Inidacadores de Gestión Del Mantenimiento

Seminario-Taller

Indicadores de la Gestión del Mantenimiento Gestión Moderna del Mantenimiento estableciendo Indicadores y Balanced Scorecard como Herramientas para la Administración y Control del Mantenimiento EXPOSITOR: Ing. Francis Paredes Rodríguez

Temario 1.--FUNDAMENTOS DE MEDICION: INDICADORES Y BSC 1. - Definiciones - Los Sistemas de Control de Gestión: Evolución y funciones - ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (Balanced (Balanced Scorecard)? Scorecard)? - ¿Porqué necesita mantenimiento un BSC? - Estrategia y planificación estratégica 2.-- ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL 2. - Mantenimiento basado en el tiempo - Mantenimiento basado en la condición - Mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM) - Mantenimiento Productivo Total (TPM) - Mantenimiento basado en el riesgo - Análisis CausaCausa-Raíz - Mantenimiento Esbelto (“Lean Maintenance Maintenance”) ”) - Gestión del Mantenimiento empleando ISO 9001:2000 - Mantenimiento Calidad Six Sigma 3.-- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3. - Confiabilidad operacional - Confiabilidad humana - Otros objetivos complementarios - Auditoria de Mantenimiento como punto de partida para la mejora - Taller: Definición de Objetivos de Mantenimiento

Temario 4.-- CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO BASADA EN LA 4. ESTRATEGIA -Traducir la estrategia a términos operativos - Creación de mapas estratégicos : base para construir un BSC - Alinear la organización de mantenimiento a la estrategia - Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el personal - Hacer de la estrategia un proceso continuo - Liderando el cambio - Taller: Creación de un Mapa Estratégico para Mantenimiento 5.-- INDICADORES DE GESTIÓN EN EL MANTENIMIENTO 5. - Integridad Técnica - Impacto en Producción - Planificación de Mantenimiento - Recursos de Mantenimiento - Costos de Mantenimiento - Análisis de Confiabilidad - Calidad, Seguridad y Ambiente - Diseñar Indicadores Claves de Desempeño de Gerencia de Activos

Temario 6.-- CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED 6. SCORECARD) : MIDIENDO LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO -La perspectiva financiera - La perspectiva del cliente interno - La p perspectiva p de los p procesos internos - La perspectiva de aprendizaje y crecimiento - Taller: Creación de un Cuadro de Mando Integral para Mantenimiento -7. 7.-- DESPLEGANDO LA ESTRATEGIA - El Hoshin Kanri como ejemplo para un buen despliegue - Definiendo objetivos personales y de equipo - Gestión Visual para comunicación efectiva de la estrategia - Taller: T ll C Creación ió de d un Diagrama Di de d Árbol Á b l para desplegar d l la l estrategia: t t i BSC del d l Mantenimiento

1 FUNDAMENTOS DE MEDICIÓN: 1. INDICADORES Y BSC

Introducción Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción reacción,, y ve que allí hay un único instrumento instrumento.. ¿Qué pensaría Ud Ud.. con respecto a viajar en ese avión,, después de tener la siguiente avión conversación? conversación ?

Introducción Pasajero: Me sorprende ver que maneja Ud. Pasajero: Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento ¿qué es lo que mide? mide?.. Piloto:: Piloto

La velocidad aérea aérea… …. En este vuelo voy a trabajar sobre la velocidad en el aire aire.. Debemos llegar a tiempo tiempo..

Pasajero P Pasajero: j : La L velocidad l id d parece importante i importante. t t . Pero, P ¿qúe ú pasa con lla altura lt de vuelo?. vuelo?. Piloto:: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante Piloto bueno con ella. ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire aire.. Pasajero: Veo que ni siquiera tiene un indicador de combustible. Pasajero: combustible. ¿No sería útil tenerlo? Piloto:: Tiene razón Piloto razón;; el combustible es importante, importante pero no podría concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. tiempo. Por eso en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad aérea aérea.. Una vez que consiga sobresalir – ser excelente – tanto en altura como en velocidad aérea, en los siguientes vuelos tengo la intención de concentrarme en el consumo de combustible. combustible.

