INFORME SEMESTRAL CONTROL DE GESTION ESTRATEGICO.pdf

 UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEPCIÓN. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS. CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL. CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO.

IN F O R M E S E M E S T R A L

Integrantes:

Jonathan Cuevas Fernanda Mella Violeta Moraga Daniel Riveros Camila Soto

Profesora:

Marta Bahamondes

Fecha:

30/06/2015

ÍNDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 1 OBJETIVO DEL INFORME.................................................. ......................... ................................................... ................................................... ................................ ....... 2 DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO.................................................... .......................... ................................................... ................................................. ........................ 3 DECLARACIONES DECLARACIONES FUNDAMENTALES FUNDAMENTALES DE LA COMPAÑÍA COMPAÑÍA .................................................. ........................ ................................ ...... 3 MISIÓN  ........................................................................................................................................ 3 VISIÓN ......................................................................................................................................... 3 OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA .......................................................................................................... 4 V ALORES DE LA COMPAÑÍA ............................................................................................................. 4 CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA RELATIVA ................................................. ........................ ................................................... ..................................... ........... 4 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN ................................................. ....................... ................................................... .................................................... ............................... 5 PROVEEDORES ........................................................................................................................... 6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO .................................................. ......................... ................................................... ................................................... ................................ ....... 7  ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................. 7  Análisis PESTAC PESTAC ........................ ......................... .......................... .......................... ............... 7 

 Ámbito Político Político ............................................. .......................... ......................... .................... 7  Ámbito económico económico ....................... ......................... ........................... ......................... ........... 8  Ámbito social social ........................... ......................... .......................... .......................... ............... 8  Ámbito tecnológico tecnológico ........................... ......................... .......................... ......................... ....... 9  Ámbito ambiental ambiental......................... ......................... ........................... ......................... ......... 11  Ámbito cultural cultural......................... ......................... .......................... .......................... ............. 11  Análisis cinco fuerzas fuerzas de Porter ............................................. ......................... ...................... 12 

 Amenaza de de nuevos nuevos entrantes.......................... entrantes.......................... .......................... .......................... ............. 12 Poder de negociación negociación de los proveedores................................... proveedores................................... ........................... ............ 14 Poder de negociación de los compradores.......................... .......................... ..................... 14  Amenaza de de los sustitutos sustitutos ........................ .......................... ......................... ...................... 14 Rivalidad entre competidores competidores existentes ........................ .......................... .......................... 16  Análisis del atractivo futuro de la industria industria ......................... .......................... .......................... 19 Conclusiones del análisis ...................................................................................................... 21 Oportunidades y amenazas del entorno para la empresa, por perspectiva estratégica........... 22 

 ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA....................... ......................... .......................... ......... 23 Desempeño de la empresa en relación a los objetivos objetivos planteados.................... ..................... 23 Desempeño general de la compañía ..................................................................................... 24 Información financiera de la compañía .................................................................................. 27   Análisis financiero financiero de la compañía ....................... .......................... .......................... ............. 28  Comparación entre el desempeño actual de la empresa v/s el desempeño de los principales competidores. ....................................................................................................................... 33

Participación Participación de mercado de las empresas del sector .......................... .......................... .... 34 Comparación Comparación de la l a eficiencia operacional operacional de Soprole v/s Watts ................................ ......... 38 Identificación Identificación de fortalezas y debilidades del entorno p ara la empresa por perspectiva. ......... 39

ANÁLISIS FODA GENERAL POR PERSPECTIVAS................................................. ........................ ........................................... .................. 40

DIAGNÓSTICO DE LA COMPAÑÍA ............................................................................................ 41 PILARES DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA ................................................................................. 41 INTERPRETACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA .................................................................... 43 TRADUCCIÓN DE DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EMPRESA ................................................... .......................... .................................. ......... 45 M APA ESTRATÉGICO GENERAL D E LA COMPAÑÍA ............................................................................. 45  ANÁLISIS DE LAS VINCULACIONES DEL MAPA ESTRATÉGICO GENERAL DE LA COMPAÑÍA........................ 46 TEMAS ESTRATÉGICOS............................................................................................................ 48 GESTIÓN DE OPERACIONES .......................................................................................................... 48 Mapa estratégico gestión de operaciones.......................... .......................... .......................... 49 Vinculación con la estrategia ................................................................................................. 50 

GESTIÓN DE CLIENTES................................................................................................................. 51 Mapa estratégico gestión de clientes ......................... ......................... .......................... ......... 52  Vinculación con la estrategia ................................................................................................. 53

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ........................................................................................................ 54 Mapa estratégico gestión de la innovación ............................................................................ 55  Vinculación con la estrategia ................................................................................................. 56 

RESPONSABILIDAD SOCIAL O BUEN CIUDADANO .............................................................................. 57 Mapa estratégico responsabilidad social empresarial. ........................................................... 58  Vinculación con la estrategia ................................................................................................. 59

TEMA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DE MAYOR RELEVANCIA RELEVANCIA PARA LA ESTRATEGIA ............................. 60 JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN  ................................................................................................... 60 B ALANCED SCORECARD TEMA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ............................................................. 61 CONCLUSIONES FINALES ........................................................................................................ 62 BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRA L INKOGRAFÍA FÍA.................................................... .......................... ................................................... ........................................... .................. 63 ANEXOS ..................................................................................................................................... 64  ANEXO 1: C ATEGORÍAS DE PRODUCTOS Y PRINCIPALES MAR CAS DE LA COMPAÑÍA ............................. 64

RESUMEN EJECUTIVO

Soprole S.A. es una compañía que se desarrolla en las diferentes categorías de productos de la industria láctea, logrando mantener su posición de liderazgo dentro de la economía chilena. Si bien los mercados han exhibido cambios durante los últimos años, Soprole ha logrado tener la capacidad de anticipación y respuesta para tomar las decisiones de corto plazo ante los cambios de escenarios económicos a los que se ha visto enfrentado. Estas acciones han logrado mantener el liderazgo de la compañía, a través de una sólida posición financiera e institucional. Conjuntamente, ha mantenido su estrategia comercial basada en la generación de valor, a través de sus marcas y la permanente innovación de productos para sus consumidores. Dicha estrategia, de prudencia y equilibrio, busca conseguir y asegurar los objetivos de corto plazo, con lo cual pueden enfrentar el mediano y largo plazo con fortaleza. Esto se ha traducido en un crecimiento de sus ventas en un 12,3% en el último año y con ello, la posición de liderazgo de la compañía en el mercado nacional de productos lácteos, aumentando su participación de mercado a un 29,7% respecto a las ventas totales de la industria. En el área de los productos, Soprole se enfoca principalmente en las necesidades que día a día surgen en los habituales y potenciales compradores para así ir afianzándose e innovando en relación a ciertos productos, lo que es posible gracias a que continuamente evalúa y estudia el mercado en el cual se desempeña. La incorporación de nuevos procesos y tecnologías le ha permitido a la compañía continuar en la vanguardia de la innovación y así poder asegurar a los consumidores productos saludables, sabrosos y de alta calidad. Todo esto es la base del alto grado de innovación en el lanzamiento de nuevos productos, lo que ha llevado a la empresa a que en los últimos tres años se hayan lanzado al mercado un promedio de veinte innovaciones relevantes por año.  Al mantener una amplia gama de productos, Soprole busca abarcar una mayor cantidad de clientes y consumidores, generando así que éstos cuenten con una gran variedad para escoger dependiendo de sus necesidades. Por último, cabe destacar que Soprole se encuentra constantemente trabajando e innovando para tener una cadena productiva láctea eficiente, que le permita competir en los exigentes mercados internacionales y así poder continuar proyectando el crecimiento del sector lácteo en nuestro país, como lo ha hecho durante los 65 años de vida que lleva operando en el mercado de lácteos y derivados.

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OBJETIVO DEL INFORME

El presente informe tiene como objetivo analizar a la compañía Soprole S.A., incluyendo un estudio en profundidad de su estrategia, sus objetivos financieros, su propuesta de valor, centrada en los productos y en los clientes y consumidores, así como también un estudio de los procesos internos que lleva a cabo para construir y generar valor, respaldada de sus activos intangibles que son el fundamento de su estrategia. Se estudiará a la empresa desde una perspectiva comercial, financiera y productiva, con el fin de comprender su estrategia de negocios, a través de su desempeño y evolución. Para esto se entregarán datos de gran importancia como la misión, la visión, los negocios, los competidores que presenta, los ingresos, costos, entre otros. En este sentido, se abarcará toda la información posible que esté relacionada con los objetivos estratégicos de Soprole, entre otros puntos de elevada importancia para saber el completo funcionamiento de la empresa y lo que se encuentra actualmente realizando con miras al futuro. Se presentará dentro de este informe un análisis de la estrategia de la compañía, comenzando desde una perspectiva financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento, aludiendo a los activos intangibles de la empresa que serán utilizados para llevar a cabo los procesos internos que crearán y aportarán la propuesta de valor para sus clientes y consumidores con el fin de lograr los resultados financieros propuestos.  Además, se analizarán individualmente cada uno de los procesos que generan valor a través del estudio de los temas estratégicos, destacando los principales objetivos que contribuirán a lograr la estrategia propuesta. Finalmente, se hará hincapié en el o los temas estratégicos que sean más relevantes para la consecución de la estrategia de la compañía, presentando un balanced scorecard (BSC) para monitorear y medir los resultados de los objetivos estratégicos de esté, junto a diversos planes de acción necesarios para el logro de éstos. Este informe fue realizado en base a recopilación de información de la memoria anual 2014 y de años anteriores de Soprole, además de consensos entre el grupo de trabajo en relación a diversos temas en donde la información rescatada fue escasa, ocupando las herramientas enseñadas en clase, tales como: lluvia de ideas, marketing mix, benchmarking con otras empresas del sector industrial, entre otras. Invitamos al lector a conocer el trabajo realizado, esperando contribuir a la ampliación de los conocimientos sobre la compañía Soprole Inversiones S.A.

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DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Soprole S.A. (la “Sociedad”) RUT 76.101.812-4, es una sociedad anónima cerrada

dedicada a la elaboración, distribución y comercialización de productos alimenticios lácteos y no lácteos. La Sociedad se constituyó originalmente bajo la razón social de Soprole Alimentos S.A., mediante escritura pública de fecha 7 de junio de 2010 otorgada ante el notario público de Santiago don Eduardo Avello Concha. Mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada el 31 de mayo de 2010, los accionistas resolvieron aumentar el capital de la Sociedad en la suma de $50.000.000.000 mediante la emisión de 50.000.000 de acciones, las cuales fueron suscritas íntegramente por el accionista controlador, Soprole Inversiones S.A., que éste pagó mediante el aporte en dominio de la totalidad de sus activos dedicados a la elaboración, distribución y comercialización de productos alimenticios lácteos y no lácteos. De esta manera, la explotación del negocio de la elaboración, distribución y comercialización de productos alimenticios lácteos y no lácteos es realizado exclusivamente por Soprole S.A., sociedad anónima cerrada, cuyo accionista controlador es la sociedad anónima abierta del giro exclusivo de inversiones denominada Soprole Inversiones S.A. Las actividades industriales del grupo Soprole está compuesto por dos empresas elaboradoras: 

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Soprole S.A., con un complejo industrial en San Bernardo, que considera fábricas de productos frescos y refrigerados, leche UHT, margarinas y jugos y aguas embotelladas. Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) con plantas en Los Lagos y Osorno.

Las empresas comercializadoras y de distribución son Comercial Santa Elena S.A, y Comercial Dos Álamos S.A. Adicionalmente, Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur), una filial de Prolesur, posee y administra dos predios experimentales, vinculados al Proyecto Pradera, en la Región de Los Lagos. DECLARACIONES FUNDAMENTALES DE LA COMPAÑÍA La empresa declara como misión, visión, valores y objetivos lo siguiente: Misión Es el propósito fundamental de nuestra empresa y de la naturaleza de nuestro negocio “Alimentar con gusto cada día a la f amilia”.

Visión Nuestra aspiración es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada día. El desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestión equilibrada que busque, la creación de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organización, la satisfacción de nuestros consumidores y clientes y el respeto por nuestros proveedores y el medio ambiente.

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Objetivos de la compañía Enfocados en cumplir los distintos objetivos planteados para el año 2014 para el mercado “consumers”  es que se definieron una serie de iniciativas, las cuales se agruparon en cuatro diferentes objetivos:    

Cumplir presupuesto y objetivos clave. Consolidar cultura de seguridad y calidad. Robustecer procesos basado en mejores prácticas de Fonterra. Crecer y aumentar penetración en mercado foodservice.

Valores de la compañía

Fuente: www.soprole.cl

CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA Para Soprole, los principales canales de ventas al 2014 fueron las cadenas de supermercados e hipermercados, seguido de los clientes minoristas y el mercado gubernamental del país. Finalmente, se posicionaron los clientes extranjeros y los distribuidores mayoristas. La información anterior, se puede apreciar en la siguiente tabla y gráfico, en donde se muestran los clientes y su importancia relativa para la empresa en función de las ventas.

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Tabla 1: Ventas por tipos de clientes año 2014.

INFORMACION SOBRE LOS PRINCIPALES CLIENTES

AÑO 2014

IMPORTANCIA

Cadenas de Supermercados

$

193.793.682,00

46,9%

Mercado Gubernamental

$

32.525.860,00

7,9%

Distribuidores Mayoristas

$

7.020.135,00

1,7%

Clientes Minoristas

$

161.676.490,00

39,2%

Clientes Extranjeros

$

17.809.127,00

4,3%

Total

$

412.825.294,00

100%

Fuente: Elaboración propia en base a memoria anual Soprole 2014. Gráfico 1: Principales clientes e importancia relativa año 2014.

Fuente: Elaboración propia en base a memoria anual Soprole 2014. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN Soprole tiene venta y distribución directa a más de 33.000 clientes desde Arica a Puntas  Arenas. Su estrategia de distribución incluye una propuesta de valor diferenciada por canal de venta, con lo cual busca maximizar el retorno de las ventas en cada canal de distribución. La distribución punto a punto se sustenta por medio de fuerza de venta propia y por una amplia red logística a nivel nacional compuesta por un centro de distribución principal en Renca. La red de logística en las regiones ayuda a mejorar estándares de calidad, seguridad, eficiencia en costos logísticos y logra impactar positivamente en los niveles de servicios dirigidos a los clientes. Específicamente, para el centro de distribución de Valdivia, se ha logrado instalar la

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modalidad de logística "cross-docking" 1, el cual es abastecido por el centro de distribución de Temuco, logrando optimizar los lotes, frecuencia de reposición y niveles de inventario, con ahorros de transporte y costos operacionales. Adicionalmente, para mejorar la vida útil de los productos frescos se incorporó una nueva red de logística por vía marítima para el abastecimiento de productos hacia Punta Arenas y Antofagasta. En 2014 se cumplió con la construcción de Rukan, el nuevo centro de distribución para la Región Metropolitana, en un sitio de muy buenas características de acceso y conectividad en la comuna de Renca. Este proceso es de alto impacto en la estrategia de Soprole, ya que le permite liberar importantes restricciones en las capacidades logísticas y así entregar soporte al crecimiento y resultados para el negocio en el largo plazo. PROVEEDORES El mayor insumo requerido por la compañía para sus operaciones es la leche fresca, que durante el año representó más del 76% del costo de los insumos y materias primas totales. Este tan importante suministro lo obtuvo de sus aproximadamente 400 productores de leche. Para la elaboración de sus productos, la compañía necesita una variada gama de insumos y para esto Soprole cuenta con una cartera de proveedores de insumos como azúcar, aceites vegetales, concentrados de frutas y otros para jugos y pulpas, envases de cartón para leches UHT y productos frescos, cajas de cartón corrugado para diferentes usos, láminas plásticas para formar potes, potes preformados; variados materiales de uso en tapas, films para quesos y leches,

botellas plásticas y múltiples ingredientes para la preparación de una gran gama de productos. Los mayores proveedores de Soprole en este período han sido: Tetra Pak de Chile Comercial Ltda. Fonterra Limited Mondelez Chile S.A. Team Foods Chile S.A.   Agrocommerce Coexpan Chile S.A. Envases Impresos B.O. Packaging S.A. Recursos Externos Ltda. Metrogas S.A.

