Informe Odebretch

UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRÉS BELLO ESTUDIOS DE POSTGRADO  AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTION POST GRADO DE GERENCIA DE PROYECTOS

 ASIGNATURA: LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS PROFESOR: ING. LORENZO PENZO

ORGANIZACIÓN

ODEBRECHT

Victor Sotillo Hevely Newman

Caracas, Julio de 2008

LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS

GERENCIA DE PROYECTOS

INDICE Introducción Capítulo I: Introducción a los Conceptos Misión Visión  Auditoría Externa  Auditoría Interna Matriz DOFA Fines Valores Políticas Capítulo II: Análisis Externo Estructura de la Organización Tipo de Organización Unidades Estratégicas de Negocios  Análisis de Tendencias  Análisis de Escenarios  Análisis de la Industria Modelo de las cinco fuerzas de Porter Capítulo III: Análisis Interno  Análisis del entorno en las cuatro perspectivas Cadena de Valor Fuerzas Impulsoras  Análisis de Capacidades Procesos y competencias medulares Modelo de las siete ´Sµ de McKinsey  Capítulo IV: Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa Modalidades de Diversificación  Alineamiento Estratégico  Ambito de Expansión Factores Claves del Éxito Investigación de Mercados Cuadro de Mando Integral Mapa Estratégico Conclusiones

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INTRODUCCIÓN La Holding Odebrecht es una empresa brasileña del sector de Ingeniería y Construcción (I&C) bastante tradicional cuya facturación haciende a unos US$ 3.227 millones anuales y posee un patrimonio de U$D 1.112 millones. Durante sus más de 50 años de actuación ejecutó proyectos sofisticados en más de 40 países. La Odebrecht se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos Humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de cambios tecnológicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y políticas en todo el mundo. Tiene 47 mil empleados directos y doce mil están en el exterior. En el año 2001 la Odebrecht se posicionó entre las primeras 9 empresas exportadoras de América Latina.  Actualmente es el mayor productor de productos petroquímicos y la empresa que más invierte y  desarrolla nuevas tecnologías en América Latina, tiene como desafío para el 2010 ser el mayor grupo del hemisferio sur.

Odebrecht es una organización de niveles globales de calidad. Presta servicios en la mayoría de los países de América del Sur, América Central, Estados Unidos, África, Portugal y en el Medio Oriente. Controla Braskem, la mayor empresa petroquímica de América latina, que exporta hacia más de 60 países en todos los continentes. Desarrolla y administra proyectos de infraestructura , focalizados en concesiones y sociedades público-privadas. Invierte, desde el 2007, en el sector de Bioenergía concentrada en la producción de etanol y azúcar y en la generación de energía a partir de la producción de azúcar y alcohol. Actúa asimismo en los segmentos de Crudo y Gas , Ingeniería Ambiental y Proyectos Inmobiliarios y participa en proyectos en los sectores de transportes, transportes , en Portugal, y de Minería, en África. Con cerca de 59 mil integrantes, Odebrecht es una de las pioneras en Brasil en la promoción de actividades sociales y, además de sus compromisos empresariales, invierte en proyectos de educación , salud y medio ambiente y  apoya a iniciativas iniciativas culturales ² ampliando sus objetivos objetiv os de aporte al desarrollo a los países a los cuales sirve.

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CAPITULO I MISION Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniería, construcción y energía.

VISION  Antes de finalizar la década la organización ODEBRECHT pretende ser: 

Uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, líder en los segmentos en que actúa, con una relevante actuación internacional.



Reconocido por haber sido elegido por los clientes, por la capacidad de ejercer la práctica del sistema empresarial, por la atracción de talentos y por la capacidad de generar nuevos empresarios.



Contar con una estructura de capital sólida y servir como benchmark en rentabilidad y en creación de valor para los accionistas.



Contar con un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas;



Lograr una imagen de excelencia en todos los locales en que esté presente y ser motivo de orgullo nacional brasileño.

 AUDITORIA EXTERNA Para la formulación de estrategias se requiere realizar previamente un análisis del entorno con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa. En este ámbito, identificamos tres aspectos fundamentales: político, tecnológico, ambiental y  sectorial. 

Político Observamos polarización de la población respecto al gobierno Inestabilidad económica, política, social Conflictos Sociales

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

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Tecnológico  Avance tecnológico: soluciones y transformación. Soluciones emergentes.



 Ambiental  Aumento de problemas relacionados con la contaminación y a las actividades humanas. Mayor atención a protocolos ambientales Imagen de la empresa



Sectorial Crecimiento en las áreas de competencia

 AUDITORIA INTERNA El análisis interno del negocio nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Desde este punto de vista, observamos las siguientes fortalezas: 

Recursos humanos de alta calidad



Capacidad de generar herramientas gerenciales propias



Orientación hacia la formación de nuevos recursos



Respuesta ante nuevas realidades

MATRIZ DOFA Una vez analizadas las situaciones internas y externas de la empresa podemos elaborar una matriz de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades. La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y  amenazas.

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OPORTUNIDADES

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 AMENAZAS

Crecimiento económico

Inestabilidad Política

Integración latinoamericana

Leyes ambientales mas exigentes

 Altos precios del petróleo

Proteccionismo económico

 Avance tecnológico

Inestabilidad de los mercados mundiales

FORTALEZAS

DEBILIDADES

 Amplia experiencia tecnológica

Crecimiento acelerado, respuesta lenta

Reconocimiento publico

Comunicación con el exterior deficiente

TEO: Tecnología Empresarial ODEBRECHT 

Resistencia al cambio

Crecimiento económico nacional

Deficiente promoción en algunos países

FINES 

La practica sistematizada de una filosofía empresarial sólida, basada en el espíritu de servir.



La sólida actuación internacional, con presencia relevante en países de cinco continentes.



El compromiso riguroso con la preservación del medio ambiente.



La responsabilidad empresarial que se traduce en el papel de una organización no se limita al cumplimiento de su función primordial de ofrecer a sus clientes productos y servicios de calidad.



La generación de riquezas para los accionistas, la organización debe ser capaz de compartir con sus integrantes, el estado y las comunidades en que actúa las riquezas y el conocimiento que genera.

VALORES Código de Conducta La Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) provee los fundamentos éticos, morales y  conceptuales para la actuación de los Integrantes de la Organización Odebrecht. 

El Ser Humano es la medida de todos los valores en la Organización.

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

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El Empresario debe tener dominio de su negocio para satisfacer al Cliente y al Accionista simultáneamente.



La Educación por el trabajo es indisociable de la Tarea Empresarial.



