INFORME FINAL Pisco El Catador Finito

INDICE Página INTRODUCCIÓN

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Metas y objetivos Metodología aplicada FASE I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

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1.1 La empresa 1.2 El entorno 1.3 Examen a los recursos en la actividad de la empresa 1.4 Análisis de la cadena de valor 1.5 El desempeño empresarial FASE II: PUNTOS CRÍTICOS Y OPORTUNIDADES

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2.1 Proceso productivo 2.2 Proceso de comercialización 2.3 Procesos de logística 2.4 Procesos de recursos humanos 2.5 Procesos contables y financieros FASE III: El Proceso de la Dirección Estratégica

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3.1 Productivo 3.2 Clientes 3.3 Finanzas 3.4 Desarrollo Organizacional y crecimiento Fase IV: La actividad empresarial

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4.1 Diagnostico 4.2 Estrategias 4.3 Planes Tácticos 4.4 Recomendaciones del equipo investigador

Anexos

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INTRODUCCIÓN Desde hace ya algunos años el pisco viene ganando reconocimiento en el paladar de los peruanos, posicionándose como una bebida alternativa gracias a su calidad, sabor y aroma que incitan a crear diferentes emociones; así como a la variedad de los cocteles que pueden elaborarse a partir de esta bebida espirituosa. A nivel nacional, el mercado ofrece diversas marcas de pisco, las cuales provienen de bodegas y plantas ubicadas en la costa sur del Perú en su mayoría. El público, de acuerdo a estudios de apoyo, tiene algunas marcas ya posicionadas las cuales no van más allá de dos o tres. Esto nos da a entender que aún hay cierta desconfianza a probar productos nuevos o que las marcas que lideran el mercado tienen tan buenos productos y los comercializan de manera tan efectiva que el consumidor se fidelizó a su marca. Este hecho representa un reto para muchos de los bodegueros que recién se inician en la actividad vitivinícola a nivel industrial, pues dada la calidad de los productos que ofrecen estas grandes empresas impide que se pueda ingresar al mercado con facilidad. Sin embargo, algo que llama la atención es la gran cantidad de pequeños bodegueros del Valle de Ica que está surgiendo como respuesta a una demanda constante e insatisfecha por parte de peruanos en su mayoría así como de extranjeros que ya van reconociendo el pisco como producto bandera del país y deciden iniciarse en el tema. Estos bodegueros, si bien es cierto, aún no cuentan con tecnología de punta ni con volúmenes de producción que les permita competir directamente con estas dos o tres grandes empresas del pisco; más la pasión y el esfuerzo por no dejar morir una tradición heredada por generaciones anteriores hace que se esfuercen día a día en la elaboración de productos vitivinícolas y busquen diversos canales para poder llegar a mercados más amplios y por qué no también fuera del Perú. Cuestionados por las oportunidades que se presentan para el pisco, así como motivados por el afán de apoyar a pequeños empresarios a que accedan a los beneficios de este mercado que se encuentra en la fase de crecimiento, es que decidimos brindar nuestros conocimientos en el área de dirección y gestión de empresas para evaluar no sólo la situación actual de la bodega sino también de su entorno que es pieza fundamental del éxito en el enfoque de una organización. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA Lo que se pretende lograr con esta consultoría es direccionar el proceso de cambio estratégico a través de la formulación de nuevas estrategias competitivas; ya que el entorno y las capacidades técnicas de los recursos de 2

la bodega evidencian que ésta pueda generar rentabilidades mucho más altas de las que ofrecen a sus dueños actualmente. Los objetivos son: -

Determinar la importancia de implementar planes operativos y de trabajo enfocados en las capacidades de la bodega. Evaluar el potencial de los procesos productivos en comparación con los del sector que permitan definir el nivel de competitividad. Definir estrategias en función a los cambios requeridos con la finalidad de alcanzar la visión a mediano plazo de los socios basada en la industrialización de productos.

La metodología que hemos aplicado consiste en el análisis y procesamiento de la data obtenida a partir de la investigación y observación de los procesos productivos en la planta; la misma que nos permitirá definir estrategias que generen un cambio adaptable y factible en la empresa. Los resultados y conclusiones se presentan en tres etapas diferentes: - Evaluación de la empresa y su entorno. - Determinación de puntos críticos y oportunidades en los procesos internos de la bodega y su influencia en el logro de objetivos. - Análisis del proceso de dirección estratégica actual. Como producto final, se plantean estrategias a partir de la definición de planes operativos y rutas de trabajo, los mismos que están enfocados al logro de los objetivos de la bodega.