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  Cross-docking es un tipo de preparación de pedido sin colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación de picking (recolección), permitiendo transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO Análisis PESTAC Chile es un productor destacado y con ventajas únicas a nivel mundial, ya que cuenta con barreras sanitarias naturales que aseguran la ausencia de enfermedades, sumado a un manejo eficiente y profesional por parte de los productores y a una larga tradición en materia lechera. Durante el año 2010, los embarques chilenos cruzaron las fronteras de 43 países, siendo  América la región que lideró el ranking, en el que México figura como el mayor mercado de destino con un 36,5% de los embarques, le siguen Venezuela (17,4%), Perú (9,3%), Estados Unidos (7,4%) y Brasil (6,7%). Ámbito Político El mercado de venta de productos lácteos al consumidor no tiene una ley o reglamentos específicos para el sector, sin perjuicio de lo establecido en el Código Sanitario y el Reglamento Sanitario de los alimentos que opera para todo el sector alimentario. Sin embargo, para el mercado de compra de leche, aunque no tiene una ley que regule su funcionamiento, en el año 2004 el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) estableció una serie de medidas para entregar más transparencia al mercado de la compra de leche fresca, en su mayor parte se referían a dar mayor publicidad a los ajustes periódicos de precios a pagar al productor, también a mejorar la información relativa a la entrada y salida de productores de las empresas. Por otro lado, éstas hacían énfasis en el acuerdo entre empresas procesadoras y productoras respecto a las normas técnicas de los procesos de tomas de muestra de calidad de la leche.  A su vez, la Fiscalía Nacional Económica (FNE) entre los años 2004 y 2014 ha conocido varias investigaciones relacionadas con el mercado lácteo, de cuyas resoluciones se pueden extraer los criterios que esta autoridad ha ido desarrollando en la materia. Durante el año 2006, se ha implementado de manera gradual la exigencia del etiquetado en español respecto de la información nutricional de los alimentos. Con respecto a éste, desde el año 2008 se discute un nuevo proyecto de ley, que procura fortalecer lo anterior regulando el etiquetado y la publicidad de los alimentos, dicha ley para el etiquetado nutricional se conoce como “Ley Súper Ocho”, la cual podría afectar al sector industrial de la producción y distribución de lácteos, obligándolo a realizar mayores inversiones en esta materia. Por otra parte, cabe mencionar el aporte monetario que hace el sector público a la Sociedad Promotora de Lácteos (PROMOLAC), cuya función es incentivar el consumo de lácteos ayudando mediante diversas campañas publicitarias a las grandes compañías productoras de lácteos. Una muestra de esto es la conocida campaña “Yo Tomo”.

Chile afirma un modelo agroexportador lácteo en el período 1999-2004. En 1999-2000 la producción de leche aumentó a un ritmo mayor que el consumo y esta situación de superávit permitió orientar una estrategia hacia una fase exportadora. El Programa de Fomento a las

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Exportaciones Lácteas (2002), en el que participa el sector público y el sector privado, contribuye a darle un mayor impulso a la inserción internacional del sector. Ámbito económico El escenario formado por el aumento creciente de la población mundial, el incremento del ingreso medio y los cambios en los estilos de vida, ha contribuido a aumentar la demanda de alimentación completa, en particular de proteínas animales, lo que ha favorecido al mercado mundial de productos lácteos en los últimos años. Por otra parte, la fuerte demanda mundial de productos lácteos y la dificultad de los principales exportadores tradicionales de cubrir la necesidad de leche y de productos lácteos debido a la priorización de sus mercados internos y/o por restricciones en su capacidad de procesamiento, presenta una inmejorable oportunidad para que países emergentes como Chile, pese a ser un actor pequeño en relación a la producción de leche, puedan ingresar como nuevos actores al mercado exportador mundial. Por otro lado, Chile ha suscrito varios acuerdos comerciales con potencias económicas tales como Estados Unidos, China y Japón, que permiten el intercambio de productos bajo un régimen arancelario reducido, según información entregada por la Aduana en 2011. La cadena láctea ha mostrado un importante dinamismo, logrando contribuir de modo significativo a la economía nacional, principalmente por su importante participación en economías regionales y en la generación de empleos. A pesar de la crisis subprime, que provocó ciertos retrocesos en el sector, este mantiene fuertes ventajas competitivas. Chile, además de contar con un patrimonio zoo y fitosanitario de reconocimiento mundial, es considerado en el ámbito internacional como un país estable, recomendado para hacer negocios y que cuenta con políticas definidas en materia de inversiones. Ámbito social Ya es una realidad que Chile cada vez se asemeja más demográficamente a un país desarrollado, esto debido a las bajas tasas de mortalidad infantil, alfabetización cercana al 100% y esperanza de vida por sobre los 75 años, de acuerdo a información entregada por el INE el año 2008. Debido a esto, se proyecta que para el año 2050 se llegue a los 20 millones de habitantes en nuestro país, los cuales habitarán en su inmensa mayoría (sobre el 90%) en centros urbanos. Las personas sobre los 18 años integrarán sobre el 60% de la población, siendo en promedio cada vez más ancianos, de acuerdo con el INE, 2010. Esto repercute de forma favorable en la industria láctea debido a que puede representar un enfoque en el segmento de la tercera edad, además de un aumento de la demanda de productos lácteos y derivados. Por otra parte, la falta de profesionales y técnicos que se especialicen para trabajar en la industria de lácteos y derivados provoca un problema que las empresas del sector deben saber llevar, ya que gran cantidad de los titulados prefieren sectores económicos de mayores niveles de ingresos, tales como la minería y la industria bancaria. Otro aspecto importante a considerar es la reforma laboral actual, la cual contribuye al fortalecimiento de la negociación colectiva a través de las modificaciones al Código del Trabajo que buscan empoderar a los trabajadores con el fin de disminuir las brechas de desigualdad, lo que se

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traduce en nuevos desafíos para las empresas, ya que éstas deberán ser capaces de atender las inquietudes de sus empleados y concentrar mayores recursos en dar soluciones a éstas. Ámbito tecnológico  Actualmente, es primordial dentro de la industria láctea contar con computadores y sistemas computacionales que permitan mantener y analizar los registros del sistema productivo para una buena gestión dentro de las empresas y además para manejar todos los procesos de distribución. En este sentido, el avance de la tecnología en materia de sistemas de información integradores de procesos se presenta como una gran oportunidad a nivel global para que las empresas puedan optimizar sus actividades. Por otra parte, es necesario establecer comunicaciones de forma rápida y efectiva con el mundo a través de internet, lo cual facilita una toma de decisiones más informada y oportuna, ya que permite contar con resultados de análisis, información de mercado y otra información relevante en menor tiempo. Dentro de los equipos tecnológicos que se necesitan para producir los diversos subproductos, se encuentran principalmente los silos de leche, estanques prediales de enfriamiento, estanques de acero inoxidable de diferentes modelos y tamaños, pasteurizadores, homogenizadores, equipos enfriadores y líneas de esterilización de leches y jugos, entre otros. Específicamente, entre las máquinas utilizadas para la producción de leche y derivados se encuentran:  

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Tanques de Refrigeración: Permiten mantener fría la leche, hasta su uso final. Marmitas: Equipos que permiten efectuar diversas operaciones, tales como pasteurización de la leche, cuaje para queso y maduración del yogurt. Tinas queseras: Permiten efectuar diversas operaciones, tales como pasteurización de la leche, cuaje para queso y maduración del yogurt. Prensas y moldes queseros: Se utilizan para moldear los quesos de diferentes pesos. Descremadoras: Permiten retirar la crema de leche en forma rápida y efectiva. Mantequilleras: Permiten elaborar mantequillas.

Por otro lado, gracias al actual desarrollo científico-tecnológico, en especial del área de biología molecular, el rubro lechero cuenta con diversas herramientas para mejorar sus procesos y elaboración de productos. La composición de la leche puede ser modificada para obtener mejores elementos bioactivos para la salud humana y también para mejorar la calidad de sus derivados tales como queso, yogurt, mantequilla y otros. La Leche con un contenido modificado de proteínas, grasas y azúcares, o expresando componentes terapéuticos, está comenzando a ser realidad, con objeto de prevenir o tratar enfermedades humanas o del propio animal.  Además, Chile ha suscrito diversos acuerdos comerciales con grandes países productores de tecnología. Si bien nuestro país se encuentra bastante alejado de los grandes centros de producción, la liberación de aranceles permite un intercambio bastante expedito.

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Tabla 2: Evolución de las tecnologías predominantes durante los últimos 20 años.

Fuente: Elaboración propia en base a clasificación internacional de patentes.  A través de los datos proporcionados por la tabla anterior se puede observar la evolución de las tecnologías predominantes durante los últimos 20 años, dentro de esto se destacan principalmente los desarrollos relacionados con preparados a base de leche fermentada; tratamientos que utilizan microorganismos o enzimas (A23C 9/12), y también los productos lácteos reconstituidos o recombinados, que no contienen ninguna grasa o proteína distintas a las de la leche que contienen aditivos (A23C 009/152). Otra tecnología que ha tenido un impulso sostenido recientemente, no obstante la evidencia de una baja durante los últimos dos años, corresponde a preparados a base de leche; leche en polvo o elaborados a base de leche en polvo utilizando aditivos (A23C 9/13). Asimismo, presentan un crecimiento similar en los últimos años los desarrollos relacionados con la modificación de la cualidad nutritiva de los alimentos; productos dietéticos que contienen aditivos (A23L 001/30).

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Ámbito ambiental Los grandes problemas ambientales asociados al sector lácteo dicen relación básicamente con los residuos líquidos y sólidos. Los residuos sólidos generados en el proceso productivo son, en la mayoría de los casos, reciclados hacia otros sectores industriales, mientras que los lodos generados en la planta de tratamiento son dispuestos en vertederos o reutilizados como abono. El impacto ambiental de la industria láctea está concentrado básicamente en la problemática de los riles y de los lodos producidos en su tratamiento. La descarga de éstos, sin previo tratamiento a un curso de agua superficial, se traducirá inevitablemente en un gran impacto ambiental, dependiendo obviamente de la carga contaminante y del caudal del cuerpo receptor, por lo que si se implementa un tratamiento previo, no se tendrá ningún problema para la descarga de los residuos líquidos en las redes de alcantarillado público. Ámbito cultural Chile tiene una industria lechera que cuenta con más de 6.000 productores comerciales, especialmente concentrados en las regiones de Los Ríos y Los Lagos. El país dispone de un millón de hectáreas de praderas y de 500.000 vacas lecheras, junto a una veintena de grandes plantas lecheras, incluyendo varias transnacionales, y casi una centena de queseras de tamaño medio y pequeño. El consumo per cápita mundial de leche en 2005 alcanzó los 100,9 kilos. Los mayores consumos se concentran en los países desarrollados, donde el promedio supera los 250 kilos al año por habitante. En América del Sur, Uruguay registra un consumo similar a los países desarrollados, seguido por Argentina. Chile, con 124,1 kilos al año en 2005, está lejos del consumo de esos países, lo que indica que todavía existe espacio para aumentos de producción y crecimiento de la industria láctea. Respecto al consumo per cápita de leche en Chile, éste ha ido en aumento durante los últimos 4 años, evidenciando una cultura de conocimiento sobre la importancia de la leche debido a la ingesta de productos lácteos y derivados, los cuales son una de las principales fuentes de calcio, además de proteínas, zinc, hierro y vitaminas esenciales como la D y la B12. Dicho crecimiento se puede apreciar en el siguiente gráfico: Gráfico 2: Crecimiento del consumo de leche en Chile.

Fuente: Elaboración propia en base a datos de ODEPA 2014.

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Por otra parte, la zona sur de Chile presenta características climáticas que ha permitido lograr buenas praderas para la alimentación de las vacas. También existe una cultura y conocimiento para producir granos, los que pueden ser utilizados en alimentación del ganado para la producción de leche. Análisis cinco fuerzas de Porter Amenaza de nuevos entrantes Barreras de entrada 

Políticas y normas Legales

Para los productos lácteos y alimenticios en general, debe existir permiso del Seremi de Salud para poder ser producidos y distribuidos a las personas. Estos deben cumplir con estándares de calidad para que tengan patente para su comercialización. Esta es una barrera alta, debido a que son productos de fabricación y conservación delicada. 

Necesidades de Capital

Para ingresar a la industria de lácteos y derivados es necesaria una alta inversión en infraestructura debido a que las empresas establecidas en el sector, en su mayoría, son cadenas nacionales con gran cantidades de plantas productivas y centros de distribución, por lo que un nuevo entrante debe contemplar en sus inversiones dicho ítem. Por otra parte, para mantener los productos vigentes, una vez que se ha logrado entrar al sector industrial no es necesario invertir en nuevas plantas productivas, sino que lo importante es mejorar la tecnología de los procesos productivos e invertir en publicidad para mostrar y dar a conocer los nuevos productos desarrollados. 

Acceso a Canales de Distribución

Gran parte de los actores establecidos en la industria de lácteos y derivados cuenta con una amplia red de centros de distribución, ya sean propios o mediante arriendos de galpones o bodegas. En este sentido, el acceso a los canales de distribución no dificulta la entrada de un nuevo competidor al sector industrial debido a que éste puede fácilmente ubicar algún terreno o establecer algún contrato de arriendo a largo plazo con algún tercero. 

Economías de Escala por el lado de la oferta

Las empresas que compiten actualmente en el sector industrial de lácteos y derivados cuentan con economía de escala en la producción, puesto que se les facilita la disminución de costos debido a que pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores. Además, como algunos actores cuentan con una importante participación de mercado, éstos pueden lograr eficiencias de escala al producir un mayor volumen a un costo bajo, lo que les permite disminuir los precios sin generar impactos mayores en sus márgenes de beneficios. En este aspecto, un nuevo entrante al sector puede verse perjudicado en sus márgenes de utilidades debido a que los principales actores actuales de la industria pueden disminuir los precios debido a sus costos bajos de producción, generando pérdidas y complicaciones para los nuevos participantes, los cuales deberán tratar de desplazar a los competidores establecidos o aceptar una desventaja en costos.

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Diferenciación de Productos

El sector industrial de lácteos y derivados es bastante estandarizado en cuanto a la composición de los productos, por lo que no existe un mayor grado de diferenciación en la industria a no ser que sea por prestigio o trayectoria de marca, ya que la innovación o la incorporación de un nuevo ingrediente en algún producto puede ser fácilmente imitable entre los competidores. La poca diferenciación favorece la entrada de nuevos entrantes al sector industrial debido a que sólo es necesario tener los insumos estándar para poder producir lácteos y sus derivados. 

Efecto Experiencia

Gran parte de los actores existentes en la industria son marcas reconocidas y fuertemente posicionadas en el mercado debido a la trayectoria productiva y comercial que llevan en el rubro. En este sentido, la barrera para los nuevos entrantes es alta, pues no solo deberían entregar un producto de calidad y bajo los estándares legales y sanitarios establecidos, sino que también tendría que tratar de igualar el prestigio de las empresas establecidas. El efecto experiencia juega un factor primordial en la industria. 

Acceso a materias primas

Los competidores de la industria de lácteos y derivados no se ven dificultados para obtener materias primas (leche) para sus procesos productivos debido a que existe una gran cantidad de proveedores con los que se pueden realizar contratos de compra. En este sentido, el acceso a las materias primas presenta una barrera de entrada baja para los nuevos participantes que quieran ingresar a la industria, los cuales podrán informarse de manera adecuada de los diversos proveedores existentes y negociar con ellos. 