Los que prestan apoyo a los Responsables de los resultados deben orientarse siempre hacia las oportunidades y los resultados.



El Ser Humano tiene el derecho de compartir los resultados que directamente contribuye a generar, y que puedan ser medidos, facturados y pagados por el Cliente.



El Empresario debe estar siempre dispuesto a reconocer y presto a corregir sus errores.



La imagen que importa y hace la diferencia es aquella que se construye junto con la Comunidad, con base en la satisfacción de cada Cliente y el compromiso con el bienestar de la Comunidad.

POLITICAS 

Confianza en las Personas, en su capacidad y deseo de desarrollarse;



Satisfacción del Cliente, sirviéndole con énfasis en la calidad, la productividad y la responsabilidad comunitaria y ambiental;

 

Retorno a los Accionistas, del capital invertido, y valorización de su patrimonio;  Actuación Descentralizada, con base en la delegación plena y planificada para que los Empresarios-Socios ejerzan sus Programas de Acción con libertad y responsabilidad;



 Asociación entre los Integrantes que participan de la concepción y la realización del trabajo, y de los resultados que generan;



 Autodesarrollo de las Personas, sobre todo a través de la Educación por el Trabajo, impulsando el desarrollo de la Organización;

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CAPITULO II ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Holding de empresas (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como una compañía tenedora o matriz, dueña de las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una compañía filial.

EMPRESA INTEGRADORA Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organización. Está volcada en el mantenimiento de la unidad filosófica y el encaminamiento estratégico del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad a la práctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y preservar y desarrollar el Espíritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la Constructora Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas líderes de los dos principales negocios de la Organización Odebrecht.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS Empresas operacionales y auxiliares que forman parte de la estructura empresarial de la Organización Odebrecht:

INGENIERIA Y CONSTRUCCION Construtora Norberto Odebrecht S.A. Presta servicios integrados de Ingeniería, Provisión, Construcción, Montaje y Gestión de obras civiles, industriales y de tecnología especial. Desarrolla proyectos inmobiliarios y participa de proyectos especiales en los sectores de energía, plantas industriales, minería, infraestructura y concesión de servicios públicos. www.odebrecht.com

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UIMICA Y PETROQUIMICA

Q

Braskem S.A. Producción de materias primas de primera generación (etano, propano y cloro) a la segunda generación de petroquímicos. www.braskem.com.br

ENERGIA ETH Bioenergia S.A. Inversiones en el sector de Azúcar y Alcohol, focalizando la producción de etanol y azúcar en la cogeneración de energía. www.eth.com Odebrecht Óleo & Gas. Soluciones para la industria de crudo y gas desde la concepción de la ingeniería hasta la operación de campos de petróleo, focalizando la prestación de servicios integrados, inversión en oportunidades de explotación y producción y flete y operación de plataformas.

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Odebrecht Investimentos em Infraestrutura Ltda. Desarrollo y administración de proyectos de infraestructura, con foco en concesiones y sociedades público-privadas. Odebrecht Emprendimientos Inmobiliarios S.A. La empresa actúa en todo Brasil de forma planeada y consistente en proyectos residenciales, empresariales, comerciales y turísticos. www.oei.com.br

INSTITUCIONES AUXILIARES Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros Ltda. Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros provee apoyo en seguros y garantías a toda la Organización, asegurando al accionista la protección de su patrimonio, por medio de la identificación y la gestión de riesgos. Odeprev Odebrecht Previdencia. Odeprev elabora y opera planes de asistencia social en Brasil para integrantes de la Organización Odebrecht. La iniciativa forma parte de la preparación para la post-carrera, representando un estímulo para que cada integrante construya su futuro, acumulando patrimonio para sí mismo y para su familia.

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 ACCION SOCIAL Fundación Odebrecht. Institución sin fines de lucro que promociona y apoya programas de interés público, la Fundación Odebrecht completa en el 2005 los 40 años de existencia. www.fundacaoodebrecht.org.br

TIPO DE ORGANIZACIÓN



Concentración vertical parcial de funciones

 ANALISIS EXTERNO  Análisis del entorno de acuerdo al ámbito geográfico Las empresas que operan en varios países deben realizar el análisis externo para cada país en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el análisis del entorno internacional, por países, por regiones y por sectores, que se refiere a los actores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes, competidores, proveedores y reguladores. Podemos incluir los ámbitos económico, tecnológico, social, político, físico y ambiental

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Ámbito Económico

Global

Regional

X

X

Político Social

X

Tecnológico

X

Físico Ambiental

X

Sectorial

X

Nacional

X

X

Herramienta de Análisis de acuerdo al grado de incertidumbre Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del entorno. En el Entorno Global: Observamos un entorno cambiante, el cual supone cambios cualitativos significativos pero predecibles. Incertidumbre

Media

Turbulencia del Entorno

Cambiante

Herramientas de Análisis

Escenarios incrementales.  Análisis de Industria.  Análisis de Competidores.

En el Entorno Nacional: observamos un entorno discontinuo que supone la ocurrencia de

situaciones nuevas para las cuales existen precedentes en otros países. Incertidumbre

Alta

Turbulencia del Entorno

Discontinuo

Herramientas de Análisis

Escenarios Alternos. Escenarios situacionales.

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 ANALISIS DE TENDENCIAS El análisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y presentes sobre los eventos futuros. Una forma manejable de tomar en cuenta el entorno mundial es a través de una lista de tendencias globales. De esta manera, se identifican los principales fenómenos de cambio que están ocurriendo en la actualidad y pueden tener un impacto importante en el entorno global en el futuro próximo. A partir de las tendencias globales se identifican oportunidades y  amenazas para la empresa y organización considerada.

TENDENCIA GLOBAL

Resultados Alternos

Oportunidades

Sustitución del Petróleo como fuente de energía a nivel mundial.

Uso de nuevas fuentes de energía (Eólica, hidráulica, Carbón, Etanol, etc.)

Desarrollo del negocio del etanol

Desarrollo Económico, Tecnológico, Industrial y  Comercial de los países asiáticos (China)

  Auge de la Construcción

Desarrollo del negocio de la construcción

Desarrollo del sector turismo de los países asiáticos (India)

  Auge de la Construcción

Desarrollo del negocio de la construcción

Desarrollo Socio-Económico de Latinoamérica.

