Ingeniería de Procesos.- Unidad 2

INGENIERÍA DE PROCESOS.- UNIDAD II Período del 08 de Julio – Julio  – 18  18 de Julio del 2014

Docente: Orlando Morales Bonilla. Horario de clases: 8:00 a.m.  – 11:00 a.m. Integrantes del equipo tres: Fernanda Neretd Polanco Martínez, 11321195. Iris Zamara Gallardo Colón, 12320611. César Ulises Hernández Pineda, 10320737. Jesús Vega Palacios, 11321210.  Armando Pascacio Pascacio Gálvez, Gálvez, 11321192. 11321192. Xóchitl Maribel Parra Helguera, 10320269. Fecha de entrega: Julio 18, 2014 Título.

Portafolio de evidencias correspondiente a la unidad 2 de la asignatura de Ingeniería de Procesos. Objetivo.

Conocer las habilidades necesarias para determinar el tiempo estándar a través del estudio de tiempos y movimientos, así como el muestreo de trabajo para incrementar el nivel de productividad. Alcance.

Se pretende conocer e identificar los conceptos básicos del estudio de tiempos y movimientos, las herramientas necesarias para su aplicación así como la mejor manera de implementación. Justificación.

Debido al cumplimiento del perfil IGE es que se realiza la presente investigación en un amplio contexto, para adquirir así los conocimientos correspondientes a la unidad 2: estudios de tiempos y movimientos. Contenido.

Página 2 Página 2 Página 2 Página Página Página Página Página Página Página Página Página

Marco de referencia.2.- Estudio de tiempos y movimientos. 2.1.- Generalidades. 2.2.- Diagrama de procesos. 2.3.- Análisis de movimientos en las operaciones. 2.4.- Clasificación de estudio de tiempos. 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados. 2.6.- Muestreo del trabajo. 2.7.- La operación estándar. Desarrollo – Reflexión.Mapas mentales, mapas conceptuales, diagramas de flujo, línea del tiempo, cuestionario y conclusión. Bibliografía.

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Marco de Referencia.

UNIDAD 2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Definición.- El estudio de tiempos y movimientos es el análisis completo de las diversas actividades que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir las tareas ineficientes para facilitar y acelerar las eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. El estudio de movimientos puede aplicarse en dos formas: 

El estudio visual de los movimientos: se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo.



El estudio de los micromovimientos: micromovimi entos: este sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

2.1.- GENERALIDADES. Desarrollo. El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos. Estudio De Tiempos.  Actividad que implica la técnica de establecer establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Estudio De Movimientos.  Análisis cuidadoso cuidadoso de de los diversos diversos movimientos movimientos que efectúa efectúa el cuerpo cuerpo al ejecutar un trabajo.  Antecedentes.  Antecedentes. Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de

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tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therblig ’s (su apellido al revés). Objetivos Del Estudio De Tiempos. 

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.



Conservar los recursos y minimizan los costos.



Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.



Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad del estudio de movimientos eliminar o reducir los movimientos movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.



Ahora miremos sus principales características característi cas por separado.

.

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2.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS. Diagrama De Flujo. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida. Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:

El diagrama de flujo tiene las siguientes características y ventajas: •

Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta información clara, ordenada y concisa.

•

Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.

•

Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor añadido etc.

•

Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar oportunidades de mejora.

•

Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados e investigados.

•

Ayuda a entender el proceso completo.

•

Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.

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Diagrama De Pastel. Las gráficas circulares, circulares , también llamados gráficos de pastel, gráficos de torta o gráficas de 360 grados, son recursos estadísticos recursos estadísticos que se utilizan para representar  porcentajes representar  porcentajes y proporciones. El número de elementos comparados dentro de un gráfico circular puede ser de más de 4.  Al igual que en la gráfica de barras, barras, el empleo de tonalidades tonalidades o colores colores facilita la diferenciación diferenciación de de los porcentajes o proporciones. A diferencia de otros tipos de gráficos, el circular no tiene ejes x o y. Se utilizan en aquellos casos donde interesa no sólo mostrar el número de veces que se da una característica o atributo de manera tabular sino más bien de manera gráfica, de tal manera que se pueda visualizar mejor la proporción en que aparece esa característica respecto del total.  A pesar de su popularidad, se trata de un tipo de gráfico poco recomendable debido a que nuestra capacidad perceptual para estimar relaciones de proporción o diferencias entre áreas de sectores circulares es mucho menor que, por ejemplo, entre longitudes o posiciones, tal y como sucede en otros tipos de gráficos.

