UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL COMUNICACIÓN, GERENCIA Y ORGANIZACIÓN PROFESOR: JULIO DALY
GERENCIA, LIDERAZGO LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN Unidad III
Elaborado por: Mariana Negrín Fecha: 18/07/2019
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Introducción Los referentes teóricos de las organizaciones se preocupaban más por los aspectos técnicos, dejando de lado a las personas. Este último aspecto comenzó a constituirse en centro de interés organizacional, solo a finales de la década de los años veinte del siglo pasado con el famoso experimento de Hawthorne, pero es a partir de la década de los años años cuar cuaren enta ta y prin princi cipi pios os de la de dell cinc cincue uent nta a del del mi mism smo o sigl siglo o pa pasa sado do,, do dond nde e se establecen propiamente los fundamentos de la “dirección del personal”, a través de dos enfoques; el de las relaciones humanas, que se desarrolla a raíz del ya mencionado experimento, y por el otro, el enfoque de las ciencias de la conducta, que toma como fundamento los aportes de disciplinas como la psicología, la sociología y la antropología. Fueron Fuer on mú múltltip iple less los los estu estudi dios os qu que e pusi pusier eron on de ma mani nififies esto to y en pr prim imer er pl plan ano o la lass necesidades de que los gerentes aprendieran a utilizar las capacidades del personal, haciendo cada vez más énfasis en los beneficios que se obtendrían, y con ello se encumbró la obligatoria necesidad de perfeccionar la capacidad de comunicación efectiva de los gerentes, pues con ella, se crea un ambiente positivo y favorable para el trabajo y es a través del dominio de la comunicación con grado de excelencia, que los gerentes logran resolver conflictos, que es hoy día, el mayor reto que afronta cualquier dirigente organizacio organi zacional, nal, pues debe definir y admini administrar strar adecuadam adecuadamente ente el comportami comportamiento ento y las relaciones entre las personas. De lo anterior, queda claro que no solo el papel del ser humano en las organizaciones ha tenido un giro impresionante en lo que concierne al campo del saber administrativo, sino que también lo ha tenido el papel del dirigente, a quien ahora se le otorga un rol importante al ser considerado un punto clave ya no solo en el “adecuado manejo de las cosas de la organi organizació zación”, n”, sino tamb también ién para el “buen gobier gobierno no de las personas”, personas”, ya que son estas quienes conforman la organización. La comunicación es pieza clave en la Dirección y Liderazgo, es tema obligado en las recien rec ientes tes teo teoría ríass gen general erales es sob sobre re com compor portam tamien iento to organi organizac zacion ional, al, sob sobre re psi psicol cologí ogía a organizacional y sobre la administración de empresas y es por ello que en las siguientes páginas se aborda a manera de resumen, los objetivos programáticos de la unidad III de la cátedra: Comunicación, Gerencia y Organización y son los siguientes: Gerencia, Liderazgo y Estilos de Dirección. *R *Rol oles es fu fund ndam amen enta tale less de la Ge Gere renc ncia ia y sus sus vinc vincul ulac acio ione ness co con n el comp compon onen ente te comunicacional. *El coaching como vía de construcción de interacciones efectivas para el desarrollo de sinergia en los equipos de trabajo.
