INTERVENCIONES-EN-PROCESOS-HUMANOS-GRUPO-6-año-3c.pdf

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN…………………….…………………………………………………… .……………..i

INTERVENCIONES EN PROCESOS PROCESOS HUMANOS HUMANOS .......................................... ................................................................ ...................... 1 1.1. INTERVENCIONES ......................................... ............................................... ............ 2 1.2. ESTRATEGIA GE GE NERAL DE DESARROLLO D ESARROLLO ORGA OR GANIZACI NIZACIONAL ONAL: ........................ 3

2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESA DE SARROLLO RROLLO ORGANIZA ORGANIZACION CION AL ..................... 3 2.1. INTERVENC INTERVENC IÓN EN PROCE P ROCESOS SOS HUMA HUMANOS NOS  ......................................................... 3 2.2. INTERVENC INTERVENC IONES TECNOESTRUCTU TECNOESTR UCTURALES RALES ...................................................... 4 2.3. INTERVENC INTERVENC IONES EN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS RECURSO S HUMANOS HUMANOS ............. 5 2.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO .............................................. 6 3. GRUPOS “T” (TRAINING GROUP) ................................................................................. 7 3.1. OBJETIVO DE LOS GRUPOS T............................................ .................................... 8 3.2. RESULTADOS DE LOS GRUPOS T ......................................................................... 8 3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LOS GRUPOS T: ............................10  ...... ......................10 3.4.  ASPECTOS POSIT POSITIV IVOS OS Y NEGATIV NEGATIVOS OS  ............................................. ....................10 3.5. BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS GRUPOS T ....10  ... .10 3.6. PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T .......................11

4. CONSULTORÍA DE PROCESOS................................................................................... ........................................ ........................................... 11 4.1.  ÁREAS  ÁREAS DE D E ACTI ACTIVIDAD EN LAS LAS QUE SE RECURRE A LA CONSUL CONSULTORÍA TORÍA DE PROCESOS............................................. ................................................. .................13 4.1.1. COMUNICACIÓN ...................................................................... ......................13

4.2. VENTANA DE JOHARI..............................................................................................14

5. CUADRO CUADRO DIAGNÓST DIAGNÓSTICO ICO DE FUNCIONES FUNCIO NES Y PAPELES PAPELES DE LOS MIEMBROS M IEMBROS DE UN GRUPO ............................................. .............................................................................................. ............................................................................... .............................. 15 5.1. FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR A UN GRUPO COMPORTAMIENTO AUTO ORIENTADO. ........................................... ............................................... ...................15 5.1.1. TIPOS TIPOS DE RESPUESTAS R ESPUESTAS QUE QUE PUEDEN GENERAR PROBLEM PROB LEMAS AS EMOCIONALES EMOCIONALES QUE SURJAN SURJ AN E N LO GRUPOS .................... ...................16 5.2. FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEÑO DE LA TAREA Y PARA EL MANTENIMIE MANTENIMIE NTO DEL GRUPO ............................................................. .................17 5.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMA PRO BLEMAS S Y TOMA TO MA DE DECISI DEC ISIONES ONES EN EL GRUPO............17 5.4.  AUTORI  AUTORID D AD Y LIDERAZG LIDERAZGO O  ....................................................................................18 5.5. COMPETENCIA Y COO COOPERA PERACIÓN CIÓN ENTRE GRUPOS ....................... ...................19

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN…………………….…………………………………………………… .……………..i

INTERVENCIONES EN PROCESOS PROCESOS HUMANOS HUMANOS .......................................... ................................................................ ...................... 1 1.1. INTERVENCIONES ......................................... ............................................... ............ 2 1.2. ESTRATEGIA GE GE NERAL DE DESARROLLO D ESARROLLO ORGA OR GANIZACI NIZACIONAL ONAL: ........................ 3

2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESA DE SARROLLO RROLLO ORGANIZA ORGANIZACION CION AL ..................... 3 2.1. INTERVENC INTERVENC IÓN EN PROCE P ROCESOS SOS HUMA HUMANOS NOS  ......................................................... 3 2.2. INTERVENC INTERVENC IONES TECNOESTRUCTU TECNOESTR UCTURALES RALES ...................................................... 4 2.3. INTERVENC INTERVENC IONES EN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS RECURSO S HUMANOS HUMANOS ............. 5 2.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO .............................................. 6 3. GRUPOS “T” (TRAINING GROUP) ................................................................................. 7 3.1. OBJETIVO DE LOS GRUPOS T............................................ .................................... 8 3.2. RESULTADOS DE LOS GRUPOS T ......................................................................... 8 3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LOS GRUPOS T: ............................10  ...... ......................10 3.4.  ASPECTOS POSIT POSITIV IVOS OS Y NEGATIV NEGATIVOS OS  ............................................. ....................10 3.5. BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS GRUPOS T ....10  ... .10 3.6. PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T .......................11

4. CONSULTORÍA DE PROCESOS................................................................................... ........................................ ........................................... 11 4.1.  ÁREAS  ÁREAS DE D E ACTI ACTIVIDAD EN LAS LAS QUE SE RECURRE A LA CONSUL CONSULTORÍA TORÍA DE PROCESOS............................................. ................................................. .................13 4.1.1. COMUNICACIÓN ...................................................................... ......................13

