Int. Negocios3

 

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALIDIZÁN FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

ANALISIS EMPRESARIAL DE LA EMPRESA NUTRISHAKE ANDINO. S.A

Asesor 

: Ing. Chávez

Integrantes

:

Timoteo Jorge, Jimmy

HUÁNUCO – PERÚ 2021

 

Índice Dedicatoria.................................................................................................................................4  Agradecimiento  Agradecimi ento..........................................................................................................................5 Introducción................................................................................................................................6 CAPITU CAP ITULO LO II.. INF INFORM ORMACI ACION ON G GENE ENERAL RAL DE LA LA E EMPR MPRESA ESA........................................7 1.1. .1.

Nombre bre de la la e emp mpre resa sa..............................................................................................7

1.2.. 1.2

Act Activi ividad dad e econ conómi ómica, ca, có códig digo o CII CIIU, U, Pa Parti rtida da Ar Aranc ancela elaria ria....... .............. ..................... .........................7 ...........7

1.3. 1.3.

De Defifini nici ción ón de dell N Neg egoc ocio io y P Pro rodu duct cto o...........................................................................7

1.4.

Situa tuación A Acctual.........................................................................................................7

1.5. 1.5.

Pr Prod oduc ucto toss d de eN NUT UTRI RISH SHAK AKE EA AND NDIN INO O....................................................................7

1. 1.6. 6.

Prin Princi cipa pale less co comp mpet etid idor ores es..........................................................................................7

1. 1.7. 7.

Ob Obje jetitivo voss de la Em Empr pres esa a...........................................................................................7

1. 1.8. 8.

Visi Vi sión ón y M Mis isió ión nd de e la la e emp mpre resa sa.................................................................................7

1.9.

Políticas.......................................................................................................................7

1.10.

Valores....................................................................................................................7

1.11 .11.

Ide Identi tid dad corp corpo ora rati tiva va..............................................................................................7

CAPI CA PITU TULO LO III. I.

AN ANAL ALIS ISIS IS E EST STRU RUCT CTUR URAL AL D DE E LA E EMP MPRE RESA SA...................................7

2. 2.1. 1.

Es Estr truc uctu tura ra Or Orga gani niza zaci cion onal al........................................................................................7

2.2.. 2.2

Ni Nivel vel d de e pa parti rticip cipaci ación ón en el el pro proces ceso o admini administr strati ativo vo....... .............. ............... .......................... ........................7 ......7

2. 2.3. 3.

Orga Organi niza zaci ción ón d del el Pe Pers rson onal al.......................................................................................7

2.4. 2.4.

Pr Pres esup upue uest sto o de de R Rec ecur urso soss H Hum uman anos os......................................................................8

2.5. 2.5.

An Anál ális isis is de pl plan anos os Or Orga gani niza zatitivo voss.............................................................................8

2. 2.6. 6.

Fl Fluj ujos os de Info Inform rmac ació ión. n................................................................................................8

CAPI CA PITU TULO LO IIII II..

AN ANAL ALIS ISIS IS E EST STRA RATE TEGI GICO CO D DE EL LA A EMPR EMPRES ESA A.....................................8

3.1.

Análisis PESTEL........................................................................................................8

3. 3.2. 2.

An Anál ális isis is de cade cadena na de valo valor  r .....................................................................................8 .....................................................................................8

3.3.

Análisis FODA............................................................................................................8

3.4.

Análisis C CA ANVAS.......................................................................................................8

3.5. .5.

Anál áliisi siss 5 5Fs Fs de P Por orte ter  r ...............................................................................................8 ...............................................................................................8

3.6.. 3.6

Est Estrat rateg egias ias de Lanza Lanzamie miento nto de dell Pro Produ ducto cto..............................................................8

3.7. .7.

Mez ezcl cla ad de em ma ark rke eti tin ng.................................................................................................8

3.8. .8.

Recurs ursos de lla aE Emp mpre ressa..........................................................................................8

CAPI CA PITU TULO LO IV. IV.

AN ANAL ALIS ISIS IS DE DEL LP PLA LAN ND DE EM MAR ARKE KETI TING NG....... .............. .............. .................................9 ..........................9

4.1. 4.1.

De Defifini nici ción ón d de e ob obje jetitivo voss de ma mark rket etin ing. g......................................................................9

4.2. 4.2.

Es Estr trat ateg egia iass de se segm gmen enta taci ción ón....................................................................................9

 

4.3. 4.3.

Es Estr trat ateg egia iass d de ep pos osic icio iona nami mien ento to................................................................................9

4. 4.4. 4.

Es Estr trat ateg egia iass fu func ncio iona nale les. s.............................................................................................9

4. 4.5. 5.

Pres Presup upue uest sto o de de m mar arke ketiting ng.........................................................................................9

4.6. 4.6.

In Indi dica cado dore ress de desem desempe peño ño-co -cont ntro role les. s.....................................................................9

4.7.

Conclusiones..............................................................................................................9

CAPI CA PITU TULO LO V.

MA MANE NEJO JO DE DA DATO TOS SP PAR ARA AM MAR ARKE KETIN TING G DI DIGI GITA TAL L..........................9

5.1. 5.1. 5.2.. 5.2

Est Estrat rateg egias ias y ttác áctic ticas as e en n el p pla lan n de ma marke rketin ting g dig digita ital.l...........................................9 Se Secue cuenci ncia a de la aplica aplicació ción n de herram herramie ienta ntass de rec recole olecci cción. ón...............................9

5.3. 5.3.

Ad Adqu quis isic ició ión n de in info form rmac ació ión. n......................................................................................9

5.4.

Obse Observac rvación ión etno etnográfi gráfica ca virtu virtual al de las pla plataform taformas as dig digital itales. es...............................9

CAPI CA PITU TULO LO V VI. I.

AN ANAL ALIS ISIS IS D DE E OP OPER ERAC ACIO IONE NES S...............................................................9

6.1. .1.

Mod ode elo p pro rod ducti uctivo vo......................................................................................................9

6.2.

Mapa d de ep prrocesos.....................................................................................................9

6.3. .3.

Serv rviici cio od de em ma aquilila a...................................................................................................9

6. 6.4. 4.

Ri Ries esgo go y ccon ontiting ngen enci cias as..............................................................................................9

6.5. Conclusiones..............................................................................................................9 CAPITU CAP ITULO LO VII VII.. CON CONCLU CLUSIO SIONES NES Y REC RECOME OMENDA NDACION CIONES ES.........................................9 BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................9 ANEXOS...................................................................................................................................10

 

Dedicatoria

 

 Agradecimiento  Agradecim iento

 

Introducción

 

CAPITULO II..

INFORMACION G GE ENERAL D DE EL LA A EM EMPRESA

1.1. 1.1. Nombre bre d de e la la em empres resa Nutris Nutr isha hake ke Andi Andino no,, en ad adel elan ante te de deno nomi mina nado do N. N.A. A.,, es una una microempresa, según Núñez, gerente general de N.A. inició como un proyecto de emprendimiento bajo la asesoría del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor de la Pontificia Universidad Católica (CIDE -PUCP) en el 2014(comunicación personal, 4 de octubre, 2017). Empezó su actividad económica con la venta de sus productos en bioferias ecológicas en los distritos de San Isidro, Surco y San Borja; y fue constituida bajo la razón social: Social Nutrición S.A.C. en julio del 2015. 1.1.1. 1.1 .1. Tam Tamaño año de de la empre empresa sa La em empr pres esa a es consi onside dera rada da un una a mi micr croe oemp mpre resa sa qu que e es está tá presente en todos los supermercados, tiendas de conveniencia, autoservicios, farmacias y más a nivel nacional con más de 20 pr prod oduc ucto tosspanetones dist distin into toss y en cate catego gorí rías as muchos co como mo más, ba batid tidos os, , ga gall100% llet etas as,, avenas, próximamente todos libre de octógonos y a precios de consumo masivo. 1.1.2. 1.1 .2. Núm Número ero d de e emplea empleados dos La empresa cuenta en la actualidad con doce empleados distribuidos entre las diferentes áreas de la empresa. La empresa realizo un recorte de personal debido a la crisis sanitaria a mediados del 2020. 1. 1.1. 1.3. 3. Form Forma a lega legall La empresa Nutrishake Andino es una microempresa con capital variable, esto conforme a los estatutos puede aumentar o disminuir su capital social, para efectos fiscales no hay ninguna diferencia.

1.2. 1.2. Acti Activi vida dad d econ económ ómic ica a De acuerd rdo o a Núñez, gerente general, N.A. produce y comercializa productos bajo una línea saludable, hechos a base de cereales andinos. N.A. busca contribuir a la revaloración de consum con sumo o de cer cereal eales es and andino inoss (co (comun munica icació ción n per perso sonal nal,, 14 de abril, 2018). Es así que pretende ser una empresa reconocida por  el alto valor nutricional de sus productos y por su manera de generar un valor social positivo en su entorno

 

1.3. 1.3. Defi Defini nici ción ón del del N Neg egoc ocio io N. N.A. A. op oper era a ba bajo jo un mo mode delo lo de ne nego goci cio o in inno nova vado dorr en el que que plantea un desarrollo sostenible basado en generar soluciones y un impacto social positivo en sus principales stakeholders (grupo de interés); modo, un deasla actual pro rop puest uesta a dde e talval alor or,, separa ela lab boró ormejor ó el entendimiento mode dello Canv nva de la organización. A continuación, se detalla los motivos principales por la cual este modelo resulta ser innovador: 1.3.1. 1.3 .1. Sob Sobre re sus prove proveedo edores res Nutrishake usa cereales andinos como insumo fundamental para la ela elabor borac ació ión n de sus prod produ ucto ctos. Una de las pri rinc nciipal pales dificultades para la organización en sus inicios fue conseguir los cereal cer eales es ba bajo jo los están estándar dares es requer requerido idos, s, deb debido ido a que estos estos te tení nía an un pr prec ecio io mu muyy alto lto. Esto sto po porr la gran ran can antitida dad d de intermediarios en el mercado que se encargan de acopiar grandes cantidades de cereales: realizan la compra en los campos de cultivo a un precio bajo, se encargan de transportarlos y venderlos en un mercado secundario. Núñez indica que la diferencia entre el precio del cereal en el campo y el precio de los acopiadores son de aproximadamente tres veces (comunicación personal, 14 de abril, 2018). Frente a esto, N.A. adquiere los cereales directamente de los agricultores en zonas alto andinas, pagando un precio justo. Además, cuenta con un staff  de as ases esor ores es conf confor orma mado do po porr in inge geni nier eros os ag agrí ríco cola las, s, qu quie iene ness brindan asesoría para mejorar su productividad y estándares de calidad. 1.3.2. 1.3 .2. Sob Sobre re sus sus ne negoc gocios ios La pr prop opue uest sta a de va valo lorr de lo loss prod produc ucto toss so son n su al alto to va valo lor  r  nutricional logrado con la sinergia de los cereales andinos: quinua, quiwicha, tarwi y cañihua. Los productos de N.A. se caracterizan por ser funcionales y de alto valor nutricional, Daniel Núñez indica que qu e N. N.A. A. bu busc sca a cr crea earr prod produc ucto toss qu que e pu pued eda a cu cubr brir ir toda todass la lass necesidades en cuanto a nutrientes de una forma natural a base de los cereales andinos, su proyección es poder ser una marca “FoodTech” andina. 1.3.3. 1.3 .3. Asp Aspect ecto o social social

 

La empresa sienta sus bases en un modelo de consumo solidario, por tanto, financia proyectos en contra de la desnutrición y anemia infantil en las comunidades agricultoras con las que trabaja. Esto con la ayuda de la ONG Acción Contra el Hambre. Actualmente se encu encuen entr tran an tr trab abaj ajan ando do co con n el di dist stri rito to de Sa Sart rtim imba bamb mba, a, Provincia de Sánchez Carrión en el departamento de La Libertad.

1. 1.4. 4. Prod Produc ucto toss de NUT NUTRI RISH SHAK AKE E ANDI ANDINO NO  Actualmente N.A. cuenta con con cuatro productos productos,, los cuales son centro de de sus acciones de marketing para la promoción y venta:

Nutrishake andino en polvo: Complemento nutricional altamente nutritivo a base de cereales andinos para mezclar de forma instantánea con agua, leche o jugos. Está compuesto principalmente de quinua, kwacha, cañahua y tardía en dos sabores: cacao y vainilla. El cual tiene tres presentaciones Nutrishake en pomo, en doypack y en botella, con un precio de S/48.00 el pote de 500 gr. y S/28.00 la unidad de 250 gr. y de s. /10 la botella con 90gr., respectivamente, tal como se aprecia en la siguiente figura. Figura 1: “Presentación Nutrishake Andino en polvo” 

Nutrishake andino bar: Barra energética altamente nutritiva a base de cereales andinos: quinua, kiwicha, cañihua, Tarwi, granola y miel. Tiene un precio de S/5.00 la unidad.

 

Figura 2: “Presentación Nutrishake bar” 

Galletas Nutrishake andino: Hecha a base de harina quinua. Debido a su contenido nutricional cumplen como una opción de merienda baja en calorías y alta en proteínas, su precio es de S/1.50 la unidad. Figura 3: “Presentación Galletas Nutrishake” 

Finalmente, todos los productos mencionados se distribuyen para su venta en las siguientes formas:   







 A través de los envíos envíos mensuales a los sus suscriptores. criptores. Convenios con grandes centros comerciales. Tottus, Mega plaza, etc. Cincuenta tiendas naturistas ubicadas en los distritos de Miraflores, San Borja, Surco, La Molina, Lince y Pueblo Libre. Treinta tiendas de conveniencia, veinte tiendas “Listo” y diez tiendas “Tambo”, ubicada en los distritos ya mencionados.  A través de máquinas expendedoras de vendo matica en la línea snack vital.  A través de sus plataformas plataformas digitales.