Ventas 8%

10%

1er trim. 23%

2º trim.

59%

3er trim. 4º trim.

Diagrama De Barras. Un diagrama de barras, también conocido como diagrama de columnas, es una forma de representar gráficamente

un

conjunto

de

datos

o

valores,

y

está

conformado

por

barras rectangulares barras rectangulares de longitudes de longitudes proporcionales a los valores representados. Los gráficos de barras

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son usados para comparar dos o más valores. Las barras pueden orientarse verticalmente u horizontalmente. Este diagrama de ejemplo está basado en los resultados de la Elección del Parlamento Europeo en el 2004 y en el de 1999. La tabla siguiente lista el número de asientos asignadas a cada partido. Los resultados de  1999 han sido multiplicados por 1.16933, para compensar el cambio en el número de asientos entre estos años. Asientos

Asientos (1999) a

(2004)

escala

EURO

66

49

EFA

42

56

EDD

15

19

ELDR

67

60

EPP

276

272

UEN

27

36

Otros

66

29

Grupo

200 210

Un gráfico de barras que represente los resultados anteriores de la elección del  2004 se vería así: (Si todos los datos fuesen ordenados en orden descendiente, este tipo de gráfico de barras sería llamado un diagrama un diagrama de Pareto.) Pareto. )

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Organigrama. Un organigrama es un elemento gráfico que representa una organización, normalmente jerárquica, por ejemplo la organización de cargos en una empresa. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas relaciones  jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización: Desempeña un papel informativo y presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar; y debe contener únicamente los elementos indispensables. Los tipos de organigrama pueden ser: 1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo. 2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha. 3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical. 4. Circular: Circular : La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes. 5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo. 6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos de autoridad.

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2.3.- ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES. El primer paso para desarrollar el tema es destacar las siguientes observaciones: 1. La productividad puede elevarse aumentando el trabajo efectivo de la mano de obra y maquinaria, gracias al estudio específico de las actividades realizadas en el trabajo. 2. Cuando se estudia específicamente el trabajo (utilizando un diagrama que describa: las actividades del flujo de personal, materiales, maquinaria y producto en el espacio físico de la planta; así como la descripción de cada una de las operaciones que componen el proceso), resulta fácil obtener una radiografía de lo que se hace y del cómo se hace, brindando así la opción de identificar las oportunidades de mejora en el proceso. El paso siguiente es el estudio de las actividades que realiza el operario en su lugar de trabajo, es decir, la descripción de sus movimientos. Para esto, es necesario destacar que existe una gran diferencia entre lo que se hace realmente y entre lo que se debería de hacer. La diferencia estriba en la eliminación de los movimientos innecesarios, dejando solo aquellos pertinentes para realizar la operación de manera productiva. La importancia de este estudio radica en su complejidad. Existe una tendencia natural de resistencia al cansancio, esto significa que las personas buscan a toda costa cansarse menos al realizar alguna actividad laboral. Establecer la mejor combinación de movimientos requeridos en una operación, es una actividad que involucra a varias personas. Por ejemplo:

Alguien realizará la actividad en cuestión (operador); y  Alguien más más le observará observará (supervisor). (supervisor).

Quien observa debe tener la capacidad de identificar ciertos vicios por parte de quien realiza, debe tratar entonces de eliminarlos. Para que la combinación de movimientos propuesta por el supervisor sea puesta a prueba, le corresponderá al operador corroborar dicha propuesta, y en éste proceso se pueden afinar los movimientos requeridos para lograr una mejor manera de hacer las cosas. Estos dos personajes deberán trabajar sinérgicamente, con la mayor disponibilidad posible. “Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una tarea sin moverse de su sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente necesaria y si se ejecuta en la forma adecuada.”  - Introducción al estudio del trabajo de la OIT.