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Roles fundamentales de la Gerencia y sus vinculaciones con el componente comunicacional: El estilo interpersonal se refiere a la manera en que un individuo prefiere relacionarse con los demás. El hecho de que muchas de las relaciones entre las personas intervenga la comunicación indica el grado de importancia del estilo interpersonal. Las actividades diaria dia riass de los ger gerent entes es oto otorga rgan n un val valor or alt alto o a las com comuni unicac cacion iones es int interp erpers ersona onales les eficaces (rol interpersonal), porque al ser el gerente la cabeza visible de la organización tiene tiene con contac tacto to e int intera eractú ctúan an con emp emplea leados dos,, client clientes, es, pro provee veedor dores es y compañ compañero eros, s, proporcionando información y buscando también información, que sus compañeros y demás contactos personales sobre casi todo aquello que pudiera afectar sus actividades y responsabilidades (rol informativo), y en especial, la información que dan y reciben se convierte en lo fundamental para la toma de decisiones ( rol de decisión) con las que intenta influir y convencer; por lo tanto, la manera de comunicarse de los gerentes, tanto sean transmisores como receptores, es crucial para obtener un desempeño eficaz. Teóricamente, los gerentes que desean comunicarse de manera eficaz pueden utilizar las estrat est rategi egias as de exp exposi osició ción n y de ret retroa roalim liment entaci ación ón par para a aument aumentar ar el áre área a común común de comprensión. En la práctica los gerentes difieren en su habilidad y disposición para par a utilizar las estrategias de mejoramiento de la comunicación interpersonal, y de allí se pueden identificar cuatro estilos de gerencia, según Donnelly, Gibson e Ivancevich 1997, y se presentan a continuación:
Gerencia Tipo A: Las áreas, datos e información desconocidas predominan en este estilo debido a que el gerente no desea aumentar el área de su propio conocimiento ni el de los demás. Los gerentes de es este te tipo muestran ans ansiedad iedad y hostilidad y dan la apariencia de aislamiento y frialdad hacia los demás. Si una organización tiene muchos gerentes de es este te esti estilo lo en pues puesto toss clav claves es,, en ento tonc nces es se es espe pera rarí ría a qu que e la lass co comu muni nica caci cion ones es interpersonales sean pobres, deficientes, y también se espera encontrar poca o nula creatividad individual. Los gerentes tipo A con frecuencia muestran las características de un líder autocrático. Gerencia Tipo B: Estos gerentes desean cierto grado de buenas relaciones con sus subordinados, pero debido a que les cuesta abrirse, por cuestiones de personalidad, no expresan sus sentimientos y sensaciones, por tanto, no pueden utilizar la estrategia de la exposición expos ición mejor mejorar ar subordinados la comun comunicaci icación ón interp interpersona ersonal, l, sino la de porque retroalime retroalimentaci ntación, ón, cuando estopara sucede, los desconfían de estos gerentes, consideran que consideran que lo que ven de él, es meramente fachada, que reprime sus propias ideas y opiniones. El comportamiento tipo B se presenta con frecuencia en los gerentes que desean practicar alguna forma de liderazgo permisivo.
Gerencia Tipo C: Se refiere a los gerentes que valoran sus propias ideas y opiniones, pero no así la de los demás, en este caso utilizan la estrategia de mejoramiento de la comunicación interpersonal denominada exposición a expensas de la retroalimentación. La consecuencia de este estilo de gerencia es el aumento del punto ciego (cuando la info inform rmac ació ión n pert pertin inen ente te es cono conoci cida da por por los los de demá más, s, pero pero no po porr uno uno mi mism smo) o).. Lo Loss
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subordina subord inados dos se dan cue cuenta nta muy ráp rápida idamen mente te que est estos os ger gerent entes es no les int intere eresa sa comunicar, sino solamente en expresar sus opiniones, mantener su propio sentido de import imp ortanc ancia ia y pre presti stigio gio y sus sub subord ordina inados dos gen genera eralme lmente nte son hos hostil tiles, es, ins insegu eguros ros y resentidos.
Gerencia Tipo D: Este estilo de gerencia utiliza de manera equilibrada las estrategias de expo exposi sici ción ón y de retr retroa oalilime ment ntac ació ión n pa para ra hace hacerr má máss ef efec ectitiva va de su co comu muni nica caci ción ón interpersonal. Son gerentes que se consideran seguros en sus puestos y se sienten libres de expresar sus propios sentimientos y obtener retroalimentación de los demás. Estilos de Liderazgo y el Coaching: Antes de escribir de los diferentes estilos de liderazgo, es necesario manejar el concepto de líder y liderazgo Gerencial. Por “líder” se tiene a la persona que influye en otra persona o grupo de personas y por “lider “liderazgo azgo Gerenci Gerencial” al” se entie entiende nde que es el proce proceso so de dirig dirigir ir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición de Lid Lideraz erazgo go Gere Gerenci ncial al tiene tiene cua cuatro tro imp implic licaci aciones ones imp import ortant antes; es; en