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1 LA EMPRESA El Catador es una bodega perteneciente a la familia Carrasco Gonzáles que data del año 1856 y está conformada por seis hermanos quienes ocupan los cargos de gerente general, presidente y socios. Está ubicada en Ica a la altura del Km. 296 de la Panamericana Sur, exactamente en el Fundo tres esquinas distrito de Subtanjalla. Actualmente el trabajo que se realiza en dicha bodega esta enfocada a tres rubros. El primero de ellos se basa en la producción de piscos, vino tinto dulce, pisco sour semi preparado, fina crema (cocktail a base de higo, pisco y crema de leche), cachina y mermeladas. Por otro lado, se dedican también a realizar visitas turísticas dentro de las instalaciones de la bodega para que las personas que llegan ahí puedan comprender cómo se efectúa el proceso de elaboración del pisco y a la vez degusten la variedad de los productos que ahí elaboran. Finalmente, dentro de la bodega opera un restaurante donde se ofrece platos

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típicos de la zona y que al igual que la bodega, ha incorporado una pequeña barra en la cual exhibe y vende sus productos El Catador. Como visión a largo plazo, observamos intenciones de expandirse internacionalmente, lo cual se fundamenta en los índices de venta dentro de la bodega. Se tiene que cerca del 80% de los turistas extranjeros que visitan Ica llegan a la bodega para adquirir los productos que ahí venden pues son diferentes a los que frecen en las demás bodegas del sector. Para lograr ello, uno de los objetivos planteados hace algún tiempo es volver a comercializar sus productos en Lima, apoyándose en la confianza que el valor agregado de sus productos diferenciados y competitivos en calidad genera para un adecuado posicionamiento. 1.1.1 Producción La variedad de los productos que comercializan está conformada por: -

Pisco Puro Se obtiene de las variedades de uva no aromáticas, como la Quebranta, Mollar y Negra Corriente, solas o combinadas en proporciones adecuadas. Tiene un aroma delicado y suave.

-

Pisco Mosto Verde Obtenido por la destilación de caldos de uva incompletamente fermentados pero que conservan su calidad y sabor original. -

Pisco Aromático Es el obtenido de variedades de uva aromática como Moscatel, Italia, Torontel y Albilla. Debe sus características al cepaje. En ningún caso es necesario agregar esencia para que se manifieste su aroma. Pisco Acholado Es el que se obtiene de la mezcla de distintas variedades de uva. -

Pisco Sour semi preparado Es un producto elaborado mediante procesos térmicos, a base de pisco y jugo de limón y azúcar. Sólo requiere que se le añada hielo y huevo para poder consumirlo. -

Fina Crema Este producto es de tipo cocktail y su composición corresponde a una mezcla de pisco, crema de leche e higos. -

Vino tinto dulce

-

Mermelada de frutas de la zona Éstos productos son elaborados a base de la uva que sus proveedores agricultores les venden desde hace mucho tiempo; y, al mantener una buena

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relación con ellos, les permite disponer de materia prima a tiempo para iniciar sus campañas productivas, las mismas que tienen duración entre los meses de febrero y abril de cada año. Una prueba de ello es que esta familia, Carrasco Gonzáles, ha sido premiada en el Concurso Nacional de Pisco en las siguientes categorías, la Gran Medalla de Oro y Medalla de Oro en pisco puro aromático torontel, y la Medalla de Plata en pisco acholado. El proceso de producción para obtener pisco consiste en: La poda Realizada por los proveedores en agosto, sirve para dejar que la vid no se desarrolle tanto y produzca la cantidad y calidad de uvas destinadas. Alrededor del mes de octubre las plantas llegan a florecer y en diciembre se forman los racimos, los mismos que en enero se cargan de color. La vendimia Se recepcionan las uvas cuando éstas cuenten con el nivel de azúcar que el productor prevea para cada uno de los tipos de pisco. La pisa o prensa Es efectuada en la falca de cemento, tradicionalmente se hace con los pies de trabajadores expertos en pisa de uva; sin embargo, cuando la producción es mayor, algunos productores utilizan prensas para que el tiempo de duración y los gastos no se vean incrementados fuera de lo planificado. La fermentación El mosto es conducido luego a unos recipientes (tinajas, botijas, pipas) en las que se colocan levaduras para que conviertan el azúcar del zumo de la uva en alcohol y dióxido de carbono. De este proceso depende la calidad del pisco que se va a comercializar, por ello el cuidado que se tiene al manipular la fermentación es extremo. La destilación Después de fermentar, el mosto obtenido circula a través de los alambiques, donde es hervido, pues al evaporar se separa el alcohol en sus tres partes: la cabeza, que está muy cargada de alcohol; el pisco, que es lo que se espera; y la cola, de bajo nivel de alcohol. La cabeza y la cola no deben mezclarse con el pisco pues lo dañaría; más son elementos que podrían reutilizarse o comercializarse.

