Informe Ripley

FUNDAMENTOS DE GERENCIA

INFORME DE

Equipo de Trabajo 

Nuria Álvarez Corbacho



Sara Arroyo Mandujano



Angie Estela Laos



Mayra Floríndez Carreño



Gerardo Torres Roca

Presentación: El pres presen ente te info inform rme e es un estu estudi dio o real realiz izad ado o a la empr empres esa a Ripl Ripley ey Perú Perú,, perteneciente al grupo Ripley Corp, S.A., por un equipo de alumnos del primer  ciclo de la carrera de Administración de Empresas de la UPC/EPE. Nuestra misión es plasmar en el presente estudio los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la asignatura de Fundamentos Fundamentos de la Gerencia y ponerlos en contraste con la realidad de una empresa en actividad como es el caso de Ripl Ripley ey,, inte intent ntan ando do a trav través és de la eval evalua uaci ción ón y el anál anális isis is lleg llegar ar a form formul ular  ar  recomendaciones, cambios o nuevas ideas que puedan aportar valor a la misma como parte de nuestro aprendizaje.

Contenido Contenido............................... Contenido................................................... ........................................ ....................................... ..................................... .................. 3 Introducción........................................................................................................7 1.Calidad y Productividad............................. Productividad................................................. ........................................ ...................................8 ...............8 1.1.Calidad...................... 1.1.Calidad.......................................... ........................................ ....................................... ......................................... ...................... 8 1.1.1.Marco Teórico.........................................................................................8 1.1.2.Análisis........................... 1.1.2.Análisis............................................... ........................................ ........................................ ................................. ............. 9 1.1.3.Impacto......................... 1.1.3.Impacto............................................. ........................................ ....................................... ................................ ............. 10 1.1.4.Recomendaciones.................................................................................11 1.2.La Productividad......................................................................................12 1.2.1.Marco Teórico.......................................................................................12 1.2.2.Análisis........................... 1.2.2.Análisis............................................... ........................................ ........................................ ............................... ........... 13 1.2.3.Impacto......................... 1.2.3.Impacto............................................. ........................................ ....................................... ................................ ............. 15 1.2.4.Recomendaciones.................................................................................16 2.Roles, Habilidades y Niveles..........................................................................18 2.1. Marco Teórico.........................................................................................18 2.2. Análisis................................ Análisis.................................................... ....................................... ....................................... ............................. ......... 21 2.3. Impacto.............................. Impacto.................................................. ....................................... ................................................. .............................. 22 2.4. Recomendaciones.......... Recomendaciones.............................. ....................................... ....................................... .................................. .............. 22 3.Existencia del Intra-Emprendedor........................................... Intra-Emprendedor.............................................................. ....................... .... 22 3.1. Marco Teórico.........................................................................................22 3.2. Análisis................................ Análisis.................................................... ....................................... ....................................... ............................. ......... 24 3.3. Impacto.............................. Impacto.................................................. ....................................... ................................................. .............................. 24 3.4. Recomendaciones.......... Recomendaciones.............................. ....................................... ....................................... .................................. .............. 25

4.Aplicación de las “Teorías Clásica y Cuantitativa” de Administración...........25 4.1. Marco Teórico.........................................................................................25 4.2. Análisis.................................................................................................... 27 4.3. Impacto................................................................................................... 29 4.4. Recomendaciones................................................................................... 31 5.Cultura Organizacional................................................................................... 31 5.1. Marco Teórico.........................................................................................31 5.2. Análisis.................................................................................................... 32 5.3. Impacto................................................................................................... 35 5.4. Recomendaciones................................................................................... 36 6.Relaciones con el Entorno..............................................................................37 6.1. Relaciones con el entorno....................................................................... 37 6.1.1. Marco Teórico......................................................................................37 6.1.2. Análisis................................................................................................. 37 6.1.3. Impacto................................................................................................ 42 6.1.4. Recomendaciones................................................................................ 43 6.2. Relación con el entorno Global...............................................................43 6.2.1. Marco Teórico......................................................................................43 6.2.2. Análisis................................................................................................. 44 6.2.3. Impacto................................................................................................ 46 6.2.4. Recomendaciones................................................................................ 48 7.Cumplimiento de la Responsabilidad Social................................................... 49 7.1.Marco Teórico..........................................................................................49 7.2. Análisis.................................................................................................... 49 7.3. Impacto................................................................................................... 50 7.4. Recomendaciones................................................................................... 50

8.Toma de Decisiones....................................................................................... 51 8.1. Marco Teórico.........................................................................................51 8.2. Análisis.................................................................................................... 53 8.3. Impacto................................................................................................... 55 8.4. Recomendaciones................................................................................... 56 9.Elementos de la Planificación.........................................................................56 9.1. Marco Teórico.........................................................................................56 9.2. Análisis.................................................................................................... 57 9.3. Impacto................................................................................................... 58 9.4. Recomendaciones................................................................................... 59 10.Existencia y Cumplimiento de Estrategias.................................................. 59 10.1. Marco Teórico.......................................................................................59 10.2. Análisis.................................................................................................. 64 10.3. Impacto................................................................................................. 65 10.4. Recomendaciones................................................................................. 66 11.Principios del Diseño Organizacional............................................................67 11.1. Marco Teórico.......................................................................................67 11.2. Análisis.................................................................................................. 73 11.3. Impacto................................................................................................. 75 11.4. Recomendaciones................................................................................. 76 12.Eficiencia de la Comunicación...................................................................... 77 12.1. Marco Teórico.......................................................................................77 12.2. Análisis.................................................................................................. 77 12.3. Impacto................................................................................................. 78 12.4. Recomendaciones................................................................................. 78 13.Eficiencia y Eficacia del Cambio................................................................... 78

13.1. Marco Teórico.......................................................................................78 13.2. Análisis.................................................................................................. 80 13.3. Impacto................................................................................................. 82 13.4. Recomendaciones................................................................................. 84 14.Estrategias de Motivación............................................................................ 84 14.1. Marco Teórico.......................................................................................84 14.2. Análisis.................................................................................................. 85 14.3. Impacto................................................................................................. 86 14.4. Recomendaciones................................................................................. 86 15.Presencia del Liderazgo...............................................................................87 15.1. Marco Teórico.......................................................................................87 15.2. Análisis.................................................................................................. 91 15.3. Impacto................................................................................................. 91 15.4. Recomendaciones................................................................................. 91

Introducción Ripley Corp, S.A., es un grupo empresarial chileno fundado en 1956 por la familia Calderón, y cuenta con una cadena multinacional de tiendas detallista por  departamentos. Además de su presencia en Chile, también se encuentra en otros países como Colombia y Perú El objeto de este estudio está centrado en Ripley Perú, en él se encuentra a la cabeza como Director Ejecutivo Norberto Rossi. En la actualidad, Ripley Perú representa cerca del 30% de las ventas anuales del grupo. “Todo el éxito de nuestros proyectos es posible gracias al enorme compromiso de nuestros colaboradores, el apoyo de nuestros accionistas y la confianza de nuestros consumidores Estamos confiados que el 2013 será un año de oportunidades para continuar creciendo y avanzando por la senda que nos ha llevado a ser una de las mayores y más exitosas compañías de retail en la región” (Felipe Lamarca Claro, Presidente Ripley Corp, S.A. “Memoria Anual Ripley Corp, S.A. 2012”)

1. Calidad y Productividad

1.1.Calidad 1.1.1. Marco Teórico La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades cumpliendo todas las expectativas, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto con esto aportar valor al cliente esto es ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio asequible. También la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido. 1 Investigación que pretende determinar cómo una tienda de departamentos consigue crear una imagen en la mente de los consumidores que se mantiene más allá del momento de la compra y mediante ésta competir con empresas en el rubro retail ofreciendo productos y servicios relativamente similares, sin embargo en la forma en la que cada una lo hace radica la diferenciación que pueden conseguir. Se espera establecer por qué una persona prefiere una determinada tienda por departamentos y cómo los servicios en conjunto con otros atributos influyen directamente en la vivencia que cada individuo experimente en estos lugares. Será importante analizar las formas de lograr la fidelidad de los clientes y métodos de comunicación para publicitar sus productos y servicios, así como también estudiar las variables que son parte clave en esta industria. 1

Fuente: Wikipedia.com

“Una sólida vocación de servicio al cliente, a través de una preocupación constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por  medio de un espíritu de excelencia.” 2 1.1.2. Análisis Ripley ofrece una amplia variedad de productos en el mismo lugar, con la conveniencia del financiamiento. Ofrecemos productos de muy alta calidad a “Precios competitivos”. Como parte de la exitosa estrategia, la compañía participa el negocio financiero mediante el otorgamiento de financiamiento directo a sus clientes a través de la tarjeta Ripley (Banco Ripley). “Ripley financia todo lo que vende, por lo que una buena parte de los beneficios de la compañía provienen del negocio financiero. Nosotros financiamos todo sin importar el precio. Hay clientes que incluso compran artículos de 50 dólares a pagar en 12 cuotas.” Ripley opera en un ambiente de retail altamente competitivo, caracterizado por  tácticas agresivas para atraer y retener a los clientes: productos de alta calidad, bajos precios, financiamiento y mayor servicio.  Actualmente el servicio de Ripley es un Servicio altamente estandarizado con un reducido contacto con el cliente y con los bienes físicos predominando sobre los servicios intangibles “autoservicio” o hágalo a su a gusto o escoja a su gusto, con la disposición de posibilidades de escoger (flexibilidad de productos: talla, color, estilo, marca, precios, contado, crédito etc.), con este mejoramiento continuo de procesos para la compra, Ripley busca adquirir cada vez niveles más elevados de satisfacción del cliente. •

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Internacionalidad: El posicionamiento que inspira la estrategia de marketing y comunicaciones se resume en los conceptos: “Ripley lo mejor de cinco continentes” y “Me fascina Ripley”.

La filosofía que inspira ambos

conceptos se traduce en la estrategia de la marca, que sin perder la 2

Fuente: Manual de Ripley.com

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Fuente: www.grandesmarcas.cl/ html  /ingresadasripley.html 

esencia de sus inicios se ha adaptado rápidamente a los tiempos y entorno competitivo.

Es así que el compromiso de Ripley

es ofrecer a sus

consumidores lo mejor, lo más novedoso, lo más innovador y lo de mejor  calidad. Complementariamente, otro punto estratégico clave de la marca lo constituye su orientación tanto comercial como publicitaria en hacer de Ripley una marca asociada a valores positivos bajo un marco comunicacional actual y vanguardista. •

Cercanía: El desarrollo sistemático en el tiempo de un variado programa de ofertas y promociones, materializa el concepto “value for money” en un contexto de multiproducto de alta calidad, potenciado a través de su tarjeta de crédito Ripley; permitiendo así el acceso a productos y servicios a un amplio sector de la población de nuestro país.

•

Innovación: La decisión de ampliar su oferta y posicionamiento de modo de alcanzar también al grupo socioeconómico más alto de la población. Hoy en día continúa con este criterio de expansión al más alto nivel, con la apertura de nuevas tiendas en diversos puntos del país.

1.1.3. Impacto Parte importante de la estrategia de Ripley se ha basado en el desarrollo de negocios sinérgicos. Muestra de lo anterior ha sido desarrollo coordinado de sus negocios retail y retail financiero, los que en un proceso de potenciación mutua ha permitido alcanzar los importantes crecimientos a nivel de venta y colocaciones que la empresa ha experimentado. El modelo de negocios de Ripley le ha permitido lograr un sostenido incremento de sus ingresos, superficie de venta, número de clientes y colocación lo que se ha traducido en una fuente generación de caja. Adicionalmente la mayoría de las tiendas se ubican en los centros comerciales más importantes del país, estratégicamente ubicados en las zonas de mayor afluencia de público. Ripley sigue un modelo retail centrado en el cliente y enfocado a entregar las mejores soluciones a las necesidades de los consumidores. Su negocio principal es la venta al detalle de vestuario, accesorios

y productos para el hogar a través de sus distintos formatos de tienda por  departamento. 4 1.1.4. Recomendaciones Para un mejoramiento continuo de Calidad su objetivo primordial debe ser, además del respeto a las leyes y normas en los diferentes sucursales donde se opera mantener y proteger la reputación de Ripley como empresa sólida y confiable, consciente de responsabilidad social y empresarial que a través de los valores fundamentales de lealtad, sentido de superación, innovación y dedicación constante a la labor a realizar para la obtención de mejores resultados en forma honesta, justa, legal y transparente. Las actitudes deben estar permanentemente marcado por la integridad, la confianza y la lealtad, así como por el respeto y la valorización del ser humano, en su privacidad, individualidad y dignidad, asimismo, repudiar cualquier actitud guiada por prejuicios relativos al origen, grupo étnico, religión, clase social, sexo, color, edad, incapacidad física y cualquier otra forma de discriminación. Los trabajadores deben comprometerse a velar por los valores y la imagen de Ripley, mantener una postura compatible con esa imagen y esos valores y actuar en defensa de los intereses de los clientes y de la empresa. La búsqueda por el desarrollo de Ripley deberá basarse en esos principios, con la confianza de los accionistas, y guiados por los más elevados estándares éticos y estricto respeto a la legalidad. Cabe señalar tener en cuenta lo siguiente para responder a las necesidades y expectativas del cliente y cumplir sus objetivos en lo siguiente:  Administración de la Calidad: Es una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. La Administración de la Calidad incluye:

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Enfoque intenso en el cliente (externos e internos en servicio a los demás).

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Enfoque en los procesos (sobre el trabajo mientras la calidad mejora).

Fuente: Memoria Ripley.html

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Mejoramiento de la calidad en todo lo que hace la organización (producto final, quejas, cortesía presencial, etc.).

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Mediciones precisas (medición del problema, ubicando la raíz y eliminarla).

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Empoderamiento a los empleados (involucra a la gente hacia una meta de mejora continua).

La Administración de la Calidad se aparta de las teorías administrativas anteriores que se basan en bajos costos, con el fin de aumentar la producción.

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1.2.La Productividad 1.2.1. Marco Teórico La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenidos y la cantidad de recursos utilizados en una producción. Es la relación existente entre el resultado final productivo o de servicios de una entidad y los recursos que se han utilizado para lograr dichos resultados, teniendo por tanto una estrecha relación con la eficiencia y eficacia cotidiana de la empresa. •

Eficiencia: Es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión.

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Eficacia: Es hacer las actividades de trabajo correctamente a fin de que la organización logre sus objetivos.

“La productividad de la organización es el primer objetivo de los directivos y su responsabilidad”.  A través de la productividad se pretende evaluar la capacidad de un sistema para elaborar productos y el grado en que se aprovechan los recursos; de esta manera una mayor productividad puede generar una mayor rentabilidad para la empresa. La productividad siempre podrá medirse en un factor que tienen todas en común, un personal; siendo éste el elemento más importante en toda organización. Por lo tanto la productividad de las personas en una organización se ve afectada por un 5

Fuente: Robbins “La Administración” Capítulo 2, 8ª Ed ición)

conjunto de factores, tanto internos como externos. Las condiciones propias de cada trabajador, las condiciones físicas de trabajo, imagen de la empresa, políticas de la empresa, la disposición de tecnologías, la motivación, las relaciones interpersonales, los horarios laborales, entre otros; por lo que, si se desea incrementar su productividad es necesario estar al pendiente de dichos aspectos. Esto es reforzado con el planteamiento de algunos autores, cuando señalan que la habilidad y los conocimientos de quienes hacen el trabajo son elementos básicos en la mejora de la productividad.