1. 1.5. 5. Prin Princi cipa pale less comp compet etido idore ress

 

Los principales competidores de N.A. son marcas que tienen productos en la línea saludable que buscan cumplir con estándares nutricionales altos, las más competitivas son:

•

•

•

Quinoamino: Es un producto en polvo para preparar a base de quinua y maca que proporciona energía, su comunicación se centra en ser un producto 100% natural. Nanax: Son productos de alto valor nutricional hechos a base de insumos peruanos provenientes de las tres regiones de nuestro país: costa, sierra y selva. dedi dica ca a la vent venta a de su supl plem emen ento toss de depo port rtiv ivos os Vegan P Prro:  Se de veganos.

Por ot Por otro ro lado lado,, como como re resp spue uest sta a a la lass ex exig igen enci cias as de un me merc rcad ado o preocupado por cuidar su salud y consumir productos que contribuyan a su cuidado han surgido diferentes marcas de productos saludables que no están ligadas a las grandes industrias de consumo masivo, sino por el cont co ntra rario rio tien tienen en como como pr prop opie ieta tari rios os a em empr pren ende dedo dore ress pe pequ queñ eños os y micr mi croe oemp mpre resa sario rios. s. Esto Estoss pr prod oduc ucto toss se come comerc rcia ialiliza zan n en tie tiend ndas as naturi nat urista stas, s, mer mercad cados os indepe independi ndient entes es (bi (biofe oferia rias) s) y por por portal tales es web especializ especi alizado adoss en est este e tipo tipo de pro produc ductos tos.. El un unive iverso rso de peq peque ueñas ñas marcas en este mercado es amplio, usualmente se dan a conocer en medios digitales. Como se puede observar en la figura 4 se visualiza el port po rtal al de la tien tienda da vi virt rtua uall “L “Lim ima a Or Orgá gáni nica ca”” mu mues estr tra a al algu guno noss de lo loss productos que comercializa como: Frutaldia, Amazon Andes, Mio Cane, Ecoandino, Deep Sleep Baby, Ayni, Oh Matcha y Quinua way; todos estos productos saludables de marcas independientes. Figura 4: “Marcas de las tiendas virtual de Lima orgánica” 

 

1.6. 1.6. Obje Objetitivo voss de de lla a Emp Empre resa sa 1.6.1. 1.6 .1. Obj Objeti etivo vo ge gener neral al Que nuestros productos sean identificados por nuestros consumidores como uno de las mejores marcas ricos, saludables y nutritivos del mercado.

•

1.6.2. 1.6 .2. Obj Objeti etivos vos corp corpora orativ tivos os        

Maximizar las ganancias.  Alcanzar las ganancias ganancias proyectadas. Crecimiento. Incrementar la participación de mercado. Sobrevivir. Responsabilidad Social Empresarial. Maximizar los ingresos por ventas. Maximizar el valor de los accionistas.

1.6.3. 1.6 .3. Obj Objeti etivos vos estra estratég tégico icoss •

Lo Log gra rarr anu anualme alment nte e una pe pen netra etracció ión n de merca ercado do de snac sn acks ks,, ga galle lleta tass sa salu luda dabl bles es,, ba batid tidos os,, etc. etc. de 3,5% 3,5%,, mediante la introducción en nuestros tres canales de ventas: Distribuidores Tiendas saludables, Supermercados y Máquinas expendedoras.

•

Lo Log gra rarr ent ntre re el cu cuar arto to y qui uin nto año parti artici cip pac ació ión n de mercado de 4 a 4,5% en este mismo rubro.

•

Llegar al tercer año a trabajar con el 100% de las pr prin inci cipa pale less Ti Tien enda dass sa salu luda dabl bles es de lo loss di dist stri rito toss de influencia del proyecto. Establecer alianzas estratégicas con los tres supermercados más importantes de Lima ubicados en los distritos de influencia y trabajar con 2 empres emp resas as de Máq Máquin uinas as expend expendedo edoras ras de pro produc ductos tos saludables.

•

Obt Obtene enerr un ROE mín mínimo imo de dell 30 30% %ap part artir ir del del te terce rcerr año. año.

•

Co Cont ntri ribu buir ir al conoc conocim imie ient nto o sobre sobre los be bene nefic ficio ioss de un una a alim alimen enta taci ción ón salu saluda dabl ble e a nu nues estr tros os co cons nsum umid idor ores es y colaboradores realizando al 100% nuestro programa de in inte terv rven enci ción ón de tema temass de al alim imen enta taci ción ón sa salu luda dabl ble e a tasociaciones, ra ravvés de irecursos nterve rvencio ion s entre en potros. untos deneTIC

de

venta,

 

1. 1.7. 7. Visi Visión ón y Mis Misió ión n de de la la emp empre resa sa 1.7. 1. 7.1. 1. Visi Visión ón Ser la empresa social foodtech de mayor impacto en el mundo para el 2025. Reducir la desnutrición y anemia infantil en un 95% en las comunidades alto andinas con las que trabajamos. 1.7. 1. 7.2. 2. Misi Misión ón Ofrecer alimentos de fuente natural y delicioso sabor que permitan mejorar la calidad de nuestros clientes e involucrar a las personas en la lucha contra la desnutrición y anemia infantil.

1.8. Políticas La empresa es operada con una visión de largo plazo. Su meta es genera gen erarr consis consisten tentem tement ente e un cre crecim cimien iento to ren rentab table le y for fortal talec ecer er su posición como una de las empresas de consumo líderes en América Latina. Con base a lo anterior, las políticas de N.A consiste en: 1. Desarrollar el negocio de productos basados en cereales andinos de una un a ma mane nera ra re rent ntab able le,, qu que e pe perm rmitita a ma maxi ximi miza zarr el va valo lorr pa para ra lo loss accionistas. 2. Fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el valor de las marcas, aprovechar las oportunidades de mercado, crear nuevas oportunidades, oportunidades, así como estimular y satisfacer la demanda de los consumidores. 3. Y capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en la estructura corporativa. De esta forma, nuestro esquema de negocios busca brindar un mejor servicio a los consumidores y clientes, generar valor para los accionistas y contribuir al desarrollo de las comunidades a la cual sirve.

1.9. Valores Pasión por el servicio: todas las actividades que realiza la empresa están enfocadas en identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores, tanto internos como externos, por medio de los productos y servicios que ofrece. Clientes y consumidores son la razón de ser de su actividad.

 

Innovación y Creatividad:  La innovación y creatividad representan una importante base de superación, desarrollo y continuidad. Todo lo que se implemente debe comenzar con una idea innovadora y creativa, acom ac ompa paña ñado do de mu much cho o tr trab abaj ajo, o, lo que que al fina finall se trad traduc ucir irá á en resultados excelentes; la empresa se debe distinguir por su creatividad y capacidad innovadora. Respeto, Desarrollo Integral y Excelencia del Personal: La empresa impulsa el respeto y desarrollo integral de la persona y su familia, busca uscand ndo o am amp pliar liar sus cono onoci cimi mie entos ntos,, hab abililid idad ades es y vis isió ión, n, orientándose a tener colaboradores de clase mundial, con el fin de te tene nerr acce accesso a me mejo jore ress opor oportu tuni nida dade des, s, prop propic icia iand ndo o co con n el ello lo la superación económica, cultural y moral. Busca la integración de estos elem elemen ento toss en la pe pers rson ona, a, ya que que de dese sea a qu que e se sean an ca capa pace cess de enfrentarse a las exigencias de la globalización y competencia, con visión amplia y triunfadora. ¡Lo mejor de la empresa es su gente!, por  eso se considera, ante todo, una empresa humanista.

Honestidad, Honestida d, Integrida Integridad d y Austeridad Austeridad..  La emp empres resa a dem demand anda a que honestidad e integridad de la persona sean valores que dignifiquen al ser humano, entendiendo por esto el respeto de los principios éticos y morales, con congruencia en el pensar, decir y hacer de cada persona, en don ond de la aus auste teri rid dad como como va vari ria abl ble e de dese semp mpeñ eño, o, está stá direccionada hacia el uso racional y eficiente de los recursos de la empresa.

Calidad y Productividad. Se entiende como hacer las cosas bien a la primer pri mera a vez, vez, con mej mejora ora con contin tinua ua y op optim timiza izació ción n de los recurs recursos, os, procesos y tecnología, ya que este es el medio para ser competitivos, nacional e internacionalmente.

1.10.. Identidad 1.10 Identidad corporati corporativa. va. La empresa posee un manual de identidad corporativa funcional: https://issuu.com/pucp11/docs/manual_nutrishake_final  Figura 5: “caratula del manual de identidad corporativa” 

 

CAPITU ITULO IIII.

ANALISI ISIS E ES STRUC UCT TUR URA AL D DE EL LA A EM EMPRESA

2. 2.1. 1. Estr Estruc uctu tura ra Orga Organi niza zaci cion onal al 2.1.1.. Tipo de 2.1.1 de estructu estructura ra org organiza anizaciona cional.l. La empresa posee una estructura organizacional jerárquica que pueda adecuarse al entorno dinámico y a los cambios que como organización debe de afrontar. En base a lo men me ncio iona nad do, N.A. .A. tam tambi bién én pres resen enta ta un una a es estr truc uctu tura ra organ org aniza izacio ciona nall flexib flexible le red reduc ucien iendo do la bu buroc rocrac racia, ia, en la qu que e cada colaborador es responsable de tareas específicas, pero a su vez conocen el funcionamiento del negocio por lo que pued pu eden en dese desemp mpeñ eñar ar cual cualqu quie ierr otra otra func funció ión n dent dentro ro de la organización. 2.1.2. 2.1 .2. Org Organi anigra grama ma funcio funcional nal.. Figura 6: “Organigrama de la empresa Nutrishake Andino” 

2.1.3. 2.1 .3. Áre Áreas as y fun funcio ciones nes..

 

Gerencia general: Daniel Núñez: Encargado de planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, calcular y conducir el trabajo de la empresa Funciones: 







Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo. Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los cargos. Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisa supervisarr y ser un líder dentro de ésta. Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las desviaciones o diferencias.

Gerencia de Negocios: Carlos Noceda: Garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y financieros del negocio, manteniendo una operación continua y segura, a través unsatisfacción enfoque de al calidad en los servicios, trabajo en equipode y de cliente. Funciones: 

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

 Asistir al Gerente General en la fijación y conducción de las políticas y estrategias para las actividades de la empresa, dentro de las directrices fijadas por la Junta Directiva y de acuerdo a las estrategias del negocio. Establecer los objetivos y el presupuesto anual para su gestión y garantizar su cumplimiento.  Asesorar a la Gerencia General General en aspectos relac relacionados ionados a su gestión.

Departamento de marketing: Masiel Ordoñez: desarrollan y ejecutan planes y estrategias de Marketing, son el “segundo al mando” de los Gerentes del área y fungen como puente de enlace con empleados, proveedores y clientes. Asimismo, asisten en la planificación, implementación y monitoreo de las actividades de Marketing, Branding y Publicidad, a los fines de mejorar la imagen de la marca y de aumentar la satisfacción del cliente. Funciones: 

Desarrollar e implementar estrategias de marketing y publicidad a corto y largo plazo a los fines de lograr que la marca tenga mayor alcance.

 





Contribuir con los gerentes de marketing en la delimitación del público objetivo de productos, marcas y servicios. Ejecutar planes, campañas y estrategias de mercadeo dentro de los limites presupuestales establecidos.

Departamento de ventas y distribución:  Bill Cajahuanca: El departamento está a cargo de supervisar y dirigir las actividades de una oficina o de un departamento de Ventas. Su empleo consiste en coordinar y monitorear el trabajo de los empleados a su cargo. Estos profesionales pueden trabajar para una amplia gama de empresas en distintos lugares, no obstante, normalmente son contratados por fábricas y demás industrias especializadas en la venta de bienes y servicios. Funciones: 





Supervisar y coordinar las actividades de los departamentos de ventas de una empresa, corporación o industria. Supervisar de ingresos. reclutamiento y capacitaciónlosdeprocesos los nuevos Interactuar con el departamento de marketing para crear una campaña y una estrategia de ventas más efectiva y minuciosa.

 Área de Producción: Gian Carlo Zegarra: El área de producción es el departamento que tiene como función principal la creación de los productos de la empresa. Transforman los insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información.) en productos finales (bienes o servicios). Funciones: 

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Desarrollo de producto y especificaciones neces necesarias arias para su elaboración. Definición del proceso adecuado para cada producto y sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias. Diseño de las instalaciones para la producción, el mantenimiento y el control de los equipos. Desarrollo, mejora, implantación y evaluación de métodos, técnicas, procedimientos, equipos, materiales y procesos. Planificación y Control de la Producción, establecimiento de estándares necesarios para la

 





preparación, el lanzamiento y la supervisión de la producción. El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas. Comprobación de que las características del producto y/o servicio son acordes a las especificaciones recibidas

Departamento de diseño: Lina Fernández: El Área de Diseño colabora en la construcción de mensajes de la índole de la la comunicación visual, en dos especializaciones: diseño gráfico y diseño web. Funciones:  

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 

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Planeación y arquitectura de información. Diseño web (diseño de interfaz gráfica de usuario, maquetación de páginas) Desarrollo con estándares web (HTML, CSS, JS) lo cual implica pruebas y documentación  Administración de la información información Elaboración de gráficos y optimización de archivos para la web  Actualización de contenido. contenido. La información prov proviene iene de las áreas de servicio de Posgrado, Facultad de Economía, otras entidades UNAM e instituciones externas que se vinculan en lo académico y la economía

2.2. Nivel 2.2. Nivel de p part artici icipac pación ión en en el proce proceso so admi adminis nistra trativ tivo o 2. 2.3. 3. Orga Organi niza zaci ción ón del del Pers Person onal al 2.3.1. Fun 2.3.1. Funcio ciones nes del del persona personall 2.3.2.. Requerimie 2.3.2 Requerimientos ntos del pers personal onal 2.3.3.. Selección 2.3.3 Selección del pers personal. onal. Rec Reclutam lutamiento iento,, selección selección y contratación.

