Introducción A La Cultura Organizacional 2

 

INTRODUCCIÓN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL L ic ic . N o orr b e err t o G ó ón ngora ( 2003 ) Documento preliminar sujeto a revisión

Generalmente, cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a “los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideología, valores, leyes yalunsistema ritual diario”.. La palabra diario” se utiliza frecuentemente para referirse de creencias y prácticas. Hoy en día, sin embargo, el concepto de cultura no conlleva necesariamente esta postura, se reconoce la complejidad del fenómeno, y se le da una significación más general, vinculándola con el hecho de que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida. vida. La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones básicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y que brinda sentido a la pertenencia, la participación y las contribuciones de los integrantes la institución. institución expresa laa través de las maneras, compartidas de o no, de percibir. Se y apreciar realidad. Da sentido a los supuestos implícitos de toda organización, a aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas oficiales o expresar en forma manifiesta; es dar vida a una especie de personalidad particular de cada institución. Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares asociadas a cada formación profesional y cada ámbito institucional dan cuerpo a la cultura. Antecedentes El del tema puede de la cultura, en el aámbito específico del estudio lasestudio organizaciones, remontarse los años 30, cuando Arnolddey Barnard hablaron de fuerzas más profundas que las conscientes influían en los sucesos cotidianos de las organizaciones. En la década del 50 se pueden reconocer algunos antecedentes en los trabajos comparativos transculturales 1   (Udy, Berger y Abegglen), pero estos tenían por objeto comprender diseños organizacionales y los aspectos culturales sólo eran tomados como variables que afectaban a estos diseños.

1 RODRIGUEZ,

141.

Dario: Diagnóstico Organizacional. Editorial Alfaomega, México D.F., 1999. Pág. Dario: Diagnóstico

 

  Hacia mediados de la década del 60 desde la psicología norteamericana comenzó a darse mayor importancia al estudio de la dimensión humana dentro del análisis organizacional. Aquí se iniciaron los estudios sobre satisfacción en el trabajo. Posteriormente adquirieron relevancia los temas de dirección de personal y dinámica de grupos. Asimismo, se dedicó gran atención al estudio del clima organizacional 2 . Hacia fines de la década del 70, Andrew Pettigrew analiza los pro procesos cesos asociados con la creación de culturas organizacionales, que asimila con el nacimiento de las organizaciones. Con este trabajo, a principios de los 80, se empiezan a difundir los estudios sobre culturas organizacionales. Petigrew señala que los fines, el compromiso y el orden en una organización se generan mediante los sentimientos y acciones de su fundador, como también por la amalgama de creencias, ideología, lenguaje, ritual y mitos. Se concibe al hombre como creador de símbolos (formaciones lingüísticas, relaciones o actos que sirve para multiplicar significados, evocar emociones o impulsar a la acción), lenguajes (sistema de significados vocales para tipificar e integrar la experiencia en un todo significativo, que sirve también para lograr efectos prácticos), ideologías (conjuntos de creencias acerca del mundo y de cómo opera, que sirven de base para la acción) y ritos (conjunto actividades, movimientos corporales y gestos que son usados simbólicamente para expresar un significado, contiene un mensaje), es creador y administrador del significado. Como antecedentes para su estudio de la cultura organizacional toma los conceptos de Selznick (1957) y de Clark (1972) 3 , en el estudio de las creaciones y mantenimiento de las organizaciones. Selznick plantea que la incorporación de valores en la estructura organizacional mediante aseveraciones de misión, reclutamiento selectivo y socialización, constituiría el proceso de formación del carácter. Por otra parte, Clark analiza el sistema de entendimiento colectivo que se logra en un grupo formalmente establecido y constituye una saga. La creación de una saga es de fundamental importancia para la construcción de una nueva organización autónoma. Se considera a la cultura como el sistema de significados aceptados 2

PÜMPIN, Cuno y GARCIA ECHEVARRÍA, Santiago: Santiago: Cultura Empresarial. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1988. Pág. 17. 3  PETTIGREW, ANDREW. Acerca del estudio de las culturas organizacionales. Pp. 5-6.

 

pública y colectivamente en un grupo y tiempo dado, que permite interpretar la propia situación e impulsan a la acción. A principios de 1985, Michel Crozier sostuvo en el Congreso del Instituto de Empresa que la organización del futuro estaría vinculada a cuatro conceptos fundamentales: sencillez, flexibilidad, equipo ejecutivo y cultura empresarial 4. Se observa una creciente preocupación por el análisis de la cultura para alcanzar formas de organización adecuadas a la realidad empresarial. La cultura como una perspectiva de un análisis multidimensional: Como indicásemos anteriormente, Bolman y Deal 5   señalan que, para comprender exhaustivamente el fenómeno organizacional, debemos analizar distintas dimensiones, a partir de diversas perspectivas: estructural, de recursos humanos, política y simbólica. Esta Esta última perspectiva, abandona la racionalidad, y nos muestra que la realidad es una construcción mediatizada por símbolos. La perspectiva simbólica supone que las organizaciones están inundadas de preguntas sin respuesta, preguntas sin solución y sucesos incomprensibles e imposibles de gerenciar. Siempre que éste es el caso, los seres humanos crean y utilizan símbolos para dar significado al caos, claridad a la confusión y predictibilidad al misterio. Las organizaciones son, en tal sentido, conjuntos de rituales, mitos, ceremonias y otras actividades simbólicas que expresan valores y creencias, dan claridad, cierta certidumbre y explicación a los comportamientos organizacionales. Un individuo al entrar una organización debe cumplir con ceremonias o rituales, que muestran el orden existente en la organización y ayudan a mantener el status quo. El autor señala que para ingresar a una organización se debe pagar un precio de entrada, el cual es más alto para quien cuestiona o amenaza las normas y valores existentes en la organización. Los rituales y ceremonias de ingreso codifican una gran variedad de significados y mensajes en formas que resultan económicas y emocionalmente poderosas para expresar la cultura organizacional 6 . En este sentido la cultura se considera un producto. Pero asimismo se la ve como un proceso. p roceso. Como proceso está recreándose a medida que es incorporada por los nuevos integrantes de la organización y trasmitida 4

 THEVENET, Maurice: Auditoria Maurice: Auditoria de la cultura empresarial. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1992. Pág. 6. 5 BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Op. Terrence: Op. cit. Cap. 12 - 14. 6  Idem. Pág. 250.

 

posteriormente a otros recién llegados. La organización es vista como un teatro, donde se expresan temores, alegrías y expectativas, que hacen aflorar emociones, aquietar el espíritu, reducen incertidumbres y preocupaciones, y se provee una base para compartir los sucesos y seguir adelante. Desde esta perspectiva se considera que cada grupo y organización necesita la guía de símbolos y actividades simbólicas. Para esto hay que tener en cuenta una serie de principios guías: Es importante la forma en que un miembro se hace parte de un grupo,   Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las órdenes,   Las anécdotas y los cuentos trasmiten historia y valores,   El humor y el juego reducen la tensión y estimulan la creatividad,   Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan los valores,   Las contribuciones de los actores de la cultura informal son desproporcionados en relación con las de sus roles formales, y   El alma es el secreto del éxito.  

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De las cuatro perspectivas organizacionales, la simbólica es la más nueva, menos desarrollada y analizada. Pero es una perspectiva que deberá ser desarrollada para poder comprender acabadamente el fenómeno organizacional. La cultura como metáfora El tema de la cultura organizacional es complejo y se puede abordar de distintos enfoques. Desde el análisis metafórico, Gareth Morgan 7 , plantea que los aspectos culturales son muy importantes y pueden constituir el foco de un abordaje para el fenómeno organizacional. En tal sentido, este autor analiza la metáfora de la organización como cultura. Según éste, la palabra cultura deriva metafóricamente de “cultivo”, constituyendo un proceso de conservación y desarrollo de la tierra. De esta manera, relaciona la cultura con los modelos de desarrollo de una sociedad, integrados por ritos, valores, normas, ideología y conocimiento. La idea que se plantea es que la organización es en sí misma un 7

 MORGAN, Gareth. Op. Gareth. Op. cit. Cap. 5.