4.2. VENTANA DE JOHARI..............................................................................................14

5. CUADRO CUADRO DIAGNÓST DIAGNÓSTICO ICO DE FUNCIONES FUNCIO NES Y PAPELES PAPELES DE LOS MIEMBROS M IEMBROS DE UN GRUPO ............................................. .............................................................................................. ............................................................................... .............................. 15 5.1. FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR A UN GRUPO COMPORTAMIENTO AUTO ORIENTADO. ........................................... ............................................... ...................15 5.1.1. TIPOS TIPOS DE RESPUESTAS R ESPUESTAS QUE QUE PUEDEN GENERAR PROBLEM PROB LEMAS AS EMOCIONALES EMOCIONALES QUE SURJAN SURJ AN E N LO GRUPOS .................... ...................16 5.2. FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEÑO DE LA TAREA Y PARA EL MANTENIMIE MANTENIMIE NTO DEL GRUPO ............................................................. .................17 5.3. SOLUCIÓN DE PROBLEMA PRO BLEMAS S Y TOMA TO MA DE DECISI DEC ISIONES ONES EN EL GRUPO............17 5.4.  AUTORI  AUTORID D AD Y LIDERAZG LIDERAZGO O  ....................................................................................18 5.5. COMPETENCIA Y COO COOPERA PERACIÓN CIÓN ENTRE GRUPOS ....................... ...................19

6. INTERVENCIÓN DE LA TERCE TERC ERA PART PARTE................... E................................................................ ................................................. 19 6.1. CONCEPTO DE D E CONFLICTO CONFLICTO...................................................................................21

7. FORMACIÓN FORMACIÓN DE EQUIPOS .......................................... .......................................................................................... .................................................. 2211 7.1. CARACTERÍST CARACTERÍSTICA ICAS S DE EQUIPOS EFICI EFIC IENTES...................................................22 7.1.1. AM 7.1.1. AMBIENT BIENTE E PROPICIO PROPICIO ....................................................................................22 7.1.2. HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES.......................................................22 7.1.3. METAS ET AS DE ORDEN O RDEN SUPERIOR SUPERIOR ................................................ ....................23 7.1.4. PREMIOS PREMIOS DEL EQUIPO ................................................................ .................23 7.2. DESARROLLO INTRAGRUP NTRAGRUP AL ...............................................................................24 7.2.1. PROBLEMAS POSIBLES DEL EQUIPO ................................ ........................25 7.2.2. CARACTERÍST CARACTERÍSTICA ICAS S DE LA FORM FOR MACIÓN DE EQUI EQ UIPOS POS  ............................26 ..... ......................26 7.3. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS ..................................... ......................27 7.3.1. BENEFIC BENEFIC IOS DE LOS EQUIPOS EQUIPOS AUTODIR AUTODIRIIGIDOS.....................................27 7.3.2. DIFERENCIAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS .......................... ...................28

CONCLUSIONES ANEXOS GLOSARIO REFERENCIA

INTRODUCCIÓN En un mundo de constantes cambios y donde la innovación es permanente en el mundo empresarial, es necesario que las organizaciones apliquen estrategias de innovación en todas las áreas que esta tenga, es de vital importancia que las organizaciones estén conscientes que la innovación es una parte fundamental para el éxito ya que sin esta pieza la organización esta propensa a no cumplir con sus objetivos planeados y por po r ende llevarla llevarla al fracaso. fracaso .

Para ello existen Intervenciones que ayudaran a la empresa a resolver los problemas que puedan presentar o simplemente prevenir que estos problemas ocurran, estas intervenciones están enfocadas a cada parte de la organización, es decir, que abarcan desde los trabajadores hasta el medio ambiente y los recursos en los que se desenvuelve.

Cabe resaltar que estas intervenciones se deben realizar con un diagnóstico anticipado del problema que se va a tratar, así como la adecuada elección de la intervención que se va a implementar ya que un mal diagnóstico o una mala elección de la intervención de este podrían llevar a una potencial crisis de la organización.

En la presente monografía nos centraremos en la primera parte de las intervenciones en procesos humanos que están dirigidas básicamente en el motor fundamental fundamental de la la organización: las personas.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Sabemos que el desarrollo organizacional es un cambio planeado con el propósito de detectar y corregir las fallas a nivel de estructura, funcionamiento o ambiente interno que obstaculice la operación eficiente y eficaz de una organización frente a las cambiantes necesidades y demandas que la sociedad le exige. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados: -

Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

-

Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

FIGURA N° 1 INTERVENCION EN LOS PROCESOS HUMANOS

Fuente: www.intervencionesrrhhmodelosadmon.blogspot.com

1

1.1.

INTERVENCIONES “Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las

intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que tienen como objetivo resolver problemas específicos y mejorar áreas

particulares de la organización en las que se detectaron diversos tipos de problemas. Las intervenciones del DO constan de una serie de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una o varias tareas en las que las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.” 1

Las intervenciones según Rafael Guízar son netamente las acciones preventivas o correctivas que se realizan para llevar a cabo el cambio en determinada área o problema específico con el cual se debe tener mucho cuidado ya que es pieza fundamental para el correcto funcionamiento de la organización.