Acceso a tecnología avanzada

Esta variable se presenta como una barrera de entrada relativamente baja debido a que no existen restricciones a la industria para que los participantes de ésta accedan a nuevas maquinarias e inversiones tecnológicas, ya que dependerá de la iniciativa de cada actor condicionado a sus restricciones de capital y políticas internas. 

Identificación de marca

La industria de lácteos y derivados se caracteriza por contar con actores que son altamente reconocidos debido a su trayectoria en el mercado. Esto genera una alta barrera de entrada para los nuevos competidores que quieran ingresar al sector industrial, puesto que se verán obligados a realizar intensivas campañas publicitarias y acciones que incentiven a los consumidores a preferir sus productos en vez de los de las empresas ya establecidas, a generar contratos que aseguren un espacio en las góndolas de los distribuidores y a crear lazos con diversos proveedores de materias primas. 

Represalias esperadas

La principal represalia por parte de los competidores actuales de la industria en contra de un nuevo entrante radica en una posible guerra de precios debido a las economías de escala existentes, puesto que al contar con menores costos de producción pueden disminuir los precios

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de los productos, lo que perjudicaría directamente a los nuevos competidores debido a que el sector de lácteos y derivados presenta un grado de sensibilidad al precio bastante elevado. Por otra parte, los principales competidores de la industria pueden intensificar la inversión en tecnología, obligando a los nuevos participantes a invertir más en infraestructura y en investigación y desarrollo. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores de la industria de lácteos y derivados es relativamente bajo debido a que el número de empresas al que venden sus materias primas está más concentrado. Además, los grupos de proveedores de las lecherías dependen fuertemente del sector al que abastecen debido a que la industria de lácteos y derivados representa un alto porcentaje de sus utilidades, por lo que éstos prefieren fijar precios y flexibilizar ante las empresas productoras. Por otra parte, no existe un grado de integración hacia adelante ni hacia atrás debido a la alta inversión en capital requerida para procesar la leche y elaborar los productos. A su vez, tampoco existen costos de cambio por cambiar de proveedor por parte de los clientes, debido a que existen muchas lecherías, lo que conlleva a que los proveedores de leche intenten mantener una relación flexible con sus principales compradores. Poder de negociación de los compradores Los compradores o clientes del sector industrial de lácteos y sus derivados cuentan con un poder de negociación relativamente bajo debido a que la cantidad de éstos es variada, considerando supermercados, mayoristas y minoristas. Por otra parte, existen altos costos de cambio por parte de los compradores debido a que sus márgenes de utilidades se relacionan directamente con el prestigio y reconocimiento de marca de los productores aunque sean productos estandarizados. Además, no existe una amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores debido a que se requiere de una gran inversión en infraestructura, tecnología y conocimientos productivos. Sin embargo, existe una amenaza de integración hacia delante de la industria de lácteos y derivados debido a que los productores pueden prescindir de los compradores que actúan como distribuidores y vender sus productos directamente al consumidor final, utilizando sus propios canales de distribución y creando puntos de ventas. Amenaza de los sustitutos Dentro de los sustitutos que se identifican para la leche de vaca se encuentra, en primer lugar, la leche vegetal. Este tipo de leche es saludable, baja en calorías y sin gluten, la cual se puede preparar a partir de legumbres, frutos secos y cereales, como por ejemplo almendras, nueces, semillas de zapallo, alpiste, semillas de sésamo, avellanas, etc., convirtiéndose en una opción para quienes son alérgicos a la lactosa de la leche de vaca o para quienes quieren disfrutar de un sabor distinto sin perder el aporte de nutrientes. En Chile se encuentra la marca Silk, que produce leches tanto de soya como de almendras y de coco. Otra marca es Pacific, la cual produce leches de soya, almendras y arroz. Adicionalmente, se encuentran las marcas Almond Breeze,  Ades de Unilever, SOY de Olvebra y Edensoy, que ofrecen variados sabores al mercado chileno.

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Otro sustituto de la leche de vaca es la leche de burra, ya que posee una gran cantidad de nutrientes y su gran digestibilidad la hace ideal en casos de agotamiento, debilidad, desnutrición y post operatorios, puesto que es baja en grasas y en caseína. Esta leche puede mejorar el sistema inmunológico, ya que contiene inmunoglobulina y lizozima, propiedades que sólo se pueden encontrar en la leche materna. Su riqueza en oligosacáridos la hacen muy recomendable para los problemas de estreñimiento, alergias y desequilibrios en la flora intestinal. El concepto de sustituto alude a cuando un producto cumple la misma función o similar de un sector industrial determinado mediante formas distintas. En este caso, la amenaza de sustitutos es moderada debido a que la industria analizada presenta productos cercanos que podrían sustituyan la función que cumplen los productos de leche y derivados de esta. Por otra parte, los precios de los lácteos son muy económicos para que sean adquiridos por familias de diversos grupos socioeconómicos. 

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Los sustitutos de la leche de vaca de la industria de lácteos y derivados aluden a la leche de burra y a la leche vegetal. La de leche de burra no presenta un grado de disponibilidad constante debido a que sólo es posible adquirirla en períodos de lactancia de las crías de las burras, por lo que no es tan comercializada en comparación a la leche de vaca. Por su parte, la leche vegetal presenta un alto grado de disponibilidad debido a que su adquisición no es complejo, puesto que incluso es posible que se genere en el hogar, permitiendo que su nivel de comercialización sea similar a la leche de vaca. 

Costos de cambio para el comprador co mprador

En este sentido se distingue entre cambiar los productos elaborados a base de leche de vaca por productos elaborados en base a leche de burra y leche vegetal. Respecto a los productos elaborados a base de leche de burra, éstos son más nutritivos pero a la vez presentan precios más altos y no se pueden encontrar constantemente debido a su dependencia de períodos de lactancia de las burras, por lo que el costo de cambiar productos elaborados a base de leche de vaca por productos elaborados a base de de leche de burra es más alto dependiendo dependiendo del comprador. Por otra parte, los productos elaborados a base de leche vegetal son más saludables, presentan un precio inferior y una alta disponibilidad en el comercio, lo que se traduce en un costo de cambio bajo para los compradores en relación a la leche de vaca. Por lo tanto, el costo de cambiar productos elaborados a base de leche de vaca para los compradores se considera medio debido a las características de cada sustituto de dicha materia prima. 

Relación precio/valor de sustitutos

Los sustitutos de la leche de vaca, es decir, la leche de burra y la leche vegetal, independiente de su precio entregan un valor nutritivo y saludable mayor al de la leche de vaca. En este sentido, el precio de la leche de burra es más alto en comparación a la leche de vaca debido a su alto grado de nutrientes y vitaminas con las que cuenta. Por su parte, la leche vegetal, si bien es más saludable y baja en calorías, su precio es relativamente menor al de la leche de vaca debido a que su forma de adquisición no es compleja. Por lo tanto, la relación precio/valor de los sustitutos de la leche de vaca es considerada en un grado medio debido a que éstos difieren en precios, pero el valor percibido por los compradores es superior en comparación a la leche de vaca.

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Rivalidad entre competidores existentes 

Número de competidores igualmente equilibrados

La industria de lácteos y derivados presenta a 3 competidores (Soprole, Nestlé y Colun) que cuentan con una participación de mercado relativamente equilibrada, esto implica que la rivalidad del sector sea intensa debido a que se generan constantemente descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento de servicios. 

Crecimiento relativo de la industria

La industria de lácteos y derivados presenta un comportamiento muy particular debido a que los cambios son abruptos, es decir, desde el año 2006 hasta la fecha se ha presentado un crecimiento en promedio cada dos años, lo que implica cierta inestabilidad en algunos períodos. Esto puede favorecer o afectar el crecimiento de la industria debido a que en periodos de crecimiento las empresas pueden alcanzar una mayor rentabilidad, mientras que en períodos de bajo crecimiento la rentabilidad del sector se puede ver perjudicada. Sin embargo, la industria presenta un crecimiento promedio de un 11,3% durante los años 2006 y 2013, lo cual se considera alto en relación al actual crecimiento del país. 

Diferenciación/características del producto

No existe un alto grado de diferenciación en términos de características de los productos, sino que una forma de diferenciación existente es en términos de marca. Esto se debe a que los productos lácteos y sus derivados son estandarizados y cualquier innovación en ellos es fácilmente imitable debido a las características de la materia prima (leche de vaca). 

Costos de cambio

Los compradores tienen facilidad para cambiar de productos en la industria, debido a que se presenta una gran variedad de productos a base de leche de vaca, de burra y vegetal. Además, los precios son accesibles y similares entre los competidores, lo que implica que la rivalidad en el sector sea intensa. Barreras de salida 

Especialización de activos

El sector industrial de lácteos y derivados presenta una alta inversión en activos especializados, tales como las plantas productivas y las maquinarias destinadas al proceso productivo de los productos elaborados a base de leche, lo que implica una alta barrera de salida debido a que dichos activos no pueden ser destinados a otro rubro, incurriendo en pérdidas millonarias por parte de las empresas que deseen abandonar el sector. 

Costo fijo de salida

Para un competidor que desee salir de la industria, no será un inconveniente su costo fijo, puesto que éste representa un porcentaje menor de la estructura de costos de las empresas del sector industrial de lácteos y derivados.

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

Interrelaciones estratégicas con otros negocios

La relación con diversos proveedores y complementadores puede representar una barrera de salida para las empresas del sector industrial debido a que gran parte de éstos generar contratos a largo plazo que en caso de no cumplirse se deberán pagar multas no menores, lo que podría perjudicar aún más a algún competidor que planee la deserción del sector industrial. 

Restricciones gubernamentales y sociales

No se identifica ningún tipo de restricción gubernamental ni por parte de la sociedad en caso de que algún participante de la industria de lácteos y derivados decida abandonarla. En base al análisis industrial realizado se concluyó que el grado de intensidad de cada una de las 5 fuerzas competitivas a la rentabilidad del sector de lácteos y derivados es el siguiente: Tabla 3: Resumen de la intensidad de las 5 fuerzas competitivas de la industria

FUERZA COMPETITIVA

GRADO DE INTENSIDAD

Amenaza de nuevos entrantes

Moderado-alto

Amenaza de susti tutos

Moderado

Poder de negoci aci ón de l os provee dores

Bajo

Poder de negoci aci ón de l os compradore s

Bajo

Ri val i dad entre competi dores exi stentes

Al to

Fuente: Elaboración propia en base al análisis de las cinco fuerzas de Porter. Por lo tanto, considerando la intensidad de cada una de las fuerzas competitivas, se puede decir que la rentabilidad del sector industrial de lácteos y derivados es moderadamente alta, es decir, la industria es atractiva para participar en ella.  A continuación se presenta presenta una ilustración a modo m odo de resumen de las principales fuerzas competitivas y variables subyacentes que explican la rentabilidad de la industria, analizadas anteriormente:

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Ilustración 1: Principales fuerzas competitivas y variables subyacentes que explica la rentabilidad del sector industrial

Fuente: Elaboración propia en base a análisis de las cinco fuerzas de Porter.

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Análisis del atractivo futuro de la industria Los principales cambios que afectarán al sector industrial de lácteos y derivados radican en diversos factores, tales como: Un aumento de políticas, reformas y normas legales que tengan relación con procesos productivos, precios y/o regulaciones de las características o ingredientes de algún producto en general. Por su parte, la actual reforma tributaria puede generar que las empresas del sector vean disminuidas sus utilidades netas, adoptando enfoques destinados a aumentar los precios de sus productos para contrarrestar el aumento gradual desde el 20% al 27% del impuesto a las utilidades, al cabo de 4 años. El fenómeno de la sequía, puesto que éste es uno de los fenómenos que mayor incertidumbre geográfica provoca debido a que puede ocasionar pérdidas en l a producción de los productos lácteos y sus derivados. En este sentido, es posible que las sequías generen escasez del alimento destinado a los ganados de vacas debido a las escasas o ausencia de precipitaciones que se puedan provocar, empoderando en cierto modo a los proveedores de materia prima que generarán un costo de cambio para las empresas productoras, ya que el número de proveedores con materia prima disponible se puede ver reducido. Además, la sequía es una de las anomalías ambientales más difícil de pronosticar debido a su gran complejidad de predicción. La adopción de estrategias por parte de las empresas del sector industrial, que tengan como objetivo dificultar el acceso a canales de distribución para las nuevas empresas que entren al sector, comprando terrenos estratégicos o estableciendo sus plantas productivas y centros de distribución cerca de otros competidores. Esto generaría un impacto positivo en la industria, puesto dificultaría el ingreso de nuevos actores al sector, manteniendo la rentabilidad actual o teniendo posibilidades de aumentar la participación de mercado de las empresas competidoras que se encuentran dentro de la industria. La posible guerra de precios o represalias que desarrollen los actuales competidores del sector respecto a las nuevas empresas que intenten ingresar a éste, debido a las economías de escala con las que cuentan, las cuales aprovecharían su posición de costos bajos para atacar a sus competidores, obligándolos a reducir los precios y establecer un techo a la rentabilidad del sector, aumentando la rivalidad entre las empresas existentes. Los consumidores se pueden volver más sensibles a los precios debido al panorama de desaceleración económica del país, influyendo de cierta manera en que las empresas reduzcan los precios de los productos, provocando que los costos de cambio de los compradores disminuyan, afectando la rentabilidad del sector y aumentando el poder de negociación de los compradores, generando una rivalidad más intensa dentro de la industria. El potencial ingreso a la industria de competidores internacionales establecidos a nivel mundial, que condicione a las empresas con mayor participación de mercado nacional a destinar más recursos financieros a la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías avanzadas que permitan optimizar los procesos productivos, fortaleciendo sus economías de escala y calidad de productos, obligando a los actuales competidores y a los nuevos a actualizar su tecnología para poder competir de manera más equilibrada y no incurrir en mayores pérdidas tangibles (monetarias) e intangibles (prestigio de marca, percepción de calidad de productos por parte de consumidores, lealtad de marca, etc.).

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Las posibles enfermedades que pueden afectar a los ganados de vacas, como por ejemplo la “encefalopatía espongiforme bovina” o también denominada “enfermedad de las vacas locas”, la

cual produce una degeneración del sistema nervioso central de las vacas. Esta enfermedad considera un largo periodo de evolución (entre 4 a 5 años) y es mortal para el animal, puesto que se trata de una especie de intoxicación lenta en la que, poco a poco, ciertas sustancias van acabando y afectando las funciones nerviosas normales de las vacas.  A continuación se presenta una tabla resumen que muestra el impacto de los factores y posibles cambios a futuro que pueda sufrir la industria de lácteos y derivados sobre las fuerzas competitivas y sus respectivas variables subyacentes que definen la rentabilidad del sector: Tabla 4: Resumen de los cambios futuros y su impacto en las fuerzas competitivas y variables subyacentes del sector industrial

Fuente: Elaboración propia en base a análisis de las cinco fuerzas de Porter. 20

Conclusiones del análisis El entorno político para las organizaciones que producen y elaboran productos lácteos es bastante regulado, y se estima que seguirá en pleno proceso de reglamentación, por lo que las empresas que deseen penetrar en este rubro deberán estar conscientes de las normativas que están presentes y las venideras para poder lograr permanecer y desarrollarse en esta industria. Por otra parte, la economía es sólida, sin embargo, ésta se está desacelerando, aunque siguen existiendo oportunidades de crecimiento pero en menor medida. Las empresas que deseen participar en la industria de lácteos deberán buscar los métodos y oportunidades para adquirir un tamaño de mercado que les permita sobrevivir en el sector, identificando estrategias que les permitan alcanzar dichos objetivos. El cambio en la estructura demográfica supondrá oportunidades de negocio en cuanto a que se puede generar un aumento de la demanda por productos lácteos por parte de la población en paulatino envejecimiento, lo cual es una alternativa de oportunidad para las nuevas empresas que cuenten con un área de investigación y desarrollo que provea de los métodos necesarios para llegar al segmento descrito de la población.