El reposo y embotellado

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Después de la destilación, se lleva el pisco a reposar en cubas especiales por un periodo mínimo de tres meses. Finalmente, el pisco se embotella en vidrio o en cerámicos. La infraestructura y los equipos que se utilizan en la elaboración de sus productos son: -

Falca de cemento Pozo de fermentación Fogón Botija Alambique

1.1.2 Recursos Humanos Los procesos de trasformación de la uva en bebidas alcohólicas así como el valor agregado de las mismas dependen directamente del personal que labora en la bodega. Según lo indagado, el elemento considerado como pilar fundamental para la bodega son sus trabajadores, son la base en la que se apoya la calidad de sus productos y están preparados técnicamente en temas relacionados a la producción, ingeniería química así como tecnicismos relacionados a la uva. 1.1.3 Marketing Para promocionar y comercializar esta variedad de productos utilizan como único medio el canal directo debido a que se realiza, solamente, dentro de los dos ambientes clave las instalaciones de las bodegas (el restaurante y a la salida de la planta de procesamiento).

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Se observa además que no cuentan con técnicas de mercadotecnia para cada producto ya que no han segmentado el mercado; motivo por el cual no enfocan estrategias diferenciadas en las ventas. 1.1.4 Investigación & Desarrollo La elaboración de productos diferenciados como el pisco sour semi preparado o la fina crema permite determinar que como empresa están enfocados en la innovación y desarrollo de productos nuevos, se observó que algunos de los socios integrantes de la bodega realizan continuamente estudios y análisis de posibilidades de ampliar el giro del negocio y poder elaborar productos nuevos que puedan elaborarse durante todo el año y no sólo durante tres meses como es el caso de sus bebidas alcohólicas; basándose algunos en la reutilización de los residuos que se generan tras la producción de sus bebidas actuales, y otros aprovechando la capacidad instalada en las maquinarias las cuales durante casi 9 meses permanecen inoperativas; lo que se vería traducido finalmente en el incremento de la rentabilidad para los socios integrantes de esta bodega. 1.1.5 Finanzas El control de los ingresos y gastos es realizado por uno de los hermanos socios de la bodega y lo efectúa mediante registros manuales. Como empresa cuentan con un contador el cual se encarga de registrar los volúmenes de ventas y definir los ingresos generados por ventas para deducir el impuesto de ley a pagar.

1.2 EL ENTORNO Se evaluó la situación interna actual de la empresa a nivel para establecer los márgenes de pérdida de la empresa, brechas u oportunidades que se tienen en relación a la competencia. Para ello se elaboró un análisis comparativo de escenarios el cual sirve también de apoyo para el diseño de estrategias que se verá más adelante. 1.2.1 Análisis de Escenarios La evaluación del entorno se ha basado en la data del cuadro adjunto, la cual engloba las características que hemos observado e investigado en el ambiente iqueño principalmente y para casos más amplios a nivel nacional para establecer benchmarkings que permitan enfocar competitivamente las estrategias de la empresa. El escenario que se describe en el cuadro 1.1 obedece a los resultados óptimos que se observaron para cada una de las variables analizadas; las cuales nos servirán como patrón para comprar la bodega con la competencia.

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Cuadro 1.1

Análisis del entorno en un escenario óptimo

a) Características Internas Calidad del producto

Productos con valor agregado y porcentaje de productos defectuosos nulo.

