Informe Tentation Catering

INFORME N° 001- GECM -2016 A

DE

: JOSE ANTONIO GUZMAN VALDIVIA Docente de la UAP de la E.P. Administración Internacionales

y

Negocios

: GUADALUPE ESPERANZA CUEVAS MANSILLA Alumna de la UAP de la E.P. Administración Internacionales

y

Negocios

ASUNTO

: Presentación de Informe

REFERENCIA

: Administración Estratégica “x ciclo” – Taller creación de empresa

FECHA

: 13/10/2016 FOLIOS (

)

Tengo el agrado de dirigirme a Ud. docente de la E.P. Administración y Negocios Internacionales del curso Administración Estratégica para expresarle mi fraternal saludo de paz y bien así mismo para informarle lo siguiente: 1. INTRODUCCIÓN Gracias a los conocimientos otorgados por el curso de Administración Estratégica, podemos darnos cuenta que conocer y poder identificar las necesidades de los consumidores es fundamental para el éxito o fracaso de los negocios y de vital importancia para surgir con ideas que satisfagan dichas necesidades. Hoy en día existe un mercado cada vez más informado y más exigente, con gustos y necesidades particulares y variadas. El trabajador siente la necesidad de buscar nuevas alternativas de consumo. Por lo mismo, se puede apreciar un mercado del servicio de cáterin. El poder comprender las necesidades presentes en la sociedad y manejar los cambios que se presentan a diario de manera estacional es fundamental para transformar las oportunidades del mercado en valiosos proyectos que generen tanto valor económico a los creadores como a quienes son beneficiados, esto sin lugar a duda, nos da el puntapié inicial para investigar, desarrollar y elaborar este trabajo que a continuación explicaremos e identificar la valiosa oportunidad de negocio que se esconde detrás.

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2. CARACTERIZACIÓN Se definirá los factores externos que afectan directa o indirectamente al desarrollo de la empresa. En esta parte se agrupa la información del mercado según Demográfico, Económico, Social. 2.1.

DE LA PROVINCIA DE ILO

2.1.1. UBICACIÓN La Provincia de Ilo se ubica en la costa meridional del Perú, es una de las tres provincias de la región Moquegua. Se encuentra entre las coordenadas geográficas 17º 38’15’’ y 17º20’39’’ de latitud sur, y 71º21’39’’ y 71º22’00’’ de longitud oeste con respecto al Meridiano de Greenwich, ocupando una extensión de 1,523.44 km2. Se encuentra ubicada en el lado medio occidental de Sudamérica, cuenta con un Puerto natural, con una posición estratégica y que constituye una importante puerta de ingreso y salida al mundo. (Ver ANEXO N°1Figura N°1) 2.1.2. CARACTERIZACIÓN SOCIAL 2.1.2.1.

Dinámica Poblacional En la provincia de Ilo en el año 2015 tiene una población de 70’694 habitantes, con una tasa de crecimiento poblacional de 1.54% en promedio anual. (Ver ANEXO N°2 - Cuadro N°1) La Provincia de Ilo cuenta con 3 distritos, de éstos, el más poblado es el Distrito de Ilo 94.6% (66’876 hab.), seguido de El Algarrobal 0.5% (320 hab.) y Pacocha 4.9% (3’498 hab.) (Ver ANEXO N°3 - Grafico N°1)

2.1.2.2.

Desarrollo Humano De acuerdo a los indicadores más recientes del PNUD y del INEI la población de la provincia de Ilo posee, comparativamente, mejor calidad de vida que el resto del país El IDH (Índice de Desarrollo Humano) de la provincia de Ilo para el año 2005 fue de 0.6580 y se ubica en el puesto doceavo en el contexto nacional, muy superior a la provincia de Mariscal Nieto.

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2.1.3. CARACTERISTICA ECONOMICA 2.1.3.1.

Potencialidades de la Provincia de Ilo 

La primera potencialidad de la Provincia de Ilo es la condición natural de su



bahía. El segundo rubro de importancia de exportación son los productos hidrobiológicos, sector que ocupa el 4.48% de la PEA En la provincia de Ilo, el dinamismo de las actividades depende del sector pesquero, siendo un factor preponderante en el movimiento económico. En la región la mayor parte de la extracción se destina al consumo en estado fresco (83,15%), aumentando éstos volúmenes en los últimos años. Para la elaboración de conservas se destina el 11.93% y para pescado congelado (4,92%). La pesca para la harina y aceite de pescado se basa casi en su totalidad en la anchoveta (97% en promedio) habiendo disminuido la utilización de especies como jurel, sardina y caballa. Para la elaboración de conservas los recursos más utilizados son: machete, sardina y caballa, mientras que para el congelado las especies que son más capturadas son el caracol, caballa y pota. Los productos pesqueros de exportación que oferta la Provincia de Ilo son: pescado fresco y congelado, harina y aceite de pescado, jibias, calamares, potas, locos y demás moluscos. Los mercados de destino para estos productos son: Países Bajos, Estados Unidos, Chile, Japón, China, Alemania, Filipinas, España, Bélgica y Tailandia entre otros países. Las operaciones de pesca son desarrolladas por 1572 pescadores industriales (392 regionales y 1180 foráneos), y 1800 pescadores artesanales. En cuanto a la flota pesquera, se registraron: 148 embarcaciones industriales (28 regionales y 120 foráneos) y 366 embarcaciones artesanales. En la Región operan 8 plantas de procesamiento: 05 fábricas de harina y aceite, 01 de refinación de aceite de pescado y 02 de conserva congelada. En relación a la maricultura, se la viene promocionando a través de concesiones

de áreas para

la siembra,

especialmente de conchas de abanico y ostras.

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cosecha y comercialización

2.1.3.2.