 

fenómeno cultural, que varia según el desarrollo de la sociedad. La actual sociedad industrial es concebida como una “sociedad de la organización” 8 , en donde las diferencias de experiencias de vida y del trabajo de los individuos no son las derivadas de las nacionalidades a las que pertenecen sino las profesionales que poseen. Esto refleja la cultura de la sociedad industrial. Sin embargo, no se debe dejar de considerar que existen diferencias culturales intra-nacionales importantes a pesar de los elementos comunes que comparten las sociedades modernas. De acuerdo a estudios del sociólogo Harold Garfinkel, el hombre adquiere “habilidades sociales”, normas de comportamiento. Esto implica que los aspectos más rutinarios y aceptados de la sociedad sean de hecho "cumplimientos" 9 . En este sentido, se podría considerar que la naturaleza de una cultura se encuentra en las costumbres y normas sociales que cumplimos. Sin embargo, la cultura es "algo" más que seguir algunas reglas. La habilidad de aplicar una norma exige mucho más que el conocimiento de la regla en sí. Por ejemplo, se requiere comprender el contexto de aplicación y cómo se va a actuar en es contexto. Otra conceptualización similar es la del psicólogo Karl Weick, que ha descrito los procesos a través de los cuales construimos nuestra realidad como un proceso de representación. Al admitir que representamos la realidad cotidiana tenemos un medio importante para analizar la cultura. Con este medio podemos comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción de la realidad. De esta manera, se la concibe como un fenómeno activo y vivo que se crea y recrea, como una cultura viva, no como un simple conjunto de normas, valores, ritos de sociedades de organizaciones. Según Morgan, esta visión de la "representación" 10  de la cultura tiene gran implicación para comprender las organizaciones como un fenómeno cultural, entendiendo a la organización como un sistemas de "significados compartidos" que se crean, comunican y sustentan. Esto implica ver a las organizaciones como estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de los miembros que las concretan. Las políticas, misiones y objetivos, las estructuras organizacionales, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados realizan una función interpretativa. Estos funcionan como puntos de referencia básicos en el modo de pensar de las personas, dando sentido al 8

 PRESTHUS, Robert citado por MORGAN, Gareth. Op.cit. Gareth. Op.cit. Pág. 100. Gareth. Op. cit. Pág. 116. Gareth.  Idem. Pág. 118.

9 MORGAN, 10

 

contexto de trabajo. En tal sentido, son artefactos culturales dentro de la organización. Entender a la organización como cultura nos permite alejarnos de la visión racionalista en el estudio de las organizaciones. Sin embargo, esta visión tiene algunas limitaciones:   Puede utilizarse el conocimiento de la metodología de la cultura para la dirección y manipulación de los miembros que componen la organización.   La cultura no suele comprenderse acabadamente, esto conduce a una visión fragmentaria y, en ocasiones, superficial de la realidad organizacional.  

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Influencia de la cultura nacional sobre la cultura organizacional Para Geert Hofstede11, la cultura es heredada heredada y aprendida. La cultura se manifiesta por medio de símbolos, héroes y rituales, como prácticas, y valores a diferentes niveles de profundidad. El núcleo de la cultura esta compuesto por los valores. Los valores provienen de distintos niveles de cultura, que corresponden a capas de programación mental que adquiere un individuo en tanto pertenece a un país, a una región, a una etnia, hasta su integración en una organización dada:            

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Nivel nacional Nivel regional, ético, religioso, lingüístico Nivel de género Nivel de generación Nivel de clase social Nivel organizativo

Este autor estudió los valores de personas miembros de una corporación, IBM, en más de cincuenta países del mundo. A partir de esta investigación, se ha llegado a la conclusión de que existe gran influencia de la cultura nacional, que conduce a importantes diferencias en los valores que se manifiestan en distintas filiales de una misma corporación multinacional. En consecuencia, ante problemas comunes se ofrecen soluciones diversas en cuanto a: 1) Desigualdad social: social: La desigualdad es el grado en que algunos miembros tienen más poder que otros, mayor capacidad para influir en 11 HOFSTADE,

Geert: Culturas Geert:  Culturas y Organizaciones. El software mental. La cooperación internacional y su importancia para la supervivencia. Alianza Editorial. Madrid, 1999.

 

el comportamiento de los otros. En distintos países se valora diferentemente cómo tratar el hecho de que las personas sean desiguales. Esto se mide a través del índice de distancia jerárquica. Este índice informa sobre las relaciones de dependencia de un país, si se prefiere o rechaza la dependencia. Se concibe a la distancia jerárquica  jerárquica  como el grado en que los miembros de las organizaciones de un país esperan y aceptan que el poder este distribuido de manera desigual. 2) Relación entre individuo y colectivo: Las sociedades pueden ser individualistas, cuando en los lazos entre las personas cada uno se ocupa de si mismo y de su familia próxima; o bien pueden valorar el colectivismo, donde las personas se integran a grupos altamente cohesionados que los protegen durante toda la vida a cambio de una inquebrantable lealtad.  lealtad. 

 

3) Conceptos de masculinidad y feminidad: Las diferencias biológicas y estadísticas entre los dos sexos son las mismas en todo el mundo, pero sus papeles sociales están determinados sólo parcialmente por las limitaciones biológicas. Existen diferencias de sociedad a sociedad en cuanto a comportamientos que corresponden a cada sexo. En algunas sociedades los papeles sociales de ambos sexos están altamente diferenciados, a esto se conoce como masculinidad. Por ejemplo, hay sociedades donde la competencia, la preocupación por la carrera y los ingresos se consideran como valores “masculinos”, mientras que el cuidado de las relaciones interpersonales, del entorno físico se los considera valores “femeninos”. Hay otras sociedades donde no se realiza esta diferenciación de valores y papeles, femeninos y masculinos, sino que están solapados, a esto se conoce como feminidad. 4) Control de la incertidumbre:  incertidumbre:  Esta dimensión se refiere a las diferencias en cuanto al nivel de tolerancia frente a situaciones de incertidumbre que poseen las personas de una sociedad. Existen diferencias en cuanto a la medida en que los individuos se sienten amenazados y esto genera angustia y estrés frente a situaciones desconocidas o inciertas. A partir del análisis de estas dimensiones se va a poder determinar la cultura de una determinada organización, que repercute en la gestión y dirección de una organización. Cultura Dominante, Subcultura y Contracultura: Las organizaciones son mini- sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura dominante, subculturas y contraculturas. La cultura representa la percepción común de los miembros de la organización. Sin embargo, la influencia de la cultura en la organización raramente es uniforme 12. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los individuos que integran la organización. Las características de la cultura gradualmente se harán evidentes como se hacen conscientes los modelos de interacción entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imágenes y temas de conversación y los variados rituales de la rutina diaria. En la creación de la cultura tienen un gran impacto los fundadores de la organización. Sin embargo, es importante señalar que los líderes 12

 ROBBINS, Stephen: Op. Stephen: Op. Cit. Pág. 596.