  Auge de la Construcción

Desarrollo del negocio de la construcción

Caída mundial del valor del dólar

La nueva moneda internacional será el Euro

Globalización asociada a los avances tecnológicos en las telecomunicaciones

Amenazas Mengua del negocio del petróleo

Inversiones y  Contratos en Dólares, posibles pérdidas económicas Tendencia a establecer negocios a nivel mundial apoyados en la tecnología

Firma de Acuerdos Disminución de la relacionados con la emisión de gases que Preservación del Medio afectan la capa de ozono   Ambiente (Protocolo de   y generan calentamiento Kyoto) global

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Gasto en el negocio de hidrocarburos para adaptarse a las nuevas políticas ambientalistas

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 ANALISIS DE ESCENARIOS Los escenarios son descripciones sintéticas de las posibles situaciones del entorno en las cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo determinado. El entorno de la empresa puede ser descrito en términos de variables económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Los escenarios ayudan a identificar oportunidades y amenazas para la empresa y que faciliten analizar la viabilidad de las propuestas de estrategia frente a diferentes situaciones hipotéticas.  Análisis de escenarios situacionales FUERZAS MOTRICES POLITICO SOCIALES Permanencia del Actual presidente de la República en el cargo.

VARIABLE PREDETERMINADA POLITICAS Beneficios de Acuerdos de integración económica entre los países latinoamericanos (ALADI)

VARIABLE CRITICA ECONOMICAS Precio del Barril de Petróleo en el mundo.

ECONOMICAS Sustitución del Petróleo por Etanol en el mundo.

= ESCENARIOS DESFAVORABLE Iliquidez del Estado para cancelar contratos. Inestabilidad política que puede determinar la permanencia en el país. FAVORABLE Fluidez monetaria para cancelar contratos. Amplios beneficios de los acuerdos de integración económica.

 ANALISIS DE LA INDUSTRIA BASADO EN ESCENARIOS El Análisis del impacto de los escenarios macroeconómicos sobre la industria consiste en identificar las variables de desempeño económico que afectan en forma significativa a las empresas del sector o la industria y establecer de la manera más precisa posible las relaciones correspondientes. Los escenarios de industria pueden corresponder a los escenarios macroeconómicos utilizados, o responder a su propia lógica en relación con lo que se considera como las situaciones optimista, pesimista y probable para la industria. Cada empresa será afectada de manera diferente por un escenario económico determinado. El impacto del escenario dependerá de las condiciones de mercado que enfrente la empresa y de los tipos y volúmenes de insumos que utiliza. El comportamiento de cada variable puede ser

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afectado por una determinada combinación de las variables indicadas, según las características de la empresa.

Impacto de los escenarios sobre la empresa  ASPECTOS Insumos nacionales INSUMOS DE LA EMPRESA

Insumos importados Recursos Humanos Servicios Financiamiento

Volumen Niveles de Precios

DEMANDA DE LA Elasticidad EMPRESA Tasa de Crecimiento

VARIABLES ECONOMICAS Demanda Agregada de Insumos Políticas de Precio y  Comercial Tasa de Inflación Disponibilidad de Crédito Política Cambiaria Tasa de Cambio Ofertas de empleo Nivel de Salarios Tarifas de Servicios Tasas de Interés Ingreso de los sectores relevantes de consumidores Inversión Privada y Pública Tasas de Interés Crédito al consumidor Importaciones (competidores) Política de precios Liquidez monetaria Política de Subsidios

 ANALISIS 

Desabastecimiento de Insumos Nacionales



Control cambiario y restricción de importación de Insumos Importados

  



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 Alta tasa de inflación Devaluación de la moneda nacional  Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y  gubernamentales

Posible iliquidez del gobierno

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 ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

Modelo de las cinco fuerzas de Porter FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES

ENTRANTES POTENCIALES

Barreras de entrada

FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

 -Requerimiento de altos capitales, estructura organizativa y activos fijos importantes (maquinaria)

Competidores sin presencia

 -Relaciones Políticas Barreras de Salida

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

 -Asociadas a la finalización de contratos, por causas naturales o antinaturales PROVEEDORES

Gran oferta de obras  Asociada a relaciones Políticas  Asociada a conocimiento de entorno político/social/económico

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

COMPRADORES

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR

 -Difícil Acceso a importación de productos

Principalmente el sector gobierno

 -Posible escasez de materia prima nacional (cemento)  -Apoyo del Gobierno para adquirir insumos

SUSTITUTOS

FACTORES DETERMINANTES DE LA  AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

 -Demanda de construcción de obras macro del gobierno  -Capacidad financiera del gobierno  -Preferencia del gobierno por empresas provenientes de países latinoamericanos o con gobiernos afines políticamente

Cualquier empresa extranjera que posea la estructura organizacional  y que se arriesgue a contratar con Venezuela

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Después de aplicar diversos métodos de análisis y distintos escenarios, podemos establecer las oportunidades y amenazas para la Empresa Odebrecht, ampliando las ya visualizadas en el análisis DOFA del Capítulo I.

OPORTUNIDADES En Venezuela:  -Fluidez monetaria en Venezuela para cancelar contratos, por ahora.  -Amplios beneficios de los acuerdos de integración económica entre Venezuela y Brasil.  -Contratos en dólares, frente a Costos y gastos en Bolívares.  -Competencia casi inexistente  -Apoyo del Gobierno para adquirir insumos  A nivel mundial:  -Desarrollo del negocio de bio-combustibles por altos precios del petróleo y efectos nocivos sobre el medio ambiente   -Desarrollo del negocio de la construcción asociado al desarrollo industrial, comercial y  económico del mundo.   -Estructura organizativa adecuada para establecer negocios en diferentes partes del mundo apoyados en los recursos tecnológicos de la globalización

 AMENAZAS En Venezuela:  -Posible Iliquidez del Estado Venezolano para cancelar contratos cuando baje el precio del barril de petróleo  -Permanencia de la Empresa en el país asociada a la permanencia del Régimen Político en el País.  -Desabastecimiento de Insumos Nacionales  -Control cambiario y restricción de importación de Insumos Importados  -Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales  A nivel mundial:  -Posibles pérdidas económicas por negocios, inversiones y contratos en dólares  -Merma del negocio del petróleo  -Posible gasto para adaptarse a las regulaciones en materia ambiental

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CAPITULO III

DIRECCIÓN GENERAL

OPERACIONES

PLANIFICACION

ADMINISTRACION

FINANZAS

ASUNTOS LEGALES

Jurídico y administración

MARKETING

TEO

Gesti ón comercial

Capacitación

publicidad

Evaluación

mercadeo

Acción empresarial

de participantes

CALIDAD

COMPRAS

TECNOLOGIA

RECURSOS HUMANOS

Seguros y garantías

INGENIERIA

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CADENA DE VALOR Dirección: Responsables de mercado delegado, de apoyo a la práctica empresarial, Jurídico y administración de participantes, relaciones institucionales, seguridad y medio ambiente. Análisis de negocios. Licitaciones. Seguros y garantías.