2. 2.4. 4. Pres Presup upue uest sto o de Rec Recur urso soss Huma Humano noss 2. 2.5. 5. Anál Anális isis is d de e pl plan anos os O Org rgan aniz izat ativ ivos os 2.6. 2.6. Fluj Flujos os de In Info form rmac ació ión. n.

 

CAP CA PITU ITULO III. III.

AN ANA ALIS LISIS EST STRA RATE TEGI GICO CO DE LA EMP MPRE RESA SA

3.1. 3.1. Anál Análiisis sis PEST ESTEL 3. 3.1. 1.1. 1. 3. 3.1. 1.2. 2. 3.1.3. 3.1 .3. 3.1.4. 3.1 .4. 3. 3.1. 1.5. 5.

Polít Polític ico. o. Econ Económ ómic ico o Soc Social ial o cultu cultural ral.. Tec Tecnol nológi ógico. co. Ecol Ecológ ógic ico. o.

3.1. 3. 1.6. 6. Con Lega Legal. l. siones 3.1 3.1.7. .7. Conclu clusio nes..

3.2. 3.2. Anál Anális isis is d de e ccad aden ena a de vval alor  or  3.2.1. Act 3.2.1. Activi ividad dades es prima primaria riass 3.2.2.. Actividade 3.2.2 Actividadess secu secundari ndarias as

3.3. 3.4. 3.4. 3.5. 3.5. 3.6.. 3.6

Análisis FODA Anál Análiisis sis CAN ANVA VAS S Anál Anális isis is 5F 5Fss de de P Por orte ter  r  Estrat Estrategi egias as de de L Lanz anzam amien iento to de de Produ Producto ctoss

Donde Compito El negocio consiste en la elaboración y comercialización de productos distintos en categorías como batidos, galletas, avenas, panetones, etc. El segmento de mercado al cual vamos dirigido depende de las presentaciones que tenemos. En el caso de Nutrishake Andino va dirigido a personas de ambos sexos, entre 16 a 47 años del nivel socioeconómico socioeconómic o B y C. Inicialmente, los canales de venta serán a través de las plataformas online, los Supermercados, Centros Educativos (Colegios y Universidades) y de acuerdo al mercado se ingresará a market de grifos y máquinas dispensadoras. Este producto será expuesto en algunos distritos de Lima Metropolitana (Jesús María, San Borja, Surco, La Molina, San Isidro, Miraflores), con posibilidad de extensión en un futuro.

Como Compito: Ventaja Competitiva Con productos diferenciados tanto para niños y adolescentes que les brinda valor nutricional; y para adultos un producto que provee protección y mejora el sistema inmunológico. Estos productos son de sabores exclusivos, y vienen en presentaciones cómodas cómodas para el cliente.

Factores críticos de éxito Son todas aquellas actividades en las que no se puede fallar porque de hacerlo, se compromete el producto brindado. Por lo general están ligados a la propuesta de valor. En el caso de nuestra empresa hemos

 

definido como FCE lo siguiente: control de calidad de nuestros productos, empaque adecuado según segmento, resaltar el valor nutricional de nuestros productos y la entrega oportuna a nuestros canales de venta. 3.6.1.. Estrategia 3.6.1 Estrategia de penetraci penetración. ón. Esta estrategia nos permitirá dar a conocer la marca y los productos que vendemos. El objetivo fundamental de esta estrategia es colocar el producto en los diferentes canales ya expuestos anteriormente y lograr la compra de los clientes. El impulso, la degustación y la llegada a centros educativos nos abrirán el mercado. 3.6.2.. Estrategia 3.6.2 Estrategia d de e desarrollo desarrollo de de prod producto. ucto.  Actualmente el mercado no no maneja este tipo de sabores sabores naturales y exóticos. Al colocarlos en el mercado ya estamos aplicando la estrategia de desarrollo de productos, seremos innovadores para el paladar peruano considerando que la la ventaja de nosotros es que serán productos naturales con una cantidad mínima de preservantes. Pero no nos cerraremos en la innovación de nuevos conceptos, sabores e incluso presentaciones. 3.6.3.. Estrategia 3.6.3 Estrategia de d diferen iferenciac ciación. ión. Ingresar a este mercado del NSE A, B y C de los principales distritos de Lima moderna, y vender específicamente cuatro tipos de productos que no existen en el mercado, nos permite diferenciarnos del resto. Por lo que apuntamos a desarrollar esta estrategia.

3.7. 3.7.3.7 Recu Recurs rsos os os deTangib la Empr Em pres esa 3.7.1. .1. Rec Recurs ursos Tan gibles les. . a 3.7.1.1. 3.7.1.2. 3.7.1.3. 3.7.1.4.

Estados financieros. Recursos ffíísicos. Recursos tte ecnológicos. Recursos or organizacionales

3.7.2. 3.7 .2. Rec Recurs ursos os int intang angibl ibles. es. 3.7.2.1. Recursos humanos. 3.7.2.2. Innovación y creatividad. 3.7.2.3. Reputación. 3.7.2.4. Capacidades or org ganizativas. 3. 3.7. 7.2. 2.5. 5. Cr Crititer erio ioss para para eval evalua uarr la so sost sten enib ibililid idad ad de lo loss recursos y capacidades.

 

CAP CA PITU ITULO IV. IV.

AN ANA ALIS LISIS DE DEL L PLA LAN N DE MA MARK RKET ETIN ING. G.

Este capítu Este capítulo lo tiene tiene por ob objeti jetivo vo pla plante ntear ar las estrat estrategi egias as de mar marke ketin ting g referidas al marketing estratégico y marketing operacional; ello en línea l ínea con los objetiv objetivos os gene general rales es del pla plan n de negocio negocio.. Su desa desarrol rrollo lo permit permitirá irá identificar, y cuantificar las metas principales y de mayor interés para la empresa en un mercado específico.

4. 4.1. 1. Mark Market etin ing g en Nu Nutr tris isha hake ke A And ndin ino o  A continuación, se detalla detalla cómo ha sido el progreso progreso del marketing en la empresa, según lo mencionado por Núñez (comunicación personal, 4 de octubre, 2017): 4.1.1.. Fase 1: Enfoque 4.1.1 Enfoque en el Prod Producto. ucto. N. N.A. A. du dura rant nte e su fa fase se in inic icia ial,l, para para el de desa sarr rrol ollo lo de sus sus produ pro ducto ctos, s, efe efectu ctuaro aron n pru prueb ebas as y tes testeo teoss par para a co conoc nocer er la opin op inió ión n de sus sus clie client ntes es co con n la final finalid idad ad de cons conseg egui uirr un producto de sabor agradable y fácil preparación. Por tanto, se realizaron degustaciones en sus primeros puntos de venta y feri fe rias as;; ad adem emás ás,, se co cons nsul ultó tó so sobr bre e la pres presen enta taci ción ón de lo loss productos para obtener un feedback del diseño del empaque, el tipo de material y porción de contenido; de lo cual se evid ev iden enci ció ó una una pr pref efer eren enci cia a por por di dise seño ños, s, em empa paqu ques es ec ecooamigables y porciones justas. Es así que, N.A. llegó a un pr prot otot otip ipo o fina final,l, si sien endo do esta esta la pres presen enta taci ción ón ac actu tual al de su suss productos. Es importante mencionar que la organización se encuentra en constante innovación en el desarrollo y perfeccionamiento de sus productos buscando ser un alimento funcional de fácil preparación, sabor agradable y alto valor nutricional; además, evalúa estos puntos periódicamente para una mejora continua. 4.1.2.. Fase 2: 4.1.2 2: Enfoq Enfoque ue en los Cana Canales les de Venta. Venta. Luego de un marketing enfocado en los productos, la empresa determinó los canales más adecuados para llegar a su público objetivo. En principio, buscó estar al alcance del mercado a través debbodegas; sin lo embargo, que cambiar cana ca nall deb de id ido o a que los s clilien ente testuvieron s no val alor orab aba an el veste al alor  or  nutricional del producto, sino que relacionaban los productos

 

de N.A. con cualquier otro snack no saludable. Por tanto, decidieron enfocar la venta en bioferias, tiendas naturistas, tie tienda ndas de conv onveni nien enccia y a tra travé véss de sus dife iferent rente es plataformas digitales. 4.1.3.. Fase 3: Enfoque 4.1.3 Enfoque en la prom promoción oción y/o co comunic municació ación. n.  Actualmente, las actividades de la empresa están orientadas haci ha cia a es esta ta fa fase se,, pues puesto to qu que e bu busc scan an prom promoc ocio iona narr su suss pr prod oduc ucto toss co con n la fifina nalilida dad d de atra atraer er cl clie ient ntes es y a su ve vezz fidelizarlos a través de diferentes estrategias de marketing on line, off line y mixtas. Cabe resaltar que la empresa está invirtiendo en la optimización de las acciones de marketing, cont co ntra rata tan ndo per erso son nal es espe peccia ialiliza zad do, des esa arro rrollllan and do herramientas y gestionando estrategias innovadoras. En el siguiente punto se desarrollará el plan de marketing off  line y on line, así como las estrategias mixtas que N.A. ha desarrollado.

4.2. 4.2. Plan Plan Actu Actual al de Mark Market etin ing g De la entrevista realizada a Núñez, se obtuvo la información de que N.A. no posee un plan de marketing estructurado, es decir, no cuentan con un docu do cume ment nto o fo form rmal al de deta tallllad ado o de lo loss pa paso soss prop propio ioss de es este te pl plan an (comunicación personal, 14 de abril, 2018). No obstante, cuenta con objetivos anuales producto de sus proyecciones; así como también, un conjunto de estrategias que pretenden desarrollar en un horizonte no mayor a seis meses y un plan operativo donde se detalla las acciones a tomar; por tanto, se evidenció, a partir de esta entrevista, que el plan actual de marketing se divide en 2 elementos consecutivos, los cuales serán desarrollados a continuación: 4.2.1. 4.2 .1. Obj Objeti etivos vos de Ma Marke rketin ting: g: Tabla 1: “Objetivos de Marketing” 

Ventas  Aumentar el volumen de ventas a s/. 800, 000 para el 2022

Atracción

Fidelización

Conseguir nuevos clientes para la marca  Aumentar la presencia de la marca en medios digitales. Generar conocimiento

 Aumentar la satisfacción del cliente Generar  conocimientos del portafolio del producto Incrementa la

del portafolio producto del

recompra en 50% de sus consumidores

 

4.2.2.. Estrategia 4.2.2 Estrategiass y Plan de Acción Acción 



Posiciona Posici onamie miento nto en canal canales es de ven venta: ta: Con la finali finalidad dad de incrementar las ventas N.A. se encuentra en una constante búsqueda de diferentes canales para aumentar la introducción de su suss pr prod oduc ucto toss a trav través és de nu nuev evos os pu punt ntos os de ve vent ntas as:: supermercados, tiendas de conveniencia y canales online. Demostraciones en Ferias: Estos eventos tienen el propósito de acercarse al público objetivo de N.A. y generar un contacto direct dir ecto; o; par para a lograr lograr ell ello, o, se co comun munica ica las propie propiedad dades es del pr prod oduc ucto to bajo bajo tr tres es cara caract cter erís ístic ticas as:: sa salu luda dabl ble, e, ec ecol ológ ógic ico o y nutr nu trititiv ivo; o; pu pues esto to qu que, e, se co cons nsid ider era a im impo port rtan ante te la prim primer era a impresión que se genera en el consumidor. Cabe resaltar que, medi me dian ante te es esta ta es estr trat ateg egia ia lo logr grar aron on ca capt ptar ar a su suss prim primer eros os clientes, quienes, actualmente son consumidores de la marca.  Asimismo, N.A. usualmente asiste a ferias mediante invitaciones de los organizadores, hasta la fecha han asistido a las siguientes ferias: Bioferias Ecomarket en San Isidro, Surco, San Borja, Feria ecológica de Miraflores, Feria expo alimentaria en el Jockey Plaza y algunas Ferias de emprendimiento.





 Activación BTL: Con la finalidad de promocionar la marca en sus nuevos puntos de venta, la empresa realiza activaciones y degustaciones, en las cuales se presenta e informa sobre las pr prin inci cipa pale less pro rop pie ieda dade dess del produ roduccto, to, la lass form formas as de preparación, asimismo, se realizan degustaciones y muestras gratis gra tis.. Es pre precis ciso o mencio mencionar nar que, que, la últ última ima act activa ivació ción n tuv tuvo o como finalidad el lanzamiento de su nuevo producto: “galleta de quinua”, esta activación consistió en la venta por cruceristas en las avenidas: Javier Prado, Aviación y Salaverry. Presencia digital: Finalmente, debe señalarse que la empresa busca complementar todo lo mencionado con acciones online para cumplir con uno de sus objetivos principales, el cual es aumentar su presencia en medios digitales, de ahí la relevancia de la empr empres esa a po porr crear rear un pla lan n de ma mark rket etin ing g di digi gita tall inco incorp rpor oran ando do es estr trat ateg egia iass offl offlin ine. e. No obst obstan ante te,, se segú gún n lo mencionado por Ordóñez, al igual que en el plan de marketing general, N.A carece de un documento formal para el desarrollo dell ma de mark rket etin ing g digi digita tal;l; si sin n em emba barg rgo, o, cu cuen enta ta co con n ob obje jetiv tivos os,, estrategias direccionadas y un plan operativo que evidencia los esfuerzos de la marca por posicionarse en la web

 

4. 4.3. 3. Estr Estrat ateg egia iass de segm segmen enta taci ción ón.. El producto se encontrará en etapa de lanzamiento, por lo que todas las la labo bore ress de mark market etin ing g es esta tará rán n de dedi dica cada dass a su in intro trodu ducc cció ión n en el mercado. La segmentación facilitará el diseño de una estrategia de mark ma rket etin ing g mi mixx a la me medi dida da.. Se ha real realiz izad ado o un una a se segm gmen enta taci ción ón concentrada empleando los siguientes criterios. 4. 4.3. 3.1. 1. Crite Criteri rios os 4.3.1.1. Demográficos. 