 

formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización, aunque su posición de poder les otorga ventaja en el desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento. La cultura no es algo que se impone sino que se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las organizaciones existen diferentes y competitivos sistemas de valores que conforman un mosaico, más que culturas organizativas uniformes. Los diferentes grupos tienen puntos de vista diferentes acerca del mundo en general y de la naturaleza de la organización a la que pertenecen, en particular, lo que da como resultado la generación de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros. Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organización. También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la fidelidad de los miembros de la organización. No todo el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses de la organización en la que trabaja. Otro ejemplo puede ser la política a través de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros intereses específicos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en contraculturas en oposición a los valores dominantes de la organización. Los sindicatos son promotores de contraculturas. Aquí es donde se observa una batalla por el control ideológico: los sindicatos , que defienden los intereses del empleado, que se contraponen con los de la empresa enarbolados por los dirigentes empresariales. Estos grupos de interés tienen su propia historia cultural que varía de industria en industria y de organización en organización dentro de una industria. La filosofía, valores y normas de los sindicatos ejercen un fuerte impacto en la cultura, subcultura y contracultura que caracterizan la vida de una organización. Aportes de Schein a la conceptualización de la cultura organizacional Uno de los más importantes analista del fenómeno de la cultura organizacional es Edgar Schein13. Este autor reconoce la importancia del estudio sobre la cultura organizacional, considerando que el tema ha cobrado actualidad, es un tema confuso que debe analizarse y que los 13  SCHEIN,

Edgard: La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza Janes, Buenos Aires, Edgard: La 1988. Pp.17-37.

 

estudios sobre empresas se van acercando a enfoques interdisciplinarios donde los aportes de la antropología, la sociología nos llevan a considerar este tema.

 

  Pero, ¿qué es la cultura? Para dar respuesta, el autor comienza a enumerar algunos de sus sentidos más comunes:            

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Comportamientos observados Normas que rigen a la organización

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Valores dominantes Filosofía que orienta aceptados la política de la organización Reglas de juego Clima que se establece en la organización

A partir de aquí señala que existen distintos elementos que componen la cultura de una organización: 1) Creencias y presunciones subyacentes: subyacentes: que serían los paradigmas o esquemas coherentes que orientan la conducta de los miembros en la organización. Estos van a estar traspasados por las ideologías e intereses de miembros o grupos de miembros de la organización. Estas son respuestas que se han aprendido para resolver problemas de subsistencia en el medio y de integración interna. Tienen que ver con:  

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Las ideas sobre la relación con el entorno (tipos de entorno, posición de cara a los entornos) Naturaleza de la verdad y la realidad (criterios decisionales para llegar a la verdad, escala moralismo-pragmatismo, enfoque sobre el pasado y el futuro, el largo y corto plazo, percepción del espacio, la disposición de las cosas, el tipo de construcción, y la distancia  jerárquica) Naturaleza del género humano (esencialmente bueno o malo, los sistemas de incentivos y control que se fundan sobre la percepción respecto del género humano) Naturaleza de la actividad humana (fatalista, reactiva o proactiva) Naturaleza de las relaciones humanas (autocracia, paternalismo, participación, delegación).

2) Valores: Valores:   remiten a las presunciones básicas y a las creencias que ellos han generado, identificando el deber ser en la organización. 3) Artefactos culturales:  culturales:  rituales, ceremonias, normas, pautas, símbolos, mitos, historias, anécdota, leyendas, héroes, redes culturales, lenguaje, materiales producidos que se observan en la

 

organización. Edgar Schein sostiene que el término cultura puede pensarse en relación con diferentes niveles en relación a los elementos que remiten: los artefactos y creaciones, los valores, y el de las presunciones básicas subyacentes. Sin embargo, según este autor el término cultura debe reservarse exclusivamente para el nivel más profundo de  presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, que operan inconscientemente y definen la visión que la organización tiene de si misma y de su entorno. Los “artefactos” y de los “valores” en la medida que estos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no su esencia misma. El nivel de las producciones es el nivel más visible de la cultura. Este nivel, de las producciones y creaciones, viene dado por su entorno físico y social. Aquí podemos considerar al espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y oral, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. El nivel de los valores, se refiere a la idea de lo que debe ser. Ante una situación determinada o problema, alguien del grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución en función a estas convicciones. El líder estima la solución propuesta como una creencia o como un principio. Sin embargo, el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la admita colectivamente como solución válida al problema. Si la solución prospera el valor pasa progresivamente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, posteriormente, se transforma en presunción. Ahora bien, no todos los valores experimentan esta transformación, sino, sólo aquellos que son susceptibles de una validez física o social para la solución de un problema llegarán a convertirse en presunciones. El nivel de las presunciones básicas remite a aquello que ha llegado a ser tan admitido que son pocas las variaciones que pueden hallarse su aplicación en en una unidad cultural. Estas presunciones orientan las conductas y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas, a la vez que resultan inconfrontables e indiscutibles. La cultura resuelve los problemas básicos del grupo en relación con la integración de sus procesos internos y adecuación al medio con el objeto

 

de afianzar la capacidad de supervivencia y adaptación. Elementos de la cultura según los distintos autores Distintos autores plantean diferentes elementos que integran la cultura. Como se indicase en el acápite anterior Schein considera que los elementos la cultura son las losPRESUNCIONES ARTEFACTOS BÁSICAS. CULTURALES, los VALORES, y,de fundamentalmente, Deal y Kennedy en 1982 proponen cuatro elementos para analizar la cultura de  de una organización: 1.  VALORES VALORES:: son las creencias y conceptos básicos de una organización y forman la médula de la cultura. Los cimientos sobre los que se construye una cultura corporativa. Estos proporcionan un sentido de dirección común para los miembros de la organización y afectan el desempeño organizacional. Las empresas exitosas tienen valores claramente explícitos. Esto es importante en la comunicación con el entorno, ya que los actores externos saben que se puede esperar de la empresa. 2.  HÉROES HÉROES:: son los individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que debe desempeñar la gente. 3.  RITOS Y RITUALES: RITUALES: son rutinas programas de la vida cotidiana de la organización. 4.  RED COMUNICACIONAL: es COMUNICACIONAL: es la transportadora de los valores de la organización y de su mitología heroica. Bolman y Deal 14  señalan que los elementos de la cultura, que representan valores y creencias, son los siguientes: MITOS: surgen para proteger a la gente de la incertidumbre (en tanto MITOS: explican, expresan, mantienen la cohesión, legitiman, comunican deseos y conflictos inconscientes, concilian contradicciones, anclan el presente al pasado a través de la narrativa) pero no son comprobables empíricamente. Los mitos son necesarios, para establecer y mantener el significado, la cohesión interna, la solidaridad, la estabilidad y la certeza. Sin embargo, pueden tener consecuencias potencialmente negativas. Estos pueden desalentar nuestra curiosidad, cambiar la 14

 BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence. Op. Cit. Pp. 254-266.

