Interpersonal Es

Relaciones interpersonales y comunicación eficaz Módulo 3

hhkj SERIE MODULAR:

COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA EL PERSONAL DE SALUD

Relaciones interpersonales y Comunicación eficaz Módulo 3

Plan Regional de Salud Concertado 2004-2008 Mesa Temática de Recursos Humanos Huánuco

Facultad de Medicina Universidad Nacional Mayor de San Marcos

2

Módulo 3 : Relaciones interpersonales y comunicación eficaz Ha sido elaborado en el marco del proyecto “Mejorando la Salud de la Población de Menores Recursos en las Regiones de Huánuco, San Martín, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y zonas de selva de Cusco y Ayacucho” Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL. Contribuyó en la facilitación y asistencia técnica el equipo de la Unidad de Proyectos de Facultad de Medicina Humana de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y el del Consorcio Catalyst – PATHFINDER.

Autores: Equipo de Elaboración del Módulo Tutor: Dr. Elmer Salas Asencios (Universidad Nacional Mayor de San Marcos)

Integrantes de la mesa temática de Recursos Humanos en Salud – Huanuco Percy Sergio Garay Rosario Natalia Ballarte Baylón Julio César Jara Bedoya Edgar Matos Peña Liliam María Quinto Hurtado Juan José Pardavé Trejo Equipo Técnico de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Dr. Guillermo Contreras Palacios Director del Proyecto Dra. Zully Acosta Evangelista Coordinadora Técnica del Proyecto Lic. Teresa Watanabe Varas Responsable Pedagógica Jacobo V. Alva Mendo Editor, diseño y adecuación pedagógica

Equipo Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL Ing. Milka Dinev Olivares

Representante Nacional del Consorcio Catalyst – PATHFINDER Coordinador del Proyecto

Dr. Miguel Gutiérrez Ramos Dr. Héctor Pereyra Dr. Raúl Suárez Econ. Beatriz Huamán Dr. Giovanni Escalante Guzmán Asesoría pedagógica competencias

y

gestión

por

3



Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL 2004. Cualquier sección de este documento podrá ser reproducido y/o adaptada a las necesidades locales sin permiso previo del Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL, siempre que sea reconocida la fuente, el material esté accesible y su utilización no genere lucro. Agradeceremos enviar una copia de toda adaptación de este módulo a: Catalyst – PATHFINDER Alameda La Floresta Nº 285 – San Borja Lima - Perú

Esta publicación es posible gracias al generoso auspicio de la USAID, en Convenio Cooperativo Nº HRN-A-00-00-00003-00 con el Consorcio Catalyst – PATHFINDER INTERNATIONAL. USAID no se solidariza necesariamente con los conceptos y opiniones vertidos en este documento.

4

TABLA

DE

CONTENIDO

Presentación Introducción Requisitos Objetivos Contenidos Tiempo de estudio estimado Metodología para el desarrollo del módulo

8 13 14 14 15 15 17

PRIMERA UNIDAD

18

COMUNICACIÓN

EMPÁTICA

1. Competencias esperadas 2. Productos de la unidad 3. Contenido 3.1 ¿Qué es la comunicación? 3.2 ¿Cuáles son los componentes de la comunicación? 3.3 ¿Cuáles son las formas de comunicación? 3.4 ¿Cuáles son las habilidades de una comunicación efectiva? 3.5 ¿Cuáles son las barreras de la comunicación? 3.6 ¿Cuáles son los niveles de la comunicación? 3.7 ¿Cuáles son los tipos de comunicación institucional? 3.8 ¿Cuáles son las estrategias y herramientas de la comunicación? 3.9 ¿Cómo potenciar la motivación y moral de los trabajadores?

18 18 19 21 21 24 26 28 31 32 35

4. 5. 6. 7.

Lectura de apoyo Resumen Autoevaluación Bibliografía

41 44 46 47

SEGUNDA UNIDAD

48

TRABAJO

37

EN EQUIPO

1. Competencias esperadas 2. Productos de la unidad 3. Contenido 3.1 ¿Qué es el trabajo en equipo? 3.2 ¿Qué es un equipo? 3.3 ¿Por qué trabajar en equipo? 3.4 ¿Cuál es la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo? 3.5 ¿Cuál es la importancia de las relaciones humanas en las

48 48 49 55 55 56 60

3.6 ¿Qué es la motivación? 4. Lectura de apoyo 5. Resumen

69 80 83

organizaciones?

64

5

6. Autoevaluación 7. Bibliografía

85 85

TERCERA UNIDAD

86

MANEJO

DE CONFLICTOS

1. Competencias esperadas 2. Productos de la unidad 3. Contenido 3.1 Comportamiento humano, desarrollo de la personalidad y relaciones humanas

3.2 Inteligencia emocional 3.3 El conflicto 3.4 liderazgo 3.5 Solución de problemas en equipo y toma de decisiones 4. Lectura de apoyo 5. Resumen 6. Autoevaluación 7. Bibliografía

CUARTA UNIDAD RENDICIÓN

DE CUENTAS

1. Competencias esperadas 2. Productos de la unidad 3. Contenido 3.1 Responsabilidad social y rendición de cuentas 3.2 Valores y ética en el control público 4. Lectura de apoyo 5. Resumen 6. Autoevaluación 7. Bibliografía

86 86 88 88 97 10 5 11 3 12 2 13 7 15 3 15 4 15 5 15 6 15 6 15 6 15 7 15 7 16 0 16 7 17 3 17 4 17 5

6

PRESENTACIÓN

El presente módulo corresponde a una serie de cinco módulos elaborados en el marco del proceso de apoyo al desarrollo de las capacidades en la Región Huánuco que Catalyst – PATHFINDER, impulsa a través del proyecto “Mejorando la Salud de la Población de Menores Recursos en las Regiones de Huánuco, San Martín, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y Zonas de Selva de Cusco y Ayacucho”. Uno de los aspectos importantes del proyecto radica en que asiste técnicamente en la formulación, implementación y evaluación de los Planes Regionales de Salud Concertados. En el caso de Huánuco, el conjunto de instituciones vinculadas a salud organizó Mesas Temáticas orientadas a dar sostenibilidad a lo acordado en los planes concertados. Una de ellas se dedica al área del desarrollo y gestión de los recursos humanos, puesto que el trabajador de salud constituye el factor crucial y fundamental para todo proceso de cambio y mejora en salud. Catalyst – PATHFINDER otorgó asistencia técnica a esta mesa temática en formulación de los perfiles de competencias, habida cuenta que era una demanda largamente esperada; lo hizo con el objetivo de transformar positivamente los procesos de capacitación, gestión y desarrollo de los trabajadores de salud. Uno de los productos más relevantes de estas acciones fue la Resolución Ejecutiva Regional Nº 602–2003-GRH/PH que resolvió aprobar las cinco competencias genéricas para el personal de salud que permite la oficialización en el aspecto técnico y normativo. Estas cinco competencias esenciales para los trabajadores de salud han sido formuladas, mostrando claridad en los estándares deseados y una descripción de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el logro de cada una de las mismas. Estas se tradujeron en nuevos mecanismos para la capacitación de carácter moderno, flexible, adaptada a las particulares necesidades locales y regionales. De esta forma, los trabajadores de salud podrán contar con pautas claras sobre los elementos esenciales que deben poseer para satisfacer los requerimientos y necesidades de salud del poblador huanuqueño.

7

En este contexto, Catalyst – PATHFINDER y la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos suscribieron un acuerdo mediante el cual se precisó: 

La capacitación y certificación académica de los integrantes de la mesa de recursos humanos en salud en el desarrollo de módulos basados en las competencias genéricas planteadas.



El apoyo a los capacitandos en la elaboración de los módulos.

El proceso de capacitación y elaboración de los módulos por los capacitandos se ha dado en un lapso de ocho meses. El equipo docente y facilitador de la UNMSM ha seguido la metodología de la capacitación basada en competencias, con un enfoque flexible a fin de facilitar el desarrollo de las capacidades de los participantes. Los participantes conformaron equipos para la elaboración de los módulos, considerando su formación profesional, su experiencia y cercanía a los temas relacionados con las competencias genéricas. Los módulos que se elaboraron fueron:     

Desarrollo Personal orientado a Resultados. Desarrollo Laboral orientado a Resultados. Desarrollo Interpersonal y Comunicación Eficaz. Desarrollo Tecnológico e Instrumental. Atención Integral hacia las Necesidades de las Personas.

Conviene destacar algunas características que han enriquecido la experiencia: 

La Mesa Temática estuvo conformada por profesionales de diversas ramas, algunos vinculados con el área de salud en el terreno asistencial, otros con el aspecto docente universitario y un tercer grupo completamente ajeno a los temas de salud, excepto su condición de usuarios. Los niveles de formación e información sobre metodologías de aprendizaje fueron disímiles, de tal forma que las acciones educativas debieron ingresar al proceso de aprendizaje en forma paulatina y adaptarse a las características de cada equipo de trabajo, a fin de homogeneizar los variados niveles de los asistentes al curso.



Las actividades se desarrollaron en dos fases: presencial (100 horas); no presencial (64 horas). Un tiempo largo de aprendizaje que ayuda a la apropiación del nuevo conocimiento.



La heterogeneidad y las particularidades dadas por la formación profesional o técnica y por los campos ocupacionales de los integrantes de la mesa, significaron para el proceso de

8

capacitación en la elaboración de módulos, grandes retos. Por un lado, ha sido una riqueza por las distintas percepciones que ellos poseían. De otro lado, dificultaron la continuidad del programa académico, el cumplimiento de las fechas y los acuerdos establecidos. Es comprensible entonces, que los módulos presentados no constituyan productos elaborados por participantes expertos; sino, se constituyen en documentos abiertos para ser complementados, especialmente en el terreno metodológico En tal sentido, los futuros y potenciales usuarios de los módulos deberán considerar los materiales que se han elaborado como el resultado de un proceso de aprendizaje. Su principal riqueza, está en los contenidos seleccionados por los participantes a partir de sus propias necesidades y vivencias. Con relación al aspecto metodológico cabe subrayar que aun cuando la mayoría de ellos no han tenido experiencia en la elaboración de materiales educativos, han hecho sus mejores y mayores esfuerzos para ofrecer a sus compañeros de trabajo un material que puede significar el inicio de los cambios tan esperados. Conviene resaltar el valor de los productos como una rica experiencia de conjugación y búsqueda de intereses comunes a favor del desarrollo de procesos regionales. Por un lado la Facultad de Medicina en los aspectos académico-pedagógicos, Catalyst – PATHFINDER orientando la formulación de los perfiles de competencias en salud y lo más importante, la mesa temática con su iniciativa y voluntad de mejorar sus capacidades comprometiéndose a darle sostenibilidad mediante cursos futuros al interior de sus organizaciones. El equipo de la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst – PATHFINDER acordaron incluir notas metodológicas y comentarios destinados a orientar a los potenciales usuarios en la utilización futura de los módulos. Esperan que sean utilizados para mejorar los procesos de las competencias genéricas en los trabajadores de salud contando con los reconocidos aportes y creatividad que caracteriza a los mencionados usuarios. Finalmente, para la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst – PATHFINDER ha sido una valiosa experiencia –inédita en el paísmediante la cual se han logrado documentos que sientan las bases para próximos trabajos con instancias regionales o municipales, similares a las de Huánuco, desarrolladas en el contexto de sus propias realidades socioculturales. Catalyst – PATHFINDER

Facultad de Medicina UNMSM

9

10

INTRODUCCIÓN

En el proceso de Formulación del Plan Regional de Salud Concertado, se identificaron valiosas fortalezas y algunas debilidades del sector, entre las más sensibles que requieren una atención oportuna se encuentran las que se vinculan directamente con las relaciones interpersonales, los procesos de comunicación y aquellas que redundan en un mejor desempeño laboral. Para superar esta situación que afecta la buena gestión del sector, se plantea el presente módulo Comunicación eficaz y relaciones interpersonales, que contiene las siguientes unidades temáticas: a) b) c) d)

Comunicación empática. Trabajo en equipo. Manejo de conflictos. Rendición de cuentas.

El Grupo de Trabajo, conformado de manera multidisciplinaria e interinstitucional, pretende que este módulo sea utilizado por el personal de salud de la región Huánuco, para luego, de ser posible, institucionalizarlo en otros sectores de la actividad pública y privada.

1. REQUISITOS A fin de lograr el objetivo del presente módulo y las competencias planteadas en cada una de sus unidades, es conveniente que revises si posees: a) Conocimiento de tu rol funcional y cargo: su ubicación en la organización de la institución; su relación jerárquica con las instancias y dependencias de la institución; personas e instancias con las que debes relacionarte en el desempeño de tu cargo. b) Comprensión de los contenidos del módulo No. 1: Desarrollo personal orientado a resultados y si has logrado asimilar su contenido.

11

Si consideras que aún no posees los puntos a) y b) te sugerimos que antes de desarrollar el presente módulo, tomes un tiempo para conocer tu cargo y para desarrollar el módulo 1 de esta serie.

2. OBJETIVO GENERAL Contribuir a la mejora de las relaciones interpersonales en la región Huanuco a través de la aplicación de la comunicación eficaz, el trabajo en equipo, el manejo de conflictos y la rendición de cuentas por los trabajadores de salud en su ámbito laboral.

3. MAPA DE CONTENIDOS 1. COMUNICACIÓN

EMPÁTICA

2. TRABAJO EN EQUIPO

3. MANEJO DE CONFLICTOS

4. RENDICIÓN DE CUENTAS

4. TIEMPO DE ESTUDIO ESTIMADO El tiempo que emplearás para el desarrollo del módulo es aproximadamente de 60 horas, se considera el tiempo para elaborar el producto de cada unidad. UNIDADES UNIDAD 1:

TIEMPO

DE ESTUDIO Y AUTOEVALUACIÓN

12

TIEMPO

TOTAL

6

18

PARA ELABORAR EL PRODUCTO

DE HORAS

12

COMUNICACIÓN EMPÁTICA

UNIDAD 2: TRABAJO EN

13

8

21

13

8

21

12

6

18

50

28

78

EQUIPO

UNIDAD 3: MANEJO DE CONFLICTOS

UNIDAD 4: RENDICIÓN

DE

CUENTAS

TOTAL

Pre-test para determinar la competencia: Relaciones Interpersonales y Comunicación Eficaz” Las competencias que desarrollaras o reforzaras para mejoras tus relaciones interpersonales y establecer una comunicación eficaz los evaluaras tomando en cuenta los criterios que se detallan a continuación: INDICADORES

CRITERIOS

DE MEDICIÓN

PUNTAJ E

TRABAJO

EN EQUIPO:

Sincera voluntad de trabajar con los demás, formar parte de un equipo, de trabajar conjuntamente, en contra de la idea de trabajar aisladamente

COMUNICACIÓN EMPATICA: Utilización de un lenguaje verbal para dialogar mostrando respeto por el otro y la condición de interculturalidad

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: Maneja y canaliza las discrepancias entre las personas, negociando

Es indiferente al equipo, trabaja solo Trabaja con los demás cooperando en forma pasiva Trabaja con los demás, cooperando de manera activa Crea e impulsa equipos de trabajo

0 1

No muestra interés por escuchar o dialogar Escucha de manera pasiva. No dialoga Escucha y dialogo activo Escucha, reflejando y poniéndose en el lugar del otro; ayudando a otros a expresar lo que piensan o sienten Evita los conflictos Busca resolver los conflictos, satisfaciendo sus intereses Busca resolver los conflictos, satisfaciendo los intereses de todas las partes

0

2 3

1 2 3

0 1 2

13

o conciliando, en función a los objetivos institucionales

RENDICIÓN CUENTAS:

DE

Da cuenta de los resultados de los cuales es responsable dentro del tiempo descrito y conforme a los estandares de equidad, calidad y calidez

Buscar resolver los conflictos haciendo de ellos una oportunidad para fortalecer las relaciones interpersonales Informa solo lo necesario, cuando se lo piden Informa lo necesario, incluso si no lo piden La información de lo que hace esta disponible Facilita que lo que hace y el trabajo de los demás esté disponible

3

0 1 2 3

RESULTADOS: Según la puntuación que obtenga, sus competencias son como sigue: 0-3 Regular, debe cambiar y desarrollar significativamente 4-6 Bueno, debe mejorar necesariamente 7-9 Muy bueno, puede mejorar más 10Excelente, manténgase así 12

5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO El presente módulo ha sido construido con un enfoque constructivista, que sostiene la capacidad del alumno como agente de transformación social para detectar problemas reales y buscarles solución original y creativa; por la necesidad de formar profesionales competentes (capacidad de ejecutar un trabajo), que viene a ser la pedagogía de la problematización, que se sostiene en el aprendizaje significativo basado en problemas, privilegia la formación “en” y “para” la práctica, donde el alumno de acuerdo a su avance académico y con la orientación del docente-facilitador, reflexiona acerca de la situación encontrada, identificando problemas, teorizando y planteando las soluciones, por ello es importante seguir los siguientes pasos:

14

Comunicación empática 1. COMPETENCIAS ESPERADAS a)

b)

c)

d) e)

Se comunica con sus compañeros de trabajo manejando información técnica de su área laboral demostrando interés, comprensión y respeto por las diferencias personales, culturales y de género, así como respondiendo con claridad y honestidad. Se comunica con los usuarios del servicio de salud demostrando conocimiento de su entorno local, disposición y habilidad para escuchar, interpretar y comprender los mensajes verbales y no verbales, respetando las diferencias personales, culturales y de género. Escucha y ayuda a los demás a expresar lo que piensan o sienten, demuestra empatía, respeto y consideración por las diferencias individuales, prestando atención a la condición de interculturalidad. Se autocontrola y canaliza las divergencias interpersonales, mediando en función de los objetivos institucionales. Da cuenta oportuna de los resultados bajo su responsabilidad, ajustando su desempeño a estándares de excelencia, equidad y calidez.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD Elabora un informe sobre cómo se dan las comunicaciones en tu centro de trabajo o en tu dependencia, considerando los niveles jerárquicos (entre el o los superiores y los demás trabajadores), entre los compañeros de trabajo, con los usuarios de los servicios. Luego, propón acciones o intervenciones para mejorar las comunicaciones en cada nivel o espacio. Observa la comunicación que se desarrolla en tu centro de trabajo y luego elabora un listado indicando lo siguiente:

15

 

Características del lenguaje verbal y no verbal frecuentemente practicado por tus compañeros y tus superiores. Identifica las situaciones donde intervendrías para establecer una comunicación favorable en tu servicio y en tu centro laboral.

Analiza y reflexiona si tus formas de comunicación se encuentran inmersos dentro de una comunicación empática en tu relación con el usuario del establecimiento de salud, antes, durante y después de una consulta a cualquier servicio.

3. CONTENIDOS La unidad temática sobre comunicación empática en los trabajadores de salud pretende incorporar al desarrollo laboral de los trabajadores, los temas relacionados con los procesos, formas, barreras y las herramientas de la comunicación eficaz, que les permita interactuar de manera armoniosa, fluida y productiva con sus pares y sus usuarios tanto a nivel intra como extra- institucional.

EXPERIENCIA

MOTIVADORA

Te pedimos que pongas atención al siguiente relato: Gastón, Militza y Sara se dirigían al Hospital de Apoyo donde laboran como personal contratado. -Gastón: ¿Leyeron en el periódico la información sobre la nueva expansión del ala oeste del hospital? Parece ser que estamos creciendo. -Militza: El periódico dice que se abrirán unos doscientos nuevos empleos. -Sara: Me pregunto por qué no supimos nada al respecto en la oficina. ¿Por qué fue preciso que lo leyéramos en el periódico? ¿Sabía alguno de ustedes algo al respecto, antes de verlo en el periódico? -Gastón y Militza: No. -Sara: ¿Por qué no nos dice la administración lo que está sucediendo? Por mi parte, me interesa saberlo. También a otros; pero la gerencia sólo se comunica con nosotros cuando

16

hay alguna crisis o problema. El resto del tiempo nos pasa por alto. -Militza: Podría realizar un mejor trabajo, si supiera cómo se relaciona lo que hago, con lo que hacen todos los demás. No nos dicen lo suficiente. Con el relato precedente, queremos enfatizar una de las aristas descuidadas en la comunicación a nivel de los centros laborales. Con frecuencia, los gerentes de salud (y de otros escalones), no se dan cuenta de lo importante que es para ellos compartir información con otros miembros de la organización. Un hospital (un centro de salud, una posta) es un equipo (o debería funcionar como tal) y todos los miembros necesitan saber lo que hace el grupo, con el fin de poder trabajar mejor en forma mancomunada. Y bien, ¿a qué comunicación?

se

denomina

proceso

y

cómo

definimos

la

3.1 ¿Qué es la comunicación? El diccionario define “proceso” como cualquier fenómeno que presenta una continua modificación a través del tiempo. En ese sentido, la comunicación es un proceso dinámico de interacción social por medio del cual los seres humanos se relacionan entre sí. Toda persona, desde que nace, está en constante interacción con los miembros de su familia, comunidad, escuela y la sociedad en general.

3.2 ¿Cuáles son comunicación?

los

componentes

de

la

Antes de proceder a la revisión del tópico, te invitamos a reflexionar respecto al siguiente suceso. Luego te sugerimos que en grupo analicen: 1) Sus implicancias. 2) Qué componentes de la comunicación podrían estar implicados en lo expuesto y, 3) De qué manera podrían preverse estos hechos, lamentablemente tan cotidianos. “Cuando la secretaria de Agripino Contreras, Jefe de un centro de salud, vendía cosméticos y mantenía conversaciones particulares en voz alta con otros trabajadores, su reacción usual era salir de su despacho quedarse mirándola fijamente hasta que culminara 17

con la conversación y luego la sermoneaba acerca de la prudencia que deberia mantener por respeto a los pacientes. El resultado era que la secretaria pasaba el resto del día en un hosco silencio, llamando la atención de los demás trabajadores del centro y de los pacientes. Un día Agripino Contreras, sin pensar en ello, y tal vez porque había tenido una excelente reunión con su equipo técnico, al sorprender a su secretaria en su rutina habitual conversando y riéndose estrepitosamente, se acercó a ella y simplemente le dijo: “me es difícil concentrarme cuando usted habla tan alto ¿podría bajar un poquito el volumen?” Y ella lo hizo sin resentimiento aparente después. En general, es posible identificar 7 componentes de la comunicación: o o o o o o o

La fuente de la comunicación El encodificador El mensaje El canal El decodificador El receptor de la comunicación El contexto

Puede afirmarse que toda comunicación humana tiene alguna fuente (persona o grupo de personas) con un objetivo para ponerse en comunicación. El propósito de la fuente tiene que ser expresado en forma de mensaje. Pero, ¿cómo llegan a traducirse en código, en lenguaje, los propósitos de la fuente? Para ello se requiere de un encodificador. Este toma las ideas de la fuente y las dispone en un código, expresando así el objetivo de la fuente en forma de mensaje. El cuarto elemento es el canal. Este es un medio, un conducto, un portador de mensajes. Sin embargo, para que se produzca la comunicación debe existir alguien en el extremo del canal: tal elemento es el receptor, el blanco de la comunicación.

18

Pero, así como la fuente necesita un encodificador para traducir sus propósitos en mensajes, para expresar el propósito en un código, al receptor le hace falta un decodificador para traducir el mensaje y darle forma. Y se vuelve a iniciar el ciclo o proceso. Finalmente, el contexto es la situación en la que se produce la comunicación.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

MENSAJ E Emisor

Canal

Receptor

Código

Contexto

3.3 ¿Cuáles son las formas de comunicación? Lea atentamente lo siguiente y reflexiona: César, médico-jefe de un Centro de Salud, decía a menudo que deseaba recibir sugerencias de los demás trabajadores de salud. Mencionaba esto en las reuniones que sostenía e incluso publicó un boletín en el que solicitaba sugerencias.

19

Sin embargo, sus gestos indicaban otra cosa. Fruncía el seño cuando los trabajadores le ofrecían sugerencias, rechazaba muchas y “perdía” algunas de ellas entre sus archivos. Los subalternos daban crédito a sus actos y no a sus palabras. Entre las personas, por su naturaleza social, el proceso de comunicación está presente constantemente, tanto de manera consciente como involuntaria. Así, toda situación de interacción entre dos o más personas implica un proceso de comunicación. De aquí se desprende una premisa básica de la comunicación: no es posible estar delante de alguien y no comunicar (no olvidemos eso, y otros detalles que discutiremos luego, la próxima vez que estemos en la ventanilla de atención de nuestro centro laboral o detrás de un escritorio). De manera general, la comunicación puede ser de dos tipos: verbal y no verbal y, en la medida en que se complementen y sean congruentes entre sí, lo que se intenta transmitir será comprendido en forma clara por las otras personas. 