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1.2.2. Análisis Ripley es una industria comercial ya que está encargada de vender productos ya elaborados por sus proveedores. También la logística de entrada desde donde se elaboran los productos hasta como llegan a las tiendas para ser comercializados, y además la logística de salida desde la compra común desde la tienda a la compra por Internet, call center y el despacho de los productos a nuestros clientes. Tiene una importante iniciativa en progreso para asegurar que sus proveedores, principalmente desde China cumplan con sus requerimientos de empaque. Por  esta razón actualmente implementan programas de capacitación para los proveedores en China para asegurar que ellos cumplan con los requerimientos en el futuro. Las compras de mercadería que realiza Ripley dependen de la estacionalidad, las tendencias de la moda y de la posibilidad de que se dé un fenómeno climatológico adverso, el cual modificaría las condiciones estacionales y las compras de los clientes. Al mantener las prendas una significativa participación de las ventas, su compra es un factor clave en la logística de la Compañía. Ripley cuenta con un área especializada en planificar las campañas y su correcto aprovisionamiento, minimizando de esta forma que los márgenes de la Empresa se vean afectados.

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Fuente: Wikipedia, Robbins “La Administración” Capítulo 2, 7ª,8ª Edición

Las ventas de Ripley se realizan en un alto porcentaje a través de las Tarjetas de Crédito Ripley administrada y gestionada directamente por Banco Ripley que tiene una participación de 24.3%. Dicha situación constituye una herramienta muy potente para impulsar las ventas, ya que permiten organizar campañas y promociones en función a la amplia base de datos que contiene información sobre sus clientes y hábitos de consumo. Detalles aún no subsanados en las tiendas: 7 •

Falta de estilo que recoja los criterios generales de atención, normas de atención al público en los distintos escenarios: desde la atención de los reponedores o la solución de quejas y reclamaciones, hasta la gestión de la imagen de la oficina, el cuidado de los cajeros o la gestión de los tiempos de espera.

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Falta de ubicación de productos que ofrecen de acuerdo a la sección a la cual pertenecen y no mezclarlos. Ya que según el “Focus Group”, algunos encuestados afirmaron que cuando compran un producto que está en promoción al momento de pagar se llevan la sorpresa de que no está realmente en promoción.

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Por otro lado, las personas que cogen ropa para el probador y después no los quieren son dejadas en un mismo sitio. Están entreveradas y existe un desorden ahí. Y conforme pasa el día dicho tumulto sigue creciendo. En algunos casos interfiere en el paso a los probadores sobre todo en el área femenina.

•

Los vendedores no deben ser tan sofocantes al momento en el que el cliente está eligiendo lo que puede comprar, ya que genera molestias e incomodidad. Estos vendedores deben de estar en puntos clave de Ripley a la espera de que el cliente se acerque y le pida ayuda o para comprar algún producto.

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Las personas que no cuentan con la tarjeta Ripley, no tienen acceso a las promociones si no solamente con las que cuentan con la tarjeta Ripley.

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Fuente: Estudio de Ripley.com

•

Por otro lado, el tiempo de espera en las colas es lento. Ya que cuando existe mucha demanda de productos se genera acumulación de personas y hace que el cliente se retire por esperar tanto.

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Los reclamos y las quejas no son resueltas de manera rápida por lo que la consulta, reclamos o quejas no existe en varias veces un personal calificado que se encargue de acordar con el cliente la solución más rápida y en el caso de que se compruebe una falla en un producto debe ser  inmediatamente cambiado.

1.2.3. Impacto La experiencia y respaldo con los que cuenta la Empresa, le ha permitido mantener su liderazgo y posición competitiva, así como adecuados indicadores financieros en una coyuntura de crisis internacional y de contracción de la demanda interna local. Sobre esto último, es preciso mencionar que Ripley ha implementado una serie de medidas enfocadas en desarrollar eficiencias que mitiguen el efecto de la crisis a través de los negocios de tiendas por  departamentos, desarrollo y construcción de centros comerciales, tiendas para el mejoramiento del hogar, inmobiliaria, corredores de seguros, banco y retail financiero. En cuanto al servicio se puede concluir conseguir ganar en productividad para ser  más competitivos dando el mejor servicio con el menor coste e intentar reducir  gastos comunes basado más en el método y la estrategia y menos en la intuición y la improvisación. “El cliente exige más competitividad”, esto obliga a establecer  modelos de gestión en torno a esto. No hay un servicio adecuado sin que eso repercuta en el coste llevando a cabo una gestión eficiente, se puede añadir la falta de eficiencia mediante la estandarización de modelos de gestión en cuanto a la innovación y el ingenio del trabajador y pensar que el camino es la especialización de escuchar al cliente final y orientarse hacia esa demanda sin dejar de interactuar.

Es evidente que operadores, promotores, expertos, asesores, en definitiva todo el equipo tiene que aportar nuevas ideas, saber qué cosas deben cambiar para ser  competitivos, innovadores y productivos. Por último cabe decir que la productividad es sobre todo una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy.  Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas aplicando nuevas teorías y métodos.

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1.2.4. Recomendaciones  Administración de la productividad: Las empresas de servicios están sometidas a fuertes presiones en cuanto a mantener bajos costos y aumentar la productividad. Hay siete enfoques para mejorar la productividad de los servicios. 1. Hacer que los proveedores de servicios trabajen más hábilmente. La empresa puede contratar y formar trabajadores más hábiles mejorando sus procesos de selección y capacitación. 2. Incrementar la cantidad de servicios sacrificando cierta calidad. 3. Industrializar el servicio añadiendo equipo y estandarizando la producción. 4. Reducir la necesidad de un servicio inventando una solución de producto. 5. Diseñar un servicio más eficaz. 6. Ofrecer incentivos a los clientes para usar su propio trabajo en lugar del trabajo de la empresa. 7. Aprovechar el poder de la tecnología para proporcionar a los clientes acceso a un mejor servicio y hacer a los trabajadores de servicios más productivos.

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Fuente: www.bscgla.com

La implantación de un plan de calidad, consiste en un conjunto de principios, métodos y recursos organizados estratégicamente para movilizar a toda la empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente al mínimo coste. Los 3 problemas más importantes radican en: a) Aspectos tangibles: estantes no se encuentran ordenados, b) Confiabilidad: los reclamos y las quejas no se atienden rápidamente, c) Empatía: la atención no es individualizada a los clientes. Podemos mencionar lo siguiente para su evaluación: 9 •

 Ambiente: El concepto de la confortabilidad que tiene el cliente con respecto al ambiente de RIPLEY consta de 1.2 de brecha lo cual cae dentro de nuestro rango establecido en la condición de mejoras rápidas. Es decir, que debemos implementar cambios con el objetivo de no perder clientes. Se podría reordenar o estudiar una reorganización de estantes y áreas que ayuden a ganar espacio y brindar mayor comodidad a los clientes.

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Variedad: La brecha que existe en el campo de la variedad es de 1.6, esto cae dentro del rango de atención de mejoras, quiere decir que el cliente espera un poco más de variedad de marcas y modelos de ropas. No está totalmente insatisfecho, sino que para satisfacer completamente lo que él espera, habría que estudiar la probabilidad de tener más proveedores de marcas o mayor diversidad de modelos

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Limpieza: En cuanto a la limpieza la brecha entre lo esperado y lo observado es de 1.3, ubicado al resultado dentro de nuestro rango de atención rápida, es decir que debemos tomar medidas con decisiones tácticas que mejores este aspecto del servicio. Se podría verificar que los turnos de limpieza se estén realizando a la hora y de forma correcta así como la supervisión de los mismos.

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Orden: En cuanto al orden de los estantes, también tenemos que tener un proceso de mejora (brecha de 1.74), es común observar en la tienda que

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Fuente: http://www.monografias.com/trabajos82/marketing-mix/marketing 

las personas tienen acceso a las prendas, las retiran de los estantes y las dejan en un sitio que no era el mismo que el de inicio, perjudicando al siguiente cliente que quiere encontrar los estantes ordenados. Como modo de mejora se recomienda reducir los tiempos de espera del personal para reordenar los estantes. Es decir, si el personal esperaba 20 minutos en reordenar los estantes, ahora se podría esperar 15. •

Precios y ofertas: Existe una brecha de 1.50 con respecto a la expectativa y con respecto a las ofertas una brecha de 1.09, ubicando a ambas dentro del rango de mejoras prontas. El reducir los precios sería un cambio drástico para la empresa, pero si analizamos estos puntos dualmente, podremos encontrar una Solución táctica. Es decir, si se aumentan las ofertas y las promociones por temporada, el cliente podrá encontrar mayores opciones de compras y precios.

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Estandarización: La brecha en este punto es una de las importantes y se encuentra ubicado dentro el rango de mejoras prontas. El brindar un servicio por igual a todas los clientes es parte principal de la empresa, por  eso mismo se recomienda revisar los procesos de la empresa y ver que estos se cumplen por igual en todos los locales.

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Velocidad de respuesta: Vemos que todos los puntos que abarca la velocidad de respuesta se encuentran ubicados dentro del rango mejoras prontas. Es decir, que el cliente espera que se le atienda más rápido en caja así como también sus quejas y tramites. Habría que analizar el número de cajas que están atendiendo por tienda, así como también los procesos de atención de quejas y trámites con el fin de eliminar pasos innecesarios.

•

Empatía: El personal debe buscar un mayor acercamiento con el cliente, mostrar toda la amabilidad posible. Mejora de proceso de selección

2. Roles,

Habilidades y Niveles

2.1. Marco Teórico

Roles

Roles interpersonales: Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas. •

Representación legal y social: es la facultad otorgada por la ley a una persona para obrar en nombre de otra, recayendo en ésta los efectos de tales actos. El ejercicio de esa representación puede ser obligatorio para el representante.

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Manejo de relaciones externas: La función de enlace se refiere a que él es la persona que logra contactos con sus superiores, sus pares y sus subordinados, de manera verbal, informal, pero efectiva. Asimismo genera una gran red de contacto fuera de la cadena de mando. Contactos personales fuera de la organización que serán fuente de información.

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Responsabilidad de manejo de grupo: Es líder por ser el responsable del trabajo de quienes integran su unidad. El liderazgo lo ejerce directamente cuando es responsable de la contratación y capacitación de su personal. Indirectamente deberá motivar y animar a su gente tratando de conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organización.

Roles informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a información importante. En razón de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. •

Control mediante la información: En su calidad de monitor el administrador  revisa continuamente todo el entorno a la caza de información; y al mismo tiempo recibe información no solicitada como resultado de la red de contactos personales.

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Traslado de información interna/externa : El administrador comparte información con sus subordinados y otros miembros de la organización.  Algunos administradores, transmiten información especial, o "privilegiada",

a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya discreción pueden confiar. •

Traslado de información a la gente de fuera : Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor información de la presa y el público.

Roles de decisión: Los administradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisiones o función de decisión. La información obtenida permite elaborar un conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la organización. •

Gestor de cambios: Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. Cuando aparezca una nueva idea , tratará de crear un proyecto de desarrollo al que supervisará de manera directa o indirecta para adaptarla a su unidad.

•

 Acciones correctivas: La función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Si una huelga se avecina o un proveedor no ha renovado su contrato él se encargará de arreglar los conflictos. Estos conflictos no surgen porque el administrador sea ineficiente sino porque no pueden anticipar todas las consecuencias de sus acciones.

•

Manejo de recursos: En la función de asignador de recursos, en él recae la responsabilidad de decidir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad. Además deberá diseñar la estructura de su unidad y autorizará toda decisión importante antes que se lleve a cabo la acción. El recurso mas importante que un administrador asigna es su propio tiempo.

•

Establecer acuerdos: Como negociador deberá negociar con el interior de su unidad y con el entorno, ya que es el único que puede comprometer 

recursos organizacionales en tiempo real y es el único que cuenta con la información necesaria para la organización. negociar es su estilo de vida.

Niveles de administrador  •

Directivos: determinan planes cambio y decisiones

•

Nivel medio: dirigen al personal operativo

•

Primera línea: dirigen el trabajo de primera línea

Habilidades de un administrador  •

Conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato.

•

Humana: Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

•

Técnica: Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.

2.2. Análisis El Administrador de la empresa, cumple con los roles interpersonales, ya que se muestra como representante legal de la empresa, tiene un excelente manejo de relaciones externas, siendo Ripley una empresa internacional es un requisito indispensable. Viendo el rol informativo en la empresa, cuentan con limitaciones en información con respecto a subordinados. La información se limita a un grupo específico de personas.

Se encuentra en un nivel directivo, establecen una serie de estructuras y seleccionan a las personas que consideran más acordes para llevarlas a cabo

2.3. Impacto Según la información recopilada, el administrador cuenta con habilidades poco desarrolladas con respecto al manejo de gente. En la empresa se encuentra muy poco desarrollo interno por falta de comunicación oportuna. Se muestra como persona que impone reglas, no innova, generando así un retraso dentro de la empresa. 2.4. Recomendaciones •

El administrador genere el cambio, creando una cultura dentro de la empresa, hacer que el trabajador se sienta identificado con el lugar donde labora.

•

Implementar una herramienta para evaluar el desempeño del 100% de los colaboradores.

•

Tener un medio de comunicación directa hacia el personal

•

Crear un sistema de reconocimiento interno.

3. Existencia del

Intra-Emprendedor 

3.1. Marco Teórico Para el análisis y exposición del punto que nos ocupa, comenzaremos definiendo el espíritu emprendedor como “(…) iniciativa empresarial en el mundo: los nuevos empresarios que, con una nueva iniciativa, creatividad y empuje, inciden en los resultados de la productividad en las economías de diversos países (…)”

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cfr. MLC1 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE 

10

y que

según nos indica Robbins, es un “Proceso de comenzar nuevos negocios, por lo general en respuesta a las oportunidades”. 11 La imagen de este espíritu es el emprendedor. “Los emprendedores (…) crean organizaciones que buscan oportunidades y se caracterizan por prácticas innovadoras y que consideran el crecimiento y la rentabilidad como sus objetivos principales” 12 Una vez que hemos aclarado los conceptos de Espíritu Emprendedor y Emprendedor, debemos situar la figura del Intra-Emprendedor como centro del desarrollo de este apartado. “El Intra-Emprendedor desarrolla nuevas oportunidades, trabajando sólo o en equipo y explotando recursos existentes con innovaciones”. 13 El Intra-Emprendedor es un emprendedor que actúa e innova dentro de la organización en la que se desarrolla, planteando nuevas ideas o líneas de negocio, mancando una diferencia respecto a lo anterior, lo que hará avanzar a la empresa y como resultado, crecer y obtener beneficios. Por lo tanto el perfil del Intra-Emprendedor y del Emprendedor es el mismo, la diferencia está en el espacio donde actúa, es decir, creando una nueva organización o innovando en la que trabaja. Según la teoría, se ha intentado clasificar el perfil del Intra-Emprendedor o Emprendedor en base a unas características específicas, pero se ha demostrado que se presenta el mismo problema que al intentar clasificar los rasgos específicos del liderazgo, ya que en los dos casos intervienen muchas variables, aunque sí se

11

Robbins “La Administración” Apéndice A, Edición 2010 

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Robbins “La Administración” Apéndice A, Edición 2010 

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Unidad de aprendizaje 1 – Administración y Organización – UPC/EPE .

ha logrado un perfil aproximado de características psicológicas que comparten los Emprendedores o Intra-Emprendedores: “Características Psicológicas” 14 1. Personas con necesidad de logro 2. Posición de Control 3. Tolerancia ante el riesgo 4. Tolerancia a la ambigüedad 5. Tipo A de comportamiento (lucha continua por lograr más en menos tiempo) 6. Competencia distintiva” Otro rasgo interesante es la Personalidad Proactiva, “(…) describe a las personas que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante” 15  Así como hay que tener en cuenta las características psicológicas, también hemos de fijarnos en el entorno en el que el Intra-Emprendedor actúa, ya que dispondrá tanto de ayudas ambientales como de barreras, que facilitarán o entorpecerán su proyección en el negocio. 3.2. Análisis Consideramos que Ripley Perú se encuentra en pleno proceso de rediseño organizacional desde la llegada de Norberto Rossi, así como la llegada de otros gerentes procedentes de compañías con cultura organizacional fuerte y buenos resultados. Esto está generando unas sinergias dentro de la organización que van a ser aprovechadas para seguir avanzando por el “buen camino”. 3.3. Impacto En este “buen camino”, se están considerando las propuestas e innovaciones que se plantean ya que el aporte de la experiencia de trabajo en otras compañías aplicada a Ripley, puede significar la innovación en ésta, por lo que destacaríamos 14

Unidad de aprendizaje 1 – Administración y Organización – UPC/EPE .