   

4.3.1.2. 





Lugar de residencia o lugar de trabajo o lugar de estudio: Huánuco. NSE A, B y C Edad: 25 a 65 años Género: hombres y mujeres. Estilo de vida: saludable, preocupado por el cuidado de su salud. Económico y geográfico. Se seleccionan los distritos de Lima Moderna ya que la mayor parte de su población tiene un nivel de ingreso promedio mensual mayor a otros distritos de la capital. De acuerdo con el estudio de Perfiles Socioeconómicos en Lima de Ipsos 2015, el ingreso promedio mensual de una familia es superior (S/6.319), de los cuales el 28% se destina al gasto de alimentos y bebidas. Dist istrito itos de Lima Moderna: Jesús María, Lince, Magdalena Mar,Barranco, San Miguel, Surquillo, Santiago dedel Surco, La Pueblo Molina, Libre, Miraflores, San Isidro y San Borja.

4.3.1.3. 

4.3.1.4. 

Conductual. Busca alimentos sanos, preferentemente no procesados. Satisfacción. Buscar alimentos deliciosos al sabor y que cumpla las expectativas.

4.3.2.. Definición 4.3.2 Definición de p públic úblico o ob objetivo jetivo

 

En ba base se a lo loss cr crititer erio ioss usad usados os pa para ra la segm segmen enta taci ción ón de mercado se ha determinado como público ideal a los hombres y mujeres de 25 a 65 años que vivan y/o trabajen y/o estudien, en alguno de los distritos de Lima Moderna y que tengan interés en el cuidado de su salud

4. 4.4. 4. Estr Estrat ateg egia iass de posic posicio iona nami mien ento to.. 4.4.1.. Ventajas 4.4.1 Ventajas diferencia diferenciales. les. 







Combinaciones Combinaci ones variadas variadas entr entre e cerea cereales les y fruta desh deshidrat idratada, ada, cuyo contraste además de ser natural es de agradable sabor. Presentac Prese ntación ión únic única, a, difere diferenciad nciada a y en porci porciones ones indiv individual iduales es para poder compartir. El producto, brinda un gran valor nutricional, que genera energía para el desarrollo de cualquier actividad. Los ingredientes utilizados para la preparación del producto son denominados súper alimentos peruanos y cultivados de manera orgánica.

4.4.2.. Nivel de diferenciac 4.4.2 diferenciación. ión. Se busca lograr la diferenciación a través de ser nutritivo y de agrada agr adable ble sabor, sabor, amb ambos os fac factor tores es son primor primordia diales les par para a que el producto sobrepase las expectativas de los consumidores, además el factor de contar ingredientes naturales potencia el producto a un nivel superior, con mejor calidad del mercado. 4.4.3. 4.4 .3. Pro Propu puest esta a de va valor. lor. N.A, ofrece con sus productos más que un snack calificado como saludable; los ingredientes a base de súper alimentos peruanos como: frutas deshidratadas, cereales que combinados otorgan al cliente un balance entre lo nutritivo y que sabe mejor al compartir. 4.4.4.. Enunciado 4.4.4 Enunciado de P Posici osicionami onamiento ento

Mi marca: NUTRISHAKE ANDINO Es el mejor  Snack   Snack saludable con base a fruta deshidratada y cereal e ingredientes naturales.   Para hombres y mujeres entre las edades de 25 y 65 años

 

Que  buscan una alternativa saludable y balanceada en su dieta. Porque  Les gusta cuidar su salud, sin sacrificar el buen sabor. loss sú súpe perr al alim imen ento toss pe peru ruan anos os,, y la ex exce cele lent nte e Gracias  a lo combinación de fruta deshidratada y cereales andinos. Es la opción para poder cubrir la necesidad de consumir un boca bo cadi dillllo o na natu tura ral,l, que que se sea a de agra agrada dabl ble e sabo sabor, r, en una una presentación diferente y práctica.

4. 4.5. 5. Estr Estrat ateg egia iass fu func ncio iona nale les. s. 4.5.1.. Producto 4.5.1 Producto (Centrado (Centrado en las Galletas Galletas Nu Nutrish trishake) ake)

Objetivos, cubrir las necesidades del mercado meta en Lima Moderna. Estrategias, impulsar los siguientes atributos del producto:   • Snacks saludables que permitan generar un hábito de consumo para las personas que deseen mantener una dieta saludable. • Comida saludable hecha a base de mezcla de frutas deshidratadas que no se necesita invertir tiempo en su preparación y/o gestión de compra o almacenamiento. • Snack de comida saludable constituida por la combinación de frutas y granos andinos que son especialmente seleccionadas en tipo y en proporción. • Productos, son completamente fabricados sin ningún preservante. • Características, el producto posee características físicas atractiva a los sentidos: visión y sabor; de acuerdo a los resultados del grupo focal realizado. a) Marca: El nombre seleccionado de la marca, fu fue e elegida como resultado de los grupos focales y encuestas, las palabras vinculadas por el producto, a nutritivo en referencia al valor nutritivo que estas presentan. b) Empaques: diseñados de manera atractiva basados en estudios de preferencias, herméticos para mantener la hermeticidad que requiere el producto para garantizar su calidad y una fecha de caducidad no menor a 1 año. 4.5. 4. 5.2. 2. Prec Precio io..

 

Para establecer el precio se ha considerado algunos de los criterios mencionados por Holden y Neagle (2002), para lo cual se tiene:   

Resultado de la encuesta realizada al mercado objetivo  Análisis del valor percibido percibido por el cliente en el cana canall de ventas Precio de la competencia.

Los preciosla irán cambiando según las de vida del producto, estrategia se basará en etapas precios del de ciclo penetración del merc rca ado de snacks basados en granos andin ino os y frut rutas deshidratadas, debido a que el producto es nuevo y está dirigido a los nivele niveless soc socioe ioeco conóm nómico icoss B y C. Est Esta a est estrat rategi egia a deberá deberá ser  revisada con los canales de distribución ya que son ellos quienes colocarán la mercadería en los puntos de venta. Durant Dura nte e el es estu tudi dio o de me merc rcad ado o cu cuan antitita tatitivo vo,, se reco recogi gier eron on lo loss siguie sig uiente ntess result resultado adoss a la pregun pregunta ta 7 de la encues encuesta: ta: ¿Cu ¿Cuánt ánto o estaría dispuesto a pagar por una presentación individual de 20 g?

En la tabla 2 se aprecia que cerca de la cuarta parte de encuestados (24%) están dispuestos a pagar un monto igual o mayor a S/ 2.50 soles. sol es. Estos Estos result resultad ados os permit permiten en de defin finir ir los pre precio cioss sug sugeri eridos dos al consumidor que se han propuesto en la tabla 5. Este porcentaje ta tamb mbié ién n es co cons nsid ider erad ado o para para ha hallllar ar el me merc rcad ado o efec efectitivo vo en la estimación de la demanda. La tabla 3 muestra los precios de fábrica que Nutrishake Andino ofrecerá cada año entre los diferentes canales de ventas. Estos precios responden al margen de ganancia esperado por Nutrishake, así como el margen de ganancia promedio esperado por cada canal, el cual se describe en la Tabla 4. Así mismo, se ha considerado los precios al consumidor final de la competencia, cuyos rangos de montos se encuentran detallados en la Tabla 6.

 

Con estos precios ofrecidos a los intermediarios y los márgenes de ganancia esperados por canal de ventas, se sugieren los precios al consumidor final los cuales se muestran en la Tabla 5. Así mismo, se toma en consideración los resultados de la investigación de mercado cuantitativa, cuyos resultados relacionados al precio están descritos en la Tabla 2.

4.5. 4. 5.3. 3. Plaz Plaza. a. El centro de operaciones de Nutrishake, estará ubicado en la zona residencial distrito de los olivos, lugar que tiene fácil acceso a los

 

mercad merc ado os obje jetitivvos os,, el costo sto de alq lqu uilile er es mod moderado rado en comparación con otros distritos aledaños donde existe alto flujo de personas debido a la presencia de centros de estudios y de trabajos, se contará con una oficina que compartirá espacio con el almacén para tener un mejor control de los productos terminados y reducir  costos de almacenamiento. Con respecto a la estrategia de plaza, luego de haber identificado la dema de mand nda a pote potenc ncia ial,l, se lleg llegó ó a la co conc nclu lusi sión ón qu que e el ca cana nall de distribución será largo e indirecto, la empresa maquiladora entregara el produc producto to ter termin minad ado, o, emp empaqu aqueta etado do y emb embala alado do lis listo to par para a ser  transportado al almacén de Nutrishake, para luego ser distribuido a cada una de los almacenes de las empresas intermediarias quienes gracias a su amplia amplia cobertura y p puntos untos de ventas estratégicos, hará lleg llegar ar al co cons nsum umid idor or el prod produc ucto to fina final.l. Pa Para ra el terc tercer er añ año o de fu func ncio iona nami mien ento to se in ingr gres esar ará á a lo loss su supe perm rmer erca cado doss de dell grup grupo o Supermercados Peruanos: como Plaza vea y Vivanda, que al igual que los canales descritos anteriormente también utilizan el canal moderno, de esta manera podremos ampliar nuestra participación de mercado a nivel de Lima Moderna. Estos canales fueron priorizados en la investigación de mercado cuantitativa en la que los encuestados respondieron a la pregunta 9 ¿Dónde le gustaría encontrar el producto? Y es la figura 6.1 la que muestra los resultados relevantes. Se observó que el canal de venta directa, tanto física o virtual (vía internet), no fue mencionado por  ninguno de los participantes de la encuesta. Un análisis adicional respecto al momento de compra y la necesidad de consumir un snack, conducen a los autores de la tesis a la misma decisión de desestimar el canal de venta directa en esta primera etapa del proyecto. Posteriormente se estarán evaluando nuevos canales de venta, de acuerdo con el desenvolvimiento desenvolvimien to del proyecto.

 

Esta estrategia tiene como objetivo posicionar a Nutrishake como un cereal rico y nutritivo que brindará una dosis extra de energía. Por  otro lado, se busca informar al público sobre los beneficios del producto resaltando el concepto de los súper alimentos peruanos que serán un factor que contribuye a la diferenciación. 4. 4.5. 5.4. 4. Pr Prom omoc oció ión. n. Esta estrategia tiene como objetivo posicionar a Nutrishake como un cereal rico y nutritivo que brindará una dosis extra de energía. Por  otro lado, se busca informar al público sobre los beneficios del producto resaltando el concepto de los súper alimentos peruanos que serán un factor que contribuye a la diferenciación. Con el apoyo de campañas de promoción y de publicidad se tiene como objetivo dar a conocer las características y beneficios de Nutrishake y de esta forma persuadir a nuestro público objetivo su compra y consumo. Las estrategias de penetración de mercado que realizaremos para alcanzar estos objetivos están sustentadas en la estrategia push de marketing.

Creación de página web En esta página web se brinda toda la información necesaria para que qu e el pú públ blic ico o co cono nozc zca a so sobr bre e lo loss prod produc ucto tos, s, ac acer erca ca de sus sus componentes nutricionales, y de información referente a la visión, misión, historia, eventos, promociones, lugares donde nos puede enco en cont ntra rar, r, entr entre e ot otro ros. s. Es Este te me medi dio o tamb tambié ién n se ap apro rove vech cha a pa para ra

 

colocar publicidad referente al producto, comida saludable y súper  alimentos peruanos.

Estrategia push de marketing Con el objetivo de potenciar esta estrategia, se han determinado actividades que puedan satisfacer los objetivos de la promoción de Nutrishake canales de en distribución; sumando incentivar a en loslos consumidores realizar una compra.esfuerzos para Como parte de las estrategias se contará con lo siguiente:     

Banners en Facebook Visitas a empresas y presentación del producto  Auspicios y artículos publicitarios publicitarios orientados al púb público lico objetivo. Desarrollo de Merchandising. Promoción en el punto de venta

  Todas las estrategias indicadas, tendrán como objetivo impulsar que los consumidores recuerden la marca, las promociones se realizarán con base a la valoración de los atributos de consumir Nutrishake, en cada ca da nuev nueva a tien tienda da que que se co colo loqu que e el prod produc ucto to.. Pa Para ra el úl últitimo mo trimestre del primer año de Lanzamiento se realizarán sorteos con el obje ob jetitivo vo de ince incent ntiv ivar ar el se segu guim imie ient nto o de lo loss co comp mpar arad ador ores es potenciales en las redes sociales. • Página web Se creará una página web con la finalidad de apoyar la estrategia de la empr empres esa a a travé travéss de ac acci cion ones es de co comu muni nica caci ción ón di diri rigi gida da al consumidor final. • Facebook Se usará esta red social como canal de generación de tráfico y de enganche con el público objetivo, se aprovechan esta plataforma para llevar a cabo una interacción directa con los clientes, posteando fotos, resolviendo sus dudas, consultas necesarias mediante un chat de atención al cliente, sobre composición y beneficios de los snacks saludables. También se realizará publicidad por Facebook, los cuales estarán enfocados a un público cuyo perfil específico se tomará de la base de Facebook y de acuerdo al target establecido para el lanzamiento del producto. • Instagram 

 

Se usará esta plataforma para segmentar la publicidad y lo más importante nos ayuda a transmitir la esencia de la empresa, se publicarán flyers de forma semanal para de esta forma asegurar la fidelidad de nuestros consumidores, lanzaremos impulsos.   • Google AdWords Esta plataforma servirá para tener prioridad al momento de realizar  búsqu bús queda edass de snack snackss salud saludabl able, e, fac facili ilitan tando do la pub public licida idad d de la empresa en los buscadores como Google y otros asociados a él. • Visitas a empresas y presentación del producto Esa será una de las principales acciones que nos permitirá obtener  nuevos socios estratégicos, para lo cual llevaremos la presentación de los productos y entregaremos tarjetas de presentación.   • Desarrollo de merchandisin merchandising g En la semana de apertura y lanzamiento del producto y con el fin de que el públic público o pruebe pruebe los snacks snacks,, obs obsequ equiar iaremo emoss pro produc ductos tos de degust deg ustaci ación ón con la de finali finalidad dad de fid fideli elizar zarNutrishake, cli client entes. es. Se entreg arán n porciones pequeñas degustaciones de en ent las regará tiendas de conv conven enie ienc ncia ia y en los los lu luga gare ress do dond nde e ve vend ndam amos os nu nues estr tros os productos, fomentando así un contacto más directo y personalizado con el consumidor final.