PEA La PEA de la población en edad de trabajar entre 14 a 64 años, al 2011 es de 31,042 personas en la provincia de Ilo, es decir el 45.7%. (Ver ANEXO N°2- Cuadro N°2) La estructura de la PEA según ocupación de la Provincia de Ilo, nos muestra las actividades económicas predominantes en las que se concentra la fuerza laboral. De ella se observa que 18.2% lo absorbe el comercio al por mayor y por menor, 10.2% transportes y comunicaciones, 9.2% el sector construcción, 8.3% el sector pesquero, 7.5% manufactura, 7.1% actividad inmobiliaria y alquileres, 6.4% hoteles y restaurantes, 5.4% enseñanza, 5.1% administración pública, 3.7% explotación de minas y canteras, 3.2% venta y mantenimiento en la industria automotriz, 2.5% servicios domésticos, 2.4% servicios sociales y de salud, 1.1% actividad agropecuaria y 9.7% diversos servicios y actividades económicas no especificadas. Es decir la PEA de la Provincia de Ilo se ubica un 65.4% en actividades terciarias de comercio y servicios, un 16.7% en actividades secundarias de industria (manufactura y construcción) y 13.1% en actividades primarias de pesca, explotación minería y agropecuaria. (Ver ANEXO N°2 Cuadro N°3) (Ver ANEXO N°3 - Grafico N°2)

2.1.3.3.

Producto Bruto Interno (PBI) Mediante el PBI Provincial y el valor agregado bruto que sería el PBI sin impuestos indirectos, nos ayudan a identificar aquellas actividades económicas que además de ocupar a más personas, son las que han generado mayor riqueza en la Provincia. Moquegua fue la región que en el 2010 alcanzo el mayor nivel de PBI per cápita, de lo cual la Provincia de Ilo es su principal aportante con 14,503 soles de PBI per cápita. Si bien no se tiene información última sobre el PBI Provincial, de la data que se tiene se puede confirmar cuales son estas actividades económicas principales de la Provincia y que a su vez podemos cruzar con la información de las actividades económicas que tienen mayor contribución a la generación de empleo en la Provincia, estas actividades principales son: (Ver ANEXO N°2- Cuadro N°4), (Ver ANEXO N°3Grafica N°3)

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3. ANALISIS DE LA INFORMACION 3.1.

ANALISIS DEL MERCADO

3.1.1. ¿Se encuadra dentro de un mercado en crecimiento? Según Diario la Gestión 2014 a la entrevista que se le realizo chef de nacionalidad franco-brasilero Clet Laborde, docente de Le Cordon Bleu Perú. Afirma que en el Perú existirían unas miles de empresas dedicadas al catering. De ese total más de 900 son informales, que solo habría unas 100 empresas constituidas, de ellas unas 15 se especializan en atender a empresas, las cuales la gran mayoría trabajo con recibos por honorarios son empresas constituidas por personas naturales y no jurídicamente. Adicionalmente según investigaciones propias hasta el años 2016 ha crecido bastante el mercado en catering pero sin embargo como lo menciono el chef Clet Laborde son empresas informales que no brindas servicios a empresas nacionales y multinacionales que solo se limitan a atender eventos familiares como matrimonios, cumpleaños, quinceañeros, etc. (ANEXO N° 3.1.2. ¿Pertenece a un sector innovador? Y claro como cualquier negocio empresarial están en constante innovación y mejoramiento, antes pedían coffe break, sanguchitos, ahora ya piden almuerzos ejecutivos, solicitan platos más elaborados, mas gastronómicos que requiere de mayor mano de obra. Ahora los clientes están más ligados al cuidado de la nutrición, comidas más ligeras. Por ejemplo ensaladas, platos a base de quinua, choclo, menos carbohidratos, pescado, pollo, menos carnes rojas. Hay quienes piden platos poco comunes. Hay un grupo que se dispersa un poco, estamos hablando de los Veganos, Vegetarianos o Celíacos, no tienen muchas opciones en Perú para su tipo de alimentación. 3.1.3. ¿Sabe si existe mucha competencia en el mercado al que se va a enfrentar? De ante mano si hay mucha competencia claro está en ciudades grandes del Perú como por ejemplo Arequipa, Lima, Tacna, etc. pero en la cuidad de Ilo hay pequeñas empresas que atienden este tipo de servicios pero no cubren en su totalidad la necesidad del cliente la cual estos optan por contratar a diferentes proveedores para poder realizar sus eventos u otra opción es con la debida 2

anticipación contratan a empresas fuera de Ilo lo cual esto significa un desembolso económico adicional para el cliente ya que a sus costos se le añade cierta cantidad para cubrir los gasto de transporte y entre otros. Se ha podido registrar en total de 2 empresas de Catering en la provincia de Ilo. Esta información fue sustraída de las páginas web 1, Dolce & Salato Catering S.C.R.L y Catering Service-Aqp S.A.C. Lo cual se esto favorece a Tentation Ctering ya que con la idea de negocio que tienen pensado ejecutar les favorecerá positivamente teniendo gran acogida en el mercado de la ciudad de Ilo. 3.2.

5 FUERZAS DE PORTER

3.2.1. AMENAZAS DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Existen dos factores claves para determinar si existe efectivamente esta amenaza: en primer lugar las barreras de entrada existentes, y en segundo lugar la reacción que los entrantes pueden esperar de las empresas que ya compiten en este mercado. En cuanto a las barreras de entrada tenemos principalmente: 

Economías de Escala: Para esta industria no existen grandes requerimientos de economías de escala, dado que en general no se necesitan grandes escalas de producción para una empresa entrante para poder empezar a competir, debido principalmente a la alta cantidad de empresas o de pequeños locales que ofrecen este servicio (establecidos y delivery) y a que en general son altamente focalizados en algún sector específico, lo que se traduce en una escala de producción más acotada. En cuanto a las economías de escalas relativas a otras áreas, como Marketing, Investigación y Servicio se da el mismo fenómeno.