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Oportunidades y amenazas del entorno para la empresa, por perspectiva estratégica De acuerdo al análisis del entorno realizado, se pueden extraer las siguientes amenazas y oportunidades que enfrenta tanto Soprole como sus demás competidores. Tabla 5: Oportunidades y amenazas del entorno

Fuente: Elaboración propia en base a análisis externo.

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ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA Desempeño de la empresa en relación a los objetivos planteados En relación a los objetivos propuestos para el año 2014, Soprole obtuvo los siguientes resultados: 

Cumplir presupuesto y objetivos clave

Los crecimientos logrados por Soprole en todos los canales de ventas contribuyeron a alcanzar el presupuesto de ingresos propuestos por la empresa. Por otro lado, el foco y las innovaciones desarrolladas en la categoría de quesos maduros fueron las que más explicaron el crecimiento del año 2014, en donde se destacaron nuevas iniciativas en el mercado, tales como el lanzamiento de la categoría “cheddar” para consumo masivo y el desarrollo de empaques de

autoservicio. Por otra parte, Soprole comenzó a capitalizar las inversiones de las líneas de yogurt instaladas en el año 2013, desarrollando diferentes conceptos e innovaciones en este segmento, dentro de los cuales, sin duda, el lanzamiento de la línea Soprole Light fue uno de los sustentos del crecimiento. 

Consolidar cultura de Seguridad y Calidad

Para Soprole, la seguridad para sus ejecutivos juega un rol fundamental en la política de la compañía, para esto la empresa reforzó la educación y el hábito de autocuidado, realizando constantes charlas dictadas por Automóvil Club de Chile y la ACHS.  Adicionalmente, Soprole generó instancias prácticas, las cuales permitieron corregir y re direccionar prácticas que generan un mayor riesgo en el quehacer diario, por sobre todo en la fuerza de venta, la cual está expuesta diariamente a variables externas en las que el riesgo no es controlado totalmente por el trabajador. Por otra parte, las capacitaciones fueron claves en el manejo defensivo y el uso de herramientas tecnológicas, las cuales permiten menor desconcentración en el manejo de éstas. Finalmente, y dada la naturaleza del trabajo, se reforzaron las capacitaciones y educación vía dípticos, videos y charlas en referencia al correcto caminar y exposición a accidentes con el fin de evitar caídas, esguinces u otro tipo de lesiones que se pueden ocasionar en el desplazamiento diario. 

Robustecer procesos basado en mejores prácticas de Fonterra Uno de los principales objetivos de la compañía fue mejorar su compromiso “engage” en la

fuerza de venta. Para ello, focalizó todos sus esfuerzos en lograr el mayor cumplimiento de los planes de acción y ejecutar los distintos objetivos que se propuso a inicios del año 2014. Esto se vio reflejado en un aumento significativo versus la medición del año 2013. Por quinto año consecutivo realizó su convención comercial, la cual tuvo su foco y orientación hacia “haz lo correcto”, uno de los valores de Fonterra, traspasando y reforzando a su equipo las mejores

prácticas que le ha permitido ser referentes en el mercado lácteo en sus relaciones de colaboración tanto internas como con sus clientes. Del mismo modo, permite a la compañía alinearse y comprometerse con sus objetivos corporativos. El siguiente objetivo fue impulsar la adopción de una cultura de innovación y ejecución. Para ello continuó con los procesos de mejora de sus sistemas de comunicación, aprovechando las mejoras en la tecnología, implementando a toda su fuerza de vendedores con sistemas más avanzados de información en línea que les permiten desenvolverse con el cliente de una mejor manera. Esto ha permitido a la compañía 23

mejorar día a día la relación y toma de oportunidades en el mismo punto de venta y adicionalmente robustecer el proceso de captación de pedidos. Por otra parte, la empresa generó seguimientos continuos con el fin de evaluar y asegurar que sus innovaciones reflejarán en el punto de venta sus objetivos y en los plazos oportunos. A finales del año pasado Soprole dio inicio a dos proyectos relevantes y muy estratégicos para el canal tradicional y supermercados. En términos resumidos, son el refresh de las actuales propuestas de valor de ambos canales con el objetivo de optimizar la rentabilidad de clientes de ruta y customizar propuestas específicas para cada supermercado. 

Crecer y aumentar negocios, mercado foodservice.

Soprole durante el año 2014 se atribuyó un importante crecimiento, especialmente en los subcanales de pastelerías tradicionales, hoteles y cafés. Este crecimiento fue impulsado por una continua búsqueda en captura de oportunidades, creación de nuevos clientes y ampliación del mix de productos en clientes antiguos. Para el año 2014, los clientes aumentaron sus números de locales dada la fuerte demanda en el consumo fuera del hogar. Por otro lado, hubo una sofisticación de la oferta entregada a los consumidores, en la que los productos que hacen la diferencia en el sabor y calidad ofrecidos por Soprole fueron preferidos, lo que impulsó el crecimiento de las categorías como mantequillas, manjar, quesos y cremas. Desempeño general de la compañía El año 2014 el país experimentó una marcada desaceleración de su actividad económica, anotando un crecimiento de un 1,9%, que se compara con un crecimiento del año 2013 de un 4,2%. A su vez, el crecimiento del año 2014 marca un quiebre de tendencia relevante respecto a los 4 años anteriores, donde el crecimiento promedio fue de un 5,3%. Este menor crecimiento trajo consigo, como es lógico también, una disminución del ritmo de crecimiento del mercado de alimentos en Chile y en particular del mercado lácteo. Esta situación de cambio en la tendencia de crecimiento del consumo de productos lácteos a nivel nacional se evidenció fundamentalmente en el segundo semestre del año. Dado este contexto de menor crecimiento, la compañía se enfrentó a mercados altamente competitivos tanto en los mercados finales como a nivel primario y consecuentemente, a través de toda la cadena productiva láctea. En este escenario, la ganancia neta antes de impuestos de Soprole Inversiones S.A. fue de $20.452 millones, lo que representa una significativa disminución respecto de la obtenida el año anterior de $40.669 millones. En tanto la ganancia final después de impuestos fue de $17.670 millones, que se compara con una de $33.391 millones obtenida el año 2013. Este cambio en las utilidades de la compañía se explica, en que a pesar de que los ingresos experimentaron un crecimiento de un 12,3%, el costo de ventas aumentó en un 22%. Este aumento de costos fue impulsado fundamentalmente por el aumento del tipo de cambio y su impacto en las principales materias primas e insumos, como son leche cruda, materiales de envase, azúcar, cacao y energía entre otros, aumentos que finalmente no tuvieron igual dimensión en los precios de venta de los productos finales que vende la compañía. Por otra parte, los gastos de distribución y administración aumentaron en un 11,5% por niveles levemente menores que el crecimiento de las ventas.  A pesar de lo anterior, es importante destacar que el crecimiento de las ventas de un 12,3% es significativo si se compara con el crecimiento de la recepción de leche de Soprole y sus filiales, que fue de un 4,1%. Este crecimiento en recepción de leche de un 4,1% representa el

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mayor crecimiento de la industria procesadora, donde incluso algunos de los competidores de la compañía disminuyeron su recepción de leche respecto al período anterior y la recepción agregada de todas las industrias procesadoras tuvo un nulo crecimiento. En esta realidad, también resulta importante destacar que Soprole, durante el año 2014, profundizó su liderazgo en el mercado lácteo nacional, aumentando su participación en las ventas valoradas totales de la industria de un 29% a un 29,7%. Lo anterior en virtud del liderazgo de Soprole en las principales categorías lácteas, leches líquidas, yogurts, postres y mantequillas, así como también un aumento significativo en su participación en la categoría de quesos maduros, al igual que el lanzamiento de la línea Soprole light, la cual representó uno de los sustentos principales del crecimiento de la compañía. Esta posición de privilegio en el mercado lácteo nacional está basada, por una parte, en las propuestas de valor diferenciadas hacia sus consumidores, una política permanente de innovación, y por otra parte, en una red de distribución directa a más de 33 mil puntos de ventas, de Arica a Punta Arenas, que permite entregar propuestas diferenciadas a cada uno de los canales de distribución. La compañía posee contratos suscritos principalmente con proveedores para el abastecimiento de bienes y servicios necesarios para la operación. Sus condiciones son las comúnmente utilizadas en empresas de similares características. Uno de los principales objetivos de la compañía es la innovación. Es un interés constante de la empresa estar permanentemente investigando nuevos procesos y desarrollando nuevos productos para satisfacer cada vez mejor a sus consumidores. En una permanente búsqueda por cubrir los riesgos asociados a la operación, Soprole Inversiones S.A. mantiene pólizas con distintas compañías de seguros en rubros como bienes físicos, perjuicio por paralización, responsabilidad civil, transporte nacional e internacional, crédito y otros. Las principales marcas de Soprole son: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Día, Manjarate, Zero Lacto, Gold, Batifrut y Dos Alamos, entre otras. La generación de caja de la empresa ha permitido financiar las inversiones realizadas con un endeudamiento bajo en el sistema financiero. La sociedad mantiene líneas de crédito disponibles en los distintos bancos con que opera. Durante el año 2014 se realizaron inversiones tendientes a incrementar la capacidad productiva y mejorar la infraestructura de la compañía, proporcionando la estructura necesaria para un mejor estándar de desempeño. La política de financiamiento de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales se basa en las siguientes fuentes de recursos: 

Recursos propios generados por la operación.

La empresa destina al financiamiento de su operación e inversiones los flujos generados por la operación en concordancia con la política de dividendos vigente.

25



Créditos ligados a los proveedores de materiales e insumos.

La compañía considera el plazo normal de pago a proveedores entre sus fuentes de recursos en la operación. 

Venta de activos prescindibles.

La política de financiamiento considera como fuente de recursos la venta de todos aquellos activos que resulten prescindibles a la gestión. 

Créditos bancarios.

La política de financiamiento de la compañía considera colocaciones de corto plazo para financiar sus necesidades de capital de trabajo, y créditos de mediano y largo plazo para financiar proyectos de inversión. Atendiendo a la naturaleza de los flujos operacionales y las inversiones, un importante porcentaje de estos créditos se expresa en moneda local. Finalmente, respecto a los factores de riesgo de la compañía, un riesgo relevante de los negocios de la empresa está representado por las variaciones del tipo de cambio, que en caso de alzas afectan el costo de abastecimiento de materia prima, maquinaria y repuestos importados, teniendo injerencia directa en el costo de los productos, y en caso de baja repercutan en los retornos por los precios de exportación de sus productos lácteos. Otro factor de riesgo relevante lo constituyen las variaciones del precio de la leche adquirida de sus productores lecheros. Dado lo anterior la empresa cuenta con una gestión de riesgo financiero, gestión de riesgo de mercado, gestión de riesgo de crédito y gestión de riesgo de liquidez.

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Información financiera de la compañía Los estados financieros consolidados de la Compañía evaluados en este análisis, se preparan de acuerdo con Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS).  A continuación se presentan los Estados Financieros, mediante el Estado de Situación Consolidado y el Estado de Resultados de la compañía, para posteriormente realizar un análisis de éstos: Ilustración 2: Estado de situación consolidado de la compañía 31-12-2014

Activos

M$

31-12-2013 M$

Activos corriente s Efectivo y Equivalentes al Efectivo

19.515.717

Otros activos no financieros, corrientes Deudores c om erc iales y ot ras c uent as por cobrar, c orrient es Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corrientes Inventarios  Act ivos por Impuestos, corrientes

Tota activos corrie ntes

31.655.947

2.946.732

2.748.112

47. 324. 352

45. 416. 151

18.866

72.980

69.299.882

75.178.532

9.645.055

7.799.347

148.750.604

162.871.069

Activos no corrientes Otros activos financieros, no corrientes Otros activos no financieros, no corrientes Cuent as por Cobrar a Ent idades Relac ionadas , no corrient es  Act ivos intangibles distint os de la plusvalía Plusvalía Propiedades, Planta y Equipo neto  Act ivos biológicos, no c orrientes  Act ivos por impuestos diferidos

7.309

7.309

865.959

838.324

73. 437. 040

79. 304. 847

522.976

369.846

34.014.472

34.014.472

113.141.505

107.329.456

204.671

185.736

4.999.718

3.885.904

Tota l de a ctivos no corriente s

227.193.650

225.935.894

Tota l de a ctivos

375.944.254

388.806.963

31-12-2014

31-12-2013

Patrimonio y pasivos

M$

M$

Pasivos Pasivos corrientes Otros pasivos financieros, corrientes

22.086.984

8.638.875

Cuent as comerc iales y ot ras cuent as por pagar, corrient es

43. 629. 329

40. 151. 745

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, corrientes

1.141.718

10.734.070

Provisiones por beneficios a los empleados, corrientes

3.462.029

3.186.997

Otros pasivos no financieros, corrientes

6.408.081

10.995.030

76.728.141

73.706.717

3.763.112

32.479.120

Pasivos corrie ntes totale s Pasivos no corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Otras cuentas por pagar, no corrientes

-

36.153

Pasivo por impuestos diferidos

6.957.035

6.062.407

Provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes

5.610.917

5.158.168

Tota l de pasivos no corrientes

16.331.064

43.735.848

Tota l pasivos

93.059.205

117.442.565

106692633

106692633

Patrimonio Capital emitido Ganancias (pérdidas) acumuladas

89100449

78572145

Otras reservas

63786580

63786580

259579662

249051358

23305387

22313040

P a tr im on io a tr ib ui bl e a l os p ro pi e ta ri os d e l a co ntr ol a do ra Participaciones no controladoras

Patrimonio total Tota l de patrimonio y pasivos

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. 27

282885049

271364398

375.944.254

388.806.963

Ilustración 3: Estado de resultados consolidado de la compañía ESTADO DE RESULTADOS (CIFRAS EN MILES DE PESOS) RUBROS

SALDOS 31-12-2014

Ingresos de actividades ordinarias

412.883.952

Costo de ventas

Ganancia bruta

VARIACIONES DIC 2014 - DIC 2013

31-12-2013

M$

%

367.533.986

45.349.966

12,3%

(314.068.089) (256.927.244)

(57.140.845)

22,2%

98.815.863

110.606.742

(11.790.879)

-10,7%

Costos de distribución

(24.450.442)

(20.989.821)

(3.460.621)

16,5%

Gasto de administración

(59.115.423)

(53.950.983)

(5.164.440)

9,6%

Otras ganancias (pérdidas)

1.921.382

2.289.614

(368.232)

-16,1%

Ingresos financieros

1.223.732

3.696.761

(2.473.029)

-66,9%

Costos financieros

(1.756.622)

(2.929.112)

1.172.490

-40,0%

Diferencias de cambio

366.766

490.778

(124.012)

-25,3%

3.446.745

1.455.433

1.991.312

136,8%

Ganancia (pérdida), antes de impuestos

20.452.001

40.669.412

(20.217.411)

-49,7%

Gasto por impuestos a las ganancias

(2.781.700)

(7.277.908)

4.496.208

-61,8%

Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas

17.670.301

33.391.504

(15.721.203)

-47,1%

Resultados por unidades de reajuste

Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas

-

Ganancia (pérdida)

-

-

0,0%

17.670.301

33.391.504

(15.721.203)

-47,1%

Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora

15.635.937

32.485.867

(16.849.930)

-51,9%

Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras

2.034.364

905.637

1.128.727

124,6%

17.670.301

33.391.504

(15.721.203)

-47,1%

Ganancia (pérdida), atribuible a

Ganancia (pérdida) Ganancias por acción Ganancia por acción básica Ganancia (pérdida) por acción básica en operaciones continuadas

325,31

Ganancia (pérdidas por acción básica en operaciones discontinuadas

-

Ganancia (pérdida) por acción básica

675,87 -

325,31

(350,56)

-51,9%

-

675,87

-

(350,56)

-51,9%

Ganancias por acción diluidas Ganancias (pérdida) diluida por acción procedente de operaciones continuadas

-

-

-

-

Ganancias (pérdida) diluida por acción procedentes de operaciones discontinuadas

-

-

-

-

Ganancias (pérdida) diluida por acción

-

-

-

-

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. Análisis financiero de la compañía De acuerdo a la información financiera de la compañía, es posible apreciar las principales variaciones en los estados financieros, durante los períodos terminados al 31 de diciembre de 2014 y al 31 de diciembre de 2013, las cuales se explican a continuación: Tabla 6: Variaciones de activos

RUBROS

ACTIVOS (CIFRAS EN MILES DE PESOS) SALDOS VARIACIONES DIC 2014 - DIC 2013 31-12-2014 31-12-2013 M$ %

 Act ivos c orrientes

148.750.604

162.871.069

(14.120.465)

-8,7%

Propiedad, planta y equipo

113.141.505

107.329.456

Otros activos no corrientes

114.052.145

118.606.438

5.812.049 (4.554.293)

5,4% -3,8%

Totales

375.944.254

388.806.963

(12.862.709)

-3,3%

Fuente: Memoria anual Soprole 2014.