Flujo de efectivo

Permite invertir en desarrollo de procesos y/o productos además de cubrir gastos administrativos, operativos y de ventas.

Fuerza laboral

Empleados competitivos en temas de gestión de calidad total.

Eficiencia

Incremento en ingresos provenientes de clientes satisfechos debido a mejoras en la utilización de sus activos.

Desarrollo de nuevos productos

Producción constante todo el año que genera beneficios independientes a los recibidos por la campaña de producción de pisco.

b) Conducta del mercado Segmentación

Los clientes tienen claramente definidos sus gustos y preferencias al adquirir pisco.

Tamaño

Hay suficientes consumidores para la cantidad y variedad de productos que ofrecen los bodegueros.

Nuevos mercados

El cliente tiende a probar nuevos productos elaborados a base de pisco que sean diferenciados a los tradicionales.

Lealtad del cliente

Aquellos clientes que prueban un producto y quedan satisfechos desde la compra hasta el consumo del mismo generalmente repiten su compra.

c) Proveedor Disponibilidad

La cantidad demandada es solicitada con anterioridad suficiente para que el agricultor prevea el tiempo, variedad y cantidad de cosecha.

Precio de materia prima

Tiende a mantenerse constante salvo alteraciones climáticas que generan escasez o daños en la calidad de la uva.

d) Estructura de la industria Cambios tecnológicos en productos o procesos

Equipos que ofrecen mayor productividad pero que a nivel artesanal no son empleados aún.

Diferenciación de producto

Muy pocos bodegueros comercializan productos que no sean pisco o vino, existiendo un gran segmento del mercado que busca adquirir productos diferenciados.

Estructura de precios y costos

Algunas bodegas ofrecen productos a precios caros con respecto al promedio no porque sean de mejor calidad sino porque la inversión en la producción, adquisición de materia rima y capacidad de la planta es menor.

Competidores internacionales emergentes

Chile se presenta como competidor directo de los bodegueros peruanos, sin embargo el mercado internacional es suficientemente amplio para ambos exportadores.

e) Sociales, económicas y políticas

Tendencias

Gente joven, en especial de Lima, vienen cambiando el consumo de bebidas alcohólicas típicas como la cerveza para probar nuevos tragos elaborados a base de pisco. En el caso de los hombres en edad adulta, ha incrementado su interés y afición por conocer este licor.

Disponibilidad energética o de recursos

Las bodegas de los pequeños productores iqueños cuentan con acceso a recursos energéticos que permiten una producción continua sin generar pérdidas o retrasos.

Normativas

Se logró desincentivar a los productores informales gracias al cambio en la estructura del impuesto selectivo al consumo que afecta al pisco.

Fuente: Elaboración Propia

En resumen, los factores que consideramos para este escenario son, entre otros, la capacidad instalada es máxima, se logra un servicio de proveedores 8

justo a tiempo, los costos de producir se reducen y sobretodo, la relación proveedor-productor-cliente es efectiva. Con este análisis concluimos, comparando las características de un escenario interno óptimo con el escenario que rodea a la bodega, que una de las principales competencias de esta bodega, con respecto al promedio de los productores de la zona, es su diseño de planta y la estructura de su plan de operaciones la cual está apoyada por el conocimiento y habilidad del recurso humano que permitirían, si ampliaran la línea de productos, obtener ingresos por ventas durante todo el año y evitar así el desaprovechamiento de los activos fijos. Se concluyó también que si además de ello se optimizan los costos por unidad de producción, homogenizando productos alternativos por ejemplo durante los meses fuera de la campaña. Con respecto a la relación que existe entre el consumidor y el vendedor, observamos que algunos competidores a pesar de no contar con productos de tan buena calidad u obtener niveles de producción altos, generan mayores beneficios pues se enfocan en la entrega del producto y procuran retenerlos para fidelizarlos a la marca. Si estas condiciones ocurrieran en la realidad de El Catador, el nivel de ingresos tendría variaciones positivas permitiendo a los socios emplear los recursos de capital no sólo en investigación de nuevos productos sino que en acceder a créditos o invertir directamente en la adquisición de maquinarias y equipos y así hacer realidad tales productos; ya que tienen, también a favor, espacio físico disponible para implementar otra planta de procesamiento.