Introducción

………..¿Volvería a subir a ese avión?

Introducción “Lo Lo que no se puede definir no se puede medir, medir lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que no se puede mejorar se puede deteriorar deteriorar” Lord Kelvin

Introducción El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un fiel reflejo del nivel de madurez d d las de l organizaciones. i i D hecho, De h h la calidad de las decisiones está directamente relacionada con la calidad de la información utilizada.

Introducción Las organizaciones excelentes se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que les permiten la toma eficaz de decisiones decisiones.. En este contexto, ser excelente implica, entre otros aspectos, aspectos llevar a cabo mediciones periódicas tanto de los enfoques aplicados, como de su despliegue, despliegue con el fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance de la organización i ió hacia h i unos buenos b resultados lt d en relación con sus grupos de interés interés..

Introducción Medir….¿Para qué?

¾ Controlar ¾ Conocer C ¾ Comunicar

9 El Progreso

9 Dónde se necesita inversión

9 Los costes

9 Dónde se puede ahorrar

9 Lo q que se hace bien

9 Desempeño p

9 Lo que se hace mal

9 Etc.

Definiciones Gestión Acción y efecto de administrar administrar… …. Control de Gestión Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla evaluarla.. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual p g en la p planificación y en el control, y p precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. operativos.

Definiciones Indicador: Indicador: “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad..” actividad UNE 66 66..175 (2003 2003))

Medición:: Medición “Acción y efecto de medir, de comparar una cantidad id d con su respectiva i unidad, id d con ell fin fi de d averiguar cuántas veces la segunda está contenida id en lla primera” primera”. i ”.

Los Sistemas de Control de Gestión Evolución (1978 1978)), 1978), ) se consideraba el Control de gestión, gestión como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental f d t l de d lla gestión gestión. tió . Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el servicios, transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones organizaciones. g . Los p procesos de g gestión han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior superior..

Los Sistemas de Control de Gestión Evolución 9control interno 9control de costos Control C t l de d gestión, tió (1978 1978), ),

9 auditorias dit i iinternas t y externas 9 análisis de ratios y puntos de equilibrio,

Los Sistemas de Control de Gestión Evolución Un Sistema de control de gestión moderno puede plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3 Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la 3. organización. 4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. 5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o p que p q permita la toma de decisiones correctivas. departamento

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) ¿Qué es? Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia estrategia.. Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara clara.. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas:: financiera, perspectivas financiera clientes clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación innovación..

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) ¿Qué busca el BSC? Fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño d lla organización de i ió día dí a día dí y lla construcción t ió de d un futuro f t promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. organizacional.

¿Por qué Mantenimiento necesita un BSC? ¾ Facilita el proceso de toma de decisiones. decisiones. ¾ Instrumento de acción a corto y largo plazo, plazo de implantación rápida rápida.. ¾ Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas cualitativas.. ¾ Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas estratégicas.. ¾ Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada

Estrategia y Planificación Estratégica Planificación estratégica Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Visión y Misión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión.

Estrategia y Planificación Estratégica Planificación estratégica Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Estrategia Entonces la estrategia en cualquier área: negocios, política, militar, social, etc., puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones orientado a resolver o agravar un problema bl d t determinado. i d

Estrategia y Planificación Estratégica Una buena estrategia debe: ¾ Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado deseado. ¾ Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; competencia; debe ser factible y apropiada ¾ Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva;; debería ser única y sostenible en el tiempo. competitiva tiempo. ¾ Dinámica, Dinámica flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.. cambiantes ¾ Suficiente por sí misma

2 ESTRATEGIAS DE 2. MANTENIMIENTO

Estrategias de Mantenimiento Las principales estrategias o tipos mantenimiento y sus características describen a continuación continuación::

de se

Mantenimiento correctivo Se aplica en un determinado momento, es decir, se reparan los recursos físicos solamente cuando fallan o se averían averían.. Su objetivo es reparar el equipo que ha fallado lo más p pronto y al menor costo p posible.. posible

Estrategias de Mantenimiento

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento preventivo En este sistema se planifican los trabajos de conservación tales como lubricación, limpieza y ajuste y se efectúan f tú i inspecciones i d acuerdo de d con un plan l previo;; las reparaciones preventivas que se efectúan previo dependen del resultado de la inspección inspección..