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Movimientos Fundamentales. Estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un: 

Símbolo gráfico;



Un color; y



Una letra o sigla.

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 A continuación continuación se explica explica cada therblig. 1.- Buscar. Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el análisis debe tratar de eliminar siempre.  Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo práctico de eliminar el elemento de busca en una estación de trabajo. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca periódicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto. 2.- Seleccionar. Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes. Este therblig sigue generalmente al de buscar y es difícil determinar exactamente un mediante el método detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y empieza la selección a veces la selección puede existir sin la búsqueda sobre todo cuando se trata de un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspección. La selección puede clasificarse también entre los therblig indeficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas. 3.-Tomar (o asir). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido de "mover". 4.- Alcanzar. Corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende también, en cierto grado, del tipo de alcance. Alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos. Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mínimo el tiempo de alcanzar.

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5.- Mover. Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser en forma de presión. "Mover" se denominó en un principio "transporte con carga". Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover está precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o de colocar en posición. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localización general se efectúan más rápidamente que las de mover a un sitio exacto. 6.- Sostener. Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. "Sostener" es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseñando una plantilla o dispositivo de sujeción que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Además, difícilmente es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de métodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignación de trabajo. El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo típico de sostener ocurrirá cuando la mano izquierda sostiene un perno o un espárrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el therblig "sostener". 7.- Soltar. Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig objetivo. El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posición y seguido por alcanzar. 8.- Colocar en posición. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico. El therblig "colocar en posición" tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el

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siguiente trabajo puede ejecutarse con más facilidad, de hecho, colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos. El situar una pieza en un dado o matriz sería un ejemplo típico de colocar en posición. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto. 9.- Pre colocar en posición. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite. La pre colocación en posición ocurre frecuentemente junto con otros Therblig’s, uno de los cuales suele ser mover. Es la división básica que dispone una pieza de manera

que quede en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difícilmente puede ser aislado. La pre colocación se efectúa al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar. 10.- Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. Se lleva a cabo una inspección cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrón o estándar. Generalmente no es difícil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una dilación entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestión. El tiempo necesario para la inspección depende primariamente de la rigurosidad de la comparación con el estándar, y de lo que la pieza en cuestión se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en una caja, perdería muy poco tiempo en decidir lo que tendría que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica púrpura habría una vacilación más larga en decidirse a aceptarla o rechazarla. 11.- Ensamblar. El elemento "ensamblar" es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posición o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión. 12.- Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta división básica generalmente va precedida de asir y suele

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estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar. 13.- Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" será el therblig que indique la acción de ambas manos. Después de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento "usar" comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento. La duración de este therblig depende de la operación, así como de la destreza del operario. El usar se detecta fácilmente, ya que este therblig hace progresar la operación hacia su objetivo final. 14.- Demora (o retraso) inevitable. La dilación inevitable es una interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentaría un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminación del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma. 15.- Demora (o retraso) evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensión se clasifica como evitable porque normalmente no aparecería en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el método de hacer el trabajo. 16.- Planear.

"planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para

determinar la acción a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fácilmente en forma de una vacilación o duda, después de haber localizado todos los componentes. Este therblig es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

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17.- Descansar (o hacer alto en el trabajo). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duración del descanso para sobrellevar la fatiga variará, como es natural, según la clase de trabajo y según las características del operario que lo ejecuta. División De Movimientos. Eficientes o Efectivos.- Son de naturaleza física o muscular, ejemplo: alcanzar, mover, soltar y pre colocar en posición. Pueden ser objetivos o concretos: usar, ensamblar y desensamblar. Ineficientes o Inefectivos.- Son mentales o semi mentales, ejemplo: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear. Pueden ser retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener. Tipos De Métodos De Estudio. Método continuo.- Se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. Método del análisis de la operación.- Los diez enfoques primarios del análisis de la operación: 1.