• Influencer  Se identificarán influencers en grupos o comunidades de comida saludable de Facebook, YouTube, y otras redes sociales para crear  campañas de lanzamiento del producto.

4. 4.6. 6. Pres Presup upue uest sto o de mark market etin ing. g. Volviendo la mirada hacia atrás, de acuerdo a la teoría presentada sobre el presupuesto a utilizar de una empresa en marketing, esta inversión se ejecuta de acuerdo a las acciones diseñadas en el plan de marketing que permitan lograr alcanzar los objetivos previamente trazados. En el presente año la empresa ha decidido invertir en el desarrollo de la implementación de la opción de e-commerce en su página web. Así mismo, según Ordóñez (comunicación personal, 19 de abril, 2018), se destin des tina a ap aprox roxima imadam damen ente te entre entre 130 1300 0 a 150 1500 0 sol soles es mensu mensuale aless par para a acciones de promoción en sus redes sociales. Es importante mencionar  que el monto total a invertir no se encuentra distribuido para cada estrategia planteada.

 

Entonces, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, se analizó el tema presupuestal de la empresa N.A., durante el presente año decidieron invertir en sus diferentes plataformas digitales tal es el caso de su página web a través de la implementación del e-commerce; así como también, de sus distintas redes sociales tanto Instagram como Facebook. Por lo tanto, de las evidencias anteriores, se puede indicar que N.A. no cuenta con una estructura de costos donde se muestre una distribución corr co rrec ecta ta y co conc ncre reta ta de lo loss mo mont ntos os in inve vert rtid idos os de ac acue uerd rdo o a su suss estrategias diseñadas. Cabe mencionar que esta estructura de costos le permitiría a la empresa a visualizar de una forma detallada los diferentes gastos que se ejecuten y posteriormente a ello conocer si se generó una retribución a partir de lo invertido. Así mismo, al no presentar dicha estructura, también no les perm pe rmitite e co cono noce cerr cuán cuánto to re real alme ment nte e es está tán n in invi virt rtie iend ndo o y lo qu que e un una a microempresa debe realizar es invertir de manera eficiente para lograr  impactar en el consumidor; por ello, se debería destinar entre el 15-25% a acci accion ones es de ma mark rket etin ing g en func funció ión n a lo loss ob obje jetitivo voss me menc ncio iona nan n especialistas de marketing a partir de las entrevistas realizadas para la presente investigación. El presupuesto del plan de marketing se presenta en la Tabla 6.8. y se describen las campañas, los medios, y la frecuencia de las actividades para poder desarrollar el Plan de Marketing de Nutrishake. Tales como de publicidad online como página Web, Google AdWords, Facebook e Instag Ins tagram ram,, y tambié también n las activ activida idades des pre pre-op -opera erativ tivas, as, tal tales es como como las campañas de trade marketing, programas de fidelización y volanteo.

4.7.. Indica 4.7 Indicador dores es de desemp desempeño eño-co -cont ntrol roles. es. Con la finalidad de poder hacer seguimiento a las pautas establecidas para pa ra medi medirr lo loss pr prog ogra rama mass y pl plan anes es de ac acci ción ón es estr trat atég égic icos os pa para ra el desarrollo del plan de marketing, se ha establecido unidades de medida

 

iniciales para que se pueda medir el desempeño de la gestión, y se indican en la Tabla 8. Indicadores de Desempeño (KPI)

4.8. Conclusione ness. CAP CA PITU ITULO V.

MA MANE NEJO JO DE DAT ATOS OS PAR ARA AM MAR ARKE KETI TING NG DIG IGIT ITAL AL

5.1.. Estrat 5.1 Estrategi egias as y táctic tácticas as en el p plan lan de mark market eting ing digit digital. al. De acuerdo a lo mencionado en el capítulo IV, N.A. elaboró cuatro estrategias para el logro de sus objetivos, en las que emplea diferentes tá táct ctic icas as bajo bajo el uso uso de he herr rram amie ient ntas as di digi gita tale les, s, en el caso caso de la organi org anizac zación ión est estudi udiada ada las estrat estrategi egias as so son n con consec secue uente ntess con sus objetivos y tienen un mayor enfoque en las tácticas, es decir la empresa deno de nomi mina na estr estrat ateg egia ia al plan plan oper operat ativ ivo o de deta tallllad ado o qu que e cont contie iene ne la lass acciones concretas que llevará a cabo. A continuación, el análisis de cada estrategia y tácticas planteadas

5.1.1.. Marketing 5.1.1 Marketing en redes sociales. sociales.

N.A. busca optimizar sus redes mediante un cronograma de publicaciones con la finalidad de aumentar la interacción con lo loss us usua uari rios os,, se re real aliz izan an di dife fere rent ntes es pu publ blic icac acio ione ness de entret ent reteni enimie miento nto como como sor sorteo teoss y jue juegos gos;; los ga ganad nadore oress se hacen acreedores de descuentos en productos, promociones especiales, sorteos de entradas, como por ejemplo, para los part pa rtid idos os de la sele selecc cció ión n pe peru ruan ana a de fútb fútbol ol y ca cami mise seta tass oficiales firmadas; así mismo, se crearon packs de productos online con la temática de “Perú al mundial Rusia 2018”. Dicho

 

esto, se procederá a exponer las diferentes redes sociales de la empresa: 5.1.1.1.

Facebook.

La primera red social que utilizó N.A. para comunicarse con sus clientes fue Facebook, creado el 2015; a lo largo de los años el crecimiento de esta no fue totalmente orgánico debido a que, que, en un inic inicio io,, lo loss po post stss qu que e se di difu fund ndie iero ron n eran eran pagados. Así mismo, el contenido de las publicaciones en esta est a red social social es sobre sobre pro promoc mocion iones, es, ofe oferta rtas, s, pu punto ntoss de venta y amenidades, a la fecha cuenta más de 12 000 likes. 5.1.1.2.

Instagram.

Debido a la baja interacción de los usuarios en Facebook, N.A. optó por crear esta red social con la finalidad de tener un mejor alcance hacia la comunidad más joven de la empresa. Cabe mencionar que, a diferencia de la red social anterior, el Instagram de N.A. mantiene un crecimiento orgánico, puesto que se presenta un alto grado de interacción, tal como señala Ordóñez “En Instagram (...) se mueve más la gente, está más activa porque son jóvenes” (comunicación personal, 19 de abril, 2018). Por ello, la comunicación se realiza, a menudo, mediante dos acciones concretas: de 1 a 2 publicaciones diarias; así como, “inst “instastor astories” ies” a lo largo del día. En última instancia, es preciso mencionar que, a la fecha, este es el cana ca nall digi digita tall qu que e re repo port rta a ma mayo yore ress ve vent ntas as y titien ene e 2 53 531 1 seguidores. Cabe queenlalaempresa cuenta con red social Twitter;mencionar no obstante, actualidad, esta no eslaconsiderada en las estrategias planteadas; puesto que, no se ocupan de su gestión desde noviembre de 2016.  Así mismo, de acuerdo a las observaciones etnográficas virt virtua uale less re real aliz izad adas as se ev evid iden enci cia a qu que e su suss ac acci cion ones es se concentran en Instagram, esto principalmente debido a que obtiene mayor interacción y respuesta que Facebook ya que en esta alberga mayor cantidad de seguidores obtenidos de manera orgánica. Las acciones realizadas en esta plataforma son en su mayoría historias y publicaciones de contenido interactivo con el fin de invitar a la interacción a su público obje ob jetitivo vo.. Es im impo port rtan ante te me menc ncio iona narr qu que e la ma mayo yorí ría a de publicaciones realizadas en Facebook son las mismas de

 

Instagram, sin embargo, no presentan tanta acogida como en esta est a última última.. Es imp import ortant ante e me menci nciona onarr que act actual ualmen mente te la organización no mantiene activo su cuenta en Twitter, esto debido a que no tiene una estrategia para esta plataforma. De lo mencionado y de acuerdo a la teoría se evidencia que la organización si se agencia de estas plataformas digitales para poder interactuar condesulapúblico la acogidacomunicarse que tiene eneuna a diferencia otra se objetivo, debe a que no tu tuvvie iero ron n bie ien n de defifini nido do a su pú púb blilicco obj bjet etiv ivo o ni las preferencias de estos; por tanto, atrajeron a seguidores que no están interesados interesados en el producto ni en la marca; sino que se in intteresan en los los sorteos que a su vez no están relacionados con la empresa, sino con temas coyunturales como la selección peruana de fútbol, entre otros. Por tanto, tal como lo menciona la teoría y los expertos es importante dejar  en claro en esta parte del análisis que para cada estrategia que pretenda llevarse a cabo la empresa debe de tener como principal consideración que el público al que se dirige debe de calzar con el público objetivo que busca atraer. 5.1.1.3.

Posicionamien iento en buscadores.

Con el desarrollo de la página web N.A. busca tener presencia en internet, con la finalidad de brindar información sobre la empresa, así como difundir las propiedades de sus productos a través de recetas nutritivas, promocionar sus productos y conc co ncre reta tarr la lass vent ventas as me medi dian ante te la imple impleme ment ntac ació ión n del del ecommerce. Es preciso señalar que la página web ha sido recien rec ientem temen ente te red redise iseñad ñada. a. En el capítu capítulo lo V, apa aparta rtado do 5.4 referente a la observación etnográfica virtual de su plataforma web se verá a detalle la estrategia aplicada. Sobre lo estudiado en la teoría, existen dos estrategias: SEO (orgánica) y SEM (pagada); de estas, N.A aplica SEO, es deci de cirr ut utililiz iza a un una a estr estrat ateg egia ia we web b grat gratui uita ta.. La form forma a de posi po sici cion onar arse se en busc buscad ador ores es es a trav través és de la lass pa pala labr bras as cl clav aves es “Mea “Meall Re Repl plac acem emen entt Or Orgá gáni nico co”. ”. En es este te pu punt nto o se evidencia nuevamente que las estrategias aplicadas por la empresa no están enfocadas al público al que si dirigen, debido a que si un consumidor deberá buscar en la web un producto similar al de Nutrishake; en primer lugar, porque la lengua materna de su público objetivo es el español y no inglés; además, de acuerdo a las encuestas realizadas, la mayo ma yorí ría a re real aliz iza a búsq búsque ueda da de in info form rmac ació ión n so sobr bre e vi vida da

 

saludable, dietas y de los ingredientes de los productos que consumen normalmente.  Así mismo, las imágenes usadas en la página web poseen etiquetas ALT, cuyas denominaciones no están alineadas con el producto, ni con los insumos que este contiene. Por tanto, se evidencia un mal manejo de este posicionamiento tanto on-page como off-page. 5.1.1.4. Estrategias de influencers En la actualidad N.A, está llevando a cabo una estrategia de marketing denominada “embajadores de marca y referentes”, esta es ta cons consis iste te en pr prom omoc ocio iona narr lo loss prod produc ucto toss a trav través és de pers pe rson onas as qu que e ejer ejerce cen n in inflflue uenc ncia ia en la lass rede redess so soci cial ales es,, denominados influencers, estos deben de llevar un estilo de vid ida a sal alu udab dable y pro promo movver el co con nsu sumo mo de produ roducctos tos naturales, tal como se aprecia en la Figura 8. Estas personas tienen un código promocional, el cual debe ser usado por el nuevo cliente que llegue a través tr avés de esta recomendación para acceder a un 20% de descuento en su primera compra, de esta manera la organización puede identificar las acciones de sus clientes a través de su registro en una base de datos, para a partir de ello, desarrollar tácticas complementarias de fidelizac fidel ización. ión. Esta estr estrateg ategia ia se ha puesto en march marcha a desde inicios del 2018 a través de sus principales redes sociales como Facebook e Instagram. Figura 8: Influencers en las redes sociales

5.1.1.5.

Email. Ma Marketing.

 

La empresa posee un correo visualizado en sus diferentes plataformas digitales ([email protected]), en el cual tanto sus clientes finales, intermedios y proveedores pueden contactarlo mediante un mensaje, cabe mencionar que en su mayoría son los clientes intermedios quienes contactan a la marc ma rca a co con n el pr prop opós ósitito o de real realiz izar ar pe pedi dido doss y/o y/o ne nego goci ciar  ar  pr prec ecio io; ; no obst stan ante te, , res esta taa pl plat ataf afor orma mamás fue fue cer crea creado do co con n su la fin finali alidad dad de ob est establ ablece ecer un una rel relaci ación ón cercan cana a con público objetivo; así como también, obtener datos relevantes de los mismos para próximos correos de promoción y oferta de sus productos. Es import important ante e men mencio cionar nar que actual actualmen mente te la empres empresa a no cuenta con una base de datos lo suficientemente grande como com o par para a poder poder realiz realizar ar est estrat rategi egias as por esta esta pla plataf taform orma. a. Como se menciona en la observación etnográfica virtual, la comunicación con los clientes finales es muy poco frecuente. No obstante, N.A. busca agrandar su base de datos para la implementación de nuevas estrategias a través del E-mail, sin embargo, a la fecha no tiene una estrategia clara para poder  conseguirlos

5.2.. Secuen 5.2 Secuencia cia de la ap aplic licaci ación ón de herram herramien ienta tass de recolec recolecció ción. n. El presen presente te tra trabaj bajo o de inv invest estiga igació ción n imp implic licó ó el desarro desarrollo llo de cua cuatro tro etapas a seguir en el recojo de información, teniendo como base las perspectivas de los principales actores involucrados, graficadas en la figura 33, estas etapas se detallarán en las siguientes líneas.