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Combina el mantenimiento basado en el tiempo con ell mantenimiento t i i t basado b d en lla condición condición. di ió . El mantenimiento basado en el tiempo consiste en realizar inspecciones, inspecciones, limpieza y reemplazo de piezas en períodos preestablecidos preestablecidos.. El mantenimiento basado en la condición utiliza equipos de diagnóstico para supervisar y diagnosticar las condiciones de la máquina máquina..

Estrategias de Mantenimiento Ventajas:: Ventajas ¾ Ordena el trabajo del personal que debe efectuar las inspecciones y revisiones de los equipos e instalaciones instalaciones.. ¾ Aumenta la disponibilidad de sistemas o equipos equipos.. ¾ Tiende a disminuir las reparaciones repetitivas repetitivas.. ¾ Facilita el control de gastos gastos.. ¾ Se obtiene una carga de trabajo más o menos constante. constante. ¾ Facilita la racionalización en el uso de los recursos físicos y humanos aplicadas a mantenimiento mantenimiento..

Estrategias de Mantenimiento Desventajas: ¾ El lapso de puesta en marcha muchas veces es

prolongado pues requiere una serie de tareas de prolongado, organizaciòn y entrenamiento del personal. personal. ¾ Los resultados surgen a mediano o largo plazo plazo.. Esto

puede causar impaciencia o desmoralización del personal si los objetivos no están bien claros claros.. ¾ La inversón inicial muchas veces es alta. alta.

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Predictivo o Mant Mant.. basado en la condición..condición El mantenimiento predictivo es una modalidad avanzada del mantenimiento preventivo para diagnosticar g en forma p precisa las condiciones del equipo, mediante equipos sofisticados de medición y ensayo no destructivos a partes del equipo que son muy costosas o a las que no se les puede permitir fallar en forma imprevista debido a los riesgos para el operario i o por llas altas lt pérdidas é did que se producirían d i í en caso de avería avería..

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento basado en condiciones P á t Parámetros d operación de ió

Comúnmente los parámetros de operación a monitorear incluyen incluyen:: ¾ Vibración Vib ió

¾ Corriente

¾ Temperatura p

¾ Velocidad

¾ Análisis de aceite

¾ Presión

¾ Ruido

¾ Flujo

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Productivo Productivo El mantenimiento productivo busca maximizar las salidas del sistema p productivo, minimizando a la vez sus entradas, manteniendo las condiciones operativas ideales para la vida útil del equipo y operándolo eficazmente, esto es, trabajando para eliminar las pérdidas causadas por averías, preparación ió y ajustes, j t paradas d menores, reducción d ió de velocidad, defectos de calidad y puesta en marcha.. marcha

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Producti Productivo vo Total (TPM) Es una estrategia que contribuye a la eficacia y la rentabilidad de la producción, producción basándose en el mantenimiento productivo y en el principio de que la mejora de los equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores hasta los altos niveles directivos, directivos tal como lo hace la calidad total total..

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Productivo Productivo Total ((TPM)) Un pilar fundamental del TPM es el Mantenimiento Autónomo, en el que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de los equipos bajo su responsabilidad, los mantienen en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad para detectar problemas potenciales, antes que estos ocasionen averías averías..

COMPROMISO DE LA GERENCIA PARTICIPACIÓN DE TODO EL PERSONAL TPM EN AREAS ADMINIS STRATIVAS S

SEGUR RIDAD y AMB BIENTE

(

MANTEN NIMIENTO O DE CA ALIDAD

GE ESTION TE EMPRANA A DE EQU UIPOS

CAPACIT TACIÓN Y ENTREN NAMIENTO O

MANTEN NIMIENTO O PLANIIFICADO

MANTEN NIMIENTO O AUTÓ ÓNOMO

MEJORA ENFOCAD DA

Estrategias de Mantenimiento Cero averías CERO Cero defectos f PERDIDAS Cero accidentes