Finalidad de la operación

7.

Condiciones de trabajo

2.

Diseño de la pieza

8.

Manejo de materiales

3.

Tolerancias y especificaciones

9.

Distribución del equipo en la planta

4.

Material

5.

Proceso de manufactura

6.

Preparación y herramental

10.

Principios

de

la

economía

de

movimientos.

Estudio De Tiempos.  Antes de emprender el estudio de tiempos hay que considerar básicamente los siguientes siguientes requerimientos: 1) Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. 2) El método a estudiar debe haberse estandarizado. 3) El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato.

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4) El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación. 5) El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, cronómetr o, una planilla o formato pre impreso y una calculadora. 6) Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal. 7) La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero. Los puntos a considerar para llevar a cabo el estudio de las actividades que realiza el operario en su lugar de trabajo son los siguientes: 

Propósito.- identificar identif icar para qué se realiza la actividad, más específicamente si es ésta necesaria;



Lugar.- determinar si la actividad en cuestión debe ejecutarse realmente en dónde se está realizando;



Sucesión.- asegurarse de que las actividades se encuentren en correcto orden de acuerdo a la sucesión de operaciones;



Persona.- asegurarse de que la persona que ejecuta la operación es la indicada (que cumpla con el perfil y capacitada para desempeñarse en el puesto); y

 

Medios.- asegurarse de contar con el equipo de protección personal, maquinaria, herramientas y materiales necesarios para ejecutar la actividad de acuerdo al manual de operaciones de la empresa y a la normatividad de la región correspondiente.

Los principios de economía de movimientos,   son el resultado de la experiencia y constituyen una base para idear métodos mejores en el lugar de trabajo. Se puede clasificar en tres grupos y a continuación se detallan.

Subíndice.

Utilización del cuerpo humano.- Siempre que sea posible:  A. Las dos manos manos deben deben comenzar comenzar y completar completar sus movimientos movimientos a la vez. B. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los períodos de descanso. C. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en direcciones opuestas y simétricas.

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D. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben de realizarse de la mejor manera posible y que permita ejecutar el trabajo satisfactoriamente. E. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular. F. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos. G. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más exactos que los restringidos o controlados. H. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible. I. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites límite s cómodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo. Distribución del lugar de trabajo. A. Debe haber un sitio definido definido y fijo para todas las herramientas herramientas y materiales, materiales, con objeto de que se adquieran hábitos. B. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán, para no tener que buscarlos. C. Deben utilizarse depósitos y medios de abastecimiento por gravedad, para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilización. D. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible (área normal).

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E. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que dé a los movimientos el mejor orden posible. F. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo. G. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie. H. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir así la fatiga de la vista. Modelo de las máquinas y herramientas. A. Debe evitarse que las manos estén ocupadas sosteniendo sosteniendo la pieza cuando ésta pueda sujetarse con una planilla, brazo o dispositivo accionado por el pie. B. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas. C. Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para escribir a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo. D. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben diseñarse para que la mayor cantidad posible de superficie esté en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango. E. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan al operario manipularlos con un mínimo de cambio de posición del cuerpo y un máximo de ventajas mecánicas. La Disposición Del Lugar De Trabajo Y La Simplificación De Movimientos.  Algunos comentarios comentarios más más sobre la disposición disposición del del lugar de de trabajo: trabajo: a) Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que prever una reserva a parte de materiales o piezas para cada mano. b) Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, éste debe estar colocado de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de mover la cabeza. c) En lugar de una disposición en un solo arco de círculo, es preferible utilizar una disposición en dos arcos de círculo.

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d) En la concepción del lugar de trabajo deben aplicarse las reglas de la ergonomía. Para sentarse, se recomienda que el puesto de trabajo tenga manera de ajustarse para cada operador. e) La naturaleza y la forma del material influyen en su colocación en el lugar de trabajo. Para distribuir el material, conviene conviene utilizar dispositivos.