 

Figura 9: “Secuencia de investigacion” 

5.2. 5. 2.1. 1. Etap Etapa a1 La primera etapa, se centró en el recojo de información del plan de market marketing ing dig digita itall desde desde la perspe perspecti ctiva va de los exper expertos tos,, donde se usaron entrevistas a profundidad como herramienta de re reco cole lecc cció ión. n. Es Esta tas, s, se real realiz izar aron on a es espe peci cial alis ista tass de marketing, tanto a docentes como empresarios, con el fin de conoce con ocerr su opi opinió nión n y co conoc nocimi imient ento o sob sobre re el desarr desarroll ollo o del marketing digital en microempresas. Como se mencionó, estas entr en trev evis ista tass estu estuvi vier eron on cent centra rada dass en pe pers rson onas as co con n am ampl plia ia experiencia en el área temática; como también, en las áreas que define definen n la pro proble blemát mática ica de inv invest estiga igació ción; n; as asimi imismo smo,, es pr prec ecis iso o seña eñala larr qu que, e, a tra travé véss de esta stas entre ntrevvis ista tass, la información recaudada logró ser de gran utilidad, puesto que respalda el marco teórico, corrobora la problemática existente del estudio y sustenta la relevancia de la investigación. En suma, con el estudio del caso, se pudo detallar y comparar lo citado por los expertos con la realidad de la empresa. Dicho esto, para el análisis de esta herramienta, se realizó una codificación de información en base a las variables de la matriz de consistencia del presente estudio (véase anexo D) con la finalidad deinci poder los ar través de lo loss pr prin cipa pale lessextraer in insi sigh ghts ts hallazgos de dell grup grupo omás de relevantes in inte teré réss po por ca cada da variable.

 

5.2. 5. 2.2. 2. Etap Etapa a2

En cuanto a la segunda etapa, se realizaron entrevistas a profun pro fundid didad ad a los colab colabora orador dores es de la empres empresa, a, sie siendo ndo la primera entrevista al director general de N.A., se realizó dos e nt ntre revvis ista tass a de esla ta gestión person rsona a la co con n el obj bje easí to como de utambién n óp óptitimo mo entendimiento de empresa; a la persona encargada del marketing de la empresa, con el fin de conocer sobre la situación actual del plan de marketing, específicamente, sus objetivos a corto, medio y largo plazo de las es estra trateg tegias ias dig digita itales les de market marketing ing que vie viene ne eje ejecut cutan ando do actualmente. La té técn cnic ica a de anál anális isis is us usad ada, a, al ig igua uall qu que e la lass entre entrevi vist stas as desarrolladas en la etapa 1, fue la matriz de codificación en la que se organizó y sistematizó la información brindada por los miembros de la organización. Es preciso señalar que, antes de realizar las entrevistas a profundidad semi estructuradas a los expertos y al personal de N.A. se le pidió que firmaran el docu do cume ment nto o de cons consen entitimi mien ento to in info form rmad ado, o, qu que e se pu pued ede e encontrar como anexo E, en el cual se les indicaba que toda la información brindada sería con fines netamente académicos, por tanto, no iba a ser divulgada por nosotros a terceros. Este consen con sentim timien iento to fue fir firmad mado o dán dándol doles es una breve breve ex explic plicaci ación ón acer ac erca ca de los los co cont nten enid idos os de dell docu docume ment nto o y el prop propós ósitito o académico de la entrevista. Por otro lado, además de las entrevistas realizadas a expertos y a miembros de la empresa, para un óptimo entendimiento de las estrategias digitales de N.A, resulta sumamente importante realizar una observación netnografía a los canales digitales de la empre empresa, sa, deb debido ido a que que,, se según gún Washin Washingto gton n (20 (2008) 08),, est este e método méto do cual cualitativ itativo o permit permite e inve investiga stigarr el comportam comportamiento iento del consumidor en los entornos de las comunidades de Internet.  Así mismo, tal como señala Orellana y Sánchez (2006), la netnografía hace posible la recolección de datos del contexto virtual que podrán ser analizadas de manera descriptiva y reflexiva. Por tanto, en la presente investigación, este tipo de observación permitió conocer a profundidad el manejo de las redes sociales, recolectar información para su descripción y desarrollar el análisis en relación al cliente. La herramienta mencionada se aplicó en las redes sociales como Facebook, Instagram; así como, la página web y el e-mailing; en dónde se

 

conoció los canales digitales de N.A. a través del tipo de contenido publicado y, las preferencias de los usuarios a través de las las in inte tera racc ccio ione ness regi regist stra rada dass en la lass rede redes; s; as asíí co como mo también, se busca conocer a los visitantes de la página web y su nivel de interacción. Cabe señalar que las observaciones se hicieron en base a los objetivos de la empresa y las dimen imenssio ione ness co conv nve eni nien ente tess para el pres resen ente te es estu tudi dio. o. Fi Fina nalm lmen ente te, , el anál anális isis isobservación de la lass ob obse serv rvac acio ione ness se real re aliz izó ó mediante una matriz de por cada plataforma digital de la empresa, la cual fue elaborada por el equipo de la presen pre sente te inv invest estiga igació ción n en fun funció ción n a las variab variables les defini definidas das ini inicia cialme lmente nte,, las mét métric ricas as más men mencio ciona nadas das (cu (cuali alitat tativa ivass y cuanti cua ntitat tativa ivas) s) por los exp expert ertos os de marke marketin ting g e ind indica icado dores res relevantes según la teoría estudiada. 5.2. 5. 2.3. 3. Etap Etapa a3 La presente etapa se desarrolló sobre la perspectiva de los consumidores, en esta, se diseñaron dos tipos de encuestas, tanto para clientes potenciales como actuales con el fin de tene te nerr un una a óptic óptica a comp comple leta ta.. Am Ambo boss cu cues estio tiona nario rioss fuer fueron on diseñados por los autores de esta investigación y validado por  expertos en el tema. En cuanto a las encuestas a clientes actuales (véase anexo F), estas se enviaron mediante correo el elec ectr trón ónic ico o y se obtu obtuvo vo la lass res respu pues esta tass de qu quie iene ness se ofrecieron a participar de la investigación, este cuestionario buscó conocer en principio el perfil del cliente y, en segundo lugar, el grado de interacción en las redes sociales de la empres emp resa a est estudi udiada ada.. Por otr otro o lad lado, o, sob sobre re las encue encuesta stass a clie client ntes es po pote tenc ncia iale less (v (véa éase se an anex exo o G) G),, se en envi vió ó un lilink nk a páginas de Facebook de comunidades que siguen un estilo de vida saludable, con el objetivo de conocer sus preferencias de contenido en las plataformas digitales más usadas por los mismos y el consumo de productos saludables. Cabe res Cabe resalt altar ar que ambos ambos cue cuesti stiona onario rioss se presen presentar taron on en formato digital, puesto que se pretendió facilitar el llenado l lenado para lo loss en encu cues esta tado doss a trav través és de una una ca cant ntid idad ad de preg pregun unta tass limitadas y de incentivos, uno de ellos proporcionado por la empresa estudiada, la cual ofreció una canasta “Nutrishake” a los participantes. Por últi Por último mo,, el an anál ális isis is de la in info form rmac ació ión n ob obte teni nida da de la lass encuestas se sistematizó en tablas dinámicas en las que se ordenó y cruzó los datos para así poder filtrar la información acorde a las variables estudiada

 

5.2. 5. 2.4. 4. Etap Etapa a4 Para la última fase, con la finalidad de tener una visión panorámica de la investigación, en base a las herramientas de recolección empleadas, se elaboró una matriz con tres ejes principales: ¿cómo debe ser?, ¿cómo es? y ¿cómo dicen que es? un post análisis. En elser?, primer el que definimos bajopara la pregunta: ¿cómo debe se eje, detalló lo definido en nuestro marco teórico de acuerdo a la información bibliográfica pertinente para la elaboración y ejecución de un plan de marketing digital. En el segundo eje, se resolvió la cuestión del ¿cómo es?, donde se expuso de manera descriptiva el plan de marketing digital actual de N.A. En el tercer eje se respondió a la pregunta ¿cómo dicen que es? con los hallazgos relevantes obtenidos del trabajo de campo realizado. Por último, se realizó la triangulación de la información detallada en cada eje para cada fase de un plan de marketing digital; es decir, se partió de la teoría, luego se describió al sujeto de estudio y se contrastó con el análisis de los hallazgos para finalmente realizar un diagnóstico y dar a conocer nuestro punto de vista como investigadores.

5. 5.3. 3. Adqu Adquis isic ició ión nd de e info inform rmac ació ión. n. Una vez presentado los hallazgos relevantes desde la perspectiva de los los expe expert rtos os,, es pr prec ecis iso o cono conoce cerr la ge gest stió ión n de dell pl plan an de marketing digital de N.A. desde el punto de vista de los clientes; por ello, de acuerdo a lo descrito en el capítulo anterior, se realizaron dos encuestas: la primera con el fin de conocer la percepción de los clientes actuales sobre la marca y la relación establecida a través de sus plataformas digitales y la segunda dis iseñ eña ada con la fin finalid alida ad de con ono ocer cer las pref prefe eren renci cias as y comportamiento de compra de los consumidores potenciales con referencia al consumo de productos saludables hechos a base de cereales andinos. Así mismo, para poder definir a ambos tipos de cl clie ient ntes es se es esta tabl blec ecie iero ron n preg pregun unta tass fifiltltro ro en el di dise seño ño de la encuesta: 5.3.1.. ¿Ha consumi 5.3.1 consumido do más de un una a vez algú algún n produ producto cto de Nutrishake? Para esta primera pregunta filtro, quienes respondieron de una manera positiva, la encuesta que procedía a ser llenada era la de los clientes actuales; por otro lado, quienes respondieron

 

esta pregunta negativamente se proyectaba una siguiente pregunta filtro, con el objetivo de seleccionar adecuadamente adecuadamente la muestra de clientes potenciales, la cual se presentará posteriormente. 5.3.1.1.

Clientes actuales.

 Ahora bien, como se mencionó, estecon tipoundeSíencuesta fue diseñada para quienes respondieron a la primera pregunta filtro, cabe señalar, además que se contó con la colaboración de la empresa al permitir y facilitar una base de datos de sus actuales consumidores de la marca; a partir de ello, se obtuvo la participación de 113 personas, las cuales llena llenaron ron la encue encuesta sta sat satisf isfact actori oriame amente nte.. A con contin tinuac uación ión,, detallaremos los hallazgos más relevantes, divididas por las categorías señaladas en la guía de preguntas. a. Perfil del entrevistado De acuerdo a los resultados de la encuesta, la mayoría de los clientes actuales se encuentra entre los 18 a 25 años en un 43%, seguidos 26 a 30 años con un 27%; asimismo, el género más imponente fue el femenino, tal como se aprecia en la figura 34. No obstante, la muestra revela que los distritos de mayor presencia son Pueblo Libre, San Isidro y San Miguel con un 33% de los encuestados, seguido de Jesús María, Miraflores y San Borja con un total de 27%, por tanto, estos distritos de Lima Moderna representan el 60% de la l a muestra. Figura 10: “Distribución porcentual según género y edad” 

b. Sobre la atracción En esta sección se muestra de los encuestados que el 48% conoc noció a N. N.A. A. a tra través de las pl plat ata aform formas as dig igitita ale less, acompañado de 21% por recomendación de algún amigo o

 

conocido, por su parte, de los encuestados quienes afirmaron haber conocido la marca gracias a una plataforma digital, se dividen principalmente en un 53% mediante Facebook y un 40% mediante Instagram (ver Figura 35). Por otro lado, la mayoría señala que el atributo más valorado y por el cual el elig igen en co cons nsum umir ir los los prod produc ucto toss de N.A. N.A. es el al alto to va valo lor  r  nutricional con 72%, así como, por el buen sabor del producto. Finalmente, se identificó que 42% adquiere producto a tr trav avés és de la las s re rede dess soci social ales esun(% (%) ) se segu guid ido o deel la las s tie tiend ndas as orgánicas (%) Figura 11: “Conocimiento de la marca” 

c. Sobre la interacción en las redes Para este punto, la muestra evidencia que un 83% sigue a N.A. en sus redes sociales, siendo las principales Facebook e Instagram con un 36%, de igual modo, la razón principal por la cual siguen a la empresa en sus redes con un 44% es por el contenido relevante del producto y sus beneficios, así como un 33% por las promociones y/o sorteos (ver Figura 36). Se iden identitififica ca ad adem emás ás qu que e tan tan so solo lo el 4% de la lass en encu cues esta tass interactúa siempre en estas redes sociales, en contraste con 25% que casi nunca o nunca participan en las redes. No obstante, lo que resta de la muestra que no sigue a N.A (17%) re reve vela la que que el moti motivo vo es bá bási sica came ment nte e el cont conten enid ido o de lo loss posts, puesto que un 32% desea testimonios reales con la finalidad de incentivar la compra. Figura 12: “Seguidores en redes sociales” 

