debe promediarse a través de todos los grupos de productos.

Postergación

Deberá

retrasarse el momento del envió y la ubicación del

procesamiento del producto final dentro de la distribución de un producto hasta que se reciba el pedido de un cliente. La idea es evitar él envió de bienes antes de que se presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar la creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación de tiempo). Consolidación La creación de envíos grandes partir de pequeños (consolidación) es una poderosa fuerza económica en la planeación estratégica. Esto incrementa el tamaño del envió promedio, lo cual a su vez hará que disminuyan los costos de envió unitario uniforme.34

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA 2.2.1 Definición de reingeniería La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo será cada vez mas en un universo

donde

los

movimientos

estratégicos

de

los

competidores

son

progresivamente más numerosos y rápidos. Las Diez claves para el cambio. 34

Ronald H. Ballou, (2004), “Logística- Administración de la cadena de suministro”, Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros, Editorial: Pearson, pag. (47-52)

74



Definir la visión

La visión es la que provoca y justifica el cambio. La visión es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizaran para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. 

Movilizar

Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la empresa móvil una vez que la visión ha sido definida, es decir, crea una dinámica de cambio. 

Catalizar

Trata de la organización que deberá montarse para animar y gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado. Describe la organización necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento 

Conducir

Representa el sistema de conducción que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos 

Materializar

Se ocupa de la realización del cambio, es decir, el paso efectivo de la situación actual a la deseada. 

Hacer participar

La participación de todo el personal es indispensable para materializar el cambio. Se trata de un reto importante dado que la participación hace posible la explotación de la riqueza 

Gestionar aspectos emocionales

El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atracción a la novedad. 

Gestionar relaciones de poder

Reorientar las relaciones entre departamentos. 75



Formar e instruir

El cambio requiere la adquisición y la integración de competencias nuevas, pero también de comportamientos y de modos de pensar nuevos. 

Comunicar intensamente

Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser extremadamente intensa en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinámica.35 2.2.2 Buscando la reingeniería Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado. *Clientes(consumidor). La fuerza dominante en la relacion vendedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los vendedores ahora son los clientes. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Los clientes se han colocado en posición ventajosa en su relacion con los vendedores, en parte, porque hoy tiene fácil acceso a mucha más información.36 *Competencia. la segunda C es la competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. 35

Benoir Grouard, Francis Meston, (1995), “Reingeniería del cambio- Diez claves para transformar la empresa”, Las diez claves del cambio, Editorial: Alfaomega, pag. (42-46) 36

Hammer Michel & Champy James, 1998, “Reingeniería”, Capitulo 1 La crisis que no va a desaparecer, editorial Norma, pág.( 19-21)

76

Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. *Cambio. La tercera C es el cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Los cambios que pueden

hacer

fracasar a una compañía son los que ocurren fuera del radio de su experiencia, y allí es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente económico. Las tres C’s: cliente, competencia y cambio han creado un nuevo mundo para los negocios y cada día se hace más evidente que las organizaciones diseñadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las ventajas de la reingeniería son: 1. Varios oficios se cambian en uno: la característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. 2. Los trabajadores toman decisiones: las compañías que comprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos. 3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en funcion de lo que es necesario hacer antes o después. 4. Los procesos tienen múltiples versiones: es la curta característica la cual podríamos denominarla final de la estandarización. 5. El trabajo se realiza en el sitio razonable: es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. 6. Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control.

77

7. La conciliación se minimiza: Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.37 2.2.3 Metodología de la reingeniería La metodología es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.38 Tabla 2.2 modelos de cambio en la reingeniería dinámica de los negocios

39

Una metodología que funciona. Las primeras tentativa en el campo de la reingeniería, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecían de metodología sistemática. 1. Determinar metas y una nueva posición en el mercado. Hammer Michel & Champy James, 1998, “Reingeniería”, Capitulo 3 Reconstrucción de los procesos, editorial Norma, pág.( 54-65 37

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, “Reingeniería”, Capitulo 1 reingeniería dinámica en los negocios, editorial McGRAW-HILL pág.( 13) 38