Requerimientos de Capital: Dado que en esta industria de servicios existen por una parte los locales establecidos y por otra las empresas que entregan un servicio de delivery, los requerimientos de capital pueden diferir entre ambos, debido a que si bien en ambos se necesita el capital necesario para producir en un lugar determinado. Pese a esto, los requerimientos de capital no debiesen ser de una gran envergadura para esta industria.



Diferenciación de Productos: En este punto existen algunos matices extras que deben ser analizados. Por una parte ya existe en esta industria una alta diversidad

1 http://www.infoisinfo.com.pe/ 2

de productos alimenticios a los que el mercado puede acceder, sobre todo en sectores con una alta concentración de oficinistas y trabajadores, y las empresas que realizan entregas a domicilio también cuentan con una gama bastante amplia de productos para ofrecer, donde algunas deciden por especializarse en alguna línea de alimentos en particular, mientras que otras ofrecen menús más estándar. Sin embargo la diferenciación del producto o servicio final, pese a esta diversidad, no es un punto que se haya explotado de forma importante por lo que no representa una barrera importante para los nuevos entrantes, en donde el grado de fidelización a una marca o empresa si bien existe (personas que recurren frecuentemente a un mismo local o a una misma empresa de delivery), no es un punto trascendental en esta industria aun. 

Curva de Aprendizaje: Este concepto se refiere a la caída de los costos unitarios de producción conforme aumenta la "experiencia" de esta empresa en esa industria, o bien a partir del volumen acumulado de producción. En este sentido, los factores claves para esta reducción están en las economías de escala, la curva de aprendizaje,

la sustitución de trabajo/capital y la tecnología. Sin

embargo esta curva de experiencia como factor importante de la estrategia no se da en todas las industrias, y todo indica que en esta industria en particular no debiese ser un factor determinantes o siquiera una barrera de entrada clave, dadas las bajas economías de escala y a que fundamentalmente no conviene a los participantes de este mercado en la curva de aprendizaje como una barrera de entrada, en donde la calidad del servicio parece tomar más fuerza que unos menores costos. 

Acceso a Canales de Distribución: Esta podría ser la barrera que represente un mayor obstáculo para quienes deseen entrar en esta industria, esto dado a la cantidad de empresas o locales existentes que podrían tener ya algún tipo de exclusividad con algunos proveedores y además, dada la cantidad y diversidad de empresas, una organización que desea entrar en una industria como la de alimentos, deberá realizar mayores gastos en promociones, descuentos e intensidad en los esfuerzos por ganar un espacio para vender su producto para poder darse a conocer.

3.2.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Nuestros proveedores más importantes son aquellos que nos abastecen de insumos para la preparación de comidas. Estos proveedores deberán ser 2

conocidos y de buena reputación por su calidad de alimentos. Los principales proveedores serán los supermercados y mercados especializados en algún insumo (pescado, mariscos, etc), en donde se tendrá que pagar al contado y a lo más con un crédito de una semana. Para lo que son toldos, mesas, sillas y menaje contrataremos una empresa que nos provea de estas estructuras y mobiliario, necesario para la implementación de la estructura del evento. Para esto manejamos varios proveedores de estos servicio con buenas cotizaciones en precios y cumplidores con lo que le solicitamos. En cuanto a los proveedores para los complementos del evento tales como música, filmación, fotografía y show artístico tenemos los contactos necesarios con diferentes personas naturales o jurídicas que ofrecen estos servicios. Nuestros proveedores de transporte (de ser necesario) y de energía, serán empresas de carga pequeña (mini-couster). Finalmente, los proveedores de tecnología y de publicidad serán contratados en el transcurso del primer año de ejecución de este plan de negocio. Las condiciones de pago también son al contado o como pago máximo 15 días por facturar monto pequeños. En conclusión, por ser empresa nueva, que recién está empezando y maneja volúmenes de compra pequeños (en comparación a otras empresas) nuestro poder de negociación es mínimo. 3.2.3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES Nuestros clientes serán personas naturales y empresas que requieran celebran un evento y nos contrate para prepararle toda la comida que se servirá en el evento. Además, de ser necesario, toda la infraestructura donde se realizara el evento. Nuestros clientes nos van escoger como proveedores de comida para su evento dado que tenemos una propuesta diferente a la que comúnmente tienen las otras empresas de Catering. Esta propuesta diferente es la preparación de parrilladas, caja china, etc. especiales con distintos platos o menús. Además de ser preparado en el momento del evento. Los clientes de este sector están acostumbrados a solicitar los servicios de buffet o platos a la carta para alimentar a sus invitados. Hay tanta variedad de