28

El activo corriente presenta una disminución neta de M$ 14.120.465 equivalente a un 8,7%, el que se encuentra asociado a variaciones analizadas de forma detallada, las cuales se presentan a continuación: Efectivo y equivalentes al efectivo presentan una variación negativa de M$12.140.230, atribuido fundamentalmente a que en el año hubo un aumento en pagos correspondiente a inversiones en propiedad, planta y equipo por M$10.372.194, mayor pago de dividendos por M$1.381.824, y un menor flujo operacional por M$1.071.653. Los deudores comerciales y otras cuentas por cobrar presentan un aumento de M$1.908.201, originada principalmente por menores pagos asociados al mercado nacional y mayores ventas del mercado extranjero. Por su parte, los inventarios presentan una variación negativa de M$5.878.650, originadas fundamentalmente por disminuciones en stock de productos terminados y materia prima (queso, mantequilla y leche), lo que se condice con la planificación estratégica de la compañía en relación a la gestión de inventario. Continuando con el análisis de activos no corrientes, la compañía registra una variación positiva por un monto de M$5.812.049 en propiedad planta y equipo, la que se explica principalmente por el efecto neto de las altas que la compañía viene realizando en materia de sus líneas y plantas productivas y la depreciación del ejercicio por M$20.214.310 y M$14.129.053, respectivamente, más otras variaciones negativas asociadas a deterioros y desapropiaciones por M$273.211. Respecto a los otros activos no corrientes, éstos reflejan en su movimiento una variación negativa neta de M$4.554.293, lo que se genera principalmente por pagos recibidos de cuentas por cobrar relacionadas ascendentes a M$10.232.908, neto de cargos por actualizaciones de UF e intereses ascendentes a M$4.365.101. Tabla 7: Variaciones de pasivos y patrimonio PASIVOS Y PATRIMONIO (CIFRAS EN MILES DE PESOS) RUBROS

SALDOS 31-12-2014

31-12-2013

VARIACIONES DIC 2014 - DIC 2013 M$

%

Pasivos corrientes

76.728.141

73.706.717

3.021.424

4,1%

Pasivos no corrientes

16.331.064

43.735.848

(27.404.784)

-62,7%

259.579.662

249.051.358

10.528.304

4,2% 4,4%

Patrimonio atribuible a las propietarios de la controladora participaciones no controladoras

Totales

23.305.387

22.313.040

992.347

375.944.254

388.806.963

(12.862.709)

-3,3%

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. Los pasivos corrientes, aumentaron en M$3.021.424, variación que es el resultado neto de diferentes conceptos, los que se explican a continuación: Los otros pasivos financieros corrientes presentan un aumento de M$13.448.109, asociado fundamentalmente a la reclasificación de M$28.084.350 desde el pasivo no corriente al corriente, saldo que se compensa por pago de capital realizado en marzo y septiembre del presente año por un monto total de M$14.000.000, menos otras variaciones asociadas fundamentalmente al pago de cuotas de leasing financiero e intereses por M$636.241.

29

Las cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, presentan una variación positiva por un monto de M$3.477.584, atribuibles fundamentalmente a aumentos de saldos con productores y proveedores tanto en el mercado nacional como extranjero y aumentos de precio internacional de la leche por M$2.697.043 y aumentos de otras provisiones asociadas fundamentalmente a marketing y acreedores varios por M$285.231 y M$495.310, respectivamente. Los otros pasivos no financieros corrientes presentan una disminución de M$4.586.949, originada fundamentalmente por el efecto neto del registro de dividendos al 31 de diciembre de 2014 y el pago de dividendos del 31 de diciembre de 2013 por M$5.004.503 y M$9.745.760, respectivamente, y otros aumentos principalmente por retenciones previsionales por M$154.308. Las provisiones por beneficios a los empleados presentan una variación positiva de M$275.032, lo que se explica por el efecto neto del devengo y pagos de Indemnización de años de servicio realizadas durante el año. Los pasivos no corrientes disminuyeron en M$27.404.784, atribuibles a la reclasificación de la deuda bancaria señalada anteriormente de M$28.084.350, disminuciones asociadas principalmente a leasing financieros por M$667.811, y otros aumentos en impuestos diferidos y provisiones por beneficios al personal ascendentes a M$894.628 y M$452.749, respectivamente. Las variaciones de patrimonio corresponden al registro de los resultados del período y la contabilización de dividendos provisorios de acuerdo con la política de dividendos definida por la compañía. Indicadores financieros Las principales tendencias observadas en algunos indicadores financieros consolidados, comparando el periodo terminado al 31 de diciembre de 2014 y diciembre de 2013, se explican a continuación: Tabla 8: Ratios de liquidez de la compañía

ANALISIS DE LIQUIDEZ Liquidez Corriente Razon Acida

SOPROLE

WATT'S

1,94

2,24

1

1,27

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. 

Razón de liquidez

Este indicador presenta una leve disminución respecto al periodo anterior (de 2,21 a 1,94 veces), principalmente producto del aumento del saldo de otros pasivos financieros, derivados de la reclasificación al pasivo corriente de cuota de crédito con Banco de Chile. No obstante, al cierre del periodo 2014, la compañía muestra un indicador de liquidez saludable. 

Razón ácida:

Por su parte, la razón ácida muestra una leve disminución en relación al cierre del ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2013, variación que se explica fundamentalmente por la políticas de efectivo que maneja la compañía para excedentes de caja.

30

Tabla 9: Ratios de endeudamiento de la compañía ENDEUDAMIENTO

31-12-2014

31-12-2013

VARIACIÓN

Razón de endeudamiento

0,33

0,43

-0,10

Proporción deuda corriente/deuda total

0,83

0,63

0,20

proporción deuda no corriente/deuda total

0,18

0,37

-0,19

12,64

14,88

-2,24

Cobertura de gastos financieros

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. El índice de endeudamiento no presenta variaciones significativas, por lo que se mantienen niveles de apalancamiento sin modificaciones importantes, lo que se condice con las políticas que posee la compañía en relación a la gestión de endeudamiento. En relación a la cobertura de gastos financieros, de acuerdo con los índices presentados en el cuadro precedente, se puede apreciar que la compañía no tiene dificultades para el pago de los costos financieros, aun cuando ha tenido una leve baja en el indicador debido a la disminución de los resultados de la compañía. Tabla 10: Ratios de actividad de la compañía ACTIVIDAD

31-12-2014

Inventario promedio (expresado en miles de pesos)

31-12-2013

VARIACIÓN

72.239.207

64.017.333

8.221.874

Rotación de inventarios

4,35

4,01

0,34

Permanencia de Inventarios

82,8

89,7

-6,9

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. El inventario promedio experimentó una variación positiva de M$8.221.874, lo que obedece fundamentalmente a mayor stock de insumos de fabricación propia. En relación a la rotación de inventarios, no se aprecia una variación importante, dado que el aumento de stock promedio, se compensa con el aumento de nivel de costos en resultados, lo que se complementa con el indicador de permanencia de inventario, el cual se mantuvo sin variaciones importantes, por la misma razón antes explicada. Tabla 11: Ratios de rentabilidad de la compañía RENTABILIDAD

31-12-2014

Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos)

31-12-2013

VARIACIÓN

277124723

259675656

17449067

6,38%

12,86%

-6,48%

382375609

377345762

5029847

4,62%

8,85%

-4,23%

266046317

256354002

9692315

37,14%

43,15%

-6,0%

Numero de acciones suscritas y pagadas

48065232

48065232

-

Utilidad por acción (expresado en pesos)

325,31

675,87

(350,56)

Rentabilidad del patrimonio Total activos promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del activo  Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) Rendimiento activos operacionales (1)

Fuente: Memoria anual Soprole 2014. Nota: (1) Para efectos de este indicador se consideró como activos operacionales el total de activos corrientes y propiedad, planta y equipo. 31



Rentabilidad del patrimonio:

La rentabilidad del patrimonio a diciembre de 2014, disminuyó en comparación al mismo período de 2013, pasando de un indicador de 12,86% a 6,38%, hecho que se atribuye de forma directa al menor resultado generado durante el actual período, mismo que se produce principalmente por el crecimiento de costos relacionados con los costos de leche, costos de distribución y administración. 

Rentabilidad de activos:

La rentabilidad sobre activos, presenta una disminución respecto al año anterior pasando de un indicador de 8,85% a 4,62%, hecho que se atribuye fundamentalmente a un menor resultado con una estructura de activos similares a las del periodo anterior. 

Rendimientos de activos operacionales:

El rendimiento sobre los activos operacionales presenta una disminución, hecho que se atribuye directamente a una menor rentabilidad de los mismos. Respecto al Estado de Resultados de la compañía, presentado anteriormente, los saldos de éste al 31 de diciembre de 2014 versus el mismo período de 2013, presentan variaciones que alcanzan una utilidad neta decreciente de 58,2%, mismas que claramente se centran en una disminución del resultado operacional y el margen que la compañía percibe, hecho que se relaciona con el costo del mix de productos vendidos, asociado a incrementos del dólar y del precio internacional de la leche. 

Resultado Operacional

En relación a los ingresos de la empresa, estos han tenido un crecimiento en promedio del 5,8% en los últimos 7 años (periodo 2008  –  2014), solo presentando un decrecimiento en los ingresos en el año 2009, tal como se puede apreciar en el gráfico. Para el año 2014, los ingresos de explotación de la compañía aumentaron en un 12,3%, aumento que se explica fundamentalmente por el incremento de ingresos por ventas nacionales, donde el factor precio tuvo un peso relativo de un 8,6% y el aumento del volumen de ventas a nivel consolidado un 3,5%. Gráfico 3: Evolución de las ingresos de la compañía.

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Estados Financieros Soprole

32

Durante el periodo destaca el aumento en ventas al mercado nacional y al mercado gubernamental en un 10% y 113%, respectivamente.  Al igual que los ingresos, los costos de v entas de Soprole también han experimentado un crecimiento los últimos años, creciendo en promedio un 6,7%, teniendo como máximo lo experimentado el año 2014, tal como se puede apreciar en el gráfico. Gráfico 4: Evolución de los costos de la compañía.

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Estados Financieros Soprole En este aspecto, los costos de explotación presentan un aumento de 22,2% respecto al año 2013, explicado principalmente por un cambio en el mix de los productos de acuerdo a la demanda actual del mercado, además del efecto del aumento del dólar y del precio internacional de la leche. Los gastos de distribución, por su parte, presentan un aumento en un 16,5%, debido a mayores gastos de transporte asociados a mayores volúmenes de ventas, y mayores tarifas pagadas a proveedores transportistas, originados por el aumento del costo de combustibles y nuevas licitaciones adjudicadas durante el periodo. Los gastos de administración tienen un aumento de un 9,6%, principalmente en los ítems de servicios a terceros, transporte y distribución y remuneraciones. Los costos financieros, al igual que el año anterior, representan un alto porcentaje del resultado no operacional, los cuales se originan principalmente en la carga financiera producto del préstamo bancario. Se evidencia una disminución en relación al periodo anterior producto de los pagos realizados en marzo y septiembre del año en curso, disminuyendo con ello el saldo insoluto de la obligación. Comparación entre el desempeño actual de la empresa v/s el desempeño de los principales competidores. Dentro de los principales competidores, siempre se ha destacado Nestlé, el cual es una empresa multinacional Suiza, presente en Chile desde el año 1934, dedicada a una amplia variedad de productos lácteos, contando con un amplio portafolio de productos y marcas y con una presencia geográfica sin rival. Esta compañía con foco en la innovación y renovación es considerada la empresa líder mundial en ciencia y tecnología de los alimentos, teniendo como objetivo principal la elaboración de alimentos cada vez más completos desde el punto de vista 33

nutricional y que otorguen beneficios adicionales para la salud de sus consumidores, contando con una red de 30 centros de investigación distribuidos en los cinco continente.  Adicionalmente, destacan otras empresas competidoras tales como Watt’s y Colún,

quienes representan una competencia permanente para Soprole. Soprole se ha encargado de innovar y de diversificar sus productos, de manera de sobresalir frente a la competencia a través del uso de mejor tecnología. Por otra parte, la empresa se ha enfocado en satisfacer a sus clientes otorgándole a sus productos la mejor calidad, siendo líder en el mercado en la mayoría de las categorías de productos en las que participa. Los principales competidores de Soprole se detallan a continuación:  

 

     

 

 

 

   

 

    

Nestlé Chile S.A. Watts S.A. Quillayes-Peteroas Vitalac S.A. Danone Chile S.A. Vialat S.A. Surlat S.A. LB Industrias de Alimentos S.A. Colún Lácteos Frutillar Chilolac Alimentos Puertos Varas Agrolácteos Cunco Ltda. Campo Lindo Cumelen-Mulpulmo Lácteos Valdivia Ltda. Lácteos del Sur S.A. Inversiones e Industrias Valle Verde S.A. Cooperativa Agrícola Lechera Biobío Ltda.