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, “Reingeniería”, Capitulo 1 reingeniería dinámica en los negocios, editorial McGRAW-HILL pág.( 17) 39

78

El primer paso para trasladar la compañía hacia una nueva posición en el mercado es a determinación de esa posición. Descomponer el área de marketing en planes corporativos de negocios siempre ha sido difícil, pero comenzar por ese paso soluciona muchos de los viejos problemas. 2. Establecer un nuevo ambiente empresarial. Marketing, gastos, calidad, precios, deferencias de productos, participación en el mercado y otros objetivos empresariales que se desarrollan durante el proceso de posicionamiento. 3. Elaborar el diagrama del negocio actual. Una vez que la compañía ha determinado su posición objetivo y que el staff esta listo para el cambio, las labores que se desarrollan son la recopilación de la información acerca del as operaciones de negocios que la empresa realiza y la creación de un nuevo modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. 4. Rediseño: utilizar el diagrama como un modelo. La recompensa por la recopilación de los detalles del sistema empleado se recibe en la siguiente actividad: la creación de un nuevo diseño para el proceso de negocios 5. Construir los cimientos. Los nuevos procesos necesitan más que un organigrama y un diagrama de flujo de trabajo nuevo. Expertos en capacitación, personal, tecnología de información, 40 marketing, contabilidad y finanzas examinaran el diseño del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas áreas. 6.-Implementar y operar. La planeación de la implementación y la operación de los nuevos procesos de negocios comprenden el último nivel del modelo de cambio. En este paso se recogen los frutos dela labor realizada.

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, “Reingeniería”, Capitulo 1 reingeniería dinámica en los negocios, editorial McGRAW-HILL pág.( 15-23) 40

79

7.-El nuevo ambiente. La contribución final pero, quizá, la más importante que se ha de lograr a través de la metodología presentada en esta obra, es la introducción de un nuevo ambienta empresarial, el cambio a un nuevo paradigma. 2.2.4 Reingeniería Exitosa La base del éxito en la reingeniería. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. 7. Habilidad para asociar entre si todos lo parámetros administrativos dela compañía. 41 Por otra parte, para que un proyecto de reingeniería tenga éxito debe basarse en: 1. Un firme compromiso a largo plazo que parta del nivel directivo más antiguo. 2. La comprensión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía, junto con la identificación de los relaciones entre los departamentos. 3. Información relacionada con los procesos de negocios que responda las seis interrogaciones básicas: 

¿Quién?



¿Qué?



¿Cuándo?

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, “Reingeniería”, Capitulo 1 reingeniería dinámica en los negocios, editorial McGRAW-HILL, pág.( 12-13) 41

80



¿Dónde?



¿Cómo?

4. La comprensión de las estrategias corporativos, sus metas y sus problemas, tanto la corporación como para cada departamento. 5. La compresión de las responsabilidades de cada departamento. 6. La definición de los problemas operacionales y de producción. 7. El empleo de modelos fluidos para la operación. 8. Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. 9. La comprensión de la tecnología actual y su importancia, incluyendo el:

a) Equipo de producción. b) Equipo de comunicación y redes. c) Equipo de computación. d) Equipo de software de sistemas y archivos de datos. e) 10. La comprensión de la cultura corporativa. 11. La comprensión del efecto de onda del cambio y la habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.42 Se presenta un catálogo de la mayor parte de los errores comunes que lleva a las empresas a fracasar en reingeniería: 

No concentrarse en los procesos. Es cuando los problemas no se definieron adecuadamente.



Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. La maneras más obvia de fracasar en reingeniería en no rediseñar si no efectuar cambios en los proceso y llamarlos reingeniería.



No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados.

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, “Reingeniería”, Capitulo 3 El cambio paradigmático, editorial McGRAW-HILL, pág.( 72-73) 42

81



Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultado se requieren grandes aspiraciones.



No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos. Un esfuerzo de reingeniería genera cambios de muchas clases, hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales.



Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas compañías abandonan la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de un problema.



Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. Un esfuerzo de reingeniería está condenado de antemano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración corporativa define de una manera estrecha el problema para resolver o limita su alcance.



Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. Es axiomático que la reingeniería jamás pueda empezar desde abajo.



Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería el liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo para el éxito.



Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. El persona solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que los administración está comprometida.



Disipar la energía en un gran número de proyectos: La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías 43 tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.



Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. Las leyes de termodinámica enseñan que no es posible obtener algo a cambio de nada.



Tratar de rediseñar cuando el directivo ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse: Ya que pueden ver como escepticismo o poco entusiasmo de la reingeniería.44

Hammer Michel & Champy James, 1998, “Reingeniería”, Capitulo 14 Éxito en la reingenieria, editorial Norma, pág.( 208-218) 43

Hammer Michel & Champy James, 1998, “Reingeniería”, Capitulo 14 Éxito en la reingenieria, editorial Norma, pág.( 208-218) 44

82

2.2.5 ¿Cómo se hace una reingeniería? En general, los participantes de la reingeniería son: 1. Líder. Debe aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el fin. También debe crear un ambiente propicio para la reingeniería y el líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas. El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje de reingeniería. 2. Dueño del proceso. El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la competencia. Tiene que organizar un equipo de reingeniería y todos los demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Los dueños del proceso también motivan, inspiran y asesoran a su equipo. 3. Equipo de reingeniería. Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades; lo cual significa que una compañía que va a rediseñar varios proceso debe tener más de un equipo trabajando y para que 45 funcionen bien deben ser pequeños entre cinco y diez personas y cada uno constara de los tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. 4. Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estratega global. Es un espacio opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería, e incluye a los dueños del proceso quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización 5. Zar de ingeniería: Es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería, depende directamente del líder. Y tienen dos funciones: la primera, capacitar Hammer Michel & Champy James, 1998, “Reingeniería”, Capitulo 6 ¿Qué va a rediseñar?, editorial Norma, pág.(108-121 ) 45

83

apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las actividades de reingeniería que están en marcha.46 47

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

Un instrumento importante en el planeamiento logístico es la planeación del requerimiento de materiales (MRP) definido como “un sistema de pronóstico o proyección” de los requerimientos de componentes y materiales para el programa de producción maestro de una compañía y la lista de materiales. Los sistemas MRP reúnen la computación y la información sobre fabricación que enlaza a todos los insumos de producción. Esencialmente esto es lo que hace el programa MRP: mira el producto final y luego retrocede para mostrar cómo encaja cada pieza. El proceso incluye todas las piezas necesarias para su ensamble, la secuencia del ensamble o el procedimiento y el tiempo que toma llevarlo a cabo. También puede incluir el orden de cada paso y que acción se está ejecutando. La compañía fabricante tiene un programa maestro de producción, basado primordialmente en planes de comercialización. Este calendarios establece lo que se va producir y cuando. El MRP está basado en el MPS, hay una lista de materiales y una lista de todos los insumos necesarios.

Objetivos de MRP Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones: 

Para mejorar el servicio al cliente.



Para reducir la inversión a inventarios.

47Douglas

Long,(1994)”LOGISTICA INTERNACIONAL”. Administración de la cadena de abastecimiento global. Limusasa. de cv.(Pág.83, 85). (Pág. 402, 403) Norman Gaither Gregfrazier(2000) “Administración de operaciones” sistema de planeación de los recursos: planeación de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeación de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(400, 403)

84



Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas, componentes su ensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales correctos de entregan a la producción en el momento correcto. Además se puede reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción. 2.3.1 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN MAESTRO.

El programa de producción maestro de producción guía a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos incluidos en el programa de producción. El programa de producción maestro se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. 48

2.3.2. DINÁMICA MRP

Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadoras que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y 48Norman

Gaither Gregfrazier(2000) “Administración de operaciones” sistema de planeación de los recursos: planeación de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeación de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(400, 403).

