Informe PMBOK Guía Para La Dirección de Proyectos

UNIVERSIDAD SAN PEDRO CURSO: ELECTIVO II

PMBOK GUÍA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Natalie Ruby Romero Cahuana | CHIMBOTE – PERÚ 2014

Autor(a): Natalie Ruby Romero Cahuana

Tema: PMBOK Guía para la Gerencia de Proyectos

Finalidad: Determinar la importancia de PMBOK para la Gerencia de Proyectos

Chimbote - Perú 2014

PÁGINA 1

DEDICATORIA

A mi padre: Por su confianza constante, por creer en

mí

cada

día.

Gracias

por

brindarme tu apoyo para cumplir cada meta trazada en la vida.

A mi madre: Por

brindarme

su

apoyo

incondicional siempre y en cada aspecto de mi vida profesional.

PÁGINA 2

AGRADECIMIENTO

A Dios, quien medio la vida y me ha acompañado durante mis estudios, dándome inteligencia y salud. Agradecer hoy y siempre a mi familia por el esfuerzo realizado por ellos. El apoyo en mis estudios, de ser así no hubiese sido posible. A mis padres y demás familiares ya que me brindan el apoyo, la alegría y me dan la fortaleza necesaria para seguir adelante.

PÁGINA 3

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” PMBOK Quinta Edición.

PÁGINA 4

SUMARIO 1. INTRODUCCIÓN…..…………………………………..……………………………………………….…..7 1.1. ¿Qué es un Proyecto? ......................................................................................7 1.1.1. Ciclo de vida del proyecto......................................................................8 1.1.2. Entregables del proyecto........................................................................9 1.2. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos…………………......……....9 1.2.1. Dirección de Proyectos...........................................................................9 1.2.2. Dirección de Programas…………………………………………………………….…....10 1.2.3. Gestión de Portafolios………………………………………………………………..…….10 1.3. Rol del Director de Proyectos………………………………………………………………......11 2. Procesos de la Dirección de Proyectos…………………………………….……………………….11 2.1. Interacciones entre los Procesos de la Dirección de Proyectos….….………….12 2.2. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos………………………………..…….13 2.3. Rol de las Áreas de Conocimiento…………………………………………………………….13 3. Gestión de la Integración del Proyecto…………………………………………………………...15 3.1. Procesos de la Gestión de Integración……………………………………………………...15 4. Gestión del Alcance del Proyecto…………………….……………………………………………...16 4.1. Procesos de la Gestión del Alcance…………………………………………………………...16 5. Gestión del Tiempo del Proyecto…………………….……………………………………………….17 5.1. Procesos de la Gestión del Tiempo……………………………………………………………17 6. Gestión de Costos del Proyecto…………………….…………………………………………………18 6.1. Procesos de la Gestión de Costos..…………………………………………………………….18 7. Gestión de la Calidad del Proyecto…………………….……………………………………………19 7.1. Responsabilidad sobre la calidad………………………………………………………………19 7.2. Procesos de la Gestión de Calidad…………………………………………………………….20 8. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto……………………...........................20 8.1. Procesos de la Gestión de Recursos Humanos..……………………………………….20 9. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto……………………................................21 9.1. Procesos de la Gestión de las Comunicaciones…………………………………………21 10. Gestión de Riesgos del Proyecto…………….………………….........................................21 10.1. Procesos de la Gestión de Riesgos………….…………………………………………………22 11. Gestión de Adquisiciones del Proyecto…………….…………………..............................22 11.1. Procesos de la Gestión de Adquisiciones………….………………………………………23 12. Gestión de Interesados del Proyecto…………….…………………..................................23 12.1. Procesos de la Gestión de Interesados………….…………………………………………..23 Conclusiones………………………………………………………………………………………………………….24 Referencias Bibliográficas………………………………………………………………………………………25

PÁGINA 5

RESUMEN

PMBOK aborda sólo proyectos individuales y sus procesos de Dirección de Proyecto son generalmente reconocidos como buenas prácticas. La organización o el equipo de la Dirección de Proyectos deben decidir cómo se van a tratar las actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto para el cual se está usando la guía del PMBOK. La Guía del PMBOK indica que la aplicación de conocimientos, procesos, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La versión del PMBOK actual es la Quinta Edición, que fue publicada a inicio del año 2013 y permanecerá vigente hasta fines del año 2016. PMBOK incluye las normas básicas de la Gerencia de Proyectos que están comprendidas en: 05 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, 10 Áreas de Conocimiento y 47 Procesos.