pri primer mer lug lugar, ar, el liderazgo involucra a otras personas, que son empleados o seguidores, los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las instrucciones, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien dirigir, las cualidades cuali dades de lidera liderazgo zgo del gerent gerente e sería serían n irrele irrelevante vantes. s. En segund segundo o lugar, el lidera liderazgo zgo entraña una proporción desigual de poder entre los líderes y los miembros del grupo, por regla el líder tendrá más poder (coercitivo, legitimo, de referencia y de experto). como tercera implicación, el liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores y como cuarto aspecto intrínseco del liderazgo, está la moral, porque el liderazgo es cuestión de valores y ética. Es importante hacer una aclaratoria, aunque el liderazgo está estrechamente relacionado con con las las acti activi vida dade dess ad admi mini nist stra ratitiva vas; s; el conc concep epto to de lide lidera razg zgo o no es ig igua uall al de administrador. Existen organizaciones que pueden estar sobre-administradas pero sublilide dera rada das, s, en ot otra rass pala palabr bras as,, un gere gerent nte e pu pued ede e ser ser ef efic icaz az,, bu buen en pl plan anifific icad ador or y administrador justo y organizado, pero carente de las habilidades para motivar. Mientras otros quizás sean líderes eficaces, con las habilidades para desatar el entusiasmo y la devoción en los equipos de trabajo, pero carentes de las habilidades para canalizar esas energías que despiertan en los demás. Es por ello que las organizaciones en la actualidad demandan gerentes que posean habilidades de líder. El pri primer mer enf enfoqu oque e sis sistem temáti ático co rea realiz lizado ado por psi psicól cólogo ogoss y otr otros os inv invest estiga igador dores es para para entender el liderazgo fue un intento por definir las características personales de los líderes. Los investigadores en la búsqueda de rasgos mensurables han adoptado dos enfoques: 1-comparar los atributos de quienes se han destacado como líderes con los de quieness no lo han hecho, y 2-compar quiene 2-comparar ar los rasgo rasgoss de los líderes eficaces eficaces con los que no lo son. En cuanto a los líderes y a los que no lo son, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos que las distingan de quienes no lo son. Por su parte los estudios de los líderes efectivos e inefectivos, arrojan que la eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos,
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antes bien, dependen de la medida en que los rasgos del líder se adecuen o adapten a los requisitos de la situación. Han sido muchas las teorías e investigaciones sobre liderazgo, tales como la enunciada en el párrafo anterior, enfocada en los rasgos del líder, también se tiene el “enfoque conductista en el liderazgo”, en el que se estudiaron las funciones del liderazgo y los diversos patrones que prefieren los líderes en el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos, unos se concentran en las tareas y otros en los empleados; de allí surgen las investigaciones de la Universidad de Ohio y de Michigan, que en conclusión obtienen que el estilo del líder no pude ser unidimensional y se crea entonces, la “rejilla administrativa” de Robert Blake y Jane Mouton, en cuyo diagrama se mide el interés relativo del gerente por las personas o la producción. (Stoner, Freeman y Gilbert, 2001 pp-514/635). En cuanto al enfoque de contingencia, se tiene el “modelo situacional” de Hersey y Blanchard que describe como deberían adaptar los líderes su estilo de liderazgo en respu res pues esta ta a los los dese deseos os camb cambia iant ntes es de los los su suba baltlter erno noss en cu cuan anto to a re real aliz izac ació ión, n, experiencia, capacidad y disposición de aceptar responsabilidades. También son parte de este enfoque de contingencia el “modelo de Fiedler”, que básicamente mide el estilo de lilide dera razg zgo o a trav través és del del gr grad ado o en que que un gere gerent nte e de desc scri riba ba de fo form rma a fa favo vora rabl ble e o desfavorable al compañero menos preferido para trabajar. Así mismo Martin Evans y Robert House crean el “modelo ruta-meta”, que es una teoría de liderazgo que subraya el papel pap el del líder líder par para a acl aclara ararle rle a sus sub subalt altern ernos os cómo cómo pueden pueden obt obtene enerr magníf magnífico icoss resultados y las recompensas consecuentes. Víctor Vroom y Phillip Yetton elaboran en 1973 el “modelo de cinco estilos de liderazgo”, en abierta critica al modelo de ruta-meta, porque este modelo no consideraba la situación en la que los gerent gerentes es deciden involucr involucrar ar a los empleado empleados. s. Los cinco tipos de liderazgo, segú según n esto estoss auto autore ress son: son: AI (Au (Autoc tocrát rático ico 1): Los gerent gerentes es tom toman an decisi decisione oness con la in info form rmac ació ión n que que tien tienen en en el mo mome ment nto o y no la some somete ten n a co cons nsid ider erac ació ión n de lo loss subalternos. AII (Autocrático 2): Los gerentes obtienen de los trabajadores la información que necesita y después decide el mismo la