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empresas que brindan estos mismos productos y servicios que a los clientes no les cuesta cambiar de proveedor. Podemos tener una barrera de entrada con nuestros productos ya que la tradicional en los gustos alimenticios para eventos o celebraciones sociales y empresariales que tienen nuestros clientes, dado que siempre escogen casi los mismos productos (bocaditos, comida criolla o internacional). Los clientes a los que nos estamos enfocando deciden la elección de su servicio de Catering por medio de recomendaciones de terceros, o por que han probado la comida en algún evento y les ha gustado. Tanto así que solicitaron los datos de ese proveedor. Siempre buscan y comparan los productos y servicios. Tienen un comportamiento de compra esporádica (según el evento) y razonada (por el tipo de servicio que recibirá). Buscan alternativas de productos, calidad de servicio, precio a pagar y lugares donde realizar el evento. La decisión de compra la toma la pareja o padres de familia y en una empresa el responsable de organizar el evento. La forma en que las empresas de Catering están acostumbradas a cobrar a los clientes es un porcentaje del costo de manera anticipada (antes del evento) y el porcentaje restante pagarla después del evento. Aunque algunos pagan por adelantado, dependiendo mucho de la magnitud del evento. Dado que recién nos estaremos haciendo conocidos, nuestro poder de negociación frente a nuestros clientes seria baja, con una tendencia a mediano plazo a tener mayor poder de negociación, a medida que seamos más conocidos en el mercado. 3.2.4. AMENAZA DEL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Dando que la esencia de este negocio es llevar comida a un evento que podría desarrollar en el domicilio del cliente, hay otras alternativas que podrían tener nuestros clientes para poder satisfacer su necesidad de contratar alguien que le lleve comida a su reunión o evento que quieran celebrar. También nuestros clientes podrían celebrar su evento en un restaurante de comida criolla o internacional (Chifas, Comida Japonesa, etc) para satisfacer su necesidad de reunión y alimentación. Por otro lado, los productos llamados snack (saldos y dulces), embutidos, empanadas, sándwiches listos para comer. Estos podrían a su vez satisfacer la necesidad de llevar algo a una reunión. Finalmente, no dejamos atrás la tradición de que el anfitrión prepara una comida para sus

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invitados que aún se realizar en varios hogares. Por lo tanto, hay una gran gama de productos sustitutos, pero que no son de comida gourmet y tampoco brindan el servicio que el cliente requiere para el tipo de evento o celebración que desea realizar y atender a sus invitados. Como también el servicio que ofrecemos a una opción diferente para las parejas podría será salir de viaje a otras ciudades. 3.2.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Nuestra competencia son las empresas de Catering que brindan servicio de alimentación a domicilio a personas naturales y empresas. Realizan todo tipo de evento que el cliente solicite. En la actualidad tenemos registrados un total de 2 empresas de Catering en la provincia de Ilo. Esta información fue sustraída de las páginas web http://www.infoisinfo.com.pe/  

Dolce & Salato Catering S.C.R.L Catering Service-Aqp S.A.C Se concluye que la industria de alimentación en la ciudad de Ilo es muy

competitiva, con una alta rivalidad y bastantes opciones de sustitutos, sin embargo tras el análisis realizado a las cinco fuerzas vemos que efectivamente existe una oportunidad latente, difícil de capturar por lo que significa entrar en este mercado y darse a conocer, pero gracias a la idea de ofrecer un servicio distinto, y con la correcta segmentación, vemos que el poder de los compradores no significara un gran problema, y que las ventajas sobre las otras fuerzas nos dan una buena oportunidad de éxito. 4. ANALISIS ORGANIZACIONAL 4.1.

CADENA DE VALOR

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Fuente: Elaboración Propia

4.2.

FODA

4.2.1. FORTALEZAS 1. Alta capacidad de innovación del servicio. 2. Personal altamente capacitado. 3. Precios variados. 4. Tecnología de punta y acceso a nuestra página web. 5. Innovadores en las tendencias culinarias. 6. Calidad de servicio. 7. Local propio con capacidad para los trabajadores. 8. Facilidad de acceso a los locales en el que se realizan los eventos (convenios). 9. Servicio a domicilio. 10. Empresa constituida. 11. Exceso de capital de trabajo. 4.2.2. OPORTUNIDADES 1. Falta de experiencia en este mercado. 2. Deficiente publicidad. 3. Al ser nuevos en este mercado, hay posibilidad de no satisfacer las necesidades de nuestro consumidor. 4. También al ser nuevos se corre el riesgo de que el consumidor no opte por lo nuevo y siga requiriendo el servicio que está acostumbrado. 2

5. Falta de capacitación al personal nuevo. 6. Demora en la formalización de la empresa. 7. No lograr fidelidad de nuestros clientes. 8. No contar con personal seguro y constante. 9. Mala ubicación de la empresa. 10.Falta de fondos para adquirir un local 4.2.3. DEBILIDADES 1. Un aumento del número de contratación del servicio por internet. 2. Personal joven con estudios técnicos y/o universitarios entre las edades 18-28 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

años, con muchas ganas de colaborar con nosotros. Los márgenes de ganancia serán buenos. Los clientes responden positivamente ante la nueva idea de servicio. Se podría extender el servicio a otros departamentos del Perú. Desarrollo de nuevos servicios. Realizar alianzas estratégicas con empresas. Aprovechar las fallas que deja la competencia en el mercado. En días festivos se establece promociones.

10. Problemas económicos de uno de los principales competidores. 4.2.4. AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Competencia informal. Aumento del número de competidores y disminución del servicio. Mejores ofertas por parte de la competencia. Mercado pequeño. Inflación, inestabilidad política y económica en el país. La competencia trabaje sin horarios establecidos. Cambio de gustos, preferencias y expectativas de nuestros clientes Asumir riesgos ante la inseguridad de la ciudad. La demanda en el mercado es muy estacional.