LA COMUNICACIÓN VERBAL se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de voz (tono de voz). Es un instrumento útil para precisar acuerdos, indagar expectativas e intereses y expresar opiniones.



LA COMUNICACIÓN NO VERBAL hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. A manera de ejemplo, consideremos que, en el plano de la sexualidad, la comunicación no verbal es muy frecuente: un guiño de ojo, una posición seductora, el arreglo personal, miradas, etc., constituyendo pautas de interacción que muchas veces dicen más que las palabras.

Por otra parte, debe tomarse en cuenta que entre el 65% al 85% del total de la comunicación se realiza a través de canales no verbales.

20

Para demostrar lo anterior se recomienda que el lector interactúe con sus colegas intentando comunicar determinados sentimientos sin utilizar palabras.

3.4 ¿Cuáles son las comunicación efectiva?

habilidades

de

una

Por favor, lee el siguiente relato y trata de asociarlo con algo que te haya ocurrido a ti o a alguien cercano: En un hospital, un especialista del MINSA analizó los datos sobre reclamos y descubrió que un coordinador de subprograma tenía una cantidad desacostumbrada de quejas. El análisis posterior demostró que la mayoría de reclamos se debían a malentendidos y falta de información.

El ser conscientes de la forma en que uno mismo transmite algo a través de gestos, expresiones faciales y posiciones del cuerpo, tratando que estos refuercen las palabras, incrementará el éxito en lograr comunicar lo que se desea. Como consecuencia de esto, también se logrará una mejor comprensión de lo que los demás quieren transmitir.

En este punto, a manera de ejercicio, podría resultar útil que los participantes enuncien situaciones en las que las personas envían mensajes contradictorios por los canales verbal y no verbal. Uno de los componentes de una comunicación clara, efectiva y sana es la ASERTIVIDAD, definida como la habilidad para expresar opiniones y sentimientos de manera clara, directa y en el momento oportuno, haciendo respetar los propios derechos y respetando los derechos de los demás. La asertividad se basa en el derecho de toda persona a expresar lo que siente, piensa y cree, pero con respeto y sin dañar a los demás. Por lo tanto es un equilibrio entre la pasividad y la agresividad. Ser asertivo implica la habilidad de saber decir “no” y “sí” de acuerdo a lo que realmente se siente y piensa; expresar dudas, temores y opiniones, aunque los demás no estén de acuerdo. 21

Ventajas de la comunicación asertiva, clara y directa:     

Incrementa la confianza en sí mismo y la autoestima. Favorece la obtención del aprecio y respeto propio y de los demás. Proporciona bienestar familiar, ya que el que se expresa abiertamente siente alivio y disminución de la tensión interna. Permite la satisfacción de necesidades y deseos. Favorece el establecimiento de relaciones interpersonales constructivas y maduras basadas en el respeto mutuo (aspecto muy importante a ser desarrollado entre los trabajadores de salud).

Es fundamental tomar conciencia que la asertividad, como toda habilidad se aprende con la práctica. Sería interesante que consideres los siguientes aspectos que la comunicación asertiva exige de cada persona: a) b) c)

d)

Reconocer, aceptar y entender en forma clara los propios sentimientos, pensamientos y deseos. Controlar los sentimientos y/o emociones de tal manera que el temor, la ansiedad o la cólera no impidan expresar lo que realmente se quiere decir. Expresar los sentimientos, pensamientos y deseos en forma clara, honesta y en el momento y situaciones oportunos. Para evitar las ambigüedades, es necesario ser directo y asumir la responsabilidad de lo que se dice, para lo cual es muy útil acostumbrarse a iniciar la comunicación con palabras como: “Yo quiero”, “Yo pienso”, “Yo opino”. Confirmar lo que se ha escuchado para evitar interpretaciones y malos entendidos. Es por esto importante hacer preguntas como: ¿Estás diciendo qué…? “Por lo que me dices entiendo qué…”, “¿Lo que quieres decir es que no estás de acuerdo conmigo?” o, si no se ha comprendido: “No entendí”, “¿Me lo podrías volver a explicar?”, etc.

3.5 ¿Cuáles son las barreras de la comunicación? Por favor, lee atentamente los siguientes relatos y evalúa sus implicancias: RELATO 1

22

Un especialista de la DISA llamado José Arana estaba presentando un programa de capacitación en el 4º piso del hospital. Cuando llegó al punto crucial de su exposición, entró al local un trabajador retrasado. El empleado estaba sudando porque había corrido para llegar a la sesión de capacitación, por lo que dejó la puerta abierta para tener una mejor ventilación. Las conversaciones en voz alta fuera de la puerta impidieron que varios alumnos, en la parte posterior de la sala, pudieran escuchar el punto crucial, por lo que, más tarde, el instructor descubrió que era necesario repetirlo.

RELATO 2 Un especialista en personal trató de explicar las normas de ascensos del ministerio a un empleado que se había quedado atrás de una promoción. El trabajador estaba descontento porque lo habían hecho a un lado, por lo que no estaba dispuesto emocionalmente escuchar las explicaciones con respecto a las normas reales. Dejó que sus propias emociones bloquearan su comprensión.

Las relaciones interpersonales satisfactorias y sin conflictos se basan en una comunicación clara y directa, pero suelen surgir problemas cuando la comunicación es confusa, ambigua o agresiva. Muchos de los conflictos, tanto a nivel personal, familiar o laboral, como entre instituciones o pueblos, se han derivado de problemas de comunicación. De otra parte, incluso cuando el receptor recibe el mensaje y se esfuerza por decodificarlo, pueden surgir muchas interferencias que limitan su comprensión. Tales obstáculos pueden impedir las comunicaciones por completo, eliminar parte de ellas o proporcionar significados incorrectos. Los tres tipos de obstáculos son personales, físicos y semánticos.

23



OBSTÁCULOS PERSONALES. Son limitaciones que se deben a restricciones, valores y emociones de los seres humanos. Son del tipo más común en las situaciones de trabajo (y de pareja) que incluyen emociones inadecuadas y malos hábitos de recepción (quizá por rencillas o antipatías anteriores.



OBSTÁCULOS FÍSICOS. Un obstáculo físico común es un ruido de algún tipo que provoca distracciones. Otros incluyen distancias entre personas, paredes o la estática que interfiere los mensajes por radio.



OBSTÁCULOS SEMÁNTICOS. Se deben a limitaciones en los símbolos que se utilizan para comunicarse. Las palabras tienen tantos significados distintos que, muchas veces, se malentienden. Por ejemplo, la palabra punto tiene más de una docena de significados. Tal comprobación debe provocar al emisor a crear un ambiente total (contexto) que señale sólo un significado para las palabras cruciales que utiliza.

Finalmente, el trabajador de salud, en general, y de manera permanente, debe estar atento al proceso de “negociación cultural”, manifestado cuando las creencias culturales y las expectativas de los usuarios se contraponen a las de los que prestan atención, en la medida que puede constituirse en firme interferencia a la confianza y adherencia al proceso terapéutico. En ese sentido, debe estarse atento para adelantarse y prever formas de comunicación eficaz que eviten la escasa adherencia a tratamiento farmacológico cuando es considerado nocivo por el usuario u opuesto a su marco de creencias.

3.6 ¿Cuáles son los niveles de la comunicación? Cuando se habla de nivel de comunicación se está haciendo mención a la cantidad y calidad (mayor o menor) de información que puede ser recepcionada y transmitida en el proceso. Así, el nivel de comunicación dependerá de los canales que se utilicen. Tal nivel será mayor si se realiza en doble vía, que si tiene lugar en un solo sentido. Comunicación en doble vía significa que un emisor y un receptor intercambian mensajes, de modo que se mantiene un flujo regular de comunicaciones. Las comunicaciones en doble sentido pueden ser cara a cara o sin una presencia física que permita la confrontación personal (y la captación de señales no verbales). 24

A nivel institucional, las comunicaciones cara a cara y en doble vía (recomendada ampliamente para hospitales y centros de salud) se pueden producir por alguno de los siguientes métodos:      

Entrevistas Reuniones Comunicación de instituciones a grupos Círculos de calidad Consejos, comités Contactos informales

Las comunicaciones en un solo sentido o vía se realizan normalmente por escrito, utilizando algunos de los siguientes procedimientos:        

Informes Memos Manuales Hojas informativas Boletines Encuestas Vitrinas Buzones de sugerencias

Existen también, otros tipos de comunicación a diferente nivel que los dos considerados, tales como:     

El teléfono La megafonía Medios audiovisuales Mensajes inherentes a actuaciones de tipo social, paros, etc. Los rumores

A estas alturas, te recomendamos que analices el pro y el contra que podrían derivarse del uso de tal o cual nivel de comunicación. Adicionalmente, sería interesante que consideres aspectos significativos de las últimas veces que estuviste involucrado personalmente en tal proceso.

3.7 ¿Cuáles institucional?

son

los

tipos

de

comunicación

Lee atentamente el siguiente relato y evalúa si la misma situación se hubiera generado si existiese costumbre de mantener comunicación horizontal y fluida.

25

Un grupo de trabajadores de salud estaba atendiendo una emergencia en una compañía minera situada en La Unión. Estos necesitaban ciertos suministros con rapidez (suturas, unidades de sangre, etc.), por lo que llamaron al hospital utilizando la radio. El jefe de almacén escribió la lista de materiales y se la entregó a un nuevo conductor del camión del hospital con la orden que sigue: “Lleva esto al personal que atiende la emergencia en la mina X. Lo están esperando”. El conductor se apresuró a ir a la mina con la lista, pero sin los suministros...

A nivel institucional pueden darse tres tipos de comunicación: vertical, horizontal y exterior 

COMUNICACIÓN VERTICAL. Generada entre elementos que están situados a niveles jerárquicos diferentes. Debería funcionar paralelamente, en dos sentidos: ascendente y descendente. A través de la comunicación descendente la dirección pretende brindar conocimientos, orientación o información a los trabajadores. Aunque estos preferirían que la misma tratara, principalmente, acerca de temas vinculados a los puestos de trabajo, formación laboral y organización. Trabajos de investigación destacan la importancia de que los directivos mantengan a los trabajadores informados acerca de la marcha general de la institución y de sus objetivos estratégicos, de las novedades en el mercado, de la situación del entorno socioeconómico de la empresa, etc. a fin de hacerlos partícipes de los intereses institucionales. Por otra parte, la gerencia debe ser sensible y receptiva respecto a la necesidad de retroalimentarse y captar el parecer de los trabajadores (comunicación ascendente). Mantener operativas las vías de tal comunicación permitirá a la gerencia optimizar decisiones referidas a: Organización; Planificación; Previsión; Orientación; Coordinación; Control. Lamentablemente, la comunicación ascendente se ve obstaculizada por las siguientes barreras:  Actitudinales. Si la gerencia no está dispuesta a dialogar.

26

 Perceptivas. Si los trabajadores no se interesan por lo que puedan transmitir los directivos.  Comprensivas. Por parte de la gerencia, de quien debe partir la iniciativa para favorecer tal sentido de la comunicación. 

COMUNICACIÓN HORIZONTAL. Generada entre personas que ocupan el mismo nivel de responsabilidad. También tiene sus inconvenientes, basados muchas veces en razones de desconfianza e incomprensión a nivel personal, de rivalidad a nivel profesional, de falta de un lenguaje común o de separación física.



COMUNICACIÓN EXTERIOR. Es la que se mantiene con personas ajenas a la institución. En el caso de los centros sanitarios, sería aquella transmitida y recibida por los usuarios respecto a la calidad y eficiencia de los servicios recibidos.

Este parece el momento apropiado para que, primero, individualmente, y luego de forma colectiva, analices el uso, abuso u omisión que en tu institución se viene dando respecto a los tipos de comunicación explicada, y la forma en que aquello estaría afectando la calidad del servicio y, hasta, la marcha institucional.

3.8. ¿Cuáles son las estrategias y herramientas de la comunicación? Desde el punto de vista de la estrategia, es oportuno que la gerencia plantee de manera clara los objetivos institucionales en el marco de un documento de política de comunicación. Este documento leído a todos los trabajadores, debe buscar equilibrar la satisfacción de las necesidades obrero – patronal. De no existir tal plan formal, deberán afrontarse las siguientes consecuencias negativas: 

La ausencia de una versión fidedigna de hechos sobre los que exista sensibilización, amén del no afrontamiento oficial de temas controvertidos. Todo lo cual generará ingente cantidad de rumores, infundios y opiniones negativas para los intereses institucionales.



La tergiversación en el trato de temas parecidos, siendo abordados de forma distinta en los diversos escalones de la

27

institución. El costo a pagar se verá reflejado en la ineficacia y en una pobre imagen corporativa. De otro lado, y a manera de complemento, la filosofía de comunicación deberá incluir herramientas procedimentales tales como: 

Comunicar de modo riguroso, claro y oportuno a los trabajadores respecto a:  Las metas, planes y objetivos institucionales.  Las actividades en marcha.  Los temas candentes o conflictivos de la coyuntura.

    

Determinar una periodicidad informativa que no deberá ser alterada por ninguna causa. Propiciar el flujo de comunicación en doble vía. Comunicar apropiadamente los acontecimientos importantes tan pronto sea posible, de modo que se estimule el flujo de ideas y opiniones. Garantizar a todos los trabajadores la oportunidad de discutir periódicamente su situación y actuaciones con su inmediato superior. Hacer explícito por qué se decide no comunicar sobre ciertos temas.

Por otra parte, como habrá podido notarse, debe rescatarse que el gerente posee como herramienta importantísima la información. De alguna manera, es secundario que las tareas del administrador estén centradas en la salud o en la ingeniería. Su eficacia dependerá del talento desarrollado para escuchar y leer, de su habilidad para escribir y hablar. En ese sentido, gran parte de su éxito dependerá de su habilidad para lograr que sus planeamientos lleguen a otros, lo mismo que para averiguar sus necesidades. Como otras habilidades, la de comunicarse efectivamente se aprende practicando y capacitándose. Aquí, finalmente, se alcanzará el listado breve de las áreas a las que debe brindarse prioridad:     

¿QUÉ

Expresión verbal Escucha Escritura Lectura Comunicación no verbal

ES LA ESCUCHA EMPÁTICA?

28

Se asume la escucha empática como el esfuerzo positivo de un receptor para entender y captar un mensaje transmitido por medio del sonido (escuchar con la intención de comprender tiene muchos beneficios). Ayuda a los receptores a obtener mensajes verdaderos, en lugar de falsos. Se reducen los malentendidos, situación que crea un mejor clima en la institución para todos los interesados. La escucha empática ayuda también a los receptores a colocarse en el lugar del emisor, para así entender sus sentimientos, emociones y necesidades, con el fin de poder relacionarse mejor con éste. Desde el punto de vista de un gerente, la buena capacidad de escucha proporciona insumos para la toma de decisiones. Los directivos que no conocen lo que ocurre en su organización tienen pocas probabilidades de tomar decisiones sanas. De otra parte, puesto que la buena escucha tiene una importancia primordial, el departamento de personal debe tratar de fomentarla. Debe promoverse el adiestramiento del personal en general y gerentes en tal habilidad. Los boletines, en el caso de centros de salud y otros nosocomios, deberían incluir artículos para ofrecer lineamientos para mejorarla.

3.9. ¿Cómo potenciar la motivación y moral de los trabajadores? Por favor, presta atención al siguiente relato: José, oficinista en un laboratorio de rayos X del Hospital de Huariaca, desea firmemente ascender a técnico en ese tipo de rayos. Al evaluar la situación, ve que los técnicos actuales tienen bases médicas o técnicas. Puesto que carece de cualquiera de estos tipos de preparación, ve pocas posibilidades de ascenso, por lo cual no tiene motivación para tratar de avanzar. Desgraciadamente, el hospital busca técnicos y estaría dispuesto a tomar en consideración a José para el adiestramiento; sin embargo, sus objetivos y las necesidades de José no se han comunicado mutuamente y, por ende, el empleado carece de motivación.

29

La función de la gerencia de personal se relaciona directa e indirectamente con el clima de la organización, la motivación y la satisfacción en el empleo. El clima organizacional es lo favorable o desfavorable del ambiente para las personas en una institución. Cuando un directivo se queja de que “los trabajadores no están motivados”, generalmente está equivocado. Los seres humanos normales, habitualmente están motivados, salvo quizá los depresivos. Cuando el gerente hace referencia a la falta de motivación, lo que quiere indicar es que los trabajadores (de salud, en el presente caso) no están motivados para hacer lo que la dirección quiere que hagan en ese momento y de la forma en que pretende que se lleve a cabo. En ese sentido, sería apropiado que el gerente se pregunte ¿cómo puedo lograr que los intereses de los trabajadores sean afines a los de la institución de salud? Parte importante de la respuesta a tal interrogante gira alrededor de hacer que descubran, que los intereses institucionales coinciden con los suyos propios y que la institución son ellos mismos; es decir, facilitando su integración a ella. La motivación puede ser asumida como el impulso que tiene una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo. Se trata de un sistema complejo de relaciones que se ven afectados por fuerzas externas e internas de la organización. En ese sentido, la moral de los trabajadores está íntimamente relacionada con su motivación hacia el trabajo. Según determinado punto de vista, la moral de los trabajadores que llega a una institución evoluciona de acuerdo con cuatro fases:    

Llegada. El trabajador se incorpora lleno de energías a la institución, motivado por lo que puede hacer en ella. Compromiso. Poco después, descubre que las cosas no son como esperaba. Su moral entra en picada y se frustra al compararse respecto a la situación anterior. Aceptación. Tras percibir y aceptar la situación real, alterna sentimientos de crítica con actividad y sinceridad, mientras recupera la seguridad en sí mismo. Reingreso. En función a sus percepciones y experiencia, su moral puede elevarse o irse a pique. Entonces, o se integra y acepta su situación, o será marginado.

¿Cuántos trabajadores de uno u otro tipo laboran actualmente en la administración pública? 30

Y bien, ¿qué debería hacer la institución para influir positivamente en la moral y rendimiento de sus trabajadores? De manera general, podría:  Optimizar el proceso de selección y promoción interna.  Ofrecer un entorno adecuado (dotar de características interesantes al puesto, tener una política de comunicación fluida).  Tratar de influir en la moral por el trabajo y la empresa, actuando en las fases críticas de la curva de moral descrita. Aquí es pertinente que reflexiones y plantees qué se podría hacer respecto al presente punto. Por otra parte, los parámetros principales para entender la motivación incluyen una jerarquía de necesidades, factores de motivación, la teoría de expectativas y la modificación conductual. Estos se pueden combinar en un modelo de recompensas - rendimiento que responda a las necesidades dentro del ambiente de trabajo, los grupos pequeños, la organización y el sistema social. Actualmente los gerentes se preocupan por orientar la motivación de los trabajadores hacia intereses que sean comunes para ellos y sus instituciones. Para esto se plantea:   

Identificar las fuerzas del comportamiento relacionadas a la gestión. Examinar cómo tales fuerzas obstaculizan o promueven el logro de una elevada calidad, tanto humana como profesional. Implantar las acciones necesarias para orientar estos esfuerzos del comportamiento hacia direcciones constructivas.

A partir de lo anterior, es posible avizorar la puesta en marcha de una serie de acciones que apunten a tener trabajadores motivados e integrados con la institución (cuyas implicancias y operatividad es recomendable sean discutidas en el seno del grupo de trabajadores de salud). Entre estas acciones tenemos:     

Mejorar la situación laboral. Influir en el medio ambiente. Crear corrientes de comunicación directa entre la gerencia y los trabajadores. Establecer un sistema de incentivos adecuado (y realista). Reforzar (felicitar).

31

4. LECTURA DE APOYO Observa en grupo el video “la comunicación eficaz” de la enciclopedia británica, analiza y comenta cuales son las características de la comunicación en tu centro de trabajo. Puedes hacer lo mismo con otros videos, lo importante es que asumas una actitud reflexiva y de cambio para mejorar la comunicación en tu centro laboral y en tu vida personal

LA

IMPORTANCIA DE NO SABERLO TODO

Un promotor de salud en la Sierra de Huanuco, un día llegó a una pequeña comunidad en una mula. Un padre de familia se le acercó y le preguntó si podía curar a su hijo. El promotor siguió al padre a su choza. El muchacho, que se llama Pepe, estaba sentado en el suelo. Tenía las piernas incapacitadas por polio (parálisis infantil). La enfermedad le había dado cuando era niño. Ahora tenía trece años. Pepe sonrió y saludó con la mano amistosamente. El promotor examinó al muchacho. ¿Nunca has tratado de andar con muletas? - Le preguntó - Pepe sacudió la cabeza. -

Es que vivimos muy lejos de la ciudad - explicó su padre disculpándose. Entonces, ¿Por qué no hacemos unas muletas aquí? - Preguntó el promotor.

A la mañana siguiente el promotor se levantó de madrugada. Pidió prestado un machete y salió al monte. Buscó hasta que halló dos ramas con horquillas. Se llevó las ramas a la casa del muchacho incapacitado y empezó a hacer las muletas. El padre llegó y el promotor, le enseñó las muletas que estaba haciendo. El padre las examinó por un momento y dijo: - No le van a servir – El promotor frunció las cejas. - ¡Ya veremos! Cuando acabó de hacer las muletas, se las enseñó a Pepe que tenía muchas ganas de probarlas. Su padre lo puso de pié y el promotor colocó las muletas debajo de los brazos del muchacho. 32

Pero en cuanto Pepe trató de poner su peso sobre ellas, se doblaron y se quebraron. -

Traté de decirte que no iban a servir - dijo el padre. Este tipo de árboles no sirve. ¡La madera es muy débil! Pero ahora veo lo que quieres. Voy a cortar unas ramas de Eucalipto. ¡La madera es fuerte como el fierro, pero bien liviana! Es importante que las muletas no sean muy pesadas.

Se llevó el machete y salió corriendo al monte. En 15 minutos volvió con dos palos de eucalipto con horquillas. De inmediato se puso a hacer las muletas, trabajando rápidamente con sus fuertes manos. El promotor y Pepe le ayudaron. Cuando terminó las nuevas muletas, el padre de Pepe las probó poniendo todo su cuerpo sobre ellas. Lo sostuvieron fácilmente, aunque eran livianas. Luego las probó el muchacho. Al principio le fue difícil mantener el equilibrio, pero pronto pudo sostenerse parado. Para esa tarde, ya andaba con las muletas. Pero le rozaban en las axilas. Tengo una idea - dijo el padre de Pepe. Atravesó el patio y fue a un árbol silvestre y pellizcó varias de las frutas secas que ya se reventaban. Juntó el algodón de las vainas, y puso un cojín suave sobre la cruceta de cada muleta. Luego envolvió el cojín en su lugar con tiras de tela. Pepe probó las muletas otra vez y quedó encantado -

Caray, papá, ¡de veras las arreglaste bien! - exclamó el chico, sonriendo a su padre con orgullo - ¡Mira qué bien puedo andar ahora! – saltaba por el polvoroso patio con sus muletas nuevas ¡Estoy orgulloso de ti, hijo! – dijo su padre, sonriendo también.

Mientras el promotor ensillaba su mula para irse, toda la familia salió a despedirse. No sé cómo darle las gracias dijo el padre, - Es tan maravilloso ver a mi hijo andar. No sé por qué nunca se me ocurrió hacerle muleta. - Soy yo quien le debe las gracias -, dijo el promotor. Usted me ha enseñado mucho. Mientras iba por la vereda, el promotor se sonreía. Qué tonto soy pensó – en no haberle pedido consejo al padre en primer lugar. El conoce mejor los árboles que yo. Y es mejor artesano.

33

Pero qué suerte que se hayan quebrado las muletas que hice. La idea de hacer las muletas es mía, y el padre se sintió mal en no haber pensado él mismo en eso. Cuando mis muletas se quebraron, él hizo unas mucho mejores. ¡Y así quedamos iguales! Así que el promotor aprendió muchas cosas del padre del niño tullido, cosas que nunca había aprendido en las capacitaciones. Aprendió qué clase de madera es mejor para hacer muletas. Pero también aprendió lo importante que es usar las habilidades y conocimientos de la gente local. Importante porque se puede hacer un mejor trabajo y porque ayuda a mantener la dignidad de la gente. La gente vive la igualdad cuando aprende uno del otro. En: D. Werner y B. Bower (1996). Aprendiendo a promover la salud. Cusco: Programa de Salud Centro “Bartolomé de las Casas”. Adaptación nuestra.