PÁGINA 6

1. INTRODUCCIÓN 1.1. ¿Qué es un proyecto? Es un “esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones. Un proyecto puede generar:    

Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo Un servicio o la capacidad de realizar un servicio Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes Un resultado, tal como una conclusión o un documento

¿Cómo nace un proyecto? Nace a partir de un problema, una oportunidad o una necesidad a cubrir y genera una idea. Debemos transformar esa idea en un objetivo, luego alcanzar ese objetivo obteniendo un producto. Ese producto debe dar solución al problema, oportunidad y necesidad original. Los objetivos son logrados a través del desarrollo y ejecución de un proyecto dentro del marco de las organizaciones involucradas. Los proyectos son usados como un medio para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización y puede ser iniciado por:       

Una demanda del mercado Una necesidad de la organización Solicitud del cliente Un cambio tecnológico Un requerimiento legal Un desarrollo social Organismos reguladores

PÁGINA 7

¿Por qué fracasan los proyectos?              

No hay compromiso de la Alta Dirección. Los recursos asignados no están motivados, no están capacitados. El alcance del proyecto y del producto no fue definido claramente. No hay presupuesto definido. Existen muchas solicitudes de cambio. No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas. Los objetivos son irreales. No se incluyen a todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y el alcance del proyecto. El rol del Gerente del proyecto NO fue bien definido, por ende NO hay autoridad. Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo. Alta Rotación de los Recursos asignados en las actividades de trabajo. No se realizan los informes de avance en forma periódica. El Gerente del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos. NO comparan el estado del proyecto con el plan original del proyecto.

1.1.1. Ciclo de vida del Proyecto El ciclo de vida de un proyecto está compuesto por etapas o fases, el número y nombre de cada una de las etapas o fases depende del área de aplicación o negocio. El proyecto es dividido en etapas o fases con el fin de tener un mayor control e integración del mismo proyecto cumpliendo con las normas y políticas de la organización. El ciclo de vida un proyecto tiene un inicio y un fin y sus etapas o fases normalmente son secuenciales. Las etapas o fases de un proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse; sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes fases del proyecto.  Si las etapas o fases de un proyecto son llamados Inicio, planificación, ejecución, control y cierre; NO debemos confundir con el contenido de los grupos de procesos de dirección de proyectos: Inicio, planificación, ejecución, control y cierre.  El ciclo de vida de un proyecto puede ser transcrito en el documento de la metodología de Proyectos.  Generalmente los productos o entregables del proyecto, son resultados de una fase o etapa que son revisados y aprobados antes de iniciar las actividades de la siguiente fase. No es usual que una fase

PÁGINA 8

posterior comience antes de obtener la aprobación de la fase previa, es permitido sólo si aceptamos los Riesgos (fast tracking). Todo proyecto en su fase inicial sus Costos y la cantidad de Recursos de Personal requeridos es bajo, alcanza su nivel máximo en las fases Intermedias y cae rápidamente en la fase final cuando el proyecto se aproxima a su término.

1.1.2. Entregables del Proyecto Es un producto de trabajo o una salida de un proceso, debe ser medible, tangible y verificable que debe ser producido para completar un proyecto o sólo una parte. Es importante notar que en el ciclo de vida de un proyecto existen dos clases de entregables: Los entregables del proyecto (productos, servicios o resultados), Los entregables de la gestión del proyecto (project charter, reportes, planes, cronograma, etc).

1.2. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos La relación entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos. Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa, están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma.