)

; MEJORAMIENTO ; OVERHAUL ; MONITOREO

Œ Planeamiento del mantenimiento: mantenimiento: ; MANTENIMIENTO PREDICTIVO ; NUEVO DISEÑO DE EQUIPOS ; ENTRENAMIENTO DE OPERADORES ` Limpieza ` Lubricación ` Inspecciones ` Ajustes ` Reparaciones menores

Trabajos de ‘‘Alta Tecnología”

Trabajos de “Mediana complejidad”

Trabajos “de rutina” (Aprox. 30 %)

Tra abajos que m mantenimiento realiza actu ualmente

ΠEquipo:

de alta tecn nología

‘‘Permite agregar trabajo de alta tecnología al área de mantenimiento

Área de Mantenimiiento mejora ado,

Mantenimiento autónomo

Delegar trabajos “DE RUTINA” a los operadores (después del entrenamiento)

Mantenimiento autónomo

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad “Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo trabajo,, se encarga de optimar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallas de estos activos, a la seguridad seguridad,, al ambiente y a las operaciones””. operaciones

RCM: Reliability Centered Maintenance

Estrategias de Mantenimiento Principios de RCM ¾ Orientado a la función función:: Se orienta a preservar la función en el tiempo tiempo. p . ¾ Enfocado en el sistema: sistema: Se orienta a preservar la función de sistemas completos más que a los componentes o equipos i di id l . individuales. individuales ¾ Centrado en Confiabilidad Confiabilidad:: Busca conocer la probabilidad condicional di i l de d lla falla f ll . falla. ¾ Reconoce las limitaciones del diseño: diseño: El diseño define la confiabilidad más que el mantenimiento, mantenimiento aunque puede aportar antecedentes para mejorarlo mejorarlo.. ¾ Define una falla como una condición no satisfactoria satisfactoria:: Puede ser una pérdida de la función (la operación se detiene) o del rendimiento (la operación continúa) continúa)..

Estrategias de Mantenimiento Principios de RCM ¾

Usa un método lógico para definir las tareas tareas:: Por lo tanto aplicable p a toda clase de equipos equipos. q p .

¾

Las tareas deben ser efectivas: efectivas: Deben reducir la probabilidad de falla con un costo efectivo efectivo..

¾

Reconoce tres tipos de TAREAS TAREAS:: ƒ

D fi id por tiempo Definidas ti tiempo: : Mantenimiento M t i i t Preventivo P Preventivo. ti . ƒ Definidas por Condición Condición:: Mantenimiento Predictivo. Predictivo. ƒ Definidas por la búsqueda de la falla falla:: Mantenimiento Proactivo Proactivo.. ¾

Es un sistema dinámico: dinámico: Toma datos de los resultados obtenidos y los retroalimenta para mejorar al futuro futuro..

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Conformación del equipo natural de trabajo

S l Selección ió del d l sistema y definición del contexto operacional i l

Definición de funciones

Identificar causas de fallas (Modos de falla)

Determinar fallas funcionales

Efectos y consecuencias de las fallas

FMEA Análisis de los modos d y efectos f t de d fallas (AMEF) Herramienta que ayuda a responder las primeras 5 preguntas básicas del MCC

Plan de Mantenimiento

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Basado en el Riesgo Utiliza el riesgo, como la combinación de probabilidad y la consecuencia de una falla para priorizar las actividades de mantenimiento e inspección.. inspección Riesgo = Probabilidad x Consecuencias

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Basado en el Riesgo Esquema q de Evaluación de Riesgos

Esquema de una metodología de MBR

Estrategias de Mantenimiento Análisis Causa Causa--Raíz (ACR) L 7 - pasos del Los d l proceso de d análisis áli i (método ét d PROACT®) 1. Describir el Evento 2. Describir las evidencias físicas (causas aparentes) 3. 3 Hipótesis 4. Verificar las Hipótesis 5. Determinar las Raíces Físicas y Verificarlas 6 D 6. Determinar t i llas R Raíces í Humanas y Verificarlas 7 Determinar 7. D t i llas Raíces R í Latentes y Verificarlas

Análisis Causa Causa--Raíz (ACR) Hipótesis Lista de posibles mecanismos que provocan los eventos de falla / modo de falla Al ser verificada una Hipótesis, normalmente l t en una causa raíz í física fí i

esta

se

convierte

Paradas continuas del Secador

Falla de cadena

Validar Hipótesis

20%

Se apaga motor

Desgaste de engranes

Cadena suelta

Cadena rota

Desgaste de rotor descarga

80% Hí ót i Hípótesis Válida

¿Como puede ocurrir?