5. RESUMEN  La comunicación es un proceso de interacción social por medio del cual los seres humanos se relacionan entre sí. Cuando no se comparte el significado, no se llega a producir la comunicación.  La comunicación es un proceso en el que un emisor codifica un mensaje y lo transmite a un receptor a través de algún medio. El receptor decodifica e interpreta el mensaje codificarlo. El receptor casi nunca decodifica el significado exacto que el emisor quiso dar a su mensaje, debido a la existencia de interferencias o ruidos en el proceso de comunicación.  La comunicación es una parte esencial de todas las funciones de gestión. Los gestores y directivos actúan en buena medida comunicándose con las personas. La mayoría de ellos destaca la importancia de una comunicación abierta para mejorar la calidad y eficacia de la organización.  La comunicación interpersonal es la comunicación que se establece entre dos personas. Puede ser oral, escrita o no verbal. La comunicación oral emplea la palabra hablada y permite una rápida interacción de dos direcciones entre las partes involucradas. Transmitiendo un mensaje mediante la palabra escrita, el gestor puede recapacitar sobre el mensaje antes de enviarlo, dando al mismo tiempo al receptor la posibilidad de leer atentamente el mensaje. Los mensajes escritos permiten también guardar registros permanentes de la comunicación. La comunicación no

34

verbal incluye las señales vocales y los movimientos corporales, los cuales muchas veces comunican más que las palabras.  La comunicación empática es la habilidad de interiorizar y comprender los sentimientos, las preocupaciones y las necesidades que expresan las otras personas, intentar ver la realidad desde su perspectiva.  La información fluye de arriba hacia abajo en la organización, desde los directivos y supervisores hasta los subordinados mediante la comunicación descendente. La información fluye de abajo arriba, desde los subordinados a los supervisores y directivos mediante la comunicación ascendente. Los mensajes se transmiten entre personas de un mismo nivel de la organización mediante la comunicación horizontal.  La comunicación informal no sigue la cadena oficial de mando de la organización. Los canales informales, como el rumor, comunican hechos, opiniones, habladurías y otros tipos de información. Aunque no siempre traen consecuencias negativas, pueden ser el origen de informaciones erróneas y de murmuraciones dañinas.  La institución sanitaria puede facilitar la comunicación, procurando que sus miembros desarrollen habilidades importantes para la comunicación, incluyendo saber escuchar, la empatía, la retroalimentación y el empleo de un lenguaje sencillo. Puede atenuarse la resistencia al cambio, preparando a las personas para el mismo, con lo cual se atenúa otra barrera en la comunicación.  La moral de los trabajadores está íntimamente relacionada con su motivación hacia el trabajo. La motivación puede ser asumida como el impulso que tiene una persona para accionar, porque desea hacerlo. Los gerentes deben preocuparse por orientar la motivación de los trabajadores hacia intereses comunes para ellos y sus instituciones.

6. AUTOEVALUACIÓN 1) ¿Cuál es el significado del término comunicación? 2) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la comunicación oral, escrita y no verbal? ¿Diría usted que en su centro laboral se hace un uso correcto de tales tipos de comunicación? Explique su respuesta. 3) ¿Qué son los rumores? ¿Cuáles fueron los rumores más llamativos en los últimos meses y qué los generaron?

35

4) ¿Por qué falla algunas veces la comunicación en su centro laboral: entre compañeros de trabajo, con las personas a las que se brinda servicio, con las personas que se tiene diferencias culturales? ¿Cuáles son las barreras más comunes en la comunicación en su centro laboral? ¿Qué hace usted para superarlas? 5) ¿Qué habilidades de comunicación eficaz se practican en tu centro laboral y cuales crees que son las maneras de mejorarlo? 6) ¿Describe las formas y barrera de comunicación de los trabajadores administrativos y asistenciales de tu centro laboral y analiza con tus compañeros de trabajo si estos ayudan a establecer una comunicación empatica favorable para la marcha institucional? 7) Elija un aviso de su centro de trabajo que le haya llamado la atención. Coméntelo en relación con el proceso de comunicación. ¿Quién es la fuente? ¿Cuál es el mensaje? ¿Cuál es el medio de transmisión? ¿Cómo decodifica usted el mensaje? ¿Cuál es su respuesta o retroalimentación al mensaje? ¿Se ha producido algún ruido en el proceso de comunicación?

7. BIBLIOGRAFÍA Instituto Peruano de Administración de Empresas (1999) Programas de desarrollo empresarial: Gestión moderna de la administración, ciclo básico. Lima: IPAE. Werther, W. y Davis, K. (1991) Dirección de personal y recursos humanos. México: McGraw-Hill. Surdo, E. (1997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carácter.

36

Trabajo en equipo 1. COMPETENCIAS ESPERADAS Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti las siguientes conductas: 

Eleva su desempeño con estándares de excelencia, constituyéndose en un servidor/a competitivo y productivo, mostrando cohesión e iniciativa permanente, con disposición e integración en su entorno laboral para lograr los objetivos institucionales.



Usa apropiadamente las técnicas y herramientas para el trabajo en equipo en sus actividades asistenciales y/o administrativas.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD Elabora un plan de mejora del trabajo en quipo para su equipo de trabajo asistencial o administrativo. Solicita participar como observador y observa los roles individuales y el comportamiento del grupo (usar las tablas que contiene esta unidad), así como otros aspectos sobre el desenvolvimiento del grupo. Elabora un breve informe. Sustenta si el grupo es o no un equipo de trabajo efectivo

3. CONTENIDOS

Los contenidos de esta unidad tratan sobre las relaciones humanas y su importancia en las organizaciones, los diferentes roles que asumimos y desempeñamos en el grupo y la importancia de los círculos de calidad necesarios para brindar un servicio con equidad que privilegia el trabajo en equipo ¿QUÉ

CONCEPTOS SON FUNDAMENTALES EN ESTE MÓDULO?

37

Aspectos generales del trabajo en equipo – técnicas del trabajo en equipo Relaciones humanas y su importancia en las organizaciones. Roles en el grupo Círculos de calidad

ACTIVIDADES

PREVIAS

Quizá a fuerza de muchas “capacitaciones”, la mayor parte de los trabajadores actualmente se sienten en la “obligación” de aceptar que la mejor forma de trabajo se lleva cabo en equipo. Antes de ingresar de lleno en la temática se le recomienda resolver concienzudamente el siguiente autoinforme. Requisito indispensable para dar validez a sus respuestas es que responda con total franqueza. Procure no detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se plantean, pero tampoco las conteste sin reflexionar. La herramienta (Fischman, 2000) consta de 25 ítems y evalúa cómo usted se encuentra en la dimensión trabajo en equipo; recuerde no dejar ninguno sin contestar Para responder, marque un número del 1 al 5, donde el 5 implica un total acuerdo y el 1 el total desacuerdo de su forma de pensar o actuar con lo que se afirma. También puede usted responder de acuerdo a la frecuencia con que le ocurren las situaciones planteadas: 5 sería “muy frecuente” o “siempre”, y 1, “muy poco frecuente” o “nunca”. 1

2

3

4

Con la mayor frecuencia posible, mantengo reuniones con las personas con las que trabajo con el único fin de aclarar nuestras metas, y no mezclo estas reuniones con temas rutinarios Normalmente, mi equipo y yo logramos anticiparnos a la mayoría de los problemas y no reaccionar ante ellos cuando ya están presentes Parte importante de mi tiempo de trabajo está dedicada a pensar cómo promover el trabajo en equipo Los mejores equipos son aquellos en los que las personas piensan de forma similar y no tienen desacuerdos

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

38

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Cuando alguien hace muy bien un trabajo, voy hasta el lugar donde lo hace para expresarle mis felicitaciones Mi equipo tiene una misión y una visión claramente definidas y que todos conocen A la larga, los equipos de trabajo solo representan más trabajo Puedo definir en una frase corta y convincente el sentido del trabajo de cada miembro de mi equipo Estoy seguro de que los miembros de mi equipo se sienten identificados con todo lo que hacen en la oficina Cuando alguien da una buena idea, le digo explícitamente cuánto valoro lo que ha hecho Mi equipo ha definido y usa regularmente formas gráficas para medir y evaluar sus logros Frecuentemente reviso con los miembros de mi equipo el procedimiento del trabajo que vamos a realizar en el futuro cercano Las actividades de cada miembro de mi equipo son congruentes con la esencia de su significado para la organización He tomado notas o encargado estudios a expertos sobre el verdadero potencial de los miembros de mi equipo Me da un poco de vergüenza hablar en público sobre lo bien que alguien ha hecho las cosas Los miembros de mi equipo se sienten realmente deseosos de que sus familiares usen productos o servicios

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

39

17 18

19

20

21

22

23

24

25

Soy explícito para decirle a la gente lo que espero de ella Como jefe, tal vez piense que la confianza es un valor en mi equipo, pero mis subordinados lo ven de un modo diferente He escuchado a los miembros de mi equipo comentar sobre el poco significado que tienen para ellos algunas actividades que realizan Muchas veces me doy cuenta muy tarde de pequeños aportes que hace la gente en mi equipo Las metas que nos hemos planteado en equipo para este año son de apropiada dificultad (no demasiado difíciles ni muy fáciles) Mi equipo y yo nos reunimos con frecuencia a conversar sobre las contingencias que pueden producirse en nuestro trabajo futuro Cuando surge una actividad urgente de última hora, me cuido de decir explícitamente a los miembros de mi equipo que posterguen otras actividades menos importantes En los últimos tres años, ningún miembro de mi equipo ha renunciado a su trabajo después de una discusión conmigo El dinero es el mejor motivador CALIFICACIÓN

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

DE LA EVALUACIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO

Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala, si dejó alguna en blanco, márquela ahora. A continuación, siga los pasos indicados:

40

Paso 1: Algunos ítems de esta escala están redactados de forma negativa, por lo cual deben ser interpretados de manera inversa. En el caso de los ítems 4, 7, 15, 18, 19, 20 y 25, recuerde que 5=1, 4=2, 3=3, 2=4, 1=5 Paso 2: Sume los puntajes obtenidos en los ítems 1, 6, 11, 16 y 21. Así obtendrá puntaje en escala parcial: Definir metas claras. Paso 3: Sume los puntajes de los ítems 2, 7, 12, 17 y 22. Así obtendrá su puntaje en escala parcial. Dar soporte dando un papel gerencial. Paso 4: Sume los puntajes obtenidos en los ítems 3, 8, 13, 18 y 23 así obtendrá su porcentaje en la escala parcial. Asignar prioridades. Paso 5: Sume los puntajes de los ítems 4, 9, 14, 19 y 24 puntaje en la escala parcial. Miembros del equipo. Paso 6: Sume los puntajes de los ítems 5, 10, 15, 20, 25 puntaje en la escala parcial. Valorar las contribuciones. Paso 7: Sume los 5 puntajes obtenidos y obtendrá su puntaje en la escala completa. Trabajo en equipo. INTERPRETACIÓN: 5-9 10-13 14-17 18-21 21-25

puntos, puntos, puntos, puntos, puntos,

ESCALA

DE TRABAJO EN EQUIPO

25-49 50-69 70-89 90-109 110-125 SIGNIFICADO

muy bajo bajo moderado alto muy alto

muy bajo bajo moderado alto muy alto

DE LAS ESCALAS

A continuación le presentamos el significado de cada una de las escalas parciales DEFINIR METAS CLARAS: Habilidad para establecer y comunicar metas compartidas con el equipo, mensurable y propiamente retadoras.

41

DAR SOPORTE DANDO UN PAPEL GERENCIAL: Habilidad para supervisar cercanamente a los miembros del equipo sin ser intrusitos, así como para promover estructuras horizontales, dar el ejemplo y eliminar barreras en la organización. Conocer cuándo aplicar un estilo directivo y cuándo un participativo. ASIGNAR PRIORIDADES: Grado en el que se está al tanto de lo que realmente es esencial para el buen funcionamiento y cohesión de los equipos. Medida en que la promoción del trabajo en equipo es parte de sus responsabilidades personales. DEDICARSE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: Medida en la que dedica tiempo a servir a las personas que trabajan en equipo con usted: supervisar su desarrollo, conocer y promover su potencial como personas. Medida en la que se aplica una escucha eficaz para con los miembros del equipo y no cede ante la presión de grupo. VALORAR LAS CONTRIBUCIONES: Grado en que somos conscientes del aporte de las personas en la familia y la empresa y nos preocupamos de retribuirlo mediante reconocimientos, agradecimientos públicos e incentivos adecuados Con esta autoevaluaciòn queremos entrar a tratar el tema de trabajo en equipo. El tener una cultura de trabajo en equipo es básico en el ámbito laboral ya que permitirá que todos ganemos y cumplamos nuestro objetivo.

3.1. ¿Qué es el trabajo en equipo? Es un esfuerzo grupal que da como resultado un desempeño que es superior a la suma de sus aportes individuales. Es el trabajo individual que colabora hacia un fin común.

3.2. ¿Que es un equipo? Es un grupo de personas que trabajan en un mismo programa y están comprometidos en lograr un objetivo común. Se reúnen para identificar y resolver problemas trabajando en un ambiente de cooperación y de apoyo mutuo y no trabajando cada uno por su lado.

3.3. ¿Por qué trabajar en equipo?

Ahora, por favor, continua leyendo lo siguiente: Una habilidad importante para vivir, es la capacidad de realizar tareas como miembros de un equipo. Actividades:

42

a) Menciona 4 labores que son más fáciles de realizar cuando se llevan a cabo en equipo, que cuando se hacen en forma individual (2 deben ser del ámbito hogareño y las otras del laboral). b) Analiza el por qué algunas tareas son más fáciles cuando se trabajan en equipo. c) Piensa en algunas desventajas del trabajo en equipo. Se debe trabajar en equipo porque las diferentes experiencias, características, perspectivas, personalidad y sensibilidad de cada uno de los integrantes del equipo crea un claro potencial para abarcar cualquier situación desde un marco de referencia superior al que puede desarrollar individualmente una persona. Esto nos permite:    

Encontrar mas alternativas para solucionar problemas Apoyarnos mas Repartirnos las tareas y producir mas Tomar mejores acuerdos y decisiones

¿Sabes qué debe tener un equipo de trabajo exitoso?

CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO EFICAZ E INEFICAZ GRUPO EFICAZ

GRUPO INEFICAZ

1. La atmósfera es informal y relajada. 2. Todos participan en las discusiones y éstas suelen estar relacionadas con las tareas del grupo. 3. Los miembros aceptan y comprenden las tareas del grupo.

La atmósfera es de aburrimiento, indiferencia y/o tensión. Unos pocos dominan la discusión y a veces aportan elementos que nada tienen que ver con ella.

4. Se escuchan todas las ideas.

5. Existen diferencias, desacuerdos que se expresan sin hostilidad.

6. La mayoría de las decisiones se

Los miembros presentan objetivos diferentes, en conflicto con las tareas del grupo. No se escucha. Cada uno suelta su discurso sin escuchar a los otros. Los desacuerdos se suprimen autoritariamente, degeneran en guerra abierta o se “resuelven” por votación e imposición de una “mayoría pequeña”. Las decisiones se toman 43

toman por consenso. 7. La crítica o retroalimentación es frecuente e intenta limar obstáculos. 8. Los miembros tienen la libertad de “expresar su sentir”. No evasivas, ni “agendas encubiertas”. 9. Hay una designación de tareas y decisiones claras. 10. No hay muestras de que se luche por el poder.

prematuramente y sin examinarlas a fondo. La crítica entraña hostilidad personal y produce tensión. El sentir personal se oculta, creando un “clima artificial” y de desconfianza. Las decisiones suelen ser confusas. Nadie sabe quién va a hacer qué cosa. El “líder” formal siempre intenta resaltar su labor “fiscalizadora”.

Características de un equipo de trabajo exitoso: a) Claridad en las metas: Cada persona entiende su propósito y sus metas organizacionales. De existir alguna confusión o falta de acuerdo, los miembros trabajan para solucionar estos b) Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar qué asesoría, asistencia, asuntos, entrenamiento, materiales y otros recursos serán necesarios para establecer el curso de acción pertinente. c) Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de cada persona y cada una entienda sus deberes y responsabilidades sobre los asuntos y tareas. d) Comunicación clara: Las buenas discusiones dependen de la eficacia con la cual se transmite la información entre los miembros del equipo. e) Comportamientos adecuados: A través de la motivación para el uso de habilidades y prácticas que hagan que las discusiones y las reuniones sean efectivas. f) Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un equipo debe ser consciente de que las decisiones son tomadas de diversas maneras, pero por lo general lo óptimo es que sean por consenso a partir de los puntos de vista de todos. g) Participación equilibrada: Es conveniente que todos los miembros participen en las decisiones y discusiones, comprometidos con el éxito y el logro de los objetivos propuestos. h) Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten subjetivamente. i) Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las personas, pueden estar asustados, inseguros, entusiastas, o positivos. Los miembros del equipo deben ser sensibles a la

44

comunicación no verbal y tener la capacidad de afrontar las dificultades que genera todo proceso. j) Uso del método científico: Para soluciones permanentes a los problemas. A través de habilidades como examinar datos, no actuar basados en conjeturas, uso de herramientas estadísticas, exploración de las causas fundamentales de los problemas.

Algunas otras características presentes en un equipo de trabajo efectivo En la vida empresarial, profesional o comunal encontramos diversos equipos de trabajo, que independientemente de cómo se les denomine (comités, equipos para solución de conflictos, calidad total, comités interdisciplinarios, entre otros) presentan características que son comunes a todos y hacen que dicho equipo realice una labor efectiva. Entre estas tenemos:        

Espíritu positivo para lograr los resultados sin descuidar el bienestar de los demás integrantes. Logro de resultados concretos. Sinergia* Flexibilidad, responsabilidad, coordinación y discreción. Alta moral. Creatividad y efectiva combinación de talentos individuales. Constitución de una entidad emocional. La misión y objetivos tienen un alto valor para los integrantes.

¿QUÉ

ES LA SINERGIA?

Es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado obtenido es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y de la suma total de los insumos. La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Definida simplemente significa que el todo es más que la suma de las partes. Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte, sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante. El hecho mismo que hombre y mujer engendren un hijo es sinérgico, la esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, en suma “construir sobre las fuerzas”.

45

3.4. ¿Cuál es la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo? Según Robbins, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Su logro final da como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de las aportaciones individuales. La diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo es:

GRUPO de trabajo LIDERAZGO

PRODUCTO RESPONSABILIDA D

Asignación líder

clara

del Pese a que exista un líder formal, la responsabilidad se comparte por todo el equipo. Es fruto del trabajo Es fruto del trabajo individual compartido Sólo es evidente la responsabilidad individual

RECONOCIMIENTO Se

reconoce recompensa la Responsabilidad individual.

COORDINACIÓN VENTAJAS

EQUIPO de trabajo

Independencia

Es evidente tanto la responsabilidad individual como la del equipo y Se reconocen y celebran los esfuerzos individuales que contribuyen al éxito del equipo. Interdependencia

DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Hace posible la realización de tareas complejas que los miembros no podrían realizar individualmente.  Es una oportunidad para el desarrollo personal y profesional: cada miembro del equipo aporta su competencia y saber y, al mismo tiempo, aumenta sus propios conocimientos y habilidades.  Cada miembro puede constatar el valor que añade su contribución a los esfuerzos, objetivos y resultados compartidos, con lo que aumenta la responsabilidad.

46

 Encierra un potencial para el cambio, de la organización y de cada miembro (aprendizaje y progreso profesional).  El clima de trabajo es más satisfactorio y estimulante. A continuación lee atentamente la lectura sugerida y reflexiona sobre la importancia del trabajo en equipo, puedes hacer lo mismo con cuentos o leyendas sobre el tema que existen en tu comunidad, lo importante es que estés dispuesto practicarlo en tu vida diaria.

LECTURA LA

DE APOYO

MAGIA DEL TRABAJO EN EQUPO

La magia del trabajo en equipo reside en su sinergia, en ese concurso activo y concertado de relaciones interpersonales que tienen una función, en esa acción conjunta cuyo resultado final es mayor que la suma de los efectos independientes de cada uno de los individuos que están comprometidos en ella. Esta sinergia produce resultados de elevada calidad y creatividad, resultados que irrumpen positivamente en el seno de las organizaciones laborales y que modifican favorablemente a sus integrantes. Como todo encantamiento, requiere un acto de fe, una creencia más allá de toda evidencia, que indique a los hombres y mujeres que trabajan que es posible colaborar más que competir. Que es posible sumar, más que restar. Que es posible construir, más que destruir. Que es posible controlar la agresividad y manejar la ira. Como todo encantamiento, requiere aceptar el misterio y esa aceptación pasa por no querer explicarlo todo y entender a todos. Pasa por aceptar la imprevisibilidad racional de parte de los comportamientos de la gente y de sus mundos emocionales a los que sólo se puede acceder a través del corazón. De un corazón comprometido Como todo encantamiento, el hechizo sólo se logra a través de un arduo trabajo personal. No valen las fórmulas de otros, 47

ni los remedios mágicos del último gurú de moda mientras estos no sean elaborados, sentidos, criticados, reformulados y aplicados por cada uno de nosotros a nuestra realidad particular. De esa aplicación saldrán las pautas para lograr la pócima mágica del trabajar en equipo. E. Surdo (1997) La magia de trabajar en equipo

LAS

RELACIONES HUMANAS Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Lee con atención el siguiente relato: Teresa, auxiliar de enfermería, entró a ver a su supervisora, la enfermera Nicolasa. –Teresa: Nico, ¿puedo hablar contigo un momento? –Nicolasa: Entra, Tere, ¿de qué se trata? –Teresa: Te lo diré sin rodeos. No puedo concentrarme en el trabajo. Tengo tantos problemas en casa que pienso constantemente en ellos. He tenido problemas estomacales durante una semana y creo que ayer te diste cuenta de que me enojé con César por un problema trivial. Posteriormente, lamenté lo que había hecho, pero no pude evitarlo. Estaba muy molesta. –Nicolasa: Sí, lo observé y esperaba que vinieras a hablar conmigo. Dime algo más acerca de cómo te sientes… Ahora recuerda: ¿Te parece conocida la escena anterior? ¿Es común que sucedan eventos similares en el centro sanitario donde laboras? ¿Qué reflexiones podrían compartir en un plenario?

3.5. ¿Cuál es la importancia de las Relaciones Humanas en las organizaciones? Las personas están dotadas de características propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales. También están dotadas de

48

habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar diferentes tipos de tareas. El hombre es un animal social porque se caracteriza por una irreprimible tendencia a la vida en sociedad; por lo tanto, está constantemente en búsqueda de participaciones multigrupales. Vive en organizaciones, en ambientes cada vez más complejos y dinámicos. Ha establecido un sistema total, dentro del cual organiza y dirige sus asuntos. Para poder entender el comportamiento de un individuo dentro de la organización, tenemos que analizarlo inicialmente en forma individual, para después proceder al análisis grupal. EL COMPORTAMIENTO Es una forma de proceder, es la conducta de la persona.

Si se habla de patrones de comportamiento, nos estamos refiriendo a los modos en que acostumbran conducirse las personas en sus quehaceres. Veamos los diferentes patrones de comportamientos que se dan en las organizaciones:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO GRUPAL COMPLEJO

COMPORTAMIENTO DE GRUPOS PEQUEÑOS

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

SEGMENTO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Organización total del personal (administrativ oy operacional)

Grupos de referencia secundarios

Grupos de referencia primarios

Posición

Papel

Como bien señala Thompson, el actuar humano es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de una enormidad de variables. El radio de diferencias de aptitudes es grande y los patrones de comportamiento aprendidos (considerando a la humanidad como un todo) son bien diversos.