Participación de mercado de las empresas del sector Según datos de la ODEPA, al año 2014 la participación de mercado de cada empresa de la industria de lácteos y derivados se presenta a continuación: Gráfico 5: participación de mercado de las empresas de la industria láctea nacional

Fuente: Elaboración propia en base a bases de datos ODEPA 2014. 34

En relación a la participación de mercado en la categoría de leches líquidas de la industria, es Soprole quien cuenta con el liderazgo, contando con un 31% de participación, seguido de Colún y Watts con un 23% y 18% respectivamente. Gráfico 6: Participación de mercado en la categoría de leches líquidas

Fuente: Elaboración propia en base a datos de memoria anual W att’s 2014 El desempeño de Soprole en la participación de mercado en la comercialización de quesos lo ubica como el seguidor de Colun, que cuenta con un 28% de participación, seguido de Soprole con un 18%. Es en este producto donde Soprole presenta un crecimiento debido al desarrollo de nuevas innovaciones como los nuevos formatos para queso mantecoso y el lanzamiento del nuevo queso cheddar. Gráfico 7: Participación de mercado en la categoría de quesos

Fuente: Elaboración propia en base a datos de memoria anual Watt´s 2014

35

En lo relacionado con la participación de mercado en Postres, es Soprole quien comparte el liderazgo junto a Nestlé Chile, obteniendo un 45% y 44% de participación, respectivamente, siendo seguidos desde lejos por Colun (8%) y por Watts (1%). Gráfico 8: Participación de mercado en la categoría de postres

Fuente: Elaboración propia en base a dato de Etcheberry Consultores Por otra parte, la participación de mercado en la categoría Yogurt es liderada por Soprole que cuenta con un 33% de participación, estando por sobre sus principales competidores tales como Nestlé, Colún y Danone que cuentan con una participación de mercado de un 21%, 18% y 17%, respectivamente. Gráfico 9: Participación de mercado en la categoría de yogurt

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Etcheberry Consultores En otro contexto, la recepción de leche a nivel país para el año 2014 fue de 2.149 millones de litros, lo cual representa un nulo crecimiento respecto del año anterior, al registrarse una igual cifra que el año 2013. En relación a la compra de leche de parte de Soprole, esta empresa tiene

36

una participación de un 23,6%, cifra inferior a Colun que tiene una participación de 25,6% y por sobre Nestlé que cuenta con una participación del 20,1%. Gráfico 10: Participación de mercado respecto a la compra de leche

Fuente: Elaboración propia en base a datos de ODEPA 2014. En relación al desempeño de Soprole en comparación con uno de sus principales competidores como lo es Watts, se puede identificar que aún cuando Soprole presenta mayores ingresos por venta, cuenta con una estructura de costos mayores en comparación a Watts, lo cual genera que la utilidad de la empresa sea inferior. Este bajo desempeño de Soprole también se ve reflejado en la rentabilidad de la empresa y en la rentabilidad del patrimonio en los cuales Soprole presenta un desempeño inferior en relación a su competidor, tal como se puede apreciar en la siguiente tabla comparativa: Tabla 12: Comparación financiera entre Soprole y Watts

CONCEPTO

SOPROLE

WATT'S

Ingresos

$

412.883.952,00

$

345.234.270,00

Costo de venta

$

314.068.089,00

$

251.183.790,00

Gastos de administración

$

59.115.423,00

$

31.131.866,00

Costos de distribución

$

24.450.442,00

$

22.804.617,00

Utilidad

$

17.670.301,00

$

21.638.183,00

 Activos

$

375.944.254,00 $

386.069.413,00

Patrimonio

$

282.885.049,00

159.066.709,00

$

Rentabilidad sobre activos (ROA)

4,62%

6,12%

Rentabilidad del patrimonio (ROE)

6,38%

14,37%

Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros SVS. 37

Comparación de la eficiencia operacional de Soprole v/s Watts Soprole presenta una razón de liquidez corriente de 1,94 en el año 2014, lo cual indica que esta empresa está siendo solvente, ya que cuenta con la capacidad para cumplir con sus obligaciones en el corto plazo. De la misma manera, se aprecia que Watts cuenta con solvencia para el pago de obligaciones, presentando una liquidez corriente de 2,24, cifra superior a la de Soprole. De manera de determinar la solvencia de una empresa con mayor eficacia se utiliza la razón ácida, la cual permite identificar la liquidez excluyendo los inventarios, debido a que la conversión a flujo de efectivo de éstos no se logra de manera rápida. Este ratio financiero indica que tanto Soprole como Watts logran cubrir todos sus pasivos de corto plazo, pero Soprole solo presenta una razón de 1, lo cual indica que logra esto ajustadamente. Respecto al endeudamiento de Soprole, un 25% de sus activos son financiados con deuda financiera, subdividida en 82% de deuda a corto plazo y en un 18% de deuda a largo plazo, esto se encuentra por debajo de lo presentado por Watts que financia el 59% de sus activos con deuda financiera, aunque a diferencia de lo realizado por Soprole, Watts se financia en gran parte por deuda a largo plazo. En relación al ratio de rotación de inventarios, el cual muestra la frecuencia con que se renuevan las existencias, es Soprole quien cuenta con mayor eficiencia, ya que renueva sus inventarios 4,25 veces al año, lo cual genera que demore en promedio 82 días en vender sus productos. De la misma manera, Watts cuenta con una rotación de inventario de 3,42 veces al año, lo cual genera que en promedio se demore 105 días en vender sus productos. Tabla 13: Comparación respecto a liquidez corriente y razón ácida entre Soprole y Watts.

ANALISIS DE LIQUIDEZ Liquidez Corriente Razon Acida

SOPROLE

WATT'S

1,94

2,24

1

1,27

Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros SVS. Tabla 14: Comparación respecto a endeudamiento y tipo de deuda entre Soprole y Watts.

ENDEUDAMIENTO

SOPROLE

WATT'S

Razón de endeudamiento

25%

59%

Proporción deuda corriente /deuda total

82%

34%

Proporción deuda no corriente /deuda total

18%

66%

Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros SVS. Tabla 15: Comparación respecto a rotación de inventarios y frecuencia de venta entre Soprole y Watts.

ACTIVIDAD

SOPROLE

WATT'S

Rotación de inventarios

4,35

3,42

Permanencia de inventarios

82,8

105

Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros SVS.

38

Identificación de fortalezas y debilidades del entorno para la empresa por perspectiva. De acuerdo al análisis del entorno realizado, se pueden extraer las siguientes amenazas y oportunidades que enfrenta tanto Soprole como sus demás competidores. Tabla 16: Fortalezas y debilidades de Soprole

Fuente: Elaboración propia en base a análisis interno.

39

ANÁLISIS FODA GENERAL POR PERSPECTIVAS

40

DIAGNÓSTICO DE LA COMPAÑÍA La industria láctea del país ha mostrado una importante actividad en los últimos años, incrementando los niveles de producción, la capacidad y la diversidad en la elaboración de nuevos productos. Lo anterior ha generado que la industria logre una importante participación económica en las regiones donde se desarrolla. Por otro lado, se puede observar que a través del tiempo la industria ha tenido periodos cíclicos, en donde ha alcanzado altos y bajos niveles de ingresos, lo cual se ve reflejado en la mayoría de las empresas que forman parte de ésta, un ejemplo de esto es Soprole, ya que a pesar de que ha mantenido un crecimiento constante en sus ingresos anuales, también ha visto reducidos sus márgenes debido al aumento de sus costos de administración, distribución y ventas. Sin embargo, la compañía no se ha visto mayormente perjudicada, ya que la evidencia del aumento de su participación de mercado de 29% a 29,7% muestra que a pesar de las variaciones y el carácter de recesión de la economía nacional siguen siendo líder de la industria láctea, considerando además una liquidez saludable que permite cumplir obligaciones con terceros en el corto plazo. En relación a Soprole, se puede decir que se ha destacado por ser una empresa innovadora, ofreciendo una gran variedad de productos a sus consumidores, logrando satisfacer las necesidades de cada uno de los segmentos a los cuales se enfoca. En este mismo sentido, se logra destacar que Soprole cuenta con una gran variedad de marcas, las cuales se encuentran fuertemente posicionadas en el mercado, destacando la destreza que esta empresa tiene para encontrar oportunidades tanto en el ámbito geográfico por medio de sus centros de distribución, como en el ámbito tecnológico por medio de sus investigaciones y desarrollos. Como complemento a lo anterior, para la empresa, sus principales clientes son las cadenas de supermercados e hipermercados, los cuales representan la mayor proporción de sus ingresos, seguido de los clientes minoristas y el mercado gubernamental del país, y finalmente se encuentran los clientes extranjeros y los distribuidores mayoristas. Por otra parte, no se puede dejar de mencionar que esta industria es atractiva, según los análisis realizados mediante la intensidad de las fuerzas competitivas de la industria y del entorno que influyen en el mercado de lácteos y derivados, puesto que éstas se consideran medianamente altas. A pesar de lo anterior, siempre se debe tener en cuenta los posibles cambios que puede sufrir el sector industrial, los cuales no son menos relevantes, ya que pueden pueden aumentar las tasas de interés, el tipo de cambio, los precios de las materias primas, entre otros, einfluir en la producción de las empresas, impactando de forma negativa en sus rentabilidades, por lo que se debe tener en consideración y tomar las medidas necesarias para que no impacten fuertemente. Soprole como empresa líder del mercado lácteo, ha puesto especial énfasis dentro de su estrategia de crecimiento en el desarrollo tecnológico, teniendo como principal pilar el desarrollo continuo de innovaciones en productos, donde las actividades de apoyo cumplen un rol fundamental siendo la base para que las actividades primarias se realicen de forma eficiente. De este modo, los pilares de la estrategia de la compañía se presentan a continuación: Pilares de la estrategia de la compañía 

Para Soprole y sus filiales, las personas, su desarrollo, competencias y capacidades son los pilares básicos de su organización. Es así como durante el año 2014 se profundizaron las estrategias y programas destinados a fomentar la cultura de compromiso, formación y desarrollo de líderes, así como también la innovación en la estrategia de capacitación y la profundización del proceso integral de administración de desempeño, continuando con 41

dichas estrategias para el año 2015. Todos estos ejes, fundamentales en el desarrollo de las personas y de la organización, son apoyados y sustentados por las políticas de relaciones laborales, bienestar y comunidad, cultura de seguridad y salud ocupacional. 







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En cuanto a la gestión operacional, se destaca un efectivo y robusto desarrollo en las áreas de manufactura, planes maestros de infraestructura y eficiencia en los costos y usos de los activos, todo lo anterior alineado con la gestión de seguridad, calidad, sustentabilidad y de innovación. Es importante destacar del periodo recién pasado las estrategias de excelencia de manufactura en el ámbito de infraestructura de la planta de San Bernardo así como también la gestión medioambiental. En lo que a logística se refiere, se destaca el traspaso de toda la operación logística de Soprole de la planta de San Bernardo al centro de distribución de Renca. Este difícil proceso de transición tiene como finalidad centralizar en un único centro de distribución los productos terminados de todas las plantas de Soprole y que desde ahí se distribuyen a todos los clientes de la Región Metropolitana, de la V Región y a su red logística regional con un volumen promedio de 1.000 toneladas diarias de productos. Este centro de distribución, cumple con los objetivos de calidad y nivel de servicio hacia el cliente y consumidores, aplicando los estándares para la certificación de edificios de LEED, integrando de esta manera la sustentabilidad en temas de eficiencia energética, uso del agua y calidad del aire, además de promover las buenas prácticas en gestión medioambiental. Para Soprole la innovación es un pilar clave de su gestión y desarrollo. En este sentido, resulta fundamental que los procesos de innovación se desarrollen sobre una correcta estrategia de uso de las marcas de Soprole. De esta forma, se pueden destacar más de 20 lanzamientos, entre los que se destaca la ampliación del portfolio de productos de Soprole Zerolacto, de Soprole Light, los nuevos yogurts Soprole Next, la ampliación de postres para segmento adulto con Soprole Dolce Pistacho, postres infantiles, Soprole UNO y Manjarate Peanut Butter. Es importante destacar de forma independiente la categoría de quesos maduros, donde Soprole presenta un fuerte crecimiento, mercado en el que destacan innovaciones de nuevos formatos para queso mantecoso y el lanzamiento del nuevo queso Cheddar Dos Álamos en 3 formatos. En relación al sector agrícola y productivo, la formación, entrenamiento y capacitación de mano de obra calificada para las explotaciones lecheras se ha profundizado el convenio entre la filial Prolesur y SNA Educa, a través del Liceo Agrícola Vista Hermosa de Río Negro, que tiene entre otros objetivos desarrollar cursos de capacitación para los trabajadores de los productores de Prolesur. El desarrollo de la producción de leche, la constante búsqueda de la incorporación de tecnología y los cambios necesarios que exigen los mercados tanto internos como externos, son un objetivo para Soprole y sus filiales a través de la política agrícola que implementa a lo largo del país. Finalmente, y para terminar, no podemos dejar de referirnos al compromiso de Soprole con la familia chilena, el cual se basa en 4 pilares fundamentales: deporte, educación, inclusión y sustentabilidad. En lo que a deporte se refiere, el programa “Deporte escolar de Soprole”,

que cumplió 14 años de vida, es la mayor iniciativa a nivel público y privado de fomento y apoyo al deporte inter-escolar, realizándose desde Arica a Punta Arenas. En el área de educación, destaca el acuerdo de Soprole con el Teatro Infantil UC, que en su primer año 42

impartió cultura a través del teatro a más de 5.000 niños en distintas comunas del país. Por otra parte, el aporte de Soprole al ya mencionado Liceo Agrícola Vista Hermosa de Río Negro a través de becas por toda la carrera universitaria para los mejores alumnos de la escuela y el financiamiento del transporte de los niños a la escuela desde las distintas zonas rurales. En lo que a inclusión se refiere, la mitad de la historia de la compañía ha estado marcada por el compromiso con la rehabilitación, integración e inclusión de los discapacitados en nuestro país a través de la Teletón desde que nació en el año 1978. A su vez, y en este ámbito, la participación de Soprole en el Banco de Alimentos de nuestro país a través de Red Alimentos y la permanente y oportuna ayuda a los damnificados de los distintos desastres naturales de nuestro país como política permanente terminan por sustentar su aporte a la inclusión. En términos de sustentabilidad, la existencia de la gerencia de medioambiente, que es la encargada de diseñar y ejecutar todas las acciones necesarias en todos y cada uno de los proyectos que la compañía enfrenta. Debido a la fundamentación de los pilares estratégicos de la compañía, es posible interpretar la estrategia de Soprole, la cual se presenta a continuación: Interpretación de la estrategia de la compañía Para aumentar el valor para sus accionistas y a la vez maximizar la rentabilidad de la empresa, Soprole se está centrando principalmente en una estrategia de crecimiento a través de la ampliación de las oportunidades de ingresos y el aumento de la rentabilidad de sus clientes por medio de un aumento de su penetración en los mercados actuales donde participa y la ampliación del mix de productos para clientes antiguos a través de la innovación en productos derivados, siendo esto un pilar clave en la gestión y desarrollo de la empresa y, por otra parte, captar nuevos clientes en los negocios y mercados foodservice. Lo anterior se complementa con una estrategia de productividad enfocada en mejorar la estructura de costos y maximizar el uso de sus activos por medio de un efectivo y robusto desarrollo en las áreas de manufactura, planes maestros de infraestructura e incorporación de altas tecnologías, desarrollo de proyecto “Miski” para aumentar la capacidad de envasado y

preparación, además de la optimización de su red logística a nivel nacional y la gestión del riesgo financiero. Por otra parte, la compañía se encuentra realizando un mejoramiento continuo en los procesos de abastecimiento, liderando en proyectos de integración y mejores prácticas de Fonterra y un activo programa de trabajo en conjunto con sus productores de leche, aportando y entregando las herramientas tecnológicas que faciliten una adecuada toma de decisiones por parte de sus proveedores, permitiendo con ello desarrollar una gestión de proveedores que le permita velar por el cumplimiento de las condiciones establecidas en contratos, la resolución de problemas, evaluación y gestión del desempeño de proveedores. Este complemento a la estrategia de crecimiento a través de la estrategia de productividad le permite a la compañía asegurar un crecimiento sustentable en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo de esta manera abastecer la demanda doméstica, la cual está representada por sus principales clientes nacionales que explican en mayor parte los ingresos de la compañía. Todo lo anterior se sustenta en una propuesta de valor diferenciada, con un alto nivel de innovación, productos funcionales, una red de distribución directa a más de 33 mil puntos de ventas de Arica a Punta Arenas, una fuerza de ventas propia y una amplia red logística a nivel nacional, lo que ha permitido profundizar y consolidar la posición corporativa de la marca entregando credibilidad a las innovaciones y aportando concretamente a la construcción de valor para los accionistas, maximizando la rentabilidad y participación de mercado relevante en todos los mercados en los que participa y, permitiendo por ende, mayores ingresos para la empresa. 43