15

Robbins “La Administración” Capítulo 13, Edición 2010 

como Intra-Emprendedores a los nuevos componentes del directorio de Ripley que están haciendo posible el cambio. Prueba de ello por ejemplo es objetivo planteado de Norberto Rossi de “(…) participar en el Place Great to Work” 16. Esto es innovar, ya que hasta la fecha, en la compañía no se había planteado y es una buena estrategia para fomentar el prestigio de la compañía, mantenerse posicionada en el mercado como empresa de referencia y repercutir positivamente en su marca, dando valor agregado a su producto. 3.4. Recomendaciones Mantener y fomentar el espíritu emprendedor de todos los colaboradores de Ripley, motivando a todo el personal y haciéndoles partícipes de los objetivos de la compañía. Realizar un estudio y valorar los posibles Intra-Emprendedores que tienen para diseñarles un programa de desarrollo de talento e involucrarles en los resultados del proceso para que planteen nuevas ideas de negocio o servicio. Puede que se sorprendan del talento que tienen contratado y desconocen.

4. Aplicación

de las “Teorías Clásica y Cuantitativa” de

Administración 4.1. Marco Teórico La Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc) de una organización, con el fin de 16

Diario Económico Gestión, junio 2012.

obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. Definición de Organización: Según la American Marketing Association (A.M.A) la organización “cuando es utilizada utilizada como sustantivo, sustantivo, implica implica la estructura estructura dentro de la cual, las personas personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas. El dicc diccio iona nari rio o de la R.A. R.A.E. E.,, en una una de sus sus defi defini nici cion ones es menc mencio iona na que que la organización es una “asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines” En base a estas definiciones podemos plantear dos definiciones de organización: •

Como Como entid entidad: ad: Una Una orga organi nizac zació ión n es un sist sistem ema a cuya cuya estr estruct uctura ura está está dise diseña ñada da para para que que los los recu recurs rsos os huma humano nos, s, fina financ ncie iero ros, s, físi físico cos, s, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conj conjun unto to de

norm normas as,, logr logren en dete determ rmin inad ados os fine fines. s. Por ejempl ejemplo: o: Una Una

organización sin fines de lucro (ONG) o con fines de lucro (empresa) •

Como Como activida actividad: d: La organizac organización ión es el acto de coordinar, coordinar, dispo disponer ner

y

ordenar los recursos recursos disponibles disponibles (humanos (humanos,, financieros, financieros, físicos físicos u otros) otros) y las activi actividade dadess necesari necesarias, as, de tal manera, manera, que se logren logren los objeti objetivos vos propuestos. Por ejemplo: la organización de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto. La administración presenta varias teorías o enfoques que nos permiten entender y analizar el funcionamiento de las empresas, entre las más importantes podemos señalar los siguientes enfoques: •

Enfoque Clásico

•

Enfoque Cuantitativo

•

Enfoque Conductual

•

Enfoque Contemporáneo

4.2. Análisis En este punto podemos identificar dentro de los procesos administrativos de la empresa que el estilo estilo de organización organización de Tiendas por Departamen Departamento to Ripley S.A. se aplican los Enfoques Clásico y Cuantitativo.

Enfoque Clásico: El enfoque clásico de la administración está constituido por: La teoría de la administración científica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su interés en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa. Y la teoría clásica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visión más global de la empresa. Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases sólidas. Además, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer  enfoque, constituido por las primeras teorías de administración, que a su vez nacieron de las primeras observaciones científicas que se hicieron sobre las organ organiz izac acio iones nes,, paso paso inic inicia iall en la búsq búsqued ueda a de una una meto metodo dolo logí gía a y de una una estructura estructura para ordenar la actividad actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teorías más modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administración de empresas. empresas. El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a través de la historia de nuestras sociedades sociedades:: sin la división del trabajo no existirían la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habría nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la producción en serie el costo de los productos sería muy alto, no existiría el comercio internacional, no se habría incrementado tanto el nivel de estrés laboral laboral,, etc.

En defi defini nititiva va,, la Revolución Indu Indust stri rial al y la revo revolu luci ción ón del del pens pensam amie ient nto o administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud. Ripley contrata a los trabajadores más calificados y se diseñan incentivos basados en resultados a fin de cumplir las metas comerciales trazadas; utiliza la teoría general de la administración cuando desempeñan las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia escuel ela a cuan cuantitita tatitiva va hace hace énfa énfasi siss en el proc proces eso o Enfoque Enfoque Cuantitat Cuantitativo ivo: La escu deci decisor sorio io bajo bajo la form forma a de mode modelo loss mate matemá mátitico coss capa capace cess de propo proporci rcion onar  ar  soluciones a los problemas empresariales ya sea en el área de recursos humanos, producción, comercialización, finanzas, o en la misma área de la administración general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las las solu soluci cion ones es sust susten enta tada dass de ecua ecuaci cion ones es mate matemá mátitica cass que que simu simula lan n situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades. La teoría matemática de la escuela cuantitativa se preocupa por construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solución de problemas en la toma de decisiones. A través de ella se reproduce la realidad, se usan generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar  el área de acción de manera tal que indique hasta dónde puede llegar una situación futura de ciertos límites razonables de ocurrencia. El giro del negocio de Ripley hace que se utilicen modelos matemáticos para proyectar de acuerdo a los estudios realizados de mercadotecnia y resultados comerciales de años anteriores las metas comerciales que permitirán al grupo

seguir expandiéndose y de esta manera asegurar una rentabilidad en azul para el accionariado. 4.3. Impacto Podemos observar que aunque la empresa sea administrada bajo los enfoques antes mencionados podemos concluir que se dejan de lado los siguientes puntos:  A. Fayol elaboro 14 principios que rigen la organización, pero notamos que se deben reforzar los siguientes puntos: •

Disciplina; se observa poca disciplina en las tiendas en el cumplimiento de las normativas de la empresa ocasionando constantes ausencias y “extravíos” de productos.

•

Unidad de mando; en cada una de las tiendas se designan jefaturas encargadas de cada una de las áreas pero se identifica injerencia constante por parte de otras jefaturas en el trabajo diario de las mimas ocasionando conflictos personales y re-procesos por toma de decisiones que no son consultadas previamente.

•

Subordinación de los intereses individuales al interés personal; las  jefaturas que fueron creciendo dentro de la empresa en el tiempo y que empezaron en posiciones de mando medio cuando obtienen una posición de liderazgo utilizan su cargo para beneficiarse de los proveedores con regalos o con “reservan” productos para ellos con el fin de beneficiarse de algún descuento producto de la obsolescencia.

•

Centralización; el colaborador en ninguno de sus niveles participa en la toma de decisiones de la empresa, tanto en niveles comerciales como en los de RRHH.

•

Equidad; se aprecia que en muchas sedes la relación de las gerencias con el personal a cargo es muy conflictiva por darse algunas “preferencias” en los ascensos y beneficios.

•

Espíritu de grupo: No se genera un verdadero trabajo de equipo, no existe sinergia ni holismo en el desarrollo de las actividades en entre aéreas y compañeros.

B. La burocracia siendo una teoría que muchas empresas hoy en día por los cambios constantes han dejado de utilizar, se identifica que aun en la empresa estudiada se aplica al no fomentar la iniciativa o resolución de situaciones con mayor agilidad. C. Se debe trabajar más en la Administración con Calidad Total en estos puntos: •

Intensificar la atención al cliente: se están empezando a elaborar  encuestas de satisfacción y una “tímida” incursión en las redes sociales hay que mejorar la interacción con los clientes y un punto vital el cliente interno que es pieza fundamental en las operaciones.

•

Ocuparse de la mejora continua, no se identificó un área o departamento dedicado a mejora de procesos.

•

Enfocarse en los procesos; existen procesos que pueden optimizarse y que mejorarían las respuestas en la atención de reclamos por  ejemplo, en el área operativa al “perder” notas de crédito o en el despacho a domicilio de los productos a los clientes.

•

Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización; se encontró quejas constantes por productos de mala calidad tanto en el área de electrodomésticos, hogar y textiles; ocasionado reclamos en el área de atención al cliente y demoras en la solución de estos impases.

•

Mediciones precisas; se están realizando encuestas de satisfacción en las tiendas por intermedio de los supervisores pero dichas encuestas pueden “manipuladas” según las respuestas del cliente y distorsionando los resultados. Los inventarios de stock muchas veces llevan información distorsionada, el sub-gerente y supervisor  no auditan el almacén.

•

Fortalecimiento de los empleados; empleados no identificados con la misión y visión de la empresa lo que origina poca pro-actividad en la mejora de procesos y menos aún en problemas que no les competan a sus áreas.

4.4. Recomendaciones Después de este análisis podemos recomendar implementar un departamento de calidad de servicio y mejora de procesos, que trabaje de la mano con el área de RRHH para reforzar la cultura organizacional con los colaboradores, ir cerrando acuerdos concretos con el sindicato que de alguna manera mella el trabajo que se viene implementando gracias a la nueva gestión de la gerente de RRHH pero que al parecer no está haciendo el seguimiento respectivo de las implementaciones.

5. Cultura Organizacional

5.1. Marco Teórico Para la contextualización de este apartado vamos a partir de la teoría desde la que desarrollaremos el estudio, aclarando los primeros conceptos que vamos a manejar.

“La Cultura Organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización”. 17 “(…) Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por  los miembros, el cual distingue a una organización de las demás (…). Hay siete características principales que, al reunirse capturan la esencia de la cultura de una organización (…) la evaluación de la organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización”.

18

Estas siete características principales para la evaluación de la organización son las siguientes: 17

Robbins “La Administración” 2010, Capítulo 3, 10ª Edición

18

Cfr. Robbins “Comportamiento Organizacional”, Capítulo 17, 13ª Edición

•

Innovación y Aceptación del Riesgo: Grado de estímulo a los empleados para que innoven y corran riesgos.

•

Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

•

Orientación a los resultados: Grado en que la administración se centra en los resultados, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

•

Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

•

Orientación a los equipos: Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos.

•

Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.

•

Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

Por otro lado, la gestión de la cultura de la empresa está condicionada por el alineamiento cultural, que es necesario para que sea acorde con el proceso de administración19 , por lo que analizaremos cómo se produce el alineamiento con la planificación, organización, dirección y control.  Así como la Cultura Organizacional tiene sus características, funciones y componentes, también podemos clasificarla en función de la intensidad de implantación o impacto que tenga en la empresa, como “Fuerte” o “Débil”. 5.2. Análisis Según el Código de Conducta del Grupo Ripley, en sus principios generales destacan lo siguiente:

19

Cfr. MLC2 “La Administración en un entorno global” UPC/EPE 

“(…)La misión de Ripley se traduce en una sólida vocación de servicio al cliente, a través de una preocupación constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por medio de un espíritu de excelencia, esta misión es la que guía nuestras acciones como empresa y compromete a todo el personal independientemente de su rol dentro de la organización, con nuestro profesionalismo y calidad del servicio que brindemos a nuestros clientes, estableceremos una diferencia muy difícil de imitar y contribuiremos al crecimiento de nuestra empresa como líder en el mercado” 20. ¿Este objetivo realmente está llegando a su personal? ¿Les hacen sentirse claves para alcanzar la misión independientemente del rol que desempeñen dentro de la empresa? Según la percepción de las fuentes consultadas, la filosofía de Ripley está orientada a los valores de Integridad, Compromiso, Respeto, Innovación y Servicio. Esto nos indica que la estrategia de lo que quieren y la imagen deseada, pero indagando un poco más podemos observar los siguientes factores que se dan a nivel interno y valoramos como negativos para obtener una buena Cultura Organizacional. En cuanto a la misión que tienen encomendada destacan lo siguiente: “Nuestra misión es cumplir los sueños de gente común brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea fascinante”. Respecto a los valores publicados por Ripley en su Web podemos observar lo siguiente: “Al escoger ingresar a empresas Ripley, se pasa a formar parte de un equipo profesional de alta exigencia (…) cuyos valores fundamentales son: la lealtad, el sentido de superación, la innovación y la dedicación constante a la labor que 20

Memoria Ripley Corp 2012 

realiza….(…) cada funcionario de empresas Ripley sea un trabajador singular, (…) que se destaca por aprender a diario, por ponerse en el lugar del cliente, por  entregar soluciones y no quejas, por practicar en forma permanente una atención de excelencia, mostrando un espíritu de servicio, manteniendo siempre una actitud positiva.(…)” Por otro lado al preguntarles por los valores que les trasmiten los gerentes a las  jefaturas y responsables de áreas, nos encontramos con la dificultad de definir o encontrar una respuesta clara pues la comunicación con ellos es casi nula y la relación se limita a visitas puntuales y concretas de temática comercial. En relación a nuestras preguntas sobre el clima laboral que perciben, nos responden que es una empresa que está trabajando mucho en relación a este punto, ya que se necesita cambiar la mentalidad de la misma sobre el poder que se le otorga a las gerencias, jefaturas y demás, así como la interpretación y uso que hacen de este.  A nuestra pregunta de ¿qué sentimientos en relación a la empresa compartes con tus colegas?, nos indican que la relación con las jefaturas, en este caso, son tensas y se impone la “cultura de los dinosaurios: como yo llevo aquí 400 años trabajando, se más que tú y aquí mando yo”. Finalmente otro de los factores importantes a tener en cuenta es la falta de conciliación entre vida personal y laboral, los horarios interminables, la cultura de si estás aquí doce horas mejor, aunque si te doy los recursos necesarios puedas hacerlo en ocho, no sentirte frustrado y tener más espacio personal y en consecuencia volver al día siguiente con ganas de seguir trabajando para cumplir  el objetivo final de la empresa. De las siete características que tenemos en cuenta para valorar una cultura organizacional observamos la ausencia de innovación, aceptación del riesgo, orientación a la gente y orientación a los equipos.

También observamos que la información sobre la empresa, planificación de objetivos generales y específicos, incluso información sobre el propio puesto de trabajo y las funciones a desarrollar no resulta del todo claro y los canales que utilizan son dispersos y descoordinados. Nos responden lo siguiente en relación a la información que reciben: •

Código de Conducta: Si, se entrega al ingresar.

•

Manual de Funciones del cargo: No existe.

•

Organigrama de la Empresa: No hay un organigrama, la mayoría de colaboradores desconoce a las cabezas que lideran la empresa y peor aún en las mismas tiendas no hay un organigrama donde se especifique el orden de las posiciones.

•

Normas y Política de Empresa: Si, al ingresar.

•

Manual de Procedimientos: A través de la intranet.