 

dirección de las imágenes y desviar nuestra atención, impidiendo acceder a nueva información y a otras oportunidades para aprender. ANECDOTAS Y CUENTOS DE HADAS: HADAS: Estas sintetizan una situación con realismo, trasmitiendo mensajes claros y simples que se recuerdan con facilidad. Trasmiten mitos al interior y exterior de la organización, entretienen, dan aconsuelo, seguridad, orientación y esperanza paradan el futuro, ayudan exteriorizar tensiones y conflictos internos, conocimiento de la organización y constituyen propaganda. CEREMONIAS Y RITUALES: RITUALES: Se utilizan para crear orden, claridad y predictibilidad, al tratar asuntos o problemas complejos, misteriosos o azarosos que de otra forma no se podrían controlar. Es decir, para dar certidumbre y reducir la ansiedad. Asimismo sirven para dar sentido de pertenencia y compromiso social (ej. Participación en la elección de un presidente). La distinción entre estos elementos radica en que las ceremonias son menos frecuentes y más elaboradas que los ritos. En general son repetitivas, son representaciones siguen un orden preestablecido, tiene propósitos específicos, yque trasmiten mensajes simbólicos explícitos e implícitos para dar significado a las cosas, explicarlas y permitir su comprensión. Muchos rituales en las organizaciones no se suelen ver como tales: programas de entrenamiento gerenciales, reuniones de comisiones, entrevistas y pruebas, y evaluaciones de desempeño suelen constituir sólo ritos para socializar, comprometer al personal, dar seguridad. Trice y Beyer (1984) señalan que existen ritos de iniciación, de degradación, de mejora, de renovación, de reducción de conflictos y de integración.El aspecto negativo de los ritos y ceremonias radica en que suelen fosilizar el statu quo y bloquear la adaptación y el aprendizaje. METÁFORAS, HUMOR Y JUEGO: JUEGO: Estos usan símbolos para permitir enfrentar de manera más directa asuntos complejos, misteriosos o amenazantes. Las metáforas convierten asuntos complicados en imágenes comprensibles y pueden afectar nuestras actitudes y acciones. El humor integra, contribuye a la flexibilidad y a la adaptación, expresa escepticismo e indica cierto estatus (es un recurso para expresar distancia). El juego puede cumplir los mismos propósitos que el humor. Este permite hacer más flexibles las reglas a fin de explorar alternativas. En el año 1986, Maurice Thevenet analizaba la cultura como el sistema de valores que los individuos son capaces de expresar si se les da la oportunidad. En tal sentido, se promulgan en una organización los valores que se consideran como lo que debe ser. Este conjunto de

 

valores sirven de referencia para la toma de decisiones en la organización. Son valores operativos, no sólo creencias o principios, ya que operan en la gestión de la organización. Cómo hemos señalado anteriormente, Hofstede 15, también considera que el núcleo de la cultura organizacional lo constituyen los valores. En tal se desarrollará condemayor detalle continuación de los sentido, valores laborales a partir los cuales seapuede analizarellatema cultura organizacional. Valores Laborales Son las convicciones que tienen los miembros de una organización en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros, los cuales repercuten en su comportamiento en la organización. Podemos agrupar los valores laborales en cuatro categorías:  

1) agradable, BÁSICOS:  solidez BÁSICOS: mejoraorganizativa, de ingresos,poco estabilidad estrés. laboral, ambiente físico 2) SOCIALES SOCIALES:: buena relación de trabajo con el jefe, cooperación grupal, tiempo libre, equidad en el trato. 3) RECONOCIMIENTO RECONOCIMIENTO:: crecimiento en su carrera, empleabilidad, valoración del trabajo, ser consultado por el superior, trabajar en una empresa con prestigio. 4) AUTORREALIZACIÓN: AUTORREALIZACIÓN:   trabajo importante para la empresa, tareas desafiantes, trabajo creativo, libertad para realizar las tareas, trabajo importante para la comunidad, posibilidad de aprendizaje de nuevas tareas, posibilidad de dejar huella. Los miembros de una organización pueden priorizar de manera diversa estos valores laborales. A modo de ejemplo, a partir de una investigación empírica realizada recientemente por Feldman , Blutman y Méndez Pames16, se puede indicar que se observa en los miembros de la Administración Pública Argentina la siguiente estructura jerárquica de valores: valores básicos, en un 35,58 %; valores sociales, en un 30, 42 %; valores de autorrealización, en un 18,32% ; y valores de reconocimiento, en un 15,69 %.  %.  Tipologías de Culturas Organizacionales 15 16

 HOFSTEDE HOFSTEDE,, Geert. Op. Geert. Op. Cit.

 FELMAN, Isidoro; BLUTMAN, Gustavo y MÉNDEZEdiciones PAMES, Cooperativas. Soledad. Cultura Organizacional en la Administración Pública Argentina. Buenos Aires, 2002. Pág. 145.

 

  Schein sostiene que todas las organizaciones tienen una “imagenrepresentación” que dice acerca de la personalidad o el estilo de esa organización. Este se construye a partir de un proyecto fundacional que va mezclándose con el accionar de los actores y sus prácticas y lógicas de relación. Hemos visto que el concepto de cultura organizacional alude a aquellos aspectos no organización visibles de lasy relaciones, las prácticas que se visibles dan en yuna el modo enlos quevalores esto esy percibido por los actores institucionales. En este sentido, es  posible visualizar distintos tipos de culturas organizacionales. De acuerdo a las variables en que se centran los análisis de los tipos de cultura podemos observar distintas tipologías. Tomaremos una de las tipologías clásicas sobre el tema, ésta es la que proponen Blake y Mouton (1966) 17. Estos autores indican que existen dos orientaciones del management que parten de culturas distintas: 1)  Orientación hacia la producción, la eficacia y el resultado económico 2)  Orientación hacia los hombres, su satisfacción y desarrollo Estas orientaciones pueden combinarse o no, el management ideal conciliaría ambas orientaciones. orientaciones. La tipología que vincula la orientación a los resultados y la orientación a la gente permite distinguir diversos tipos de cultura: Orientación a los resultados Baja Alta Orientación Alta a la gente Baja

PATERNALISTA APÁTICA ANÓMICA

INTEGRATIVA EXIGENTE

Las características de cada una son las siguientes: Cultura paternalista:  paternalista:  prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales, el cuidado del bienestar de los miembros de la organización. Para esto promueve la lealtad, es receptiva frente a las demandas de los empleados, da seguridad en las funciones, es 17

 THEVENET, Maurice: Auditoria Maurice: Auditoria de la cultura empresarial. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1992. Pág. 139.

 

complaciente hacia la autoridad, genera un ambiente familiar y amigable, y propicia una buena comunicación. Cultura integrativa: integrativa: prioriza el desempeño individual y grupal sin descuidar la dirección estratégica de la organización, promueve el compromiso con la visión, el trabajo en equipo, la comunicación fluida, la adaptación al entorno y al cambio, el aprendizaje de los errores, la flexibilidad y transparencia. Cultura apática: se apega a las normas y reglas, muestra excesiva prudencia en la administración, tendencia más que a escribir que a hablar, tendencia a evitar el conflicto, subestimación de la necesidad de innovar, implementación de mayores controles frente a los errores, poca comunicación entre jerarquías y sectores. Cultura anómica: desinterés y falta de involucramiento, indiferencia por el comportamiento de la gente, estado de incertidumbre y confusión, pérdida de entusiasmo, ausencia de recompensas para premiar los éxitos, poca laboral. Escaso interés por el futuro, preocupación excesiva porseguridad lo inmediato. Cultura exigente: se prioriza la eficiencia y los aportes individuales y se pone especial énfasis en los resultados, vínculo laboral demandante e inflexible, fijación de objetivos y exigencia de su cumplimiento, competencia interna, insensibilidad frente a las necesidades de los otros, se juzga y se premia según lo que se produce, tendencia a remuneración variable en base al cumplimiento de un objetivo. Una tipología más moderna es la que presentan Goffee y Jones 18. Estos autores plantean que el carácter cultural de una organización puede ser analizado a partir de la identificación de su sociabilidad y su solidaridad. Se entiende por sociabilidad, la medida de amigabilidad de los miembros de la organización. En cambio la solidaridad, hace referencia a las relaciones producidas por tareas comunes, intereses mutuos, objetivos compartidos que benefician a las partes involucradas, independientemente de si se gustan personalmente o no. A partir de estas dimensiones elaboran la siguiente tipología: SOLIDARIDAD

18

 GOFFEE, Rob y JONES, Gareth: El Gareth:  El carácter organizacional. Granica. Barcelona, 2001.