Según José Antonio Sánchez nos dice que las intervenciones “Son

series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización…” 2

1

Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. p.136 2 Sánchez Cortes, José Antonio.LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCION PUBLICA SUPERIOR. p. 18

2

1.2.

ESTRATEGIA GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Según Rafael Guízar un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO. La estrategia se basa en aspectos como: •

Metas generales de cambio y mejoramiento del programa.

•

Áreas de la organización en las que, a manera de prueba piloto, se interviene.

•

Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización.

•

Recursos disponibles.

2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.1.

INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS Esta intervención radica en la pieza más importante de toda organización: las personas y sus procesos de interacción. Esta intervención también se encarga de analizar al empleado como individuo de manera integral, es decir, el detalle de personalidad, conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y dificultades. Al conocer perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden aprovechar sus fortalezas para provecho de la empresa, pudiendo utilizarlo para momentos críticos o para movimientos internos para efectos de solventar problemas. Dentro de la intervención de procesos humanos tenemos: -

Grupos “T”

-

Consultoría de procesos

-

Intervención en la tercera parte 3

2.2.

-

Formación de equipos

-

Ensayos o encuestas de retroalimentación

-

Reuniones de confrontación

-

Relaciones intergrupales

-

Enfoques normativos

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES “Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las

intervenciones en procesos humanos. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.” 3

FIGURA N° 2 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Fuente :http://truetech-sol.com/

Esta intervención se encarga de realizar un análisis tanto interno como externo de todo el recurso material destinado para la producción de la empresa, tales como maquinarias, equipos, software 3

Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. pág.137

4

que se adapten a las necesidades, calidad de insumos, infraestructura, entre otros. Esto se debe a que puede existir una excelente disposición del personal, pero si no se facilitan todas las herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes mencionados, esto afectará directamente la calidad y el tiempo de respuesta del empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos terminados (sean bienes o servicios). Puede existir una excelente disposición del personal, pero si no se facilitan todas las herramientas y materiales de trabajo la calidad y el tiempo de respuesta del empleado se verán afectadas y a su vez la calidad y cantidad de productos terminados. Dentro de las intervenciones tecnoestructurales tenemos: - Diferenciación e integración - Diseño estructural - Organización colateral - Calidad de vida en el trabajo - Diseño del trabajo

2.3.

INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En otras palabras, se refiere a los beneficios por el hecho de

5

trabajar en la empresa que se otorgan en dinero (bonificaciones especiales, bonos por productividad, incrementos en salarios y otras remuneraciones, ascensos) o de otro tipo (reconocimientos, diplomas, otorgamiento de días libres, capacitaciones, entre otros). Esta intervención contribuye directamente con la estabilidad emocional del trabajador creando así un sentido de pertenencia de la empresa. Es decir que estas intervenciones están enfocadas a los incentivos de los trabajadores. Es todo un sistema de recompensas que al motivar, premiar y promocionar contribuye directamente con la estabilidad emocional del trabajador creando así un sentido de pertenencia de la empresa. Dentro de las intervenciones en administración de recursos humanos tenemos: - Instalación de objetivos y metas - Sistemas de recompensas - Planeación y desarrollo de carrera - Administración del estrés

2.4.

INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO “Las intervenciones estratégicas y del medio están dirigidas hacia la

estrategia general de la organización, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.”4

4

Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. pág.137

6

Esta principalmente enfocada en el desarrollo de los recursos de la organización, y el provecho que la misma le pueda dar para intervenir dentro del medio ambiente. Estás están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades de su entorno. Dentro de las intervenciones estratégicas y del medio tenemos: - Planeación de sistemas abiertos - Cultura corporativa - Administración del cambio estratégico

3. GRUPOS “T” (TRAINING GROUP) “El nombre de grupos “T” proviene del inglés training, que significa

entrenamiento, fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos (MIT).” 5

La intervención de los grupos T ayudan a detectar como el comportamiento de un individuo puede apoyar en mejorar o reaccionar de manera negativa con los integrantes de su propia organización.

5

Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPOS “T”.4ta Edi ci ón. p.138

7

FIGURA N° 3 GRUPOS T

Fuente: https://cjkampos.wordpres s.com/2015/02/20/gestion-del -talento/

3.1.

OBJETIVO DE LOS GRUPOS T “Los grupos T son instrumentos para e l cambio esencialmente

controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.” 6

La intervención de los grupos T indudablemente es una herramienta del desarrollo organizacional para que intenta, que pueda identificar que su conducta es muy importante cuando se relaciona con sus compañeros de trabajo y su organización.

3.2.