Tercerizadas Finanzas: administración general ( unidades de análisis contable) Inversiones.

Almacenes Recursos humanos: Organización y personas, unidad TEO, búsqueda, contratación y entrenamiento.

Personal Obrero

Suministros: Compras.

Tecnología: de Ing y negocios, administración de calidad, Planificación, Investigación y desarrollo, Ing. Construcción. Suministros de materiales y maquinarias Servicios internos Gestión de

Seguridad e higiene laboral Ejecución de obras Inspectoría

suministros Equipo

Investigación de mercado Publicidad Distribución Gestión Comercial Ventas

Inspección técnica Soporte técnico Servicios generales

operativo Almacenamiento

LOGISTICA



OPERACIONES

MERCADEO

EVALUACION

Logística: los suministros, materiales y maquinarias se seleccionan de acuerdo al proyecto a ejecutar. Se mantiene un stock controlado de materiales de uso frecuente en obra civil, eléctrica y mecánica (cemento, refuerzos estructurales, materiales eléctricos, vigas , etc.). Se contratan almacenes cercanos a las áreas de ejecución de proyectos. Se posee una flota propia para transporte de personal y equipos. Se subcontrata la maquinaria especial, el personal obrero. La inspección se realiza a través de la unidad de inspección de obras en conjunto con empresas especializadas para tal fin. El equipo operativo gestiona el control de inventarios, genera solicitudes al Dpto. de compras, transporte, almacenamiento y  entrega de materiales y equipos.



Operaciones: El equipo de ingeniería se encarga de la ejecución de la obra bajo los lineamientos establecidos por la empresa. Existe una vigilancia cercana del tema ambiental y de seguridad por parte de un departamento especializado. El control de calidad se ejecuta a través de inspecciones efectuadas por parte de expertos internos y  externos contratados.

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

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Mercadeo: Dentro del departamento de mercadeo existe una unidad encargada de la investigación de mercados, oportunidades, publicidad e imagen empresarial. Anualmente se recurre a externos para analizar la situación de la empresa con respecto a sus competidores.



Evaluación: Al concluir obras se realizan inspecciones técnicas durante periodos determinados destinadas a reunir información referente al comportamiento de las obras en el tiempo y como apoyo a los sistemas de calidad. Se presta apoyo técnico en la resolución de problemas relacionados con las obras concluidas. Se brinda asesoramiento técnico referente a adecuaciones y otros aspectos con modificaciones de obras incluidas en su área de competencia.



Dirección: las decisiones de alto nivel son generadas por el consenso entre el grupo de directores. Se cuenta con la asesoría de expertos propios y contratados en las áreas de ambiente, legal, seguros, TEO, entre otras.



Finanzas: Realiza las funciones comunes a otras empresas. Operaciones de creación de valor.



Suministros: Planifica las necesidades de suministros a través del análisis de cada proyecto.



Tecnología: Se realizan inversiones en investigación y actualización tecnológica. Se incentiva la creatividad con la participación de todos los elementos de la empresa.



Recursos Humanos: Realiza la captación de recursos para la empresa determinando su potencial con respecto a la cultura empresarial Odebrecht. Se establece un sistema formativa que hace posible la transmisión de conocimientos desde los niveles más antiguos hasta los mas recientes. Se establece un ambiente participativo. Formación de nuevos empresarios

FUERZAS IMPULSORAS Los impulsores de costos y de valor son factores que tienen una particular incidencia sobre los costos o sobre el valor generado en las diferentes actividades a lo largo de la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se deberán evaluar de acuerdo con estos impulsores.

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Los impulsores de costos se emplean cuando la estrategia de la empresa está basada en liderazgo de costos, o cuando se desea controlar o reducir costos. El análisis consiste en identificar en cuales actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los diferentes impulsores de costos

IMPULSORES DE COSTO

LOGISTICA

OPERACIONES

MERCADEO

EVALUACION

Economías de escala



 Aprendizaje







Patrón de uso de capacidad







Vinculación entre las distintas actividades













Forma como se establecen los vínculos entres las distintas unidades organizacionales Grado de integración de las actividades







 

 Actuación a tiempo Políticas de la empresa





Ubicación geográfica de la empresa y/o sus unidades operativas





Políticas gubernamentales







 ANALISIS DE CAPACIDADES PROCESOS Y COMPETENCIAS MEDULARES Proceso de internacionalización caracterizado por: Concentrar en los equipos de los proyectos (Pequeñas Empresas) los mejores especialistas en tecnologías específicas (sin importar nacionalidad y remuneración)  y que la Organización debe tener un ejecutivo de la obra cerca del cliente, Los líderes empresariales de los sectores de negocios (Grandes Empresas) tienen que iniciar su aprendizaje en las Pequeñas Empresas, vivenciando y estando junto al cliente a ser conquistado, Estructura leve, simple, económica, y con máximo tres niveles jerárquicos y con poca asesoría externa, O R G A N I Z A C I Ó N

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el modelo de creación de conocimiento se disemina en la organización mediante la interacción dinámica entre los individuos envueltos con los clientes (Pequeña Empresa) con la organización y sus líderes (Gran Empresa-Holding) este flujo permite la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito y  viceversa, almacenado este nuevo conocimiento (Centro de Comunicación) para producir un ciclo continuo que posibilite el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir y perpetuarse). Internacionalización de los 70s y comienzos de los 80s

Por qué?

¿Dónde?

Ventajas Propias

Cerca del 60% del mercado brasileño. Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos públicos y  privados. Know-how de los productos que los clientes necesitaban, ya que en el resto de los países latinoamericano no había empresas similares por las barreras de mercado de la época.

Ventajas Internalizar

Mejor Tecnología del sector. Negociación política. Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores únicos (TEO). Imagen y tradición de la organización

Ventajas Localizar

Construcción de Mega obras (públicas y/o privadas) en países con desarrollo mas tardío que Brasil. (países latinoamericanos y África) Construcción Mega obras (públicas y/o privadas) con aval y  financiamientos de organismos internacionales o Gobiernos

Desde qué países

Desde Brasil. El país que tenia el 70 % de las mega obras del continente y  que tenia un plan de desarrollo de productos de ingeniería y  infraestructuras

Hacia qué países Desde qué sectores Etapa1 acuerdo bilaterales entre países

¿Cómo? Etapa 2 filiales en los países

Países latinoamericanos y africanos que comenzaban a desarrollar los mismos productos que la Odebrecht quien ya dominaba el ciclo. En sectores donde la Odebrecht era líder y tenia tradición en Brasil.

