Informe Final

INFORME FINAL MODELOS DE CALIDAD DE SOFTWARE

APRENDIZ MIGUEL ANGEL HOYOS MADERA

TUTORA ANGELICA RODRIGUEZ

TEMA ELABORE UN INFORME DE MÍNIMO DE 5 HOJAS EN EL CUAL USTED HABLE DE FORMA ANALÍTICA DE LOS SIGUIENTES PUNTOS:  REPRESENTACIONES DEL MODELO DE CMMI.  CLASIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE PROCESO PARA CADA NIVEL DE MADUREZ.  ÁREAS DE PROCESO.  PRÁCTICAS/METAS GENÉRICAS.  PRÁCTICAS/METAS ESPECÍFICAS.  SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE LAS REPRESENTACIONES CONTINUA Y ESCALONADA.

SERVICIO NACIONAL DEL APRENDIZAJE – SENA CARTAGENA – BOLIVAR COLOMBIA 2017

REPRESENTACIONES DEL MODELO DE CMMI. Es una guía que ayuda en la mejora de procesos, pero como en cualquier receta cada quién le puede poner de su propio sazón. El enfoque del modelo permite evolucionar desde un proceso en crisis a un proceso controlado, estandarizado, medido y optimizado que sienta las bases de la mejora continua y permite a la organización adoptar nuevas prácticas sobre un proceso estable y controlado que está institucionalizado. El CMMI está estructurado como sigue:     

Niveles de madurez (staged representation) o niveles de capacidad (continuous representation) Áreas de proceso Objetivos: genéricas y específicas Características comunes Prácticas: genéricas y específicas

A continuación se discutirá sobre dos representaciones de CMMI. Una representación permite a una organización para perseguir diferentes objetivos de mejora. Una organización puede ir a uno de los siguientes dos caminos de mejora. Representación por etapas La representación por etapas es el enfoque utilizado en el software CMM. Es un enfoque que utiliza conjuntos predefinidos de áreas de proceso para definir una trayectoria de mejora para una organización. Este camino de mejora se describe por un componente de modelo llamado un nivel de madurez. Un nivel de madurez es una meseta evolutiva bien definida hacia la consecución de la mejora de los procesos de organización. CMMI por etapas Representación: 

Proporciona una secuencia probada de mejoras, cada uno sirviendo como base para el siguiente.



Permite comparaciones entre y entre las organizaciones por el uso de niveles de madurez.



Proporciona una fácil migración desde el SW-CMM a CMMI.



Proporciona una única clasificación que resume los resultados de evaluación y permite comparaciones entre las organizaciones.

Representación Así por etapas proporciona una hoja de ruta predefinida para la mejora de la organización basada en agrupación probada y ordenamiento de procesos y relaciones asociadas correspondientes. No se puede desviar de la secuencia de pasos.

CMMI por etapas Estructura La siguiente imagen ilustra CMMI por etapas estructura del modelo.

Representación continua Representación continua es el enfoque utilizado en el SECM e IPD-CMM. Este enfoque permite a una organización para seleccionar un área de proceso específico y hacer mejoras basadas en ella. La representación continua utiliza niveles de capacidad para caracterizar la mejora con respecto a un área de proceso individual. CMMI representación continua: 

Permite seleccionar el orden de mejora que mejor se ajuste a los objetivos de negocio de su organización y mitiga las áreas de riesgo de su organización.



Permite comparaciones entre y entre las organizaciones sobre una base proceso de área por área de proceso.



Proporciona una fácil migración de EIA 731 (and other models with a continuous representation) a CMMI.

Así representación continua proporciona flexibilidad a las organizaciones de elegir los procesos de mejora, así como la cantidad de mejora requerida.

CMMI estructura continua La siguiente imagen ilustra el CMMI Estructura modelo continuo.

CLASIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE PROCESO PARA CADA NIVEL DE MADUREZ.

El modelo CMMI define 5 niveles de madurez: 1 - Inicial. Es el primer nivel es decir que no es necesario hacer ningún esfuerzo para llegar aquí, las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente adecuado para el desarrollo de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. Los procesos varían según los individuos, el éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobre costos. El resultado de los proyectos es impredecible y esta pobremente controlado. 2 - Repetible. En este segundo nivel se encuentran las empresas en las que existe planificación y seguimiento de proyectos y está implementada la gestión de los mismos. No obstante, aún existe un riesgo significativo de no cumplir las metas. 3 - Definido. Existe un conjunto establecido de procesos estándar globales bien definidos (estableciendo sus objetivos) dentro de la organización. Existe un sistema de gestión de los proyectos. Una diferencia crítica entre los niveles 2 y 3 de madurez es el alcance de los estándares, descripciones de los procesos y procedimientos. En el nivel 2 pueden variar entre las distintas instancias de los procesos (entre diferentes proyectos); a nivel 3 son globales dentro de la organización e igual en todas las instancias de cada proceso.