49

Ni nosotros ni las organizaciones disponemos de datos o cálculos para comprender a los miembros de la organización en su total complejidad. Aspectos para conocer al hombre Podemos enfocarlo en tres aspectos: EL HOMBRE COMO UN SER TRANSACCIONAL, que no solo recibe estímulos del ambiente reaccionando a éstos, sino que también adopta un posición proactiva, anticipándose y, provocando muchas veces los cambios que ocurren en su ambiente EL

HOMBRE CON UN COMPORTAMIENTO DIRIGIDO HACIA UN OBJETIVO, lo que significa que es capaz de tener

aspiraciones u objetivos y de aplicar grandes dosis para alcanzarlos. OBJETIVO

EL HOMBRE COMO UN MODELO DE SISTEMA ABIERTO, donde es dirigido hacia objetivos, interdependientes del medio físico y social, y activamente involucrado en transacciones con ese ambiente en la medida que persigue sus objetivos. OBJETIVOS

50

Factores del organización

comportamiento

de

las

personas

en

una

Va a ser el resultante de dos tipos de factores: INTERNOS, se refiere a las características propias, individuales del sujeto EXTERNOS, se refiere a las características ambientales que influirán en el sujeto. El clima moral de la organización va a determinar los distintos comportamientos. LAS

RELACIONES DESARROLLO

INTERPERSONALES

COMO

MICROSISTEMAS

DE

En cualquier situación humana pueden distinguirse tres clases diferentes de realidades que conjuntamente constituyen una realidad compleja, que la denominamos organización. Estas realidades diferentes son: SISTEMA FORMAL. Interacciones entre personas. Están concientemente establecidas a fin de coordinar los esfuerzos individuales con vistas al logro de un cierto objetivo u objetivos. SISTEMA ESPONTÁNEO. Interacciones o relaciones entre las personas que forman parte de la organización y que aparecen de modo espontáneo, no planificado.

SISTEMA INDIVIDUAL. Las propias personas que constituyen la organización. Una organización incluye todas las interacciones entre los miembros de la organización. Con un mínimo grado de cooperación, es condición necesaria para la supervivencia de la organización; porque ello va a facilitar alcanzar los objetivos. El sistema espontáneo es trascendental.

51

Por ejemplo: sabemos muy bien que las relaciones de tipo espontáneo entre la enfermera y el médico de servicio tienen bastante importancia a la hora de asegurar una adecuada coordinación de ambas funciones en cualquier servicio de salud. Si ambos son lo que normalmente se denomina “grandes amigos”, existen muchas posibilidades que gran cantidad de problemas del área sean resueltos, lo cual evidenciaría una buena coordinación entre ambas funciones (también podemos imaginar lo contrario).

¿Es posible hallar un punto de equilibrio de lo individual con lo grupal en las relaciones humanas? Si se ha de encontrar y definir las variables que explican las relaciones e interacciones espontáneas entre los seres humanos, necesariamente hemos de introducirnos al terreno de las causas que determinan la acción humana.

Factores que determinan el comportamiento humano: CONOCIMIENTO. Todo aquello que la persona es capaz de hacer. MOTIVACIÓN. Lo que la persona quiere conseguir. El grado de conocimiento es muy importante porque establece los límites entre los cuales va a encontrarse la acción de la persona. Pero, el conocimiento en sí mismo no específica la acción concreta que va a ser realizada; tan solo representa el conjunto de posibles acciones que la persona podría realizar en circunstancias dadas. No olvidar que EL CONOCIMIENTO ES una cualidad ambivalente desde el punto de vista de la relación humana. Por ejemplo: un médico muy competente, es el mejor aliado para curar a un enfermo, si quiere curarlo. Pero puede ser el peor asesino, el más peligroso, si lo que quiere es matarlo.

52

Desde la perspectiva del análisis de los procesos motivacionales y su influencia en las organizaciones, la motivación es un factor importante, por eso conviene saber:

3.7. ¿Qué es la motivación? Es aquella fuerza o impulso que lleva a una persona a elegir una acción concreta entre varias alternativas. También puede ser asumida como la respuesta interna de la persona ante el valor percibido de una acción.

Fuentes de la motivación: MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA. Fuerza que empuja a la persona a realizar una acción debido a las recompensas o castigos que recibirá como consecuencia desde el exterior. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA. Fuerza que atrae a una persona para realizar una acción determinada a causa de la satisfacción psicológica que espera obtener por el hecho de ser el agente de la acción. MOTIVACIÓN TRASCENDENTE. Fuerza que lleva a actuar a las personas debido a la utilidad –las consecuencias- de sus acciones para otra u otras personas. Es interesante hacer una DISTINCIÓN ENTRE CANTIDAD Y CALIDAD DE MOTIVACIÓN: Por ejemplo: Carlos, Walter y Tito trabajan en el Servicio de Psicología de un Hospital. Los tres realizan el mismo tipo de trabajo y con el mismo interés de cumplir eficientemente sus funciones. Sin embargo, cada uno de ellos puede tener motivos distintos. Carlos está motivado porque espera recibir un ascenso. Walter, más que nada, le gusta su trabajo. Tito, estima que alguien va a ser perjudicado si no se realiza el trabajo. Las consecuencias observables inmediatas pueden ser similares en todos los casos. Sin embargo, se intuyen una serie de consecuencias

53

prácticas distintas, si bien no observables inmediatamente. ¿Tu como trabajador de salud, podrías dar cuenta de tales consecuencias distintas? LA MOTIVACIÓN TRASCENDENTE, como principio de movimiento en el ser humano, constituye uno de los principales trazos que lo diferencia de los simples organismos, de los animales. LA MOTIVACIÓN TRASCENDENTE, es una fuerza que configura el plano de interacciones espontáneas de los individuos de cualquier organización que orienta hacia los objetivos de ésta.

¿DE

QUÉ MANERA LAS RELACIONES HUMANAS SE CONSTITUYEN FACTOR DETERMINANTE PARA EL CRECIMIENTO INSTITUCIONAL?

EN

Para que cualquier organización realmente exista, opere y sea capaz de cualquier objetivo concreto, tiene que presentar expectativas de satisfacción a un cierto nivel mínimo de motivaciones a las personas integrantes de la organización, cuya cooperación es imprescindible a fin de alcanzar los objetivos trazados. Como señalamos, los individuos pueden actuar movidos tanto internamente como externamente. Esto significa que la acción que le interesa a la organización podrá ser realizada por el individuo a causa de los premios o castigos (incentivos) que la institución atribuya a la realización de esa acción. Igualmente, puede ser realizada por la persona misma, ya que esta quiere espontáneamente actuar de ese modo concreto. De hecho, debemos tener en cuenta ambas motivaciones a la hora de explicar por qué los individuos cooperan en las organizaciones. En cualquier decisión siempre existen dos alternativas: realizar o no alguna acción determinada. La acción que es conveniente para la institución sanitaria, por ejemplo, puede tener asignados ciertos incentivos (¿recuerdan la época de las “cuotas” de esterilizaciones?). Estos suponen la posibilidad de satisfacer alguna motivación extrínseca para el individuo que la realiza. Puede presentarse también el hecho de la no ejecución de la acción prescrita por la institución; significando, entonces, el no logro de los incentivos. 54

Por lo tanto, queda en claro la gran importancia que tiene el conocimiento del actuar humano, la comprensión de los motivos y las fuerzas que dirigen sus manifestaciones personales, grupales y, por ende, organizacionales. Estamos hablando de un adecuado conocimiento de Relaciones Humanas.

¿CUÁLES

SON LOS ROLES EN LOS GRUPOS?

Presta atención a esta historia sobre cómo los talentos humanos contribuyen a un mundo mejor Una vez en la carpintería hubo una extraña asamblea: fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿La causa? ¡Hacia demasiado ruido! Y, además, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su medida, como si fuera el único perfecto. De repente entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un lindo mueble. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho, y dijo: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos”. La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarán. Cuando en una institución el personal busca a menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fácil encontrar defectos, cualquiera puede hacerlo, pero encontrar

55

cualidades, eso es para Dios que es capaz de inspirar todos los éxitos humanos. Tomado de HISTORIAS URBANAS en la página en Internet de aci · digital Como es conocido, el ser humano no vive aislado, sino en constante interacción con los demás. En los grupos humanos, cuando se relacionan varias personas, unas influyen en el comportamiento y las actitudes que las otras asumen. Esto sucede aunque no intercambien palabra alguna. De otra parte, las organizaciones están compuestas por personas que, aunque persiguen el mismo fin, tienen que desarrollar distintas tareas, lo cual las obligará a desempeñarse en actividades específicas. Por eso se puede decir que una organización es un sistema formado por personas que realizan actividades coordinadas. Todos los grupos de trabajo se redefinen en función de los roles que sus miembros desempeñan al interior del grupo, así como en virtud de la jerarquía o estatus que se establece entre esos roles.

¿QUÉ

ES EL ROL?

Es un conjunto de expectativas compartidas con respecto a la actitud y a la conducta de un miembro en la tarea que se lleva a cabo dentro del grupo. En su nivel más básico, un grupo tendrá dos roles: el del líder y el de los miembros. Cuanto más compleja sea la tarea del grupo, mayor será el número de roles que aparezcan.

DIFERENTES

ROLES EN EL GRUPO:

EL ROL TRANSMITIDO ES cuando el grupo acuerda otorgar a los miembros determinada función a desempeñar. Está constituido esencialmente por los requisitos formales del rol dentro del grupo. EL ROL RECIBIDO se centra en el concepto que el receptor del rol tiene del significado del rol transmitido. Es decir, diferentes personas pueden recibir de diferente manera el rol transmitido. EL ROL PROMULGADO ES la manera en que la persona que asume el rol expresa o redefine el rol recibido. Es así como el receptor del rol transmite, filtra y procesa las expectativas formales del grupo con miras a la acción.

56

En nuestro caso particular, el trabajador de salud debe estar atento y comprender que todos tenemos diferentes antecedentes, valores, educación y creencias sobre cómo debería realizarse el trabajo. Todos estos factores aparecen en un primer plano durante los procesos de creación y de promulgación de roles. Por otra parte, es posible describir algunos roles específicos que tienen relación con el comportamiento en los grupos:

ROLES

DE

RENDIMIENTO

(Tienen relación con la tarea, producción u objetivo del grupo) ROL DE RENDIMIENTO CARACTERÍSTICAS

INICIADOR

Aporta ideas, proyectos, ofrece alternativas para afrontar los problemas, etc.

COORDINADOR

Ofrece aspectos objetivos, resume las aportaciones, relaciona los diversos planteamientos, reformula las cuestiones, etc. Se centra en la producción del grupo, anima y estimula la participación, etc.

ESTIMULADOR INTERROGADOR

Pregunta, cuestiona, aclaraciones, etc.

INFORMADOR

Ofrece datos, hechos, experiencias, etc.

EVALUADOR

Enjuicia, crítica, cuestiona, evalúa las distintas intervenciones, reformula críticamente los objetivos y planteamientos, etc.

CRÍTICO

ROLES

DE

busca

nuevas

MANTENIMIENTO

(Orientados a la formación, supervivencia y perfeccionamiento del grupo)

ROL

DE MANTENIMIENTO

OBSERVADOR

CARACTERÍSTICAS - Está atento a todos los detalles del

SECRETARIO

grupo, resume e interpreta y pasa su informe al grupo, etc.

ANIMADOR

Busca la participación de todos, se preocupa por la cohesión del grupo,

57

sabe escuchar e intenta crear un clima positivo.

CONCILIADOR

Facilitador o mediador en los momentos de tensión o conflicto, se esfuerza por buscar los elementos comunes, etc.

COMPROMISARIO

FACILITADOR

DE

COMUNICACIÓN

ROLES

Establece acuerdos, acepta puntos de vista de los otros, suele renunciar a algunos aspectos con tal de conseguir compromisos, etc. LA Preocupado por la participación de todos, estimula a los tímidos o silenciosos, propone métodos para que todos participen, etc.

ROLES INDIVIDUALES CARACTERÍSTICAS

EN LOS GRUPOS

INDIVIDUALES LORO

Verborrea. Habla y habla sin parar.

PEDANTESABELOTODO

Puede saber del tema y su estilo causar risa, o no tener ni idea y causar vergüenza ajena.

ZORRO

Astuto. Analiza la situación y da el zarpazo en el momento oportuno para conseguir el éxito.

INFLEXIBLE

Cerrado a todo lo externo.

POSITIVO

Actitud abierta hacia el grupo. Da y recibe. No intenta ser el centro.

TÍMIDO

Interviene poco. Suele estar comunicaciones no verbales.

CRÍTICO

Necesita expresar lo contrario, otro punto de vista. Puede ser positivo: aporta matices nuevos; o negativo: siempre encuentra las fallas o inconvenientes.

DISCUTIDOR

Busca la pelea, la dialéctica, el protagonismo. Algunas veces, se enzarza en ideas, generalizaciones, y desvía o intelectualiza todo.

CHIVO

Carga con la responsabilidad de los fallos del grupo.

EXPIATORIO PICADOR

SABOTEADOR

atento

y

realiza

Incordia, pincha, ataca al grupo o a alguno de sus miembros. Su objetivo es destruir la reunión, torpedea, bloquea al grupo.

58

INTIMISTA

Utiliza al grupo como eco pensamiento o sentimientos.

REPRESENTAN

Se alza como la voz del grupo.

de

sus

problemas,

TE

INTÉRPRETE

Aclara y cree saber lo que los demás dicen.

GRACIOSO

Aprovecha los detalles para distender el ambiente. Algunos sirven al grupo, son chispeantes y oportunos; otros están ávidos de protagonismo y pueden distorsionarlo.

ORGANIZADOR

Está abierto a la organización de actividades o al grupo mismo.

PACIFICADOR

Busca la paz y la concordia.

ESTRELLA

Necesita llamar la atención, ser el centro.

AUSENTE

No está en el grupo. Está como de paso.

¿QUÉ

SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Es una categoría de grupo formal constituido de manera voluntaria en los llamados brainstormings para aportar ideas destinadas a mejorar la calidad y controlar los costos en su lugar de trabajo. Se diferencian de los grupos de trabajo por la manera de entrar a formar parte de los mismos, por el tipo y frecuencia de los problemas tratados, por la autoridad de que gozan para poner en práctica sus decisiones y por la relación del grupo con la organización. Mientras los equipos de trabajo están en el núcleo mismo de la estructura de la organización, los círculos de calidad no pasan de ser un suplemento de la misma. La composición de los círculos de calidad es casi siempre transdisciplinaria y su orden del día suele centrarse en problemas técnicos o de procedimientos para la calidad. Mientras los equipos de trabajo tratan de resolver los problemas conforme aparecen, de manera continua e informal, los círculos de calidad, por lo general, transfieren a la dirección la responsabilidad de llevar a la práctica las soluciones para los problemas.

59

Los círculos de calidad, pueden evolucionar hasta convertirse en equipos de autogestión, aunque tal posibilidad es un tanto atípica. Advertencia: La sola adopción de los círculos de calidad es ineficaz, incluso frustrante y hasta contraproducente, sin un compromiso de toda la institución con la gestión de la calidad. Deming encontró que una comunicación eficaz por parte de la dirección propiciaba la creación de un espíritu positivo de equipo, de una lealtad a toda prueba y de una alta motivación, observando (muy a menudo) un uso generalizado de la comunicación visual en forma de carteles, señales y gráficos.

4. LECTURA DE APOYO

COMUNICACIÓN

SINÉRGICA

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones a más posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Se diría que de ese modo se deja a un lado el primer hábito (empezar con un fin en mente), pero en realidad ocurre lo opuesto: se pone en práctica. Al comprometerse en la comunicación sinérgica uno no está seguro de cómo saldrán las cosas o cuál será el resultado, pero interiormente experimentamos una sensación de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos en que todo será mejor después del proceso. Y ese es el objetivo en el que pensamos. Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrán más comprensión, y que el estímulo de ese aprendizaje y esa comprensión recíprocos creará a su vez un impulso hacia una mayor comprensión, aprendizaje y desarrollo. Muchas personas nunca han experimentado ni siquiera un moderado grado de sinergia en su familia o en otras interacciones. Su adiestramiento y sus guiones les han programado para la comunicación protectiva y defensiva, o para creer que no se puede 60

confiar en la vida ni en las otras personas. Esto construye una de las grandes tragedias y despilfarro de la vida, debido al gran potencial que queda inexplotado, completamente subdesarrollado y sin uso. Las personas inefectivas viven día tras día con un potencial sin usar. En sus vidas experimentan la sinergia sólo en pequeña medida y de modo periférico. Tal vez recuerden algunas experiencias creativas excepcionales, por ejemplo en el deporte, cuando compartieron un espíritu de equipo durante cierto tiempo. Puede que se haya encontrado en una situación de emergencia en la que la gente cooperó en un grado inusualmente alto, ahogando el ego y el orgullo en el esfuerzo destinado a salvar la vida de alguien o a lograr la solución de una crisis. A muchos, esos acontecimientos pueden parecerlas con excepción, casi insólitos en la vida, incluso milagrosos. Pero esto no es así. Estas cosas pueden producirse regularmente, sistemáticamente, casi cotidianamente. Pero para ello se necesita una seguridad, una apertura y un espíritu de aventura enormes. La mayor parte de los esfuerzos creadores son impredecibles. A menudo parecen ambiguos, imprecisos, de ensayos y error. Y a menos que se tenga una alta tolerancia a la ambigüedad y se obtenga seguridad e integridad de los principios y valores interiores, uno puede encontrar desalentadora y desagradable la participación en empresas altamente creativas. Lamentablemente, muchas personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y predictibilidad. Como ha señalado Carl Rogers, “lo más personal es lo más general”. Cuanto más auténtico se vuelve uno, cuanto más auténtico es en su expresión, particularmente acerca de las experiencias personales e incluso de las dudas sobre sí mismo, tanto más las personas pueden relacionarse con esa expresión, y a su vez se sienten más seguras para expresarse. Esa expresión se vierte sobre el espíritu de la otra persona, y se produce una auténtica empatía creadora, que origina nuevas comprensiones y aprendizajes, y una sensación de entusiasmo y aventura que mantiene el proceso en marcha. St. Covey

TAREAS

Y FUNCIONES DE QUIEN DIRIGE UNA REUNIÓN

A) CLARIFICACIÓN

61

  

Asegurarse de que el objetivo de la reunión esté suficientemente claro y de que todos estén conformes sobre el tema o temas que van a tratar de resolver Ayudar a los participantes a comprenderse bien durante el transcurso de la reunión Hacer resúmenes periódicos para que los participantes sepan en todo momento lo que están tratando.

B) CONTROL     

Fijar normas de actuación respetadas por todos y que permitan que las comunicaciones se produzcan fluida y adecuadamente Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el exceso y, en otros, la ausencia participación, evitando discusiones personales, etc. Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar un feedback periódico acerca el punto en que se encuentra reunión, del tiempo de que se dispone y de lo que queda por tratar Recordar las responsabilidades de los participantes en la reunión Sugerir descansos o alternativas y los temas que están encasillados o atascados

C) DINAMIZACIÓN   

Estimular a los silenciosos Ayudar al grupo a desarrollar expectativas de eficacia y de resultados, señalando los logros que el grupo va alcanzando Reforzar aquellos comportamientos que quedan un buen clima, facilitan la tarea, ayudan a la solución de problemas, etc.

D) DESARROLLAR 

UN CLIMA SOCIAL ADECUADO

Habilidades básicas de comunicación. Sentido del humor, etc.

5. RESUMEN  TRABAJAR EN EQUIPO ES un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, es conseguir un espíritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre los trabajadores. Se trata de un modelo de participación en el trabajo que se asienta sobre una base de confianza interpersonal, de comunicación fluida, de sinceridad, de apoyo mutuo, de respeto por las personas y que supera las formas tradicionalmente rígidas, jerarquizadas, desmotivantes y no pocas veces ineficientes de la organización vertical y tradicional. 62

 EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES IGUAL A TRABAJAR EN EQUIPO. El equipo de trabajo es un pequeño número de personas convocadas específicamente por la dirección, comprometidos con una finalidad común que sólo se puede lograr por un trabajo complementario e interdependiente de sus integrantes. El equipo de trabajo es un conjunto de personas que, al ir generando un modo particular de hacer las cosas (trabajo en equipo), se van constituyendo como grupo, como una unidad social fuertemente estructurada.  Cuando se trabaja en equipo, el personal logra un mayor grado de autonomía. Aunque el enriquecimiento del trabajo asigna mayores responsabilidades a los empleados, siguen formando parte de un grupo más grande. Como miembro de un equipo, la persona participa en las decisiones ordinarias del grupo. Cediendo autoridad a los miembros del grupo para que puedan asumir un mayor control de su trabajo, la dirección estimula a los servidores a asumir la responsabilidad de pensar y poner en práctica sus ideas, convirtiéndose en inversión para la institución.  ES IMPORTANTE CONOCER EL ACTUAR HUMANO, la comprensión de los motivos y fuerzas que dirigen sus manifestaciones personales, grupales y organizacionales. Para poder comprender el comportamiento de un individuo dentro de la institución, tenemos que analizarlo inicialmente en forma individual, para después proceder al análisis grupal. Para poder conocer al trabajador, es necesario enfocarlo en tres aspectos: como ser transaccional, con un comportamiento dirigido hacia un objetivo y como un sistema abierto.  LAS ORGANIZACIONES ESTÁN COMPUESTAS POR PERSONAS que deben desarrollar distintas tareas. Todos los grupos se redefinen en función de los roles que sus trabajadores desempeñan al interior del grupo. Cuanto más compleja sea la tarea, mayor será el número de roles que aparezcan.  LOS CÍRCULOS DE CALIDAD LO CONSTITUYEN UN GRUPO de empleados que realizan un trabajo similar, en un área de trabajo común y son controlados por el mismo supervisor. Se reúnen voluntaria y periódicamente y son entrenados para identificar, seleccionar, y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección y, si esta la aprueba, llevar a cabo su implementación.

63

6. AUTOEVALUACIÓN 1) ¿Cuáles son las diferencias básicas entre un grupo y un equipo? 2) ¿Se facilita en tu centro laboral el trabajo en equipo? Explica y comenta cómo te sentirías trabajando en equipo. 3) ¿Qué tipo de comportamientos prima en las relaciones humanas en tu centro laboral? ¿Cómo contribuyes a ello? 4) ¿Son claros los roles asumidos en tu centro laboral? ¿Qué recomendarías para optimizarlos? 4) ¿Qué obstáculos crees que existen para que puedan trabajar en círculos de calidad? ¿Cómo podrían ser vencidos los obstáculos? 5) ¿Elabora un registro de todas las iniciativas y tus practicas de trabajo en equipo que realizas, indicando aquellos que te faltan y estas dispuestos a practicarlo?

7. BIBLIOGRAFÍA Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, St. y Crosby, Ph. (1994). Gestión, calidad y competitividad. Madrid: IRWIN Surdo, E. (l997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carácter S.A.

64

Manejo de conflictos 1. COMPETENCIAS ESPERADAS Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti las siguientes conductas: a

Conoce y aplica correctamente los mecanismos y las técnicas de manejo de conflictos para la adecuada resolución de discrepancias entre los trabajadores de salud.

b

Contribuye a la resolución de discrepancias en su medio laboral, canalizando, negociando y conciliando las diferencias en el marco del respeto personal y priorizando en función a los objetivos institucionales.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD Identifica en tu medio laboral alguna situación conflictiva. Elabora un informe sobre ella que contenga la propuesta de cómo manejarlo (aplica los contenidos sobre técnicas y mecanismos de manejo o resolución de conflictos). Puedes hacer uso de entrevistas, observación directa, u otros medios o técnicas que te permitan recoger información. Reflexiones acerca del manejo de conflictos en la institución que laboras: 1. ¿Existen conflictos en tu centro de trabajo?, ¿cuáles son los más frecuentes? _______________________________________________ _______________________________________________ ______________________________________ 2. ¿Cómo contribuyes en la resolución de conflictos desde tu posición?