Relación con los clientes a través del sistema público brasileño. Relación con los clientes a través de Organismos internacionales. Know How y Know why del ciclo del producto. Leyes de mercado. Mejor precio. Know How y Know why del ciclo del producto. Imagen y consolidación de la firma en esos servicios (América Latina)

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Internacionalización segunda mitad de los 90s

Ventajas Propias

Poder del 40% del mercado brasileño. Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos públicos y  privados. Know-how de todo el ciclo de los productos que los clientes necesitan. Mercado interno competitivo y abierto. Relaciones con poderosos clientes internacionales del mercado interno y  de su mercado internacional. Grupo diversificado en sectores de alto capital de inversiones.

Ventajas Internalizar

Tecnología del sector. Negociación política. Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores únicos (TEO). Imagen y tradición de la organización.

Ventajas Localizar

Mercados donde puede buscar sistemáticamente: 1- tecnología que no existe en los países que actúan, 2-clientes altamente sofisticados, 3Relacion con instituciones financieras privadas y públicas internacionales, 4- abastecimiento internacional (productos, recursos y  servicios), 5-alianzas o coaliciones.

Desde qué países

Filial que mejor domina el ciclo de la satisfacción al cliente internacional con obtención de especialistas por global sourcing. Filial competitiva en ese negocio. Cultura organizacional semejante.

Hacia qué países

En los subsectores que la Odebrecht es líder y los mercados y clientes son sofisticados y donde las normas del juego estén debidamente determinadas (EUA). Países con mercados y clientes medios y en crecimiento (Portugal). Países con fines estratégicos en algún sector o ciclo del cliente (Inglaterra, extracción de petróleo, off-shore). Países con costos de transacción más bajos para realizar un producto (España).

Desde qué sectores

1- Sectores lideres (diques, carreteras, aeropuertos, edificaciones), 2- o que no es líder pero le importa para un cliente importante o a la estrategia cooperativa (petróleo y gas), 3- Negociación política. (bajo una identidad y valores únicos-TEO), 4-Sectores en crecimiento y alineado con la TEO en su país sede (privatización de infraestructura)

aPlanificación estratégica, b- global player

Contratos BOT, BLT, EPC. Promoción de negocios (Odebrecht diagnostica una oportunidad y crea el cliente para luego negociar la comercialización del producto final). Sociedades en etapas iniciales (Inglaterra, extracción de petróleo). Compra de una empresa con experiencia del medio (en Portugal).  Abrir una sede directamente (EUA). Realizar productos específicos (España construcción de off-shore para Petrobras)  Joint-venture en mega-licitaciones (construcción de tren de suspensión y  concesión por 40 años en Miami o gas en Camisea-Perú).

Por qué?

¿Dónde?

¿Cómo?

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MODELO DE LAS SIETE ´Sµ DE MCKINSEY  El modelo de las siete ´Sµ de Mc Kinsey permite realizar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización, y de esta forma compararlos con los correspondientes en los principales competidores, para determinar las fortalezas y debilidades relativas. En otros términos, facilita la ubicación de focos de atención para determinar ventajas competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos. Las siete ´Sµ se refieren a los términos correspondientes en idioma inglés: 

Strategy = Estrategia = ¿Existe un plan estratégico definido?



Structure = Estructura = ¿Existe una estructura definida acorde a la estrategia?



System = Sistema = ¿Existen procedimientos formales? ¿son utilizados? ¿funcionan?



Style = Estilo = ¿Cuál es el estilo de gerencia?



Skills = Capacidades = ¿Esta el personal capacitado? ¿Posee las destrezas necesarias?



Staff = Cuadros Jerárquicos = ¿Hay planes de carrera, entrenamiento, incentivos?¿ Quiénes ocupan los cuadros de mando: gente joven o mayor?



Superordinate Goals = Objetivos de orden superior = ¿Hay rumbo o aspiraciones que mantengan cohesionados a quienes constituyen la organización?

ESTRUCTURA La descentralización de poder y autoridad, con responsabilidad. Las decisiones deben ser tomadas en la obra y no en la oficina central de la empresaµ. La delegación planeada por medio de una comunicación clara y acuerdos previos entre el empresario y los lideres de obras La división, establece el concepto de ´federaciones de pequeñas empresasµ, cada una liderada por un líder de obra. Compartir los resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser socios de hecho.

SISTEMA Esquema fundamental de la organización TEO (Tecnología empresarial Odebrecht)

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La empresa cuenta también con un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniería

ESTILO La constructora Norberto Odebrecht es una empresa familiar brasilera con más de sesenta años de trayectoria en la industria de la construcción, ha sabido sortear el grave conflicto que puede presentarse en la sucesión familiar, de todo este imperio de la construcción en Brasil. Posee un proceso de sucesión basado en la renovación como condición para el crecimiento y la perpetuidad en el tiempo, y la concepción de que el ciclo sucesorio concepción de que el ciclo sucesorio no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que evoluciona pues tan pronto generación se integra a la organización empieza su preparación para ocupar asegurando la renovación y la innovación permanentes.

CAPACIDADES Existe un sistema de transmisión de información que garantiza la disponibilidad de la experiencia acumulada para las nuevas generaciones, la cual se fundamenta en que las generaciones antiguas constituyen un nivel de formadores durante el proceso de integración de las nuevas generaciones. Se aplican planes formativos regulares a todos los niveles, garantizando así, la actualización e incentivando la innovación.

CUADROS JERARQUICOS Los planes de formación están diseñados para lograr la sucesión de jerarquías, considerando las perspectivas de vida deseables para cada individuo.

OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR La familia Odebrecht participa en la organización Odebrecht a través de un holding familiar. Los núcleos familiares conformados por los hijos del fundador consolidan sus

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participaciones en sociedad, vía empresas patrimoniales específicas. La familia tiene un único mandatario del holding familiar en la organización. Pero hay siempre dos representantes seleccionados: El que ejerce el mandato y su sucesor ya identificado. Odebrecht practica la distribución patrimonial igualitaria entre los hijos, tan pronto lleguen a la edad adulta, con usufructo parcial o total de los padres.