4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad. 5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación. Modelos de madurez del CMMI Este grafico me permitió entender mejor como el modelo CMM define estos 5 niveles y clasifica a las organizaciones en alguno de estos. Nivel 1: En el nivel inicial el resultado de los procesos suele ser impredecible tal como lo muestra el grafico, No existen áreas o funciones formalmente definidas así como tampoco puntos de control en el proceso, solo se puede tener una visión clara de las cosas cuando se empieza el proyecto y cuando se logra acabar, pero no es posible conocer de manera adecuada el estado del proyecto en sus procesos intermedios. Es por eso que en esas circunstancias surgen personas que se suben al hombro el proyecto y lo logran sacar adelante, aunque generalmente este tipo de proyectos sufrirá demoras y probablemente no se culminará. Nivel 2: Según nuestro grafico ya es posible ver una gran diferencia entre el nivel inicial y el repetible, en este segundo nivel se puede observar que se definen claramente puntos de control en cada etapa principal del proyecto, esto obviamente permite tener un mayor control del proyecto. Lo importante a resaltar del grafico es que cada etapa es aún una caja negra es decir no podemos saber con precisión como se desenvuelve el proyecto dentro de cada etapa. Nivel 3: Los procesos comunes para desarrollo y mantenimiento del software están documentados de manera suficiente en una biblioteca accesible a los equipos de desarrollo. Las personas han recibido la formación necesaria para comprender los procesos. En conclusión cada proceso se hace transparente para todos Nivel 4: Tal como lo muestra el grafico, la principal diferencia con el nivel anterior es la medición y control de los procesos (métricas). Estas métricas no son subjetivas si no que se establecen con criterios cuantitativos formalmente definidos. Con el tiempo estos controles nos brindaran mejor información sobre la calidad y estado del proyecto permitiéndonos compararlo con otros proyectos similares y notar cualquier desviación tempranamente para poder corregirlo. Nivel 5: En este nivel cada proceso es analizado y controlado permanentemente con la intención de que sea mejorado en todo momento, los controles permiten la mejora continua y se tienen implementadas todas las áreas clave de proceso recomendadas por el modelo.

ÁREAS DE PROCESO. Las áreas de proceso son un grupo de prácticas que se realizan colectivamente con el fin de alcanzar determinadas metas. Existen 4 disciplinas diferentes que engloban a las 25 áreas de proceso que se encuentran en el CMMI, cada una representa un campo de conocimiento distinto. Las áreas de proceso cubren desde el desarrollo del producto y de los servicios, hasta el mantenimiento de los mismos. Independientemente a cual disciplina esté enfocada nuestra organización, las áreas de proceso se subdividen en grupos distintos los cuales dependen de cada representación, ya sea la continua o por etapas. En la representación por etapas las áreas de proceso están separadas por nivel de madurez, y en la representación continua se dividen en cuatro categorías distintas, que cada una representa un área de aplicación distinta. A continuación las veremos al detalle. Organización de las Áreas de Proceso en la Representación por Etapas Dentro de la representación por etapas, las áreas de proceso fueron adecuadamente organizadas en cada nivel de madurez, lo cual nos asegura que seguiremos un camino progresivo para implementar cada una de ellas, sin tener que preocuparnos por la dependencia de unas con otras, ya que el enfoque de ésta representación no nos permite avanzar, sin antes tener cubiertas todas las metas y prácticas que incluye cada área de proceso. La siguiente tabla muestra las áreas de proceso en cada nivel de madurez. Organización de las Áreas de Proceso dentro de la Representación por Etapas [SEI-1, 2002]. Nivel

Enfoque

Acrónimo Área de Proceso

Nivel 2

Administración REQM básica de PP proyectos PMC SAM MA PPQA CM

Nivel 3

Estandarización RD de procesos TS

Administración de Requisitos Planeación del Proyecto Monitoreo y Control del Proyecto Administración de Acuerdos de Proveedores Medición y Análisis Garantía de Calidad del Producto y Proceso Configuración Administrativa Desarrollo de Requisitos Soluciones Técnicas