•

Misión y Visión, Objetivos: Si, en el proceso de ingreso y los concretos de la  jefatura a través de reuniones.

Esto afecta directamente a las funciones propias de la administración, ya que dentro de la planificación hay que definir estrategias no sólo de lo que quiere conseguir la compañía sino cómo lo va a conseguir y qué estrategias de motivación de personal, entre otras, va a utilizar para sacarle partido a uno de sus pilares fundamentales: sus empleados.

5.3. Impacto “Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de los empleados. Las Culturas Fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy

compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas Débiles.”21 En nuestra opinión la cultura no es fuerte por las siguientes debilidades: •

La misión está sesgada, a los empleados les llega el objetivo propuesto para su jefatura, área o departamento concreto, pero no hay una visión global del objetivo común, el fin último de la empresa tal y como se muestra en el Código de Conducta.

•

Comunicación deficiente entre gerentes, jefes, responsables y operarios. No existe una comunicación fluida que motive al equipo, no tienen feedback de sus superiores, la información y comunicación es unilateral.

•

Falta motivación del personal, prima más el individualismo que el equipo, lo que no ayuda para unirse y alcanzar el objetivo.

5.4. Recomendaciones En cuanto a la comunicación habría que mejorar los canales e incluso las habilidades de los gerentes que tienen que coordinar con sus equipos. Sus estrategias pueden ser buenas pero no están llegando al personal que las tiene que poner en práctica, y esto implica que los resultados obtenidos no sean los deseables, entre otras cosas porque están planteando estrategias sin tener en cuenta todas las necesidades. La comunicación es fundamental para que no se pierda el flujo que contiene gran cantidad de información como es el aporte de la personas de la empresa, desde lo que pueden percibir hasta lo que pueden aportar e innovar. Hacer llegar al empleado una información clara y directa de lo que es la compañía y lo que se espera de él, poner a su disposición los recursos que necesite para un mejor desempeño de su actividad, motivar al equipo evitando el individualismo y el funcionamiento de las jefaturas y áreas de la empresa como “espacios 21

Robbins “La Administración” 2010, Capítulo 3, 10ª Edición

independientes” cuidando de que tengan la autonomía necesaria para funcionar  con eficacia y eficiencia, pero dentro del marco de la empresa y en beneficio de esta como objetivo.

6. Relaciones

con el Entorno

6.1. Relaciones con el entorno 6.1.1. Marco Teórico La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. 22  A. El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen y son: económicas (tasas de interés, inflación), políticas (estatales y locales), legales (flexibilidad o rigidez de la ley), socioculturales, demográficas (características de la población), tecnológicas y mundiales (constantes cambios tecnológicos y la globalización). B. El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo. Lo conforman: los Clientes (compradores que absorben los inventarios de la entidad), los proveedores (entidades que suministran materiales, servicios), la competencia (las entidades rivales comerciales), Los grupos de presión (Ecologistas, activistas de derechos humanos, los sindicatos). 6.1.2. Análisis 22

Fuente: Robbins “La Administración” Capítulo 4 8ª Edición

Evaluación de la Incertidumbre Ambiental La incertidumbre es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia le llamamos un entorno dinámico, si el cambio es mínimo se dice que es estable y es aquel en que no hay competencia nueva, los rivales actuales tienen pocos avances tecnológicos, hay poca actividad de grupos de presión que quieran influir en la entidad. Otra dimensión de incertidumbre es el grado de complejidad ambiental se refiere al número de componentes del entorno de la organización y el monto de los conocimientos que esta tienen de aquellos. Ubicada en el cuarto cuadrante de la matriz de incertidumbre ya que posee un entorno dinámico e impredecible/complejo, con muchos componentes en el entorno, en gran cambio continuo y necesidades de los conocimientos profundos de los componentes. Ripley, la tienda por departamentos chilena, tiene un gran interés por ingresar a Juliaca (Puno) y Tacna, esto en el desarrollo de expansión de la compañía. Una de las próximas aperturas es la del futuro Mall Aventura Plaza de Tacna que se espera inaugurar a fines del 2014. Por otro lado, si la firma ingresará a Juliaca competiría con Oeschle, tienda que se ubica en el Real Plaza Juliaca del Grupo Intercorp. En este entorno la compañía busca expandirse en el interior del país y no sólo concentrarse en la capital. En tanto, ya existen

plazas que están en proceso de construcción (Piura, Ica,

Cajamarca y la Av. Salaverry), se espera apuntar a la parte oriental del país como Tarapoto o Iquitos. 23  Apostará por tiendas más compactas de 6,000 m2 a 9,000 m2, según el director  de la firma, Norberto Rossi. "La apuesta por formatos más chicos, y ya no de espacios de 15,000 m2, responde a que el consumo en las ciudades de las 23

Fuente: http://gestion.pe

provincias donde estarán nuestros futuros locales así lo amerita", recalcó. Cabe recalcar que este mes o a más tardar en octubre, la firma abrirá una tienda en Ica. En tanto, tienen en agenda ingresar a Cajamarca, Pucallpa y a la Av. Salaverry, en Lima 24. San Juan de Lurigancho sería la plaza a donde llegaría la tienda por departamento de origen chileno, Ripley. Además, entre los planes de expansión de la firma se encuentran San Juan de Miraflores, Villa María del Triunfo y Comas. “San Juan de Lurigancho es el distrito que todos buscan y no hay ningún centro comercial. Nuestra idea es llegar allí; podríamos hacerlo con Mall Aventura Plaza (donde Ripley es socio junto a Falabella), el operador que llegue o si se encuentra un terreno”, precisó Norberto Rossi25. Para Ripley la segmentación por categoría podría ser también una solución. “Es una tendencia mundial. Creo que se va a dar, ya que los terrenos grandes se van a acabar. En mi opinión, la primera variable que va a primar en este formato serán los tipos de productos”, indica Emilio García, de la Universidad del Pacífico. El pensar en formatos para peruanos de la parte más baja de la clase media sostiene García es otra gran oportunidad que pueden aprovechar las tiendas por  departamentos en el Perú.

Competencias y retos: El arribo de Paris, de la mano de la chilena Cencosud, ha calentado el negocio de tiendas por departamentos. La firma invirtió US$ 7 millones en su primera tienda en Arequipa y ha confirmado la apertura de otras cinco tiendas durante 2013 (Lima, Ica y Cajamarca), para lo cual desembolsará US$ 42 millones. ¿Qué planea hacer Ripley? “La competencia es bienvenida en especial cuando el mercado minorista es tan informal”, señala Rossi. Ripley tiene clara la estrategia que seguirá para mantener su participación en el mercado ante el arribo del nuevo competidor. “Tenemos que mantener nuestro ritmo de 24

Fuente: www.elcomercio.pe

25

Fuente: http://clubfranquiciaperu.com

crecimiento, generar innovaciones debemos de reinventarnos constantemente y finalmente apostar por ser más eficientes”, comenta Rossi.

Apertura para todos: Los retos de una firma como Ripley no son pocos. Para empezar como indica Emilio García la firma chilena debe mejorar la calidad de la atención y los procesos de su banco. Este es un pasivo que puede ser  aprovechado por sus competidores que trabajan también de manera conjunta con entidades financieras. Una reingeniería es vital considerando la relevancia del banco para el negocio. Según el propio Norberto Rossi, este aumenta la accesibilidad a las compras. “El tener un banco es la asociación que todo retailer  sueña”, sostiene. Finalmente, para García de la Universidad del Pacífico, los retailers como Ripley deben invertir más en conocer los gustos de los consumidores de provincias. Norberto Rossi se muestra muy confiado en el futuro de la empresa. Su ambicioso plan de expansión, además de su interés por  incursionar en nuevos formatos, otorga a la firma chilena un gran respaldo para poder navegar en el competitivo mar del retail.

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Clientes: Luego de comprender al consumidor, prosigue lo que es comprender y responder a los deseos y necesidades nuestro cliente. El comportamiento del consumidor es el resultado de la influencia e interacción de una variedad de factores (edad, geografía, clase social, ocupación, organización, psicología, estilo de vida, valores, cultura, presión de iguales, economía.), entender estos factores es importante para segmentar y posicionar nuestra tienda, y motivar a los consumidores a comprar.

Tecnología: Tanto las sucursales como el centro de distribución Redex de Ripley cuentan hoy con la más alta tecnología empleada en el mundo a nivel de logística y todos sus procesos son automatizados con maquinarias de última generación. Hoy en día Ripley maneja modernos sistemas de gestión para realizar sus inventarios como lo es la tecnología SAP, que es un software computacional, otro 26

Fuente: http://www.americaeconomia.com

sistema exitoso que utiliza Ripley es el WHS (Wharehouse Managment System) implementado recientemente por la construcción del centro de distribución ha permitido establecer una exactitud del manejo de inventario en un 99%. Otra mejora seria en la tecnología utilizada por el Centro de Distribución el cual tiene maquinarias muy costosas y poco vista en este país, se pone en el caso de que estas maquinarias y equipos se deterioran o se echan a perder, el costo involucrado en el arreglo de estas seria altísimo sobre todo si se piensa en que la mayoría de estas maquinarias necesitan de expertos mecánicos los cuales pueden por cierto no encontrarse en nuestros país, debido a que la elaboración de estas piezas en la mayoría pertenecen a Europa, Japón y Estados Unidos. Para ello la empresa debería entrenar a sus mecánicos e ingenieros especialistas en este tipo de maquinarias a que se especialicen en el extranjero y así evitar el deterioro o el error en el funcionamiento de alguna pieza y también se puede decir  evitar que ocurran estos problemas porque siempre cundo pasan estos problemas se detiene toda la cadena de procesos y el tiempo que es un factor fundamental y el cual no se debe desaprovechar.

Proveedores: La empresa presenta una amplia gama de proveedores, tanto nacionales como extranjeros. Los nacionales básicamente están representados por productores, representantes e importadores de artículos para el hogar.  Actualmente la compañía cuenta con más de 500 proveedores en cerca de 45 países distintos. A finales de 2003, la compañía estableció oficinas en Hong Kong destinadas a disminuir tanto los costos de sus insumos como los de distribución. Con el fin de afianzar relaciones comerciales internacionales y reducir los costos. Las compras en el extranjero, principalmente vestuario, provienen en un porcentaje elevado de Asia (China, Hong Kong e India). La estructura de abastecimiento no defiere significativamente de los estándares de la industria local. Según los datos al año móvil terminado el 31 de Marzo de 2012, las cuentas por cobrar ascienden a aproximadamente US $696 millones, lo que representa un 60% del patrimonio y un 278% del inventario. Asimismo de acuerdo al estado de flujos de efectivo, en los ejercicios de los pagos a proveedores por suministros de

bienes y servicios alcanzaron los US $ 1.052 millones, representando el 63,5% de los cobros procedentes de la venta de bienes y prestación de servicios 27.

Grupos de presión: El sindicato de trabajadores de Ripley vela por el reconocimiento de sus derechos laborales. Entre las principales reivindicaciones laborales reclaman el pago por horas extras y la indemnización por el no goce vacacional. También, piden que se iguale el pago de comisiones entre los trabajadores, por los contratos modales desnaturalizados y por discriminación en los ascensos. De igual modo, exigieron que no se despida constantemente bajo la no renovación de sus contratos28. 6.1.3. Impacto Ripley en Perú posee un fuerte posicionamiento de marca, lo que se refleja en un 42,3% de participación de mercado a nivel país, consolidado por la existencia de más de diez años en dicho país. Asimismo, las tarjetas emitidas en Perú han aumentado de manera sistemática en los últimos periodos, alcanzando los dos millones de plásticos emitidos y aproximadamente 500 mil de ellos con saldo, lo que representa una oportunidad de crecimiento importante. Amplia red de proveedores y capacidad de oferta: La amplia red de proveedores de la que disponen las filiales dedicadas al retail y la existencia de alternativas a los mismos aseguran un adecuado abastecimiento para la compañía y una baja dependencia de ellos. Si a lo anterior se suma el hecho de que una importante parte de las compras se realiza fuera del país, y se centralizan para Chile y Perú (en caso de los productos similares), nos encontramos con una Ripley Corp. En Perú el espacio para crecer hace atractiva la entrada a nuevos competidores y por otra parte la masificación del uso de internet en el comercio podría llevar a la desintermediación en el mercado de bienes transables con el consiguiente impacto negativo para el emisor y la industria. Con todo cabe agregar que Ripley 27

Fuente: Estudio de Ripley.com

28

Fuente: america-retail.com

ha implementado el servicio de compra en línea al igual que el resto de los grandes participantes de la industria retail, de tal forma de tener presencia en este nicho de mercado. La demanda de la industria de retail está fuertemente ligada a la actividad económica de un país. Así las ventas al detalle orientadas al mercado de las personas se ven resentidas en períodos recesivos, en especial si se trata de productos prescindibles. Esta característica se presenta de forma similar en el comportamiento crediticio de los deudores, con lo que disminuye la tasa de recupero de los créditos29. 6.1.4. Recomendaciones La industria en la que se desenvuelve la compañía está en constante expansión, por lo que es necesario que la empresa tenga los recursos necesarios para poder  realizar el crecimiento que le permita seguir siendo competitiva. En el caso de la filial Ripley Chile, este crecimiento se enfoca en llegar a ciudades donde aún no tiene presencia y en aumentar las colocaciones de crédito. En Perú este riesgo es mayor, pues existe aún bastante espacio para crecer, lo que incrementa la importancia relativa de las nuevas inversiones para financiar nuevos puntos de venta (cinco tiendas en 2012 y cuatro en 2013) así como el recientemente anunciado inicio de operaciones en Colombia, que requerirán financiar mayores volúmenes de cuentas por cobrar y el mejoramiento continuo de la administración de inventarios y aspectos logísticos. De hecho, el plan de expansión de la compañía para el período 2012-2014 significa una inversión de más de US$ 1.000 millones, distribuidos entre habilitación de nuevas tiendas, inversión inmobiliaria, tecnología y colocaciones brutas (tarjetas y bancos) 30. 6.2. Relación con el entorno Global 6.2.1. Marco Teórico La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los 29

Fuente: Estudio de Ripley.com

30

Fuente: Estudio de Ripley.com

distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. El entorno empresarial son las fuerzas directas e indirectas que condicionan la vida de la empresa, su actuación y sus logros o fracasos. En el entorno directo de la empresa, podemos situar a los proveedores, a los clientes y a la competencia, y en el entorno indirecto; vinculado a la empresa pero con impacto mediato sobre ella: la tecnología, las leyes, la economía, la política, la geografía, las prácticas sociales, etc.31 6.2.2. Análisis  Actualmente los retail están encaminados hacia una verdadera economía globalizada, basada en un consumidor globalizado y en un abastecimiento global, producto de la caída de las barreras al comercio. Mercados en desarrollo pasarán a una fase en que no pondrán restricciones a las operaciones de retailers extranjeros y se liberarán regulaciones a inversiones extranjeras directas. La expansión global que empieza a darse es y será la clave para los retailers en mercados en desarrollo puedan generar nuevas fuentes de ingresos y así compensar el lento crecimiento en las ventas del mercado local. El abastecimiento global será un componente crítico de diferenciación de las variedades a precios competitivos y el outsourcing global será vital para frenar los gastos. En muchos lugares los productos americanos ya no están siendo un símbolo de estatus como lo eran antes, especialmente cuando las influencias del mercado global ganen popularidad. El crecimiento del retail en la mayoría de los mercados desarrollados será lento, centrando por tanto los esfuerzos en países como China, India y en vías de desarrollo, donde las poblaciones siguen siendo relativamente jóvenes.