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Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mínimo el ritmo y simetría de los movimientos. En lo posible, el operario deberá recoger o depositar la herramienta conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los movimientos naturales son curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento, pero no es el camino de algún material que sea preciso deslizar por el banco de trabajo. f) Las herramientas deben situarse de modo que sea fácil recogerlas y volverlas a poner en su lugar; siempre que sea posible volverán a su sitio mediante un dispositivo automático o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material. g) El trabajo terminado debe: a. Dejarse caer en vertederos o deslizaderas; b. Soltarse en una rampa cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente; c. Colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal, que los movimientos de las manos queden reducidos al mínimo; y d. Colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fácilmente, si se trata de una operación intermedia. h) Estúdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los mecanismos de cierre o graduación, o los dispositivos para retirar el trabajo terminado.

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2.4.- CLASIFICACIÓN DE ESTUDIO DE TIEMPOS. Es necesario realizar un estudio de tiempos o de trabajo para tener una mayor productividad. Para logra esto se debe simplificar la tarea de establecer métodos más económicos para efectuarla y determinar cuánto tiempo debe utilizarse en llevarla a cabo. ¿Por Qué Es Importante Medir El Tiempo? Porque con este se pueden determinar los estándares de tiempo para la planeación, calcular costos, programar, contratar, evaluar la productividad, establecer planes de pago. Para logra que nuestra empresa se competitiva debemos centrar nuestra atención en las técnicas de estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la técnica adecuada para analizar la actividad seleccionada. ¿Qué Es El Estudio De Tiempos? Es el procedimientos utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajados calificados quien, trabajando a un nivel normal de desempeño, realiza una tarea con forme a un método especificado. Para realizar el estudio de tiempos tenemos lo siguiente: 1-

Registros tomados en el pasado para crear la tarea.

2-

Estimaciones de tiempo realizadas.

3-

Los tiempos predeterminados.

4-

Análisis de película.

5-

El estudio de tiempos con cronometro.

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2.5.- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. Los estándares de producción se pueden establecer mediante estándares de tiempo predeterminados; dividen el trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de trabajadores). Para estimar el tiempo de una tarea en particular, se suman todos los factores de tiempo registrados para cada elemento básico de esta tarea. El estándar de tiempo predeterminado más común es el MTM (Methods Time Measurement; medición de tiempo de métodos) , un producto de MTM Association. Los Sistemas De Tiempos Predeterminados Se Clasifican En Tres Grupos: 1.

Sistemas de aceleración  –  desaceleración. Estos sistemas reconocen que diferentes

movimientos del cuerpo se ejecutan a velocidades diferentes. Los valores determinados con este enfoque sugieren que 40% del tiempo normal se usa durante el periodo de aceleración, 20% para una velocidad constante y 40% para la desaceleración. 2.

Sistemas de movimiento promedio. Estos sistemas reconocen la dificultad dificult ad de los movimientos

promedios o representativos que es usual en las operaciones industriales. 3.

Sistemas aditivos. Se usan los valores del tiempo básico. Los porcentajes de tiempo para los

movimientos difíciles encontrados se suman a estos valores básicos. Estas adiciones van del 10 al 50%. Consideraciones Del Sistema MTM. Este sistema proporciona valores de tiempo para los movimientos fundamentales de alcanzar, girar, agarrar o tomar, posicionar, soltar y dejar. •

Se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método por los

movimientos básicos requeridos para analizarla y asigna a cada movimiento un tiempo estándar predeterminado que se establece según la naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se analiza. •

Sus datos son el resultado de cuadro por cuadro de películas en diversas áreas de trabajo

Determinación De Los Tiempos En TMU (Unidad De Movimiento  – Tiempo). Se define el TMU o UTM al valor de: •

1 TMU = 1 hs/ 10000 lo que implica que 1 TMU = 0,00001 hs.

•

1 TMU = 60 min/ 10000 lo que implica 1 TMU = 0,0006 min

•

1 TMU = 3600 segundos/ 10000 lo que implica 1 TMU = 0,036 segundos

Los estándares de tiempo predeterminados son resultado de los movimientos básicos llamados Therblig’s, el termino fue acuñado por Frank Gilbreth. Los Therblig’s incluyen actividades como

seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en términos de TMU ’s (unidades de medición del tiempo) cada una de las cuales es igual a solo .00001 horas, o .0006 minutos.