1.2.2 Análisis Situacional En adición, dado que es necesario comprender el macro entorno externo en el cual opera la bodega para poder dirigir sus recursos y esfuerzos, se realizó un diagnóstico de las influencias ambientales clave para la empresa actualmente así como las que tendrán mayor relevancia en el futuro. El cuadro adjunto muestra los factores que ejercen mayor influencia y pueden repercutir en el desempeño y desarrollo del sector pisquero del valle de Ica así como en las estrategias que se tomen; los cuales deben ser considerados al diseñar el plan de comercialización y expansión ya que éstos afectan directamente a la bodega; lo cual se muestra en el cuadro 1.2. Se concluye la información obtenida que el entorno externo presenta oportunidades claras como son los cambios en el estilo de vida de las mujeres por ejemplo. Ese dato es muy influyente en el enfoque que se le de a la promoción del pisco; lo conveniente es realizar un estudio de mercado mediante encuestas para determinar cuál es el tipo de pisco que ellas prefieren y de esa manera elaborar una estrategia que permita adquirir ese mercado. Con respecto a la etapa del ciclo del pisco, debería tomarse ventaja de que los 9

segmentos de mercado de interés para la bodega sólo están captados parcialmente y que son muy pocas las empresas que han logrado fidelizar al cliente. En resumen, una gran oportunidad que se presenta para la bodega es la facilidad de captar clientes ya que éstos recién están descubriendo el producto; sin embargo, el análisis interno de la bodega nos mostró que la realidad es otra. La bodega no cuenta con un plan de mercadotecnia para sus productos ni enfoca su comercialización a diferentes segmentos de mercado, lo cual no le permite explotar sus cualidades y enfocar sus esfuerzos para ofrecer lo que se quiere a quien lo quiere.

Cuadro 1.2

Análisis PEST

POLÍTICO / LEGAL

•

La estructura impositiva se grava sobre el volumen desincentivando la comercialización de los productores informales. • El ingreso de bebidas alcohólicas a mercados extranjeros es dificultoso pues la comercialización de licores está altamente regulado y supervisado.

•

La actitud gubernamental impulsa el consumo del pisco promoviéndolo como producto de bandera.

ECONÓMICO • • • • •

El ciclo del negocio se encuentra en la etapa de crecimiento. Las tasas de interés para acceder a un crédito financiero en el Perú son elevadas. La tasa de inflación sigue en aumento lo cual incrementa precios de materias primas Hay tendencia de crecimiento en el nivel de ingresos nivel nacional. La situación económica en Ica se debilitó luego del terremoto del año 2007.

SOCIO -CULTURAL

TECNOLÓGICO

• Incremento en el consumo de tragos a base de pisco en las discotecas de Lima. • La distribución del nivel de renta permite que cada vez gente de sectores socioeconómicos no altos consumas bebidas alcohólicas de buena calidad y con tradición. • Las mujeres y jóvenes acuden ahora entre amigas a consumir bebidas a ase de licor, dejando de lado la costumbre del consumo de café para socializar. • Los niveles de consumo de pisco han incrementado debido a la popularidad que ha venido adquiriendo.

• Empresas invierten continuamente en investigación para elaborar nuevos productos a partir de residuos o nuevos insumos que requieran la misma maquinaria.

•

•

La rapidez de la transferencia tecnológica no es alta en el sector artesanal. • Existen equipos de altos rendimientos y capacidades que sólo se emplean en bodegas con nivel de producción muy alto y que son líderes en el mercado por sus niveles de ventas y preferencia.

Muchos consumidores han quedado tan impresionado con las propiedades del pisco que cada vez realizan más proyectos de investigación sobre su producción y combinación con otros productos.

Fuente: Elaboración Propia

Como amenazas se identifica la mala distribución de productos por parte de esta empresa. El punto de ventas obliga a que el cliente compre únicamente cuando se encuentra físicamente en la bodega, limitando sus capacidades de adquisición. Es en esta área que deberían poner énfasis en diseñar estrategias relacionadas al tema de implementación de tecnología. Una alternativa simple y accesible es la creación de una página Web donde el usuario tenga pueda 10

solicitar y adquirir los productos sin tener que estar físicamente en la bodega o en Ica inclusive. Finalmente inferimos que gran parte de los motivos por los cuales no pueden brindar servicios de distribución al cliente de calidad, así como la inactividad durante casi nueve meses se debe a que no se ha satisfecho la necesidad de contar con capital para ingresar debidamente en el sector, esto es falta de capital para invertir en adquisiciones de nuevas tecnologías o para acceder a financiamientos que permitan mejorar la capacidad instalada por ejemplo.