RESULTADOS DE LOS GRUPOS T “Los resultados específic os que se logran incluyen una mayor

capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar,

mayor

apertura

y

6

tolerancia

ante

las

diferencias

 ALONSO, Elvir a Y RUIZ Eli ant. (2015). DESARROLLO ORGANIZACIONAL, "GRUPOS T". 01/09/2017, de Blogger, Sitio web: http://desarroll oorganizacional7b.blogspot.pe/2011/12/grupos-t.html

8

individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.” 7

Los resultados de los grupos T aportan al individuo una capacidad de empatía que es muy favorable para el desarrollo de las organizaciones, la escucha activa permite que el individuo pueda obtener información valiosa que le permitirá tener una mejor comunicación e interrelación con sus semejantes y organización. Estos conocimientos son muy importantes ya que las habilidades que tiene la persona estarán desarrolladas y le permitirá la solución de conflictos. “Si las personas no saben cómo son percibidas por los demás , un grupo “T” eficiente genera una percepción más realista de ellas

mismas, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Más aún, puede lograr una integración más satisfactoria entre el individuo y la organización. Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan más de 15 personas.” 8

La herramienta de los grupos T ayuda propiciamente para que las personas puedan aprender de cómo son percibidas por los demás, de forma que tendrán una idea verdadera de cómo son ellos mismos. Generará

mayor

integridad

en

el

grupo

y

los

conflictos

interpersonales serán menores ya que el conocimiento de la

7

Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPOS “T”, OBJETIVOS.4ta Edic ión.

p.138 8

Guízar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPOS “T”, RESULTADOS.4ta Edic ión.

p.138

9

interacción ayudara a bajar este índice negativo que afecta a cualquier organización.

3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LOS GRUPOS T: 1) Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización, y estar atento a los resultados que se obtienen. 2) El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del pro grama de DO. 3) El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos.

3.4.

ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS 

El aspecto positivo : es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal.



El aspecto negativo:   es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse.

3.5.

BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS GRUPOS T



Búsqueda de respuestas tempranas y fáciles.

  Conflicto entre lo nuevo y los patrones de conducta ya



establecidos.

10



Resistencia al rompimiento de patrones de conducta establecidos y a la internalización de nuevos.



Resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros.



Falta de habilidad para evaluar conductas.



Estructuras conceptuales pobres para planear la dirección del cambio.



Rechazo para aceptar o ayudar a los demás.



Reacciones defensivas por falta de seguridad.



Incapacidad de trasladar las experiencias de la sesión a los de la vida cotidiana.

3.6.

PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T 

Personas que bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas o muy agresivas.



Aquellos que bajo la tensión de sus propios sentimientos, los proyecten tan intensamente sobre los demás, que hacen que sus compañeros se sientan víctimas de ellos.



Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de reafirmación es prácticamente insaciable.

4. CONSULTORÍA DE PROCESOS Hace referencia a un consultor externo, a las actividades realizadas por este, para ayudar a los individuos y grupos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen durante los 11

procesos; “las capacidades de los consultores se encuentran en diferentes

niveles de especialización y la manera de intervenir de cada uno de ellos depende directamente de sus conocimientos para satisfacer las necesidades del cliente y eventualmente promover el crecimiento y desarrollo empresarial”9

Por ejemplo, hay un buen número de empresas que deciden acudir al servicio

de

Consultoría,

esto

para

“darle

solución

a

las

diferentes

problemáticas que surgen desde la propia dinámica de cambio. Y recurren a una consultoría especifica o a una modalidad integrada, con el objetivo de contribuir a mejorar la toma de decisiones y con ello alcanzar el cambio organizacional” 10, en resumen acuden a este servicio para poder concluir su

proceso de cambio, aprenden a utilizar nuevos enfoques y tecnología y logran por ende mejores resultados.

FIGURA N° 4 CONSULTORIA DE PROCESOS

Fuente:http://www.gruposie.es/consultoria/

9

 Everardo Flores, Osca. La consul toría como un proces o de intervención s is témica. Universi dad Autónoma de Mèxico. 10  Cabezas Soto, Ada, Muñoz Dias, Marlenis, Muñoz Roja Mai kel. Consultori a de proceso desde la perspectiva del conocimiento: un ac ercamiento al cambio organi zacional. Biblioteca Nacional de Cuba, 2010. p. 161.

12

4.1.

ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA CONSULTORÍA DE PROCESOS a) Comunicación. b) Funciones y papeles de los miembros del grupo. c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. d) Autoridad y liderazgo. e) Competencia y cooperación entre grupo. 4.1.1.

  COMUNICACIÓN La comunicación constituye un proceso que se hace presente en cualquier organización y en todo momento. Sin la presencia de esta, una organización se vendría abajo rápidamente. Para Edgar Schein 11 muchas veces se ha descrito la comunicación como un sencillo problema de transmitir información de una persona a otra. Pero todos sabemos que el proceso no es, de ningún modo, sencillo y que Ia información transmitida es con frecuencia muy variable y muy compleja. Comunicamos

hechos,

sentimientos,

percepciones,

insinuaciones y otras cosas diversas, todo en el mismo mensaje "sencillo". Comunicamos no solo por medio de la palabra hablada y escrita, sino también por medio de gestos, de la postura física, del tono de la voz, de los momentos que elegimos para hablar, de lo que no decimos, etc.

11

Schein, Edgar. Consul toría de procesos; su papel en el desarrollo organizacional. Fondo Educativo Interameric ano, México. 1974. p, 17.

13

Para esto, existe una herramienta que el consultor puede utilizar con el fin de detectar con más claridad los procesos de comunicación entre el personal de la organización: la ventana de Johari, la cual fue desarrollada Joseph Luft y Harry Ingham para describir los procesos de interacción humana .¿Qué hace esta herramienta? Es un medio de retroalimentación pues logra analizar las diferentes áreas de comunicación y nos permite apreciar diferentes opiniones de diferentes personas acerca de uno mismo.