31

Fuente: http://deconceptos.com/general/entorno

Ambiente Internacional: La globalización es una realidad por la cual estamos atravesando donde las comunicaciones, la información y el conocimiento tienen un gran impacto en los patrones de vida de los países, creando nuevos y poderosos patrones culturales. Hoy en día por ejemplo el factor tiempo es algo que los consumidores consumi dores valoran y por lo cual estarían dispuestos dispuestos a pagar a fin de optimizar  el tiempo y la funcionalidad en que realizan algo. De esto es posible que hayan surgido los auto-rápidos, los servicios a domicilio, las compras por Internet, y hasta la educación virtual entre otros. Además de lo anterior cabe agregar que en materia de innovación hoy en día es imprescindible estar del lado de los adelantos tecnológicos ya que éstos cambian a diario, ofreciendo mejoras en los procesos y dejando obsoletas a aquellas empresas que no prestan atención a la misma. la creación de nuevos productos o servicios crea a su vez nuevas necesidades por  ejemplo, ya no basta con el uso de un computador personal estacionario, ahora esto se traduce en el uso de un computador portátil, o de la necesidad creada del celu ce lula larr pa para ra com comun unic icarn arnos, os, ah ahora ora que quere remo moss te tener ner ac acce ceso so a nu nues estr tro o cor corre reo o electrónico, acceso a nuestros archivos, agendas, álbumes fotográficos, música y además navegar libremente por el ciberespacio todo a través de un celular. Se enfocan también a ampliar ampliar la segmentación segmentación del mercado mercado para ir conquistando conquistando levemente levemente a la clase media baja, porque esta empresa entendió entendió que este público es clave para el desarrollo de los retail, son grandes consumistas y con el acceso a las tarjetas de crédito aumenta este negocio, la competencia ya lo ha hecho y Ripley

no

pretende

quedarse

atrás.

Para recopilar empresas Ripley pretende ser sin duda en unos años más la líder  del mercado del retail mejorando considerablemente su nivel de ventas y abriendo nuevas tiendas a otros tipos de público y expandirse más internacionalmente y así lograr

una

posición

establecida.

Ripley, como ya se ha mencionado antes es una gran empresa del retail chileno, la cual vende alrededor de 500 marcas y productos distintos, por ello debe tener 

una eficiente gestión de aprovisionamiento de sus productos y proveedores. El aprov aprovis ision ionam amie ient nto o como como conc concept epto o de logí logíst stic ica a sign signifific ica a real realiz izar ar toda todass las las actividades necesarias para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios en el momento en que sean requeridos, y en este ámbito Ripley tiene muy claros sus objetivos realizando una gestión de aprovisionamiento eficiente la cual se ve reflejada

en

sus

niveles

de

ventas

y

fidelización

de

sus

clientes.

Los proveedores nacionales e internacionales de esta tienda conocen toda la información información necesaria necesaria para proceder proceder a un buen contacto contacto y despacho despacho al centro de dist distrib ribuc ució ión. n. Posee Posee sist sistem emas as de cali califificac cació ión n a sus prove proveedo edores res el cual cual se denomina nivel de servicio de gestión de compra, el cual analiza el cumplimiento de los proveedores en materias de solicitud de pedidos y entrega de unidades, con estos datos hace un ranking de los proveedores con más cumplimiento y los cinco proveedores con más bajo cumplimiento. Éste sistema de control de gestión permite llevar a cabo diversas herramientas para la selección de los proveedores y con esto mejorar su gestión de aprovisionamiento. También Ripley lleva a cabo dive divers rsas as cita citass con con los los prov provee eedo dore ress para para acor acorda darr tema temass de dist distri ribu buci ción ón y despa despach chos os entr entre e otro otross asunt asuntos, os, cita citass que que promu promueve eve a trav través és del del porta portall de proveedores en internet y además de contener información relevante para el proveedor. Transporte y mantenimiento que les exige Ripley lo que es súper importante para mantener relaciones de compra-venta con los proveedores y así generara lazos de negocios

duraderos

que

beneficiaran

a

ambas

partes32.

6.2.3. Impacto Ya están cerrados los contratos para la instalación de un total de diez tiendas Ripley en Colombia, las cuales se materializarán en los próximos cuatros años. A la inau inaugu gura raci ció ón de la prim primer er de esas esas tien tienda das, s, ubic ubicad ada a en la ciud ciudad ad de Bucaramanga al norte del país, le seguirán otras dos durante este mismo mes, 32

Fuente: http://www.estudioripley.com

ambas localizadas en Bogotá. Durante el segundo semestre del próximo año se abrirá la cuarta en la ciudad de Neiva al suroccidente del país. "El hecho de abrir  tres tiendas en 30 días en este mercado es un tema de alta importancia y complejidad", aseguró el gerente general de Ripley Corp, Lázaro Calderón. De este modo, de aquí al cierre del actual ejercicio Ripley sumará 29,000 metros cuadrados en el país cafetero, cifra que se incrementará a lo largo de los años que restan al plan, pues se sumarán dos aperturas más en Bogotá, dos en Medellín, una en Barranquilla y otra en Villavicencio. La inversión planificada son 272 millones de dólares para los primeros cuatro años de proyecto. "Lo que estamos viendo hoy es un hecho histórico para Ripley. Llegar  a un tercer país, llegar a 90 millones de consumidores es un desafío y forma parte del cumplimiento de nuestro plan estratégico y hay que darle el valor que esto tiene", afirmó e Calderón. Cabe destacar que esta es la instalación más rápida que un retail ha tenido en Colombia y que con esta operación la compañía se transforma en multinacional. Sus planes a 2015 son contar con alrededor de 100 tiendas en Chile, Perú y Colombia. Ripley debe servir de guía para que otras empresas se consideren como actores de la globalización, que es un proceso que no tiene reversa, pero que debe mejorar en la parte económica de modo que sus beneficios sean distribuidos de la manera más equitativa posible, pues es una herramienta que ayuda las reuniones, como APEC y ALCUE, a través de las cuales se promueve la internacionalización de las economías y la mejora de las relaciones comerciales, lo que implica una mejor distribución de los beneficios; es la búsqueda de los beneficios mutuos. La globalización representa un desafío en cuanto a que las empresas se sitúan en un ambiente en donde los productos y marcas de otros países tienen la misma

intención. Por tanto, cada uno buscará una mejor cuota de mercado. El estado también tiene su papel en cuanto a que le caben tareas relacionadas con la mejora de la demanda interna y el accionar de mecanismos que la fortalezcan. 6.2.4. Recomendaciones El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeación estratégica a nivel de negocios donde es preciso realizar un análisis cuidadoso de las características de la empresa su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizará la oferta y las características de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias más adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar. Luego durante la etapa de implementación de las estrategias de mercado que han sido planificadas es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situación actual. Por ejemplo: En el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participación del mercado) se proponga ser el líder, necesitará implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores y mejorar su competitividad para ganar nuevos espacios en el contexto internacional en el que deben competir y que requiere la definición y puesta en práctica de una ambiciosa y coherente política industrial que tenga en cuenta los desafíos derivados de la internacionalización e interdependencia económica que conlleva la globalización unidos a los procesos de liberalización de los mercados. En especial la investigación y el desarrollo tecnológico, la tecnología de la información, la

formación y la cualificación profesional, la lucha contra la falsificación, el fraude, la innovación y la calidad de los productos que se van a ofertar y todo lo que contribuye

a

dar

7. Cumplimiento

valor

añadido

al

producto

final.

de la Responsabilidad Social

7.1.Marco Teórico Se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado. La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad. 7.2. Análisis El voluntariado corporativo de la empresa RIPLEY, se lanza en el 2004. Con el programa denominado “Compromiso en tus manos”, en la Casa Hogar Villa Martha, luz de una nueva vida, ubicada en el asentamiento humano Pica Piedra, distrito de Pachacamac. El voluntariado corporativo que la empresa realiza se divide en 2 actividades.

Donaciones a nombre de la empresa: •

Pintado de las fachadas de los pabellones de niños y niñas

•

Reparación y pintado de los juegos de los niños

•

Revisión y reparación de las PC’s de la Casa Hogar y clases de computación

•

Reparación de las instalaciones eléctricas

•

Preparación de merienda

•

Reparación de canchas deportivas

•

Limpieza y pintado de la cocina

Visitas de trabajadores de la Empresa, realizando diferentes actividades •

Preparación de merienda

•

Diseño de tarjetas navideñas con los niños y ni;as

•

Charla de plan de vida, de sexualidad y ETS a niños y niñas

•

Realización de juegos y gymkhana para niños y niñas

•

Preparación de talleres de arte y pintura con todos los niños

7.3. Impacto Según la información recopilada, la empresa Ripley es socialmente responsable, debido a su compromiso con los sectores mas necesitados del país y su continua participación en eventos como maratones a beneficios de ONG y CASA HOGAR. 7.4. Recomendaciones Para reforzar, dichas actividades podemos recomendar: Mayor participación de los trabajadores son aproximadamente 5000 personas y solo el 2% participa activamente en ayudas sociales, lo cual es debido a la falta de compromiso y motivación de los trabajadores.

8. Toma

de Decisiones

8.1. Marco Teórico

La Toma de Decisiones Tomar decisiones es una de las responsabilidades de todo administrador. Durante su gestión, esta necesidad se presenta cotidianamente, debiendo precisar que este grupo de decisiones debe ser necesariamente de menor trascendencia y consecuencia, ya que el supuesto obligado es que las decisiones principales o trascendentales deben ser tomadas dentro del ámbito de la planificación. Si se exigiera tomar decisiones importantes durante la ejecución de las operaciones, estas deberían suceder, por necesidad de contingencias, ante la presencia de problemas o a cambios bruscos e inesperados del entorno. En todo caso debemos de tener en cuenta que resolver problemas implica necesariamente acciones ordenadas para desarrollarlas en lo cual interviene el proceso de la planeación debiéndose optar por una mejor alternativa con consecuencias positivas para analizar y sustentar cada situación detallando el orden cualitativo, cuantitativo y tener presente que puede haber probabilidades 33.

La Toma de decisiones de acuerdo a la metodología La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: laboral, familiar, sentimental, empresarial, utilizando metodologías cuantitativas que brinda la gerencia o la administración. Es elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es 33

Fuente: MLC 2 Toma de decisiones

necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

La toma de decisiones de acuerdo a la teoría En cuanto a decisión se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:

La teoría de la elección racional: desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta CÓMO SON los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión de la realidad. La racionalidad: es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún objetivo o finalidad. El ejercicio de la racionalidad está sujeto a principios de optimidad y consistencia. Cualquier construcción mental llevada a cabo mediante procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lógico-mecánica distinguible (razonamiento).

La teoría de la decisión: es una metodología prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría. (Cómo se debe decidir, pero no que decidir)34.

El Proceso de toma de decisiones Este proceso implica las siguientes fases:  A. La identificación de un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. B. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. C. La asignación de ponderaciones a los criterios: .Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es 34

Fuente: Wikipedia, www.academico.comunidadcoomeva.com

necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. D. El desarrollo de alternativas: Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema. E. Análisis de las alternativas: Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente con los criterios y valores establecidos. 6.- Selección de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la mejor  alternativa de todas las valoradas 7.- La implantación de la alternativa: Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión: Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema35. 8.2. Análisis Toma de decisiones en Ripley: •

 Austeridad: Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos de la compañía.

•

Servicio: Entregamos valor a nuestros Clientes brindando lo mejor de nosotros.

•

Innovación: Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.

•

Responsabilidad social: Fomentamos la responsabilidad social de nuestros colabores y clientes para apoyar al desarrollo del país. "Nosotros iniciamos un plan estratégico y hemos sido fieles y apegados a ir  cumpliendo los pasos de ese plan. Sin duda que dentro de éste, que es ubicar lugares, países, geografías que hagan sentido, que tengan profundidad para el desarrollo del retail financiero, estamos dando un paso

35

Fuente: Libro de Robbins 1994

clave. Sí, efectivamente, el ingresar a México es una decisión histórica de la cual estamos muy orgullosos. Ésta ha sido una de las decisiones más relevantes en la historia de Ripley" 36. •

Presencia de la Racionalidad: Ripley ya cuenta con varios años en el mercado Peruano, por lo cual se puede identificar que se encuentra en su etapa de madurez. Mediante su estrategia de expansión se busca el crecimiento de sus ventas y por ende su participación de mercado. Este aspecto es una fortaleza, dado que para la ejecución de esta estrategia está apoyada por la curva de experiencia con la que cuenta, así resulta una ventaja en la instalación de sus nuevas tiendas al interior del país. Se puede establecer que hay poca fidelidad por parte de los clientes debido a las estructuras parecidas de los tres principales competidores y la poca diferenciación de producto en el sector por lo que pueden cambiar  fácilmente de tienda por departamento Lo cual hace que sea volátil, frágil e influenciable la toma de decisiones. Siendo considerado como una debilidad para Ripley, debido a que sus ingresos están condicionados, en parte, a las estrategias de venta y servicio que implementen sus competidores.

Hasta el momento, nuestra percepción del comportamiento futuro del consumidor  es positiva. Si llegara a producirse un cambio, creemos estar bien preparados, con un mayor conocimiento de nuestra cartera de clientes, un negocio retail con clientes más leales a Ripley y nuestro mix de marcas. Nuestra filosofía es tener  siempre un manejo adecuado tanto en inventario que proyectan venta, como en riesgo de crédito que proyectan el comportamiento futuro de los consumidores, para enfrentar los distintos escenarios económicos y continuar mejorando los resultados. Como vemos hoy los indicadores y su proyección, nos hemos planteado el desafío de tener 100 tiendas al 2017 y sé que lo lograremos gracias al fuerte compromiso 36

Fuente: http://buscador.emol.com

del sólido equipo humano que integra esta compañía. Y en cuanto a nuestra operación en el Eje Pacífico, existen muchas oportunidades para seguir creciendo. El plan de Ripley para 2013 pone el énfasis en Perú y Colombia. “Ripley en su plan estratégico tiene definido el eje Pacífico. Hoy nuestro foco de crecimiento va a estar dado por Colombia y Perú. Y una vez que tengamos avanzados ciertos pasos, vamos a seguir soñando con otros países”, enfatizó Calderón. Uribe agregó: “Hay un mayor crecimiento de metros cuadrados en Perú, porque en Chile tenemos una penetración más alta y hay más competidores. Chile irá creciendo

más

en

venta

por

metro

cuadrado

que

en

superficie.

Calderón dijo que mantendrán su estrategia de trabajar con bases segmentadas de clientes, según el nivel de riesgo a enfrentar: “Hemos esquivado algunos crecimientos que pueden traer grandes pérdidas” 37. 8.3. Impacto •

Para cumplir sus objetivos empresariales, Ripley adhiere a su estrategia de marketing el servicio de calidad. De esta forma, se asegura de establecer  un lazo más fuerte con los clientes que los competidores, además de fomentar la fidelización.

•

Son múltiples las necesidades que satisface la empresa Ripley, desde la más básica (necesidades fisiológicas), hasta las de nivel superior  (Autorrealización). Esto demuestra que uno de los factores del éxito de una empresa está en su capacidad de congeniar con las necesidades de la población a la cual se dirige, permitiendo la satisfacción de las diversas necesidades humanas.

•

Ripley establece filosofías de Marketing y de Producto. Ambas permiten la mejora constante de la empresa y la retroalimentación con sus clientes.

•

La investigación de mercado es un paso para el éxito de una estrategia de marketing. Ésta le permite a la empresa conocer el entorno al cual se

37

Fuente: http://www.latercera.com

enfrentar y aplicar la estrategia más adecuada para aprovechar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. •

Las variables de segmentación que puede aplicar una empresa son múltiples y es posible atacar aun mismo segmento de mercado con varias de ellas.