 

 

BAJA

ALTA

ALTA

En Red (1)

Comunal (2)

BAJA

Fragmentada (3)

Mercenaria (4)

SOCIABILIDAD

1.  Organización en red: Cultura de amabilidad y amistad. Los miembros se conocen y se aprecian, tienen empatía, se comportan de manera informal y con disposición a ayudar. Posee mucha flexibilidad. El aspecto negativo más obvio es su tolerancia al bajo rendimiento. Los objetivos y su cumplimiento pueden ser negociados. Pueden existir problemas para identificar un enemigo ante situaciones de competencia y momentos de crisis. 2.  Organización comunal: comunal: Cultura basada en la amistad y el compromiso consin la dejar organización. Vocación de trabajo con énfasis en los resultados, de tomar en cuenta la integración de los miembros de la organización. El líder marca el tono y la priorización en la organización, pero también congrega al personal para trabajar mancomunadamente. Se sigue a una persona y a una causa. El problema radica en que es difícil mantener conjuntamente solidaridad y sociabilidad, suele predominar una. 3.  Organización fragmentada: fragmentada: No tiene cultura, más la del individuo. Es una colección de operadores independientes. Se aprecian las ideas, propulsoras del éxito. Permite la libertad y la creatividad. Es meritocrática y en esto se basa la justicia en su interior, al igual que la mercenaria. Los aspectos disfuncionales pueden ser cinismo generalizado, critica excesiva a los demás, por el egoísmo y arrogancia de sus miembros. La poca identificación con la organización puede llevar a que se tengan problemas para la contratación y retención del personal. 4.  Organización mercenaria: mercenaria: Sus miembros trabajan sólo por dinero. Es una cultura agresiva, preocupada por el logro de los objetivos, con valor para superar conflictos y aceptar el cambio. El peligro radica en la intranquilidad e implacabilidad que tienen sus miembros. Sólo importa lograr los objetivos, dejando de lado el bien común.

 

Las organizaciones pueden tener varias culturas a la vez, predominando una. No existe un mejor tipo de cultura sino que esta depende del contexto de trabajo. Cambian los lideres, el tipo de trabajo, el entorno, etc., y con ello los tipos culturales. En tal sentido, cada tipo cultural tiene un ciclo de vida.  Utilización de las tipologías para analizar el accionar de la organización Las tipologías nos sirven para comprender el accionar de las organizaciones. De esta manera, hemos tomado como ejemplo el estudio de Sethia y Von Glinow 19. Estos autores analizan el sistema de recompensas a los recursos humanos en una organización a partir de una tipología clásica sobre cultura organizacional. Estos autores nos indican que según el tipo de cultura que posea la organización, apática, paternalista, exigente o integrativa, variarán los tipos de recompensas y los criterios para su asignación utilizados en su política de recursos humanos, que sirven para motivar de diversa forma y lograr satisfacción en el trabajo. SUMARIO DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS EN LAS CUATRO CULTURAS Dimensiones del Sistemas de APÁTICA Recompensas Tipos de Recompensas  Recompensas  Recompensas POBRE financieras Recompensas POBRE

Culturas de los Recursos Humanos PATERNALISTA EXIGENTE INTEGRATIVA MEDIA

VARIABLE

SUPERIOR

MEDIA

BUENA

SUPERIOR

MEDIA

SUPERIOR

MODERADA

BAJA

Exitos individuales Corto plazo

Exitos grupales Largo plazo

Contenido de la tarea Recompensas de POBRE BUENA carrera Diferenciación de ALTA ALTA Status Criterios para las recompensas (ejemplos)   (ejemplos) Rendimiento: Exitos Esfuerzo Resultados individuales razonable Ilusorios Día a día 19

 SETHIA, Nirmal VON GLINOW, Mary Ann: “Arriving “Control Arrivingofat Four CulturesCulture. by Managing Reward System”. En:& KILMANN y Otros: Gaining the Corporate Josseythe Bass, San Francisco, EUA, 1985.

 

Rendimiento: Acciones y Comportamientos Consideraciones que no son de rendimiento

Manipulació n Politiquería (intrigas) Contrato Clientelismo

Conformidad Cooperación

Eficiencia Competencia

Innovación Interdependenc ia

Miembros Posición

Naturaleza del Equidad trabajo Potencial Reposicionamient o Fuente: SETHIA, Nirmal - VON GLINOW, Mary Ann: “Arriving “ Arriving at Four Cultures by Managing the Reward System”. En: KILMANN y Otros: Gaining Control of the Corporate Culture. Jossey Bass, San Francisco, Francisco, EE.UU., 1985. Pág. 410. Trad Traducción ucción Propia.

A partir de este esquema se puede observar que no sólo hay que tomar en cuenta las recompensas dadas y las expectativas sino también las comparaciones que realiza el individuo en cuanto a la equidad, basándose en la teoría de la equidad propuesta por Stacy Adams, ya desarrollada en el módulo correspondiente Persona y Organización. Como se indicase en acápites anteriores, a partir de un tipo cultural dado se van a proponer distintos tipos de recompensas , las cuales se corresponderán o no con las necesidades y expectativas de los miembros de la organización. En tal sentido, la cultura va a repercutir en la satisfacción del individuo en el trabajo. Clima Organizacional El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera más o menos temporal y afectando la predisposición al trabajo individual grupal o solidario y al logro de los objetivos y la realización de las actividades organizacionales. El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o cooperación que existan entre los distintos miembros de la organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en las relaciones que establecen, en los afectos que movilizan en el desempeño de las tareas y en el grado de acuerdo sobre los criterios de decisión. Tiene su reflejo en las actitudes, las motivaciones, la orientación hacia los medios disponibles, la evaluación de los obstáculos organizacionales y el sentimiento de identidad institucional. La forma de observarlo es analizando la dedicación, la cooperación, las formas en que se enfrentan las dificultades organizacionales y los valores que se enuncian y como los mismos se

 

ponen en juego en los procesos decisorios. Además, el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal, una percepción de creatividad y se visualizan posibilidades de crecimiento y realización personal y profesional. Las principales dimensiones para analizar el clima de la organización son entre otras:   La comunicación existente   El compromiso de sus miembros   La participación interna   El sentido de pertenencia   La convivencia, pluralismo y el respeto dentro de la institución   La integridad y probidad   La imagen externa   La capacitación interna   Las posibilidades de autonomía para la realización de las tareas   La estabilidad laboral •

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Las beneficios formas de que convivencia en por el lugar de trabajo Los se reciben el trabajo realizado El grado de satisfacción en el trabajo que tienen los miembros Los premios y recompensas percibidas Las expectativas de desarrollo futuro El estilo de la supervisión El rendimiento laboral

El clima organizacional es una de las manifestaciones de la cultura organizacional. El clima organizacional hace referencia a la percepción de la organización y del medio ambiente laboral que posee un integrante de la organización, en virtud de la cual describe el mundo psicológico del 20

trabajo y su propia situación laboral, y a partir de la cual actúa . Existen tres escuelas que analizan el clima de la organización: 1.  Concibe al clima como una serie de características objetivas que describen a la organización y que la distinguen de otras según la percepción de sus miembros, que influyen sobre la conductas de las personas en el trabajo y se pueden medir de diversas formas. 2.  Otros la ven como un conjunto de variables de la percepción individuales, a partir de una serie de atributos cualitativos que son específicos de una organización determinada. Estos atributos se 20

 Idem. Pp. 170-184.

 

derivan de observar como la organización trata a sus miembros y al entorno. 3.  La tercera escuela la concibe como un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Las percepciones individuales consisten enen una objetivas y hechos que se dan la interacción organizacióndey características las características subjetivas que percibe el individuo. Las tres escuelas tienen puntos común: 1.  El clima se percibe como una cualidad perdurable en el mundo laboral interno de la organización 2.  El clima distingue a las organizaciones. 3.  El clima resulta en gran parte de la conducta, las disposiciones y reglamentaciones que emana la dirección. 4.  Los miembros perciben el clima.  