65

_______________________________________________ _______________________________________________ ______________________________________ 3. ¿Conoces conceptos básicos sobre conflicto, liderazgo, comportamiento humano, creatividad e innovación, inteligencia emocional? Menciónalos. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ ________________________________________ 4. ¿Cómo y quiénes resuelven generalmente los conflictos que se presentan? _______________________________________________ _______________________________________________ ______________________________________ 5. ¿Has tenido la oportunidad de ser parte de un conflicto?, ¿cuál fue tu percepción con respecto a la solución arribada? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________ 6. ¿Cómo crees que afecta un conflicto a tu persona y a la institución donde laboras? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________

3. CONTENIDOS 3.1 Comportamiento humano, desarrollo de la personalidad y relaciones humanas Analiza la siguiente lectura y luego comenta las partes que más te han interesado, o con las que coincidas o con las que estés en franco desacuerdo: El término “PERSONALIDAD”, es conceptuado de forma muy común. ¿No has oído decir muchas veces de un compañero de trabajo 66

que no rinde normalmente que tiene un “problema de personalidad”?. ¿Y cuántas veces no ha oído decir de un gran actor o un deportista popular que tiene una “gran personalidad”?. Algo de esto conocen los publicistas. Y no faltan los anuncios en la televisión donde se nos dice, que este licor confiere personalidad a los que lo beben. O tener personalidad es decidir ahorrar en tal banco. Frecuentemente el término se aplica al individuo que tiene cierta ascendencia social o al que se desenvuelve bien en la actividad social. Igualmente, se usa el término para indicar la presencia de un rasgo determinado de carácter o un conjunto de los mismos. EL COMPORTAMIENTO ES siempre un punto de partida esencial para comprender al ser humano. Al hacer inferencias acerca de aquel, se pueden estudiar diversos procesos, tales como la percepción, el aprendizaje, la personalidad, las emociones, etc. El hombre, como parte de la especie humana, tiene un proceso biológico natural de crecimiento preestablecido, pasando así de la infancia a la niñez, adolescencia, juventud, adultez y ancianidad. Así, también, el comportamiento “crece”, se hace más complejo, pero a diferencia del crecimiento biológico, la conducta tiene sus propias características de evolución, que se manifiesta en avances y retrocesos, lentitud y rapidez, etc. Desventaja inicial del ser humano. Hay que advertir que el hombre nace mucho menos preparado para la vida que los demás animales. Por ejemplo nace con muchas carencias: Le falta el revestimiento de pelo en el cuerpo y por tanto, la protección natural contra la intemperie; le faltan los órganos naturales de ataque y una formación corporal apropiada para la huida; el hombre es superado por la mayoría de los animales en la agudeza de los sentidos; tiene una carencia, mortalmente peligrosa para su vida, de auténticos instintos y durante toda su época de lactancia y niñez está sometido a una necesidad de protección incomparablemente prolongada.

67

Según estos datos, es evidente que el hombre, tan mal dotado biológicamente ya hace mucho que hubiera debido parecer. Sin embargo, ha sucedido lo contrario: ha dominado la naturaleza, ha sometido a los animales y se ha constituido en señor de ellos. ¿Cómo explicar este hecho? ¿Qué hay en el hombre que, a pesar de sus graves deficiencias biológicas le permite ser el rey de la creación? Precisamente porque el hombre nace como un ser indigente e inacabado, más aún, siempre está inacabado, tiene que recurrir continuamente a una praxis de autodefensas, de autoformación y de autosuperación. Los animales nacen especializados y por eso determinados por la naturaleza, el hombre se hace a sí mismo utilizando de modos muy distintos, las realidades naturales. El hombre tiene una praxis inteligente, es decir, que conoce lo real en cuanto real y puede organizar los medios al fin, de diversas maneras, entre las cuales elige una. El mundo animal está programado desde su primera célula para cumplir el destino, inexorablemente guiado por los instintos y las circunstancias. El mundo del hombre nunca está terminado. La realización del hombre no se desarrolla y se logra por sí misma como en los animales, sino por un esfuerzo continuo de aprendizaje, reflexión y voluntad libre. Experimenta una continua tensión entre lo que es y lo que quiere ser. De otra parte, puede entenderse la “personalidad” en el sentido de totalidad dinámica, es decir, como un todo de las características comportamentales exhibidas, las cuales son afectadas en forma constante por el crecimiento biológico y la influencia del medio ambiente del sujeto. 3.1.1. Formas de comportamiento de los individuos en las organizaciones.

68

Se tomarán en cuenta dos manifestaciones básicas de conducta y dos emociones definidas. Como manifestaciones de conducta se tiene: Dominio – Sumisión. Como manifestación emotiva: Hostilidad – Afectividad. No debe perderse de vista que cualquiera de estos actos o emociones se manifiestan en todos los seres humanos, aunque para ello deberá tomarse en cuenta la influencia ambiental o contexto dentro del cual actúa el individuo.

MANIFESTACIONES

DE CONDUCTA

DOMINIO: Esta forma de comportamiento muestra de manera clara una tendencia a ejercer el control de las situaciones, e incluye características tales como:    

Iniciativa. Confianza en sí mismo. Energía. Independencia.

SUMISIÓN: Se caracteriza por la disposición a dejar que otros tomen la iniciativa en las confrontaciones personales. Incluye características como:   

Dependencia. Falta de confianza en sí mismo. Timidez y temor.

MANIFESTACIONES

EMOTIVAS

HOSTILIDAD: Cuando este sentimiento prevalece en las emociones de un individuo en forma tal forma parte de su personalidad, su conducta adquiere características determinantes. La manifestación de la hostilidad puede ser aparente, en cuyo caso la persona actuará en forma agresiva hacia el medio que le rodea, con manifestaciones tales como:

69

  

Expresiones agresivas. Mal humor. Enojo fácil y explosivo, etc.

Por el contrario su hostilidad puede ser, reprimida y la actitud que asumirá ante los demás será hostil, aunque no con actos tan aparentes. Algunas características de sus actos serán:    

Menosprecio de los demás. Indiferencia agresiva ante el mundo. Rechazo de relaciones interpersonales (en forma agresiva y no por timidez). Resistencia a la cooperación (en plan destructivo y no con pereza).

En ocasiones, estos individuos esconden su hostilidad tras una aparente frialdad, adoptando conductas que tienden a manipular a los demás pero siempre en beneficio propio. AFECTIVIDAD Básicamente, esta emoción implica interés por los demás y relaciones interpersonales cercanas en los cuales prevalecen sentimientos de:  Empatía.  Consideración.  Estimación.  Reconocimiento del valor y dignidad humana.  Simpatía. Se podría decir que la relación con el mundo de estas personas es básicamente afectuosa, entendiéndose el afecto en su acepción más profunda como falta de egoísmo y entrega a los demás ELEMENTOS

QUE FACILITAN EL PROGRESO INTERPERSONAL

Preferentemente el primer paso para responder a otra persona es la de formarnos una impresión acerca de ella. Esta impresión va a dirigir nuestras reacciones y por lo tanto va a influir el curso de nuestra conducta interpersonal. Al formarnos una impresión de la persona, vamos a observar sus acciones, notaremos su voz, sus movimientos expresivos, seguimos lo que dice y lo que hace cuando reacciona ante nosotros y ante las

70

cosas a su alrededor. Luego utilizamos esa información para juzgar los rasgos de los demás: sus conocimientos, sus deseos, sus sentimientos, sus objetivos, su personalidad. Nuestras acciones dirigidas a los demás serán guiadas por estos juicios; a su vez las demás personas hacen lo mismo con respecto a nosotros. Si los juicios por parte de ellos y por parte nuestra son correctos, se habrá establecido una comunicación abierta y auténtica. En el caso contrario el fruto serán relaciones interpersonales confusas y viciadas En nuestra percepción de las personas, muchas veces llegamos a exagerar la homogeneidad de su carácter. Si por ejemplo poseemos una idea favorable acerca de otro sujeto, tendemos a extender esta idea positiva a otros rasgos de su personalidad; por el contrario, si poseemos ya de antemano una opinión contraria, le señalaremos bajo en rasgos favorables y alto en rasgos desfavorables. Esta tendencia es lo que se denomina con el término “efecto de halo”. La forma en que un individuo percibe a otros sujetos se halla influida de una manera decisiva por sus creencias sobre la organización de la personalidad: que rasgos acompañan a otros. En este sentido cada uno de nosotros posee una teoría propia sobre la personalidad implícita. Por ejemplo, ¿consideraremos o no enérgica a una persona que es agresiva?, ¿consideraremos a una persona honrada si la creemos amable? También se presenta la tendencia de atribuir a un individuo rasgos que suponemos que caracterizan a su grupo. Esto es lo que constituye un estereotipo, que no es más que conocimientos relativamente simples acerca de los grupos sociales y que ciegan al individuo para percatarse de las diferencias que existen entre los miembros (económicos, por el sexo, por la edad, etc.) con lo que se llega a una rigidez de raciocinio. Si bien es cierto, que nuestros estereotipos tienden a congelar nuestros juicios, también la asimilación de nuevas informaciones hace que nuestras impresiones cambien acerca de la persona. o LA NATURALEZA DE LA CONDUCTA INTERPERSONAL: la naturaleza de la interacción entre el que juzga y el que es juzgado influye en la exactitud del juicio. Por ejemplo: un médico observará en su paciente solo los aspectos que interesan para hacer el diagnóstico e iniciar el tratamiento. Le será indiferente las ideas políticas o religiosas que pueda tener el enfermo: 

Por otra parte, el paciente sólo proporciona información necesaria para los fines de la consulta. Supongamos que el médico y el

71

paciente se encuentran en una fiesta, entonces, las relaciones interpersonales habrán cambiado completamente. El médico no le interesará tomarle el pulso al paciente. Vemos pues con este ejemplo que la naturaleza de la conducta interpersonal influye en la exactitud de la percepción, poniendo en marcha una serie de percepciones selectivas y haciendo a su vez que la persona juzgada adopte una actitud especial.

o ACTITUD DEL QUE JUZGA: la exactitud de la percepción interpersonal no se mantiene en el mismo grado en todas las personas ni en una misma persona cuando trata de evaluar otras características. Esto se debe a que al momento de juzgar la característica de la persona, intervienen factores internos, propios del que está juzgando, y factores externos que va a influir ya sea en forma positiva o negativa. o CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA: facilidad para percibir o dificultad para ellos. Va a determinar la capacidad para poder emitir juicios de las personas. o CANTIDAD DE INFORMACIÓN: entre más información objetiva, mayor será la objetividad del juicio o apreciación que se pueda hacer uno de la persona. o SECUENCIA DE LA INFORMACIÓN: el orden que se presenta la información sobre una persona, va a determinar las impresiones. o NATURALEZA DEL RASGO JUZGADO: pueden ser subjetivos por ejemplo: sentimientos, formas de pensar; objetivos por ejemplo: rasgos faciales, timbres de voz.

ACTIVIDAD 72

a) Indigencia natural del hombre. Discute los casos de Tarzán y Robinson Crusoe, ambos sacados de la literatura y llevados al cine y a la televisión y luego compara sus historias con el asunto de la indigencia natural del hombre. b) Relación con el entorno. Investiga el proceso de construcción de los siguientes monumentos, edificios y ciudades que el hombre ha realizado a lo largo de la historia: las pirámides de Egipto. La ciudadela de Macchu Picchu. c) ¿Crees que un esquimal pudiera vivir en Acapulco? ¿Y un oso polar?

3.2. Inteligencia emocional Se ha demostrado que la confianza, la lealtad, la dedicación y muchos otros factores fundamentales que impulsan la productividad e innovación, así como los logros personales, de equipos y organizaciones, pueden atribuirse a los sentimientos correctamente controlados. Los líderes del mundo se están percatando de que en algunos casos el prestar atención a los sentimientos ayuda a ahorrar tiempo, aprovechar más oportunidades y concentrar las energías en la consecución de mejores resultados. Los sentimientos no sólo son las fuentes del saber intuitivo, también nos suministran a cada instante, durante todo el día, datos potencialmente aprovechables. Es necesario saber reconocerlos y apreciarlos, tanto en uno mismo como en los demás, así como reaccionar a ellos correctamente. Esto se traduce en la inteligencia emocional, que es la capacidad para sentir, entender y aplicar eficientemente el poder de aquel cúmulo de emociones del cual mana parte de la fuerza, de las informaciones, de la confianza, creatividad e influencia sobre los demás que anima al hombre. 3.2.1 Importancia de la inteligencia emocional. Mucho se ha discutido en los últimos años respecto a la trascendencia que tiene la inteligencia cognitiva o cociente intelectual (CI) respecto a la inteligencia emocional (CE). En ese sentido, debe señalarse que: a) Para triunfar en la vida, la inteligencia emocional es más importante que todo

73

lo aprendido en la escuela, el colegio y la universidad. b) En el plano económico, la sociedad requiere antes que personas con un elevado CI, personas con una adecuada inteligencia emocional (CE). c) En el plano familiar, amical, afectivo, social y laboral se requiere para la sobrevivencia y trascendencia un elevado desarrollo de CE.

Por otra parte, a medida que el sujeto va desarrollando las distintas características de su inteligencia emocional, lo más probable es que observe que, al mismo tiempo, va aumentando su capacidad en los siguientes aspectos:  La Intuición.  La disposición para confiar en los demás y la capacidad para inspirar confianza.  Un talante sólido y de auténtica personalidad.  El aprecio por la insatisfacción constructivista.  La capacidad para encontrar soluciones acertadas en situaciones difíciles y para tomar decisiones inteligentes.  Liderazgo eficiente. 3.2.2 Diferencias entre el Cociente Intelectual y el Cociente Emocional.

INTELIGENCIA

DE

C.

INTELIGENCIA

DE

C.

INTELECTUAL

EMOCIONAL

1. Reflexión, meditación. 2. Acumulación de datos. 3. Conocer el significado. 4. Decidir según la lógica. 5. Tiempo y calma. 6. Desde la cabeza. 7. Datos consistentes. 8. Analítico. 9. Dirigido por la razón. 10. “Si y pero”. 11. Sopesar. 12. Pensar.

1. Relacionarse. 2. Hallazgo de nuevas ideas. 3. Establecer nuevos significados. 4. Decidir a partir de ensayos. 5. Rapidez e impaciencia. 6. Desde el corazón. 7. Información maleable. 8. Globalizador. 9. Orientado a los sentimientos. 10. “Ahora y aquí”. 11. Decidir espontáneamente. 12. Sentir.

74

13. Examinar, revisar.

13. Creer decisiones.

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Palabras y cifras. Comprender el pasado. Lógica. Frío, definido. Egocéntrico. Aislado. Intelecto.

firmemente

en

las

Persona y situaciones. Actuar mirando el futuro. Intuición. Cálido, impreciso. Orientado a la colectividad. Vinculado. Sentimientos.

3.2.3 La inteligencia emocional y los factores que determinan la ventaja competitiva. Es evidente que CE tiene un efecto determinante a nivel institucional en los siguientes aspectos: 

La consecución de la confianza en las relaciones con las personas.



El aumento del impulso de la eficiencia.



La construcción del futuro.

Esas manifestaciones de la capacidad esencial se concentran y movilizan en el lugar de trabajo a través de un modelo llamado: modelo de las cuatro piedras angulares de la inteligencia emocional. Estas son: EL RECONOCIMIENTO DE LAS EMOCIONES El reconocimiento de las emociones implica la adaptación de un glosario claro y útil para referirse a ellas y el respeto y aprecio de la sabiduría que encierran los sentimientos. La honestidad emocional, la energía emocional, el feedback emocional y la intuición práctica son algunas de las nociones que contribuyen a ello. LA APTITUD EMOCIONAL La confianza es una de las principales características de la aptitud emocional, que es la segunda piedra angular de la inteligencia emocional. Se compone de autenticidad, resistencia, renovación e insatisfacción constructiva. Esas cualidades enriquecen nuestras facultades personales y nuestro carácter, así como los sentimientos que los animan y orientan. Es con ellas que cada uno de 75

nosotros forja su auténtico destino en la vida y en el trabajo: Para un buen profesional o líder, hay pocas cosas que tengan más importancia que la confianza. La confianza es más que una buena opinión o actitud. Es una fuerza de las emociones que se puede movilizar. Es algo en que debemos basar nuestros sentimientos y acciones. Cuando tenemos confianza en nosotros mismos, la depositamos en los demás y, a cambio ganamos la suya. Entonces, ese sentimiento se convierte en el aglomerante que cimienta esas relaciones. Además abre el camino para un diálogo franco. En cambio, la falta de confianza nos hace perder mucho tiempo y esfuerzo en salvaguardar, inspeccionar, dudar, verificar y medir cosas, en lugar de dedicarnos al trabajo que sea creativo y cooperativo y que genere valor añadido. La confianza que infunden y de la cual luego gozan las personas, equipo u organizaciones, se construye sobre la forma honrada y apropiada en que éstos la manifiestan, así como sobre la verosimilitud de estas manifestaciones y la credibilidad que infunden. Está probado que la confianza depende del contacto emocional entre las personas.

LA PROFUNDIDAD DE LAS EMOCIONES Tiene que ver con: 

Destacar el rasgo fundamental del carácter del sujeto.



Descubrir y fomentar el potencial y el propósito que le son propios y que definen su destino.



Manifestar el compromiso, el impulso, la iniciativa, la conciencia y la responsabilidad.



Aprovechar la solidez de un talante.



Aumentar la influencia que ejerce el sujeto más allá de su autoridad, posición y cargo.

76

Por más que nos esforcemos, es imposible que podamos sobresalir en todo, pero cada uno de nosotros es capaz de hacer algunas cosas mejor que otras cien mil personas. Es necesario que busquemos y desarrollemos nuestros lados fuertes y habilidades mientras vamos reorientando y controlando los puntos débiles, en lugar de intentar subsanarlos. Lo esencial de la profundidad emocional es lo siguiente: La vida y el trabajo del hombre representan más de lo que admiten las rígidas teorías ya superadas. Lo que sentimos y las imágenes del potencial único que llevamos en el corazón calan mucho más hondo. El trabajo es una oportunidad de transferir al mundo exterior aquello que nos identifica como únicos. El hombre tiene una necesidad compulsiva de dejar su huella personal en el mundo. LA ALQUIMIA DE LAS EMOCIONES Al aplicar las tres piedras angulares de la inteligencia emocional ya citadas, es decir, el reconocimiento, la aptitud y la profundidad de las emociones, se podrá experimentar superación y progreso. Uno podrá volverse más enérgico, más eficaz y más confiado en sus relaciones con los demás. Y, qué duda cabe, se sentirá más a gusto con su verdadero talante. LA ALQUIMIA se trata de una convergencia de aquellas fuerzas que nos permiten descubrir oportunidades creativas y transformar ideas menores en algo más importante. En realidad, muchas cosas que buscamos, tanto en el quehacer laboral como en la vida, no están en ninguna parte. No vienen con la última tendencia ni con la tecnología más avanzada, sino las llevamos dentro. Siempre han estado allí, pero muchos de nosotros no hemos sabido valorarlas ni responder a ellas o no las hemos utilizado todo lo bien que somos capaces de hacerlo. En síntesis, para que la vida tenga un sentido y una realización satisfactoria es necesario sintonizar con lo que está detrás de los análisis mentales, de las 77

apariencias, del control y de la retórica. Y eso se encuentra en el corazón humano, el cual no es un mero órgano, sino la parte del ser que emite sentimiento. Es la parte que anima nuestras facultades más preciadas y la capacidad para aprender y crear, transformando esas facultades e ideas, para convertir los pensamientos en vivencias.

78

3.2.4 Áreas de trabajo de la inteligencia emocional. Área   

1: habilidades intrapersonales Autoestima Comunicación interna positiva Control emocional

Área    

2: habilidades interpersonales La habilidad de conversar El sentido del humor La comunicación no verbal Los buenos modales

Área           

3: Motivación para el éxito Fijación de grandes metas Intenso deseo de triunfar Autoestima elevada Automotivación Disciplina Flexibilidad Optimismo, alegría, entusiasmo Perseverancia Maestría en las comunicaciones Paso a la acción Apoyo moral

Área   

4: Emociones morales Empatía. Sinceridad. Valores.

Área 5: Capacidades cognitivas de la inteligencia emocional  El optimismo.  La alegría.  La flexibilidad mental.

79

Área    

6: Solución positiva de problemas Habilidad para identificar problemas. Decisión. Motivación. Atmósfera de libertad y seguridad psicológicas.

Área 6: Emociones y espiritualidad

3.3 El conflicto 3.3.1 Análisis de la teoría del conflicto ¿QUÉ ES EL CONFLICTO? El conflicto es una situación compleja. A pesar de que el conflicto es algo natural a las relaciones humanas, casi siempre es percibido como un hecho negativo que puede crear un ambiente de sospecha, incomodidad, tensión, agresividad y desconfianza, que distorsiona las relaciones sociales y el orden social deseable. Así se lo considera como “una situación de competencia en la que las partes están conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones, y en la que cada una de ellas desea ocupar una posición, que es incompatible con los deseos de la otra” (Boulding, 1962). Se pueden destacar los siguientes elementos de un conflicto: a. Es un proceso interaccional que surge de la convivencia humana. b. Se da entre dos o más partes. c. Predominan las interacciones antagónicas, es decir, hay diferencias de intereses, opiniones, etc. d. A veces pueden ser procesos conflictivos, agresivos. e. Las personas que intervienen se implican plenamente con sus pensamientos, acciones y afectos. La complejidad del conflicto se configura porque puede generar, bien sea una energía creativa y mejorar situaciones, o también puede tener consecuencias de crisis y ruptura de relaciones debido a su 80

intensidad y sobre todo a su manejo adecuado o inadecuado. Los participantes de un conflicto lo viven como crisis y la mentalidad que impera en él, puede dar lugar a procesos destructivos si hubiera precipitación en las acciones posteriores. Desde el punto de vista de las relaciones humanas el conflicto es inevitable en todas las organizaciones y no puede eliminarse existiendo ocasiones en las cuales, este puede beneficiar a la organización. De acuerdo a esta teoría, el conflicto es absolutamente necesario para impulsar la creatividad y la productividad.

ASPECTOS ASPECTOS

POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO

POSITIVOS DEL

ASPECTOS

NEGATIVOS DEL

CONFLICTO

CONFLICTO

A veces el conflicto se plantea como “el motor del cambio social”.

Deteriora la cooperación y el trabajo en equipo. Se rompe la comunicación y se anulan las interacciones que son necesarias para llevar adelante las tareas. Aumenta la desconfianza entre los integrantes del grupo. Se crea una mala imagen de los miembros y del grupo como tal. Disminuye la motivación entre los que forman el equipo de trabajo.

Sirve para aumentar la creatividad de los individuos. Se fomenta la búsqueda de soluciones y alternativas. Saca a la superficie los problemas ocultos. De esa manera, se pueden trabajar y resolver. Eleva la moral del grupo. Se liberan tensiones y se crea un clima de confianza. Aumenta la autoestima y el aprendizaje de nuevas habilidades (negociación, creatividad, etc.) de los sujetos que se han involucrado en su resolución. Si se resuelve de forma cooperativa, puede ayudar a potenciar la identidad y la cohesión grupal.

Se fomentan conductas hostiles y agresivas entre los diversos miembros del grupo. Si los conflictos trascienden a la opinión pública, puede afectar a la credibilidad o buena imagen de la organización y perder la confianza de los clientes. Quizá el problema no sea el conflicto en sí, sino “como se gestiona y soluciona”.

81

3.3.2 ¿Cuáles son las causas del conflicto? Como en todo fenómeno social existe la multicausalidad para el surgimiento y desarrollo de un conflicto, la que debe ser entendida fundamentalmente en su relación con los procesos económicos, políticos, sociales y culturales que continúan generando en nuestros países profundas desigualdades entre sus habitantes y las familias. El caldo de cultivo para el surgimiento de un conflicto se desarrollan en las contradicciones existentes entre los intereses, valores, creencias, objetivos, percepciones, comunicaciones, etc., estas posibles fuentes de conflicto son: 

LA COMUNICACIÓN HUMANA. Entendida como factor central en los procesos de interacción de las personas. El no cumplimiento de alguno de sus axiomas puede ser factor causal de conflicto.



EL ETNOCENTRISMO. (Diferencias en estilos de personalidad, raza y género) Entendida como la actitud de los miembros de un grupo o colectividad, quienes creen que sus normas, conductas, creencias, valores o formas de entender la vida, son las mejores. El etnocentrismo es causa de conflicto cuando arbitrariamente se quiere imponer al resto, nuestra propia cosmovisión.



ESCASEZ



OBJETIVOS, METAS E INTERESES DIFERENTES. Son causa de conflicto mientras mayores sean las heterogeneidades sociales, económicas, laborales, culturales y políticas de los grupos y de las personas involucradas.



DISPUTA

DE RECURSOS Y EL USO DEL PODER EN LA SATISFACCIÓN

DE LAS NECESIDADES.

El conflicto surge en un contexto por la asignación de los escasos recursos existentes cuando es el poder arbitrario, la defensa de los intereses particulares, y no, la equidad, la justicia, los intereses comunes, los factores que se priorizan, para la distribución de los recursos.

DE VALORES.

3.3.3 Clases de conflicto 

CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES. Según sea que contribuya o no a la consecución de las metas de una organización en cuyos casos serán constructivos o destructivos, respectivamente.

82



CONFLICTOS MANIFIESTOS Y LATENTES. En el conflicto manifiesto o explícito, al menos, una de las partes es consciente sobre la existencia del conflicto pudiendo darse el caso de que la otra parte no lo percibe. En cambio el conflicto latente u oculto se presenta cuando ninguna de las partes percibe la relación de oposición, a pesar de que el conflicto existe.