CAPITULO IV  ESTRATEGIA CORPORATIVA

Enfocándonos en dos puntos de vista: desde el punto de vista del holding Odebrecht, S.A. y  desde el punto de vista de la Constructora Norberto Odebrech, observamos diferentes estratégias corporativas. Odebrecht (holding) aplica la modalidad de diversificación vertical como parte de su estrategia corporativa. Mantiene la unidad filosófica y el encaminamiento estratégico de la corporación,

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además de brindar a poyo a la práctica del sistema empresarial, el desarrollo de personal y  preservar el espíritu de grupo. La Constructora Norberto Odebrecht, siendo una unidad de negocios se vincula con empresas locales integrándolas horizontalmente. Se vincula con empresas locales, las cuales pueden ser adquiridas o fundadas por la Empresa Matriz en las áreas de actuación del holding. Diversificación del grupo, integración horizontal y vertical entre las empresas del grupo

MODALIDADES DE DIVERSIFICACIÓN Las modalidades de diversificación se refieren a los vínculos existentes entre las unidades de negocios. Se consideran cuatro modalidades de vinculación entre las UEN: Horizontal, Vertical, Diversificación Relacionada y Diversificación No Relacionada. Una estrategia de diversificación horizontal serpia aquella que busca incorporar nuevas UEN a la corporación, semejantes a las ya existentes, y así sucesivamente. En determinada corporación puede estar presente cualquier combinación posible de la cuatro modalidades de vinculación. Si está presente una sola de ellas, servirá para identificar la estrategia de diversificación de la corporación.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL La integración horizontal se refiere a la vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades.

En el área estratégica de negocios del área de la construcción, vincula tres empresas de forma horizontal Constructora Norberto Odebrecht, que se especializa en ingeniería, construcción,

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montajes industriales y tecnologías especiales; Odebretch Emprendimientos Inmobiliarios, que se dedica a proyectos comerciales y residenciales; y Odebrecht Inversión e Infraestructura, Ltda. que desarrolla y administra proyectos de infraestructura. Estas empresas manejan actividades similares   y comparten sus potencialidades para la disminución de costos y mejora de la eficiencia en proyectos de gran envergadura.

INTEGRACIÓN VERTICAL La

integración

vertical

es

la

vinculación de unidades estratégicas de negocios entre las cuales existe una relación de transferencia de bienes o servicios a lo largo de la cadena de producción, desde la materia prima hasta el consumidor final, o en parte de esta cadena.

En el sector de energía, existe vinculación, integración vertical entre Brasken,

S.A.

la

materias

primas

cual de

produce

primera

y 

segunda generación, ETH Bioenergía S.A., la cual produce etanol y azúcar   y Odebrecht Oleo y Gas,

la cual

ofrece soluciones para la industria del crudo y el gas. Existe integración vertical debido a que forman parte. Cada UEN produce insumos para la siguiente en la cadena, apoyando en Odebrecht S.A. empresa integradora, que apoya en marketing, operaciones y otros.

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DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA La diversificación relacionada es la vinculación entre UEN que poseen algunas características comunes. Las relaciones más frecuentes son el uso de tecnologías similares, lo que permite obtener sinergias y reducción de costos o la relación a través de mercados comunes.

Odebretch se vincula con empresas constructoras o desarrolladoras de ingeniería de los países donde desarrolla y/o ejecuta proyectos, modificando su estructura organizacional de acuerdo a su tecnología empresarial y en pro del aprovechamiento de la experiencia local de las mismas.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

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La diversificación no relacionada es la vinculación entre unidades estratégicas de negocios que no poseen relación alguna entre si, como no sean los vínculos de propiedad que unen a la corporación. Se observa entre la empresa integradora y las UEN de Odebrecht.

 AMBITO DE EXPANSIÓN Los conceptos de misión, área estratégica de negocios y unidad estratégica de negocios los podemos integrar para definir el ámbito de expansión de una corporación. Es relativamente frecuente encontrar corporaciones que poseen más de una misión, al haber expandido sus actividades en varios terrenos, en lo referente a necesidades atendidas. El ámbito de expansión es la representación de las distintas misiones de la corporación y, dentro de ellas, las correspondientes AEN y UEN. Cada misión representa un conjunto de clientes y necesidades a ser atendidos. Cada AEN dentro de una misión representa un subconjunto de necesidades y  clientes, atendidos con determinada tecnología o tipo de productos. Cada UEN representa un negocio individual, con sus propios recursos, competidores y proveedores, y su propia organización.

En el caso del holding Odebrecht, S.A. existen varias misiones: se identifican, al menos dos misiones, la misión en proyectos de infraestructura y la misión en proyectos de energía,

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 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Lo que hace la empresa para que todos sus integrantes conozcan sus metas y objetivos y  trabajen en pro de ello. 

Los Principios Fundamentales de la TEO constituyen los fundamentos de las referencias culturales y éticas para conducir los negocios, en el ámbito de la Organización Odebrecht.



Todos los Integrantes de la Organización tienen el deber de actuar como Curadores de dichos principios, que representan el núcleo del Patrimonio Intangible de los Accionistas, principios que se destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer, permitiendo que el Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la vida empresarial.

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

Confianza en las Personas, en su capacidad y en su deseo de evolucionar;



Satisfacer al Cliente, sirviéndole con énfasis en la calidad, la productividad y la responsabilidad comunitaria y ambiental;

 

Retorno a los Accionistas, del capital invertido y valoración de su patrimonio;   Actuación Descentralizada, basada en la delegación plena y planeada para que los Empresarios Socios puedan ejercer sus Programas de Acción, con libertad y responsabilidad;



Sociedad entre los Integrantes, quienes participan de la concepción y la realización del trabajo  y de los resultados que generan;



  Autodesarrollo de las Personas, sobre todo por medio de la Educación por el Trabajo, generando el desarrollo de la Organización;



Reinversión de los Resultados, a fin de crear nuevas oportunidades de trabajo y el desarrollo de las comunidades.

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Los factores críticos del éxito constituyen un concepto precursor de capacidades medulares. Se los define como aquellas capacidades claves de la empresa confirmadas por la experiencia de particular importancia para el éxito competitivo en la industria o sector considerado. Podemos decir que son aquellas capacidades indispensables para el éxito en determinada industria o sector. Rockart, propone establecer los factores claves del éxito entrevistando a los ejecutivos del más alto nivel en el negocio y preguntándoles que hace falta para ser exitoso en el negocio. A partir de sus respuestas se establecen objetivos, medidas de desempeño y metas. Los factores claves del éxito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria. Para Odebrecht, los KPI son: 

Las relaciones que establece con los gobiernos



Las distintas estrategias de expansión de financiamiento



Operativo; Estrategia de comunicación

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INVESTIGACION DE MERCADO Se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratégico y operativo. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: «La recopilación sistemática, el registro  y el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y  servicios».