5. El clima sirve como base para describir la situación laboral. A partir de esto se puede conceptualizar al clima de la organización como la descripción de una suma de percepciones, o constructo, referidas a la organización o a sus subsistemas que influyen sobre la conducta de sus miembros. Se han realizado estudios utilizando el clima como variable independiente e interviniente, relacionando sobre todo con la satisfacción en el trabajo y el rendimiento de la organización, y como variable dependiente para analizar si la organización puede influir o cambiar el clima. A partir que de el losclima resultados de las distintas investigaciones podemos concluir de la organización presenta relaciones frecuentes con las variables de las actitudes individuales, de la conducta individual y de las relaciones individuales en el puesto de trabajo. Esto conduce a observar la vinculación entre clima y satisfacción en el trabajo. Por otra parte, se ha observado que si bien las relaciones entre clima y rendimiento no son sencillas, se puede afirmar que un clima específico produce un mejor rendimiento laboral. Relación entre cultura y rentabilidad empresarial Según Schein, el estudio del tema de la cultura es importante para

 

mejorar la efectividad de la organización. En tal sentido, algunos efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del individuo son los siguientes: 1) La cultura puede forzar la estrategia empresarial. 2) La disconformidad cultural representa un riesgo en fusiones, adquisiciones y diversificaciones empresas, situación financiera, de producciónde o de mercado. similar a una mala 3) Puede conducir a fracasos en la adquisición e implantación de nuevas tecnologías. 4) Puede llevar a fracasos en la socialización. 5) Puede afectar a la productividad. Kotter y Heskett 21  desarrollaron una investigación entre los años 1987 y 1991, que constaba de cuatro estudios empíricos: 1.  Centrada en 10 empresas más grandes de veintidós sectores empresariales. Se indago sobre la vinculación entre cultura y resultados económicos. 2.  Estudio más específico de veintidós aspectos sobre la relación cultura rentabilidad, en 207 empresas. 3.  Se estudiaron veinte empresas en que sus culturas afectaban negativamente a la rentabilidad. 4.  Se analizaron diez empresas que habían logrado modificar su cultura lo que habría redundado en beneficios económicos.

21

 KOTTER, John y HESKETT, James: Cultura James: Cultura de Empresa y Rentabilidad. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1995.

 

Algunas de las conclusiones a las que llegaron los autores fueron las siguientes: 1.  Las culturas fuertes no generan máximos niveles de rentabilidad; salvo que las acciones que genera la unificación de objetivos, motivación, organización y control, estén ajustadas a las características una en estrategia que responda a las condiciones del de entorno que operainteligente la organización. 2.  Las culturas estratégicamente apropiadas no generan altos niveles de rentabilidad a largo plazo, salvo que contengan normas y valores que ayuden a la constante adaptación al entorno. 3.  En una cultura capaz de potenciar la rentabilidad son críticos dos elementos: un empresario que posea una filosofía de negocios similar a la de las culturas adaptables (valoran las personas, prestan atención a todos los factores constituyentes y generan cambios útiles), y una estrategia de negocios que se ajuste a las condiciones específicas del entorno, generando credibilidad en clientes, accionistas y empleados. Otro estudio empírico que analiza la relación entre la cultura y la productividad empresarial es el de Daniel Deninson (1992). Este es de naturaleza cuali- cuantitativa, a partir de cinco casos. En esta investigación se establecieron y comprobaron cuatro hipótesis: 1.  Hipótesis de la participación: La efectividad organizacional es una función del nivel de participación y compromiso de los miembros de una organización. 2.  Hipótesis de la consistencia: Un sistema compartido de creencias, valores y símbolostiene ampliamente comprendidos porsuloscapacidad miembrospara de una organización un impacto positivo sobre llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas. 3.  Hipótesis de la adaptabilidad: La adaptabilidad tiene tres aspectos: habilidad de responder al ambiente externo, habilidad para responder a los clientes internos, y capacidad para reestructurar y reinstucionalizar comportamientos comportamientos y procesos. procesos. Todos Todos estos impactan en la efectividad de una organización. 4.  Hipótesis de la misión: La definición de una meta común y de criterios objetivos externos tienen un efecto positivo sobre el rendimiento.

 

En tal sentido, se concluyo que para lograr la efectividad se tendrían que tomar en cuenta los cuatro aspectos: Adaptabilidad Flexibilidad Interna Foco Externo

Misión Significa Dirección

EFECTIVIDAD Participación Procesos Informales Estructura Formal

Consistencia Integración Normativa Posibilidad de Predicción

Cómo diagnosticar y gestionar la cultura organizacional 22

Pümpin y García Echevarríade  una señalan el conocimiento, aprovechamiento o configuración culturaque organizacional es una clave para un management exitoso. En tal sentido, proponen que la cultura se debe gestionar siguiendo una serie de pasos: diagnóstico, enjuiciamiento y configuración activa. activa. Diagnóstico

Rodríguez 23, especialista en diagnóstico organizacional, plantea que se debe realizar un diagnóstico siguiendo el método científico para garantizar objetividad. El mismo debe ser un co-diagnóstico en el que participen activamente los miembros de la organización conjuntamente con los consultores externos. Cabe recordar aquí, que para realizar un diagnóstico y una medición de la cultura, deberíamos observar valores, presunciones básicas o programas mentales. Sin embargo, lo único que es observable son comportamientos, palabras o hechos. La relación entre las  “manifestaciones visibles de comportamiento” con los valores, presunciones o programas mentales es una suposición, una construcción del investigador. 24 

22

 PÜMPIN, Cuno y GARCIA ECHEVARRÍA, Santiago. Santiago. Op.cit. Pp. 49 –85. Dario. Op. Cit. Pp. 135-155. Dario. Op. 24  FELCMAN, Isidoro. Op. Isidoro. Op. cit. 23 RODRIGUEZ,

 

Una vez hecha esta aclaración, podemos señalar que, para realizar el diagnóstico, Rodríguez propone una metodología práctica “escalonada” constituida por las siguientes etapas:  

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Contacto inicial:  inicial:  se determina la necesidad de una estudio de la cultura. Esto puede ser planteado por los mismos miembros de la organización que detectan la necesidad o por el consultor externo que redefine la demanda planteada.

 

Examen de artefactos culturales: a partir del estudio de los documentos oficiales y escritos no oficiales, como parte de los productos culturales de la organización.

 

Entrevistas a informantes calificados: se sugiere entrevistar a informantes seleccionados atendiendo a los criterios de representación de los principales grupos estimados como relevantes por sus eventuales aportes a la cultura.

 

Entrevistas grupales: para grupales: para obtener información complementaria.

 

Reuniones del equipo consultor con informantes internos: aquí se analizaría la información recogida, obtener interpretaciones de los miembros de la organización y sugerencias.

 

Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales: aquí se establecen hipótesis sobre los fenómenos culturales, los ítems principales y sus relaciones.

 

Análisis grupal de textos: a partir de las hipótesis planteadas se analizarán los textos de historias laborales, existentes o elaborados a partir de las entrevistas realizadas, para probar las hipótesis.

 

Presentación de resultados preliminares a un comité interno: se realiza aquí el informe de avance a quienes solicitaron la investigación.

 

Elaboración de cuestionarios: a partir de los resultados precedentes se elabora el instrumento de recolección de datos para realizar un diagnóstico adecuado.

 

Recopilación de antecedentes: se aplica el cuestionario a los miembros de la organización.

