Intro to Lean Manufacturing

Taller de Lean Manufacturing

Introducción a Lean Manufacturing

Objetivos del Taller  Al término de éste taller usted será capáz de: 

Explicar lo que es una operación lean y los beneficios que proporciona.



Identificar las actividades de desperdicio y entender porqué deben ser eliminados.



Analizar un proceso utilizando el análisis del flujo del proceso.



Entender las herramientas más populares de Lean Manufacturing como lo son 5 S´s, orden y control visual, reducción en el tiempo de preparación, células de fabricación, el uso del tiempo takt, hojas de trabajo estándar, etc.



Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos lean durante la fase de desarrollo de nuevos productos.



Explicar qué son los aparatos de control de error y cómo pueden ser utilizados durante la producción para reducir errores.



Entender los conceptos de calidad sigma, cómo llevar a cabo eventos kaizen, y entender porqué es importante la mejora continua.

3

Temas del Taller  Eliminación de Desperdicios  Metodología de Mejora de Procesos  Liderazgo  La Fábrica Transparente  Mejora de Procesos  Desarrollo del Producto Lean  Justo a Tiempo  Control de Procesos  Trabajo Estándar  Mejora Continua 4

Introducción

5

Introducción  Definición de Lean Manufacturing  APICS  Lean Manufacturing, Cadena de

Suministros, y la Empresa Lean  Características de Lean Manufacturing

6

Definición de Lean Manufacturing “Es una filosofía de producción que enfatiza la minimización de todos los recursos (incluyendo el tiempo) utilizados en las diversas actividades de la empresa. Involucra el identificar y eliminar las actividades que no agregan valor en el diseño, producción, gerencia de la cadena de suministros y las relaciones con los clientes. . .” – Diccionario APICS, 10a ed. 7

Empresa Lean “Es una empresa enfocada a la eliminación de desperdicio y en las necesidades de los clientes en cualquier parte de sus operaciones, fabricación, y administración. Da énfasis a procesos y estructuras lean, flexibilidad de respuesta, métodos y técnicas de aprovechar continuamente nuevas oportunidades conforme éstas surgen.” – APICS Lean SIG 8

Pregunta De qué otras definiciones de Lean Manufacturing está consciente?

9

APICS—The Association for Operations Management

10

Lean Manufacturing, Cadena de Suministros, y la Empresa Lean  Lean Manufacturing es la utilización de un

número de herramientas de implementación lean para manejar y controlar los recursos más eficientemente tanto en el ambiente de la fabricación como en el del servicio.

•

La aplicación de éstas herramientas de implementación lean de parte de todos los socios de negocio imprescindibles dentro de la cadena de suministros de la compañía resulta en que la cadena de suministros se convierte en una Empresa Lean.

11

Lean Manufacturing, Cadena de Suministros, y la Empresa Lean

Proveedores 2 Proveedores de Material Inexpertos

Proveedores 1

Compañía XYZ

Clientes

Lean Manufacturing Cadena de Suministros – La Empresa Lean 12

Características de Lean Manufacturing  El enfoque está en la mejora de la utilización de los recursos:    

  



Reducción del tiempo de preparación del equipo Mantenimiento programado de la máquina Ordenar y limpiar el lugar de trabajo Utilizar producción Jalar Control de inventario JAT Layout o distribución en planta ordenado en células de trabajo por producto Eliminación activa de errores Mejora de calidad, etc. 13

Pregunta ¿Qué otras características son útiles en la mejora de la utilización de los recursos?

© APICS, 2003

14

Eliminación de Desperdicios © APICS, 2003

15

Eliminación de Desperdicios  La Importancia de la Eliminación del Desperdicio  Los 7 Desperdicios más Populares  La Naturaleza de los Desperdicios  Corrigiendo Desperdicios  7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricación  12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la

Distribución  El Desperdicio de la Complejidad  Los “ilities”  Ejercicio 16

La Importancia de la Eliminación del Desperdicio  Lean se ocupa de la eliminación o reducción de varios tipos de actividades que no agregan valor, generalmente conocidos como

desperdicio. 

La fuerza que impulsa la eliminación del desperdicio es mejorar el valor de los productos y servicios que el cliente compra.

17

Eliminación de Desperdicios: Los 7 Desperdicios más Populares

1. Sobreproducción 2. Espera

3. Transportación Excesiva 4. Procesos Inapropiados 5. Inventario Innecesario

6. Movimientos Innecesarios 7. Defectos

Taiichi Ohno, Sistema de Producción Toyota

18

Pregunta Cuál de éstos desperdicios se aplican en tu área de trabajo en particular?

19

La Naturaleza de los Desperdicios 1. Sobreproducción  Objetivos y logros poco claros  Plazos y tiempos de almacenamiento

excesivos

2. Espera  Operadores esperando  Operadores más lentos que la línea de

producción

3. Transportación Excesiva  Demasiado equipo  Montacargas no disponible cuando es

necesario

20

La Naturaleza de los Desperdicios (continuación)

4. Procesos Inapropiados  Variabilidad en el desempeño del operador  Procesos incapaces estadísticamente

5. Inventario  Grandes stocks de seguridad  Plazos variables en el aprovisionamiento

6. Movimientos  Doble manipulación  Layouts no estandarizados  Equipo con demasiado espacio entre ellos 21

La Naturaleza de los Desperdicios (continuación)

7. Defectos  Bajo rendimiento de los materiales  Variabilidad excesiva en el proceso

22

Corrigiendo Desperdicios 1. Sobreproducción  Eliminarla a través de la reducción de los

tiempos de preparación, la sincronización de cantidades y tiempos entre los procesos, la compactación de los layouts, etc. Hacer únicamente lo que sea necesario en el momento.

2. Espera  Eliminarla hasta donde sea posible

mediante la sincronización del flujo de trabajo y equilibrando cargas desiguales con trabajadores y equipos flexibles.

23

Corrigiendo Desperdicios (continuación) 3. Transportación Excesiva  Establecer layouts y localizaciones

para hacer innecesarios, si es posible, el transporte y la manipulación.

4. Procesos Inapropiados  Las primeras preguntas que debemos

preguntarnos es por qué un artículo debe hacerse y después por qué cada proceso es necesario. Hay que ampliar nuestra forma de pensar más allá de la economía de escala o la velocidad. 24

Corrigiendo Desperdicios (continuación) 5. Inventario  Reducirlo acortando los tiempos de preparación y los

plazos a través de la sincronización del flujo de trabajo y la mejora de habilidades, incluso alisando las fluctuaciones en la demanda del producto. Reduciendo los demás desperdicios se reduce el desperdicio de inventario.

6. Movimientos  Estudiar los movimientos para la economía y la

consistencia. La economía mejora la productividad, y la consistencia mejora la calidad. Primero mejorar los movimientos, después mecanizarlos o automatizarlos. De otra manera, existe el riesgo de automatizar desperdicio.

25

Corrigiendo Desperdicios (continuación) 7. Defectos  Desarrollar un proceso de producción para prevenir

los defectos y eliminar la necesidad de inspección. No producir defectos en ninguno de los procesos. Diseñar procesos a prueba de error. De un proceso de calidad se obtiene un producto de calidad — automáticamente.

26

Pregunta ¿Puedes pensar en algunas otras acciones para eliminar el despercidio en tu área de trabajo en particular?

27

7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricación 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Desperdicio de potencia y energía Desperdicio de potencial humano Contaminación ambiental Gastos innecesarios Diseño inapropiado Cultura departamental Información inapropiada – Pete Hines et al. “Value Stream Management.” In David Taylor and David Brunt (Eds.) Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach 28

12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la Distribución 1.