PI

Integración del Producto

VER

Verificación

VAL

Validación

Nivel 4

Nivel 5

OPF

Enfoque de Procesos Organizacionales

OPD

Definición de Procesos Organizacionales

OT

Capacitación Organizacional

IPM

Administración del Proyecto Integrado

RSKM

Administración de Riesgos

IT

Equipos de Trabajo Integrados

ISM

Administración de Proveedores Integrados

DAR

Análisis de Decisión y Resolución

OEI

Ambiente Organizacional para la Integración Desempeño de Procesos Organizacionales

Administración OPP Cuantitativa QPM Mejoramiento OID continuo de los CAR procesos

Administración Cuantitativa del Proyecto Innovación Organizacional y Aplicación Análisis Causal y Resolución

Este tipo de organización es muy sencillo, ya que como es lineal el margen de error es muy pequeño y siempre se utilizan las áreas de proceso dentro del contexto del nivel de madurez al que pertenecen. Esto es ideal para organizaciones que no tienen mucha experiencia con el mejoramiento de procesos, o que simplemente nunca han puesto en marcha algún modelo. Organización de las Áreas de Proceso en la Representación Continua La representación continua permite que una organización concentre sus esfuerzos de mejoramiento de procesos dándole la oportunidad para escoger las áreas de proceso que mejor beneficien a la organización y a sus objetivos de negocios. Esta libertad sólo se encuentra restringida por la dependencia que existe entre algunas áreas de proceso. Dentro de la representación continua las áreas de proceso están organizadas en cuatro categorías distintas:    

Administración de Proyectos Administración de Procesos Ingeniería Soporte

Antes de describir cada una de estas categorías, se mostrará en la siguiente tabla la forma en cómo están organizadas las áreas de proceso dentro de cada una de estas categorías.

Organización de las Áreas de Proceso dentro de la Representación Continua [SEI-2, 2002]. Categoría

Acrónimo

Área de Proceso

Administración de Proyectos

PMC

Monitoreo y Control del Proyecto

PP

Planeación del Proyecto

SAM IPM

Administración de Acuerdos de Proveedores Administración del Proyecto Integrado

ISM

Administración de Proveedores Integrados

IT

Equipos de Trabajo Integrados

RSKM

Administración de Riesgos

QPM

Administración Cuantitativa del Proyecto

OPD

Definición de Procesos Organizacionales

OPF

Enfoque de Procesos Organizacionales

OT

Capacitación Organizacional

OPP

Desempeño de Procesos Organizacionales

OID

Innovación Organizacional y Aplicación

REQM

Administración de Requisitos

PI

Integración del Producto

RD

Desarrollo de Requisitos

YS

Verificación

VAL

Soluciones Técnicas

VER

Validación

CM

Configuración Administrativa

MA

Medición y Análisis

PPQA

Garantía de Calidad del Producto y Proceso Análisis de Decisión y Resolución

Administración de Procesos

Ingeniería

Soporte

DAR OEI CAR

Ambiente Organizacional para la Integración Análisis Causal y Resolución

PRÁCTICAS/METAS GENÉRICAS. Metas genéricas: son características que deben presentarse para institucionalizar el área de proceso. Son componentes del modelo requeridas (required) y se usan en las evaluaciones para determinar si la PA se ha satisfecho o no. Se les llama genéricas porque se deben cumplir en múltiples

PA. Cada PA tiene solamente una meta genérica en un determinado nivel de madurez (sólo en niveles 2 y 3 para nivel escalonado). Prácticas Genéricas: son actividades que aseguran que los procesos asociados con la PA sean efectivos, repetibles y perdurables. Contribuyen al cumplimiento de las metas genéricas aplicables a una determinada PA. Normalmente se espera que estos componentes del modelo estén presentes (expected). Por ejemplo, para la GG 3 (meta genérica del nivel 3): GP 3.1: Establecer un proceso definido y GP 3.2: Recoger información para la mejora.

PRÁCTICAS/METAS ESPECÍFICAS. Metas Específicas: son las características únicas que deben estar presentes en la organización para cumplir con el propósito del Área de Proceso (PA) es decir, son componentes del modelo Requeridas (required) que se utilizan en las pruebas para determinar si el PA se ha resuelto o no. Por ejemplo, en el PA de Administración de Requisitos, SG1, los requisitos son administrados y se identifican las inconsistencias con los planes y los productos de trabajo del proyecto. Prácticas específicas: son actividades consideradas necesarias e importantes para el cumplimiento de la meta específica asociada, es decir, son los bloques constructivos principales sobre los que descansa la madurez de los procesos de la organización. Normalmente se espera que estén presentes (expected) y es posible que las metas también se logren utilizando prácticas alternativas. Por ejemplo, en el área de procesos de administración de requisitos, SP 1.3, Administrar los cambios a los requisitos.

SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE LAS REPRESENTACIONES CONTINUA Y ESCALONADA. Debido a que las dos representaciones tienen muchos aspectos en común, desde las áreas de proceso así como las metas y prácticas tanto genéricas como específicas, algunas veces resulta difícil diferenciar cada uno de los enfoques y la forma en cómo cada una ordena los componentes del modelo. Para facilitar esta tarea. La siguiente tabla, resume las diferencias entre las dos representaciones.

Comparación de la Representación Continua y la Representación por Etapas. [Chrissis, 2002]. Representación Continua Las áreas de proceso están organizadas por categorías

Representación por Etapas Las áreas de proceso están organizadas por nivel de madurez

El mejoramiento es medido utilizando niveles de capacidad

El mejoramiento es medido utilizando niveles de madurez

Niveles de Capacidad

Niveles de Madurez



Miden la madurez de un proceso en particular dentro de una organización.



Miden la madurez de un grupo de procesos dentro de una organización.



Van desde el nivel 0 al 5



Van desde el nivel 1 al 5

Existen dos tipos de prácticas específicas: básicas y avanzadas.

Solo existe un tipo de prácticas específicas.

Todas las prácticas específicas aparecen en la representación continua.

Casi todas las prácticas específicas aparecen, solo faltan las prácticas del tipo básico que aparecen en la representación continua.

Los niveles de capacidad se usan para organizar las prácticas genéricas.

Se utilizan las características en común para organizar las prácticas genéricas.

La equivalencia de etapas permite determinar un nivel de madurez a partir del perfil de logros de la organización.

No es necesario un mecanismo de equivalencia hacia la representación continua, debido a que cada organización puede escoger que mejorar y que tanto mejorarlo, utilizando la representación por etapas.

Las primeras personas que implementaron el CMMI se inclinaron más por la representación heredada de su modelo previo [Kan, 2002]. La representación continua ha conmocionado a algunos grupos de ingeniería de software ya que como es nuevo para ellos y diferente a lo que estaban acostumbrados, lo perciben como erróneo o perjudicial, esto sin mencionar que esta representación contiene un Nivel 0, cuando todo mundo sabe que todos los modelos reales empiezan en el nivel 1. Pero realmente lo que necesitaban éstas personas era conocer más a fondo cada representación, para así darse cuenta que ambas representaciones tienen tanto sus ventajas como sus desventajas, así como sus diferencias y similitudes, pero todo depende desde el punto de vista que se vea, y en base a las necesidades y los objetivos de negocios de cada organización. La siguiente tabla muestra las ventajas de cada representación. Ventajas Comparativas de las Representaciones [Chrissis, 2002]. Representación Continua

Representación por Etapas

Otorga una gran libertad para elegir el orden del mejoramiento que se adapta mejor a los objetivos de negocios de la empresa, aliviando así las áreas de riesgo.

Permite que las organizaciones tengan un camino predefinido y bien probado de mejoramiento.

Permite una gran visibilidad de la capacidad lograda en cada área de proceso individual.

Se enfoca en un conjunto de procesos los cuales proporcionan a una organización una capacidad específica, caracterizada por cada nivel de madurez

Proporciona una evaluación en niveles de capacidad, la cual es usada primordialmente para el mejoramiento en una organización y que raramente es comunicada al exterior.

Proporciona una evaluación en niveles de madurez, la cual es usada frecuentemente para la comunicación de la administración interna, declaraciones externas de la organización, y durante adquisiciones como medios para evaluar al mejor postor

Permite realizar mejoramientos en distintos niveles para diferentes procesos.

Resume los resultados del mejoramiento de procesos de una manera muy simple, con un sencillo número que representa el nivel de madurez.

Refleja un enfoque nuevo que todavía no tiene los datos necesarios para comprobar su relevancia con el ROI.

Construido en base a una larga historia de su implementación, que incluye casos de uso y datos que demuestran un buen ROI

Proporciona una fácil migración del SECM al CMMI.

Proporciona una fácil migración del CMM de Software al CMMI.

Permite una fácil comparación del mejoramiento de procesos con el ISO/IEC 15504, debido a que la organización de las áreas de proceso se deriva del 15504.

Se puede comparar con el 15504, pero la organización de las áreas de proceso no corresponde a la organización utilizada en el ISO/IEC 15504.