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Seminario por de diagnóstico: con todasela realizan información recogida de y analizada el equipo consultar seminarios

 

diagnóstico como medio de feedback a la organización del trabajo efectuado.  

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Elaboración y presentación del informe final: concluido el trabajo de seminario se escribe el informe final y se lo presenta a los miembros de la organización.

Hasta aquí nos hemos detenido mayormente en el análisis de la metodología a seguir. Pero asimismo es necesario analizar que tipo de información se va a requerir para realizar un diagnóstico. Para esto existen distintas propuestas. Thevenet plantea que para realizar un estudio de la cultura, es necesario contar con ciertos materiales o información sobre diversos aspectos. En tal sentido, propone un listado bastante exhaustivo de información que se requiere sobre cinco aspectos: 1. LOS FUNDADORES 25    Situación

personal: nombre; carrera profesional y formación en general; edad del fundador.  Origen social: medio social; posición familiar; etapas de su vida; coordenadas sociales, políticas, intelectuales, religiosas y filosóficas; región de origen; anécdotas de su vida personal.  Reto del fundador: si la creación de la organización constituye una apuesta, elecciones iniciales; comportamiento en relación con una norma social, profesional, familiar, tecnológica; campos de innovación en el momento de la creación.  Principios de base: ligados a la personalidad del fundador, puestos en práctica en la creación, mantenidos después de la

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creación, en relación entorno, en  relación a la gestión y al funcionamiento de la al organización. 2. HISTORIA 26    

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Los hombres: presidentes (estado civil, personalidad, criterios de nombramiento), dirigentes (origen, formación, carrera y experiencias en la empresa, longevidad, acciones reseñables), héroes (época, función y acciones reseñables, comportamiento).

25  THEVENET, Maurice: Op. Maurice: Op. 26

 Idem. Pág. 66.

Cit. Pp. 58 –59.

 

 

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Estructuras: evolución de las estructuras jurídicas (cambios de estatutos; recompras, fusiones y adquisiones; razones económicas y modalidades de la evolución), evolución de las estructuras internas (sucesión de tipos de estructuras, evolución de denominaciones de las funciones, importancia relativa de las funciones en los distintos esquemas).

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Fechas importantes: comerciales (productos, mercados, contratos), tecnológicas (patentes, cambios de procedimientos), sociales (huelgas, acuerdos), organizativas (cambios de estructuras, de métodos de trabajo, de estilos de conducción), políticas (grandes estrategias, elecciones de actividad básicas), acontecimientos (golpes duros, catástrofes).   Entorno: importancia del medio regional, acontecimientos externos que afectan a la organización, evolución de la relación de la empresa con actores de su contexto de trabajo, comunicación con el exterior.  exterior. 

 

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3. OFICIO     Oficio tal como se percibe: imagen del oficio en el exterior, oficio ligado a la actividad principal, oficio definido en las estrategias de la empresa.   Oficio aparente: adhesión a organismos profesionales, convenio colectivo, formaciones iniciales privilegiadas para directivos u obreros, cartilla de capacitaciones, tipo de carrera profesional, estructura de costes.   Oficio ligado a la actividad: evolución de los productos y tecnologías utilizadas, mezcla de factores de éxito del líder del sector, reparto de productos, patentes registradas o •

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compradas, participantes el procesocomercialización, de producción (investigación, fabricación,enmarketing, distribución).   Oficio ligado a los conocimientos: factores distintivos en materia de organización, principios de trabajo definidos por sus fundadores, cambios llevados a cabo a partir de las crisis.   Oficio ligado a las formas de actuación: relaciones comercial/ producción, investigación/ fabricación, empresa/ entorno, actividades de gestión/ actividades operativas, logística/ actividad, relaciones con las nuevas tecnologías.

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27

 Idem. Pp. 72-73.

 

 

4. VALORES 28   Aquí reconoce que la información básica no es utilizable en forma inmediata.  Valores expresados: en la declaración fundacional o en la filosofía •

asumidadepor la empresa, enenlos del presidente, prensa la organización, el discursos libro de visitas, en las en la comunicaciones externas.  Valores aparentes: en la elección de héroes, en la l a elección de dirigentes, en la elección de lo que se considera un logro, en las comunicaciones externas, en las recompensas públicas.  Valores operativos: en los sistemas de control ( seguimiento presupuestario, evaluación de resultados, evaluación de personal, remuneración, reglamento interno), en ciertas formas de gestión ( contratación, asignación de los despachos, gestión de carreras, programa de reducción de costes, relaciones estructurales).

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Actitudes: respecto al sistema burocrático, al entorno, a la competencia.

5. SIGNOS Y SÍMBOLOS 29   SIGNOS:   Cara al exterior: respuesta telefónica, recepción de los visitantes, comunicación externa, recepción de proveedores, clientes y usuarios, estilo de secretariado y del personal.   Comportamiento: vocabulario, vestimenta, nivel de consumo aparente de los ejecutivos, tipos de relación (tuteo, puertas •

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abiertas),circulación restaurante Espacio: en oloscafetería. locales u oficinas, arquitectura, acondicionamiento de los espacios (disposición, mobiliario), colores.   Gestión del tiempo: reparto del tiempo individual o colectivo de los ejecutivos, horarios y actitudes en relación al horario, relación entre el tiempo disponible y el tiempo privado.

 

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SIMBOLOS:   Ritos: juegos, fiestas, actividades del comité, información al personal, publicidad de la promoción o sistemas de •

28  Idem. 29

Pág. 80.  Idem. Pág. 80.

 

recompensas, toma de responsabilidades y anuncios de los cambios.   Historias; relativas a los directivos, sobre asuntos importantes de la empresa.   Logotipos.

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b. Enjuiciamiento de la cultura Una vez realizado el diagnóstico se debe enjuiciar la cultura. Se trata de observar la fuerza penetradora de la cultura, que permitiría fomentar u obstaculizar los objetivos organizacionales. Para esto se construye el perfil cultural conforme a la estrategia, siguiendo uno de los esquemas dados en el acápite anterior, y se lo contrasta con la cultura existente. c. Configuración de la cultura De comparar la cultura actual y la cultura conforme a la estrategia se plantean tres tipos de posibilidades: •

Si cultura y la estrategia se plantea la necesidad de la mantenimiento conscientesey corresponden, fomento de la cultura existente.   Si la cultura no corresponde a las exigencias de la estrategia, se deben realizar las modificaciones necesarias, mediante incidencia puntual en los elementos singulares de la cultura.   Si la organización no dispone de una cultura definida, se debe desarrollar una conciencia cultural.

 

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Para configurar una cultura se deben realizar medidas de actuación inmediata consistentes en acciones de la dirección para establecer los primeros símbolos, en función de la cultura a instaurar; informar al personal sobre la cultura deseada; y preparar a la dirección de la organización paraconscientemente comportamientosensimbólicos El personal debe integrarse el procesodededirección. configuración de la cultura. Importancia del liderazgo para gestionar la cultura: Garmendia 30  concibe al igual que Morgan a la cultura como una metáfora, considerando que la organización es cultura y la cultura es el  “conocimiento compartido del sistema de valores de la organización.” 31  A partir de esta idea, sostiene que es esencial la gestión de los recursos 30

 GARMENDIA, José: Tres José: Tres culturas. Organización y Recursos Humanos. ESIC Editorial. Madrid, 1994. 31 Idem. Pág. 112.