Hacer cosas con anticipación

2. La espera y el retraso 3. Conveyance 4. Procesos inapropiados 5. Inventario innecesario

6. Ergonomía innecesaria 7. Diferencias 8. Potencia y energía 9. Potencial humano 10. Exceso de empaquetado y contaminación ambiental

11. Gastos innecesarios (incluyendo entrenamiento) 12. Layout inapropiado – Pete Hines et al. “Value Stream Management.” In David Taylor and David Brunt (Eds.) Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach 29

Pregunta ¿Cuáles son algunos desperdicios que pueden aplicarse a tu entorno específico?

30

El Desperdicio de la Complejidad  Un proceso que es demasiado complejo da

como resultado dificultades en el aprendizaje de los pasos del proceso, errores al echar a andar el proceso, y tiempo excesivo requerido para encontrar las causas del problema y sus soluciones.  La complejidad puede ser reducida significativamente a través de esfuerzos en el

diseño inicial del producto relativo a un acercamiento “ilities”. 31

Pregunta Debería de estar enlistada la complejidad como desperdicio en tu ambiente de trabajo?

© APICS, 2003

32

Desarrollo del Diseño de un Producto Lean Los ilities Diseño para la Mantenibilidad Diseño para la Capacidad de Servicio Diseño para la Capacidad del Mercado Diseño para la Capacidad del Diseño Diseño para la Capacidad del Desarrollo de Prototipos Diseño para la Capacidad de Prueba Diseño para la Capacidad de Producción Diseño para la Capacidad de Despliegue Diseño para la Capacidad de Operación Diseño para el Sostenimiento Diseño para la Evolución Diseño para la Capacidad de Recuperación Diseño para la Capacidad de Manejo Diseño para la Manufacturabilidad © APICS, 2003

33

Metodología de Mejora de Procesos Lean C A

B

F

G

D E © APICS, 2003

I H 34

Metodología de Mejora de Procesos Lean  Transformación Lean  Metodología de Mejora de Procesos Lean

35

Transformación Lean Normalmente comienza en el piso de la fábrica 1. Preparar un mapa del área final de ensamble 2. Limpiar y organizar todas las áreas que se vayan a modificar 3. Instalar un sistema de flujo continuo 4. Instalar un sistema de programación kanban “jalar” 5. Usar kanban para vincular el ensamble final, tanto a los proveedores de componentes internos como externos 6. Reducir el tiempo de preparación y el tamaño de los lotes 7. Reducir los defectos mediante la mejora continua de las actividades y la solución de los problemas desde la raíz

36

Metodología de Mejora de Procesos Lean? 1. Liderazgo 2. La Fábrica Transparente 3. Desarrollo de Productos Lean 4. Desrrollo de Procesos Lean 5. Técnicas de Justo a Tiempo 6. Control de Procesos 7. Trabajo Estándar 8. Mejora Continua 37

Liderazgo

38

Liderazgo  Liderazgo  Cultura de la Organización  Ejercicio  Convertirse a Lean  Manejando el Cambio Complejo  Elementos del Cambio  Infraestructura del Cambio Lean 39

Función del Liderazgo Una importante función del liderazgo es ocasionar los cambios necesarios mediante la identificación de una visión, alinear a los empleados a esa visión, y después motivarlos a realizar esa visión.

40

El Liderazgo en la Cultura de la Organización •

•

Una cultura debe ser desarrollada para reconocer la necesidad de cambio Factores que permiten el cambio: – –

El admitir que el cambio es necesario

– – –

Un entendimiento del proceso de cambio

Una persona actuando como defensor del cambio Una estrategia efectiva para promover lean Promover el cambio desde los niveles más bajos

41

Ejercicio de Liderazgo Suponer que la gerencia ha indicado que la actitud lean debe ser implementada en la fabricación. Dividir el grupo en equipos de 3 o 4. Tomarse 10 minutos para esbozar lo que debe hacerse en el entrenamiento para asegurar una implementación efectiva. Estar preparados para discutirlo con el grupo. 42

Liderazgo para convertirse a Lean  Los requerimientos de recursos deben

reducirse en    

Fabricación Desarrollo de producto Relaciones con el cliente Todos los elementos de la cadena de suministros, etc.

 Permitir hacer más con menos     

Equipo Tiempo Inventario Espacio Quejas, etc. 43

Elementos del Cambio en el Liderazgo  Cambio en los objetivos

• Un defensor del cambio, un patrocinador, • • •

una oficina lean, facilitadores, y equipos Entrenamiento diseñado para la creación de valor y la eliminación de desperdicio Herramientas de tecnología de la información y sistemas que permitan lean Un sistema para medir el rendimiento del proceso 44

Liderazgo Infraestructura del Cambio Lean Champion CEO Gerencia de Planta/Presidente Vice Presidente

Visión y Estrategia Lean

Valor No Desperdicio Tiempo Takt Flujo Jalar Trabajo Estándar JIT -

Planes para Proyecto y Entrenamiento

Patrocinadores: Fabricación Ingeniería Calidad

Oficina Lean

Facilitador

Facilitador

Facilitador

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo

45

Pregunta ¿Qué alcance tienen las actividades Lean Manufacturing en tu compañía?

46

La Fábrica Transparente

47

La Fábrica Transparente  ¿Qué es un proceso?  Orden Visual y Control  ¿Qué son las actividades que agregan valor?

 Un paso con valor agregado  Valor contra No Valor agregado  Análisis de Flujo

 Mapeo Value-Stream  Mapeo Brown-Paper 48

La Fábrica Transparente (continuación)  Análisis de Flujo de un proceso típico  Orden visual – las 5 S´s  Las 6 S´s  Control visual  Luz de Advertencia Andon

49

La Fábrica Transparente ¿Qué es un proceso?  Es un método particular de hacer las cosas, generalmente

involucra un número de pasos, actividades, u operaciones.

•

Los procesos se encuentran en la industria de la manufactura y el servicio.

•

Ejemplo:

Manufactura

Oficina

Afilar

Girar

Moler

Perforar

Escribir Contrato

Obtener la Firma

Membretar sobre

Enviar por mail 50

La Fábrica Transparente Orden visual y control  El orden visual y el control sucede cuando todos entienden la situación actual 

El orden visual es un proceso que ayuda a identificar los recursos desperdiciados y que no agregan valor.



El control visual asegura que la información necesaria está disponible. “No se puede controlar lo que no se ve.”

51

La Fábrica Transparente Qué son las actividades que agregan valor?  Las actividades que agregan valor son aquellas que

agregan valor a los productos y servicios y que los clientes están dispuestos a pagar. 

•

Mejoras que cambian la forma o la función del producto o servicio.

Otras actividades usan recursos pero no agregan valor. – –

Algunas actividades que no agregan valor pueden ser necesarias si no pueden ser eliminadas basadas en el conocimiento o la tecnología actual. Eliminar largos plazos. Las actividades que no agregan valor y que permanecen deben ser eliminadas. 52

La Fábrica Transparente Un paso con valor agregado  Un paso con valor agregado en un proceso es

uno que físicamente cambia el trabajo en el proceso o el trabajo de salida producido para hacerlo de más valor para el cliente.  Un paso solicitado por el cliente y por el que

está dispuesto a pagar.  Un mandato requerido legalmente.

53

La Fábrica Transparente Valor contra No Valor agregado Actividades que agregan Valor      

   

Darle entrada a la orden Ordenar materiales y suministros Preparar los dibujos Ensamble Enviar al cliente Procesar los depósitos de los clientes Examinar patentes Llenar reclamos de seguro Distribuir boletos del evento Cargar gasolina del avión

Actividades que NO agregan Valor              

Esperar / clasificar Movimientos Conjuntado / disposición Conteo Inspección Control Registro Obtener aprobación Pruebas Revisión Copiado Llenado Modificaciones / reproceso Trabajo de seguimiento – Charlene B. Adair and Bruce A. Murray, Breakthrough Process Redesign 54

Pregunta ¿Cuáles son algunas de las actividades que agregan valor y que no agregan valor en tu lugar de trabajo?