8.4. Recomendaciones Que nuestra cartera siga creciendo, de manera atomizada, con una deuda promedio baja, y con un buen manejo del riesgo, aunque nuestro principal desafío es mejorar continuamente nuestra propuesta de valor y seguir fascinando a nuestros clientes. Un eventual exceso de inflación es otro tema del que debemos estar en alerta, debido a los efectos que esta variable podría producir sobre el consumo38.  A. Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera información que recibimos. Debemos abrirnos a otras líneas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta. B. No elegir la alternativa más cómoda y que supone mantener el "status quo" por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos marcados. C. Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones avalan nuestro punto de vista preguntar a un colega con prestigio en el tema que argumente contra nuestra perspectiva. Hay que intentar, también, trabajar con profesionales que no siempre estén de acuerdo con nuestras ideas39. 9. Elementos

de la Planificación

9.1. Marco Teórico 38

Fuente: http://www.latercera.com

39

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.  Además los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos, los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan los resultados; pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica del cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia

de insuficiente información, la falta de

habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros. 9.2. Análisis Los objetivos de la organización Ripley se ciñen al cumplimiento de su Visión:

“Ser el Retail Financiero líder del Perú a partir de la preferencia de nuestros clientes” y su Misión es: “Cumplir los sueños de la gente común brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea fascinante” para ello aplica un plan estratégico de expansión de su red de tiendas a nivel nacional buscando posicionarse como marca en mercados donde aún el sector retail no ha apostado, a su vez colocar la tarjeta Ripley y que este sea el medio de pago preferido por los consumidores.

Esta expansión agresiva se inicia en el 2012 y tiene proyectado seguir creciendo hacia el 2015 con el reto de inaugurar 05 tiendas anuales. A su vez para el logro de estos objetivos se requiere de una inversión fuerte y el plan operativo de la empresa busca evitar inyección de capitales para estos proyectos para ello inicio el plan denominado Rumbo Ripley donde el director en Perú busca el compromiso de los colaboradores presentando los números a alcanzar como negocio en el año haciendo el seguimiento respectivo de las metas trazadas a cada una de las tiendas y comprometiendo a todos los equipos en la reducción de costos mejorando el EBITDA. La Estrategia corporativa de la empresa está orientada a ampliar sus operaciones en la región, actualmente el grupo cuenta con presencia en Chile, Perú y Colombia, en este último inauguro en Abril su tienda en la provincia de Bucaramanga contando con la participación de colaboradores de Chile y Perú que viajaron para ayudar con la implementación. La Estrategia de Competitividad elegida por la empresa está en abatir los costos de los productos y diferenciar a partir de incluir el valor agregado a la venta. En lo primero desde algunos años eligió al país de China como principal proveedor de sus productos por los costos competitivos que le ofrecía y en lo segundo está trabajando mejorar la calidad de atención en todas las tiendas empezando por  encuestas de satisfacción por teléfono para obtener un ratio de satisfacción y a la par empezó una capacitación intensiva con toda la plana jerárquica sobre calidad de atención y su importancia en la experiencia de compra para diferenciarnos y lograr la preferencia de público objetivo de cara a la incursión de grande competidores extranjeros que están ingresando al mercado peruano. 9.3. Impacto La teoría nos dice que la planificación es el planteamiento de los propósitos futuros de la empresa, expresados en su misión, visión, objetivos, estrategias y asignación de recursos. Pero la misión de la empresa refleja un alejamiento del

cliente al mencionar  “Cumplir los sueños de la gente común…” esto puede estar originando la poca identificación de los colaboradores ya que de alguna manera denota un tono despectivo hacia la razón principal del negocio que es el cliente. Para cumplir con la Visión de la empresa se requiere de un compromiso de cada uno de los colaboradores en creer en el producto que ofrecen y sentir que ayudaran a mejorar la calidad de vida de los clientes, se requiere trabajar en la cultura de la empresa. Los objetivos según el rubro retail están bien planteados y las estrategias tomadas por la dirección de la empresa están alineadas con los objetivos y esto se demuestra en la expansión a nivel nacional y la apertura de nuevos mercados en Colombia. 9.4. Recomendaciones Se recomienda re-escribir la misión de la empresa a partir de esta observación para lograr una mejor identificación con los colaboradores y la razón de ser del negocio, los clientes. El Área de RRHH a través de su gerencia debe hacer un seguimiento exhaustivo a los programas que viene implementando para medir el impacto y si se cumple las metas trazadas, urge mejorar los procesos de selección de personal para perfilar a los futuros colaboradores con la cultura de la empresa y luego de identificar estas competencias iniciarlos en un proceso de inducción que detalle cada uno de los procesos de la empresa y la importancia del mismo en el resultado final que es “…que la experiencia de compra sea fascinante.” 10. Existencia

y Cumplimiento de Estrategias

10.1. Marco Teórico Para desarrollar el contenido de este punto, hemos abordado la teoría estudiada en el apartado de Planificación hasta llegar a la Administración Estratégica, para poder realizar el tercer paso de ésta y obtener el FODA. El concepto de Planificación está definido como “Función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, establecimiento de

estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.” 40 Respecto a la Misión sabemos que es una “Declaración amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que es importante (…) los objetivos deben reflejar esa misión.” 41 (.) Por otro lado, conocemos que la Visión es el “Objetivo principal a largo plazo: es el punto al que quiere llegar la empresa y en el que el plazo de cumplimiento se fija al momento de su aprobación. La Visión se relaciona con el producto que se comercializará, el crecimiento al que se debe llegar, cobertura de mercado, servicio que se busca prestar a futuro y los recursos involucrados y todos estos criterios deber ser realizables. (…) Para alcanzar la Visión se requiere de objetivos” 42. Los objetivos que reflejan la misión pueden ser de diferentes tipos, si son estratégicos serán para hacer avanzar la empresa en el tiempo y si son operativos o económicos, servirán para asegurar el avance de la empresa. Dependiendo del tipo de objetivo, se le asignará un modelo de plan; de tal forma que si el objetivo es estratégico el plan también lo será. Los planes estratégicos son los que se aplican a toda la organización y se caracterizan por ser amplios, direccionales y de largo plazo (2 ó 3 años). Sin embargo, si el objetivo es operativo o económico, le corresponderá un plan con la misma denominación y caracterizado por ser específico, de corto plazo (1 año) y limitado a un área operativa de la organización.

40

Robbins, “La Administración” cap.7 Ed. 2010 

41

Cfr. Robbins, “La Administración” cap.7 Ed. 2010 

42

Cfr. MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE 

Finalmente, para que estos dos planes se puedan llevar a cabo, son reforzados con planes permanentes, los cuales se distinguen por ser un compendio de normas, políticas, procedimientos, reglas y demás, que se utilizan repetidamente en las diferentes áreas y sirven para dar cumplimiento a los estratégicos y operativos. Una vez que se han definido y clasificado los objetivos, debemos analizar el método para la fijación de éstos, que puede ser de dos formas: “Por un lado está el Método Tradicional que consiste en el establecimiento de los objetivos organizacionales y por efecto cascada determinan los objetivos de niveles inferiores, pero subordinados necesariamente a los organizacionales. 43” Por otro lado está el método APO - Administración Por Objetivos. “Proceso de establecimiento de acuerdos mutuos respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos (…) los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales. (…) los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus unidades (…) los objetivos específicos se establecen en colaboración con todos los miembros del departamento (…) 44” Y llegados a este punto, debemos hablar de las estrategias a seguir para alcanzar  los objetivos marcados. Como en el caso de los objetivos, también hay diferentes estrategias dependiendo del objetivo que se quiere alcanzar:

Estrategias Corporativas: Las Estrategias Corporativas “tratan sobre los sectores y países en que una organización debe invertir sus recursos para concretar su misión y sus metas 45” Dentro de las Estrategias Corporativas podemos distinguir tipos y subtipos como los siguientes46: 43

Cfr. MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE 

44

Cfr. Robbins, “La Administración” cap.7 Ed. 2010 

45

Cfr. Jones 2006:275 - MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE 

46

Cfr. Robbins, “La Administración” cap.8 Ed. 2010 

A. Estrategia Corporativa de Crecimiento Estrategia que se utiliza cuando una organización desea expandir el número de marcados a los que sirve o los productos que oferta, a través de sus negocios actuales o negocios nuevos.

B. Integración Vertical Estrategia corporativa de crecimiento con dos variantes: •

Hacia atrás - La organización se convierte en su propio proveedor. Controla sus entradas.

•

Hacia adelante - La organización se convierte en su propio distribuidor. Controla sus salidas.

C. Integración Horizontal La compañía crece combinándose con sus competidores en el mercado. •

Diversificación Relacionada: Se combina con otras compañías diferentes pero relacionadas. Existe estrategia de relación entre los negocios.

•

Diversificación No Relacionada - Se combina con empresas de industrias diferentes. No existe estrategia de relación entre los negocios.

D. Estrategia Corporativa de Estabilidad En esta estrategia la organización sigue haciendo lo que hace, ofreciendo mismo producto o servicio, en el mismo segmento de mercado y sostiene las operaciones de negocio actuales. La organización no crece pero tampoco decae.

E. Estrategia Corporativa de Renovación Esta se desarrolla cuando una organización está en problemas para detener la caída del desempeño. •

Reducción: Estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores. Ayuda a la organización a estabilizar las operaciones, revitalizar  los recursos y las capacidades de la organización.

•

Recuperación: Implica reducciones más drásticas porque los problemas son más serios.

En los dos casos se realizan operaciones de reducción de costos y reestructuración. Dependiendo del tipo de renovación, se dará con mayor o menor  intensidad.

Estrategias Competitivas Forma en que una empresa va a abordar la competencia, siendo el objetivo encontrar una característica que permita una diferenciación. (Modelo de las 5 fuerzas de Porter: reglas de la competencia, ventaja competitiva). Como en las anteriores, también existen diferentes tipos de estrategias competitivas 47.

A. Estrategia Competitiva de Liderazgo en Costos El gasto se mantiene al mínimo. La organización compite en base a los menores costos en su industria.

B. Estrategia Competitiva de Diferenciación La compañía compite mediante oferta de productos únicos y altamente valorados por los consumidores. Puede ser la diferencia por: calidad excepcional, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o imagen de marca inusualmente positiva.

C. Estrategia Competitiva de Enfoque Esta estrategia tiene que ver con la ventaja de costo – enfoque de costo – o la ventaja de diferenciación – enfoque de diferenciación – en un segmento limitado o nicho. Los segmentos pueden estar basados en la variedad de un producto tipo de consumidor, canal de distribución o ubicación geográfica.

Estrategias Funcionales 47

Cfr. Robbins, “La Administración” cap.8 Ed. 2010.

La estrategia funcional apoya la ejecución de la estrategia de competitividad de la empresa y son utilizadas por varias áreas operativas de la organización como marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones, etc. 48

10.2. Análisis En este caso, para el desarrollo de este punto observaremos desde la misión, visión, objetivos y estrategias que tiene Ripley para situar el FODA que presentaremos en los espacios siguientes. Ripley Corp, S.A. nos muestra su Misión como “Cumplir los sueños de gente común brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea fascinante 49” En su misión podemos observar el claro enfoque de su objetivo de venta para dirigir sus productos a la “gente común”, es decir, la rentable clase media emergente. Por otro lado en su Visión indican “Ser el retail financiero líder del Perú a partir de la preferencia de nuestros clientes” 50. En este punto lo que observamos es la combinación de las dos vertientes de su negocio: Ripley Retail y Banco Ripley que actúa de soporte ofreciendo financiación a los clientes Ripley para que sigan consumiendo, pero dentro del imperio Ripley, controlando así la totalidad del negocio y creando un círculo de consumo para que el negocio esté asegurado. Es una estrategia corporativa de crecimiento e integración horizontal y diversificación relacionada “interna”, combinando las estrategias de Ripley Retail y Banco Ripley, relacionando así dos de las vertientes de su negocio. 48

Cfr. MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE 

49

Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/ 

50

Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/ 

Dentro de las estrategias diseñadas para Ripley Retail, podemos observar que una de las estrategias competitivas utilizadas es la de diferenciación destacando en su mensaje sobre todo la imagen de marca, que podemos apreciar en sus campañas de marketing:

“La marca Ripley tiene como guía la locución latina “Carpe Diem” (…) Nuestra marca vive en nuestra gente, en quienes visitan nuestras sucursales y en quienes confían en nuestros servicios (…)”51 10.3. Impacto Ripley Perú tiene una presencia muy importante en Latinoamérica y concretamente en el mercado peruano. Además cuenta con un provisionamiento financiero que le respalda frente a las fluctuaciones por el tipo de cambio de monedas con las que trabaja, así como provisionamiento de fondos para impago de créditos al consumo de los clientes 52.

51

52

Fuente: Inducción Corporativa Ripley 

Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/  Presentación de Resultados 2º Trimestre 2013

Es una de las marcas referencia de retail en Perú. Su modelo de negocio les permite vender marcas propias (Marquis, etc.) combinadas con marcas que se encuentran en el mismo High-Low dentro de la curva de la demanda y para las que hacen de distribuidor dentro de sus tiendas beneficiándose al mismo tiempo del posicionamiento que tenga esa marca que distribuyen para que se asocie a su propia marca logrando valor añadido. 10.4. Recomendaciones Según el diario económico Gestión, “Norberto Rossi ha propuesto entrar al Great Place to Work entre sus principales metas, una operación conocida por sus conflictos laborales”53

53

Diario Económico Gestión, junio 2012 

La recomendación clave es desarrollar una cultura organizacional fuerte con una clara orientación al cliente que llegue a las tiendas y el cliente final la perciba. Se nota que intentan llegar al cliente y que quede satisfecho pero luego en las tiendas este objetivo se diluye y no se puede dar la misión que publican en su web. Potenciar la atención al cliente y servicio post-venta, sería clave, sobre todo por lo publicado en los foros de consumo, que es un espacio que también deben cuidar. Si la implantación de la cultura organizacional fuerte se produjera de forma exitosa, esto repercutiría en su imagen de empresa como referencia. Hay que llegar a todos los espacios donde se hable de Ripley para que en todos ellos se vea como empresa ejemplar y esto a su vez facilite la expansión geográfica diseñada para conseguir el crecimiento deseado.

11. Principios

del Diseño Organizacional

11.1. Marco Teórico

Diseño Organizacional Como una cuestión básica, debemos entender que la organización o diseño determina la forma en la que las personas ejecutarán el trabajo o actividades asociadas o centradas en la elaboración de los productos o servicios que se entregan a los mercados deben intervenir los siguientes términos: La organización nos permite precisar cómo será el trabajo agrupado y la asignación de las tareas a cada trabajador, enmarcadas en los términos de funciones y responsabilidades para implementar las estrategias establecidas en la planificación. “Si nuestra empresa aumentara las ventas utilizando la estrategia de mayor cobertura de mercado, el área comercial requeriría, posiblemente, de más vendedores agrupados con mayor número de supervisores”. La estructura organizativa, la misma que se expresaba a través de un conjunto de relaciones formales entre los miembros de la organización: división del trabajo,

asignación de funciones y responsabilidades, coordinación de tareas, y establecimiento de canales de comunicación e información dentro y fuera de la empresa. Diseño organizacional como la modificación de la estructura para cumplir con los mandatos de la planificación expresada en objetivos y estrategias.