4.2.

VENTANA DE JOHARI FIGURA N° 5 VENTANA DE JOHARI

Fuente: Http://elblogdelmandointermedio.com

Esta herramienta nos muestra cuatro cuadrantes: a) Área abierta: Lo que uno conoce de sí mismo y los demás también. b) Área oculta: Lo que conozco de mí y los demás no. c) Área ciega: Aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no.

14

d) Área desconocida: Lo que tanto emisor como receptor desconocen.

5. CUADRO DIAGNÓSTICO DE FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO La integración de un grupo pasa por varias etapas fases para acelerar este proceso

5.1.

FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR COMPORTAMIENTO AUTO ORIENTADO.

A

UN

GRUPO

Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales; al ingresar y estar en un grupo: 

Identidad: El primer problema es el de elegir una función o identidad que sea aceptable para la persona y viable en el grupo.



Control, poder de influencia: El segundo problemas que deben de afrontar es la distribución de poderes; es allí donde todo miembro tendrá la necesidad de influir sobre otros y controlarlos, por ello es necesario que el consultor otorgue tiempo al grupo para que el nuevo integrante se adopte.



Necesidades individuales y metas del grupo: El tercer problema se enfrenta cuando las metas del grupo, establecidas al principio u originadas en la discusión pueden no incluir las metas y necesidades personales. Aquí nos enfrentamos a la ansiedad por lo que la reacción es de negación así como indiferencia con el grupo.



Aceptación e intimidad:   La persona que se une al grupo sufre incertidumbre por que desconoce el nivel de aceptación que 15

tendrá por parte de este. Ya que el éxito depende de las relaciones interpersonales y del comportamiento individual de los miembros del grupo El proceso de consultor debe ayudar a qué grupo participe y aprenda a diagnosticar sus propios procesos.

5.1.1. TIPOS DE RESPUESTAS QUE PUEDEN GENERAR PROBLEMAS EMOCIONALES QUE SURJAN EN LO GRUPOS 

Respuesta del manejo enérgico o agresivo : Se presenta cuando al surgir discusiones ,se ignoran, se agreden o se ridiculiza a los demás, ante este hecho el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter y establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas



Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo:  Al surgir una respuesta emocional provocada por una discusión, los miembros del grupo no está conscientes ni se interesa por los puntos de vista de los demás debido a esto se establece una relación de dependencia, por ello el consultor debe logar establecer alianzas entre las personas, lo cual origina subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutualmente, evitar conflictos y suprimir los conflictos agresivos.



Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento: El individuo trata de evitar las emociones ya que cree que no es adecuado mencionarlas en las discusiones del grupo.

16

El consultor debe ayudar al grupo a resolver problemas emocionales y de comunicación, también ayudar al individuo a que tome conciencia de su actuar.

5.2.

FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEÑO DE LA TAREA Y PARA EL MANTENIMIENTO DEL GRUPO Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son: 

Iniciación: fijar metas



Búsqueda de opiniones



Presentación de opiniones



Busque da de información



Presentación de la información acerca de la tarea relacionada



Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y formular nuevas ideas.

Si el individuo sufre alguna preocupación por su contribución de algunas de estas funciones provocando su bajo desempeño, el consultor debe de actuar y estimular al grupo para que dedique más tiempo en el proceso de la comprensión de todos los miembros.

5.3.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL GRUPO El proceso de solución y toma decisión se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de su naturaleza sino mediante el proceso el cual se llega a ella, pero para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo este dirigido por un superior hábil que sea capaz de dirigir a su grupo y que eleve al razonamiento y la habilidades de cada miembro.

17

RICHARD WALLEN (1969) diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión:

Primer ciclo consta de tres etapas:





Definir el problema al cual se enfrenta



Organizar una lluvia de ideas, para proponer alternativas de solución.



Evaluar

las

ventajas

y desventajas

de

las soluciones

propuestas.

Segundo ciclo



Se refiere a la solución del problema, ya que esta debe ser realizada por el grupo que dio solución al problema, ya que si esta etapa es realizada por otro grupo de personas, es muy difícil que exista compromiso hacia la solución del problema. Consta de tres etapas:

5.4.



Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguir



Realizar esa alternativa



Determinar si los objetivos corresponden al objetivo deseado

AUTORIDAD Y LIDERAZGO La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumpla con lo establecido es capaz de influir sobre grupos o individuos ya que dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, nos referimos en este caso a los gerentes ya quien tienen poder no solo para influir sino para establecer estructuras organizacionales .

18

La fuerza del líder pude establecer confianza en el grupo, estableciendo un sistema de valores. El consultor de procesos debe ayudar al gerente a ver las alternativas y ayudarlo a realizar un diagnóstico y elegir la alternativa correcta de acurdo al diagnóstico realizado.

5.5.

COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo desarrollan normas o estándares acerca de lo que es bueno o malo, pero estas tienden a limitar a los miembros del grupo ya que se quiere que los miembros se sientan libres de expresar sus ideas y sentimiento, pero estas sin contradecir los puntos de vista de su líder y de sus compañeros. Por ello es consultor debe ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo.

6. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE En una organización o empresa es a menudo que existan conflictos, siendo éste un tema muy complejo, desde los más insignificantes, hasta los más trascendentales, por lo general, estas de alguna manera se pueden decir que son diferencias que van a crear cuellos de botella en una organización, desviando los objetivos y metas dentro de ellas, donde se pueden apreciar intereses de una de las partes perjudicando a los demás.

“La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos e interpersonales

que surgen entre dos o más miembros de una misma organización .El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los

19

métodos de trabajo, o cundo se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización”.12 Muchas veces los conflictos son positivos porque ellas pueden traer cohesión de grupo, innovación y cambio , ya que ellas de alguna manera se pueden conocer las conductas y reacciones de los demás integrantes de la organización, llegando a la óptima resolución de determinada dificultad; también se pueden conseguir resultados negativos como frustración , confrontación, desmotivación, falta de comunicación , muchas veces terminaría en relaciones de trabajo disfuncionales rompiendo así el equilibrio y armonía dentro de la organización, de esta manera dificultando el desarrollo óptimo de las tareas, por ende es notorio la baja productividad.

FIGURA N° 6 INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Fuente: Elaboración propia

La intervención, como ya mencionamos, también participe de observador, la tercera parte de estos procesos que ayuda al grupo a llegar a una mejor

12

GUIZAR MONTUFAR, Rafael ,”Desarr oll o Organizacional” ,Editorial Mc Graw Hill Education, 4°

Edición 2013 México,pág. 145.

20

comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y explorar los modos de mejorar las relaciones. Una buena relación de trabajo debe basarse en: identificación de metas comunes, funciones aceptadas de común acuerdo, respeto y confianza mutua, normas y expectativas compartidas, y respeto a las diferencias individuales.

6.1.

CONCEPTO DE CONFLICTO Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.13

7. FORMACIÓN DE EQUIPOS Los miembros de un equipo son impulsados a examinar cómo trabajan  juntos, a identificar sus problemas y encontrar medios más eficaces de cooperación. La meta es hacer más eficaz al equipo. Los equipos de alto desempeño realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales satisfactorias entre sí. El proceso de formación o creación de un equipo de trabajo sigue el mismo patrón general que el proceso del desarrollo organizacional (DO).

13

CHIAVENATO, Ida l berto, “Comportamiento orga niza ci onal”, editoria l Mc Graw Hil l, 2° edici ón,

México 2009, pág 390.

21

Es indudable que el trabajo en conjunto rinde más beneficios, que los esfuerzos aislados y desconectados, aunque sea de personal muy competente.

Es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada. Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de las tareas y se apoyan mutuamente, decimos que están realizando un trabajo en equipo. Los integrantes que contribuyen al desarrollo de este tipo de actividad: un ambiente propicio, adecuación entre las habilidades y las exigencias de los papeles, metas de orden superior y premios al equipo .

7.1.

CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS EFICIENTES 7.1.1. AMBIENTE PROPICIO Es una de las características de los equipos de trabajo, ya que hay mayor número de probabilidades de que se logre el trabajo en equipo cuando la dirección crea un buen ambiente de trabajo que los apoye. Este tipo de medidas contribuye a mejorar la cooperación, la confianza, y la compatibilidad, de modo que los supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional que cree estas condiciones.

7.1.2. HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES Los miembros del equipo deben estar bien calificados para realizar su trabajo y tener deseo de cooperar. Además, solo pueden trabajar juntos como equipo, después que todos los integrantes conocen los papeles de los otros con quienes 22

interactúan. Cuando existe este entendimiento de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin esperar que alguien dé una orden. Es decir, los miembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo y sobre todo las necesidades que de la organización.

7.1.3. METAS DE ORDEN SUPERIOR Una de las principales responsabilidades de los gerentes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista su trabajo global. Pero en ocasiones las mismas políticas de la empresa, los procedimientos de mantenimientos de registros y sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalientan el trabajo en equipo.

7.1.4. PREMIOS DEL EQUIPO Otro elemento capaz de estimular el trabajo en equipo es la presencia de premios del equipo. Puede tratarse de algún premio financiero o bien solo de algún reconocimiento. Entre los premios

otorgados

a

un

equipo

innovador

por

su

comportamiento responsable podríamos mencionar la autoridad para seleccionar a nuevos integrantes del grupo, hacer recomendaciones respecto a seleccionar a un nuevo supervisor o bien proponer la disciplina que se impondrá a los miembros del equipo.”

23

7.2.

DESARROLLO INTRAGRUPAL No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes. Para ilustrar basta un ejemplo: el caso de un equipo de futbol americano y de un equipo de atletismo (por ejemplo: 400 m planos en relevos). Aunque los integrantes de ambos equipos están enfocados en la producción total, funcionan de manera diferente.