1.2.1. Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son: 

Inicio,

PÁGINA 9

   

Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a:     

identificar requisitos; abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto; establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados; gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo; equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras: o el alcance, o la calidad, o el cronograma, o el presupuesto, o los recursos y o los riesgos.

1.2.2. Dirección de Programas Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. La dirección de programas consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un programa para satisfacer los requisitos del mismo y para lograr unos beneficios y un control que no es posible obtener dirigiendo los proyectos de manera individual. Los proyectos de un programa se relacionan a través del resultado común o de la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos viene dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.

1.2.3. Gestión de Portafolios Un portafolio consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos

PÁGINA 10

estratégicos. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa. La gestión de portafolios consiste en la gestión centralizada de uno o más portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. La gestión de portafolios se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.

1.3. Rol del Director del Proyecto El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. El director del proyecto también trabaja estrechamente y en colaboración con otros roles, como los de analista de negocio, director de aseguramiento de la calidad y expertos en materias específicas. Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Dado que la dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el nexo de unión entre la estrategia y el equipo.

2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicación de conocimientos requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera global y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe acuerdo general respecto a que la aplicación de los procesos de la dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Los directores de proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso, así como sus entradas y salidas, y determinar cuáles son aplicables al proyecto en el que están trabajando. La Guía del PMBOK describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en términos de la integración entre los procesos, de sus interacciones y delos propósitos a los que responden. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en

PÁGINA 11

cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):  Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.  Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.  Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.  Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.  Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

2.1. Interacciones entre los Procesos de la Dirección de Proyectos La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control y el resto de Grupos de Procesos ejerzan acciones uno sobre los otros de manera recíproca, como muestra el gráfico. Los procesos de Monitoreo y Control transcurren al mismo tiempo que los procesos pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control se considera como un Grupo de Procesos “de fondo” para los otros cuatro Grupos de Procesos que muestra el gráfico.

Procesos de Seguimiento y control

Procesos de Procesos de

Planificación

Procesos de Cierre

Inicio

Procesos de Ejecución

PÁGINA 12

2.2. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos 









Inicio. Establece la visión del proyecto, el QUÉ; la misión por cumplir sus objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. El inicio es formal y se obtiene el compromiso de todos los interesados. Planificación. Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción para lograr los objetivos y el alcance comprendido del proyecto. El plan detallado del proyecto nos ayuda a prever el CÓMO cumpliremos los objetivos. Considerando todas las áreas del conocimiento y establece las líneas base. Ejecución. Integra los recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto. Ejecuta el plan del proyecto estableciéndose mecanismos de comunicación y Calidad adecuados para el proyecto. Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance ejecutado, a fin de identificar las variaciones o desviaciones con respecto al plan del proyecto (línea base), de tal forma que se tomen las medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado por el cliente, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Y archiva la documentación relevante del proyecto, obteniendo las lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores los proyectos futuros.

2.3. Rol de las Áreas de Conocimiento Los cuarenta y siete (47) procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico. Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.

PÁGINA 13

Áreas Conocimiento Gestión de la integración (6 Procesos)

Inicio

Planificación

- Desarrollo Acta de Constitución del Proyecto

- Desarrollar el plan para la Dirección del Pr.

Gestión del Alcance (6 Procesos)

- Planificar la gestión de alcance - Recopilar Requisitos - Definir el Alcance - Crear la EDT - Planificar la gestión del cronograma - Definir las Actividades - Secuenciar las actividades - Estimar los recurso de las actividades - Estimar la duración de las actividades - Desarrollar el cronograma - Plan de administración de costos - Estimar los Costos - Determinar el Presupuesto - Planificar la gestión de la Calidad

Gestión del Tiempo (7 Procesos)

Gestión de los Costos (4 Procesos)

Gestión de la Calidad (3 Procesos) Gestión de los Recursos Humanos (4 Procesos)

- Gestionar el plan de recursos humanos

Gestión de las Comunicacion es (3 Procesos) Gestión de Riesgos (6 Procesos)

- Planificar la gestión de comunicaciones

Gestión de la Adquisiciones (4 Procesos) Gestión de stakeholders (4 Procesos)