3.3.4 Indicadores de conflicto           

Lenguaje corporal Desacuerdo Sorpresas Publicar desacuerdos Conflicto con el sistema de valores Deseo de poder Aumento de falta de respeto Desacuerdos abiertos Falta de metas específicas Dificultad para discutir el progreso Falta de proceso evaluativo

3.3.5 Desarrollo de los instrumentos para la canalización de los conflictos y la negociación. ¿Cómo aprovechar los conflictos, cómo gestionarlos? Destacamos dos enfoques que resaltan las diversas posibilidades de gestión de situaciones conflictivas y las consecuencias de las mismas: Thomas sugiere dos variables para afrontar los conflictos: la asertividad y la cooperación, y describe cinco estilos de afrontamiento de los conflictos. COLABORACIÓN. cooperador.

Asertivo

Rahim y Bonota tienen en cuenta dos variables: el interés propio y el interés por los otros. Se describen cinco estilos:

y INTEGRACIÓN. Alto interés propio y alto interés por los otros. Implica la colaboración entre los sujetos e intenta buscar una solución que sea aceptable por ambas partes. 83

COMPETENCIA. cooperador.

EVITACIÓN. No cooperador.

Asertivo

asertivo

y

no SERVILISMO. Bajo interés propio y alto interés por los otros. Se eliminan las diferencias existentes con la otra parte y sólo se tiene en cuenta los puntos comunes para procurar satisfacer el interés del otro.

y

no DOMINACIÓN. Alto interés propio y bajo interés por los otros. Se identifica con la orientación “ganador-perdedor”. El sujeto ignora lo que concierne a la otra persona.

ACOMODACIÓN O ADAPTACIÓN. No EVITACIÓN. Bajo interés propio y asertivo y cooperador. por los otros. Se expresa a veces con la retirada o la postura de posponer el problema. De esa manera se esquivará y no se tomará ninguna decisión. COMPROMISO. asertivo y cooperador.

Medianamente COMPROMISO. Mediano interés medianamente propio y por los otros. Las partes ceden algo de su posición para intentar llegar a un acuerdo aceptable por ambas partes.

En cuanto a los resultados del conflicto, suelen distinguirse cuatro posiciones que dan lugar a diversas estrategias de resolución: Resultado del conflicto y estrategias de resolución

RESULTADO DEL CONFLICTO PERDER-PERDER PERDER-GANAR GANAR-PERDER GANAR-GANAR

ESTRATEGIAS

DE

RESOLUCIÓN

Evitación (huir, alejarse) Suavización (adaptación al otro) Imposición (tácticas para ganar) Confrontación (afronta el problema y llega a una solución satisfactoria para ambas partes)

84

Pensar en ganar-ganar es el hábito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares (la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos. Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y también consideración, particularmente si interactuamos con personas programadas con el paradigma Gano-Pierdes. Por ello, este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal. El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la seguridad, la guía y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios. El principio de Ganar/Ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones.

Actividades a) Piensa en una interacción futura “difícil”en la que trates de llegar a un acuerdo o negociar una solución. Comprométete a mantener el equilibrio. b) Has una lista de los obstáculos que le impiden aplicar con más frecuencia el paradigma ganar-ganar. Determina que podría hacer dentro de su círculo de influencia para eliminar algunos de esos obstáculos. c) Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento ganar-ganar que, incluso en situaciones difíciles procure realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor atención y aprender con el ejemplo de esa persona.

3.4 Liderazgo Por favor, lee atentamente los siguientes párrafos y luego discute las implicancias de lo allí contenido con los demás trabajadores de salud. A

PROPÓSITO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

85

En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las personas y con las tareas a ser ejecutadas. El líder hace cumplir órdenes, como también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, como también sugiere a algún subordinado realizar determinadas tareas: él utiliza el liderazgo autocrático, el democrático y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál proceso, dentro de qué circunstancias y actividades a ser desarrolladas… Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente a trabajar hacia un objetivo común. Los líderes efectivos no son predicadores, son hacedores. Es alguien que toma una visión y con coraje la implementa en tal forma que resuena con las almas de las personas. El líder es aquel con mayor autoridad, entendida esta como la capacidad de una persona para influir a un gran número de miembros de un equipo de trabajo en forma regular, proporcionándoles los recursos valiosos para lograr sus metas comunes. Un aspecto esencial para comprender el fenómeno del liderazgo, lo constituye los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecución de sus objetivos y para que los miembros satisfagan aquellas necesidades surgidas en el grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciación de papeles, los grupos utilizan en su beneficio las características diferenciales de sus miembros, asignando tareas para las que cada uno se encuentre más capacitado. El liderazgo es un aspecto de este proceso. En situaciones de grupo, en las que exista una necesidad, surge la figura del líder, que permitirá la consecución de los objetivos el grupo. Al respecto, Maslow señala que el ser humano tiene distintas necesidades:    

Fisiológicas (alimento, agua). De salud (seguridad social). De estima (respeto a sí mismos, estatus). De realización personal.

Estas necesidades, al presentarse en el grupo, deberán satisfechas por quien haya asumido la conducción del mismo.

ser

86

Basado en las necesidades del individuo y por consiguiente del grupo, que postula Maslow, Adair explica la presencia del liderazgo en el grupo a través del “Modelo de Tres Círculos”:

Tarea

Conservaci del grupo

Necesidades individuales

El autor desarrolla la idea de que los grupos de trabajo se asemejan a los individuos en el sentido que, a pesar de que aquéllos son siempre únicos y singulares comparten, como sucede con los individuos, algunas necesidades comunes. En tales grupos se presentan tres áreas de necesidad, representadas en los tres círculos, las que en su momento deben ser satisfechas por el miembro que asume el rol de líder:   

La necesidad de desempeñar una tarea común. La necesidad de mantenerse como una entidad social coherente, es decir, la “necesidad de conservación del grupo”. Las necesidades individuales de cada miembro del grupo.

Las tres áreas de necesidades influyen unas sobre otras, sea para bien o para mal. Por ejemplo, si un grupo guiado por su líder no lleva a cabo su tarea, esto va a incrementar las tendencias desintegradotas en el grupo y dará lugar a una menor satisfacción en cada miembro y no será posible para quién ejerce el liderazgo, preservar su existencia. Pero, al contrario, el logro en términos de una meta común tiende a fortalecer las relaciones entre el líder y los miembros, creando un sentido de identidad en el grupo y el sentimiento de “nosotros”.

87

Puede afirmarse que las comunicaciones internas adecuadas y el espíritu de liderazgo bien desarrollado, entre otros elementos, hacen que un grupo pueda cumplir mejor sus tareas. 3.4.1 Funciones del líder El líder tiene un papel fundamental en la conducción de un grupo para el logro de los objetivos, la solución de problemas y la satisfacción de las necesidades. Las funciones del liderazgo pueden ser ejercidas en cualquier contexto:

PLANEACIÓ N  

Definir la tarea, objetivo o meta del grupo. Elaborar un plan realizable (dentro de una estructura adecuada para la toma de decisiones).

INICI O   

Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes. Asignar tareas a los miembros del grupo. Establecer los estándares del grupo.

CONTRO L    

Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea. Asegurarse que todas las acciones se encaminen en dirección de los objetivos. Moderar las discusiones entre los miembros del grupo. Estimular al grupo hacia la acción/decisión.

RESPALD O     

Alentar al grupo y a cada uno de sus miembros. Orientar al grupo o a sus miembros. Crear un espíritu de equipo. Disminuir tensiones por medio del buen humor. Reconciliar diferencias y motivar el consenso.

INFORME 88

S   

Proporcionar nueva información al grupo. Recibir información del grupo. Resumir sugerencias e ideas coherentemente.

EVALUACIÖ N   

Poner a prueba las consecuencias de una solución propuesta. Evaluar la actuación del grupo. Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación, en comparación con las normas establecidas.

De otra parte, como complemento de lo anterior, debe tomarse en cuenta que la función exitosa del liderazgo dependerá de dos factores: a. Las competencias de los miembros. En un grupo que conoce lo que quiere y cómo lo va a realizar, las funciones del liderazgo recaerán en los miembros que ya tienen competencia o están capacitados para adquirirla. En este sentido, la competencia de los miembros puede clasificarse en dos categorías:  

Los que contribuyen a las tareas y la obtención de las metas del grupo, y Los que sirven a las necesidades de relación o interacción entre los miembros.

b. Situación del grupo. El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores compartidos y distintas competencias entre sus miembros también responderá a las circunstancias que el grupo enfrenta. 3.4.2 El liderazgo como función dentro de la organización Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros, cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.

89

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica. 3.4.3 Tipos de liderazgo En el proceso de socialización, las sociedades tienden a producir el tipo de hombre que requieren para autoperpetuarse. Una estructura social autoritaria tiende a promover en su seno el florecimiento de formas autoritarias de liderazgo. Paralelamente, un liderazgo democrático es más probable que se desarrolle dentro de una estructura democrática. Aunque no siempre este proceso es perfecto. Teniendo en consideración que la estructura social influye en el tipo de liderazgo, también puede constatarse que un líder puede asumir, en contextos y situaciones diferentes, distintos estilos de conducción de grupos, dependiendo de quién toma las decisiones. Es así que puede hablarse de un liderazgo: AUTORITARIO cuando la toma de decisiones se centra en el LÍDER. DEMOCRÁTICO cuando las mismas emanan del GRUPO. ANÁRQUICO cuando el INDIVIDUO es el origen de las decisiones. El eterno dilema del líder es: cuándo comportarse según uno de aquellos estilos; cuándo ser “bueno” y cuándo ser “fuerte”. Más adelante volveremos a tratar este aspecto del liderazgo. De otro lado, pueden establecerse los tipos de liderazgo a partir de las características o condiciones personales de quién ejerce el 90

liderazgo. En este punto, sería interesante que el trabajador de salud realice un ejercicio lúdico de etiquetamiento de sí mismo y de sus demás colegas, en base a lo siguiente:

EL LÍDER PULPO Es el caudillo. El que hace y sabe todo. El que se hace imprescindible. El que cree que los demás miembros del grupo no saben, que son ignorantes.

EL LÍDER ARAÑA

Es el activista. El que hace gestiones y trámites, papeles y juicios. Se limita a hacer obras, pero no promueve organización. Cuando sale, todo se viene abajo.

EL LÍDER DIFUNTO Es el que no tiene vida. El que no se mueve. El que no convoca reuniones. El que no hace nada por su grupo o comunidad.

EL LÍDER TORTUGA Es el pasivo. Es el que no tiene iniciativa, es el “lentito”, trabaja sólo cuando el grupo le exige o lo cuestiona.

EL LÍDER ZORRO Es el aprovechador. Es el que utiliza su cargo para fines económicos y políticos. Es el que trabaja sólo para figurar.

EL LÍDER ABEJA

Es el democrático. El que pone su cargo al servicio de su grupo. El que promueve la participación de todos. El que valora y respeta sus bases. El que promociona nuevos líderes. El que asume responsabilidades y da cuenta al grupo.

91

¿CÓMO

ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO DETERMINADO?

Se debe tomar en cuenta: LA PERSONALIDAD DEL LÍDER, con especial atención a su necesidad de ser el referente del grupo, nivel de sociabilidad, tolerancia, capacidad para trabajar en equipo, adecuación a las normas, etc. Algunas investigaciones refieren que los líderes tienden a dar más información, a pedirla y a interpretar con mayor frecuencia la situación que el resto de los miembros. LA ESTRUCTURA DEL GRUPO, dado que no es aconsejable aplicar tácticas democráticas allí donde existe una tradición autoritaria; por lo menos, durante el periodo inicial de la relación líder-grupo. EL TIPO DE TAREA que se tiene entre manos, en la medida que la realización de la misma requiera o no de consenso. LA SITUACIÓN POR LA QUE EL GRUPO ATRAVIESA, expresada en condiciones de emergencia que eventualmente parezcan requerir de acciones muy rápidas, tales como las situaciones de desastre. EL TAMAÑO DEL GRUPO, en grupos pequeños un líder democrático permite tomar decisiones llegando a un consenso. En grupos numerosos la presencia de un líder autoritario puede facilitar dicho proceso. Por lo expuesto: No es recomendable la aplicación permanente y rígida de un solo estilo de liderazgo a lo largo de toda la existencia del grupo. Es preferible adaptar el mismo a las demandas de la personalidad, la estructura del grupo, la tarea, la situación y el tamaño del grupo.

3.5 Solución de problemas en equipo y toma de decisiones Por favor, pon atención en la siguiente lectura y analiza detenidamente las implicancias de lo que allí se le sugiere: Una definición común de riesgo es la “POSIBILIDAD DE PERDER”. Sin embargo, esta definición ni está debidamente elaborada, ni es suficientemente precisa. Es mejor considerar el riesgo en el contexto de la solución de problemas y la toma de decisiones como: a) la pérdida potencial, b) la importancia de las pérdidas y c) la incertidumbre acerca de las pérdidas. 92

El riesgo, por tanto, implica una interacción entre una persona y las alternativas de las que puede disponer. ¿Qué riesgo percibes, en las situaciones siguientes?           

Aceptar un trabajo que envuelve mayor responsabilidad (pero igual sueldo). Pedir un aumento de sueldo. Dejar su empleo. Dar una charla a sus colegas acerca de relaciones interpersonales. Invertir en un negocio que recién empieza. Escalar cimas rocosas en la sierra. Entrevistarse para un nuevo trabajo. Trasladarse a vivir a otra ciudad. Casarse. Divorciarse. Comprarse un automóvil nuevo.

Es posible que ninguna de estas situaciones te parezca lo suficientemente importante para considerarla un problema grave a ser afrontado o que induzca algún riesgo. 3.5.1. Definición análisis.

de

problema

y

dificultades

para su

Un problema puede ser asumido como el lazo que une una situación real con una situación esperada o deseada. Vista así, podrían asumirse dos tipos de enfoque:  

NEGATIVO. Que implica eliminar una situación indeseada. POSITIVO. Que apunta a que logremos alcanzar algo bueno que deseamos.

Sin embargo, el llegar a los pasos enunciados no se logra de manera lineal o exenta de dificultades. Antes de ello, es posible identificar los siguientes obstáculos: A) LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE SÓLO LOS HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS. SE OLVIDA QUE CON LOS HECHOS SE ENTRELAZAN NUESTROS MODELOS DE PENSAMIENTO, NUESTROS PREJUICIOS Y NUESTROS SENTIMIENTOS.

Por una parte, es cierto que los sucesos externos a nosotros nos causan problemas, pero por otra parte debemos admitir que

93

somos también nosotros y nuestras maneras de percibir, de pensar y de sentir lo que causa problemas. Son “nuestros modelos” del mundo los que nos permiten percibir alteraciones o no en la marcha de las cosas, cambios que etiquetamos como problemas. Son estos modelos, más que los hechos en sí mismos, los que nos plantean problemas. Podemos por lo tanto afirmar que un problema consiste tanto en una manera de vivir un hecho, como el hecho en sí mismo. B) LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS RESIDE EN LA TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIÓN FRENTE A LA REFLEXIÓN.

Vivimos en un mundo que gusta de películas de acción, de líderes fuertes y osados, de empresarios dinámicos y agresivos, de hombres que mueven el mundo sin preguntarse, en muchas ocasiones, hacia dónde debe dirigirse ese movimiento ni quién debe ser el protagonista. Hay un tipo de personas para quienes la mayor justificación de sus acciones está en que la cosa funcione, en el resultado. Si hay resultados, vale todo. Hablamos de hombres y mujeres que no tienen en cuenta que una cosa es “ser decidido” y otra, muy distinta, “decidir bien”. Es cierto también que la tendencia contraria, de privilegiar la reflexión frente a la acción, resulta igual de nociva, pero cuantitativamente es claramente menos significativo que el primero. Si exageramos el proceso de pensamiento, podemos sumergirnos y sumergir a nuestro equipo en una “parálisis por análisis”. Por el contrario, si nos precipitamos a la acción, corremos el riesgo de crear una cultura tipo “Rambo”, cultura del “primero hagan fuego y luego apunten” y si bajo el “fuego amigo” caen compañeros, será sólo fruto de una fatalidad o de un designio de los dioses. 3.5.2.

Etapas en la resolución de problemas.

La eficacia del equipo para la resolución de problemas depende del modo racional y sistemático con que los aborde y de la relación productiva que se genere entre sus miembros. El modo racional y sistemático se refiere a los pasos lógicos que deben seguirse en este proceso y que deben combinar un pensamiento analítico con un pensamiento creativo. 94

LOS

PASOS Y LAS SECUENCIAS HABITUALES DE ESTE PROCESO

SON:

1. Lograr una comprensión compartida del problema Pensamiento y Reflexión 2. Analizar el problema 4. Evaluar dichas alternativas 3. Generar alternativas de solución 5. Tomar una decisión y crear un plan de acción Acción 6. Ponerla en práctica y asegurar su cumplimiento A)

LOGRAR

UNA COMPRENSIÓN COMPARTIDA DEL PROBLEMA

Se asume el problema no como algo puramente externo a nosotros, sino como algo que tiene que ver con nuestra percepción particular y con nuestro procesamiento de los hechos. Por ello, identificar un problema significa delimitar las formas individuales en que cada uno contempla la situación propuesta en la reunión, clarificar los objetivos de cada uno ante la situación actual de la que se parte, lograr una sensibilidad común frente al hecho que se plantea. B)

ANALIZAR

EL PROBLEMA

Lograda ya una sensibilidad compartida ante lo que llamamos “problema”, el segundo paso a dar consiste en comprenderlo, analizar sus partes, buscar las relaciones causales entre ellas, verlo en perspectiva, etc. Ahora bien, definir un problema es una buena idea, sin embargo toda afirmación señala con claridad un campo de acción, pero deja en la sombra, al mismo tiempo, otros campos posibles. Definir es establecer límites que incluyen algunos territorios y que excluyen otros. En ese sentido, es mejor empezar nuestra propuesta de definición del problema planteándola como una interrogante que estimule a que todos participen y exploren el tema.

95

Una buena pregunta alienta a un proceso de reflexión, a una escucha de puntos de vista divergentes, a un proceso arduo pero compartido para lograr el consenso. Las preguntas, al ir sucediéndose, permiten ir observando el tema desde distintos puntos de vista. El equipo contribuye eficazmente a resolver problemas cuando, en vez de aceptar las definiciones que formula un integrante sobre el problema, plantea preguntas que llevan a cuestionar, y tal vez a reformular, dicha definición. Por otro lado, en todas las etapas de la solución de problemas se necesita contar con información fiable. La información constituye la materia prima de todo este proceso, ya que sin ella nada es posible. Se requiere que hagamos un esfuerzo para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo buen cuidado de:     TÉCNICAS

No No No No

usar sólo una parte de la información. ver sólo lo que queremos ver. aceptar las opiniones como hechos. establecer falsas relaciones causa-efecto.

SENCILLAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Describe un Problema. De preferencia que sea un problema ligado a tu grupo o institución y que crees que está deteriorando las relaciones cotidianas entre sus miembros. (O al menos, que no está contribuyendo a mejorarlas). EL CONFLICTO ES: __________________________________________________________ _______________________________________________________________

Ahora que has precisado el problema estas en condiciones de reflexionar sobre las siguientes técnicas sencillas para analizar el problema: 

“Los cinco honestos servidores”

Pregunta y búsqueda de información se unen en una técnica simple. Los “servidores” son cinco preguntas claves: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? Que configuran un poderoso instrumento para la búsqueda de la información. Combinadas con las preguntas ¿Por qué? (causas) ¿Cuánto? (medidas) y ¿Para qué? (objetivos) permiten el análisis crítico de los datos. El objetivo de esta técnica es proponer una secuencia de preguntas claves que permitan la búsqueda correcta de la información para analizar y criticar una situación.

96



“El análisis del campo de fuerzas”

Aquí se plantea que las situaciones sociales problemáticas, lejos de ser estáticas, son dinámicas, esto es, se inscriben dentro de un marco de fuerzas en interacción. Así, una situación aparentemente estable, no sería en realidad más que una situación mantenida en un estado de equilibrio precario dentro de un campo dinámico de fuerzas opuestas. La manera más fácil de comprender este concepto es observando la siguiente figura: Situación deseada

Situación actual insatisfactoria en equilibrio dinámico

Fuerzas restrictivas

Fuerzas motrices

Puede observarse inmediatamente que bastará con aumentar o disminuir la presión de alguna de las “fuerzas” para que cambie la línea de equilibrio de la situación actual, establecida en relación con una situación deseada. Se entiende por “fuerza” cualquier elemento, material o inmaterial, que actúa sobre una situación dada. C)

GENERAR

ALTERNATIVAS

Una vez que el equipo ha analizado el problema y ha descubierto las líneas sobre las que puede operar, la tarea siguiente consiste en reflexionar sobre los distintos modos de lograr los objetivos fijados. La creatividad es esencial en el curso de esta fase. Deben buscarse ideas que lleven a soluciones innovadoras y debe cuestionarse la solución “única”. A continuación expondremos las dos técnicas más conocidas para alentar la creatividad en la solución de problemas:

97



“Brainstorming o Tormenta de ideas”.

Técnica grupal cuya utilidad radica en su gran capacidad para la generación de ideas y la búsqueda de alternativas de solución. La técnica posee un amplio campo de aplicación, pero no es indicada para problemas difusos o muy complejos; tampoco lo es para aquellos problemas que sólo pueden ser manejados por expertos en la materia y en aquellos que poseen una única solución.

Las seis reglas básicas de esta técnica son:  El tiempo de la producción de ideas no es el momento de la evaluación. No formulemos críticas en la fase de producción.  La libertad de expresión siempre debe ser alentada.  La cantidad de ideas es la clave.  La conexión entre ideas es lo que fertiliza.  Cada idea debe ser recogida por escrito para que todo el equipo la vea de forma gráfica.  Incubemos las ideas. Reflexionemos sobre ellas. El proceso consta de los siguientes pasos:

PROCESO

OBJETIVO

PREPARACIÓN

Elegir el grupo, determinar los roles, buscar un lugar adecuado, seleccionar un problema, recordar las reglas de la técnica.

PRECALENTAMIEN

Generar un clima emocional no defensivo que facilite el abandono de formas rígidas y estereotipadas de pensar.

TO

PRODUCCIÓN IDEAS

EVALUACIÓN

DE

Producir la mayor cantidad de ideas posible, manteniendo el respeto hacia las reglas básicas de la técnica. Discernir las ideas valiosas para el fin propuesto entre la producción acumulada.

98



“El Diagrama causa-efecto o Diagrama de Espina de Pescado”.

Es otra técnica que facilita la búsqueda de las posibles causas de un problema y que desarrolla alternativas de solución. Los pasos para trabajar esta técnica son los siguientes: a) Se escribe cuidadosamente, en la parte derecha de la hoja que utilicemos, el problema o “efecto” que deseamos utilizar. b) Se dibujan las “espinas” vertebrales del pez y en cada una de ellas se sitúan las áreas esenciales del problema (nivel1). Para el problema que se formula como ejemplo (reuniones ineficaces) dichas áreas pueden ser: Objetivos de la reunión, animador, métodos y técnicas de coordinación, integrantes del grupo, cultura de la organización, sala de reunión, etc. Estas áreas lógicamente variarán según el problema a considerar. c) El equipo recuerda las reglas de la “Tormenta de ideas”. d) Utiliza la “Tormenta de ideas” para elaborar la lista de los encabezamientos de área (nivel 1), las causas que inciden sobre los encabezamientos (nivel 2) y las causas que inciden sobre las causas (nivel 3). e) El equipo incuba ideas sobre el diagrama y reflexiona sobre él. f) Se analiza todo el diagrama y se utiliza el Método de Pareto para la búsqueda de aquellas causas que son “las pocas vitales entre las muchas triviales”.

99

Veamos el diagrama que se forma:

Causas

Nivel 1 Nivel 2

Coordinador

Efecto

Integrantes

Métodos

Causas

Nivel 2 Causas

Nivel 3 Causas

Nivel 1

d) EVALUAR

Objetivos

Cultura

Sala

LAS ALTERNATIVAS

Una vez que ya se conocen los cursos de acción que son posibles, el equipo debe proceder a la evaluación de cada uno de ellos y a su selección. Un buen sistema para evaluar es proponer las siguientes preguntas, ante cada alternativa: 

¿Es apta para lograr los objetivos que buscamos? ¿Minimiza, por ejemplo, fuerzas restrictivas del campo de fuerzas?



¿Es factible? ¿El equipo puede consolidar las fuerzas positivas y disminuir las negativas? ¿Cuenta con los recursos necesarios?

100



¿Implica riesgos? ¿Qué efectos secundarios, no deseados, pueden surgir?