La

productividad

del

equipo

de

futbol

depende

sinérgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su misión en armonía con el resto de sus compañeros, en cuanto a número de puntos anotados, por ejemplo. El rendimiento del mariscal de campo depende del desempeño de los corredores y receptores, de su habilidad para lanzar el balón, etc. En cambio, el rendimiento del equipo de atletismo se basa principalmente en la simple adición de los desempeños de cada miembro. El desarrollo intragrupal es aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el futbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo. Desde luego, el desarrollo de equipos puede fomentar o excluir ciertas actividades, según la finalidad que persigan y los problemas específicos que afronten, pero en esencia trata de generar una gran interacción entre los miembros del grupo para aumentar la confianza y la apertura. “Por ello, quizá sea necesario, para comenzar, que los miembros

traten de Definición las metas y prioridades del grupo, lo cual pondrá

24

en evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el objetivo del grupo. Luego de ello, podrán evaluar el desempeño de su grupo, es decir, la eficiencia con la que estructuran sus prioridades y consiguen sus metas. Con base en ello pueden detectar posibles áreas de problemas. En esta discusión autocrítica sobre medios y fines pueden participar todos los miembros del grupo, o, cuando el número de éstos dificultad el intercambio de opiniones (por ser muchos), puede realizarse en grupos más reducidos para luego compartir los resultados con todo el equipo.” 14



Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará

el

rendimiento

del

grupo.

Las

actividades

necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo.   Desarrollo



Intergrupal:

el

desarrollo

intergrupal

pretende

modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí.15

7.2.1. PROBLEMAS POSIBLES DEL EQUIPO Cuando algún equipo se observa en acción, hasta los mismos integrantes del equipo se sienten comprometidos con el éxito de la

14

-Princi pios y aplicaciones. Cuarta edición. México. McGraw-Hil l/Interamericana Editores.

15

 GARCÍA, M (2000) formaci ón de equipos de trabaj o. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MUEVO LEON, SAN NICOLAS DE LOS GARZA, México

25

empresa, comparten valores comunes respecto a la seguridad del producto, la satisfacción del cliente y también la responsabilidad de terminar algún proyecto. Por ser complejo y dinámico, el trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente organizacional. Muchas veces el trabajo en equipo crece lentamente, pero en ocasiones decae con mucha rapidez. Por ejemplo, el exceso de cambios y de transferencias de personal obstaculiza las relaciones del grupo e impiden el desarrollo del trabajo en equipo. Existen otro tipo de problemas fuertes dentro del equipo de trabajo que a algunos empleados no es fácil afrontar de una manera responsable el abandono de las líneas clásicas de autoridad. La amplia participación en la toma de decisiones consume mucho tiempo. Experimentar con nuevas actividades dentro del equipo, podría provocar acusaciones de parcialidad por parte de otros empleados. También un equipo dirigido en forma incorrecta puede provocar numerosos problemas, un buen gerente necesita aplicar un modelo de contingencia para la tarea, las cualidades y deseos de los participantes, así como las limitaciones de tiempo y co sto.

7.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN DE EQUIPOS a) Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales. b) El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas. c) Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización. d) Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo. e) Pueden ser de larga duración. f) Pueden ser estructuradas (lo más común). g) Recompensas extrínsecas. 26

7.3.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablará en otro capítulo dentro de la intervención conocida como “programas o sistemas socio técnicos”. Estos equipos, además de

analizar

y

proponer

soluciones

a

los

problemas,

tienen

autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén compuestos por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad. Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

7.3.1. BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Fuerza de Trabajo Capacitada y Motivada para los empleados: 

Desarrollo y capacitación.



Incrementar la motivación.



Poder de decisión.



Fomenta la creatividad e iniciativa.



Aumenta habilidad de solución de problemas.

27

Reconocimiento a su trabajo. Fuerza de Trabajo Capacitada y Motivada para la empresa: 

Mejora la calidad.



Agiliza tiempo de respuesta.



Aumenta productividad.



Fuerza de trabajo más comprometida y satisfecha.



Reduce ciclo de vida de nuevos productos y servicios.Reduce costos.



Reduce Rotación de empleados.



Menos niveles de supervisión.



Aumenta satisfacción al cliente.



Aumenta efectividad organizacional

7.3.2. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS 

GRUPOS: Son dos o más personas que interactúan, son Interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en común.



EQUIPOS: Es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan Requieren

habilidades

múltiples,

sentido

común

experiencia.16

16

NEPTALI Ruiz,J.(22 de juni o 2011).Intervenciones en el Desarrol lo Organizacional. [web log pos t]. Recuperado de http://tiposdeintervencionesj nr.blogspot.pe/

28

y

CONCLUSIONES PRIMERA: Para que una organización tenga un alto nivel de competiti vidad es necesario que se implemente estrategias de desarrollo organizacional como lo son las intervenciones, ya que permitirán a la organización a seguir innovando en sus procesos tanto de producción como estructurales. SEGUNDA: Los grupos T son una herramienta del desarrollo organizacional que ayuda a las personas a desarrollarse individualmente y a en su grupo de trabajo en el cual se desenvuelve, el conocimiento de la influencia de sus comportamientos le ayudara a resolver conflictos con mayor asertividad. TERCERA: El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del gerente de la organización, destinada a averiguar, diagnosticar y resolver un problema concreto y aplicar los cambios deseados en la organización del gerente. CUARTA:

La comunicación finalmente es un proceso, factor, herramienta, elemento clave que juega un papel primordial de nuestra sociedad.

QUINTA:

La intervención de la tercera parte, es necesaria para mejorar la relación en los miembros en determinada organización, haciendo que el desempeño sea óptimo para el crecimiento de la empresa y mejora de la productividad.