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. Henry Mintzberg (1998) Principios de Diseño Organizacional Comentamos en la introducción que la estructura determina reglas básicas que deben ser cumplidas o son inherentes a ella, y que proporcionan las bases para realizar un trabajo ordenado. Estas reglas o principios son los siguientes: •

La división del trabajo, sustentada desde los tiempos de Adam Smith1, es en nuestros días un principio elemental y general para organizar el trabajo. Para el diseño organizacional también resulta básico, pero agrega los términos de especialización y diferenciación (Hellriegel 2009: 360), que terminan de darle sustento. De ese modo, las tareas se dividen, y luego se identifican aquellas de características similares o particulares que deben estar separadas por la especialización; por ejemplo, las tareas financieras son diferentes de las tareas comerciales.

•

La diferenciación representa el grado avanzado de la división del trabajo, ya que, claramente, el desempeño de los trabajadores agrupados requiere de competencias y métodos diferentes. Existe diferenciación en el trabajo que desarrolla el área financiera, que actúa sobre el dinero, y el del área comercial, que actúa sobre la relación con el cliente, de modo tal que la especialización en el campo de las finanzas requiere del conocimiento de presupuestos, gestión bancaria, tesorería, contabilidad, auditoría y control.

En cambio, la especialización en el área comercial requiere del conocimiento de técnicas de marketing, ventas, publicidad y relaciones con clientes. Es necesario agregar que la división del trabajo está directamente relacionada con la agrupación o “departamentalización”. •

Las funciones y las responsabilidades, que se asocian directamente con las tareas asignadas a cada trabajador, administrador o gerente de la empresa, debe señalarse que las responsabilidades son las actividades cotidianas que están claramente establecidas por la estructura para que un empleado asignado a un puesto pueda cumplir con su función. Ejemplo: el empleado asignado al puesto de comprador tiene como función efectuar las compras de insumos materiales y servicios necesarios para disponer de recursos para las operaciones. Sus responsabilidades, entre otras, serían la elaboración del presupuesto de compras, la búsqueda y selección de nuevos proveedores, la cotización de requerimientos y la gestión de cada compra hasta el arribo de la mercadería o entrega del servicio.

•

La autoridad o mando, se define como el derecho legítimo y formal de un administrador para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de obtener los resultados previstos. Es necesario precisar que las órdenes implican el manejo de subordinados a cargo del administrador o gerente. A lo anterior, debe agregarse la unidad de mando, que establece que cada empleado se reporte o subordine a un solo jefe: si tuviera más de uno, provocaría contradicciones en la autoridad. Existe un tipo de diseño de organización en la que se rompe la unidad de mando. Se presenta en puestos especializados, que son asignados a otras áreas para cumplir  labores de apoyo con el trabajo técnico, reportando a un jefe original por la función y responsabilidades técnicas, además de al jefe del área asignado.

•

La jerarquía o cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende a diferentes niveles de la estructura de la organización o dicho de otro modo, que un jefe se subordina a otro de mayor jerarquía. Por ejemplo:

el trabajador se subordina a su supervisor, éste al jefe de departamento y el  jefe de departamento al gerente. •

La centralización de la toma de decisiones implica que las decisiones se concentren en uno o pocos administradores de una organización; en cambio, en la descentralización de la toma de decisiones, estas pueden ser  tomadas por todos los administradores. Aquí debe precisarse que las decisiones claves, críticas o trascendentales para la empresa son centralizadas, mientras que las cotidianas, rutinarias o de baja importancia pueden ser tomadas por cualquier administrador. Ahora bien, la extensión de la descentralización puede llegar de manera estratégica a los empleados, en lo que se denomina empowerment, que tiene un efecto positivo en la productividad, gracias a la motivación que recibe el trabajador  al participar activamente en las decisiones.

•

La coordinación es la reunión de recursos y esfuerzos para una acción común. Se establece mediante acuerdos previos, con la finalidad de generar un equilibrio en el trabajo, de modo tal que se pueda cumplir con lo programado, también se requiere de la coordinación en las contingencias. Pero la coordinación tiene un alcance mayor en la denominada integración, que implica coordinar a cualquier nivel jerárquico: la integración vertical entre diferentes niveles de autoridad sirve para acordar la consecución de planes, programas o normas, complementándose con la integración horizontal, es decir, entre órganos del mismo nivel jerárquico a través de funciones de vinculación, puestos de enlace o equipos de trabajo.

•

La amplitud o tramo de control se relaciona al número de trabajadores que un administrador puede dirigir para alcanzar la eficacia, la eficiencia y la calidad. Pero el punto de vista contemporáneo reconoce factores de incidencia, como los que se presentan a continuación: 

Habilidades y aptitudes del gerente y los empleados.



Características del trabajo que se realiza.



Complejidad de las tareas.



Estandarización de las tareas.



Sistemas de Información.

Puede agregarse a esta lista la automatización de los procesos, el empowerment, los costos, el grado de flexibilidad y la propia planificación que determina lo que se quiere hacer.

Departamentalización La agrupación o departamentalización forma parte de los principios del diseño organizacional. Se relaciona directamente con la división del trabajo y aún más con la especialización. Podría entenderse, erróneamente, que la agrupación es únicamente horizontal. También se presenta en sentido vertical: por esa razón se tienen áreas o gerencias especializadas, como la logística, comercialización, producción, finanzas y recursos humanos. No obstante, con los cambios producidos en el entorno, así como los tecnológicos y, sobre todo, el crecimiento multidimensional de las operaciones de las empresas, existen ahora nuevas áreas generadas por nuevas necesidades; por ejemplo, la labor de enlace al área de servicio al cliente, independiente de la comercial, es muy utilizada en estos tiempos. Los tipos son:  A. Funcional: Agrupa a los especialistas por actividades similares y es la verdadera expresión de la especialización y diferenciación en las funciones tradicionales: logística, producción, comercialización, finanzas y recursos humanos. B. Productos: Agrupa a profesionales y tareas relacionadas con cada línea de producto, en el que cada línea, en conjunto, es responsable de su desempeño. Por ejemplo, en una empresa consultora, las líneas podrían

ser las siguientes: contabilidad, asesoría legal, organización y recursos humanos. C. Geografía: Agrupa personas y tareas en función de la zona o territorio que atiende con sus productos. Por ejemplo, el departamento de ventas puede dividir a sus vendedores y supervisores en determinados lugares. También en este caso el desempeño es unitario. D. Procesos: Agrupa personas y tareas de acuerdo a una secuencia, en la que cada grupo se especializa en parte de sus tareas. Por ejemplo, para la producción de muebles de madera, un grupo inicia con la preparación y aserrado de la madera en bruto, pasando por varios procesos encargados a otros grupos; este concluye con el grupo encargado del acabado final. E. Clientes: Agrupa por tipo de mercado o segmento. Un ejemplo lo constituyen las tiendas por departamentos, que se agrupan por edad, sexo y otros criterios similares. En general, en una misma empresa pueden encontrarse todos o varios de los modos de agrupamiento. No debe olvidarse que el agrupar debe mantener los criterios de beneficio para la empresa, en razón de que la eficiencia y la calidad dependen de las personas agrupadas.

Tipos de Diseño Las organizaciones deben adoptar formatos de estructura que se adecuen al entorno y también a las estrategias. Los formatos tradicionales son los siguientes:  A. Simple: Contiene poca “departamentalización” y baja formalización. La toma de decisiones es centralizada y existe una amplitud de control. Es adecuada para organizaciones pequeñas, pues es flexible y de bajo costo. B. Funcional: Se agrupa por especialidades, orientación a la racionalidad, rapidez en la toma de decisiones, alta formalización, y se combina con otros tipos de diseño para formar los denominados híbridos. C. Por divisiones: Está integrada por unidades de negocios o divisiones separadas, que son parcialmente autónomas, y que tienden a separarse.

Se centra en los resultados. El riesgo que conlleva es la duplicación de esfuerzos y recursos, lo que se refleja en un aumento de los costos.

Diseño contemporáneo54  A. Matricial: El jefe es asignado para cada proyecto o unidad de negocio con personal que se especializa en las operaciones, así como en los recursos necesarios. Cada proyecto es controlado por áreas funcionales. Se rompe la unidad de mando, en razón de que cada proyecto rinde cuentas a cada área funcional por los recursos entregados. B. Equipos: Se conforma por equipos de trabajo interfuncionales, que cumplen un solo cometido. Por ejemplo, los proyectos o servicios de instalación. No es apropiado para productos estandarizados. C. Virtual: Dispone de un centro de operaciones pequeño, desde donde se monitorean las transacciones comerciales y operativas, que están geográficamente dispersas. D. Red: Dispone de un centro de operaciones pequeño, donde la producción y distribución de los productos se desarrolla cerca de los mercados por  disponer de una red de producción, distribución y entrega. E. Modular: Se concentra en la actividad comercial. El resto de actividades es desarrollado mediante terceros. Esto se refiere al denominado outsourcing. F. Organización que aprende: Varía de acuerdo a los requerimientos del entorno.

11.2. Análisis

Organigrama Funcional General:

54

Fuente: MLC 4 Diseño Organizacional

Colaboradores: Los empleados juegan un papel primordial en el grupo ya que ellos son los que hacen que la empresa llegue a lo quiere ser, si es que no se cuida y no se toma la debida importancia a sus necesidades esto podría causar la perdida de colaboradores con mucho potencial. Los colaboradores exigen estabilidad laboral, pagos justos y más beneficios laborales para que ellos se sientan a gusto. Y los beneficios que podemos obtener con la buena relación con nuestros empleados serían: reducción de costos por rotación de personal, trabajadores más motivados y leales a la empresa. Situaciones actuales de la empresa: a) Área de RRHH reactiva más que proactiva

b) Poco seguimiento de casos particulares c) Inadecuado Planeamiento d) Ruptura entre la cultura Ripley y RRHH e) Despidos intempestivos

Accionistas: Es un grupo importante en la empresa ya que aportando capital su exigencia principal es la rentabilidad, utilidad y que su empresa tenga cada vez más valor. La empresa va girando al crecimiento constante y rendimiento así poder cubrir las expectativas de los accionistas que exigen que se esfuercen por cumplir con sus intereses. Mediante el reconocimiento de las necesidades de nuestro segmento objetivo se está buscando brindar a los clientes una buena experiencia de compra mediante los recursos. Lo cual se traduce en buscar que el cliente prefiera gastar  su dinero en Ripley y así poder seguir ganando participación en el mercado pero sobretodo buscar lograr la rentabilidad y esto va de la mano con la satisfacción del personal en la empresa que son la motivación, buen trato, capacitación, desarrollo profesional, etc. 11.3. Impacto •

Reflexión estratégica insuficiente o poco sistematizada sobre la productividad sobre las competencias laborales.

•

Señales poco claras hacia el mercado laboral de la educación, formación, y capacitación sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas de la empresa.

•

Baja satisfacción de capacitación disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades del colaborador.

•

Certificados de educación formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

•

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando así su movilidad y trayectoria laborales.

 Algunas consecuencias de esta situación son: •

Seria amenaza de perder competitividad por no disponer de estándares claros para evaluar desempeño de personas en la organización afectando la calidad de sus servicios / productos.

•

Mercado laboral poco transparente por importante asimetrías de información.

•

 Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de personal y retorno sobre inversión en capital humano menor al esperado.

•

Trayectorias de educación y formación con poco destino en el caso de  jóvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educación / formación.

•

 Actitudes Negativas: Fortalecimiento del Sindicato, imagen deteriorada.  Actitudes Positivas: Oportunidad de mejor, implantar estrategias en RRHH para el mejoramiento del clima laboral GPTW.

11.4. Recomendaciones En ese mismo contexto los directivos pueden gerenciar efectivamente cuando entienden los motivos, necesidades e ideales de sus trabajadores, consiguiendo así aumentar el desenvolvimiento, habilidades y conocimientos generales de los mismos en un ambiente determinado, lo que sugiere que aspectos de las relaciones con los empleados de la empresa sean abarcados en la estrategia y mientras más sean las acciones que se planifiquen en torno a la gestión del capital humano, en esa medida se podrán cosechar mayores resultados positivos a mediano y a largo plazo; esto debido a que los individuos no sólo quieren ser  tratados bien sino que pretenden además ser capaces de contribuir creativamente a las soluciones de los problemas existentes en la organización.

Plan de mejoras: Fidelización con la empresa y desarrollo de nuestros colaboradores, hacer programas de capacitación a los trabajadores de las tiendas sobre calidad de servicio y atención al cliente, promocionar las convocatorias internas para darle en primer lugar oportunidad a los colaboradores para un mayor  incentivo como persona ofreciéndoles una línea de carrera marcada para evitar  fuga de talentos, reuniones con toda la empresa por lo menos dos veces al año para mostrar avances y oportunidades de mejora de la empresa. 12. Eficiencia

de la Comunicación

12.1. Marco Teórico La comunicación efectiva se puede definir como a aquella comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz". Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinámicas subyacente.  A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa. 12.2. Análisis Dentro de la empresa el administrador se comunica vía e-mail, de presentarse inconvenientes que afecten directamente al área de finanzas, sub gerentes y supervisores se reúnen 2 veces a la semana.

No cuentan con herramientas que ayuden a la comunicación directa empleado jefe. 12.3. Impacto El impacto de la mala comunicación que tiene la empresa, se ve reflejado en los sindicatos, la primera imagen que recibe el trabajador de Ripley, son los problemas de comunicación, ya que no cuentan con seguimiento a las inducciones de nuevo trabajadores, generando que estas no se cumplan al 100%. La distorsión de comunicación Jefe-Empleado genera un ambiente laboral tenso, lo que conlleva a un mal ambiente laboral dentro de la empresa. Los empleados de cargo operativo, no se sienten identificados con la empresa, teniendo como consecuencia la falta de “valor agregado” en el trabajo, cumplen sus funciones designadas, dentro de su jornada laboral. No buscan el reconocimiento de superiores, debido a la falta de ello 12.4. Recomendaciones •

Generar comunicación de puertas abiertas, estimulando que el personal de diferentes áreas logre comunicarse con directivos.

•

Crear un sistema, en el cual cuente con retroalimentaciones sobre el trabajo realizado, haciendo sentir al empleado que es escuchado

•

Implementar concurso” innova ideas”, con participación del 100% de empleados

•

Encuestas mensuales, sobre el clima laboral.

13. Eficiencia

13.1. Marco Teórico

y Eficacia del Cambio

 Ambos términos son etimológicamente similares; su significado en el diccionario de la Real Academia es idéntico, pero hace tiempo que en las escuelas modernas de negocios se vienen utilizando para definir dos diferentes comportamientos.

•

La Eficiencia; es la habilidad para conseguir cosas con la menor inversión posible de recursos. Se centra en el método, en el sistema y el tiempo más corto para hacer bien lo que se hace. Se centra en cómo hacer las cosas.

•

La Eficacia; es la habilidad para alcanzar los objetivos que se establecen con la menor inversión posible, a la vez que el uso inteligente de los recursos. Se centra en los resultados.

La Eficiencia es condición necesaria pero no suficiente para le eficacia. Las cuatro condiciones esenciales de la EFICACIA son: •

Llevar un control del transcurso del tiempo, y manejar el disponible de la forma sistemática.

•

Enfocarse hacia los resultados y no hacia el trabajo. No preguntarse ¿qué trabajo tengo que hacer?. Sino ¿qué resultados se esperan de mí?

•

Trabajar sobre el prioritario, sobre lo que nos acerca a los objetivos y en un orden de mayor a menor.

•

Tomar decisiones basadas en la comparación de alternativas.