10. Empresas reconocidas y establecidas mucho más tiempo en el mercado. 4.2.5. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS OFENSIVAS - FO

REORIENTACIÓN - DO

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a. (F2-F4-F9-O1-O2) Contando con personal joven altamente capacitado y además con la tecnología adecuada para brindar un servicio nuevo e innovador en este mercado y con los cambios tecnológicos ya acostumbrados a las personas habrá un aumento en la contratación del servicio por internet el mismo que se brindará a domicilio. b. (FI-F3-F6-04-O6) Aprovechando que actualmente en este mercado no se desarrolla este tipo de servicios, nuestra empresa brindara un servicio de calidad, innovativo a precios variados y al gusto del cliente lo cual los clientes responderán positivamente ante la nueva idea de servicio, c. (F7-F10-03) Siendo una empresa formal jurídicamente y contando con local propio se evitara de estar pagando de alquiler lo cual indicara que los márgenes de ganancia serán buenos.

a. (D4-O8) Atraer al cliente y lograr su fidelidad a nuestro servicio aprovechando las falencias que deja la competencia al ofrecer su servicio. b. (D9-02) Superar la falta de personal constante en remplazo con jóvenes con estudios técnicos y/o universitarios entre las edades 18-28 años, ya que en nuestra localidad hay academias, universidades, tecnológicos, etc. que cuentan con jóvenes capaces y deseos de superación lo cual están gustosos de aprender y colaborar con nosotros. c. (D10-010) superar la mala ubicación que tiene comprando las instalaciones del competidor con problemas económicos, aprovechando éstos, buscando financiación externa.

DEFENSIVAS - FA

SUPERVIVENCIA - DA

a. (F4-F9-A1) Utilizar la venta por internet y el servicio a domicilio, y así hacer frente al a disminución del servicio por el aumento en el mercado de los competidores. b. (F1-A2-A7) Utilizar la alta capacidad de innovación para desarrollar servicios diferenciados, y así hacer frente al aumento del número de competidores. c. (F3-F10-A1) Utilizar los precios variados y siendo una empresa formal para hacer frente a la competencia informal.

a. (D2, A2) Superar la deficiente publicidad que tiene y a la vez hacer frente a las mejores ofertas de la competencia, lanzando al mercado nuevas y mejores promociones de servicio. b. (D1-A7) Superar la falta de experiencia en el mercado y la vez hacer frente al cambio de gustos, preferencias y expectativas de nuestros clientes, haciendo innovación y variados tipos de servicio. c. (D6-A10) Superar la demora en la formalización de la empresa para poder competir con las otras empresas.

2

5. PLANIFICACION ORGANIZACIONAL 5.1.

FORMULACION DE OBJETIVOS



 Ser una empresa sólida, tanto económica como administrativamente.  Tener responsabilidad social.  Lograr el reconocimiento de nuestros clientes y proveedores. Crear una reputación favorable con los clientes, para fomentar el crecimiento de



nuestra cartera de clientes.  Que sea una empresa rentable para la dueña de la empresa.  Estar en continua innovación con cada uno de los eventos. Lograr una conexión con cada uno de los proveedores para contar con su responsabilidad y formalidad en cada uno de los servicios que aportan a la empresa, además de que éstos sean con costos especiales para la misma.

5.2.

FORMULACION DE LA VISION, MISION Y VALORES

5.2.1. MISIÓN La empresa TENTATION CATERING tiene como misión facilitar al cliente la realización de sus eventos sociales, proporcionándole un servicio personalizado, en el que se sienta involucrado pero sin la preocupación de su ejecución. Es una empresa que busca innovar creando estilos únicos en cada evento, con calidad y a los menores costos posibles. 5.2.2. VISIÓN TENTATION CATERING pretende ser una empresa líder en el ámbito de creación de eventos sociales, en la cuidad de Ilo, para posteriormente abarcar el mercado nacional. 5.2.3. VALORES 

Respetar las ideas de cada una de las personas que intervienen en la



organización. Ser una empresa que trabaje en equipo, aprendiendo de todos, y trabajando con



un mismo fin. Responder de manera adecuada a la confianza que cada uno de los clientes



deposita en la compañía. Esta empresa es creativa con un gran sentido de responsabilidad, por lo que la



mejor satisfacción es el cumplimiento de las expectativas del cliente. El compromiso que cada una de las personas que intervienen en el funcionamiento de la empresa se ve reflejado en la rentabilidad, que es aquello que le permite subsistir y seguir haciendo felices a sus clientes. 2

6. PRESUPUESTO 6.1.

ANALISIS APROXIMADO DE LA INVERSION a. Estructura financiera requerida Para comenzar el proyecto o negocio necesitamos la suma de $28.833.957, donde el detalle es el siguiente: INVERSIONES Pie Camioneta Publicidad (volantes, pendones, etc) Implementos cocina (hornos, ollas, etc) Página internet Capital de trabajo Mes de garantía

$ 3.078.000 $ 72.800 $ 2.979.095 $ 187.720 $ 22.216.342 $ 300.000

Inversión Inicial

$ 28.833.957

b. Identificación de fuentes de financiamiento potenciales Para poder implementar este negocio requerimos de un capital no menor, el cual asciende a los 30 millones de dólares. Este monto está pensado obtenerse a través de la postulación a un Capital Semilla, presentando el proyecto en las fechas estipuladas como microempresa. Por otro lado, está pensado que la dueña sea la misma inversionista dado que el monto de iniciación no es tan elevado. La inversión inicial realizada será destinada en su mayoría para la infraestructura, la compra del material necesario para echar a andar el proyecto y sus eventuales costos en las perdidas de los primeros meses. Además se necesita comprar los materiales para desarrollar el producto final propiamente tal, los cuales abarcan utensilios de cocina, artículos para la entrega (recipientes) y los insumos mismos (comida; carne, verduras, etc.) Por otro parte tendremos otro tipo de gastos, los que dicen relación con la publicidad que se realizará, esta implica los Brochure que dan a conocer la empresa, sus servicios entregados y los precios a los clientes potenciales. Luego de haber iniciado el negocio, con las utilidades que se obtengan, se financiarán la ampliación del local, y la capacidad de producción diaria según estén los resultados y las gestiones de los encargados de generar nuevos contratos durante el ejercicio de la actividad. 2