SEXTA:

Para formar un equipo ganador se debe convertir el conflicto en cooperación, esto puede llegar a lograrse buscando metas de interés común en cada uno de los miembros del equipo, esto con el fin de poder crear un espíritu de grupo sin conflicto.

SÉPTIMA:

Los integrantes de un equipo de trabajo comprenden que los objetivos personales y los objetivos del equipo, se alcanzan de mejor manera con respaldo mutuo, no se trata de tener más ventaja sobre los demás, si no de resolver los conflictos forma más rápida y constructiva.

29

ANEXOS FIGURA N° 1 INTERVENCION EN LOS PROCESOS HUMANOS

Fuente: www.intervencionesrrhhmodelosadmon.blogspot.com

FIGURA N° 2 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Fuente:http://truetech-sol.com/

30

FIGURA N° 3 GRUPOS T

Fuente: https://cjkampos.wordpress.com/2015/02/20/gestion-del-talento/

FIGURA N° 4 CONSULTORIA DE PROCESOS

Fuente:http://www.gruposie.es/consultoria/

31

FIGURA N° 5 VENTANA DE JOHARI

Fuente: Http://elblogdelmandointermedio.com

FIGURA N° 6 INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Fuente: Elaboración propia

32

GLOSARIO Cadena de mando: Es la sucesión de mando, que va del mando superior al inmediatamente subordinado, y así sucesivamente.

Catarsis: Es la descarga emocional o reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.

Capital humano: Indica acumulación previa de inversiones en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral. Valor que tiene el talento de las personas.

Confianza Organizacional: Se define como generar un ambiente de trabajo basado en la apertura y la comunicación.

Conflicto disfuncional: Son los problemas que entorpecen el rendimiento del equipo. Crisis empresarial Toda perturbación del estado de equilibrio dinámico del negocio. Desempeño:  Consiste en la realización de las funciones y roles propios de un

cargo.

Descentralización: Consiste en la delegación de poder y toma de decisión hacia núcleos periféricos de una organización.

Diagnóstico: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.

Gerencia: Función mediante la cual las empresas y el estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas.

Gerencia de la cultura: Conjunto de acciones deliberadas y planeadas, encaminadas a liderar la transformación, fortalecimiento y/o integración de los patrones y características culturales deseables para la organización.

Gerencia de los procesos: La gerencia de los procesos aborda la cotidianidad de la organización, implica el control de la rutina de trabajo. Su

33

propósito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización.

Imagen corporativa: La identidad o percepción de sí misma, que una organización intenta proyectar a sus públicos, usualmente mediante publicidad corporativa. Integración organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.

Intervenciones: Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas de cambio planeado.

Liderazgo: Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Mando: Poder que sobre los inferiores ejerce el superior. Autoridad que se tiene sobre el súbditos-Poder ejecutivo.

Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento.

Objetivo general: Se define como "un deseo a lograr". Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad. Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. Planificación: Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados. Políticas: Conjunto

de

estrategias,

normas

y

parámetros

de

una

organización, que orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados.

Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y actividades.

34

Productividad:  Es la medida del desempeño que abarca la consecución de las metas (eficacia) y la proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos (eficiencia). Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneración. Recursos: Son los mediosque se emplean para realizar las actividades.

Supervisar: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. Trabajo: Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos.

Visión: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Ventaja competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.

35

REFERENCIAS



ALONSO,

Elvira

Y

RUIZ

Eliant.

(2015).

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL, "GRUPOS T". 01/09/2017, de Blogger, Sitio web: http://desarrolloorganizacional7b.blogspot.pe/2011/12/grupos -t.html 

Cabezas Soto, Ada, Muñoz Dias, Marlenis, Muñoz Roja Maikel. Consultoria de proceso desde la perspectiva del conocimiento: un acercamiento al cambio organizacional. Biblioteca Nacional de Cuba, 2010. p. 161.



CHIAVENATO, Idalberto, “Comportamiento organizacional”, editorial

Mc Graw Hill, 2° edición, México 2009, pág 390.   Everardo Flores, Osca. La consultoría como un proceso de

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intervención sistémica. Universidad Autónoma de Mèxico. 

GARCÍA, M (2000) formación de equipos de trabajo. UNIVERSIDAD  AUTONOMA DE MUEVO LEON, SAN NICOLAS DE LOS GARZA, México

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GUIZAR MONTUFAR, Rafael,”Desarrollo Organizacional” ,Editor ial Mc

Graw Hill Education, 4° Edición 2013 México,pág. 145. 

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RAFAEL.DESARROLLO

ORGANIZACIONAL:

GRUPOS “T”, OBJETIVOS.4ta Edición. p.138 

Guízar

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RAFAEL.DESARROLLO

ORGANIZACIONAL:

GRUPOS “T”, RESULTADOS.4ta Edición. p.138 

Guízar

Montufar,

RAFAEL.DESARROLLO

ORGANIZACIONAL:

GRUPOS “T”.4ta Edición. p.138 

Guízar

Montufar,

RAFAEL.DESARROLLO

ORGANIZACIONAL:

PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edición. p.13 Sánchez Cortes, José

Antonio.LA

IMPORTANCIA

36

DEL

DESARROLLO