Otro método simple consiste en elegir distintos criterios de valoración específicos, según sea el problema y su entorno. Se procederá luego a valorarlos cuantitativamente y a analizar cada alternativa a partir de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se toma una decisión (decidir siempre significa asumir un riesgo). e) TOMAR

UNA DECISIÓN.

CREAR

UN PLAN DE ACCIÓN

La decisión es una elección consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que sucede la acción para poner en práctica la alternativa elegida. Para evitar el pensamiento mágico que nos hace creer que sólo basta con desear una cosa para que esta suceda, se debe empezar a dar los pasos que a continuación se detallan.       

Establecer con claridad el reto, o finalidad de nuestra acción. Identificar las tareas que se deben ejecutar y determinar los recursos necesarios. Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y de cada individuo. Establecer los sistemas de recompensa. Brindar formación. Comunicar con claridad lo que se ha decidido, a todas aquellas personas significativas del entorno, y prever la resistencia al cambio de alguna de ellas. Prever las urgencias y recordar la Ley de Murphy: “Todo aquello que tenga posibilidad de fracasar, fracasará. Graficar el esquema del proyecto, y su marcha, y mantenerlo visible para el equipo a lo largo de todo el proceso.

f) Puesta en práctica y seguridad en su cumplimiento Para garantizar lo precedente será necesario:    

Organizar periódicamente encuentros para evaluar el progreso del proyecto. Analizar la cohesión y el clima dentro del propio equipo. Admitir los errores y aprender de ellos. Establecer mecanismos de corrección sobre el plan de acción inicial propuesto, para aplicarlos si fuera necesario.

3.5.3.

Toma de Decisiones en un entorno de Calidad

101

Un proceso de toma de decisiones basado en la calidad exige que se preste atención a tres elementos fundamentales: mejora continua, gestión basada en hechos y trabajo en equipo. Las organizaciones que utilizan éste enfoque aportan a su personal las metas, la información y el tiempo requerido para la toma de decisiones que afectan a la calidad. Tal sistema demanda: a) inversiones en la capacitación del personal para que se imbuyan de un sistema de valores basado en la calidad; b) comunicación transparente de la dirección en todo lo relativo a la misión, metas y objetivos de la institución; c) un enfoque centrado en la satisfacción del cliente como norma primaria de eficacia. La calidad se convierte al mismo tiempo en causa y resultado de una toma de decisiones eficaz. La toma de decisiones, en el contexto descrito, es una responsabilidad común compartida por todos los empleados en todos los niveles de la empresa. Las decisiones que se toman a diario moldean la perspectiva y el futuro de la institución. Un enfoque centrado en la calidad como valor primario tanto de la institución como de su personal da lugar a la toma de decisiones proactiva, generada en equipo, basada en hechos y orientada a la mejora continua. La toma de decisiones es un proceso de elección. En una economía de expansión, global, tecnológicamente compleja y competitiva, las oportunidades de elegir se multiplican. La presión sobre las instituciones seguirá en aumento a medida que los clientes vayan contando con más alternativas. La toma de decisiones, tanto de los clientes como de las empresas, seguirá dando impulso al proceso de mejora de la calidad. Entendiendo correctamente los objetivos, elaborando información esencial y tomando decisiones con la oportunidad debida, los gestores dan su apoyo a las prácticas basadas en la calidad. Con un sólido sentido subyacente de ética y de responsabilidad social, una atención esmerada a los clientes internos y externos dará lugar a decisiones más eficaces, de mejor calidad y más competitivas. La gestión de calidad asigna a los trabajadores una parte importante de la responsabilidad en la toma de decisiones vitales.

102

El enfoque de equipo se ha mostrado efectivo para muchas instituciones que han sido capaces de convencer a sus gerentes para que les dieran una oportunidad. En estos casos, los gestores han caído en la cuenta de que su autoridad no procede tanto de su educación superior como de su capacidad para servir de entrenador o guía. Un trabajador ya no debe “dejar el cerebro” en la puerta de su centro laboral, como antaño se requería bajo la “administración científica”. En un enfoque de gestión basado en la calidad, los trabajadores de salud necesitan cada vez más su cerebro al formar parte de equipos que toman decisiones y resuelven problemas significativos para su institución.

4. LECTURA DE APOYO LA GESTIÓN DEL CONFLICTO

“La culpa de los conflictos la tienen los otros, pensamos muy a menudo. ¡El problema radica en que yo soy uno de esos otros para el resto del mundo!” El éxito del equipo depende de la capacidad de todos sus integrantes para alentar la expresión de sus diferencias individuales y para elaborar síntesis enriquecedoras a partir de ellas. Serán estas diferencias expresadas, elaboradas, fundidas y transformadas en nuevos aportes, las que brinden al equipo nuevas formas de percibir la realidad, nuevos modos de enfrentar retos y oportunidades, nuevas sensibilidades para solucionar problemas. Es por ello, y al contrario de lo que sucede en otros colectivos, por lo que la expresión de las diferencias individuales debe ser alentada en el trabajo en equipo, ya que en esas diferencias radica su riqueza. Ahora bien:

103

La expresión de las diferencias genera en muchos casos oposiciones dentro del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en juego, enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree poseer, frustraciones que sienten las personas que mantienen criterios desiguales al no poder hacer prevalecer sus puntos de vista. Son luchas para imponer los criterios propios… En definitiva: conflictos. Y los conflictos son un arma, pero un arma de doble filo. Los conflictos a menudo muestran su lado más peligroso: lucha, violencia innecesaria, agresión, insensatez, destrucción de relaciones, distorsión de la realidad, bloqueo de la comunicación, altos costes económicos y sociales. Conflicto es, en fin, todo aquello que vuelve penoso el trabajo en común, que hiere a personas no implicadas y que es excusa para la agresividad de los irascibles. El peligro del conflicto surge cuando la expresión de un punto de vista sobre la realidad adquiere tanta importancia para quién lo expresa, que pasa de ser una visión subjetiva, a ser una afirmación supuestamente objetiva de la realidad. Esta visión entonces, según el individuo en cuestión, debe ser universalmente aceptada por todos los integrantes del equipo… Inadvertidamente, en muchos casos, pasamos de la expresión legítima de nuestros puntos de vista a la imposición arbitraria de dichas formas de pensar. Imposición que desprecia las diferencias y sus aportes. Imposición que al dejar oír una sola voz, destruye al equipo. Por otra parte, los conflictos como arma de combate, también pueden poseer un corte positivo. Pueden romper ciertos conformismos, incitando a encontrar nuevas soluciones más eficaces y más sanas para el grupo. Pueden ser un estímulo para la innovación y el cambio. Pueden poner de manifiesto las diferencias, las desigualdades y las injusticias. Pueden incitar a una búsqueda de acuerdos posibles, fortalecer la cohesión social del equipo frente a enemigos externos, permitir una comprensión más profunda de la realidad humana, de sus limitaciones, de sus carencias, de sus niveles de irracionalidad. En este sentido, podemos afirmar que el conflicto nos puede volver más conscientes, más responsables, más solidarios. Los conflictos muestran esta cara positiva cuando se manejan adecuadamente, honestamente y con una buena dosis de habilidad. Gestionar positivamente el conflicto es, por lo tanto, un requisito esencial para el logro de un trabajo interdependiente. Esto permite desarrollar una amplia comprensión del problema y establecer estrategias y habilidades para su tratamiento. 104

E. Surdo (1997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carácter S.A.

Guía para el control emocional Es importante que establezcas con tus emociones una transacción diferente de modo que se conviertan en una compañía productiva y no interferidora. Esto te permitirá llevar la situación hasta un nivel lo suficientemente propicio y tranquilo para la comunicación interpersonal. Es necesario recordar que cuando alguien está “fuera de si” no está en condiciones ni de escuchar, ni de hacer o recibir una crítica, ni de pensar, ni de acometer la solución de un problema. ¿PODEMOS

LOGRAR EL CONTROL EMOCIONAL?

Si, y para lograrlo deberás hacer lo siguiente: a) Aprovisiónate de antemano de información y recursos que te permitan conocer mejor la situación y así reducirás la incertidumbre. b) Guía tu atención y tus percepciones hacia señales útiles y agradables y desatiende las señales perturbadoras c) Date permiso para emocionarte, recuerda que las emociones son señales de vida, y como estás vivo, ¡tienes derecho a sentirlas! d) Dialoga amablemente contigo mismo y dite cosas que te relajen y te alienten en tus acciones de afrontamiento. e) Párate a pensar en tus objetivos, ellos son una luz que pueden guiar tus pasos en la tormenta y la oscuridad f) Viaja con tu imaginación y Transpórtate a contextos que te evoquen experiencias y emociones placenteras. g) Háblale a tus músculos y relájalos h) Expresa tus emociones de modo asertivo ¿CÓMO

TENGO QUE DESARROLLAR MI AUTOCONTROL EMOCIONAL?

El autocontrol efectivo se logra a costa de entrenamiento, ejercicio práctico y resultados favorables y se desarrolla:  Con la tenacidad y la persistencia del naturalista.  La buena disposición para aprender y la tolerancia a los errores asumiendo que “nadie es perfecto” es un aspecto básico.

105

 Asumiendo que el conocimiento y la estima que tienes por tus habilidades para cuidar tus emociones, han pasado a ser un factor que te permite estar presente en situaciones comprometidas, sin temor a verte desbordados por ellos.  Estando preparado para hacerle frente a cualquier día de borrasca, al vendaval y a la tormenta que te puede abatir y dejarte maltrecho.  Sabiendo que hay momentos en los cuales debes sentarte frente a tí mismo y decirte “realmente esto me ha golpeado fuerte, el vaso se me ha colmado y estoy abatido, pero ¿no soy acaso un ser humano?, es a ellos a quienes les ocurren estas cosas. Recuerda que la ocasiones, escenarios interpersonales estresantes cotidianos son los momentos en el que tienes que disfrutar de tus habilidades de autocontrol y que se pueden crear y desarrollarse.

ESCUCHAR

ACTIVAMENTE

Debes tener presente que escuchar bien es una habilidad que consiste en escuchar con comprensión y cuidado. Este es uno de los comportamientos más preciados y difíciles de encontrar. Por medio de esta habilidad nos hacemos consciente de lo que la otra persona está diciendo y de lo que está intentando comunicarnos. A través de ella “damos información” a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice. Implica estar disponibles y atentos a los mensajes de nuestro interlocutor. Este es un componente importante de la habilidad, pues muchas personas parece que escuchan pero en realidad están distraídas. Están ocupados con lo que van a decirte y les han pasado desapercibidas muchas cosas importantes: el estado emocional en que te encontrabas, o el deseo y la impaciencia que mostrabas por trasmitir aquello que estabas diciendo.

¿POR

QUÉ Y PARA QUÉ ESCUCHAR ACTIVAMENTE?

Te conviertes en una persona:

106

SIGNIFICATIVA Y DIGNA DE CONFIANZA. Las personas en general compartimos nuestras confidencias y/o pedimos consejos a nuestros amigos/as. Y la amistad es un sentimiento que se va urdiendo progresivamente a través de la habilidad de escuchar:   



  

Porque la persona que se siente escuchada se siente aceptada como persona; se siente a gusto con el interlocutor y llega a tener más claridad acerca de lo que pasa por su mente. Porque estas dando información a tu interlocutor de que la estás escuchando y le estimulas a continuar comunicándose Porque escuchar bien tiene la virtualidad de relajarnos y neutralizar algunas respuestas emocionales de irritación u hostilidad; nos informa que estamos siendo entendidos; orienta al interlocutor a enviar mensajes más claros y precisos y ayuda a desarrollar una relación positiva con las que se siente escuchado. Porque ser escuchados cuidadosamente suele provocar un sentimiento sumamente recompensante en quien está hablando o contando un problema o confidencia que promueve afiliación y respeto hacia el que escucha. Porque si escuchas es más probable que te escuchen. Porque neutraliza los conflictos y mejora el clima social. Porque muestras un modelo de habilidad interpersonal que va a ser observado y posiblemente imitado.

CON DISPOSICIÓN PSICOLÓGICA  Haciendo del mundo una tabla rasa mientras estamos escuchando lo único que existe en nuestro interlocutor.  Pensando que podremos conducirnos mejor cuanta más información tengamos: seamos, pues, ávidos de información. OBSERVANDO A TU INTERLOCUTOR PARA:  Identificar el contenido de sus expresiones verbales.  Identificar sus sentimientos.  Identificar el momento en que nuestro interlocutor desea que hablemos con nuestro papel de escuchar. CON    

GESTOS Y EL CUERPO Asumiendo una postura activa. Manteniendo contacto visual. Adoptando expresión facial de “atención”. Adoptando incentivos no verbales para el que habla: mover la cabeza, etc.  Tomando las notas, si procede.

107



Usando un tono y volumen de voz adecuados

CON PALABRAS  Adoptando incentivos verbales para el que habla: “ya veo”, oh, oh, etc.  Parafraseando o utilizando expresiones de resumen: “Si no te he entendido mal, etc.” EVITANDO HACER ALGUNAS COSAS MIENTRAS ESCUCHAMOS  Evitar interrumpir al que habla.  No juzgar.  No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.  No rechazar lo que otra persona esté sintiendo, por ejemplo “no te preocupes” mientras otra persona necesite hablarte.  No contra argumentar. Por ejemplo, cuando la otra persona dice “me siento mal” y tu respondes “yo también”.  Evitar el “síndrome del experto”: Cuando alguien te plantea un problema, tu ya tienes las respuestas, antes incluso que la persona esté a la mitad de su exposición.

¿CUÁNDO

ESCUCHAR ACTIVAMENTE?

Más importante que saber escuchar es saber cuándo hay que escuchar porque escuchar indiscriminadamente puede tener serios inconvenientes. Si una persona “habla por lo codos” y deseamos que hable menos no estaría indicado escucharla sistemáticamente. Si una persona “se queja hasta de lo indecible” y nosotros deseamos reducir este comportamiento tampoco estaría indicado escuchar sus quejas de modo sistemático. Hemos de recordar que escuchar tiene efectos recompensables para quien no habla y podemos inadvertidamente fomentar o fortalecer algunos comportamiento que deseamos reducir en nuestro interlocutor. No obstante, si parece que puede ser adecuado utilizar la habilidad de escuchar en las siguientes condiciones: a) Cuando captamos en una persona señales verbales y no verbales que muestran deseos de querer comunicarnos algo. b) Cuando deseamos motivar al interlocutor a que hable. c) Si uno desea que el otro hable más, uno ha de hablar menos y escuchar más. d) Preferentemente cuando deseamos conocer a alguien o identificar un problema. e) Cuando el interlocutor informa de algo que considera muy importante. f) Cuando deseamos neutralizar sentimientos y verbalizaciones agresivas en el interlocutor.

108

g) Cuando deseamos calmar al interlocutor y promover una relación positiva. h) Cuando estamos comunicando informando de algo y nuestro interlocutor interrumpe o muestras señales de querer hablar. Las maneras son muchas y variadas. Tienen en común que trasmiten al interlocutor la información de que se está escuchando

A. ¿QUÉ ES RESUMIR?

Es una habilidad “orientadora” del interlocutor y un componente de la habilidad de escuchar. Mediante esta habilidad informamos expresamente a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos está comunicando, al mismo tiempo que podemos también informarle de nuestro grado de comprensión como de la necesidad de mayor aclaración.

¿POR

QUÉ Y PARA QUÉ RESUMIR?

Porque mostramos interés por lo que nos dicen e incentivamos a nuestro interlocutor a que siga comunicando. Porque orientamos a nuestro interlocutor para que se esfuerce en clarificar sus mensajes en el caso de que no le estemos entendiendo correctamente. Porque damos información a nuestro interlocutor de nuestra comprensión por lo que contribuimos a que se sienta relajado y a “gusto” en la relación personal. Porque orientamos el proceso de solución de problemas y ayuda a nuestro interlocutor a desarrollar percepción de control sobre la situación. ¿

CÓMO RESUMIR? Diciendo una expresión de resumen " Si no te he entendido mal...“ 109

O sea, lo que me éstas diciendo es...” A ver si te he entendido bien, me estás diciendo...” Pidiendo al interlocutor que confirme o exprese desacuerdo ¿ Es correcto? ¿Estoy en lo cierto? ¿Me equivoco?

¿CUÁNDO

RESUMIR?

Cuando deseamos revisar la discusión de un tema especifico. Cuando deseamos terminar una conversación, entrevista o coloquio, etc.  Cuando el interlocutor se va de un tema a otro con gran facilidad y desea orientar el tema en discusión.  Cuando hay algo del mensaje de nuestro interlocutor que no hemos entendido con claridad y deseamos que lo repita.  

B. HACER

PREGUNTAS

Hacer preguntas es una habilidad para proveernos de información. Si deseamos ayudar a las personas que vienen a solicitar nuestros servicios sean estos niños, jóvenes o adultos; o tal vez a nuestros compañeros de trabajo, a un amigo, o nuestros familiares a resolver problemas o conflictos que les atormentan, o deseamos conocer los grupos y organizaciones de nuestra comunidad, necesitamos con frecuencia información específica o general acerca de sus opiniones, puntos de vista o sentimientos. Hacer buenas preguntas para generar dudas o invitar a la reflexión a nuestro interlocutor. HAY  

DOS TIPOS DE PREGUNTAS:

Abiertas Cerradas.

LAS PREGUNTAS ABIERTAS SON EXPLORATORIAS. Animan a la persona a quien se hace pensar sobre sus sentimientos y pensamiento y son diseñadas para ayudar a explorarlos y clasificarlos. Habitualmente son respondidas con más de una o dos palabras.

110

LAS PREGUNTAS CERRADAS Por el contrario, usualmente se hacen para obtener información específica y pueden ser respondidas con un “si” o un “no” o alguna respuesta específica de una o dos palabras

¿CÓMO? PREGUNTAS ABIERTAS Pedir información con una frase inicial del tipo: ¿Cómo? ¿Cómo se siente sobre...? ¿Qué tal te va...?. Escuchar activamente. Utilizar expresiones de ánimo cuando respondes: “ya veo”, “uh, uh”, movimientos de cabeza, etc. PREGUNTAS CERRADAS Hacer preguntas de tipo: ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Dónde? Escuchar activamente. Utilizar incentivos verbales y no verbales PREGUNTAS COMPROMETIDAS Comenzar con un breve comentario “amortiguador” Hacer preguntas. Ejemplo: “Es habitual que muchos chicos en sus primeras relaciones sexuales tengan problemas. ¿Te ha ocurrido algo que desees contarme? “Una de las maneras que algunos jóvenes tiene para animarse en situaciones difíciles es beber alcohol. ¿Utilizas este procedimiento?

¿CUÁNDO? Podemos hacer preguntas abierta cuando: Necesitamos indagar si un niño o un joven necesita ayuda: ¿Necesitas ayuda? “¿Cómo puedo ayudarte?”. Necesitamos comprender algo más acerca de un comportamiento específico: ¿Qué sería un ejemplo de eso...?. Cuando observamos un cambio brusco en el comportamiento de nuestro interlocutor y no podemos identificar su sentimiento: ¿Qué sientes cuando hablas de...? Cuando deseamos centrarnos sobre un tema pasado: “¿A propósito, que te pareció...? Cuando intentamos activar las alternativas de solución de problemas Podemos hacer preguntas cerradas cuando: 111

Tenemos necesidad de información específica. Planeamos una próxima cita. Preguntamos para confirmar nuestra comprensión de un problema. Podemos hacer preguntas comprometidas cuando: Sospechamos que existe algún problema o información que nuestro locutor tiene dificultad en comunicar. Sospechamos que nos oculta información relevante.

C.

ELEGIR EL LUGAR ADECUADO Y PREPARAR LA SITUACIÓN

¿ QUÉ

ES?

ES UNA HABILIDAD de comunicación que pretende, como su nombre indica, seleccionar o preparar el lugar y el momento oportuno para comunicarse. Implica saber captar señales críticas de las reglas de la situación que indiquen la oportunidad o inoportunidad de la comunicación y diseñar el ambiente de tal modo que resulte fácil de comunicarse. Es una habilidad inherente a cualquier habilidad básica del “Menu”. Saber escuchar implica saber cuando escuchar. Saber hacer preguntas implica saber cuando hacer preguntas y así… Saber utilizar las habilidades del “Menú” implica saber identificar el momento y lugar adecuados, y saber preparar para decidir cuando y como utilizarlas.

¿POR

QUÉ Y PARA QUÉ?

Porque muchos conflictos y problemas se generan por ser inoportunos, porque elegimos o eligen el peor momento y lugar para expresar algo 112

Porque el escenario de comunicación interpersonal no acontece al margen de las reglas de la situación. Y existen multitud de situaciones que imponen condiciones severas al modo de comunicarse de los interlocutores

¿CÓMO?  Demorando la intervención.  Sacando a colación otros temas que amortiguan o neutralicen el ambiente emocional del momento.  Utilizando habilidades del “Menú” (escuchar, empatizar, ser recompensante, sentido de humor,) apropiadas a los requerimientos de la situación y facilitar la “apertura” de nuestro interlocutor.  Retirando nuestro comportamiento del comunicación y aguardar el mejor momento.

escenario

de

 Eligiendo arreglos ambientales.  Planificar mi agenda para evitar “las prisas”.  Poniéndose en situación emocional adecuada.

¿CUÁNDO? Cuando se perciben señales críticas que indican lo inadecuado del momento y de la situación.

D.

APRENDIENDO

A AFRONTAR HOSTILIDAD

LA

113

FASES

DE LA CURVA DE LA HOSTILIDAD

Una reacción hostil o de enfado generalmente sigue un cierto patrón de activación emocional. Este patrón ha de manejarse adecuadamente a fin de afrontar satisfactoriamente los problemas que plantea la relación interpersonal cuando existen reacciones emocionales de este tipo. Un adecuado manejo del mismo supone conocer las fases de la curva de hostilidad e identificar el punto crítico.

FASE UNO:

RACIONAL

La mayor parte de las personas suelen ser “razonables” durante bastante tiempo, es decir, mantienen un nivel emocional adecuado para poder discutir de cualquier problema

FASE DOS :

“DISPARO”

O DE

SALIDA

Cuando las irritaciones o enfados se acumulan o un incidente imprevisto hace su aparición de un modo provocador, la persona en cuestión “se dispara” y da “rienda suelta” a sus emociones y sentimientos llegando a ser incluso grosera y francamente hostil. Esta persona abandona el nivel racional para afrontar cualquier problema. Cualquier intento por hacer “entrar en razón” a la persona en cuestión suele fracasar. Lo más oportuno será escuchar.

FASE TRES:

ENLENTECIMIENTO

Este ¨”estar fuera de si” no dura siempre. Si no hay provocaciones ulteriores, la reacción de hostilidad acaba por no tener más energía y comienza a “venirse abajo.

FASE CUATRO:

AFRONTAMIENTO

En este punto, la persona que ha estado escuchando a la persona que se muestra francamente irritada y decir algo. Lo que diga puede introducir una gran distancia. Decir algo empatizador y que reconozca el estado emocional puede contribuir a que este se extinga y aparezca una fase de calma. Empatizar (“Entiendo que tendrás tus razones para sentirte así”, “me hago cargo, quizás yo en tu situación me sentiría igual”) no significa necesariamente darle razón o estar de acuerdo, significa más bien que la otra persona sepa que tú comprendes sus sentimientos.

FASE CINCO:

ENFRIAMIENTO

Si se ha dicho algo realmente empatizador, habitualmente se observará como la persona en cuestión “se enfría” y llega a estar más calma.

114

FASE SEIS:

SOLUCIÓN

DE

PROBLEMAS

Cuando las personas retornan al nivel del que salió es el momento adecuado para afrontar el problema. La persona está de ánimo para resolver el problema.

Antes de ejecutar las actividades aplicativas, revisa las respuestas a las preguntas de reflexión, analiza, interpreta y sintetiza con el respaldo teórico que has adquirido al desarrollar la unidad.

115

ACTIVIDADES APLICATIVAS: a) Causas de los conflictos por orden de frecuencia. b) Técnicas aplicadas de manera más frecuente en el manejo de conflictos. c) Mecanismos de manejo de conflictos: caso.