Paradas continuas del Secador

Falla de cadena

20%

Diseño original inadecuado

Se apaga motor

Desgaste de engranes

Cadena suelta

Cadena rota

Cadena mal instalada

Desgaste de rotor descarga

80% Hípotesis Valida

= Raíz

Reemplazo por cadena de otro material

¿Cómo paso?

Física Mala operación sobrecarga

Raiz H Humana Falta de un procedimiento de revisión durante el proceso de compra

¿Cómo p paso?

Raíz Latente

¿Por qué?

Análisis Causa Causa--Raíz (ACR) EVENTO EVIDENCIA FISICA

HIPOTESIS

CAUSAS

Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) El Mantenimiento Esbelto es una operación de mantenimiento proactivo que emplea las actividades de mantenimiento planificado a través de prácticas de Mantenimiento Productivo Total (TPM), (TPM) usando las estrategias de mantenimiento, desarrolladas a través de la aplicación de la decisión lógica del mantenimiento centrado en la practicada p por equipos q p de acción empoderados p confiabilidad ((RCM)) y p (autodirigidos) usando el proceso de 5S, los eventos semanales de mejora Kaizen y el mantenimiento autónomo, junto con técnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a través del uso comprometido d su sistema de i t d orden de d de d trabajo t b j y su sistema i t computarizado t i d de d la l gestión del mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance System) o sistema de gestión de activos (EAM: Enterprise Asset Management) Management). Ellos son soportados por un almacén de mantenimiento esbelto distribuído, que proporciona partes y materiales Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniería de mantenimiento y confiabilidad que efectúa el análisis causa-raíz (ACR) de fallas, la efectividad del procedimiento de mantenimiento, el análisis del mantenimiento predictivo (MPd), y el análisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones. Marshall Institute

Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) Lean Maintenance Balance de trabajo

JIT/Pull/Kanban

TPM / RCM

Sistemas Visuales

ACR

CMMS

Trabajo Estandarizado

(Takt Time)

PokaYoke

5S

Computerized Maintenance Management System (CMMS)

Kaizen

SMED:

Intervención rápida de máquinas

Cél l Células

(de mantenimiento)

Mapeo del Flujo del Valor

Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) Una Estrategia - Lean Maintenance (Boeing) Desarrolle mapas de valor para entender el flujo de mantenimiento

Balancee el flujo del trabajo de mantenimiento Estandarice el flujo de mantenimiento/Instrucciones de trabajo Controles visuales para partes, inventario/ áreas de trabajo

Kits de trabajo en el punto de uso Haga el trabajo de mantenimiento de nuevas maneras

Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance)

5S

Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) Controles visuales

Comunicación visual

Gestión del Mantenimiento con ISO 9001:2008 Lo que necesitan nuestros clientes

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

Compromiso p de la dirección

Enfoque q al cliente

Política de Calidad

Planificación

Responsabilidad, Autoridad y Comunic

Revisión por la Dirección

La satisfacción de clientes d nuestros t li t

Requisitos Generales MEDICION Y ANALISIS Y MEJORA

GESTION DE LOS RECURSOS

Provisión de Recursos

Recursos Humanos

Seguimiento y Medición

Mejora

Infraestructura

Ambiente de T b j Trabajo

Control producto no conforme

Análisis de Datos

Requisitos de la Documentación REALIZACION DEL PRODUCTO

Planificación de la realización del producto

Procesos relacionados con el cliente

Diseño y Desarrollo

NECESIDADES

SATISFACCION

Compras

Producción P d ió y prestación del servicio

Control C t l dispositivos di iti seguimiento y medición

Mantenimiento Calidad Six Sigma

Definir

Medir

Caracterización del Proceso

Problema práctico

Analizar

Mejorar

Controlar

Optimización del Proceso

Análisis Estadístico (del problema a la solución)

Solución práctica

Mantenimiento Calidad Six Sigma

3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3.