- Planificar la gestión de los riesgos - Identificar los Riesgos - Realizar el Análisis Cualitativo - Realzar el Análisis Cuantitativo - Planificar la respuesta a los riesgos - Planificar la gestión de adquisiciones - Identificar a los Interesados

- Planificar la gestión de los interesados

Ejecución - Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Seguimiento y Control

Cierre

- Monitorear y controlar el Trabajo del Pr. - Realizar el Control Integrado de Cambios - Verificar el Alcance - Control el alcance

- Cerrar el Proyecto o Fase

- Controlar el cronograma

- Control Los Costos

- Realizar el aseguramient o de la Calidad - Adquirir el Equipo - Desarrollar el equipo - Gestionar el equipo - Gestionar las comunicacio nes

- Realizar el Control de la Calidad

- Controlar las comunicaciones

- Controlar los riesgos

- Efectuar las adquisicione s - Gestionar el compromiso de los interesados

- Controlar las adquisiciones

- Cerrar las adquisicion es

- Control el compromiso de los interesado

PÁGINA 14

3. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO Las acciones de Integración deben cumplir con las expectativas y los requisitos de los interesados. Implica tomar las decisiones en la asignación de los recursos, balancear los objetivos del proyecto, plantear soluciones y manejar las interdependencias existentes entre las áreas de conocimientos. La gestión de Integración identifica, define, combina, unifica y coordina los procesos y las actividades de la Dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En muchas organizaciones el Gerente del Proyecto no participa en la selección del proyecto a desarrollar. Los entregables generados por los proyectos deben de integrarse con las operaciones de la organización ejecutante. El gerente y el equipo del proyecto deben aplicar los procesos de dirección de proyectos que requiera el Proyecto y determinar el nivel de la implementación de cada uno de ellos. La experiencia nos dice que no existe una única forma de gestionar los proyectos.

3.1. Procesos de Gestión de la Integración -

-

-

-

-

-

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes. Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos dela Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

PÁGINA 15

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras Áreas de Conocimiento. La Gestión de la Integración del Proyecto también abarca las actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para la dirección del proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.

4. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO El alcance del proyecto es el trabajo por realizar para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Su cumplimiento lo medimos en función del apego al Plan del proyecto. Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente. El alcance del producto son las características y funciones que deberán incluirse en un producto o servicio. Su cumplimiento lo medimos en función al documento de Requisitos. Los objetivos y expectativas documentadas en el acta de constitución del proyecto, empezaremos a desarrollar un entendimiento del Alcance del proyecto hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser cuidadosos en no incluir más trabajo de lo solicitado para terminar el proyecto de acuerdo con las expectativas del cliente. Es decir sólo se deben incluir trabajos que añaden valor y estén alineados a los objetivos indicados en el acta de constitución del proyecto. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Los entregables del proyecto son los productos que se producirán.

4.1. Procesos de la Gestión del Alcance -

-

-

-

Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Crear la EDT - Estructura de Desglose del Trabajo WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

PÁGINA 16

-

Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

5. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma es un plan secundario de, y está integrado con, el plan para la dirección del proyecto a través del proceso de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. El plan para la gestión del cronograma identifica un método de planificación y una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El método de planificación elegido definirá el marco y los algoritmos que se utilizarán en la herramienta de planificación para crear el modelo de programación. Entre los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico y el de la cadena crítica.

5.1. Procesos de la Gestión del Tiempo -

-

-

-

-

Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. Controlar el Cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.

PÁGINA 17

6. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más reducido, la estimación de costos y la preparación del presupuesto en términos de costos están tan estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una única persona en un periodo de tiempo relativamente corto. La Gestión de los costos del Proyecto debería tener en cuenta los requisitos de los interesados al gestionar los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos diferentes. El costo de adquisición de un artículo, por ejemplo, puede medirse en el momento en que se toma la decisión o se hace el compromiso de adquirir el artículo en cuestión, cuando se realiza su pedido o se hace entrega del mismo, o cuando se incurre en el costo real o éste se registra en el ámbito de la contabilidad del proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto también debería tener en cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto. El esfuerzo de planificación de la gestión de costos tiene lugar en las etapas iniciales de la planificación del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de modo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.