55

La Fábrica Transparente Análisis de Flujo  Los conceptos de valor agregado y valor no agregado

proveen las bases para el análisis inicial de un proceso descrito como proceso del análisis de flujo.  Éste análisis puede proporcionar 

Identificación y medición de significativas oportunidades en el rediseño



Una referencia de rendimiento contra la cual medir las mejoras Una identificación en la que las herramientas son útiles en el rediseño de procesos para eliminar las actividades que no agregan valor.



56

La Fábrica Transparente Mapeo Value-Stream (VSM)

•

Comenzar observando y registrando el flujo de las órdenes, los materiales, los bienes, y la información de una familia de productos. – Familia de productos: Un grupo de variantes del producto que pasan por pasos similares en el proceso y que usan equipo en común.

•

Uno de los objetivos del mapeo es resaltar las situaciones de desperdicio para mejoras futuras. 57

La Fábrica Transparente Mapeo Value-Stream (VSM)  VSM es un proceso de orden visual

similar al proceso de análisis de flujo pero típicamente aplicado en la cadena de suministros o en la empresa lean.

• Utilizado para visualizar el flujo de actividades que ayudan a identificar las áreas en las que se desperdician recursos y las áreas que contribuyen en la generación de valor. 58

La Fábrica Transparente Proceso de Mapeo Value-Stream 1. Mapeo de los requerimientos del cliente (órdenes) 2. Mapeo del flujo de las órdenes de información 3. Mapeo del producto físico / flujo de material 4. Mapeo del flujo de información de la planta 5. Agregar una línea de tiempo al proceso

6. Totalizar el estado actual Hacer preguntas de cada paso para ayudar a determinar las áreas de desperdicio o de valor no agregado. 59

La Fábrica Transparente 1. Mapeo de los requerimientos del cliente  Identificar los productos clave de los que se

debe hacer un mapeo  Exigir requerimientos a largo plazo  Artículos ordenados y cantidades  Solicitar programa de entregas

 Niveles del stock de seguridad mantenidos para el cliente  Empaquetado especial requerido por el

cliente 60

Pregunta ¿Qué información adicional acerca de tu cliente sería benéfico conocer?

61

1. Mapeo de los requerimientos del cliente Customer Cliente

1

Diario

62

La Fábrica Transparente 2. Mapeo del flujo de las órdenes de información  Qué sistemas de provisión y de lanzamiento de órdenes

utilizan los clientes?  Quién recibe la información?  Cuánto tiempo se retiene la información antes de liberarla

internamente?  Qué información es enviada a los proveedores?  Qué cantidades de la orden y qué fechas de entrega se

especifican con los proveedores?  Etc.

63

2. Mapeo del flujo de las órdenes de información 2 Proveedor

Órdenes semanales

Control de Producción

Órdenes Semanales

Customer Cliente

1

Diario

64

La Fábrica Transparente 3. Mapeo del flujo del producto físico  Para materiales provisionados  

  

Qué partes son requeridas, cuántas de cada una, y cuando se colocan las órdenes? Qué cantidad de productos son entregados cada vez? Cuál es la frecuencia en las entregas? Se utiliza algún empaque en particular? Cuáles son los tiempos de entrega?

65

La Fábrica Transparente 3. Mapeo del flujo del producto físico (continuación)  Para procesos internos      

Cuáles son los pasos clave en el proceso? Cuánto tiempo se toma cada paso? Dónde se almacena el inventario? Dónde se realiza el control de calidad, y cuál es la tasa de defectos? Cuál es el tiempo ciclo para cada uno de los pasos u operaciones del proceso? Cuántas unidades se fabrican al mismo tiempo (lote)? 66

La Fábrica Transparente 3. Mapeo del flujo del producto físico (continuación)  Para procesos internos 

Cuál es el tiempo inoperante del equipo?



Cuántos artículos se prueban en cada punto de prueba?



Cuántos operadores hay en cada una de los puestos de trabajo? Es utilizado el tiempo takt para planear los requisitos de mano de obra?



Cuál es el promedio del tiempo de desmontaje y del tiempo de preparación en cada uno de los puestos de trabajo?



Dónde se retiene el inventario y en qué cantidades?



Qué ocasiona y dónde están los puntos en los que se generan cuellos de botella? 67

3. Mapeo del flujo del producto físico 2 Proveedor

Órdenes Semanales

Control de Producción

Órdenes semanales

Customer Cliente

1

Diario

Diario

3 Sellar

Soldar I

Ensamblar I

Pintar I

Expediciones I

Disposición

68

La Fábrica Transparente 4. Mapeo del flujo de información de la planta  Cómo se programa la producción?  Qué instrucciones de trabajo se proporcionan?  Cómo se da a conocer la información y las instrucciones?

 Cómo se manejan los problemas con el flujo del producto físico? 69

4. Mapeo del flujo de información de la planta 2 Proveedor

Órdenes Semanales

Control de Producción

Órdenes semanales

Customer Cliente

1

Programación Semanal

4

Diario

Diario

3 Sellar

Soldar I

Ensamblar I

Pintar I

Expediciones I

Disposición

70

La Fábrica Transparente 5. Agregar una línea de tiempo al proceso  Agregar una línea de tiempo al final del mapa

mostrando el plazo del total de la producción y el tiempo que agrega valor.  Hacer una lluvia de ideas sobre los principales

temas, problems, y oportunidades.

71

5. Agregar una línea de tiempo al proceso 2 Órdenes semanales

Proveedor

Órdenes Semanales

Control de Producción

Customer Cliente

1

Programación Semanal

4

Diario

Diario

3 Sellar

Soldar I

1 Día

1 Día

50 seg

5

Ensamblar I

2 días 40 seg

Pintar I

2 dias 90 seg

Línea de Tiempo del Proceso

Expediciones I

Disposición

1 día

3 días 120 seg

60 seg Tiempo Total = 10 Días Tiempo que agrega valor = 6 minutos

72

La Fábrica Transparente 6. Totalizar el estado actual  El tiempo que agrega valor es el X% del tiempo total.  X unidades de inventario son requeridas

para mantener la producción de Y unidades.  La distancia recorrida es de X pies; la

distancia que genera valor es de Y pies.  La variación en la demanda aumenta X

veces upstream (bullwhip effect). 73

La Fábrica Transparente Mapeo Brown-Paper  El mapeo Brown-paper es una popular

técnica de diagrama de flujo del proceso.  Se llama mapeo brown-paper ya que se

utilizan grandes hojas de papel color café, algunas con notas adjuntadas en Post-It, y se utilizan para documentar procesos muy largos.

74

La Fábrica Transparente Ejemplo de Mapeo Brown-Paper

Recolectar datos/ Información del proceso.

Mapeo Parcial

N

Inicio

Hay algún problema en el proceso?

N

Y

La información del proceso está disponible?

Y

Existe algún diagrama de flujo?

Y

N

Seleccionar otro proceso para mejora.