85

ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de pieza producidas durante el horizonte de planeación. Resultados del MRP Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para el apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios: 1.- programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los proveedores o lo utiliza producción pata ordenar componente, ensambles de producción corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura de los programas de los proveedores y de los programas internos de producción de la empresa. 2.- cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse los pedidos pueden cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualización. Pronósticos49

Los pronósticos de la demanda futura son esenciales para tomar decisiones sobre la cadena de suministro. Los pronósticos de la demanda forman la base de toda la planeación de la cadena de suministros. Método básico para pronosticar la demanda 1. Entender el objetivo del pronostico 2. Integrar la planeación

Norman Gaither Gregfrazier(2000) “Administración de operaciones” sistema de planeación de los recursos: planeación de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeación de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(405,406) 49

86

3. Entender e identificar los segmentos de clientes 4. Identificar los diferentes que influyen en el pronóstico de la demanda 5. Determinar la técnica apropiada de pronostico 6. Establecer medidas de desempeño y error para el pronóstico. 50

¿Quién necesita un pronóstico de ventas?

La planeación estratégica corporativa se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre. Los pronósticos de ventas tratan de reducir esta incertidumbre mediante la predicción de que es lo que se venderá a quién y cuándo. Esta Información respecto a cuales (productos y servicios), a quienes (segmentos del mercado) y cuando (patrones de tiempo) es necesaria para la planeación en todas las áreas funcionales de la empresa. Para los

pronósticos de ventas es inútil

clasificar estas necesidades como necesidades a corto y a largo plazo. Los pronósticos se clasifican por el horizonte de tiempo que cubre •

Planear compras

•

Programar el trabajo

•

Determinar niveles de mano de obra

Va de 3 a 1 año •

Planear las ventas

•

La producción

•

El presupuesto

•

Flujo de efectivo

De 1 año a 3 años  Tabla 2.3 Pronósticos

Fabricación de nuevos productos.

Su duración es de 3 años o más.

¿Qué se debe pronosticar?

SpyrosMakridakis y Steven c. Wheelwright,(1994)”Manual de técnicas de pronósticos” Necesidades de pronósticos de ventas,Limusa, sa. de cv(Pág.31,34) 50

87

Debido

a que el término “ventas” puede tener diferentes significados, existen

muchas clases diferentes de pronósticos de ventas. Para evitar la confusión, en esta sección se definen los términos: capacidad del mercado, mercado potencial, pronóstico de la compañía, objetos de ventas y cuota de ventas. ¿Qué factores determinan las ventas? El pronosticador debe de identificar aquellas variables que determinan las ventas. Al estudiar los factores que determinan las ventas se analiza que variables son necesarias para pronosticar la capacidad de mercado, el potencial de mercado y las ventas de la compañía. Los factores que determinan las ventas son tres: 

Variables para pronosticar la capacidad de mercado.



Variables para pronosticar el potencial del mercado.



Variables para pronosticar las ventas de la compañía.

Partes de la cantidad de demanda pronosticada •

Demanda básica: Es la demanda histórica. Promedio de la demanda en el pasado.

•

Ajustes cíclicos: Demanda económica o estacional. Variaciones que suceden en los ciclos regulares.

•

Tendencias a largo plazo: Cambios que ocurren a largo plazo.

•

Factor promocional: cambios en la demanda que se atribuyen a esfuerzos promocionales.

•

Margen de protección: Es el margen de error que cada pronóstico incluye.51

Hay una gran variedad de métodos y herramientas para ser pronósticos, según Makidrakis y Wheelwright •

Exactitud

Douglas Long,(1994)”LOGISTICA INTERNACIONAL”. Administración de la cadena de abastecimiento global. Limusa sa. de cv.(Pág.88,89). 51

88

•

Horizonte del tiempo el pronostico

•

Valor del pronostico

•

Disponibilidad de información

•

Tipos de patrones de información

•

Experiencias de quien hace el pronóstico. 52

53

2.3.4 BENCHMARKING

Es un modelo por medio del cual una organización puede medir su propio rendimiento. El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. El benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen con claridad las medidas que pueden reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

¿Qué es benchmarking? Es:

No es: 

Un proceso continuo



Una

investigación

proporcionara



vez

que

información

Un evento que se realiza una sola



Un

proceso

rápido

de

valiosa

investigación que da respuestas



Aprendizaje acerca de otros

sencillas



Una búsqueda pragmática de



Rápido y fácil

ideas



Una moda



Un proceso de trabajo intenso

52SpyrosMakridakis

y Steven c. Wheelwright,(1994)”Manual de técnicas de pronósticos” Necesidades de pronósticos de ventas,Limusa, sa. de cv(Pág.36). 53Alfredo

Luna González (2008) “Proceso administrativo”, benchmarking, grupo editorial patria.( Pág.