c. Expectativas de viabilidad económica Para poder hacer los flujos realizamos una estimación de demanda inicial de 48 usuarios de planes semanales y considerando planes a un precio promedio de $3.000. Un básico estudio de demanda arroja un crecimiento de un 25% trimestral, en donde se considera que existen meses de baja demanda, periodo considerado en época de vacaciones de verano, en donde se estima que en un escenario negativo esta demanda puede reducirse en un 50% como máximo. Hay que tomar en cuenta que el cálculo estimado anterior generará perdidas en un comienzo del proyecto, sin embargo, la demanda estimada generara nuevos convenios con nuevos clientes lo que significara un repunte en los flujos anuales que hacen que el proyecto en un escenario regular el proyecto es consistente y viable. Para el flujo a 5 años, detallado en ANEXO N° 5, se asume que el número de clientes aumenta en un 10% anual, considerando la ampliación del local, la capacidad de producción y cobertura del despacho. El costo promedio de elaborar un menú se calculó en $1100 cada uno, este cálculo estimado se considera variable dado el constante cambio en los precios de las materias primas, que pueden ser estacionales, por lo tanto se considera este punto para la sensibilización de los flujos más adelante. El costo de cada menú incluye la adquisición y compra a un proveedor de los envases, el cual no supera los $50 por unidad. Para la página de internet se contrató a un agente externo para la realización de un diseño adecuado a los valores de la empresa y su contenido de información, además se puede estudiar la posibilidad de generar medios de pagos on-line y como canal de venta en el futuro. El valor anual de la página con 5 años de cobertura es de $9.500. El ítem de gastos del repartidor, incluye el costo del despacho de los productos al destinatario final. Para el uso de combustibles para el reparto de los productos al destinatario final se calculó en promedio un recorrido de 10 Km diarios, por lo que se considera variable en cuanto a la demanda que se tenga mes a mes y como recorrido diario, para ello se calcula un costo de $180 por Km recorrido pago que se le realizara al encargado del despacho de los

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alimentos lo que cubre el costo de la gasolina y su eventual depreciación del vehículo, esto dado que se considera la contra contratación de un despachador con vehículo propio para evitar la adquisición de otros vehículos por parte de la empresa y su posterior depreciación. Por otro lado está el uso de un vehículo adquirido para las compras diarias y semanales de la empresa para su funcionamiento, y la elaboración de los productos, con un costo de $40.000 mensuales con un aumento de un 1% mensual. El arriendo del local para la elaboración de los productos y el funcionamiento de la empresa en cuanto a lo administrativo se estima en $300.000 valor que considera una casa particular, ubicada en Pampa Inalambrica. Al igual que los sueldos que corresponden al chef, una secretaria, el despachador y un ayudante de cocina., sumado al sueldo de los diseñadores y supervisores, éstos ascienden a $3.412.500. 6.2.

VAN Y TIR Se consideran como variables el número de pedidos mensuales, el costo de la preparación de cada menú, y el gasto en traslado de dichos productos. Con la ayuda de un modelo de sensibilización, hemos incorporado los valores que son variables. Con estos resultados, se ha podido establecer una tasa de descuento del 18% lo que permite que el VAN del proyecto a 5 años en perpetuidad sea de $19.055.050. El TIR del proyecto total es de un 30.51%.

7. REGLAS DE JUEGO 7.1.

POLITICAS INSTITUCIONALES Para toda empresa es importante contar con una persona responsable capaz de manejar e integrar cada una de las áreas que conforman una organización para que de esta manera exista una limitación en las funciones de cada uno de los directivos y subordinados, trabajando así de manera conjunta para el óptimo desarrollo de la empresa. En este caso, la responsabilidad de la persona será de la dueña de la empresa, por lo que quedarán establecidas desde un inicio las políticas a aplicar en cada una de las áreas tanto internas como externas de la empresa.

2

Para un mejor entendimiento de las políticas que serán establecidas en TENTATION CATERING, se especificarán de la siguiente manera: a) Políticas de administración: Los horarios de oficina serán de 8:00 a.m. - 12:00 p.m. y de 2:00 p.m. - 7:00 p.m. tomando en cuenta que se desempeñan funciones fuera del establecimiento, y que siempre debe existir una persona responsable de la oficina en el tiempo establecido. Además es importante también que cuando se concreten citas con los clientes fuera o dentro de las instalaciones, se programen con tiempo, ya que la atención al cliente es la prioridad de la empresa. En cada una las áreas administrativas, se delimitarán sus políticas de acción: 

Área creativa: su función es innovar en cada uno de los eventos con los diversos servicios que se ofrecen. Para poder realizar esta tarea, éste departamento realizará una búsqueda de proveedores estableciendo contratos de prestación de servicios con éstos, conformando así una amplia cartera de proveedores, por lo que su trato directo es con el



proveedor. Área de relaciones públicas: como lo dice su nombre, su función es el relacionar a la empresa con el cliente, por lo que tiene que realizar una exhaustiva búsqueda de nuevos cliente, por consiguiente será el encargado de la imagen externa de la organización, mediante anuncios publicitarios, ya sea por radio, revistas o página web, por lo que su política radica en ser la imagen de la empresa, presentando siempre una apariencia

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adecuada a su trabajo. Área de financiamiento y contabilidad: su principal política es la ética en cada una de sus funciones, las cuales consisten en el claro registro de cada uno de los movimientos realizados, los cuales tendrán que ser respaldados por facturas o recibos en su efecto. Como otra política tiene el cumplimiento de las metas económicas de la empresa, por lo que tendrá que establecer óptimos tiempos de cobro a clientes y pago a proveedores. Referente a lo anterior, los presupuestos de cada uno de los eventos a realizar deben ser aprobados por éste departamento, para que así, éste determine si el precio y costo del mismo es el óptimo para el logro de los objetivos establecidos.