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2.6.- MUESTREO DEL TRABAJO. El muestre de trabajo, fue desarrollado en Inglaterra por L. Tippet en la década de 1930. Permite estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a distintas tareas. Se utilizan observaciones aleatorias para registrar la actividad que está realizando un trabajador. Los resultados se emplean principalmente para determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias actividades. El conocimiento de ésta asignación quizá lleve a cambios de personal, reasignación de tareas, estimación del costo de la actividad y al establecimiento de suplementos por demora en los estándares de mano de obra. El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se puede resumir en cinco pasos: 1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor de parámetro (por ejemplo, el porcentaje de tiempo que el empleado está ocupando). 2. Calcular el tamaño de muestra requerido. 3. Preparar un programa para para observar al trabajador en los tiempos adecuados. El concepto de números aleatorios se usa para practicar la observación aleatoria. Estos pueden obtenerse de tabas de números aleatorios, de algún software o calculadora que los genere. 4. Observar y registrar las actividades del trabajador. 5. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores (usualmente en porcentaje). Para determinar el número de observaciones requerido la administración debe decidir los niveles de confianza y precisión deseados. Sin embargo, el analista debe seleccionar primero un valor preliminar del parámetro en estudio (que es el paso 1 de la lista anterior). Por lo general, esta elección se basa en una muestra pequeña de quizá unas 50 observaciones. La siguiente fórmula proporciona el tamaño de la muestra para los niveles de confianza y precisión deseados:



     

Dónde: n = tamaño de la muestra requerida. z = número de desviaciones normales estándar para el nivel de confianza deseado (z=1 para un 68% de confianza, z=2 para el 95.45% de confianza, z=3 para el 99.73% de confianza). t = valor estimado de la proporción de la muestra (del tiempo que se observa al trabajador ocupado o inactivo). h = nivel de error aceptado en el porcentaje.

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El siguiente ejemplo ilustra cómo usar esta fórmula. La administración de la oficina de asistencia social del condado de Michigan, Dana Johnson, estima que sus empleados están inactivos un 25% del tiempo. Le gustaría hacer un muestreo del trabajo con el 3% de exactitud y tener un 95.45% de confianza en los resultados. Método: Dana aplica la ecuación anterior para determinar cuántas observaciones deben realizarse.

Solución: Dana calcula n 

     

Donde: n = tamaño de muestra requerido. z = 2 para el 95.45% de confianza. p = estimación de la proporción del tiempo inactivo = 25% = .25 h = error aceptable del 3% = .3

Dana encuentra que:



  

 = 833 Observaciones

Razonamiento:  Así, deben deben realizarse realizarse 833 observaciones observaciones.. Si el porcentaje porcentaje de tiempo inactivo inactivo no se acerca al 25% al avanzar el estudio, entonces el número de observaciones debe calcularse de nuevo y aumentar o disminuir según sea adecuado.

Ejercicio de aprendizaje: Si el nivel de confianza aumenta al 99.73%, ¿Cómo cambia el tamaño de la muestra?

Respuesta: n = 1,875 observaciones.

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2.7.- LA OPERACIÓN ESTÁNDAR. Se describe que la estandarización es una actividad de sentido común, y sin embargo no siempre sucede que se tenga una metodología para el establecimiento de métodos que garanticen el resultado de las actividades previas. Es así que se requiere documentar la manera que se hacen las actividades, es decir establecer el método estándar. La operación estándar la podemos definir de la siguiente manera: Es el mejor método de operación, para cumplir los objetivos de calidad, costo y entrega oportuna, además de garantizar la seguridad.

El mejor método de trabajo es aquel que elimina lo inútil, la variación y lo difícil, y que permite que el trabajo sea realizado sin dificultad, rápidamente, sin costos adicionales, con precisión y seguridad. ¿Qué Es El Tiempo De Operación? Es el tiempo requerido por los operadores capacitados para realizar sus operaciones contantemente asegurando la calidad y la seguridad. ¿Cómo Medir El Tiempo De Operación? 1.