 

d. Sobre los hábitos de consumo  Ahora bien, considerando considerando que el mes de realizada la encuesta encuesta fue abril, se evidencia que los encuestados un 33% consume el producto hace tres meses, asimismo el 13% consume el producto hace más de un año y solo el 11% hace menos de un mes, siendo los productos más consumidos Nutrishake en polvo (Doy pack) con un 53% y las galletas con un 29% (ver  Figura 37). En relación a la frecuencia de compra, se revela que la galleta de N.A tiene ti ene una frecuencia regular, puesto que, tiene una distribución uniforme desde la compra diaria (13%), semanalmente (26%) y quincenalmente (29%), no obstante, para el caso del producto de Nutrishake en polvo, la mayoría compra el producto mensualmente, por otro lado, se evidencia que los productos menos comprados a la fecha, son la barra energética y la bebida instantánea con un 48% para ambos. Por otro lado, en relación a la frecuencia de consumo, el producto estrella es el Nutrishake en polvo (doy pack) con un 33% semanal y 17% Inter diario, seguido por las galletas con un consumo semanal y quincenal de 22% cada una, 19% Inter  diaria. Es preciso mencionar que la bebida instantánea y la barra no han consumido hasta el momento en un 50 y 60% respectivamente Figura 13: “Productos de mayor consumo” 

 

e. Sobre fidelización En este último punto, se destaca que un 66% no ha recibido incentivo por su compra, por otro lado, el 34% si recibió incentivo alguna vez. Sobre los incentivos que se otorgaron, del total de encuestados el 20% recibieron descuentos, el 9% promociones y el 5% premios (véase Figura 38). En contraste a ello, de los que no recibieron ningún incentivo el 55% señala que prefiere descuentos en productos y 40 % le da una valoración media a la asesoría nutricional personalizada, cabe resaltar que para el 38% de esta muestra, el merchandising es la opción menos preferida. Finalmente, se manifiesta que un 88% de los clientes actuales han recomendado el producto a otras personas. Figura 14: “Incentivos por compra” 

5.3.2.. ¿Es de consum 5.3.2 consumir ir “produ “productos ctos saludab saludables”? les”? Esta segunda preguntaase como se mencionó, con el propósito de identificar lasdiseñó, personas ideales que cumplan con el público objetivo de la organización; por ello, se definió,

 

previamente, como producto saludable a: “aquellos productos procesados de origen natural, con alto valor proteico y grasas saludables (ej. Productos hechos a base de cereales, cacao, frutas, etc.).” Finalmente, quienes respondieron satisfactoriamente a esta segunda pregunta procedían a llenar la encuesta para clientes potenciales. 5.3.2.1.

Clientes Potenciales

Para este tipo de clientes, se logró realizar 173 encuestas virtuales; cabe resaltar que, se define como cliente potencial a todos aquellos que cumplen con el perfil del público objetivo de la marca, esto es, hombres y mujeres de 18 a 35 años que siguen un estilo de vida saludable, estas pertenecen en su mayoría al sector A y B.

a. Perfil del entrevistado La muestra evidencia que la mayoría se encuentra entre los 18 y 25 años en un 75% de estos el 53% mujeres y 22% hombres; seguido de un 15% que se encuentra entre 26 a 30 años, donde el 9% son mujeres y 6% hombres.  Asimismo, el 43% de estas personas residen en los dist distrit ritos os de San San Mi Migu guel el,, Pu Pueb eblo lo Li Libr bre, e, Mi Mira raflo flore res, s, Sa San n isidro; y un 21% en Cercado de Lima y el Callao. Cabe resaltar también que se identificó la red social que más usan, estas son; en primer lugar, Facebook con un 54% y, en segundo lugar, con una mínima variación porcentual, Instagram (35%). Figura 15: “Distribución porcentual según género y edad” 

b. Sobre conocimiento de marca

 

Las primeras preguntas de esta encuesta se diseñaron con el propósito de conocer el posicionamiento de la marca en la mente de sus consumidores potenciales, por tanto, se halló que tan solo un 32% conoce o ha escuchado de la marca, puesto que, del total de encuestados el 12% fue a través de las plataformas digitales, seguida de una 10% por recomendación de un conocido.  Además, se evidenció evidenció que un gran porce porcentaje ntaje de los encuestados que admitieron haber probado una sola vez el producto hasta la fecha, fue debido a la falta de conocimiento de los puntos de venta (68%), siendo las otras razones como desconocimiento de las propiedades del producto (12%), etc.

Figura 16: “conocimiento de la marca” 

c. Sobre los hábitos de consumo de productos saludables Como se sabe, la presente encuesta está dirigida a personas que consumen productos saludables, por tanto, se evidenció que el mayor motivo por el cual consumen estos productos es por costumbre con una 43% seguido por recomendación médica y para verse bien, 20% y 19% respectivamente. En relación a la frecuencia, la muestra reveló que consume, en su mayoría, de forma Inter diario (42%), seguido de un 28% diario. Ahora bien, sobre los l os productos

 

saludables que los encuestados consume con mayor frecuencia son los frutos secos, yogurt griego, etc. en un 25%, seguido por un 21% que consume cereales y 20% galletas integrales, véase Figura 17. Figura 17: “Productos más consumidos” 

d. Conocimiento de productos de la competencia En este punto se identificó que un 23% solo conocía productos similares a N.A; siendo el más popular, de esta muestra, la marca Quinoamino con un 23%, seguido de Punchao con 18% y Vega Pro 15%. Es preciso mencionar que, más del 80% de los encuestados no han visitado las plataformas digitales de las marcas mencionadas, sin embargo, se evidencia que, de la muestra restante, la mayoría visitó solo Facebook. Figura 18: “Comparación con la competencia” 

e. Sobre la interacción en plataformas digitales Se evidenció, además que la frecuencia de visitar páginas web sobre productos saludables era baja, puesto que solo 29% visitaban la web semanalmente, y un 37% casi nunca. No obstante, se consultó la plataforma de su preferencia para informarse, resultados fueronyque un 28% por Facebook, unlos 23% por Instagram un 19% poroptaría Página web (véase Figura 43). Asimismo, se evidenció que la gran

 

mayoría de personas (85%) suele leer artículos en línea sobre productos saludables, el 15% restante r estante indicó como motivo principal por el cual no lee, la falta de contenido atractivo. Sobre el tipo de contenido atractivo para los encuestados, el 42% prefiere ver recetas de uso del producto para propio beneficio, seguido del 36% de los casos de éxito de otras personas con el producto. cabe mencionar que el 9%descuentos de los entrevistados prefieren ver entan lossolo artículos y/o promociones.  Ahora bien, en relación a la valoración de la marca en en los primeros lugares del buscador, 14% muy valorado, 36% valorado y un 37% indiferente, Finalmente, se reveló que un 36% de la muestra acostumbra suscribirse por internet, sin embargo, el 85% estaría dispuesto a suscribirse vía correo electrónico para recibir información sobre consumo saludable e incitación a eventos sobre vida saludable.

Figura 19: “Plataforma preferida” 

5.4. Observac Observación ión etnog etnográfic ráfica a vi virtua rtuall de las platafor plataformas mas digitales digitales.. 5.4.1. 5.4 .1. Obs Observ ervaci ación ón N° 1 • Fecha: 25 Julio 2018 • Plataforma: Facebook N.A. creó su cuenta de Facebook el 25 de febrero del 2015, cabe mencionar que el manejo de esta red social en los primeros años, fue por los mismos accionistas de la empresa estudiada; no obstante, para el presente año, según Núñez,

 

Gerente General de N.A. (comunicación personal, 14 de abril, 2018), se contrató a un especialista en el manejo de redes sociales. Ahora bien, de acuerdo a lo visualizado a la fecha, esta plataforma tiene 12,188 seguidores y 12,135 “Me gusta”, además, cuenta con una valoración de 4.8 de 5 estrellas. Estas valoraciones se basan por las diferentes opiniones que realizan los clientes de la marca sobre el servicio ofrecido de N.A. y opinión su variedad de productos, es preciso señalaraño que(véase la última publicada fue el 4 abril del presente Figura 20). Figura 20: “opinión de seguidores” 

Sobre el perfil de sus seguidores, se reveló que hay un porcentaje ligeramente mayor de mujeres con un 57%, frente a los hombres (42%), no obstante, el 72% de las interacciones son realizadas por mujeres y un 28% por hombres, adicionalmente, se observa que la mayor concentración del rango de edades va desde los 18 años hasta los 34, según la segmentación de las estadísticas de Facebook, tal como se muestra en la Figura 21. Figura 21: “perfil de los clientes” 

De igual modo, de las publicaciones que muestran en esta red social, específicamente, las que han sido pagadas (publicidad), se identificó que direccionan el alcance de sus

 

publicaciones a ciertos distritos como Magdalena del Mar, Lince, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco, Miraflores y Lima. (Ver Figura 22). Figura 22: “Segmentación de la publicidad” 

Como se mencionó en el capítulo anterior, para fines de la investigación, se diseñó una matriz de observación donde se detalla las publicaciones realizadas desde el mes de enero hasta julio, considerando el tipo de publicaciones establecidas por la misma red social: estado, foto, enlace y video (véase anex an exo o J. J.), ), es pr prec ecis iso o resa resaltltar ar qu que e la lass pu publ blic icac acio ione ness se clasificaron por seis ejes temáticos definidos por el equipo del presente estudio, estudio, para mayo mayorr detalle ver a anexo nexo K. Dentro de este es te ma marc rco, o, la evol evoluc ució ión n del del nú núme mero ro de pu publ blic icac acio ione ness realizadas mensualmente fue progresivas, en el mes de enero se pu publ blic icó ó so solo lo un una a ve vez, z, po post ster erio iorm rmen ente te,, ma mant ntie iene nen n un promedio publicaciones; no oobstante, en el mes de abrilil hubo abr hubodeuncuatro compo comporta rtamie miento nto atí atípic pico con 9 pub public licac acion iones es mensuales. En cuanto al tipo de publicaciones, en su mayoría, son fotos en un 79% seguido por un 15% de videos, es import imp ortant ante e men mencio cionar nar que es estos tos últ último imoss son los que ha han n generado mayor interac racción con 35 comentarios, 7 compartidos y 24 reacciones (ver Figura 23). Figura 23:” interacción con el público” 

 

En cuanto al eje temático, la mayoría de las publicaciones son informativas en un 39% seguida por un 18% que presentan contenido relacionado a los embajadores, estrategia que aplica la empresa y que se detalló en el capítulo IV. En adición a lo expuesto las publicaciones que tuvieron mayores reaccionesinteractivo. y comentarios fueron las que presentaban un contenido Por último, se revisó el alcance de las publicaciones durante el periodo de observación (enero - Julio), siendo este sumamente flexible puesto que van desde 160 hasta 10 mil personas, debido al pago invertido en ciertas publicaciones, no obstante, se calculó un promedio de 1735 internautas por publicación, las cuales poseen un promedio de interacción de 26 personas, a partir de ello, se deduce que posee una ratio de interacción por publicación de 1%, es decir, de cada 100 internautas alcanzados, solo 1 realiza algún tipo de interacción. 5.4.2. 5.4 .2. Obs Observ ervaci ación ón N° 2 • Fecha: 26 Julio 2018 • Plataforma: Instagram La cuenta de esta red social fue creada el 26 de marzo del 2016, al igual que en Facebook en los inicios el manejo fue realizada por los mismos accionistas y posteriormente se contrató a un especialista, quien administra actualmente las redes sociales de N.A. Ahora bien, esta plataforma tiene 4618 seguidores y 166 seguidos, que en su mayoría son personas

 

con gran cantidad de seguidores (famosos), así como, empresas relacionadas a la alimentación saludable. En la primera pantalla, se puede visualizar 3 hashtag los cuales son “alimentos saludables”, “healthy food”, “saludable”, asimismo cuenta con un link donde se puede hacer pedidos, específicamente, un formulario de Google (véase anexo L), finalmente, se visualiza también la dirección de la oficina principal de la empresa. (Ver Figura 24) Figura 24: “Instagram de Nutrishake” 

 Ahora bien, para una adecuada evaluación del manejo de Instagram, esta se basó en una guía de observación (ver  anexo M), llenadas desde el mes de enero, allí se visualiza que qu e dura durant nte e lo loss pr prim imer eros os cu cuat atro ro me mese sess de dell añ año o (ene (enero ro,, fe febr brer ero, o, ma marz rzo o y abri abril) l) fue fue prog progre resi sivo vo en cu cuan anto to a su suss publicaciones con 3, 5, 6 y 21 respectivamente. Cabe resaltar  que, durante este cuatrimestre, el mes de abril se muestra como el mes de mayor publicación por parte de la empresa. No obstante, en los meses posteriores (mayo, junio y julio) tuvieron un progreso descendente de 17, 14 y 12 publicaciones respectivamente de estos meses. Así mismo, durante estos 7losmeses N.A. haen realizado 78 tipos de publicaciones, cualesdel se año diferencian fotos, vídeos y gif. Por un lado, en cuanto al tipo de publicación foto, esta tuvo un total de 73 posteos, siendo la de mayor utilización por parte de la empresa para presentar sus diferentes contenidos sobre sus productos y servicios de la marca. Además, de este tipo de publicación, el de mayor interacción fue la del 20 de abril con 267 “Me gusta” y 38 comentarios (véase Figura 25). Figura 25: “Publicidad en redes sociales” 

 

Por otro lado, sobre los posteos de vídeo, la de mayor reacción por parte de los seguidores de N.A. fue la del 03 de  julio del presente año con con 148 “Me gusta”, 46 comentarios comentarios y 6354 reproducciones (véase Figura 26). Además, en relación al tipo de contenido que difunde N.A en esta red social son diversas cuyas cuales se mencionaron en líneas l íneas anteriores; la de mayor publicación fue del contenido sobre embajadores de la marca con un total de 21 publicaciones de estos influenciadores, la finalidad de estos posteos era de diversos motivos como presentar a sus nuevos embajadores y la promoción de los productos de la marca a través de estos personajes.