¿Qué es Confiabilidad? Confiabilidad

Confiabilidad intrínseca

Confiabilidad operacional

Confiabilidad C fi bilid d de diseño

Confiabilidad C fi bilid d de operación

Confiabilidad de fabricación

Confiabilidad de mantenimiento

Confiabilidad de instalación

¿Qué es Confiabilidad? Confiabilidad? Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado período de tiempo.

¿Qué es Confiabilidad?

Concepto de Confiabilidad Operacional (CO): Capacidad de una instalación (infraestructura, personas, tecnología) para cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en caso de que falle, lo haga del modo menos dañino posible. ibl

Auditoria de Mantenimiento AUDITORÍA DE LA GESTION DE MANTENIMIMIENTO ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SECCION 1: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Organigrama de Mantenimiento Descripciones de puestos de trabajo estan disponibles para Relación horario empleado / supervisor de Mantenimiento Relación horario empleado / planeador de Mantenimiento Asignaciones órganicas de Mantenimiento Esfuerzo y actitud organizacional de Mantenimiento Ubicación de almacenes de Mantenimiento en áreas de trabajo Layouts de almacenes de Mantenimiento en áreas de trabajo Calidad y cantidad de herramientas / equipamiento de Mantenimiento ¿Qué porcentaje ¿ p j del ppersonal de Mantenimiento estan sujetos j al ppago g a un pplan de incentivos basados en su rendimiento? SECCION 2: PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO Entrenamiento de supervisión Entrenamiento de planeador Detalles de los temas del entrenamiento planeadores (sume 1 punto por cada uno de los temas cubiertos, y 0 puntos si no hay programa de entrenamiento de planeamiento) Entrenamiento general de calidad y productividad Entrenamiento del personal de Mantenimiento Intervalos de entrenamiento de Mantenimiento. Un entrenamiento formal de Mantenimiento es provisto a todo el personal de Mantenimiento con una frecuencia de: Programa de entrenamiento de Mantenimiento Programa g de entrenamiento de Instructores Calidad y nivel de habilidades de la fuerza de trabajo de Mantenimiento Calidad y nivel de habilidades del grupo de supervisores

4

3

2 X

1

0

X X X X X X X X 4 4 X

3 3

8 2

1 1

0 0

16

X X X X X X X X X 4

9

10

1

0

24

Auditoria de Mantenimiento

La Auditoria M t i i t Mantenimiento:

de

PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA

4 CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN 4. BASADA EN LA ESTRATEGIA

IS O

M .P d.

ACR

90 01 :2 00 0

Lea Mainn tena nce

IBR

P. M.

“Hablando en forma estricta,, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta para la implementación de la estrategia”

TPM

RC M

BS C

Estrategias desalineadas, no enfocadas

t. EE de Man oF Costo T O o t s o C z actu o raci tal de M reempla e d r ó lo n to Hr ante CPk Va

obre tiem pos

Co s U n to d ida e m d e an s P te ro nim du ie cid nto as

tal d s. n e Em im. Ma H MTBF rs pres . M nt e a i d. ) n. a acc ( n d P a t. T re a nci ilid o t v. e b i u al ec pon e fr MTT d H-H en Mant. Prev. Dis R ice %S H-H disponibles Ind

rías N° ave

Diversos indicadores de Mantenimiento

Principios de Una Organización basada en la estrategia 5. Liderazgo Directivo para Movilizar el cambio ƒ Participación p activa de la Dirección ƒ Enfoques basados en equipos ƒ Sistema de Gestión Estratégica

1 T 1. Traducir d i la l estrategia t t i a términos operativos

4 Hacer que la Estrategia 4. sea un Proceso Continuo

ƒ Mapas estratégicos g ƒ Cuadro de Mando Integral (CMI)