Observar la operación

2.

Definir donde va a iniciar la operación

3.

Anotar el tiempo de operación acumulado por cada paso principal de acuerdo con la secuencia de la operación

4.

Sumar el tiempo de todos los pasos principales y anotar al final de la hoja. El tiempo será por tanto la suma de todos los tiempos de las principales operaciones.

¿Qué Son Los Pasos Principales? Son la secuencia principal para realizar la operación y es donde se divide la operación. Los pasos principales son los movimientos que son necesarios para que un producto vaya tomando forma; es decir es la división natural en la que un producto comienza a cambiar su forma. Es cada uno de los bloques que conforman la operación. En otras palabras los pasos principales es la asociación de unidades de análisis que forman bloques principales a través de los cuales se puede realizar la operación. Método Para Extraer Los Pasos Principales. 1.

Extraerlos realizando físicamente físicament e la operación

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2.

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Verificar cada uno de los movimientos definidos en el análisis de la operación y encontrar en qué etapa de la misma cambia la forma de producto notablemente.

3.

Explicar que se realizó en ese paso

4.

La operación debe ser concreta y fácil de entender.

5.

Las características característ icas importantes o que tengan relevancia de fuerza mayor debe anotarse en simbología adecuada.

¿Qué Son Los Puntos Críticos? Los puntos críticos son puntos importantes en el desarrollo de los pasos principales los cuales si no se cumplen afectan a la calidad, seguridad y facilidad de la operación.  Análisis De La Operación. Operación. El análisis de la operación es estudiar detalladamente la secuencia de los movimientos de una operación unitaria, es la base más importante para estandarizar las operaciones y es también la consecuencia de observar detalladamente los movimientos del operador y analizarlos realizando físicamente la operación se puede detectar los movimientos inútiles y difíciles y además se hace más fácil detectar las causas de los defectos y así generar la mejora. ¿Cómo Establecer La Operación Estándar? Podemos identificar 11 pasos a seguir para una correcta propuesta de MOE. 1.

Analizar la operación. Realizar la operación física describiendo detalladamente la secuencia

2.

Establecer el mejor método. Revisar y mejorar los movimientos de base al resultado del análisis.

3.

Confirmar. Realizando físicamente físicamen te de acuerdo con el análisis y corregir si existe defectos de los movimientos.

4.

Extraer los pasos principales y puntos críticos.

5.

Confirmar. Realizar físicamente de acuerdo con el análisis y corregir si existen defectos.

6.

Elaborar el borrador MOE. A notar en formato MOE de acuerdo a la metodología definida.

7.

Elaborar la distribución distribuci ón de operaciones. De acuerdo al diagrama de flujo de operaciones

8.

Extraer los pasos principales y puntos críticos por operador. Resumir los pasos principales de operación unitaria.

9.

Establecer el mejor método. Revisar y mejorar la carga de trabajo.

10.

Confirmar. Realizando físicamente de acuerdo con el análisis y corregir si existen defectos.

11.

Elaborar el MOE. A notar en forma de MOE las actividades a realizarse y presentar el MOE

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Establecer El MOE A Detalle. Los MOE se establecen en cada ciclo de la operación. Estas hojas se establecen por cada operación unitaria y se aplica a las operaciones que satisfagan las siguientes acciones: Seguridad de operación. El supervisor debe calificar la secuencia de operación y la ruta de desplazamiento. Nivel De Inventario. ¿Por qué se necesario establecer el nivel de inventario estándar? Porque en algunas áreas como el maquinado, donde se realiza una producción por lote se genera material en progreso, por lo que establecer el nivel de inventario estándar es fácil identificar problemas como el exceso de producción o falta de material. Puntos críticos. El cuarto elemento de la operación estándar son los puntos críticos, con ellos se consigue la calidad, la facilidad y la seguridad en la operación. Los 4 Principios De La Economía De Movimientos. Estos principios se basan en la observación de la operación es decir observar de manera analítica y que se puedan identificar lo inútil, la variación y lo difícil. 1.