Figura 26: “publicidad informativa” 

 

Finalmente, los diferentes tipos de publicaciones que realizó N.A. en esta red social lograron diversas impresiones por publicación, cabe resaltar que, para fines de esta investigación, las impresiones se le denominará alcance, al igual que en Facebook, puesto que son de definiciones similares. Dicho esto, en los últimos siete meses, las publicaciones de N.A. tuvieron un alcance promedio de 2098, siendo el mínimo y el máximo cual se obtuvo un promedio de 701302 interacciones en 3740; estas del publicaciones; por tanto, a partir de las evidencias anteriores, se puede mencionar que aproximadamente 3 de cada 100 personas que lograron visualizar las publicaciones interactuaron en estas. Al mismo tiempo, se puede manifestar que las interacciones que se realizan por esta red social son mayores a las de la red social Facebook.

5.4.3. 5.4 .3. Obs Observ ervaci ación ón N° 3 • Fecha: Hasta Julio 2018 • Plataforma: Página Web  Antes de desarrollar este punto punto cabe menciona mencionarr que, en los seis primeros meses del presente año, la página web de N.A. ha tenido importantes modificaciones, esto es, en los meses de enero-febrero la web estuvo en mantenimiento por la empresa, así como, el pago pendiente por el dominio en Google, es por ello, que era imposible acceder a ella. En adición, desde marzo hasta la fecha de realizada la observación, la empresa ha remodelado el diseño de la web en dos oportunidades, tal como se puede ver el anexo N.  Ahora bien, con respecto respecto al nuevo diseño de la web, este presenta un fondo blanco, en la primera pantalla, se muestra al polvo instantáneo en la presentación de botella, acompañado de un texto que lo clasifica como un “meal replacement peruano”, esto es, que cumple con las propiedades como para remplazar una comida del día, no obstante, cuenta con un call to action falso, es decir, al dar click a ello no te lleva a ninguna página de aterrizaje. (Ver Figura 27). Figura 27:” call to action” 

 

Sobre la estrategia de posicionamiento web descrita en el capítu cap ítulo lo II, SEO, SEO, esp especí ecífic ficam ament ente e el SEO on pa page, ge, seg según ún literatura, esta tenía que cumplir adecuadamente con ciertos factores; en base a ello, se tiene que el título en el buscador  está est á defini definido do como como Nut Nutris rishak hake e And Andino ino-- Mea Meall Rep Replac laceme ement nt Orgánico peruano. tal como se puede apreciar en la Figura 28, encuadrado de color rojo, de ahí que sus palabras claves son “Meal Replacement Orgánico”; asimismo, se evidencia que el URL, la cual se muestra en la Figura de color verde, es un https seguido del nombre comercial de la empresa y el .com universal, de igual modo, la descripción que se visualiza, en cuadrado de azul, es una descripción no establecidas por la empresa sino ino por Google puesto que posee puntos suspensivos, la cual ha sido extraído de la descripción de una de la lass pr prim imer eras as imág imágen enes es vi visu sual aliz izad adas as,, do dond nde e ex expl plic ica a la pr prep epar arac ació ión n del del polv polvo o in inst stan antá táne neo o en la pres presen enta taci ción ón de botella figura 28: “Posicionamiento en buscadores” 

Cabe mencionar que las imágenes que se muestran en la página web de la empresa, poseen lo denominado por literatura, etiqueta “ALT”, siendo algunas solo números y otras palabras claves como “banana 1”. (Ver Figura 29). Figura 29: “etiqueta ALT de imagen en la página web de N.A” 

 

Por otro lado, con respecto a la estrategia SEO off page, se pudo observar que las apariciones de la empresa en otros sitios o canales digitales de popularidad, se dan solamente en su red social Facebook, en el cual se distingue en la parte de información de la empresa la existencia del link que lleva directamente al usuario hacia la página ver (anexo Ñ); en contraste a ello, la red social Instagram, no posee algún link que redireccione al usuario sino, por el contrario, el link que se muestra cumple la función de formulario para pedidos ver  anexo O. Es preciso señalar también que en la última lámina de la página web se distinguen dos botones de iconos de las dos redes sociales de la empresa (Facebook e Instagram) (véase anexo P). Finalmente cabe mencionar, hasta la fecha de observación, no se evidenció algún anuncio en Google u otro buscador de la empresa, debido a la nula inversión en publicidad de la marca en la web, es decir, no se ha realizado la estrategia SEM. 5.4.4. 5.4 .4. Obs Observ ervaci ación ón N° 4  

Fecha: Hasta Julio 2018 Plataforma: E-mail

Como se mencionó en el capítulo IV, N.A. tiene una cuenta de e-mail: “h “ho ola@ la@nutrish ishakeandino.com”, esta se usa principalmente para una comunicación B to B entre la marca y sus principales proveedores, intermediarios y también clientes finales; la comunicación con estos últimos es con la finalidad de brindar información y dar a conocer de forma exclusiva las promociones en productos que tiene. De acuerdo Ordóñez (comunicación personal, 19 de abrilil,, 2018), lllle egan apr aprox oxima imada mente tede5respuesta mai mails ls demáximo cli client entes esdefin finale alessdías. para paraA la losfecha que tienen undamen tiempo dos N.A. usa una aplicación web MailChimp para realizar el envío

 

de campañas a sus clientes registrados. Durante el mes de abril, la empresa envió 82 mensajes a clientes potenciales (véase Figura 30); del total de todos estos mensajes enviados, el 97.6% (80 mensajes) llegaron exitosamente a la bandeja de entrada del usuario. No obstante, sólo 32 personas abrieron y visualizaron el contenido que envió N.A. Figura 30: “envíos de mensajería e-mail” 

CAPITULO V VII.

ANALISIS D DE EO OP PERACIONES

6. 6.1. 1. Eval Evalua uaci ción ón de dell Mode Modelo lo pr prod oduc uctitivo vo.. El modelo de producción propone los servicios de maquila debido a: 







El re redu duci cido do ni nive vell de de dema mand nda a du dura rant nte e lo loss prim primer eros os años años de dell pr proy oyec ecto to no pe perm rmitite e re real aliz izar ar un una a in inve vers rsió ión n en un una a pl plan anta ta de producción propia.  Aprovechar costos reducidos del servicio de plantas con capacidad ociosa. Evitar la etapa de aprendizaje en una línea nueva de producción y aprov aprovecha echara ra experienc experiencia ia de empre empresas sas espe especiali cializada zadass en snac snacks ks energéticos. Los servicios de maquila permiten una mejor gestión de los riesgos del negocio.

6.2. 6.2. Mapa de pro procesos esos.. 6.3. 6.3. Serv Servic icio io de maq aqui uila la.. El pr proc oces eso o pr prod oduc uctitivo vo pa para ra la el elab abor orac ació ión n de es esto toss sn snac acks ks energéticos será trasladado a un tercero, conocido como maquilador  del cual no tenemos información exacta actual. (Álvarez et all, 2005). Las condiciones generales del servicio son las l as siguientes: • La Lass fr frut utas as desh deshid idra rata tada das, s, lo loss en enva vase sess y la lass etiq etique ueta tass se será rán n entregados por la empresa cliente, es decir, por Nutrishake.

 

• los granos andinos, la fruta deshidratada, los envases primarios y las etiquetas adhesivas serán entregados directamente desde las in inssta tala laci cio one ness de ca cada da prove rovee edo dorr hasta sta lo loss alm lmac ace ene ness del maquilador. • Todos los insumos serán sometidos a un minucioso proceso de cont co ntro roll de calid calidad ad,, a fin de ev evititar ar el repr reproc oces eso o y de devo volu luci cion ones es posteriores. • La entrega del producto terminado se efectuará en las instalaciones de la empresa maquiladora, en presentaciones personales de 20g (6 unidades). Y éste a su vez pasará un exigente proceso de control de calidad por parte de la empresa cliente, donde las devoluciones serán descontadas parcialmente del monto total de pago por los servicios prestados. • El precio establecido por el maquilador, por cada presentación personal de 20 g, es de S/ 0.50. Esta suma incluye:

6.3.1.. Abastecim 6.3.1 Abastecimiento iento de insu insumos. mos. De acuerdo a la capacidad de la planta maquiladora y al programa de producción, se estima la demanda de fruta deshidratada, envases primarios y etiquetas adhesivas que serán usados para cada lote de producción. La selección de los insumos se basó en los siguientes criterios: • Precio del producto puesto en las instalaciones del maquilador en Lima. • Calidad del Producto • Antecedentes comerciales, financieros y productivos del tipo de proveedor dependiendo del caso. • Dispon Disponibi ibilida lidad d de volúme volúmenes nes requer requerido idoss (ca (capac pacida idad d pro produc ductiv tiva a actual y potencial y en el caso del mayorista capacidad de venta) y con expectativas de expansión. Las co condi ndicio ciones nes genera generales les de abaste abastecim cimien iento to po porr par parte te de los proveedores de insumos son las siguientes: • El pr prod oduc ucto to de debe berá rá en entr treg egar arse se a lo loss vo volú lúme mene nes, s, prec precio io y periodicidad acordados en las instalaciones del maquilador. • Las entregas deberán realizarse en cajas de 20 kg. • Los productos que no cumplan las exigencias de calidad serán devu de vuel elto toss y desc descon onta tado doss de la fact factur urac ació ión n en caso caso de no ser  ser  repuestas posteriormente.

6.3.2. 6.3 .2. Diseño Diseño d del el produc producto. to.

 

El desarrollo e investigación de los productos son realizados por la empres emp resa a maquil maquilado adora, ra, bajo bajo la superv supervisi isión ón de Nut Nutris rishak hake. e. Par Para a proponer la presentación actual del producto se ha llevado a cabo diferentes ensayos y pruebas. Para ello seleccionamos 3 muestras de ba barr rras as ener energé gétitica cass ex exis iste tent ntes es en di dife fere rent ntes es tien tienda dass po por  r  conveniencia disponibles en los distritos de Lima Moderna, con el fin de evaluar las características más resaltantes de cada una de ellas. El producto propuesto es una barra de cereal con forma de basado en los ingredientes de una barra energética, el cual es elaborado con produc pro ductos tos 100 100 % natura naturales les,, que no conten contengan gan pre prese serva rvante ntess ni colo co lora rant ntes es añ añad adid idos os.. Resp Respec ecto to al in ingr gred edie ient nte e lig ligan ante te,, he hemo moss seleccionado la panela de acuerdo a lo identificado en uno de los grupos focales como un insumo con un buen contenido nutricional, resalta más y conserva mejor la apariencia y sabor de los cereales andinos y frutas deshidratadas. Se analizó la concentración de glucosa en la panela a utilizar y esta se encuentra en un 60 %, hecho que permite asegurar que la cantidad de azúcar añadida está por debajo del límite recomendado por Organización Mundial de la Salud.deCabe señalar quesaludable el marco legallaperuano respecto a la promoción la alimentación para pa ra lo loss niño niños, s, niña niñass y adol adoles esce cent ntes es (D (DS S 00 007 7 20 2015 15 SA SA), ), se será rá considerado para un próximo lanzamiento de productos con dicho público objetivo. Por otro lado, en las pruebas previas realizada, el choco cho colat late e hac hacía ía perde perderr por comple completo to la apa aparie rienci ncia a del produc producto, to, merm me rman ando do las las ca cara ract cter erís ístitica cass orga organo nolé lépt ptic icas as de lo loss de demá máss ingredientes. 6.3.3. 6.3 .3. Pro Proces ceso o del maqui maquilad lador. or. El proceso del maquilador está graficado en la Figura 30. Las etapas que utiliza el maquilador para la producción, son ocho, que se proceden a explicar:

1. Recepción y almacenamiento: El proceso productivo se inicia con la recepción de los insumos al almacén de materias primas, específicamente cereales andinos y frutas deshidratadas. Para lo cual este almacén se encontrará equipado con todas las facilidades para movilizar cargas, como parihuelas, montacargas manuales, balanza, entre otras. Esta operación consiste en recepcionar la materia prima e insumos que llega a la planta en sacos de 50 Kg. Aproximadamente. 2. Dosificación:

 

Una vez recibidos la materia prima e insumos, estos son dosificados de acuerdo al tamaño del lote a producir.

3. Acondicionamiento: En esta etapa se prepara el jarabe de panela, haciendo uso de una dosis de ácido cítrico el cual asegura que no se cristalice la glucosa. 4. Mezclado: Consiste en el mezclado de los cereales, la fruta deshidratada cortada y el jarabe de panela. 5. Moldeado: Haciendo uso de moldes rectangulares, la masa caliente es depositada. 6. Enfriado: La masa es enfriada con el uso de ventiladores y con el fin de que se formen las barras. 7. Embolsado y empaquetado empaquetado:: Para 1 unidad de producto se requiere un envase primario (bolsa) donde se colocan 1 barra. Estas presentaciones personales son empaquetadas en cajas de 100 unidades. A partir del tercer año, la empresa maquiladora realizará un pre empacado, conformando paquetes de 6 unidades y posteriormente colocados en las cajas.

8. Control de Calidad:  A través de un muestreo por por lote, este será liberado si cu cumple mple con todas las características definidas en la especificación técnica del producto (Ver figura 30) Figura 30: “diagrama del proceso producción” 

 

6.4. 6.4. Ries Riesgo go y cont contin inge genc ncia ias. s. Durante el ejercicio de identificación de riesgos, se prioriza el escenario relacionado a las reducidas barreras para ingresar al mercado por parte de los competidores; para lo cual se tiene como plan de contingencia la innovación permanente de sabores, presentaciones y combinaciones. La tabla 7.9 muestra los principales riesgos del negocio y los planes de contingencias establecidos para gestionar los impactos.

CAP CA PITU ITULO V VII II.. BIBLIOGRAFÍA

CO CONC NCL LUS USIO ION NES Y R RE ECO COME MEND NDAC ACIO IONE NES S

 

ANEXOS