1.2.3 La Empresa y sus Competidores La competencia entre productores artesanales de pisco en el valle de Ica no está muy marcada, ya que dados los incrementos en el nivel de consumo y popularidad de estas bebidas por parte de los habitantes de la ciudad iqueña, aún hay clientes por captar. Los productos además son consumidos generalmente por segmentos de mercados diferentes los cuales pueden estar relacionados al nivel socioeconómico, o bien la identificación emotiva que tengan con cada una de ellas. Es importante considerar que la Fina Crema se considera como producto estrella por ser nuevo, diferenciado y tener los niveles más altos de ventas en comparación a los demás productos ofrecidos. Más aún, debe dársele un especial enfoque y dedicación en la elaboración de estrategias para su comercialización y posicionamiento en el mercado ya que este tipo de productos generan valor agregado a las utilidades obtenidas por los otros producto; pero a la vez se debe considerar que ya la bodega Álvarez lo produce y podría captar un importante segmento de mercado si se le introduce de manera efectiva. Las bodegas y/o productores que representan competencia tanto directa como indirecta en la penetración y retención de mercado se muestran en el cuadro 1.3 Los cuadros definen claramente que ya hay productores tanto en Ica como a nivel nacional que se caracterizan por uno de los tipos de pisco que se ofrecen en el mercado, lo cual hace deducir que la clave para el éxito está no sólo en la producción de toda la gama de tipos de pisco o productos semejantes, sino que en el enfoque y priorización por destacar en alguno de las variedades que se ofrece para de esa manera poder ser reconocidos y elegidos por el consumidor ya que se le ofrecería algo diferenciado y de alta calidad.

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Cuadro 1.3

Competencia a nivel nacional

BODEGA/EMPRESA

MARCAS

VALLE

TIPO DE PISCO

Agroindustrial Viejo Tonel S.A.C.

Viejo Tonel, Gran Comodoro

Ica

Aromático, Puro, Mosto Verde, Acholado

Agroindustrias Cruz S.A.C.

Don Berly

Majes, Arequipa

Puro, Aromático

Bodega Don Isidoro S.R.L.

Don Isidoro

Ica

Acholado

Sotelo, Viejo Porrón

Ica

Puro, Aromático, Acholado, Mosto Verde

Tres Generaciones

Ica

Aromático, Puro, Mosto Verde, Acholado

Lovera

Ica

Puro Quebranta

Bodega S.A.C. Bodega Generaciones

Sotelo Tres

Bodega Vitivinícola Lovera Pérez Bodega y Viñedos La Caravedo S.A.C.

La Caravedo

Ica

Puro Quebranta Orgánico, Mosto Verde Orgánico, y Acholado Orgánico

Centro de desarrollo agrícola S.A.

Huamaní

Pisco, Ica

Puro Quebranta

Don Zacarías S.A.C.

Don Zacarías

Ica

Aromático (Italia y Torontel)

El Alambique de Azpitia S.A.

El Sarcay

Mala - Lima

Puros, Acholados y Mosto Verde

Poblete

Lima

Aromático, Puro

Centenario Najar

Vítor, Arequipa

Puro Quebranta y Acholado

Santiago Queirolo, Don Santiago

Lima

Puro y Mosto Verde

Sociedad Agrícola Don Luis S.A.

Cuatro Gallos

Ica

Mosto Verdes Aromáticos y No-Aromáticos

Villa Natalia 1903 S.A.C.

De Carral, Villa Natalia

Ica

Puro de uva quebranta y Puro de uva negra criolla

Tacama

Ica

Acholado y Puro

Fabrica Nacional de Licores S.A. Manuel Muñoz Najar S.A.C. Bodega Nájar Santiago Queirolo S.A.C.

Viña Tacama S.A.