6.1. Procesos de la Gestión de Costos -

-

-

Planificar la Gestión de Costos: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

PÁGINA 18

-

Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.

7. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Es uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el grupo de Procesos de Planificación y durante el desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, debe realizarse de forma paralela a los demás procesos de la planificación del proyecto. Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface las necesidades por las cuales fue iniciado. Debe estar orientado tanto a la gestión del proyecto, como al producto entregado por el proyecto. La Gestión de la Calidad consiste en: -

-

Identificar las normas y estándares de calidad que son relevantes para el proyecto. Determinar la forma de cómo satisfacerlas. Debe estar relacionado con el área de Integración y se debe desarrollar en forma paralela a los demás procesos de planificación. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye la inspección. La gestión de la calidad del proyecto debe abordar tanto la gestión del proyecto como del producto del proyecto. La calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Las necesidades establecidas o implícitas son las entradas al desarrollo de los requisitos del proyecto. Un elemento crítico de la gestión de calidad en el contexto del proyecto es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados en requisitos a través del análisis de Interesados que se realiza en el grupo de proceso de inicio. La calidad y el Grado no son lo mismo. El grado de Calidad o Rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad.

7.1. Responsabilidad sobre la calidad El Cliente y el Patrocinador coordinados por el Gerente del determinan los grados de calidad, mientras que la entrega es responsabilidad del Gerente y su Equipo. Entregar Calidad es una de las responsabilidades más importantes del Gerente del Proyecto, pues cuenta con la autoridad y responsabilidad requeridas para integrar todas las áreas a través de procesos para cumplir y superar las expectativas de los interesados.

PÁGINA 19

7.2. Procesos de Gestión de la Calidad -

-

-

Planificar la Gestión de Calidad: es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar la manera en que el proyecto probará el cumplimiento con los requisitos de calidad. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas. Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y se registran los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.

8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto. También se puede referir a los miembros del equipo del proyecto como personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa. La participación de los miembros del equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.

8.1. Procesos de la Gestión de Recursos Humanos -

-

-

Planificar la Gestión de Recursos Humanos: El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la administración de personal. Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

PÁGINA 20

-

Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

9. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles dela organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.

9.1. Procesos de la Gestión de Comunicaciones -

-

-

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y delos activos de la organización disponibles. Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

10. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

PÁGINA 21

El Riesgo del Proyecto es un evento incierto que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto (alcance, tiempo, costos y calidad), un riesgo puede tener una o más causas si es que ocurre, y una causa puede tener uno o más impactos. Gestión de riesgo: El proceso de Identificar, Analizar y Responder a los riesgos. En general hay 2 elementos que definen el riesgo en los proyectos:  La probabilidad de un evento o resultado adverso.  La severidad o costo de ese evento o resultado. En otras palabras, ¿Qué puede pasar y Cuánto puede costar? y ¿Cuál es la posibilidad de que ese evento ocurra?

10.1. Procesos de la Gestión de Riesgos -

-

-

-

Planificar la Gestión de Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

11. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.

PÁGINA 22

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el control de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.

11.1. Procesos de Gestión de las Adquisiciones -

-

-

Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda. Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

12. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupo su organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con los interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.

12.1. Procesos de la Gestión de los Interesados -

Identificar a los Interesados: El proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o

PÁGINA 23

-

-

-

resultado del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. Planificar la Gestión de los Interesados: El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto. Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. Controlar la Participación de los Interesados: El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

CONCLUSIONES La Guía del PMBOK contiene el estándar, reconocido a nivel global, y la guía para la profesión de la dirección de proyectos. Los estándares de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Este estándar se limita a los proyectos individuales y a los procesos de la dirección de proyectos reconocidos a nivel general como buenas prácticas.

PÁGINA 24

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Project Managment Institute (PMI). (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) (Quinta ed.). Estados Unidos: Project Managment Institute (PMI).

PÁGINA 25