 

humanos en una organización: “Si la organización es cultura y si ésta es un sistema compartido de valores, la integración organización/ recursos humanos es el gran requisito de la excelencia.” 32  Para esto plantea que debe:   1) Formar Gobernarse totalidaden deellaárea organización 2) a losladirectivos de personal 3) Formar al personal

Cabe destacar que este autor reconoce que el precio de involucrar a los empleados, que exista una responsabilidad compartida, podría disminuir conflictos pero generar a la vez mayor estrés. Empresarios y empleados deberían actuar mancomunadamente para resolver esta problemática. Para lograr esto se hace necesario un empresariado y un sindicalismo moderno. Donde el empresario dirija estratégicamente los recursos humanos, el sindicato reivindique una gestión comprometida. Para lograr En esto, se requiere de indica líderesque queel propicien una unido culturaa compartida. tal sentido, Morgan liderazgo está la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Desde una postura similar, en cuanto a la importancia de los líderes, Schein considera que las culturas empresariales son creadas por líderes, y que los líderes tiene por función la creación, conducción y destrucción de una determinada cultura. Bolman y Deal, alertan a los gerentes, señalando que quienes comprenden el poder que poseen los símbolos tienen más probabilidades de influir en la organización, sobre todo en momentos de crisis, ya que pueden reconstruir el espíritu y la confianza. Cómo cambiar la cultura Según Hofstede la cultura es una herramienta de dirección. El propone gestionar la cultura, analizando si la cultura existente es la requerida para el logro de la estrategia o no y en función de esto realiza una serie de reflexiones a tener en cuenta para producir un cambio. A continuación expondremos la serie de pasos y consideraciones que este autor establece 33 : 32 Idem. 33

Pág. 109.  HOFSTEDE HOFSTEDE,, Geert. Op. Geert. Op. Cit. Pág- 330.

 

Diseñar los cambios estructurales necesarios Abrir o cerrar departamentos Fusionar o fragmentar departamentos o tareas Trasladar a individuos o a grupos ¿Existe adecuación entre tareas y habilidades  

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  Diseñar los cambios de procesos necesarios Eliminar o establecer controles Automatización o desautomatización Establecer o cortar las conexiones de comunicación ¿Reemplazar el control de entradas por el de salidas?

Revisar las políticas de personal Reconsiderar los criterios de contratación Reconsiderar los criterios de promoción ¿Está la dirección de personal a la altura de su nueva tarea? Elaborar una rotación de puestos apropiada Desconfiar de los planes de formar a otros; formar sólo a personas  

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motivadas   Continuar observando la evolución de la cultura organizativa Perseverancia, atención continuada   Repetición periódica del diagnóstico cultural •

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En este esquema el cambio parece estar dado por necesidades de la estrategia de la organización para el logro de los objetivos. Parecería que sólo este factor interno conduce al cambio. Sin embargo, muchas veces el cambio viene impuesto por otros factores internos: por ejemplo, porque la organización está en crisis, porque se plantean conflictos entre las distintas subculturas; o por factores externos a la organización: el entorno competitivo a cambiado y exige a la organizaciónpor unaejemplo, adecuación. Cabe señalar que no existe un tipo ideal de cultura y que los cambios que se produzcan han de ser en función del diagnóstico realizado y el tipo de cultura que se quiera instaurar en función del contexto de trabajo. Recordemos aquí la tipología de Goffee y Jones34 , basada en dos variables: la sociabilidad y solidaridad, y que en función de más o menos presencia de estos aspectos tendríamos un tipo de organización acorde al contexto de trabajo. Para el cambio, se proponen una serie de consejos prácticos modificar 34

 GOFFEE, Rob y JONES, Gareth: Op.cit. Gareth:  Op.cit.

 

estos aspectos de la siguiente manera: Disminuir la sociabilidad: deshacer camarillas, no tolerar comentarios negativos, insultos o “politiqueo” cuando los vea,   Disminuir la solidaridad: introducir medidas de comportamiento cualitativos, eliminar células solidarias.  

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Aumentar lalasociabilidad: Aumentar solidaridad:utilizar crearrecompensas. un sentido de finalidad común, desarrollar el conocimiento de la competencia, introducir mecanismos de incomodidad, unir acciones a resultados, exigir un compromiso hacia la acción.

Finalmente estos autores señalan que el cambio de cultura es uno de los mayores desafíos que puede tener un líder de una organización ya que  “las relaciones sociales son frágiles y complejas, cambiarlas también.” 35   Algunas consideraciones finales No hay que entender a las organizaciones sólo desde sus aspectos formales y racionales. Las organizaciones son sistemas complejos, donde las distintas variables: estructurales, sociales, políticas y culturales están interrelacionadas. En tal sentido, nos parece de gran utilidad para su análisis el esquema que proponen Allaire y Firsirotu 36. Los autores señalan que existen numerosos vínculos entre las variables internas y externas en relación a la cultura. A continuación vamos a desarrollar sintéticamente algunos de los más importantes: 1) Organización y contexto.  contexto.  La cultura del contexto va a influenciar en launa cultura de los miembros deuna la organización, comoorganización integrantes de nación determinada, región u otra (Hosftede). Dentro de la organización entre: 2) Cultura – individuos. Los valores de la sociedad son introducidos a la organización por sus miembros. Los empleados pueden integrarse con la cultura organizacional de distintas maneras y esto repercutirá en su comportamiento en relación a la organización. Allaire y Firsitotu señalan cuatro maneras: 1. Reproducción exacta y total del sistema 35  Idem. 36

Pág. 218.

 ALLAIRE, Yvan y ABRAVANEL, FIRSIROTU, Mihaela: “Un Mihaela: Modelo multifactorial para el estudio de las Organizaciones”. En: Harry y  “Un Otros: Otros: Cultura  Cultura Organizacional. Fondo Editorial LEGIS. Bogotá, 1992. Pág. 93.

 

de símbolos y significados: la cultura ejerce gran influencia sobre el comportamiento de estos miembros. 2. Reproducción parcial: el conjunto de símbolos se reproduce imperfectamente, la cultura influye de manera relativa sobre los miembros. 3. Relación metacultural: se comprende el sistema de símbolos y se vale de ellos para prever el comportamiento de los miembros. No integrarse: el individuo la integración, la participación en la organización es interesadarechaza y utilitaria. 3) Cultura – poder: Si bien, esta relación no se evidencia directamente del esquema presentado, cabe recordar que son los miembros que cuentan con mayores recursos de poder (autoridad, recursos económicos, de información, pericia, etc.) en la organización quienes vayan a tener mayor influencia sobre cuáles serán los valores dominantes de la organización.  organización.  4) Cultura y socio-estructura de la organización. La cultura influye sobre los aspectos formales de la organización, ya que estos aspectos se van formando en moldeándose función de losyvalores de losdefundadores la organización y van cambiando acuerdo adelos valores y presunciones básicas de los actores dominantes. Cabe recordar que muchas veces estos instrumentos sirven como legitimadores de la cultura.  cultura.  5) Cultura– socio-estructura- individuos. Los individuos que componen la organización, sobre todo los actores dominantes, van a determinar las características que adopten los sistemas culturales y la estructura. Son quienes los justifican y sostiene.  sostiene.  Las incongruencias entre estructura y cultura se manifestan y resuelven en la mente del individuo. Esto puede generarle tensión y confusión a los miembros de la organización. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ABRAVANEL, Harry y Otros: Cultura Otros: Cultura Organizacional. Fondo Editorial LEGIS. Bogotá, 1992. BOBBIO,N., MATTEUCCI, N.,Y PASQUINO, G., G., Diccionario de Política, Ed. Siglo XXI. Séptima edición en español corregida y aumentada. México, 1991. BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Organización y Liderazgo. Addison- Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware, E.U.A., 1995. BURREL, and MORGAN, Gareth: “Paradigms Gareth: “Para digms, , met metaphor aphors s and puzzle le solv solving ing iin n organization theory”. Administrative Science Quarterly, 25. EUA,puzz 1980.

 

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