75

La Fábrica Transparente Análisis de flujo de un proceso típico Secuencia de Eventos: Recepción/Almacén 30 pies y Pedido

Llega en camión Espera para descargar Va al muelle de recepción Descarga Espera en el muelle

Almacenar

Agregar al reporte de recepción

Transportar

0.5 día

Comprobar contra la O. C. y la declaración de embarque

Inspeccionar

0.5 día

Retener en el muelle de recibo

Operación

Ir a inspección de pedidos recibidos

Retraso

Primer punto de seguimiento en la planta

150 pies 2 días

En cola en inspección de pedidos recibidos 15 pies

Tomar muestra para puesto de inspección

Inspección Dar de alta en el sistema como “OK” 1 día

15 pies

Regresar muestra a camión principal Retraso antes de mover

250 pies 0.5 día

Mover al inventario Retraso antes de almacenar Dar de alta la transacción

100 pies 4.5 días 560 pies

Mover al almacén En el inventario del almacén

76

La Fábrica Transparente Orden visual - Las 5 S´s  Para eliminar el desperdicio, primero debe

encontrarse.  El orden visual hace evidente el desperdicio y es un

punto de partido para el manejo de los recursos.  La buena limpieza utiliza el sistema de producción 5

S´s de Toyota como un método para la mejora mediante la exposición del desperdicio y la pobre utilización de los recursos.

77

La Fábrica Transparente Orden visual —Las 5 S´s Japonés 1. 2. 3. 4. 5.

Seiri: Seiton: Seiso: Seiketsu: Shitsuke:

Organización Orden Pureza Limpieza Disciplina

Inglés

Inglés

CANDO

Sort

Sifting

Cleanup

Set in order

Sweeping

Arranging

Shine

Sorting

Neatness

Standardize

Sanitizing

Discipline

Sustain

Sustaining Ongoing Improvement

78

La Fábrica Transparente Lockheed and Boeing’s 6 S´s SORT (Clasificar)

STRAIGHTEN (Alinear / Ordenar)

SHINE (Sacar brillo)

SUSTAIN (Sostener)

6S

Lockheed and Boeing

SAFETY (Seguridad)

STANDARDIZE (Estandarizar)

79

La Fábrica Transparente Las 6 S´s

Clasificar: Clasificar herramientas, componentes, instrucciones en necesarias e innecesarias. Deshacerse del “después”, no dejar las cosas para después. Ordenar: Hacer todo visible y fácil de usar: 3 Es = easy to see (fácil de ver), easy to get (fácil de conseguir), and easy to return (fácil de regresar). Sacar brillo: Conducir la limpieza para identificar las anormalidades. Estandarizar: Poner un sistema para identificar las condiciones anormales en seguida. Seguridad: Identificar y eliminar las condiciones peligrosas y de riesgo. Sostener: Hacer un hábito el mantener correctamente y seguir prácticas estándar.

80

La Fábrica Transparente Las 5 S´s

Limpieza 81

La Fábrica Transparente Control visual Product ion

 Conciencia de lo que está pasando 

Mano de obra: Niveles de destreza, rendimiento, entrenamiento recibido, etc.



Máquinas: programación de mantenimiento, cubiertas transparentes que muestren el nivel de los lubricantes



Materiales: Señales que indiquen la falta de herramientas en su ubicación



Métodos: Hojas de trabajo estándar



Medidas: Mostrar la programación con la tendencia del rendimiento, objetivos en calidad, y reducciones en el tiempo de programación y en los plazos 82

La Fábrica Transparente Luces de advertencia Andon  Las luces Andon son herramientas

visuales que permiten a los operadores señalar una necesidad que requiere de asistencia inmediata en cualquier momento en que el flujo de la producción se vea afectado. 

Cuando se detecta una anormalidad, un supervisor y personal de apoyo responden rápidamente.

83

Desarrollo del Proceso Lean A

B

C

D

84

Desarrollo del Proceso Lean  Los principios Lean de Womack y Jones  Se enfatiza en el flujo del proceso

 Flujo continuo  Inhibidores del flujo principal  Sistemas de producción

 Fabricación en lotes  Usando líneas de producción  Nivelado de la carga

 Balanceo de las líneas 85

Desarrollo del proceso Lean (continuación)

 Fabricación celular  Diseño de células  Presentación de componentes

 Tablero de sombras  Equipo a la medida  Versatilidad del operador 86

Womack y Jones Principios Lean 1. Especificar con precisión el valor de los productos o servicios (aplica tanto para fábricas como para oficinas, no sólo en la manufactura). 2. Identificar la corriente de valor para cada uno de los productos o servicios y eliminar las acciones de desperdicio (muda). 3. Hacer que el valor del producto o servicio fluya sin interrupciones. 4. Permitir que los clientes tomen productos del productor. 5. Perseguir la perfección y la mejora continua. 87

Desarrollo del proceso Lean El énfasis está en el flujo del proceso  5 actividades separadas toman lugar: almacenaje,

transportación, espera, procesamiento, e inspección.

•

Lean maximiza la eficiencia mediante el análisis y el flujo del proceso streamlining antes de intentar mejorar las operaciones.

Almacenaje de Componentes

Transportación

Espera

Procesamiento

Espera

Almacenaje Inspección del Producto

Procesos 88

Desarrollo del proceso Lean Ejemplo de flujo

89

Desarrollo del proceso Lean Objetivo—Flujo Continuo  El flujo continuo da como resultado el método

más eficiente de producción mediante la eliminación de varias actividades de desperdicio.  Colas normales y carteras de pedidos asociados con una fabricación lote-y-cola son eliminados.

Material en Cola 90

Desarrollo del proceso Lean Flujo continuo  En los layouts de flujo, las operaciones son secuenciales  Los operadores entienden el total del

proceso.  El producto se mueve de forma excepcional.  Los stocks de colchón no son requeridos

porque las líneas están equilibradas.  El camino del flujo está predeterminado.  El equipo está hecho a la medida.  Da énfasis en hacer más rápido el flujo. 91

Pregunta ¿Con qué alcance opera tu compañía los procesos de flujo?

92

Desarrollo del proceso Inhibidores del flujo principal  Los inhibidores del flujo del proceso en un

ambiente de producción o negocios incluyen    

Variabilidad en el proceso Defectos en el producto (problemas de calidad) Falta de material Falla en el equipo

93

Pregunta Cuáles son tres de los inhibidores del flujo de la producción en tu compañía?

94

Desarrollo de proceso Lean Sistemas de producción A

D B

C

H F

I

E

Lote

No es un sistema de flujo Considerar convertirlo a flujo

Lote o flujo

Importante equilibrar la carga Importante equilibrar la línea Programación de modelo mixto

G Layout funcional A

B

C

D

E

Linea de Producción D

C

B

A

G

H

I

E

F

Flujo en lotes de uno

Necesario equilibrar la línea Se puede utilizar tiempo takt Debe usarse jalar/kanban

Célula 95

Desarrollo del proceso Lean Fabricación en lotes Dar forma

Moler

  C  

Afilar



Golpear

B 

Soldar

A



 



Cuarto de Herramientas 



Inspección



Mercancía terminada

Almacén



Perforar

Tornos

Calentamiento 96

Desarrollo del proceso Lean Utilizando líneas de producción

Perforar

Soldar

Golpear

Dar forma

Moler

Calentamiento

Cuarto de Herramientas

Mercancía terminada

Afilar

C

Dar forma

Torno

Inspección

B

Afilar

Almacén

A

Soldar

Calentamiento

97

Desarrollo del proceso Lean Cargas no equilibradas Cargas de trabajo no distribuidas uniformemente HRS 48 40

Capacidad Max Autorizada Capacidad disponible

Producto D Lote 12 Carga

Producto B Lote 3 Carga

Producto A Lote 4 Carga

Producto A Lote 3 Carga

SEMANAS 98

Desarrollo del proceso Lean Cargas equilibradas

Cargas distribuidas uniformemente Capacidad disponible

Horas a la Semana

Producto A

Producto B

Producto B

Producto C

Producto A

Producto C

Semanas 99

Desarrollo del proceso Lean Equilibrado de la línea Min 8

Sistema No-jalar 6 min

4 Material

5 min

4 min Afilar

8 min WIP

WIP WIP Perforar

Moler Golpear

Línea Desequilibrada (Extensión del Plazo)

Línea de Producción Min 8 Tiempo ocioso 4 Material

Afilar WIP

Sistema Jalar Tiempo ocioso

Tiempo ocioso

Moler Perforar WIP

Golpear WIP

Línea de Producción

Cliente Jalar

100

Desarrollo del proceso Lean Línea Equilibrada

Min 6

Línea Equilibrada y Optimizada

Afilar

Perforar Golpear

Moler

Balance Prioritario 101

Desarrollo del proceso Lean Manufactura Celular  Dirigirse hacia la producción de una familia de partes

o productos en una línea dedicada con operadores dedicados 

Los layouts funcionales se ordenan de nuevo en el proceso celular.