 Justificación de la investigación de mercados para Odebrecht 

La disminución del tiempo del ejecutivo que destina a toma de decisiones



El mercado se vuelve más complejo y amplio, las compañías amplían sus mercados y  llegan a comprometerse en mercados multinacionales



Escasez y energía y otras materias primas significan que tenemos que hacer un uso más eficiente de nuestros recursos y de nuestra mano de obra. Una compañía necesita saber cual de sus productos es rentable y cuales deben ser eliminados.



El aumento de la insatisfacción de los consumidores se ve alentado porque la gerencia carece de la información adecuada acerca de algunos aspectos de su programa de mercadotecnia. Es posible que la empresa no advierta que su producto no cumple con las expectativas de sus consumidores, o que los intermediarios no están funcionando en forma adecuada.



La explosión del conocimiento (la explosión de la información) ilimitada

Objetivos de la investigación de mercados para Odebrecht 

¿Cuál es la necesidad del mercado con respecto a los productos y servicios que se ofrecen?



¿cuáles pueden ser ofrecidos?



¿Qué mercados poseen condiciones político-económicas favorables a la inversión?

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

¿Cuáles son los canales que deben ser usados para la de participación en los negocios?



¿Cuál debe ser la estrategia de precios de acuerdo a los aspectos internos y externo?



¿Qué cambio se requerirá en la estructura de la organización de la compañía si nuevos productos y/o servicios se incorporan?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas. Todos los objetivos deben contar con uno más indicadores, con sus metas correspondientes. La perspectiva de los accionistas está marcada por indicadores de desempeño financiero: valor de la empresa, rentabilidad, crecimiento y riesgo. PERSPECTIVA DE ACCIONISTAS Variable Estratégica

Diagnóstico

Indicadores típicos / Valores

Ingresos

Excelente ingreso bruto considerando el valor de los activos.

Total Ingreso Bruto $ 24.031 mill

Utilidad

Baja utilidad, considerando el total de ingresos brutos.

Ebitda $ 2.526 mill Utilidad Neta $ 127 mill

Valor de la Empresa

Sólo valor de los activos $ 23.094mill

Crecimiento

Crecimiento medio.

17% anual brutos

en

ingresos

Patrimonio

Agregar valor al patrimonio de los accionistas forma parte de los fines de la empresa

Patrimonio Neto $ 2.619 mill

En la perspectiva de clientes y receptores las variables estratégicas son: ventas, participación de mercado o de mercados, satisfacción de los clientes, propuesta de valor e imagen, además de satisfacción de los stakeholders. La propuesta de valor al cliente tiene como variables determinantes el volumen de la oferta, función, calidad, novedad, variedad y precio del producto,  y la calidad de la gestión de clientes.

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PERSPECTIVA DE CLIENTES Variable Estratégica

Diagnóstico

Indicadores típicos / Valores

Satisfacción del Cliente

Satisfacer las necesidades de clientes exigentes con ingeniería de calidad global, forma parte de la cultura organizacional de la empresa

Participación de mercado

Empresa número uno en Latino América y  número 25 a nivel mundial, en las áreas de ingeniería y construcción pesada.

Imagen

Debido a la magnitud de las obras que la empresa desarrollada; la percepción de la Empresa por la sociedad es Calidad, Durabilidad, Magestuosidad.

Ventas

La empresa entrega anualmente 116,66 obras de ingeniería y construcción de diferentes escalas a nivel mundial.

Satisfacción de Stakeholders

La empresa designa un ejecutivo de la obra para que atienda las necesidades del cliente y de esta manera garantizar la satisfacción del principal stakeholder.

Número de mercados donde está presente: 130 países

En la perspectiva de procesos se enmarca la cadena de valor operativa del negocio. Las variables operativas en esta perspectiva son las de cantidad, calidad y desempeño de las actividades de cada proceso; implantación de sistemas de calidad, costos y gestión de clientes. PERSPECTIVA DE PROCESOS Variable Estratégica

Diagnóstico

Indicadores típicos / Valores

Cantidad de Procesos

Número de Contratos simultáneos a nivel mundial 15.167

Calidad de Procesos

Certificación ISO 14000, en el área de Medio Ambiente; y OHSAS 18001, en Salud y Seguridad en el Trabajo. ² Premio Petrobras de Ingeniería de Medio Ambiente, Salud y Seguridad Industrial, en la categoría Construcción.Premios Syndicated Loan y Trade Finance, concedidos por la revista Latin Finance, por la calidad de las operaciones financieras desarrolladas

En la perspectiva de capacidades, las variables estratégicas son: competencias de los recursos humanos, clima y comportamiento organizacional, estructura organizacional, información y  ofimática.

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PERSPECTIVA DE CAPACIDADES Variable Estratégica

Diagnóstico

Indicadores típicos / Valores

Capacidad de los recursos humanos

Disponibilidad de personal clave en relación con las necesidades.

59.000 integrantes (al 31/03/2008)

Gestiona gran cantidad de recursos humanos especializados.

Experiencia promedio del personal clave: 3 generaciones

Concentra en los equipos de los proyectos los mejores especialistas en tecnologías específicas (sin importar nacionalidad y remuneración) Estructura Organizacional

Fuerte Diseño Organizacional y Fuerte Diseño de Procesos

Cultura Organizacional

Promoción de Valores. La unidad ética y cultural está asegurada por la práctica de la "Tecnología Empresarial Odebrecht", un conjunto de principios, conceptos   y criterios desarrollados desde 1944. Educación por el Trabajo, donde las capacidades del ser humano son el comienzo y fin de la organización.

Tecnología

La empresa cuenta con un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniería.

Gestión del Conocimiento

El modelo de creación de conocimiento se disemina en la organización mediante la interacción dinámica entre los individuos envueltos con los clientes, con la organización y sus líderes. este flujo permite la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito y viceversa, almacenado este nuevo conocimiento para posibilitar el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir  y perpetuarse).

En resumen, para la empresa Odebrecht, S.A. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA  

ACCIONISTAS

CLIENTES

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

Utilidad Crecimiento

Ingreso Bruto % Incremento ingresos brutos

Contar con un ingreso anual superior a US$ 15 mil millones   y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas

Participación de Mercado Posicionamiento en el

Numero de países en que esta presente. Ranking Mundial.

de

INICIATIVAS

Ser uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, líder en los segmentos en que actúa, con

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Plan de Internaciona lización

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Mercado

una relevante internacional.