ƒ Vincular Presupuestos y estrategias t t i ƒ Retroalimentación para el aprendizaje ƒ Aprendizaje estratégico

2 Alinear la Organización 2. de Mantenimiento con la Estrategia ƒ Empleo E l d de CMI coordinado di d en toda la organización

3. Hacer que la Estrategia sea el Trabajo de Todos ƒ Conciencia en la estrategia g ƒ Cuadros de Mando personales ƒ Comunicación efectiva

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos ¾ El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC.. La configuración del mismo, requiere un BSC buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.. estrategia

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos ¾ El CMI (o BSC) proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara clara.. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir describir.. Para cada perspectiva deben establecerse:

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos ¾ Proyecto de un mapa estratégico :

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Estructura del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) aplicado a la Gestión de Activos

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Estructura del BSC (o Cuadro de Mando Integral) Visión y Estrategia Financiera “Si tenemos éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

Clientes “¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener t é it ?” éxito?”

Internos ‰ La Medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos ‰ La Medición es empleada para comunicar y no sólo como un simple s p e co control to ‰ La construcción de un BSC desarrolla consenso y trabajo en equipo a través de la organización

“¿En qué procesos debemos enfocarnos para satisfacer las expectativas del cliente?”

Aprendizaje y Crecimiento “Para alcanzar mi visIón ¿cómo debo aprender y mejorar mi organización?”

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Estructura de un Mapa Estratégico

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Mejorarr la Segurridad

Perspectiva Interna

Aumentar la Produc A ctividad

Perspectiva del Cliente

Aumen ntar la Con nfiabilidad d Operacio onal

Perspectiva Financiera

L ttemas estratégicos Los t té i proporcionan i un ““pilar” il ” para la estrategia

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Mapa Estratégico (de Mantenimiento) El Mapa M estratégico t té i d un CMI es una arquitectura de it t genérica que sirve para describir una estrategia. estrategia.

Ejemplo de un mapa estratégico aplicado a mantenimiento para una situación determinada

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos CMI (o BSC) Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente (interno)

Perspectiva Interna o de procesos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Meta

Frecuencia

Objetivo

Indicador

Reducción de Costos de Mantenimiento

Costo Totales de mantenimiento .(%) Costos Totales de Producción Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Producción

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Costos de paradas debidas a fallas

Minimizar

Mensual

Reducción de Stocks de repuestos

Valor de los stocks de repuestos ($)

Confiabilidad

MTBF (Mean Time Between Failures)

Disponibilidad

Disponibilidad (%)

Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Rapidez de atención N° de OT atendidas en plazo . N° OT solicitadas Cantidad de reclamos de Producción . Satisfacción de cliente interno Trabajos de mantenimiento atendidos Tareas de MP ejecutadas . Planificación del Mantenimiento Tareas Planificadas Eficiencia del mantenimiento con N° de problemas de arranque después de parada de planta paradas de mantenimiento Empleo de Análisis Causa-Raíz de N° de análisis causa-raíz realizadas . (%) p mayores y Total averías repetitivas+averías averías Proveedores de Servicios N° de empresas contratistas Homologadas .(%) Homologados N° de empresas totales Dieferencia de % de avance real vs. Avance Implementación de RCM Planificado del Plan Maestro RCM Potenciar las competencias para Número de personas formadas en Gestión del la Gestión del Mantenimiento Mantenimiento Mejorar las capacidades de trabajo Número de personas participantes en en equipo equipos de mejora Emplear todo el Potencial del Implementar el Módulo de Gestión de OT´s y de Software de Mantenimiento Gestión de Contratistas

Mensual

Reducir en 5% en el primer año Aumentar en 50% el primer año

Trimestral Mensual

> 95%

Mensual

Minimizar (tendencias)

Mensual

> 95%

Mensual

Minimizar

Mensual

> 90% 0 100% 100% con calificación A 95%

Mensual

Minimizar (tendencias)

Mensual

> 95%

Mensual

Minimizar

Mensual

> 90% 0 100% 100% con calificación A