Las máquinas y los puestos de trabajo están relacionados.



Los layouts se diseñan para el flujo eficiente.



Todos los requisitos del operados se encuentran muy cerca.

102

Desarrollo del Proceso Lean Diseño de Células

• Las máquinas y los puestos de trabajo •

•

se reacomodan de acuerdo a la secuencia del proceso en particular. Las células en forma de U son las células básicas, pero hay ocasiones en que las células en forma de I o de L son más efectivas. Los beneficios clave incluyen:

– Control visual – Áreas comunes para carga y descarga – Eliminación de desperdicio de transporte.

103

Pregunta ¿En tu compañía se operan células en el área de manufactura? Si es así, descríbelas

104

Desarrollo del proceso Lean Variaciones en las células de producción SALIDA

Caminar y transferir componente Caminar solamente

6

ENTRADA

SALIDA

5

6

4 3

1

5

2

SALIDA 6 5

4

2

3

1 ENTRADA

Línea en forma de I

2

1 ENTRADA

Línea en forma de L

Línea en forma de U 105

Desarrollo del proceso Lean Presentación de componentes  Presentar piezas/componentes para eliminar la

búsqueda, la espera y los errores.  Permiten el cambio      

Conjuntado de métodos diseñados de acuerdo al orden de uso Sistema de cajas para componentes multisistemas Componentes para el armado de tableros de sombras Identificar los componentes a usar Presentar los componentes con codificación de color Estandarizar los contenedores

 Asegurarse que las actividades agreguen valor

106

Desarrollo del proceso Lean Tableros de sombras

Correcto

Incorrecto

Tablero de sombras

107

Desarrollo del proceso Lean Equipo a la medida  Máquinas simples, pequeñas y dedicadas deben

preferirse sobre las grandes y complicadas  Las máquinas grandes son monumentos  

   

Pueden trabajar con una gran variedad de productos Generalmente tienen mayor tiempo inoperante Menos probable utilizarlas en línea Normalmente requiere lotes de WIP para mantenerla ocupada Las capacidades generalmente exceden los requerimientos Los productos deben competir entre sí por tiempo en la máquina 108

Desarrollo del proceso Lean De equipo grande a pequeño

En lugar de… Simplificar

109

Desarrollo del proceso Lean Equipo a la medida  Permiten el cambio Máquinas que pueden trabajar una unidad a la vez Máquinas que producen piezas sin defectos Fáciles de mantener – servicio de respaldo Fáciles de reconfigurar (tiempo mínimo de preparación)  No tener que fijarla al piso hace más fácil el desconectarla y moverla  Genéricos desde el diseño para el uso de repuestos comunes  Máquinas más estrechas sirven al trabajador en caso de poco espacio para movimientos    

110

Desarrollo del proceso Lean Versatilidad del operador  La flexibilidad de la fuerza de trabajo es la

clave para manejar las variaciones en la demanda del cliente. 





Los operadores de entrenamiento cruzado se pueden mover a operaciones en las que el tiempo takt esté cayendo. Más de una máquina o proceso puede ser operado a la vez, incrementando la utilización de la máquina. Los operadores pueden contribuir en la solución de problemas en cualquier momento del proceso. 111

Pregunta ¿Qué tipo de entrenamiento cruzado provee tu compañía?

112

Desarrollo del producto Lean

113

Desarrollo del producto Lean  Diseño Inicial  Diseño para la Manufactura y el Ensamble (DFMA)  Diseño Tradicional  Mejora del Diseño  El enfoque de equipo de desarrollo de productos y

procesos integrados IPPD Team  Factores de costos  Beneficios de la reducción de tiempos  Alisado BOMs  Uso del Modo de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA) 114

Desarrollo del producto Lean Diseño inicial  Una compañía lean comienza con el diseño lean de sus productos. 

Los productos deben diseñarse tomando en cuenta los requerimientos de manufactura y el ensamble al mismo tiempo en que son diseñados.



Uso de ingeniería concurrente o simultánea.

115

Pregunta ¿Hasta qué punto se practica la ingeniería concurrente en tu comprañía?

116

Desarrollo del producto Lean DFMA  Diseño para la Manufactura y el Ensamble

(DFMA) es la práctica de asegurarse que un producto puede ser fácilmente fabricado.

• Considera características del diseño del procucto que pueden

– Simplificar el diseño de procesos de la –

–

manufactura y el ensamble Reduce directa e indirectamente los costos de manufactura Mejora la calidad de fabricación. 117

Desarrollo del producto Lean Enfoque DFMA  Simplificar la producción y el ensamble

mediante      

  

Reducir el número de partes Combinar dos o más partes en una sola Usar piezar comunes estandarizadas Eliminar características innecesarias que complican la manufactura Diseñar las partes para manejo y presentación Eliminar el requerir nuevas herramientas Eliminar los ajustes A prueba de error Asegurar la facilidad de las pruebas, etc.

118

Desarrollo del producto Lean Diseño Tradicional

Grupo de Concepto

Ingeniería Automotiva Grupo de Diseño

Retrabajo Ingeniería de Producción

Grupo de Producción Plazo Tradicional

119

Desarrollo del producto Lean Mejora del diseño

Concepto Diseño

Flujo Liso Ingeniería de Producción

Equipo

Producción

Plazo Concurrente Plazo Tradicional 120

Desarrollo del produto Lena Enfoque IPPD Team

Es esencial que el equipo de desarrollo de productos y procesos integrados (IPPD) colabore durante la fase del diseño para asegurarse de la productivilidad del producto. Producto

Proceso

121

Desarrollo del producto Lean Factores de Costos

% de Influencia total en el costo

Factores que determinan el costo del producto 100 Definición del 90 Producto y 80 el Proceso 70 Fase 1 60 70 % 50 Fase 2 40 Diseño 30 Preliminar 20 20 % 10 0

Cerca del 70% del costo de los productos se debe a la manera en que se definieron desde un principio

Fase 3 Diseño a Detalle 5%

Fase 4 Producción 5%

Tiempo 122

Desarrollo del producto Lean Uso del Modo de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA) FMEA = Modo de Fallo y Análisis de Efectos Entrada

Modo de Fallo

1. Seleccionar proceso a analizar

2. Determinar qué puede salir mal

3. Determinar 4. Determinar 5. Determinar los efectos del la causa de cada cómo prevenir fallo en el modo de fallo o detectar cada siguiente cliente causa

1.

1.

1.

Efectos

Causa

Controles

1.

1.

2.

2.

3.

3.

123

Desarrollo del producto Lean Beneficios de la reducción de tiempos  Importantes beneficios de reducir el tiempo del

desarrollo del producto 

Reduce los costos totales del desarrollo



Reduce el plazo del desarrollo



Permite penetración más pronta en el mercado (first-to-market penetration)



Apoya el servicio al cliente mediante la respuesta rápida a la necesidad de nuevos productos (agility)



Por último, incrementa el valor hacia el cliente

124

Pregunta ¿Puedes pensar en algún otro beneficio de reducir el tiempo del desarrollo del producto?