PROCESOS

Calidad de procesos

Premios Certificaciones

CAPACIDADES

Capacidad del recurso humano Cultura organizacion al

Capacidades requeridas  /Capacidades disponibles Reconocimiento

y 

actuación

Certificación ISO 14024 Certificación ISMS (ISO/IEC 27000) Certificación OSHMS Control de perdidas

Control de Calidad a través de inspecciones de expertos internos y  externos

100% Reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la practica del sistema empresarial, la atracción de talentos y la capacidad de generar nuevos empresarios

Promoción de valores. Tecnología Empresarial Odebrecht

MAPA ESTRATEGICO La estrategia de mediano plazo para una corporación, o una unidad de negocios dentro de ella, se expresa, según Kaplan y Norton, mediante un MAPA ESTRATEGICO o diagrama causa ² efecto. Dicho mapa está constituido por un conjunto de objetivos estratégicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral , conectados por relaciones causales. En el mapa estratégico se requiere que exista una relación causal entre objetivos ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los objetivos en la perspectiva de los accionistas se logren mediante los de la perspectiva de clientes, que se deben alcanzar mediante la perspectiva de procesos, y estos últimos mediante la perspectiva de capacidades. El mapa estratégico toma en cuenta los siguientes aspectos: 

El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el destino estratégico.



El entorno específico de la empresa en cada perspectiva



Las relaciones causales entre los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas.

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MAPA ESTRATEGICO DE ODEBRECHT, S.A.

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CONCLUSIONES El Holding Odebrecht es una empresa de origen brasilero, con más de 60 años de trayectoria en el sector de Ingeniería y Construcción. Presta servicios en la mayoría de los países de América del Sur, América Central, Estados Unidos, África, Portugal y en el Medio Oriente. Se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversión, de cambios tecnológicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y políticas en todo el mundo.

Su misión de es ´Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniería, construcción y  energíaµ. En el 2010, pretende ser uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, reconocido por los clientes por la capacidad de ejercer la práctica del sistema empresarial, contar con una estructura de capital sólida y servir como benchmark en rentabilidad  y en creación de valor para los accionistas, espera tener un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas. Finalmente espera lograr una imagen de excelencia en todos los países en que esté presente y ser motivo de orgullo nacional brasileño.

Los fines de la empresa son: Satisfacer las necesidades de los Clientes, Contribuir con el desenvolvimiento socioeconómico, tecnológico e empresarial de los países donde actúa, Crear oportunidades de trabajo, Generar riquezas para el Gobierno y la sociedad,  Asegurar el permanente respeto al medio ambiente.

La empresa divisa Oportunidades en el crecimiento económico en la integración latinoamericana, los altos precios del petróleo y el avance tecnológico; divisa Amenazas en la inestabilidad política de Venezuela, las leyes ambientales exigentes, el proteccionismo económico y la inestabilidad de los mercados mundiales. La empresa tiene Fortaleza, en la amplia experiencia tecnológica, el reconocimiento público y la tecnología empresarial Odebrecht; tiene Debilidades en su crecimiento acelerado y su respuesta lenta, la comunicación con el exterior deficiente, la resistencia interna a los cambios y la deficiente promoción en algunos mercados.

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Los Valores de la empresa, están apoyados en un Código de Conducta, llamado la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), la cual provee los fundamentos éticos, morales y conceptuales para la actuación de los Integrantes en la Organización. Sus pilares fundamentales son: El ser humano, el dominio del negocio, la educación por el trabajo, compartir con el trabajador los resultados que en conjunto se generan, la honestidad de los lideres y la imagen basada en la satisfacción del cliente.

La política de la empresa está basada en confianza en las personas, satisfacción del cliente, retorno a los accionistas, actuación descentralizada, asociación entre los integrantes y  autodesarrollo de las personas,

La estructura de la empresa es del tipo Holding (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como una compañía tenedora o matriz, dueña de las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una compañía filial. La empresa integradora, Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organización. Está volcada en el mantenimiento de la unidad filosófica y el encaminamiento estratégico del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad a la práctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y  preservar y desarrollar el Espíritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la Constructora Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas líderes de los dos principales negocios de la Organización Odebrecht: Ingeniería y Construcción, y Energía.

El modelo de las siete ´Sµ de Mc Kinsey arrojó el siguiente diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de la organización: En su estructura, descentralización de poder y autoridad con responsabilidad, delegación planeada, repartición de resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser socios de hecho. En su sistema encontramos el esquema fundamental de la organización, la TEO (Tecnología empresarial Odebrecht) y un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniería. En su estilo, posee un proceso de sucesión basado en la renovación como condición para el crecimiento y la perpetuidad en el tiempo y la concepción de que el ciclo sucesorio no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que evoluciona, asegurando la renovación y la innovación permanentes.

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Desde el punto de vista de capacidades, existe un sistema de transmisión de información que garantiza la disponibilidad de la experiencia acumulada para las nuevas generaciones, Se aplican planes formativos regulares a todos los niveles, garantizando así, la actualización e incentivando la innovación. Los planes de formación están diseñados para lograr la sucesión de jerarquías, considerando las perspectivas de vida deseables para cada individuo. Y en los Objetivos de Oden Superior tenemos que la familia Odebrecht participa en la organización Odebrecht a través de un holding familiar. Los núcleos familiares conformados por los hijos del fundador consolidan sus participaciones en sociedad, vía empresas patrimoniales específicas. La familia tiene un único mandatario del holding familiar en la organización.

Los factores claves del éxito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria. Para Odebrecht, los factores claves del éxito son: Las

relaciones

que establece con los gobiernos, Las distintas estrategias de expansión de financiamiento y las estrategias de comunicación.

El Holding Odebrecht ostenta todos los tipos de diversificación entre sus empresas y las empresas de su entorno: integración horizontal y vertical entre las empresas del grupo y diversificación relacionada y no relacionada entre las empresas del holding y las de su entorno.

El alineamiento estratégico está basado en La TEO (Tecnología empresarial Odebrecht) que constituye los fundamentos de las referencias culturales y éticas para conducir los negocios en el ámbito de la Organización. Todos los Integrantes de la Organización tienen el deber de actuar como curadores de dichos principios, que representan el núcleo del Patrimonio Intangible de los   Accionistas, principios que se destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer, permitiendo que el Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la vida empresarial.

En el estudio de la Cadena de valor observamos como las actividades primarias de la empresa, que agregan valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios: son Logística, Operaciones, Mercadeo, Evaluación y Dirección; mientras que las actividades de apoyo que

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