5. RESUMEN  El conflicto es un proceso interaccional que se da entre dos o más partes, en el que predominan las interacciones antagónicas en las cuales, las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, sentimientos, pensamientos y discursos que, alguna vez, pueden llegar a ser procesos conflictivos agresivos.  Los conflictos son un arma, pero de doble filo.  El peligro del conflicto surge cuando la expresión de un punto de vista sobre la realidad adquiere tanta importancia para quién lo expresa, que pasa de ser una visión subjetiva a ser una afirmación supuestamente objetiva de la realidad. En contrapartida, los conflictos también pueden romper ciertos conformismos, incitando a encontrar nuevas soluciones más eficaces y más sanas para el grupo.  Gestionar positivamente el conflicto es un requisito esencial para el logro de un trabajo interdependiente. Esto permite desarrollar una amplia comprensión del problema y restablecer estrategias y habilidades para su tratamiento.

6. AUTOEVALUACION Has culminado la presente unidad, te invitamos a realizar la autoevaluación de los contenidos de la misma: 1.- A partir de tu realidad laboral, describe brevemente una situación que consideres constituya un conflicto. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________

116

2.- ¿Cuáles son las técnicas y los mecanismos para la solución de problemas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________ 3.- ¿De qué manera el liderazgo como comportamiento humano facilita al trabajador su capacidad para solucionar conflictos laborales? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________ 4.- ¿Cómo la inteligencia emocional contribuye en la generación y manejo de los problemas laborales? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _________________________________________________________

7. BIBLIOGRAFÍA Gutiérrez E. Lily y Soledad Cosavalente V. Conciliación en Familias: un abordaje holístico. CONCYTEC - Lima - Perú 2002. Billikopf Encina, Gregorio. Manejo de Conflictos. Universidad de California. Olivero, Laura Trinidad. Manejo de Conflictos. Gil Villegas, Francisco. Liderazgo. Ed. Instituto de Capacitación Política. México D.F. 1990.

117

Rendición de Cuentas 1. COMPETENCIAS ESPERADAS Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar en ti la siguiente conducta: 

Cumple con los compromisos que adquiere, asumiendo las consecuencias de sus actos, teniendo bien definida la primacía del bien común sobre los intereses particulares.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD En relación a las normas legales que respaldan la existencia institucional, los derechos laborales y personales, la gestión institucional y sus finalidades, llevar a cabo, a través de un reporte escrito, una comparación entre lo normado y lo que ocurre habitualmente en tu centro de labores.

3. CONTENIDOS 3.1. Responsabilidad social y rendición de cuentas. 3.2. Valores y ética en el control público.

3.1 Responsabilidad social y rendición de cuentas El servidor público es, qué duda cabe, un ciudadano más, con derechos y deberes que tal condición le asigna. Sin embargo, adicionalmente, y por encargo social, debe mantener un prestigio y una vida digna en todos los aspectos de su vida y desempeño, sea

118

este personal y profesional. La importancia de ello la graficamos en el relato siguiente:

LO

QUE ERES ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE HACES

Era una tarde soleada de sábado en la ciudad de Huánuco, mi amigo y orgulloso padre Miguel Carrasco llevaba a sus dos hijitos al cine. Se acercó al hombre que estaba en la ventanilla y le preguntó el valor de la entrada. El muchacho respondió: – 10 soles para usted y 10 soles para los niños mayores de 6 años. Si tienen 6 ó menos entran gratis. ¿Qué edad tienen? – El menor tiene 3 y el mayor 7, o sea que creo que le debo 20 soles. El hombre de la ventanilla se asombró: – Eh, señor, ¿acaba de ganar la lotería o algo parecido? Pudo ahorrar 10 soles. Si me hubiera dicho que el mayor tenía 6 no me habría dado cuenta. – Miguel respondió: – Es posible, pero los chicos, sí se hubieran dado cuenta. Como decía un pensador: “LO

QUE ERES SE EXPRESA CON TANTA FUERZA QUE NO PUEDO OÍR LO QUE DICES”.

En tiempos de desafíos, cuando la ética es más importante que nunca, asegurémonos de dar un buen ejemplo a todos los que trabajan y viven con nosotros. Adaptado del texto de Patricia Fripp

Estos CASOS se plantean como elementos motivadores para su lectura, reflexión y comentario. 119

EL JEFE DE UN HOSPITAL se apropia de los fondos que se le ha confiado para la ejecución de una obra de ampliación de infraestructura, disponiendo de dichos fondos para asistir a un club social, discoteca, vídeo pub. EL JEFE DE LOGÍSTICA O EL TESORERO DE UN HOSPITAL, utilizan los fondos para compras personales (compra de artefactos eléctricos, adquisición al por mayor de mercadería para tienda de abarrotes, etc.). Vencido el plazo establecido, EL JEFE DE UN HOSPITAL O EL ADMINISTRADOR, no efectúan la rendición de cuentas ººcorrespondiente. EL FUNCIONARIO DE SALUD, usa el automóvil que ha alquilado para la movilidad en el ejercicio de sus funciones, para darle un uso diferente (personal o particular) respecto de las actividades del sector Los fondos que se le han asignado al JEFE DEL HOSPITAL, los transfiere a su cuenta bancaria personal, para disponerlos en beneficio propio

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL se refiere a la potestad de llamar a los empleados públicos o actores privados a rendir cuentas, requiriendo que sean responsables de sus políticas, sus acciones y del uso de los fondos. La transparencia en la administración fiscal puede asegurarse a través de la rendición de cuentas del uso de los recursos públicos en todos los niveles así como a través de la oferta al usuario de varias opciones. Los mecanismos sociales de responsabilidad se refieren a una amplia gama de herramientas para asegurar que los ciudadanos puedan exigir una mayor rendición de cuentas de las acciones públicas y de sus resultados.

120

Por otro lado, los empleados o funcionarios públicos DEBEN RENDIR CUENTAS sin esperar que se lo exijan. La rendición de cuentas debe ser parte del ejercicio de su cargo o trabajo. El acceso a la información por parte de los ciudadanos incrementa la presión para mejorar la gobernabilidad y la responsabilidad, ya sea estableciendo prioridades para el gasto nacional, proveyendo acceso a escuelas de calidad, asegurando que las carreteras que han sido financiadas sean realmente construidas, u observando que las medicinas sean realmente entregadas y disponibles en los establecimientos de salud. En esa misma línea de pensamiento, puede afirmarse que las comunidades organizadas tienen más posibilidades de que sus voces sean escuchadas y que sus necesidades sean satisfechas que aquellas comunidades con poca organización.

3.2 Valores y ética en el control público La ética se refiere a las normas por las cuales debemos regirnos con base en nuestros valores. Los valores son creencias intrínsecas, como lo son el deber, el honor y la integridad, de donde provienen las acciones y actitudes. Los valores de ética tienen que ver con lo correcto e incorrecto y, por ende, tienen precedencia sobre las decisiones que no son de índole éticos.

PRINCIPALES

VALORES DE ÉTICA



HONESTIDAD. Ser sincero, directo y cálido son aspectos de la honestidad. La mentira destruye la credibilidad y debilita la confianza del pueblo.



LA RECTITUD. Imprime franqueza a la sinceridad, y esto suele ser necesario para promover la confianza del público y garantizar la conducción eficaz y eficiente del manejo de la cosa pública. En algunas circunstancias, el silencio es deshonesto, pero en otros casos, la divulgación de información sería incorrecta e incluso ilegal.



INTEGRIDAD. Ser fiel a sus propias convicciones forma parte de la integridad. El atenerse a los principios, mantener un criterio independiente, y desempeñar sus deberes con imparcialidad, contribuye a mantener la integridad y a evitar conflictos de intereses, de hipocresía.

121



LEALTAD. La palabra lealtad tiene muchos sinónimos como lo son, nobleza, constancia, honradez, devoción y fidelidad. La lealtad exige que se de un balance sutil entre varios intereses, valores e instituciones para lograr la armonía y cohesión.



RESPONSABILIDAD. Al hacerse responsable de sus actos, contribuye a la toma de decisiones bien deliberadas, y previene las acciones insensatas.



EQUIDAD. La receptividad e imparcialidad son aspectos importantes de la equidad. No deben tomarse decisiones arbitrarias, caprichosas ni prejuiciadas. Se debe tratar a los demás con equidad y tolerancia.



CUIDADO. La compasión es un elemento esencial de un buen gobierno. El interés en los demás sirve de balance para evitar que se quiera cumplir con la misión sea cual sea el costo.



RESPETO. El tratar a las personas con dignidad, respetar su privacidad y permitir su libre determinación son esenciales en una gestión conformada por una diversidad de personas.



MANTENER SUS PROMESAS. No hay gestión mantenerse si no honran los compromisos.



CIUDADANOS RESPONSABLES. Se espera que todo servidor público ejerza su propio criterio en el desempeño de los deberes oficiales que están en el marco de su autoridad para que los deseos del pueblo se vean respetados, conforme a los principios democráticos.



EN POS DE LA EXCELENCIA. En el servicio público la competencia es sólo un punto de partida. Se espera que desarrollen su potencial al máximo y que luchen por vencer la mediocridad.

¿CÓMO

que

pueda

TOMAR DECISIONES ÉTICAS?

a) Defina el problema. b) Parta de una exposición general del problema y llegue a una aseveración específica de las decisiones que hay que tomar. c) Identifica las metas. d) Las metas algo que uno debe luchar por lograr. Se trata de aseveraciones que reflejan los mejores resultados posibles.

122

e) Enumere los reglamentos o leyes pertinentes. f) Las leyes y regulaciones constituyen el marco de restricciones dentro del cual se toman decisiones. g) Haga una lista de los valores éticos que están en juego, para que se percate de problemas y metas que no hubiera considerado de otra manera. h) Nombre a todo los interesados. La persona interesada es todo aquel que pueda verse afectado por una decisión. No olvide incluirse a si mismo como aquellos que cuentan con su respaldo tanto en su trabajo como en la casa. Estipule que tiene en juego los intereses. i) Recopile información adicional. Haga preguntas, exija pruebas siempre que venga el caso y verifique sus suposiciones. j) Plantee todas las soluciones viables. Observe qué interesados pueden verse afectados, y qué puede ganarse o perderse. k) Elimine las opciones que no sean de índole ético. l) Comprométase a encontrar la mejor solución ética, y a llevarla a la práctica. El grado de compromiso adquirido y la puesta en práctica son esenciales en el proceso de toma de decisiones éticas. LOS TRABAJADORES en general, con vínculos laborales con el Estado, están sujetos a un conjunto de responsabilidades en el ejercicio de sus funciones. Para cumplir con estas obligaciones, ponen en ejercicio todos sus conocimientos y también sus valores y concepciones éticas de servicio a sus semejantes y a la sociedad. LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS, para el cumplimiento de sus objetivos y metas usan recursos que le han sido asignados y están sujetos a control, por ser Recursos Públicos.

NIVELES

DE CONTROL: EXTERNO E INTERNO

A) NIVEL

DE

CONTROL EXTERNO

¿Quién controla?

123

El Sistema Nacional de Control (creado por Decreto Ley Nº 26162), cuyo ente rector es la Contraloría General de la República, algunos de cuyos artículos señalan que: ARTÍCULO 1º El Sistema Nacional de Control, supervisa la correcta, útil, eficiente, económica y transparente utilización de los bienes y recursos públicos y el ejercicio de las funciones de los servidores y funcionarios públicos, en relación con los resultados obtenidos al cumplimiento de normatividad. ARTÍCULO 5º El control gubernamental consiste en la verificación periódica del resultado de la gestión pública, a la luz del grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, así como del cumplimiento por las entidades de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción.

B) NIVEL

DE

CONTROL INTERNO

Se subdivide en control interno previo y control interno posterior.  Control interno previo ¿Quién controla? La propia entidad, es decir corresponde a la institución de salud. ARTÍCULO 7º El control interno previo es ejercido por la propia entidad, en función de los procedimientos establecidos en sus planes de organización, reglamentos, manuales y disposiciones emanadas del titular de la entidad, las que contienen las técnicas de autorización, procesamiento, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección de los bienes y recursos de la entidad.

 Control interior posterior ¿Quién controla? Los responsables superiores del personal ejecutor ARTÍCULO 8º Estos responsables controlan en función de los procedimientos de control emanadas por el titular de la misma respecto de los resultados de las operaciones bajo su 124

competencia y por el auditor en función a sus planes y programas anuales. Este control debe evaluar no sólo los aspectos administrativos del uso de los recursos, sino también la gestión, en función de las metas y programas trazados. ARTÍCULO 10º Se hace el control posterior mediante auditorias y exámenes especiales para evaluar la medida en que las normas internas, lineamientos y procedimientos puestos en práctica por las entidades han sido eficaces para salvaguardar sus activos, asegurar la contabilidad de su información contable, tender a una gestión eficiente que cumpla las metas y programas trazados. ACTIVIDAD APLICATIVA Revisa y opina

DELITOS EN EL MANEJO DE FONDOS PÚBLICOS Te presentamos dos casos, para que des tu opinión. Por favor, lee detenidamente: IVÁN es jefe de un Centro de Salud de la zona urbano-marginal de Huánuco. Al alquilar el equipo de Rayos X para los exámenes que se realizan en el Centro, sobrepasó el monto establecido, pero el gasto quedaría justificado ya que el Centro quedó equipado y todo el personal está contento de trabajar ahí. PEDRO, jefe de un Centro de Salud en Amarilis, ha salido varias veces a comer y a bailar con todo el equipo del Centro. Las cuentas las ha pasado como gastos de oficina. Él, y sus subalternos, piensan que se merecen un rato de diversión después de trabajar duramente.    

¿Qué opinas de estos dos casos? ¿Son delitos? ¿Puede haber pena de cárcel para Iván y Pedro? ¿Estos casos tienen justificación?

Escribe tu Opinión

125

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Ahora, contrasta tu opinión con lo que dice el Código Penal para el cual debes acceder a la lectura de apoyo. Sigue adelante, no te detengas.

4. LECTURA DE APOYO DELITOS

E INFRACCIONES COMETIDOS CONTRA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA SEGÚN EL CÓDIGO PENAL

Los problemas más frecuentes para los que manejan fondos son que, al finalizar una designación para desempeñar un cargo, tienen una serie de dificultades y algunas veces acaban en largos proceso administrativos, donde no pueden descargar sus responsabilidades y finalmente terminan siendo denunciados por delitos que no conocían, o que no sabían que incurrían en ellos. Por eso es sumamente importante que los conozcas y tengas claro qué se debe hacer y qué no. Aquí te presentamos los delitos más frecuentes en que se puede incurrir:

CONCUSIÓN (ARTÍCULO 382°) El funcionario o servidor público que, abusando de su cargo, obliga o induce a una persona a dar o prometer indebidamente, para sí o para otro, un bien o un beneficio patrimonial, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de ocho años.

COBRO INDEBIDO (ARTÍCULO 383°) El funcionario o servidor público que, abusando de su cargo, exige o hace pagar o entregar contribuciones o emolumento no debidos o en cantidad que excede a la tarifa legal, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de uno ni mayor de cuatro años.

Caso EL JEFE Y PROFESIONALES DEL HOSPITAL DE APOYO, transgrediendo los artículos 382° y 383° del Código Penal, exigen a los pacientes 126

el pago o cosas no debidas para la obtención de un servicio de un programa gratuito para el control de la tuberculosis.

COLUSIÓN (ARTÍCULO 384°) El funcionario o servidor público que, en los contratos, suministros, licitaciones, concurso de precios, subastas o cualquier otra operación semejante en la que intervenga por razón de su cargo o comisión especial defrauda al Estado o entidad u organismo del Estado, según ley, concertándose con los interesados en los convenios, ajustes, liquidaciones o suministros, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de tres ni mayor de quince años.

PATROCINIO ILEGAL (ARTÍCULO 385°) El que, valiéndose de su calidad de funcionario o servidor público, patrocina intereses de particulares ante la administración pública, será reprimido con pena privativa de libertad no mayor de dos años o con prestación de servicio comunitario de veinte a cuarenta jornadas.

PECULADO (ARTÍCULO 387°) El funcionario o servidor público que se apropia o utiliza, en cualquier forma, para sí o para otro, caudales o efectos cuya percepción, administración o custodia le estén confiados por razón de su cargo, será reprimido con pena privativa de la libertad no menor de dos ni mayor de ocho años.

PECULADO

POR

USO (ARTÍCULO 388°)

El funcionario o servidor público que, para fines ajenos al servicio usa o permite que otro use vehículos, máquinas o cualquier otro instrumento de trabajo pertenecientes a la administración pública o que se hallan bajo su guardia, será reprimido con pena privativa de libertad no mayor de cuatro años. Esta disposición es aplicable al contratista de una obra pública o a sus empleados cuando para los efectos indicados pertenecen al Estado o a cualquier dependencia pública. No están comprendidos en este artículo los vehículos motorizados destinados al servicio personal por razón del cargo.

Casos EL JEFE DE UN HOSPITAL se apropia de los fondos que se le ha confiado para la ejecución 127

de una obra de ampliación de infraestructura, disponiendo de dichos fondos para asistir a un club social, discoteca, vídeo pub. EL

JEFE DE LOGÍSTICA O EL TESORERO DE UN HOSPITAL, utilizan los fondos para compras

personales (compra de artefactos eléctricos, adquisición al por mayor de mercadería para tienda de abarrotes, etc.). Vencido el plazo establecido, EL JEFE DE UN HOSPITAL O EL ADMINISTRADOR, no efectúan la rendición de cuentas correspondiente. EL FUNCIONARIO DE SALUD, usa el automóvil que ha alquilado para la movilidad en el ejercicio de sus funciones, para darle un uso diferente (personal o particular) respecto de las actividades del sector Los fondos que se le han asignado al JEFE DEL HOSPITAL, los transfiere a su cuenta bancaria personal, para disponerlos en beneficio propio.

MALVERSACIÓN (ARTÍCULO 389°) El funcionario o servidor público que da al dinero o bienes que administra una aplicación definitiva diferente de aquella a los que están destinados, afectando el servicio o la función encomendada, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de uno ni mayor de cuatro años. Si el dinero o bienes que administra corresponden a programas de apoyo social, de desarrollo o asistenciales y son destinados a una aplicación definitiva diferente, afectando el servicio o la función encomendada, la pena privativa de libertad será no menor de tres años ni mayor de ocho años.

RETARDO INJUSTIFICADO

DE

PAGO (ARTÍCULO 390°)

El funcionario o servidor público que, teniendo fondos expeditos, demora injustificadamente un pago ordinario o decretado por la autoridad competente, será reprimido con pena privativa de libertad no mayor de dos años.

Caso

128

EL JEFE DEL CENTRO DE SALUD de Ambo utiliza los fondos que se le ha asignado para actos protocolares, o cuando alquila un bien inmueble para el funcionamiento de una oficina, a un precio no previsto en el rubro de gastos. EL JEFE DE ECONOMÍA DE UN CENTRO DE SALUD o el funcionario responsable retarda el pago que corresponde al personal contratado sin motivo alguno.

REHUSAMIENTO

A ENTREGA DE BIENES PUESTOS EN CUSTODIA (ARTÍCULO 391°)

DEPOSITADOS

O

El funcionario o servidor público que, requerido con las formalidades de ley por la autoridad competente, rehúsa entregar dinero, cosas o efectos depositados o puestos bajo su custodia o administración, será reprimido con pena privativa de libertad no mayor de dos años.

CORRUPCIÓN

DE FUNCIONARIOS COHECHO PROPIO

(ARTÍCULO

393°) El funcionario o servidor público que solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja, para realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones o el que los acepta a consecuencia de haber faltado a sus deberes, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de tres ni mayor de seis años.

Caso EL JEFE DE UNA OFICINA DEL HOSPITAL, no entrega los materiales de oficina a su cargo, luego de concluir su encargatura. EL ENCARGADO DE CÓMPUTO, recibe de parte de un tercero cierta cantidad de dinero, para modificar resultados estadísticos y favorecer con esto a otros en forma deliberada. EL PSICÓLOGO DE UN HOSPITAL modifica los términos y conclusiones de su informe psicológico debido a que perjudican al evaluado y éste entrega reconocimiento económico (coima) por tal hecho.

COHECHO IMPROPIO (ARTÍCULO 394°)

129

El funcionario o servidor público que solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja indebida para practicar un acto propio de su cargo, sin faltar a su obligación, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cuatro años.

APROVECHAMIENTO INDEBIDO

DE

CARGO (ARTÍCULO 397°)

El funcionario o servidor público que indebidamente en forma directa o indirecta o por acto simulado se interesa por cualquier contrato u operación en que interviene por razón de su cargo, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cinco años.

TRÁFICO

DE INFLUENCIAS (ARTÍCULO 400°)

El que, invocando influencias, reales o similares, recibe, hace dar o prometer para sí o para un tercero, donativo o promesa o cualquier otra ventaja con el ofrecimiento de interceder ante un funcionario o servidor público que esté conociendo o haya conocido, un caso judicial o administrativo, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cuatro años.

ENRIQUECIMIENTO ILÍCITO (ARTÍCULO 401°) El funcionario o servidor público que, por razón de su cargo, se enriquece ilícitamente, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de cinco ni mayor de diez años.

5. RESUMEN  RESPONSABILIDAD es la potestad de llamar a los empleados públicos a rendir cuentas.  LOS VALORES ÉTICOS tienen que ver con lo correcto y lo incorrecto, e influyen sobre las decisiones.  Los

trabajadores, en general, PARA CUMPLIR CON SUS OBLIGACIONES, activan sus conocimientos y valores éticos de servicio a sus semejantes y a la sociedad.

 En las instituciones públicas, A NIVEL Contraloría General de la República.

EXTERNO

ejerce control la

 EL CONTROL INTERNO PREVIO es ejercido por la propia entidad, mientras que el control interno posterior lo ejercen los responsables superiores del personal ejecutor.

130

 LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL se refiere a las características o atributos que diferencian a una organización de otra, independientemente de cómo sean percibidas en sus contextos interno y externo a partir de los mensajes recibidos por su público.

6. AUTOEVALUACIÓN Identifica una situación en tu centro laboral, o en tu comunidad y has un registro de la disposición que tiene los servidores públicos de mantener una apertura y a rendir cuentas de sus actividades administrativa o profesionales, reflexiona sobre si es esto una actitud institucional o nacional. Las preguntas que a continuación te presentamos no sólo tienen el propósito de contribuir a que compruebes la comprensión de los contenidos desarrollados en la presente unidad didáctica, sino que reflexiones sobre tus actitudes en el logro de un comportamiento ético en la rendición de cuentas. 1) ¿Qué significa para ti la rendición de cuentas y con qué valores la relacionas directamente? 2) Examina si tus actitudes y comportamientos que presentas en el ámbito familiar, laboral y social se ajustan al comportamiento ético esperado en un ciudadano responsable. 3) ¿Crees que tu institución está avanzando en fortalecer una cultura de rendición de cuentas ajustada a las normas éticas? 4) Menciona las diferentes maneras cómo tu y tus compañeros de trabajo perciben la identidad institucional de los servicios de salud. 5) Has un listado de todas las situaciones en donde la practica de rendir cuentas no se aplica, puedes usar recortes de periódicos, revistas o registrar hechos transmitidos por la televisión u otros registros. Indica como harías para ayudar a tus compañeros para incentivar esta práctica permanentemente.

131

7° BIBLIOGRAFÍA

Alabart Pino, Yesmín. “La Cultura Organizacional, una variable a considerar en la competitividad empresarial”. En: Temáticas Gerenciales Cubanas 1999. Centro Coordinador de Estudios de Dirección del MES. Álvarez Durán, Yamel. Imagen Corporativa. Teoría y práctica desde un enfoque psicológico. La Habana, Editorial de Ciencias Sociales, 2000. Banco Mundial. Poverty.Empoderamiento: Elementos Claves. 2004. Di Fonzo, María Alejandra. “La comunicación en la empresa como función estratégica”. Internet. Ingleton, Simon. “Identidad corporativa ¿Qué ocurre cuando ya no están los consultores?”. En: Revista Ideas Empresariales. España.1991, pp. 22-28 Lewis, Simon. “La Gestión de la Identidad. Identidad corporativa. La Gestión de la identidad: un concepto innovador”. Revista Ideas Empresariales. España. 1991, pp. 14-21. Mc Michon, Larry. La Identidad Corporativa: el mito y la realidad. Material Mimeografiado. Olins, Wally. Identidad corporativa. Proyección en el diseño de la estrategia comercial. Celeste Ediciones, España. 1991. Rodríguez del Bosque, Ignacio A. “La Comunicación de la imagen de la empresa”. Revista Alta Dirección s/n Universidad de Oviedo. 1995. pp. 221-232. Salas Asencios, Elmer “La Cultura de Calidad”. 2000. Sanz de la Tajada, Luis Ángel. Integración de la identidad y la imagen de la empresa. Desarrollo conceptual y aplicación práctica. España, Editorial ESIC. 1992.

132