125

Desarrollo del producto Lean BOMs Alisados

B E G

A

BOM Multinivel

C

D

F H A

B

C

D

E

BOM Alisado F

G

H 126

Desarrollo del producto Lean Alisado es mejor  Niveles múltiples de BOM son ineficientes y costosos   

   

Más órdenes – generando y manteniendo Más plazo – especialmente si se almacena antes de usarse Más inventario – para cubrir el incremento en el plazo Más transacciones – aumenta los descuidos indirectos Más acopio, conjuntado y confusión Unidades múltiples trabajando a varios niveles de complejidad Más interrupciones debido al rechazo y el retrabajo

127

Desarrollo del producto Lean Meta BOM  La meta es reducir el número de partes en la

programación, almacenamiento, acopio y control mediante  Darse cuenta que el BOM es un producto que debe

ser entragado de manera que apoye la manufactura  Diseñar artículos para reducción de nivel/menos

partes BOM  Usar números de parte ficticias que permitan el

alisado mientras se mantiene el punto de vista multinivel del BOM

128

Desarrollo del producto Lean Partes que no existen                

Nunca están mal en el BOM No requieren de dibujos o especificaciones No requieren herramienta o equipo de producción No requieren de métodos o rutas No tienen origen en ningún suministrador No tienen plazo No necesitan ser programadas o reprogramadas No agregan nada al costo del producto No requieren de orden de compra No pueden ser rechazadas, retrabajadas o desechadas Nunca se transportan No requieren de empaque, conteo, ubicación, acopio o disposición Nunca causan que la línea pare No requieren de cambios en el diseño Nunca son ordenadas, pedidas o almacenadas para refacción o servicio No necesitan expedirse 129

Justo-a-Tiempo

130

Justo-a-Tiempo  Definición JAT  Relación con Lean  Reducción de Inventario

 Sistemas Jalar y Kanban  Nivelación de la Producción/TiempoTakt  Flujo de Lotes vs Flujo de una sola Pieza

 Trabajadores vs Tiempo Takt  Reducción de los Tiempos de Preparación

(Setup Time Reduction)

131

Definición Justo-a-Tiempo—Proceso de producir sólo lo que es necesario, cuando el cliente lo desea y en sólo en la cantidad necesaria.

132

Justo-a-Tiempo Relación con Lean  Para que un sistema JAT sea considerado

lean, éste debe ser capaz de fabricar todos los productos que actualmente estén en producción todos los días y en cualquier combinación. (Flexibilidad de operación). 

Las variaciones en la demanda de los clientes pueden ser cubiertas inmediatamente.

 Por lo tanto, la producción podría ser

enfocada en un ambiente make-to-order. 133

Justo-a-Tiempo 1er. Paso—Reducción de Inventario  El exceso de inventario reduce la velocidad

de salida, por lo que la respuesta a la demanda del cliente es lenta.  Reducir los niveles de inventario ayuda a

visualizar los problemas para lograr make-to-order.  Debe ser aplicado a toda la cadena de

suministros, interna y externa. 134

Justo-a-Tiempo Reducción de Inventario  Qué lo permite? (Enablers)   

  

Reducir tamaños de lote y niveles de WIP Usar la demanda jalar en lugar de pronósticos Reducir los tiempos ciclos Usar la manufactura flexible No usar la fórmula EOQ Desarrollar medidas de desempeño eficientes

135

Pregunta Qué reducciones de inventario ha llevado a cabo tu compañía?

136

Justo-a-Tiempo Inventario

137

Sistema Jalar 1.

En manufactura: la producción de partes sólo para reemplazar aquellas que han sido demandadas.

2.

En control de materiales: retiro de inventario conforme es demandado por el usuario. El material no es usado hasta recibir una señal del cliente.

3.

En distribución: un sistema de reabastecimiento de inventario a almacenes, donde las decisiones de abastecimiento son hechas en base a las necesidades de los almacenes, no en base a almacenes centrales o de la planta. – Diccionario APICS, 10a edición

138

Justo-a-Tiempo Sistema Jalar y Kanbans

3

2

1 Área de Entrada

4 5

6

Materia Prima

7

Célula de componentes

Proveedor

Tarjetas Kanban Área de Salida

Tarjeta de Movimiento Interno Tarjeta de Producción Control de Producción

Proceso Proceso Proceso 4 3 2

Proceso 1

Tarjeta de Movimiento del Proveedor

Material Terminado

Célula de ensamble

139

Justo-a-Tiempo Cumplimiento de Demanda Variable

•

•

Para que un sistema jalar funcione eficientemente, debe cubrir las variaciones en la demanda. Las variaciones en la demanda puede ser satisfechas cumpliendo la cantidad total de órdenes en volumen y mezcla sin importar el orden a través de la nivelación de la producción.

–

Ésto se logra a través de programas en firme y consistentes. 140

Justo-a-Tiempo Nivelación de Material/MO

Lote Lunes

SF 1

SF 2

Nivelación Viernes

Lunes

Viernes

A B

A B

Asumiendo que A es tres veces + complejo que B

Material y MO nivelada 141

Justo-a-Tiempo Nivelación de la producción/Tiempo Takt Programación de combinación de Modelos Producto

Demanda diaria Programación diaria

A

B C

A

B

A

C

Tiempo takt

100

480 MIN. 100 UNIDADES

Una pieza cada 4.8 minutos

50

480 MIN. 50 UNIDADES

Una pieza cada 9.6 minutos

25

480 MIN. 25 UNIDADES

Una pieza cada 19.2 minutos

A

19.2 Minutos

B

A

A

B

A

C

A

19.2 Minutos

B

A

Lote de Siete 142

Justo-a-Tiempo Flujo por lote

Minutos

Materia Prima

A

B

C

D

Producto Terminado

0 5 10 15 20

Tiempo de Procesamiento = 1 minuto por unidad

Plazo total para 5 Unidades = 20 Minutos 143

Justo-a-Tiempo Flujo de Una Sola Pieza (OPF)

Materia Raw Material Prima

A

B

C

D

Producto Finished Terminado Goods

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Plazo total para 5 unidades = 8 minutos

144

Justo-a-Tiempo Operadores vs Tiempo Takt 6 5 min

5 5 min

4 5 min

B

3 5 min

2 5 min

1 5 min

In T = 480 min Piezas = 16 Takt = 30 min Operadores = 2

A

7 5 min

8 5 min

9 5 min

10 5 min

11 5 min

12 5 min

6 5 min

5 5 min

4 5 min

3 5 min

2 5 min

1 5 min

C 7 5 min

Balanceo de Línea

B 8 5 min

9 5 min

11 5 min

Plazo = 60 min

Balanceo de Línea In

T = 480 min Piezas = 24 Takt = 20 min Operadores = 3

A 10 5 min

Out

12 5 min

Out Plazo = 60 min 145

Justo-a-Tiempo / Ejercicio  Asuma que cuenta con operadores que laboran

8 horas por día excluyendo comida y limpieza. Una orden es recibida por 480 unidades a la semana del producto XYZ por 10 semanas.  Asuma que la línea de producción consiste en

12 operaciones, cada una con una duración de 5 minutos de ciclo.  Calcular el tiempo takt y la cantidad de

operadores necesarios. 146

Justo-a-Tiempo Reducción del Tiempo de Preparación (Setup Time Reduction)

147

Justo-a-Tiempo Reducción del tiempo de preparación Método Tradicional Paro de Equipo, Máquina, Línea

Búsqueda Búsqueda y entrega y entrega Quitar Colocar de Htas., de Hta. usada Nueva Hta. molde, material troquel

Ajustar Hta. (s)

Inicio de Retornar Equipo, Hta. usada Máquina, línea

Correr Primera pieza

Tiempo de Preparación

Método Lean Paro de Equipo

Máquina, Equipo o Línea RUN A

Arranque de Máquina

Setup de Actividades Internas

Máquina, Equipo o Línea RUN B

Convertir actividades internas en externas 148

Pasos Básicos para Preparación de Operaciones (Setup Operations) Tiempo Pasos Básicos  Preparaciones  Montaje y desmontaje

Setup % 30% 5%

 Mediciones, parámetros y calibraciones

15%

 Ejecuciones de prueba y ajuste

50%

149

Tres Fases de SMED (Single Minute Exchange of Dies) Definición

Meta

Fase 1

Separar actividades internas y externas del setup. Ejecutar actividades externas antes de que el equipo termine la producción programada. Éste paso puede reducir el tiempo en un 30-50%.