166).

89

que

consume

tiempo

y

requiere disciplina 

Una herramienta viable que proporciona

información

útil

para mejorar casi cualquier actividad de negocios. Tabla 2.4 benchmarking Tipos de benchmarking En el cuadro 2.5se muestran los tipos de benchmarking, así como las definiciones y características de cada uno. Tipo

Definición

Ventajas

Interno

Actividades

en



Desventajas

Los

datos



Foco limitado



Prejuicios

diferentes sitios,

suelen

ser

departamentos,

fáciles

de

unidades

recopilar 

operativas, Países, etc.

internos

Buenos resultados para compañías “excelentes” que

están

diversificadas. 

Competitivo Competidores directos venden

que a

la

misma base de clientes



Información concerniente a

para

los

recopilación

resultados

del negocio. 

Practicas

la

de datos. o



tecnologías comparables 

Dificultades

Historia de la

Problemas de ética



Actitudes antagónicas.

recopilación de información. 90

Funcional(

Organizaciones

genérico)

acreditadas tener

por

lo

más

avanzado

en

productos,





Alto

potencial

para

descubrir



Dificultad para transferir

practicas

practicas a un

innovadoras.

medio

Tecnologías

diferente. 54

o 

servicios

prácticas

procesos.

fácilmente

información no

transferibles.

es transferible.



Desarrollo

de

redes



Alguna

Consume tiempo.

profesionales. 

Acceso a base de

datos

pertinentes. 

Resultados estimulantes.

Interno: comparar una parte de negocio con otra que haga lo mismo o sus funcione sean similares.

Competitivo: lo competidor es la referencia Funcional: comparar un área funcional con la de la otra compañía, que pueden estar en la misma industria. Proceso genérico: mide los procesos básicos que todas las compañías llevan a cabo.

El mayor reto de esta herramienta es averiguar lo que están siendo

los

competidores.

54Alfredo

Luna González (2008)” Proceso administrativo” benchmarking, grupo editorial patria.(Pág. 166).

91

2.3.5 Logística invertida. 55

La logística trata los problemas del suministro relativos al tiempo, lugar y forma en que son requeridos los bienes y servicios. El concepto de logística inversa (reverse logistics) incluye no solo el transporte del producto usado desde el usuario final al productor, sino también la transformación de los productos retornados en productos nuevamente utilizables.

Tabla 2.6 razones para la introducción de material en el flujo inverso, según tipo y origen. Fuente del flujo inverso Productos Miembros de la cadena de suministros 

Mercancía de primera calidad



Retornos

para

equilibrar

Usuarios finales 

Producto defectuoso/ no deseado

las

existencias



Retornos en garantía



Retornos del mercado



Destrucción



Fin de vida/estación



Daño en el transporte

Envases



Embalajes/ envases reutilizables



Reutilización

y



Requerimientos de destrucción



Reciclaje



Restricciones

embalajes

medioambiental

de

destrucción

La logística inversa incluye una amplia variedad de actividades, las cuales se pueden dividir según se trate de un producto o envase y embalajes. Una vez que un producto ha sido retornado a una empresa, esta puede elegir múltiples opciones.

Tabla 2.7 actividades de logística inversa Adenso Díaz, Ma José Álvarez, Pilar Gonzales (2004)“Logística inversa y medio ambiente”logística inversa, Mc Graw Hill.(Pág. 43,47). 55

92

Material Productos

Actividades de logística inversa 

Retorno al proveedor



Reventa



Venta fin de existencias



o mercado menos exigente



Reacondicionamiento,

renovación

o

reprocesamiento por parte de la propia empresa o 56

por parte de un tercero

Envases y Embalajes



Recuperación de materiales



Reciclaje



Vertedero



Reutilización



Renovación



Recuperación



Recuperación de materiales



Reciclaje





Definiciones de logística inversa. Logística inversa ser definido como