solución al problema. CI (Consultivo 1): Los gerent ger entes es com compar parten ten el pro proble blema ma con los sub subord ordina inados dos per pertin tinent entes, es, en lo partic particula ular, r, obte obteni nien endo do sus sus idea ideas, s, opin opinio ione ness y su suge gere renc ncia ias, s, pe pero ro sin sin re reun unir irlo loss en gr grup upo. o. CII (Consultivo 2): Los gerentes comparten el problema en grupo, obteniendo sus ideas, sugerencias y opiniones en forma colectiva y luego la gerencia toma la decisión que puede reflejar la influencia grupo y por último se tiene el estilo GII (Grupo parti participat cipativo): ivo): Los gerent gerentes es del compa comparten rtenoelnoprobl problema ema en grupo y juntos generan y evalúan evalú2ano soluciones y tratan de llegar a un acuerdo. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que se adopte la decisión por el preferida, aceptan y aplican la solución que cuente con el apoyo del grupo entero. En lo loss es esti tilo loss de lide lidera razg zgo o nomb nombra rado doss en el pá párr rraf afo o an ante teri rior or,, lo loss sist sistem emas as de comunicación son en el estilo autocrático-coercitivo (AI) bastante precarios, solo permite comunicaciones verticales y descendentes, que llevan ordenes; en cuanto al autocráticobenevolente (AII), tiene un sistema de comunicación relativamente precario y prevalecen las comun comunicaci icaciones ones desce descendente ndentess sobre las desce descendente ndentes. s. Los estilos estilos consu consultivo ltivoss (CI y
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CII) poseen sistemas de comunicación que buscan facilitar el flujo de información en el sentido vertical, que incluye el descendente-ascendente y el horizontal y por último el estilo estil o de grupo o parti participat cipativo ivo (GI) cuent cuenta, a, según Likert, citado por Idalbe Idalberto rto Chiavenat Chiavenato o (2000), con un sistema de comunicación eficiente, fundamental para el éxito de las organizaciones. Por su parte Bernard Bass, citado por Donnelly, Gibson e Ivancevich (1996) presenta la teoría teorí a del líder transformador, refiriéndose a aquellos que, gracias a su visión y energía personal, son fuente de inspiración para sus seguidores y tiene un gran impacto en sus organizacio organi zaciones; nes; también son llamados líderes carismáticos. El sociólogo Max Weber intr introd oduj ujo o el conc concep epto to de cari carism sma a en los los anál anális isis is so sobr bre e lide lidera razg zgo, o, dest destac acan ando do el comportamiento magnético de una persona para que se logre terminar una tarea. Por otro lado lado,, se tie tiene nen n los los líderes transaccionales, que determinan lo qué deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos propios. Tiene mención especial en el presente resumen ejecutivo de la Unidad III del programa, el tema tema conc concer erni nien ente te al coaching, que forma parte del liderazgo transformacional, sus características e inicio, indicando que el origen del termino es húngaro y se refiere a la acción de dar un paseo en coche. En el ámbito empresarial, el coaching en la práctica inspirada en los entrenadores deportivos que se aplica en el ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje del recurso humano, es decir, que el coaching es un proceso donde un coach y un grupo coachees, son colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos. Lasde características delcomprometidos coaching son lasa siguientes: 1-Concreto: se enfoca especialmente en el cambio del comportamiento del ser humano y para ello el coach debe ser directo y motivador al mismo tiempo. 2-Interacti 2-Int eractivo: vo: se genera un interc intercambio ambio de inform información ación y una serie de cuest cuestionam ionamientos ientos con sus debidas respuestas. 3-Especifico: aquí se debe tener presente dos factores que son influyentes, el objetivo que persigue la conversación y los puntos específicos de la misma. 4-Respetuoso: el líder coach no decide qué competencias debe desarrollar el colaborador, el colaborador es quien decide en que quiere desarrollarse, en completa alineación con la visión y misión del puesto y de la organización. Los aspectos claves del líder coach son la esencialidad (orientación al ser), conciencia y sabiduría, y confianza, aprendizaje, liderazgo autenticidad. Enyelpropios coach la palabra respeto resonancia es fundamental, ya que el líderesencial expresaysus verdaderos valores para lograr sincronizar con las personas que lo rodean y de esta manera alcanzar un entendimiento entendimiento total de lo que se quiere realiz realizar ar en el grupo de traba trabajo. jo. El coach tiene que que hace hacerr un desp desplilieg egue ue de habi habillidad idades es,, tal ales es com como la es esccuc ucha ha ac acti tivva, la retroal ret roalime imenta ntació ción n hon honest esta, a, des desarro arrollo llo de la emp empatí atía, a, plante planteami amient ento o de pre pregun guntas tas estimulantes y utilización de la intuición. Para poder realizar el ejercicio del coach, debe existir una firme voluntad de cambio por parte de coachee, que le permita abandonar las creencias prestablecidas limitadoras de la implementación de nuevas medidas.