Reducir el número de los movimientos.

2.

Realizar movimientos simultáneos.

3.

Acortar distancia de movimientos. movimientos .

4.

Facilitar movimientos.

¿Cómo Establecer La Operación Estándar? Para establecer el método se debe considerar lo siguiente. 1.

Base para establecimiento de la operación estándar. Se debe tener en consideración las normas y especificación de los equipo.

2.

Unidad de establecimiento. establecim iento. La operación estándar se establece para cada operación unitaria.

3.

Alcance del establecimiento. establecim iento. La operación estándar incluye, no solo las operaciones principales, sino también las relaciones que son necesarias para realizar las operaciones principales.

Una vez tomadas en cuenta las consideraciones anteriores se debe considerar a este como una norma básica que el personal involucrado debe respetar.

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Desarrollo - Reflexión.

Mapa Mental Del Subtema 2.1.- Generalidades.

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.1.- Generalidades.

Frederick W.Taylor Henry Gantt

Frank y Lillian Gilberth

Estudio de tiempos y movimientos

Harrington

Henri Fayol

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Henry Ford

Harold Maynard

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Mapa Mental Del Subtema 2.2.- Diagrama de procesos.

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.2.- Diagrama de procesos.

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Mapa Mental Del Subtema 2.3.- Análisis de movimientos en las operaciones.

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.3.- Análisis de movimientos en las operaciones.

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Mapa Mental Del Subtema 2.4.- Clasificación de estudio de tiempos.

Causa

Estudio del

-

Experienc

trabajo

ia histórica.

-

Estudio de

Estudios de

métodos.

Mayor Efecto

Estándares

ESTUDIO DE

de mano de

TIEMPOS

obra.

produc

Determina los estándares

1- Regi Regist stro ro toma tomado doss

Procedimiento

en el pasado.

para medir el

2- Esti Estima maci cion ones es de de

tiem o.

ón Calcular

tiempo

costos

realizadas. 3- Tiempos predeterminados . 4- Análi nálisi siss

Planeaci

de de

Program ar Contrata

película.

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.4.- Clasificación de estudio de tiempos.

Estudio de tiempos.

Es

el

procedimientos

utilizados

para

medir

el

tiempo requerido por un trabajador calificado quien, trabajando

a

un

nivel

Procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido. Estudio de métodos.

Medición de tiempo.

-

Registros tomados en el

Causa.

Efecto.

pasado.

-

Estimaciones de

tiempo

realizadas. Estudio

Mayor

del

productividad.

trabajo.

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-

Tiempos predetermina dos.

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Mapa Mental Del Subtema 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados.- Donde se describe cada factor que se toma en cuenta para determinar los estándares de tiempo predeterminados.

Factores de tiempo registrados

SISTEMAS DE TIEMPO PREDETERMIDADOS

Operación manual

Estándar de tiempo predeterminado

40% aceleración 20% velocidad constante 40% desaceleración

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados. Donde se indican todos los factores que intervienen en el desarrollo de éste.

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.6.- Muestreo del trabajo.

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Conclusión.

La unidad II comprende en su desarrollo el estudio de métodos de trabajo y la medición en tiempos de las actividades a realizar que sean propias del trabajo. Con estas herramientas se hace posible examinar el trabajo humano en todos sus contextos, llevándonos sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y en la economía de la organización, con el fin de efectuar mejoras de manera contínua. La importancia recae en que se consideran estos elementos para la toma de decisiones. Para la complementación de lo aprendido de manera teórica se anexarán a la dinámica de estudio actividades prácticas sugeridas en clase y en el temario respectivo de la materia.

Bibliografía.

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE TRABAJO. Kanawaty, Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo. Cuarta edición, 1996.

 ADMINISTRACIÓN  ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, OPERACIONES, PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN Y CADENAS DE SUMINISTRO. SUMINISTRO. Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. Editorial: Mc Graw Hill.

Duodécima edición, 2009.

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