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Como parte de sus funciones, está el efectuar los pagos de luz, agua, teléfono, Internet, y demás servicios, archivando cada una de las facturas correspondientes. 

Supervisor del evento: la persona asignada para el evento, tiene como política satisfacer al cliente, comprometiéndose con éste. Como parte de sus funciones se encargará de realizar los cobros al cliente y pagos a cada uno de los proveedores que intervienen en el evento. El supervisor debe pedir autorización del costo del evento y del precio del mismo al contador. Así también deberá pedir al área creativa que le comunique de la disponibilidad de los proveedores necesarios para la participación del evento.

b) Políticas de personal: Como ya fue especificado existirá una dueña los cuales conforma nivel directivo de la empresa, sin ser necesario en un inicio la contratación de personal de este tipo, sin dejar de lado que en un futuro esto sea necesario. En lo que se refiere a la producción de eventos, área operativa, se requerirá personal por medio de la contratación de servicios, por lo que las tareas de reclutamiento, selección, desarrollo, capacitación, adiestramiento y remuneración, serán responsabilidad de la empresa mediante la cual sean contratados. c) de producción: Una vez que el cliente tiene su primer contacto con la empresa, contará con un servicio personalizado y directo, con una persona responsable de su evento, quien organizará y asesorará de principio a fin, siendo la persona responsable el contacto directo del cliente. Una vez que el supervisor ya acordó con el cliente el tipo de evento a realizar y sus especificaciones, tendrá que acudir al área de creatividad para idear el evento(con tres diferentes alternativas referentes a precios) y los proveedores disponibles para efectuarlo, se hará el presupuesto del costo del evento y del precio que se le dará al cliente, posteriormente se dirigirá al área de financiamiento y contabilidad para que éste apruebe dichos presupuestos, si éstos son aceptados, se establecerá una hora y día determinados para la firma del contrato; en caso de que el concepto del evento sea rechazado por el cliente se repetirá el procedimiento antes mencionado. Es importante no olvidar que unos de los objetivos financieros de la empresa es autofinanciarse mediante sus clientes, por lo que, en caso de que 2

los presupuestos que sean dados al área de financiamiento y contabilidad sean rechazados por éste, debido a la no factibilidad de financiamiento se tendrá que rediseñar el evento. Una vez que el evento ha sido formalizado por medio de la firma del contrato con el cliente, el supervisor formalizará de la misma manera con cada uno de los proveedores que intervendrán en el evento, comprometiéndolos a ofrecer un servicio de calidad, en tiempo y forma establecidos en el contrato. El supervisor será el encargado de efectuar los cobros a clientes y pagos a proveedores correspondientes a su evento, en el tiempo establecido en el área de contabilidad, tiempos que ya fueron estudiados con anterioridad en dicha área que los acerque al cumplimiento de sus objetivos financieros. Como se ha mencionado, la persona responsable de cada evento es quien lo supervisa, sin embargo, el día del evento puede pedir colaboración de sus compañeros en caso de que sea imposible supervisarlo, debido al tamaño del evento. d) Políticas de endeudamiento: La principal política de la empresa es sincronizar el cobro hecho a clientes y el pago hecho a clientes, por lo que se podrá en primer punto cobrar a los clientes y después realizar pagos a los proveedores de servicios; sin omitir en el cobro hecho a clientes, un porcentaje extra por la comisión de la realización del evento; como consecuencia de lo anterior la empresa no necesitará de la adquisición de ningún tipo de deuda como por ejemplo la bancaria, haciendo de esta manera que la empresa sea rentable con un menor riesgo. 8. CONCLUSIONES Según el análisis de las estrategias (análisis interno y externo de una empresa) indica que existen buenas posibilidades de tener un desempeño exitoso en el campo de la realización de eventos empresariales en la ciudad de Ilo. Se tienen buenas posibilidades al tratarse de una propuesta integral, que abarca un número importante de soluciones en todos los aspectos para la realización de diferentes eventos empresariales. Resulta ser una propuesta atractiva, por un lado las empresas catering, restaurantes y empresas organizadoras de eventos ya posicionadas, sin embargo están dirigidas a grandes empresas, pero de manera más importante, la tendencia de las empresas a auto gestionar la realización de

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eventos al no encontrar una opción para ellas que les ofrezca una solución integral que maneje al tiempo calidad, confianza, un ajuste al tamaño de sus necesidades y buenos precios para ellas. Ante este panorama, nos enfrentamos a la obligación de hacer una propuesta fuerte de incursión en el mercado, consiguiendo proveedores de alta calidad y optimizar los costos. Por esta razón, entre nuestros ideales

se encuentra inicialmente formar relaciones a largo plazo con los

proveedores, con un sistema propuesto de mutuo beneficio. 9. RECOMENDACIONES

10. ANEXOS

Eso es todo y sin otro particular me despido. ATTE.