Listas de Control Control de las funciones a realizar Mejorar las actividades de transporte

Fase 2

Convertir actividades internas en externas. Echar un vistazo a las verdaderas funciones y propósitos de cada una de las operaciones para tareas internas.

Preparación avanzada Estandarizar funciones Guías intermediarias

Fase 3

Encauzar todos los aspectos de la Preparación de Operaciones. Implementar todas las preparaciones de operaciones tanto internas como externas.

Mejorar el almacenaje y el transporte Implementar operaciones paralelas, afianzar funciones, métodos de una sola vuelta, métodos de un sólo movimiento, métodos de entrelazamiento, parámetros numéricos fijos, líneas centrales visibles y planos de referencia, sistemas múltiples menos comunes, y mecanización 150

Control del Proceso 151

Control del Proceso  En Ambientes Lean  La Autoverificación

 Prevención de Errores  Análisis de la Causa Raíz

152

Control del Proceso En Ambientes lean  Lean es intolerante a los errores  Lean se enfoca a construir la calidad dentro del

proceso, no a inspeccionarla.

 Permiten lean  Todos los trabajadores que entienden el concepto de a

prueba de errores y del control cero defectos  Los trabajadores que son concientes de la existencia de dispositivos poka-yoke como parte del proceso  Las operaciones estándar, ayudas visuales y gráficas de control que son colocadas en el lugar de trabajo  Proponer ideas de mejora principalmente para la incorporación de poka-yokes 153

Control del Proceso La Autoverificación  En Lean Manufacturing, la inspección es

considerada como desperdicio  La autoverificación es un acercamiento que

cada persona ejecuta para asegurar que su trabajo cumple con los estándares de calidad, sin la necesidad de una segunda persona que audite su trabajo.  Retroalimentación inmediata  Cumplimiento de inspección al 100%  Prevee defectos  Aligera el flujo eliminando obstáculos 154

Control del Proceso Beneficios de la Autoverificación

Defectos Proceso Siguiente encontrados: Propio Proceso (Autoverificación)

Al final Del Proceso

Inspección Final

Usuario Final

Costo para la Compañía:

Impacto para la Compañía

• Poco

• Menor

• Retrabajo • Retrabajo • Reprogramación Mayor • Demora en Entrega • Inspección Adicional

• Costos de Garantía • Costos Administrativos • Reputación • Pérdida de Mercado 155

Poka-Yoke - A Prueba de Errores  Poka-yokes son mecanismos usados para evitar el error a lo largo de la

transformación del producto o servicio (production equipment and surrounding areas).

 Poka-yokes aseguran que existan condiciones propicias antes de iniciar producción y prevenir errores desde el inicio.  Poka-yokes también detectan y eliminan defectos de manera temprana

en el proceso.

 Poka-yokes son analogías del 100% inspección pero con la diferencia de que no son parte de una inversión “no live investment” (también pueden ser utilizadas cuando el SPC no está en su lugar).  Poka-yokes son eléctricos, mecánicos, procesales, visuales, humanos, o cualquier otra forma que prevenga cualquier mala ejecución en un

proceso.

 Poka-yokes pueden llegar a ser ineficientes si no retroalimentan de información en tiempo real y no generan acciones correctivas inmediatas. 156

Control del Proceso Prevención del Error

Shaft

Pulley

Posición Correcta

Prevención del Error Dispositivo Poka-Yoke

Shaft

Pulley

Posición Incorrecta

157

Control del Proceso Análisis de la Causa Raíz

Problema: Una tarjeta electrónica falló. Determine la causa raíz. Método: Uso de los “cinco porques” (5Ws) 1. Por qué? - Sobrecalentamiento de circuitos 2. Por qué? - Falta de ventilación 3. Por qué? - Poca corriente de aire sobre la tarjeta 4. Por qué? - Demasiado polvo en el filtro 5. Por qué? - No hay mantenimiento en filtro 158

Operaciones Estándar

159

Operaciones Estándar  Operaciones Estándar

 Elementos de las Operaciones Estándar  Tiempo Takt/Ciclo y Balanceo  Secuencia Estándar de Trabajo  Inventario Estándar en Proceso IEP

160

Operaciones Estándar Descripción  Una operación estándar es… la mejor

combinación de trabajo, organizado y repetible, entre personas y máquinas… utilizando un mínimo de mano de obra, inventario y equipo.

 Una secuencia estándar de trabajo es… una

secuencia de pasos preestablecida… asignada a un solo operador… que esta balanceada a tiempo takt.

161

Operaciones Estándar Descripción (continuación)  El objetivo de las operaciones estándar es crear procesos donde la variación debido al trabajo del operador sea el mínimo, resultando en productos de alta calidad. 

Cuando los problemas en el proceso no se solucionan, se deben revisar al pie de la letra los estándares y las acciones tomadas ya sea para regresar de nuevo al principio o mejorar el proceso. 162

Pregunta Si las operaciones estándar son usadas en tu compañía, quién determina cuáles son los estándares, y que circunstancias requieren un cambio en los estándares?

163

Operaciones Estándar Descripción (continuación)  Uno de los objetivos principales de la

estandarización es la identificación y eliminación del desperdicio.

• Enfocándose en los movimientos del trabajador durante su operación, las actividades que no agregan valor son fáciles de identificar.

• Una vez que el desperdicio es identificado, los pasos de la operación pueden ser simplificadores. 164

Operaciones Estándar Descripción (continuación)  La operación estándar es la manera más

eficiente de trabajar. 

La más fácil, segura, eficiente y el método más efectivo para hacer el trabajo.

• La operación estándar es también la más difícil, lleva tiempo el lograr hacer que el trabajo fluya.

– Aprender cómo implementar los nuevos procesos y reducirlos a trabajo estándar no es una habilidad que se desarrolle rápidamente. 165

Pregunta Qué actividades actuales en tu compañía se pueden beneficiar implementando las operaciones estándar?

166

Operaciones Estándar Elementos

Tiempo Takt/Ciclo

Secuencia Estándar de Trabajo

Inventario Estándar en Proceso 167

Operaciones Estándar Elementos (continuación)  Tiempo Takt/Ciclo tiempo requerido para producir

una pieza basado en requerimientos del cliente

•

•

Secuencia Estándar de trabajo serie preestablecida de actividades que realiza un solo operador para completar un ciclo de producción dentro del tiempo takt Inventario Estándar en Proceso (IEP) es el inventario mínimo que se requiere para completar una secuencia de trabajo, según la demanda.

– Exceso de inventario permite variaciones en las secuencias de trabajo.