Diferencias entre Eficacia / Eficiencia  A. El Eficaz 

Resuelve



 Alcanza Objetivos



Cumple los plazos



Flexible



Delega cuando debe



Tiene visión a largo plazo



“objetivo” es su foco



Es proactivo



Filosofía: Fines

B. El Eficiente 

Trabaja



Persigue los objetivos



Es perfeccionista



Reglamentario



Se lo hace todo él



Trabaja el día a día



Tareas es su foco



Reacciona



Filosofía: Medios

Hacia los últimos años se ha visto que las empresas quieren ser las mejores, para ello buscan la forma de aumentar su producción, de ser más competitivos, de llenar las expectativas del mercado, satisfacer al cliente. Por todas estas causas hacen mejoras en la fábrica, para obtener mejor  producción; implantar nuevas aplicaciones, las cuales hacen más rápida y eficiente la información. Para que todo esto funcione bien, buscan la asesoría de consultores externos, los cuales evalúan el rendimiento no solo del personal, sino las herramientas que se utilizan. Todo esto hace que los empleados se vuelvan "reservados, agresivos", ya que creen que toda esta mejora por la empresa va en contra de ellos. 13.2. Análisis

La resistencia al cambio

En primer lugar, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: •

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

•

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer  cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.  Algunos factores que contribuyen a esto son: •

Tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

•

Falta de capacidad individual, que limita el accionar  concreto;

•

Dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

•

Percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

•

Sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: •

El Desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

•

La Incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

•

La Pérdida de Identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.  Aparecen las actitudes defensivas;

•

La Necesidad de Trabajar más: Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. 13.3. Impacto Podemos observar que lo que más influye en los empleados, para que se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen

frente a lo que implica el ‘cambio’. Todo esto se produce a la falta de comunicación sincera entre la gerencia y los empleados. Los gerentes piensan que son los únicos que hacen parte del cambio en la compañía, que por ellos todo funciona; en ningún momento piensan que los cimientos de la compañía lo hacen los empleados. Se han observado algunos factores críticos que influyen en el comportamiento de los empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son: •

 Actitud: Disposición de ánimo que toma o manifiesta cada persona ante un evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estén realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas como son: trato, estado anímico, sueldo, entre otras. En muchos casos es pésima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier  situación.

•

Motivación: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier  labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneración en el sueldo, etc.

•

Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el ‘colocarse la camiseta.

•

Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor.

Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las directivas, ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados. Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situación desde otro ángulo. Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los términos de los compromisos personales entre los empleados de la compañía. Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio.

Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que pueden servir para mejorar procesos que en algún momento no funcionan bien dentro de la compañía. La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES HUMANOS, esto se logra incorporando una serie de valores, sentimientos, manifestaciones culturales para disponer el ánimo individual y colectivo hacia el proceso de mejoramiento. Se debe tener una buena comunicación, por parte de las directivas hacia las dependencias o áreas de la empresa, para que los rumores no degeneren los procesos, estados anímicos que en ese momento se esté dando. Otorgar una buena capacitación al personal, para que este conozca buen el manejo del nuevo proceso que manejará la empresa. Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad e, incluso cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que necesitamos sentirnos valorados por los demás. 13.4. Recomendaciones •

Hacer encuestas para medir la satisfacción de los colaboradores

•

Tener mayor comunicación y brindar la mayor información posible a los colaboradores.

14. Estrategias de

Motivación

14.1. Marco Teórico La palabra motivación proviene del latín motivus, que significa “causa del movimiento”. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga

en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. Existen varias teorías sobre motivación pero la que mejor ayuda a describirla es la teoría de Maslow, el cual jerarquizó los motivos que todo ser humano tiene o podía tener dependiendo de su situación personal. La motivación en los colaboradores de una empresa es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se da mediante la relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mérito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la organización. 14.2. Análisis El administrador está obligado a identificar las necesidades de sus colaboradores para poder satisfacerlas y de igual forma las causas de insatisfacción que no fomenten cumplir eficientemente sus obligaciones; los administradores de cada una de las tiendas a nivel lima cuentan con personal altamente desmotivado ya que no están identificando sus necesidades, dando como resultado una mala atención al cliente, alta rotación de colaboradores, robos internos, ausentismo, poco compromiso en trabajar en equipo, climas laborales muy tensos, fortalecimiento del sindicato. Se ha venido motivando al personal de manera extrínseca, sólo con concursos y premios. El área de RRHH elaboró el proyecto Talent Team grupo de colaboradores comprometidos, intra-emprendedores deseosos de capacitar ad-honorem a la red de tiendas sobre temas relacionados al negocio, dichos talleres son llevados a cabo mensualmente y a los colaboradores que participan después de cada taller se les entrega un certificado que es incluido en su file personal. Se elaboraron los comités de clima laboral, donde mensualmente un colaborador de cada área se reúne con gerencia y

algunas jefaturas para hacer una retroalimentación de las incidencias en tienda. Se instituyo el programa Tu lo Vales que busca reconocer a los colaboradores que estén alineados con los valores de la empresa, entregándoles un diploma de reconocimiento y quedando plasmado en una imagen que es exhibida en el back office.

14.3. Impacto Se noto un abandono en buscar la motivación de los colaboradores en tiendas. Las tiendas cuentan con personal que realiza tareas comerciales y operativas de forma monótona, con colaboradores que cuentan con experiencia laboral (en su mayoría) en supermercados. Son colaboradores que desempeñan sus funciones sábados, domingos y feriados dejando de lado el tiempo en familia para cumplir  con las obligaciones laborales. Las gerencias en tiendas están orientadas solo a motivar de manera extrínseca a los colaboradores que en la actualidad aun ganando una remuneración atractiva se nota una insatisfacción con sus ingresos, esto también conlleva a ventas incorrectas con el afán de ganar más, perjudicando la imagen de la empresa. Las gerencias en tienda dejan de lado las premiaciones de Tu lo Vales que se deben de realizar de manera mensual 14.4. Recomendaciones Se recomienda reforzar con las gerencias en tiendas la cultura de la empresa para que hagan el seguimiento y cumplimiento tal como lo programa RRHH de los talleres Talent Team, Tu lo Vales y los comités de Clima laboral. Sin dejar de lado la implementación de reuniones semanales con grupos de colaboradores para tener conocimiento de sus requerimientos o simplemente para mejorar la comunicación. Consideramos importante realizar Full Days fuera de tienda con los colaboradores, con un programa de desarrollo de habilidades como el trabajo de equipo. Que cada jefatura en el comedor de las tiendas o en la sede central 1 vez a la semana apoyen en servir la comida a los colaboradores como un acto que

refuerce uno de los valores de la empresa que es el Servicio. Empezar a capacitar  a los colaboradores en adecuadas técnicas de venta y la importancia de la misma para el negocio en el tiempo, no solo en la inmediatez. Instituir el día del domingo de desayuno familiar donde se haga un compartir entre todos los colaboradores que ese día laboren antes de iniciar operaciones. Que cada jefatura motive a su personal a seguir creciendo en la empresa y evitar mantener a su equipo en sus mismas posiciones al saber que son sus mejores vendedores y su partida perjudicaría sus bonos. 15. Presencia

del Liderazgo

15.1. Marco Teórico Para desarrollar el siguiente punto vamos a comenzar definiendo los conceptos de líder y liderazgo, identificando los estilos de liderazgo existentes y finalmente el liderazgo ejercido en Ripley Perú. Entendemos por líder, “Alguien que puede influir en los demás y posee autoridad gerencial”55

().

“Liderazgo, es la influencia que ejerce el administrador sobre su

grupo para alcanzar los objetivos planificados (…) impactando positivamente sobre los resultados (…)”56. Las primeras teorías sobre liderazgo fueron realizadas entre los años veinte y los años treinta “Teorías de los Rasgos”, y se basaban en aislar y estudiar los rasgos de los líderes del momento para determinar características comunes que sirvieran para clasificar los tipos de liderazgo en general. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los rasgos por sí mismo no ayudaban a identificar a los líderes.  A mediados de los sesenta, comenzaron los primeros estudios sobre el comportamiento de los líderes “Teorías del comportamiento” para intentar dar 

55

Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010 

56

MLC6 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE 

solución a las cuestiones planteadas sobre liderazgo. De estos estudios destacaron los Siete Rasgos Asociados al Liderazgo: 57 •

Impulso: Elevado nivel de empeño, deseo de logros alto, ambición, energía y perseverancia.

•

Deseo de Dirigir: fuerte deseo de influir y guiar a otros, disposición para tomar responsabilidades.

•

Honestidad e Integridad: construyen relaciones de confianza con sus seguidores y elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.

•

Confianza en sí mismos: necesitan demostrar confianza en sí mismos para convencer de la rectitud de sus objetivos y decisiones.

•

Inteligencia: manejan grandes cantidades de información, crean opiniones, resuelven problemas y toman decisiones.

•

Conocimiento relativo al trabajo: alto grado de conocimiento sobre la compañía.

•

Extroversión: son personas enérgicas y vivaces, sociables y asertivas.

De las “Teorías del Comportamiento” para analizar la interacción del líder con los miembros del grupo, destacan los siguientes Estilos de Liderazgo: 58  A. Estudio de Iowa (define los estilos de liderazgo) 

Estilo Autocrático: líder que dicta métodos laborales, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados.



Estilo Democrático: líder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y utiliza la retroalimentación para capacitar a los empleados.



Estilo Liberal: líder que permite que el grupo tome las decisiones y complete el trabajo de la forma que considere más adecuada

B. Estudio de Ohio (define dimensiones) 57

Cfr. Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010 

58

Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010 



Estructura Inicial: primera dimensión que se refiere al grado al que un líder  define su función y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar  las metas.



Consideración: segunda dimensión que se define como el grado al que un líder hacía que las relaciones laborales se caracterizaran por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.

C. Estudio de Míchigan (define dimensiones) 

Orientado al Empleado: los líderes hacen hincapié en las relaciones interpersonales.



Orientado a la Producción : tienden a enfatizar los aspectos de las tareas de trabajo.

Las dimensiones conductuales sentaron las bases para el desarrollo de la Parrilla de Liderazgo de la que se tomaron en cuenta 5 categorías potenciales: 1) Administración Empobrecida: hacer el mínimo esfuerzo para lograr que se haga el trabajo requerido. 2) Administración de Tareas: los elementos humanos interfieren en grado mínimo, eficiencia en los resultados adecuando las condiciones de trabajo. 3) Administración a la Mitad de Camino: equilibrio entre la necesidad de hacer el trabajo con mantener la moral de la gente en nivel satisfactorio. 4) Administración Club Campestre: consideración a las necesidades de las personas. Ambiente amistoso 5) Administración por Equipos: personas comprometidas con el interés común que conduce a relaciones de confianza y respeto. Sobre las “Teorías del Contingencia sobre liderazgo, cabe destacar 59:  A. Teoría del Liderazgo Situacional (TLS): Se centra en el estudio de la disposición de los seguidores del líder, dando lugar a las cuatro etapas de la disposición: 59

Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010 



R1 – Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni seguros de sí mismos.



R2 – Personas incapaces pero dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivados per carecen de habilidades apropiadas.



R3 – Personas capaces pero poco dispuestas a hacer lo que el líder  desea. Son competentes pero no quieren hacer las cosas.



R4 - Personas capaces y dispuestas a hacer lo que se les solicite.

B. Teoría de la Ruta-Meta: Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del grupo. Con esta teoría se identificó cuatro comportamientos del liderazgo: 

Líder Directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo y proporciona una guía específica de cómo llevar a cabo las tareas.



Líder Solidario: muestra interés por las necesidades de los seguidores.



Líder Participativo: consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.



Líder Orientado a los Logros: El líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

Finalmente, en los enfoques contemporáneos sobre liderazgo destacan los siguientes60:

A. Liderazgo Transformacional – Transaccional: Estimula e inspira a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios.

B. Liderazgo Carismático: Líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.

60

Robbins: “La Administración” Cap. 16, Edición 2010

C. Liderazgo de Equipos: El trabajo de un líder de equipo es enfocarse en dos prioridades: manejar los límites externos del equipo y facilitar el proceso del equipo. Estas prioridades implican cuatro funciones de liderazgo específicas: 

capacitador 



administrador de conflictos



enlace con los grupos externos



encargado de resolver problemas

15.2. Análisis Según las fuentes consultadas en internet, el perfil del liderazgo en Ripley Perú ha cambiado desde la llegada de Norberto Rossi. Podemos apreciar un liderazgo transformacional de gerencia de primer nivel que se está ocupando de las necesidades de sus subordinados para motivarlos y conseguir que se impliquen con la empresa y logren identificar los objetivos de ésta con los propios. Hay un refuerzo de la cultura organizacional fuerte y positiva. 15.3. Impacto  Al parecer el cambio de líder en Ripley Perú, cuando Norberto Rossi fue nombrado CEO de la firma en nuestro país, ha traído una nueva visión de negocio y potenciación de los recursos humanos en la compañía. Se están desarrollando iniciativas tales como: talleres de capacitación para todos los colaboradores, programas de reconocimiento, posibilidades de ascenso públicas, eventos, y la participación en el Great Place To Work desde 2012, para conseguir que Ripley Perú sea una de las empresas deseadas para trabajar.

15.4. Recomendaciones

Mantener la línea de reforzamiento de la cultura organizacional y motivación de los empleados para potenciar el desarrollo personal de los empleados en beneficio de la firma y de ellos mismos, que son los que componen principalmente la empresa

Conclusión

Según el informe realizado, podemos concluir que la experiencia y respaldo con los que cuenta la Empresa, le ha permitido mantener su liderazgo y posición competitiva, así como adecuados indicadores financieros en una coyuntura de crisis internacional y de contracción de la demanda interna local. La empresa es socialmente responsable, debido a su compromiso con los sectores más necesitados del país. Tiene su visión, misión y principios definidos, sin embargo, no son cumplidas al 100%, carecen de programas de reconocimiento de empleados, los cuales no cuentan con oportunidad de desarrollo, ya que no tienen una herramienta en la cual puedan ser evaluados con metas medibles, realistas, precisas y oportunas. Los administradores de cada retail cuentan con un manejo diferente, no cumplen con un estándar establecido. Sin embargo, con el cambio de líder en Ripley Perú, Norberto Rossi, una nueva visión de negocio y potenciación de los recursos humanos llega a la compañía. La cual busca cambiar la mentalidad limitante del empleado y asumir el reto de crear comunicación efectiva a todo nivel. La meta del nuevo líder de la compañía es lograr Liderazgo Transformacional en cada jefe de área.

Fuentes de Información: 

Gerardo Torres Roca – Colaborador Ripley

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Web Ripley Corp. S.A (http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/)



Inducción Corporativa Ripley (Manual)



Memoria Anual Ripley Corp, S.A. 2012



Robbins “La Administración” Capítulo 2, 7ª,8ª Edición



Robbins “La Administración” Apéndice A, Edición 2010



Robbins “La Administración” cap.3, Ed.10ª



Robbins “La Administración” Cap.4, Ed. 8ª



Robbins, “La Administración” cap.7, Ed. 2010



Robbins, “La Administración” cap.8, Ed. 2010.



Robbins “La Administración” Cap. 13, Ed. 2010



Robbins: “La Administración” Cap.16, Ed. 2010



Robbins “Comportamiento Organizacional”, Cap.17, Ed. 13ª

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Unidad de aprendizaje 1 – Administración y Organización – UPC/EPE



MLC1 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE



MLC2 “La Administración en un entorno global” UPC/EPE

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MLC3 –Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE

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MLC6 – Fundamentos de la Gerencia – UPC/EPE

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Wikipedia

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Diario Económico Gestión, junio 2012