____ _________________________ GUADALUPEESPERANZA CUEVAS MANSILLA DNI N°47935269

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ANEXOS

ANEXO N°1: FIGURAS Figura N° 1 MAPA POLÍTICO DE LA PROVINCIA ILO

Fuente: GOOGLE MAPS

ANEXO N°2: CUADROS Cuadro N° 1 POBLACION TOTAL PROVINCIA DE ILO 2015 LOCALIDAD DISTRITO ILO DISTRITO EL ALGARROBAL DISTRITO PACOCHA PROVINCIA ILO

TOTAL POBLACION 2015 66876 320 3498 70694

Fuente: INEI 2015

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% TOTAL 94.6% 0.5% 4.9% 100%

Cuadro N° 2 PEA DE LA PROVINCIA Y DISTRITO ILO 2011 PROVINCIA / DISTRITOS Provincia Ilo Ilo El Algarrobal Pacocha

PEA ocupada 45.7 45.7 77.1 44.0

No PEA 50.9 50.8 27.2 54.1

PEA Desocupada 3.4 3.6 1.8 2.0

Fuente: INEI

Cuadro N° 3 ESTRUCTURA DE LA PEA OCUPADA PROVINCIA ILO ACTIVIDADES ECONOMICAS Agricultura, ganadería, caza y silvicultura Pesca Explotación de minas y canteras Industria manufacturera Suministro de electricidad, gas y agua Construcción Venta y reparación vehículos automotrices Comercio por mayor y menor Hoteles y restaurantes Transporte, almacén. y comunicacionesfinanciera Intermediación Actividad inmobiliaria y alquileres Administración pública y defensa nacional Enseñanza Servicios sociales y de salud Otras actividades y servicios comunales Servicio domestico Actividades económicas no especificadas TOTAL

PROVINC IA ILO 1.1 8.3 3.7 7.5 0.8 9.2 3.2 18.2 6.4 10.1 0.9 7.1 5.1 5.4 2.4 3.3 2.5 4.8 100.0

DISTRIT DISTRITO O ILO EL ALGARROB 0.9 45.1 8.8 3.1 1.9 1.2 7.9 1.2 0.6 0.0 9.5 8.6 3.1 1.2 19.1 6.8 6.7 3.1 10.7 1.9 0.8 0.0 7.0 3.7 5.2 7.4 5.2 8.0 2.2 1.9 3.3 1.9 2.5 0.6 4.5 4.3 100.0 100.0

FUENTE: INEI 2009

Cuadro N° 4 ESTRUCTURA DEL PBI PROVINCIA ILO ACTIVIDADES ECONOMICAS Actividad minera y metalúrgica Comercio y servicios Manufactura Pesca Hoteles y restaurantes Actividad portuaria Actividad agropecuaria Otras actividades diversas

INEI, 2009

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PARTICIPACION 63.00 15.15 10.80 5.20 4.47 0.51 0.4 0.47

DISTRIT O PACOCH 0.6 1.5 29.8 3.2 2.4 3.9 4.4 7.6 1.9 3.7 1.7 8.7 3.6 8.7 4.1 3.1 2.7 8.3 100.0

ANEXO N°3: GRAFICOS Grafica N° 1 DISTRIBUCION DE LA POBLACION POR DISTRITO 2015 DISTRIBUCION DE LA POBLACION POR DISTRITO

PACOCHA; 5% EL ALGARROBAL; 0%

ILO; 95%

Fuente: INEI 2015

Grafica N° 2 ESTRUCTURA DE LA PEA PROVINCIA ILO

Grafica N° 3 2

PROVINCIA DE ILO: ESTRUCTURA DEL P.B.I. 2010

FUENTE: 2010

INEI

ANEXO

N° 4:

ENTREVISTA CLET LABORDE DOCENTE DE LE CORDON BLUE PERÚ2 En el Perú existen unas mil empresas dedicadas al catering. De ese total más de 900 son informales, afirmó Clet Laborde, docente de Le Cordon Bleu Perú. Solo habría unas 100 empresas constituidas, de ellas unas 15 se especializan en atender a empresas, afirma el chef de nacionalidad franco-brasilero Clet Laborde, docente de Le Cordon Bleu Perú. 1. ¿Cuántas empresas hay dedicadas al rubro del catering? Hay unas mil empresas informales dedicadas al catering. Más del 90% de las empresas que existen son informales, es decir trabajan con recibos de honorarios, son hechas por personas naturales y no empresas constituidas. 2. ¿Y cuántas empresas de catering hay? Unas 100. 3. ¿De las 100 cuántas están especializadas en trabajar con empresas?

2 Diario La GESTIÓN (02/04/2014) El 90% de quienes brindan servicios de catering son personas naturales: http://gestion.pe/ 2

Unas 10 o 15, son pocas, el 90% están más relacionadas a eventos personales como matrimonios, bautizos, barnisvas. 4. ¿Y qué es lo que piden las empresas, cómo han cambiado durante los últimos años? Antes pedían coffe break, sanguchitos, ahora ya piden almuerzos ejecutivos, solicitan platos más elaborados, mas gastronómicos que requiere de mayor mano de obra. Matrimonios y bautizos 5. ¿Cuánto invierten la gente en un matrimonio o bautizo? Normalmente unos S/. 8,000. 6. ¿Qué cubre estos S/. 8,000? Esta suma se emplea para atender en promedio 100 personas, eso solo es para comida, sin contar el resto de implementos. El ticket promedio es de US$ 30 a US$ 40 por cabeza. 7. ¿Y las empresas van por allí? Pueden hasta subir un poco más depende de lo que pida. Tendencias y nuevo mercado 8. ¿Qué es lo que pide ahora el público? Más ligado al cuidado dela nutrición, comida más ligeras. Por ejemplo ensaladas, platos a base de quinua, choclo, menos carbohidratos, pescado, pollo, menos carnes rojas. Hay quienes piden platos poco comunes… Hay un grupo que se dispersa un poco, estamos hablando de los Veganos, Vegetarianos o Celíacos, no tienen muchas opciones en Perú para su tipo de alimentación.

9. ¿Cuáles son los nichos en el catering? Tenemos nichos que pueden crecer bastante, el de los alérgenos, veganos (solo comen verdura), vegetarianos, Celíacos (alérgicos al glutem) y el de los judíos. Solo hay dos o tres empresas que trabajan con los judíos ortodoxos (La carne que 2

consumen debe contar con un proceso especial y además requieren tener un rabino dentro de la cocina).

ANEXO N°5: FLUJO DE CAJA

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