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El coa coachi ching ng deb debe e fom foment entar ar la con concie cienti ntizac zación ión y sos sosten tener er los cam cambio bioss con conduc ductua tuales les utilizando información que conduzca al éxito de la empresa, para que de esta manera se logr logre e armo armoní nía a en el am ambi bien ente te labo labora ral.l. El coac coachi hing ng de debe be se serr ut utililiz izad ado o co como mo un una a herramienta de apoyo para la formación, gestión, el cambio y evolución de la cultura organ org aniz izac acio iona nal.l. Todo Todo ap apun unta ta a que que el ejer ejerci cici cio o de dell lílíde derr co coac ach h en la pr prod oduc ucci ción ón organizacional ha adquirido gran importancia y por ello se ha convertido en una pieza de investigación, tanto en la administración pública, como en las organizaciones y empresas privadas. Para cerrar el informe ejecutivo se tiene que, la comunicación es central, crucial en cada uno de los estilos tanto de gerencia como de liderazgo, ya que van desde comunicaciones pobres pob res,, may mayorm orment ente e pre presen sentes tes en los est estilo iloss aut autocr ocráti áticos cos a alt altame amente nte efe efecti ctivas vas,, resal res alta tant nte e en los los esti estilo loss demo democr crát átic icos os,, o con con mayo mayorr part partic icip ipac ació ión n de to todo doss lo loss involucrados e interesados. La comunicación efectiva es clara, concisa, y entendible para el qu que e reci recibe be el me mens nsaj aje e sin sin pr prod oduc ucir ir ning ningún ún tipo tipo de conf confus usió ión, n, de du duda dass o de interpretaciones equivocadas. La comunicación efectiva es un componente esencial para el éxi éxito to en las organi organizac zacion iones. es. Los est estilo iloss de ger gerenc encia ia y lidera liderazgo zgo req requie uieren ren en la actualidad de la comunicación que incluya la parte comprensiva, empática y con base en el respeto mutuo.
Conclusión-Resumen Conclusión-Resum en de Puntos clave
La fuerza principal que determina la eficacia de la comunicación interpersonal es el estilo interpersonal de los gerentes (tipo A, B, C y D) y estos estilos están dir direct ectame amente nte rel relaci aciona onados dos con la act actitu itud d que asumen asumen los gerent gerentes es hac hacia ia las estrategias de exposición y de retroalimentación. El liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella. El liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos. Es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva hacia los objetivos. Las actividades de la dirección como planificación, la organización y la toma de decisiones no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia los objetivos y eso se logra a través de comunicación efectiva. Se han identificado tres enfoques para estudiar el liderazgo: el de los rasgos, el de las conductas y el de las contingencias. El enfoque de los rasgos no ha sido muy útil, pues no existe una combinación única de rasgos que distinga de forma consistente, a los líderes, de quienes no lo son y a los líderes efectivos de los que no lo son. El enfoque conductista del liderazgo se ha centrado en las funciones y en los estilos. En cuanto a las funciones relacionadas con las tareas y las funciones para mantener el grupo tienen que ser realizadas por uno o varios miembros del grupo
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pa para ra qu que e este este se dese desemp mpeñ eñe e de debi bida dame ment nte. e. Lo Loss es estu tudi dios os de lo loss es estitilo loss de liderazgo han señalado diferencias entre las estructuras orientadas a las tareas, au auto tori rita tari rias as o de inic inicia iaci ción ón,, por por un una a part parte, e, y el es estitilo lo co conc ncen entr trad ado o en lo loss empleados, democrático o participativo, por la otra. Algunos estudios sugieren que la eficacia de un estilo especifico dependerá de las circunstancias en las que se aplique
El coaching es una herramienta que consiste en el establecimiento de una relación entre un coach y un coachee durante un tiempo limitado en el cual, gracias a compañ com pañami amient ento o del coa coach, ch, el coa coache chee e log lograr rará á es estab tablec lecer er uno unoss obj objeti etivos vos que desea alcanzar y desarrollar.
Bibliografía
Donnelly, Gibson e Ivancevich. (1996). Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Octava Edición. McGRAW HILL-IRWIN. Idalberto Idalbe rto Chi Chiave avenat nato. o. Introd Introducc ucción ión a la Teo Teoría ría Gen Genera erall de la Adm Admini inistr straci ación. ón. (2000) (2000).. Quinta Edición. McGRAW HILL. Stoner, Freeman y Gilbert. (2000). Adminsitración. Sexta Edición. Pearson Educación. Rodriguez, G. (2008). Domine el Coaching y Potencie su Empresa, Venezuela; Optima.
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