168

Operaciones Estándar Tiempo Takt/Ciclo y Balanceo Tiempo Ciclo Línea Desequilibrada o Desbalanceada

Mejora Tradicional

Mejora Kaizen

Mejora Kaizen

0.7

1.2

0.8

Tiempo Takt = 1.3

1.2 0.5 Tiempo Takt = 1.3

0.8

1.1

0.9

0.6

1.0 Tiempo Takt = 1.3

1.1

1.1

1.1

1.1 Tiempo Takt = 1.3

1.3

1.3

1.3 0.5

Operador 1

Operador 2

Operador 3

Operador 4

Operador 5

169

Operaciones Estándar Secuencia Máquina/Trabajador

Secuencia De Máquina

Secuencia De Trabajo

Entrada 1

1

2

2

3

3

4

4

Operador A

Operador B

Operador C

Salida 9

9

8

8

7

7

6

6

5 5 170

Operaciones Estándar Inventario Estándar en Proceso (Standard Work-in-Process) Entrada

Inventario Requerido En Cada Estación para Soportar el Flujo Continuo del Proceso WIP

1

WIP

10 9

WIP

2 3 4

Salida

8 7 6

WIP WIP 5

171

Mejora Continua

172

Mejora Continua  Seis Sigma  Filosofía Seis Sigma  La Metodología Seis Sigma  Variabilidad  Fuentes de Variabilidad del Proceso  Costo de la Calidad  Kaizen

 Evento Kaizen  Medidas de Desempeño 173

Mejora Continua Seis Sigma

• Seis sigma es un referente de una meta en particular para acercarse a cero.

•

Sigma es la letra Griega “” que representa la desviación estándar o variabilidad de un grupo de partes a partir de un valor promedio.

•

Un programa seis sigma es la reducción de la variabilidad. –

Los objetivos clave incluyen la mejora de procesos, el desempeño del producto y la confiabilidad a lo largo de la reducción de los tiempos ciclo y costos. 174

Mejora Continua Seis Sigma = Filosofía • Seis sigma es también una filosofía de trabajo que se enfoca en la eliminación de defectos a través de la mejora de las prácticas de calidad, que se enfoca en comprender, medir y mejorar los procesos.

• La filosofía comprende que si tú puedes medir los defectos en un procesos, tú puedes determinar qué medidas de mejora puedes llevar a cabo para eliminarlos y alcanzar los cero defectos. 175

Mejora Continua La Metodología Seis Sigma

Controlar

Mejorar

 6

Definir

Medir

Analizar 176

Mejora Continua Metodología Seis Sigma Definir los proyectos, las metas, y los entregables al cliente (interno o externo) Medir el desempeño actual del proceso Analizar y determinar la (s) causa raíz de los defectos Mejorar el proceso para eliminar defectos Controlar el desempeño de los procesos 177

Mejora Continua No Control = Variabilidad

178

Mejora Continua Variabilidad en Gol de Campo Objetivo Límite Inferior Especificado

Defectos

Límite Superior Especificado

Defectos Límite de Control Inferior

Límite de Control Superior

179

Mejora Continua Fuentes de la Variabilidad Operator Operador Antes de la Before Improvement Mejora

Máquina Machine

Tooling Herramienta

Después After de la Improvement Mejora

Preparación Setup

Material Material Total Límites de -3 Tolerancia+3

Límites de

-6 Tolerancia +6 180

Mejora Continua El Costo de la Calidad

Objetivo: Mejorar la calidad, costo y entrega a través del proceso de la mejora y reducción de la variación de procesos Nivel Sigma

Defectos por Millón

Costo

2

308,537 (Compañías no competitivas)

N/A

3

66,807

25-40% de ventas

4

6,210 (Promedio de la industria)

15-25% de ventas

5

233

5-15% de ventas

6

3.4 (Clase Mundial)

1% de ventas 181

Mejora Continua Minimizando la Variabilidad

X

182

Mejora Continua Calidad Seis Sigma

• La variaciones en toda compañía deben ser

– Aisladas – Controladas – Eventualmente eliminadas

•

Incluye actividades como

– Diseño de producto – Diseño de procesos – Producción – Actividades administrativas 183

Mejora Continua Kaizen

La implacable caza de la perfección a través del uso de herramientas diseñadas para lograr incrementar ganancias y aumentar las contribuciones y tiempos ciclo con valor agregado, con un enfoque en la eliminación del desperdicio.

184

Mejora Continua Kaizen (continuación)  Mejora Continua  KAI: Tomar parte de  ZEN: Mejorar

 Objetivo  Incrementar la mejora de nuestros procesos

continuamente, creando mayor valor con menos desperdicio

 Eventos Kaizen  Evento dirigido a crear mejora  Equipo Multidisciplinado, enfocado a implementar mejoras

específicas en un período de 3 a 5 días

185

Contexto de los Tipos de Kaizen Dirección Gerencia

Proyectos Kaizen Cadena de Valor Proyectos Estratégicos

Proyectos Kaizen Eliminación de Desperdicio Proyectos Operativos

Staff

Enfoque 186

Mejora Continua Evento Kaizen

• Lunes Monday –

Identificación Problema – Problemdel identified

•

Martes Tuesday

del Cliente ••Valor Customer value

Objetivos –– Definir Define Define goals goals

–– Obtención Gather Gather data datade datos • As-Is flow –– Organizar Value assessment

• Miércoles Wednesday:

–– Proceso Lean theLean process de ideas Brainstorming •• Lluvia Brainstorming Periódico --Be flowkaizen •• To

• Jueves Thursday:

–– Identificar Implement métricas To--Be flow clave –– Implementar Identify key metrics to – Mejorar sustain process

• Viernes Friday: –– – ––

Finalizar implementar Complete Hacer presentación implementation Revisión gerencial Review Review results results

– Miller, Sandy, “Lean Sigma,” 2001 APICS International Conference and Exposition Proceedings. APICS, Alexandria, VA. 187

Pregunta Qué requerimientos de mejora existen actualmente en tu compañía, que pueden ser resueltos a través de proyectos kaizen?

188

Mejora Continua Medidas de Desempeño  Un sistema de medidas de desempeño

conduce a la administración y a la fuerza laboral a enfocarse en elementos críticos de competitividad del negocio, el cliente, resultados finacieros, comportamiento laboral, y escencialmente en la mejora de los procesos del negocio.

• No podemos mejorar lo que no se mide. 189

“No todo lo que se debe tomar en cuenta puede ser contado, y no todo lo que puede ser contado se toma en cuenta.” – Letrero en la oficina de Albert Einstein en Princeton

190190

Conclusión

191

¿Por qué Lean? “No es necesario cambiar. Sobrevivir no es obligatorio.” – W. Edwards Deming “Es divertido hacer lo imposible.” – Walt Disney “Uno de los más grandes descubrimientos que el hombre hace es averiguar que puede hacer lo que le daba miedo no poder realizar.”

– Henry Ford 192

Revisión de Temas del Taller • • • • • • • • • •

Eliminación de Desperdicios Metodología de Mejora de Procesos Liderazgo La Fábrica Transparente Mejora de Procesos Desarrollo del Producto Lean Justo a Tiempo Control de Procesos Trabajo Estándar Mejora Continua 193

Revisión de Objetivos del Taller 

Explicar brevemente que es una operación lean y que beneficios provee



Identificar las actividades que generan desperdicios y entender porqué deben ser eliminadas



Analizar procesos usando el diagrama de flujo del proceso



Comprender las herramientas de Lean Manufacturing como 5 S´s, administración y control visual, reducción de tiempos de preparación/setups, células de manufactura, uso del tiempo takt, operaciones estándar, etc.



Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos de lean durante la fase del desarrollo de nuevos productos



Explicar qué controles existen para evitar errores durante la producción y como deben ser usados



Entender los conceptos de la calidad sigma, como conducir los talleres kaizen y porqué la mejora continua es importante 194

Preguntas?

Llévate a casa las respuestas 195

FIN Gracias!

196