Por otro lado, los procesos internos mantienen un importante compromiso con su visión de sustentabilidad, incluyendo el desarrollo de la gestión medioambiental y un importante intercambio de conocimientos y buenas prácticas con el grupo de gestión medioambiental de Fonterra. Como apoyo a los procesos internos, la compañía se encuentra profundizando en una estrategia de programas destinados a fomentar una cultura de compromiso, formación y desarrollo de líderes, así como también en una innovación en la estrategia de capacitación y profundización del proceso integral de administración del desempeño, realizando entrenamientos en casa a su personal sobre el conocimiento del negocio junto a capacitaciones en manejo defensivo y el uso de herramientas tecnológicas, un desarrollo, mantención y reconversión de habilidades funcionales de éstos, un desarrollo de talentos y un trabajo en equipo integrado entre todas las áreas de la empresa, robusteciendo la cultura de seguridad y calidad, generando un compromiso y participación de los distintos niveles de la organización, lo que determina un alto nivel de productividad. Además, la empresa se está encargando de mejorar y mantener programas informáticos y licencias de uso de software actualizadas, tales como SAP IFRS, software para ventas móviles (handheld), software de planificación para organizar el trabajo de su sistema de distribución y de sus vendedores (roadnet), software de simulación tridimensional para la creación virtual de prototipos y tecnología de cookies para recolectar ciertos datos de clientes que visitan la página web de la compañía, entre otros.  A continuación se traducirá la estrategia de Soprole a través de mapas estratégicos con sus respectivas vinculaciones que permitan visualizarla y comprenderla con mayor claridad:

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TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Mapa estratégico general de la compañía

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Análisis de las vinculaciones del mapa estratégico general de la compañía. Desde la perspectiva financiera, la estrategia de Soprole tiene como fin aumentar el valor para sus accionistas por medio de una estrategia de crecimiento enfocada en ampliar las oportunidades de ingresos y aumentar la rentabilidad de sus clientes, lo que se complementa con una estrategia de productividad centrada en la mejora de su estructura de costos y en la maximización del uso de sus activos, permitiendo con ello mejorar la eficiencia de la compañía en el corto plazo. Dichos resultados financieros se conseguirán mediante la satisfacción de sus clientes y consumidores desde la perspectiva del cliente, entregando una propuesta de valor para éstos basada en ofrecer una funcionalidad y calidad consistente de sus productos, una distribución directa a los puntos de venta, una alta disponibilidad de productos, un alto nivel de servicio al cliente, un compromiso con la familia y una imagen de marca innovadora y saludable, lo cual contribuirá a generar ventas y fidelidad de los clientes y consumidores de la compañía. Por su parte, desde la perspectiva de los procesos internos que se llevarán a cabo para crear y aportar la propuesta de valor descrita se puede apreciar una subdivisión en cuatro categorías: gestión de operaciones, gestión de clientes, gestión de la innovación y responsabilidad social. En relación a la gestión operacional, la compañía se enfocará en desarrollar las áreas de manufactura, generar planes maestros de infraestructura, traspasar toda la operación al centro de distribución de Renca, diseñar y gestionar procesos de trabajo colaborativo y abastecimiento estratégico con proveedores y áreas de operaciones y logística, optimizar la red logística a nivel nacional, gestionar el riesgo financiero y desarrollar proyecto Miski, lo que permitirá aumentar la capacidad de envasado y preparación, contribuyendo así a lograr una mayor eficiencia operacional que permita una vinculación directa con la estrategia de productividad de la compañía, mejorando la estructura de costos a través de la disminución de los costos logísticos de distribución y maximizando la utilización de sus activos por medio de la integración de sus operaciones, generando a su vez un vínculo indirecto con la estrategia de crecimiento debido a la generación de ingresos provenientes de clientes más satisfechos con la propuesta de valor que permita brindar la eficiencia operacional de la empresa. En relación a la gestión de clientes, ésta alude directamente a la estrategia de crecimiento de la empresa, desarrollando actividades que permitan crear y ofrecer la propuesta de valor hacia los clientes y consumidores con la finalidad de aumentar la rentabilidad de los clientes y de ampliar las oportunidades de ingresos. A su vez, dicho proceso interno se relaciona con la estrategia de productividad de la compañía con el fin de contribuir a los objetivos de mejorar la estructura de costos y maximizar el uso de los activos de la empresa en lo que a clientes se refiere. Para llevar a cabo la gestión de clientes se deberá proporcionar una fuerza de ventas propia, ampliar la gama de líneas de productos enfocadas a diversos segmentos de mercado, captar nuevos clientes en los negocios y mercados foodservice, expandir el segmento de clientes etarios menores e ingresar a un segmento de alto desarrollo y rentabilidad, comunicar, relacionar y conectar la propuesta de valor a los clientes y consumidores, optimizar la rentabilidad de clientes de ruta y customizar propuestas específicas para cada supermercado, gestionar el portafolio de marcas de la compañía y potenciar el marketing electrónico. Dentro de los procesos internos referentes a la gestión de la innovación, que contribuirán a la creación de la propuesta de valor de la compañía y por ende al logro de los resultados financieros propuestos, se encuentran detectar nuevas oportunidades de negocios, aplicar políticas permanentes de innovación por parte de la compañía, desarrollar nuevos formatos en la categoría de quesos maduros, ampliar continuamente el mix de productos derivados, desarrollar empaques de autoservicio para los productos, innovar en productos y comunicación, investigar nuevos

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procesos para desarrollar nuevos productos e investigar al consumidor con el fin de anticiparse a los cambios de costumbres y necesidades. En lo que respecta a los procesos internos reguladores y sociales o de responsabilidad social, la compañía se enfocará en fomentar un compromiso con una visión de sustentabilidad, desarrollar actividades dirigidas al cuidado del medio ambiente, fomentar compromiso con la comunidad por medio del deporte, educación, inclusión y sustentabilidad, intercambiar conocimiento y buenas prácticas con el grupo de gestión medioambiental de Fonterra, además de aplicar estándares para la certificación de edificios de LEED, integrando de esta manera la sustentabilidad en temas de eficiencia energética, uso del agua y calidad del aire. Dicho conjunto de procesos de responsabilidad social le permitirán a la compañía ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde produce y vende. Con ello Soprole buscará ir más allá del cumplimiento de los estándares mínimos establecidos por las regulaciones, alcanzando un desempeño mejor que las restricciones regulatorias mínimas para así poder conseguir una excelente reputación en las comunidades donde opera. Cabe mencionar que los procesos de responsabilidad social, al igual que todos los tres procesos anteriores, contribuyen a la creación de la propuesta de valor que la empresa pretende ofrecer a sus clientes y consumidores, impactando positivamente los resultados financieros. Finalmente, los activos intangibles que respaldarán los procesos internos, los cuales aluden a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico, se subdividen en 3 categorías: capital humano, capital tecnológico y capital organizacional. En lo que respecta al capital humano se requerirá de tareas tales como potenciar el desarrollo, mantención y reconversión de habilidades funcionales de los colaboradores, profundizar el conocimiento del negocio a través del entrenamiento en casa de los empleados, realizar capacitaciones en manejo defensivo y el uso de herramientas tecnológicas, contar con el compromiso y participación del Departamento de Operaciones, del Departamento de I+D, de la Gerencia Comercial y del Departamento de sustentabilidad, los cuales son actores claves del capital humano de la empresa. En relación al capital tecnológico que se necesitará para apoyar los procesos que crearán y formularán la propuesta de valor de la compañía con el fin de alcanzar los resultados financieros propuestos, se encuentra la utilización de programas informáticos y licencias de uso de software, SAP IFRS, software para ventas móviles (handheld), software de simulación tridimensional, software de medición de emisión de gases contaminantes, software de planificación para organizar el trabajo del sistema de distribución y de vendedores (roadnet) y una tecnología de “cookies” para

recolectar ciertos datos de clientes y consumidores que visitan la página web de la compañía. Junto a esto se potenciará el sistema de registro de información de inventarios con el fin de lograr una mejor integración de los procesos internos. Por otra parte, el capital organizacional, es decir, el ambiente que se requerirá para lograr la estrategia de la compañía alude a objetivos tales como desarrollar líderes comprometidos con los valores de la empresa, fomentar una cultura de innovación y ejecución, desarrollar y fortalecer el espíritu de compromiso dentro de la organización, alinear al personal con la estrategia, fomentar una cultura centrada en el bienestar del trabajador y finalmente consolidar las bases de seguridad, calidad y salud como valor corporativo. En síntesis, los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto. Comenzando desde la perspectiva financiera, encontramos la hipótesis de que los resultados financieros de la empresa sólo podrán conseguirse si los clientes y consumidores objetivos están satisfechos. La propuesta de valor para los clientes y consumidores describe cómo la compañía generará ventas y fidelidad de éstos. Por su parte, los procesos 47

internos crearán y aportarán la propuesta de valor para los clientes y consumidores de la compañía, mientras que los activos intangibles que respaldarán los procesos internos proporcionarán los fundamentos de la estrategia de la compañía. Para ampliar la comprensión de lo que pretende Soprole, se procederá a analizar los procesos internos de la compañía individualmente, destacando sus temas estratégicos más relevantes y sus respectivas vinculaciones con la estrategia de la compañía. TEMAS ESTRATÉGICOS Gestión de operaciones Justificación El plan estratégico de Soprole se basa principalmente en una estrategia de crecimiento, pero a la vez está orientado a llevar a la empresa a ser cada vez más sostenible y eficiente en todos los procesos, considerando especialmente los valores que la compañía tiene, preocupándose de proteger, ya sea tanto a los consumidores, a sus empleados, al medio ambiente, a sus proveedores y a la comunidad en general. Para llevar a cabo lo anterior, la empresa durante el año 2014 se propuso como objetivo lograr una eficiencia en el uso de activos y la mejora en su estructura de costos, por medio del desarrollo de áreas de manufactura, planes maestros de infraestructura e incorporación de alta tecnología, traspaso de toda la operación logística al centro de distribución de Renca, desarrollo de proyecto Miski que permitirá aumentar la capacidad de envasado y preparación, diseño y gestión de procesos de trabajo colaborativo y abastecimiento estratégico con proveedores y áreas de operaciones y logística, optimización de su red logística a nivel nacional y gestión del riesgo financiero, logrando finalmente mantener un equilibrio dentro de la empresa en relación al aspecto financiero. Cabe destacar que Soprole desarrolla como ventaja competitiva la venta y distribución directa a más de 33.000 puntos de venta, llegando desde Arica a Punta Arenas y entregando una propuesta de valor diferenciada a cada uno de sus canales. La distribución punto a punto de la compañía a la vez se sustenta en una fuerza de ventas propia y en una amplia red logística a nivel nacional.

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Mapa estratégico gestión de op eraciones

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Vinculación con la estrategia Para aumentar el valor de sus accionistas, Soprole se centrará principalmente en una estrategia de crecimiento, la cual se enfocará en ampliar las oportunidades de ingresos y aumentar la rentabilidad de sus clientes, complementando dicha estrategia por medio de una estrategia de productividad, con el fin de mantener un equilibrio dentro de la empresa. La estrategia de productividad consistirá en mejorar la estructura de costos y maximizar el uso de sus activos. Para lograr los resultados financieros será necesario satisfacer las necesidades de los clientes por medio de una propuesta de valor diferenciada, la cual consistirá en ofrecer y entregar una calidad consiste en sus productos, una distribución directa a todos los puntos de venta y mantener una alta disponibilidad de productos. El proceso interno de gestión de operaciones que creara y aportará la propuesta de valor para los clientes descrita anteriormente, y que luego permitirá lograr los resultados financieros, se subdivide en cuatro categorías: desarrollar relaciones con proveedores, producir bienes y servicios, distribuir al cliente y gestionar el riesgo. Para desarrollar relaciones con los proveedores, Soprole se enfocará en desarrollar una segmentación de proveedores y a la vez definir las estrategias a seguir con cada uno de los segmentos además de diseñar y gestionar los procesos de trabajo colaborativo y de abastecimiento estratégico con proveedores y áreas de operaciones y logística. En relación al producción de bienes y servicios, la empresa se encargará de desarrollar áreas de manufactura, desarrollar planes maestros de infraestructura e incorporación de alta tecnología y desarrollar el proyecto Miski, el cual permitirá aumentar la capacidad de envasado y preparación. Para la distribución de los productos a los clientes, la compañía se encargará de traspasar toda la operación logística al centro de distribución de Renca y ampliar la red logística a nivel nacional. Finalmente, en relación a la gestión del riesgo, Soprole se enfocará en gestionar su riesgo financiero, riesgo de mercado, riesgo de crédito y riesgo de liquidez. Los activos intangibles que respaldarán las categorías del proceso de gestión de operaciones se dividen en capital humano, capital tecnológico y capital organizacional. En relación al capital humano, Soprole se enfocará en realizar capacitaciones en manejo defensivo y el uso de herramientas tecnológicas, se preocupará de contar con el compromiso del Departamento de Operaciones y de la Gerencia Comercial y de profundizar la formación, entrenamiento y capacitación de mano de obra calificada para las explotaciones lecheras. En relación al capital tecnológico, la empresa se encargará de utilizar SAP en los procesos productivos, utilizar un software de planificación para organizar el trabajo del sistema de distribución y de vendedores (roadnet) y a la vez potenciar el sistema de registro de información de inventarios. Finalmente, en relación al capital organizacional, Soprole se enfocará en desarrollar talentos y el trabajo en equipo integrado entre todas las áreas de logística de la empresa, consolidar las bases de seguridad, calidad y salud como valor corporativo, fomentar una cultura centrada en el bienestar del trabajador, desarrollar líderes comprometidos y alinear al personal con la estrategia de operaciones.

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Gestión de clientes Justificación Las empresas actuales no solo deben preocuparse de contar con procesos de gestión operativas eficientes donde gestionan los costos, las economías de escala y la calidad, ni tampoco considerar sólo la gestión de la innovación, en donde desarrollen continuamente productos nuevos que contribuyan a aumentar la participación de mercado y los ingresos. Esto ya que aun cuando lo anterior sea de mucha importancia para lograr el éxito estratégico de las empresas, también lo es la gestión de clientes, aspecto que ya no sólo se está centrando en la transacción, promoción y venta, sino que en una relación con éstos que permita generar fidelidad de parte de clientes y se traduzca en mejores resultados para la empresa. Es por ello que Soprole se enfoca en el desarrollo de una gestión de clientes eficaz que le permita entregar una propuesta de valor que genere satisfacción a los clientes y se traduzca en mejores resultados para la compañía. El desarrollo de esta gestión está enfocado a la selección de segmentos valiosos para la empresa, esto a través de la gestión de marcas de la compañía. Por otra parte, la gestión de clientes alude a la adquisición de clientes contando una fuerza de ventas propia y realizando una comunicación de manera eficaz. En otro aspecto, para Soprole es importante la retención de clientes, es por esto que desarrolla actividades que le permitan mejorar su servicio, asimismo también entregando variados productos para cada segmento de mercado. Finalmente, para Soprole también es de gran importancia el crecimiento de los clientes, es por esto que se enfoca en aumentar la participación, creando relaciones y buscando llegar a conocerlos. Para Soprole los clientes son lo más importante, es por esto que todos sus procesos se enfocan en entregar una propuesta de valor diferenciada, que permita entregar una mayor satisfacción para éstos, buscando generar fidelidad.

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Mapa estratégico gestión de clientes

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Vinculación con la estrategia La estrategia de Soprole busca aumentar el valor para sus accionistas, esto a través de una propuesta de valor aportada por el desarrollo y la eficiencia obtenida en sus procesos internos, entre ellos, el proceso de gestión de clientes, en donde la empresa se enfoca en una estrategia de crecimiento, ampliando oportunidades de ingreso y aumentando la rentabilidad de los clientes actuales. Lo anterior complementado con una estrategia de productividad, basada en optimizar los costos de logística y maximizar el uso de activos, generando así una mejora en su estructura de costos. La eficiencia en la gestión de clientes permitirá a Soprole entregar una propuesta de valor clara y eficaz, buscando obtener mayor fidelidad de parte de los clientes, lo cual llevará a Soprole a obtener mejores resultados financieros. La propuesta de valor creada por el proceso de gestión de clientes que entrega Soprole está enfocada en otorgar un producto de calidad, contando con una distribución directa hacia los puntos de ventas, lo cual permite entregar un mejor servicio, presentando una alta disponibilidad de productos en los puntos de venta. Esto se complementa con la búsqueda del bienestar de sus clientes, es por esto que Soprole entrega productos funcionales, un alto nivel de servicio al cliente y una reconocida marca innovadora y saludable. Por otra parte, para llevar a cabo de la mejor manera posible la gestión de clientes con el fin de aportar la propuesta de valor antes mencionada, Soprole desarrollará procesos de selección, adquisición, retención y crecimiento de clientes. En relación a la selección de clientes, la compañía buscará gestionar el portafolio de marcas y apuntar a un segmento de alto desarrollo y rentabilidad. Respecto a la adquisición de clientes, este proceso considera el proporcionar una fuerza de ventas propia y buscar captar nuevos clientes en los negocios y mercados foodservice, además de enfocarse en expandir el segmento de clientes etarios menores y el comunicar, relacionar y conectar la propuesta de valor a sus clientes y consumidores, potenciando el marketing electrónico. La compañía también desarrollará la retención de clientes por medio de la ampliación de la gama de líneas de productos enfocadas en los diversos segmentos de mercado, optimizar la rentabilidad de clientes de ruta y customizar propuestas específicas para cada supermercado. Finalmente, en relación al crecimiento de clientes, Soprole se enfocará en generar asociaciones con clientes de negocios foodservice. La gestión de clientes está apoyada por los activos intangibles de la empresa, ya que en lo que respecta al capital humano, la compañía buscará profundizar el conocimiento del negocio a través del entrenamiento en casa del personal, mejorar los protocolos de atención al cliente, mejorar la comunicación con los clientes, potenciar habilidades para atender consultas o sugerencia de parte de los clientes y contar con el compromiso de la gerencia comercial. Lo anterior se complementará con el capital tecnológico de la empresa, utilizando la tecnología de “cookies” para de esta manera recolectar ciertos datos de clientes y/o consumidores que visitan la

página web, con el fin de entregar un mejor servicio, además de gestionar promociones por medio de base de datos. Finalmente, el principal objetivo relacionado al capital organizacional se basará en fomentar una cultura enfocada en mejorar el servicio al cliente.

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Gestión de la innovación Justificación Michael Porter, al hablar de ventajas competitivas, señala: “la única fuente confiable que asegura una ventaj a competitiva en el largo plazo es la innovación”. Porter hace hincapié en que la

innovación logra generar un efecto relevante en la reputación e imagen de una marca, en la influencia de la decisión de compra y en la disposición a desembolsar una mayor cantidad de dinero. En Soprole, esta línea de pensamiento interpreta fielmente la perspectiva de creación y desarrollo del proceso de innovación, por este motivo la compañía a lo largo de su historia, ha transformado la innovación en un factor clave que ayuda a mantener a los clientes y consumidores fieles a sus marcas y productos, siendo lo más relevante, ya que logra aportar un valor tanto para los clientes y consumidores, como también para los accionistas de Soprole. Para la empresa, la innovación es un pilar clave de su gestión y desarrollo, por ende para Soprole es fundamental que los procesos de innovación se desarrollen sobre una correcta estrategia de uso de las marcas de Soprole, por este motivo, se pueden destacar más de 20 lanzamientos por año, ampliando el portfolio de productos, dentro de los cuales se encuentra Soprole Zerolacto, Soprole Light, los nuevos yogurts Soprole Next, la ampliación de postres para segmento adultos con Soprole Dolce Pistacho, postres infantiles, Soprole UNO y Manjarate Peanut Butter. Por otro lado, cabe destacar de forma independiente la categoría de quesos maduros, donde Soprole en el año 2014 presenta un fuerte crecimiento, mercado en el que destacan innovaciones de nuevos formatos para queso mantecoso y el lanzamiento del nuevo queso Cheddar Dos Álamos en 3 formatos.

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Mapa estratégico gestión de la innovación

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Vinculación con la estrategia La creación de valor para los accionistas de Soprole también está enfocada en el desarrollo de la innovación, la cual principalmente permitirá ampliar las oportunidades de ingreso y aumentar la rentabilidad de los clientes, permitiendo de esta manera aumentar el crecimiento de la empresa. Además, la innovación de la empresa permitirá mejorar la productividad, esto a través de la gestión de costos de producción en el ciclo de vida completo de los nuevos productos. Para lograr obtener los resultados financieros positivos que generen un aumento en el valor para los accionistas, Soprole debe entregar una propuesta de valor que satisfaga a los clientes, esto a través de la entrega de productos funcionales y un alto nivel del servicio al cliente. Esta propuesta de valor será entregada a los clientes gracias a los procesos internos de innovación que desarrollará Soprole, los cuales se subdividen en identificar oportunidades, gestionar la cartera de investigación y desarrollo, diseñar y desarrollar productos y lanzar los nuevos productos al mercado. En relación a la identificación de oportunidades, Soprole tiene como objetivo detectar nuevas oportunidades de negocios e investigar al consumidor con el fin de anticiparse a los cambios en sus costumbres y necesidades. Además, la empresa gestionará la cartera de investigación y desarrollo, teniendo como objetivo investigar acerca de nuevos procesos para el desarrollo de nuevos productos. Es primordial en el desarrollo de la innovación de Soprole el proceso de diseño y desarrollo, en el que Soprole tiene como objetivos desarrollar nuevos formatos en la categoría de quesos maduros, ampliar continuamente el mix de productos derivados, desarrollar empaques de autoservicio y gestionar productos a través de las distintas etapas de desarrollo. Finalmente, y luego del desarrollo de productos, la compañía considera el lanzamiento de los nuevos productos al mercado, esto a través de una innovación en la comunicación de los nuevos productos, una gestión de una correcta estrategia de uso de marcas, además de gestionar el lanzamiento efectivo de los nuevos productos al mercado, buscando también crecer en todos los canales de venta. El proceso interno de innovación está apoyado por los activos intangibles de la empresa, considerando en el capital humano el potenciar el desarrollo, mantención y reconversión de habilidades funcionales y creativas del personal, además de contar con el compromiso del departamento de investigación y desarrollo al igual que el de la gerencia comercial de Soprole. Lo anterior se complementará por los sistemas de tecnologías de información, utilizando programas informáticos y licencias de uso de software, contando con la implementación de SAP IFRS y un software que permitirá realizar ventas a través de móviles (handheld). Además, la compañía requerirá utilizar software de simulación tridimensional para la creación virtual de prototipos de productos. Finalmente se necesita un clima organizacional que apoye el proceso de innovación, es por esto que Soprole busca fomentar una cultura de innovación y ejecución, además de identificar al champion de proyectos de innovación, el cual será el responsable de la selección, el enfoque y de finalizar con éxito los proyectos.

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Responsabilidad social o buen ciudadano Justificación Soprole entiende la responsabilidad social como la contribución de los actores sociales, incluyendo organismos, instituciones y por cierto las empresas, al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso de éstas hacia la sociedad en general y la comunidad, sus trabajadores y sus familias, con el objeto de contribuir a mejorar su calidad de vida. Desde su fundación, la responsabilidad social ha formado parte de la estrategia de Soprole, siendo ésta la forma que tiene la empresa para retribuir a la sociedad, a sus consumidores y trabajadores, por la continua preferencia con que la han privilegiado desde 1949. Esta preferencia se refleja en que Soprole es consistentemente reconocida entre los primeros lugares de reputación corporativa y empresa más socialmente responsable. El eje de la política de responsabilidad social de Soprole se centra en torno a las familias de Chile y gira alrededor de cuatro conceptos principales: deporte, educación, inclusión y sustentabilidad. Por otro lado, para Soprole el bienestar de sus trabajadores es un pilar para la organización y por ende para el área de personas y organización. Por este motivo, la compañía ha continuado definiendo su estrategia y dirigiendo sus acciones a iniciativas que permitan seguir consolidando sus bases de seguridad y salud como valor corporativo. En relación al área de sustentabilidad de Soprole, sus operaciones mantienen un importante compromiso en este sentido y para esto han incluido el desarrollo de la gestión medioambiental. Por este motivo la compañía cada año desarrolla diferentes actividades que van dirigidas al cuidado del medioambiente y el año 2014 no fue la excepción. La agenda de sustentabilidad de Soprole incluye un importante intercambio de conocimientos y buenas prácticas con el grupo de gestión medioambiental de Fonterra, lo que permite lograr avances en distintas materias, intercambiando ideas y proyectos.

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Mapa estratégico responsabilidad social empresarial.

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Vinculación con la estrategia Para aumentar el valor para sus accionistas por medio de la gestión de responsabilidad social empresarial, Soprole se enfocará principalmente en una estrategia de crecimiento, la que tiene como fin ampliar las oportunidades de ingresos y aumentar la rentabilidad de los clientes, la cual se complementará con una estrategia de productividad con el objetivo de reducir los riesgos de hacer negocios. Para obtener los resultados financieros esperados, la compañía se enfocará en una propuesta de valor que satisfaga las necesidades de sus clientes por medio del compromiso con la familia y con una imagen de marca que refleje un espíritu innovador y saludable. En este caso, el proceso interno de gestión de responsabilidad social empresarial de la compañía será el encargado de crear y aportar la propuesta de valor descrita, éste proceso se subdivide en cuatro categorías importantes para Soprole, las cuales son: medio ambiente, seguridad y salud, empleo y comunidad. En relación al medio ambiente, la empresa tiene como objetivos, desarrollar actividades dirigidas al cuidado del medio ambiente, intercambiar conocimientos y buenas prácticas con el grupo de gestión medio ambiental de Fonterra, aplicar estándares para la certificación de edificios de LEED, integrando de esta manera la sustentabilidad en temas de eficiencia energética, uso del agua y calidad del aire y gestionar el sistema de tratamiento de riles en base a biofiltros aeróbicos. En lo que respecta a la seguridad y salud para sus trabajadores, Soprole se encargará principalmente de gestionar políticas de seguridad y salud para todos sus empleados. En cuanto al empleo, la compañía tiene como objetivo gestionar políticas y prácticas de crecimiento profesional con el fin de ser una fuente de opción laboral tanto para sus colaboradores como para el mercado laboral. Finalmente, para mantener una relación cercana con la comunidad, Soprole se encargará de realizar diversas actividades enfocadas al deporte, educación, inclusión y sustentabilidad. Por su parte, los activos intangibles encargados de apoyar los subprocesos del proceso de gestión de responsabilidad social empresarial se dividen en tres categorías: capital humano, capital tecnológico y capital organizacional. En relación al capital humano, la empresa se enfocará en mantener un personal con conciencia medioambiental y a la vez capacitar al personal sobre seguridad y salud para disminuir el número de accidentes dentro de la compañía. En cuanto al capital tecnológico, la empresa tendrá como objetivo utilizar SAP y software de medición de emisión de gases contaminantes. Finalmente, en relación al capital organizacional, Soprole se encargará de fomentar una cultura de compromiso enfocada al medio ambiente y sus trabajadores,  junto a fomentar el compromiso con una visión de sustentabilidad y alinear al personal con la estrategia de sustentabilidad que caracteriza a la empresa.

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TEMA ESTRATÉGICO DE MAYOR RELEVANCIA PARA LA ESTRATEGIA Justificación de la elección La posición de Soprole en un mercado altamente competitivo se sostiene en la innovación y en las propuestas diferenciadas que desarrolla en los segmentos de valor de las distintas categorías en las que participa, permitiendo así maximizar la rentabilidad de su portafolio de productos, por ende uno de los principales objetivos de la compañía es la innovación y para esto la compañía se destaca por mantener un interés constante de estar permanentemente investigando nuevos procesos y desarrollando nuevos productos para satisfacer cada vez de mejor manera a sus clientes y consumidores. En dicho contexto Soprole hace referencia a que tiene la convicción de que la innovación es la única forma de asegurar un crecimiento futuro, sustentable en el tiempo, como marca y como compañía. Dado lo anterior, el tema estratégico de mayor relevancia para la estrategia de Soprole es el que alude al proceso interno sobre gestión de la innovación. A continuación se presenta el Balanced Scorecard (BSC) de dicho tema, con el fin de apreciar los principales indicadores que servirán para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos por la compañía.

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Balanced Scorecard tema gestión de la innovación

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COMENTARIOS FINALES

La estrategia describe las acciones que realiza una empresa con el fin de crear valor sostenido para los accionistas. Para ello una empresa necesita de un plan común que permita la implementación de la estrategia con el fin de obtener resultados, es por esto que se utiliza el mapa estratégico, herramienta que permite implantar de forma eficiente el plan estratégico, siendo una herramienta que facilita la comunicación y permite la medición de manera ágil a través del Balanced Scorecard (BSC). Es por esto que las empresas no solo deben enfocarse en realizar una estrategia de manera eficiente, sino que ésta también debe ser complementada con un mapa estratégico que permita comunicar de mejor manera, a todos los participantes de la compañía, los objetivos que ésta última se ha propuesto. Soprole desarrolla su estrategia teniendo como fin principal crear valor para sus accionistas, enfocándose principalmente en el desarrollo de la innovación en productos que se adapten a los requerimientos de los distintos segmentos de clientes y consumidores de la empresa, esto gracias a la fuerte investigación y desarrollo que realiza, lo que le permite entregar una propuesta de valor diferenciada de sus competidores y valorada por sus clientes y consumidores. Lo anterior sin dejar de lado la estrategia de productividad, la cual le permite mantener una eficiencia en los costos y una mejor utilización de sus activos, lo cual contribuye a que la compañía compita eficientemente con empresas como Nestlé, Colun y W att’s que participan en la industria de lácteos. La estrategia de Soprole considera la eficiencia en todos los procesos de operaciones, clientes, innovación y responsabilidad social empresarial, esto gracias a los activos intangibles con los que cuenta, desarrollando fuertemente su capital humano, aprovechando la utilización de tecnologías de información que le permitan mejorar sus procesos y contando con un capital organizacional que promueva los cambios que lleven a obtener los resultados financieros deseados.

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http://www.odepa.cl/

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http://www.grandesmarcas.cl/html/REVISTA2/image/Revista_GM_MHF_2010.pdf 



http://www.odepa.cl/wp-content/uploads/2015/03/Boletin-de-la-leche-2014.pdf 



http://www.watts.cl/



http://www.soprole.cl/imgs/soprole_textos/MEMORIAS_SOPROLE_2012.pdf 



http://www.soprole.cl/imgs/soprole_textos/soprole_memoria_anual_2013.pdf 



http://www.jec.cl/articulos/?p=62295



http://www.nestle.cl/



http://www.ine.cl/



http://www.colun.cl

63

ANEXOS Anexo 1: Categorías de productos y principales marcas de la compañía Soprole está enfocada principalmente a alcanzar su misión continuamente, la cual consiste en “alimentar con gusto a la familia cada día”, por este motivo, para satisfacer dicha necesidad,  ha elaborado los siguientes productos: Leches líquidas 

Tipos de leches líquidas por marca de la compañía

Leche en polvo 

Tipos de leches en polvo por marca de la compañía

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 Yogurt 

Tipos de yogurts por marca de la compañía

Postres 

Tipos de postres por marca de la compañía

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PetitSuisse 

Tipos de petituisses por marca de la compañía

Quesos 

Tipos de quesos por marca de la compañía

Cremas 

Tipos de cremas por marca de la compañía

Manjar 

Tipos de manjar por marca de la compañía

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