Fuente: www.piscoesperu.com/productores

1.3 EXAMEN DE RECURSOS EN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Para entender la capacidad estratégica actual de la empresa, se elaboró un examen a los recursos con los que cuenta la bodega, el cual nos ha permitido evaluar su importancia e influencia en el logro de objetivos, los resultados de la evaluación se exponen a continuación:

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1.3.1 Recursos Físicos Dado la naturaleza de las operaciones de la bodega, un factor clave que afecta directamente el resultado de las actividades realizadas está conformado por los recursos físicos con los que cuentan. Se observa que la capacidad instalada para la realización adecuada de cada uno de los procesos de transformación de la materia prima en el producto final es suficiente pero no necesariamente adecuada. Afirmo que muchos de los equipos e instalaciones no son adecuadas para el óptimo desempeño de algunas de las fases de producción. Cito en primer lugar la falca de cemento donde se realiza la pisa de uva. Su estado de conservación es muy bajo, tiene una cantidad considerable de áreas donde se ha desprendido el cemento generando hoyos en la base de la falca lo cual elimina la característica principal de la misma que es la impermeabilidad. Esto por un lado reduce el rendimiento de la uva pisada y por el otro daña la calidad del producto que ahí se obtiene. Asimismo, cuentan con numerosos envases y recipientes que les permite almacenar los piscos y vinos luego de pasar por la fermentación. Es cuestionable la calidad e higiene de los mismos, los envases de plástico necesitan mucha limpieza y cuidados. Es conveniente evaluar la posibilidad de invertir algo de capital en el diseño de espacios de almacenamiento ya que ahí aún no está uniformizado pues así como cuentan con recipientes de plástico también almacenan productos en tanques de cemento los cuales necesitan un mecanismo diferente para que se extraigan los líquidos. Sin embargo nos hicieron saber que están comenzando a invertir en nuevo equipos como alambiques más amplios para poder acelerar algunos procesos lo cual, si se suma a un diseño de ubicación eficiente de los equipos y maquinarias de acuerdo al proceso de producción incrementará con certeza el la productividad de los mismos, reduciéndose el tiempo de producción y permitiendo explotar al máximo las capacidades instaladas para poder ofrecer mayor volúmenes de producto en menores tiempo y satisfacer la alta demanda de éstos.

1.3.2 Recursos Humanos Se concluyó que el gran pilar de esta bodega y el responsable principal de la calidad y éxito de los productos es la fuerza laboral con la que cuentan. Su personal es altamente calificado en el tema de producción de bebidas alcohólicas y conocen ampliamente las características y formas de trabajar la vid, lo que los hace competitivos frente al de otras bodegas de pisco. Cuentan también con técnicos en industrias químicas como en el manejo y operación de maquinarias. Este personal está constituido por treinta a treinta y cinco empleados durante los meses de campaña, reduciéndose este número a diez aproximadamente durante el 13

resto de los meses del año, los mismos que laboran trabaja bajo la modalidad de servicios no personales. Al saber esto, pudimos entender por qué si cuentan con trabajadores tan bien preparados no sugieren cambios en el desarrollo de actividades o proponen nuevas alternativas de producción. El gran problema aquí es la alta rotación de personal; los grupos de trabajo son muy cambiantes ya que de una campaña a otra no se puede reclutar a las mismas personas pues muchas veces éstas no están disponibles o prefieren trabajos permanentes. Esto genera costos de aprendizaje constantemente y reduce la productividad pues para que el tiempo que toma la adaptabilidad a un puesto de trabajo el considerable y no sólo afecta al nuevo integrante sino que reduce la eficiencia en el grupo de personas que dependen de sus aportes en las actividades. Consideramos trascendental por ello diseñar un programa de rotación controlada o evaluar las posibilidades de trabajar en conjunto propuestas de trabajo y generación de beneficios durante los meses que no se produce piscos y vinos. Realizar “brainstorming” así como análisis de factibilidad para poner en marcha nuevos proyectos alternativos haciendo uso de la maquinaria, equipos e infraestructura instalada.

1.3.3 Recursos Financieros En cuanto al manejo e inversión de sus recursos financieros, se aprecia claramente la dificultad que tienen para acceder a créditos bancarios o financiamiento de sus inversiones u operaciones. Esto se debe en gran medida al conformismo que se observa en cuanto a la comercialización de productos. El principal problema aquí es que al verse quizá satisfechos por lograr vender la producción de la campaña durante el año, cubrir sus gastos y costos y a la vez recibir algunas utilidades no priorizan la posibilidad de crecer y poder satisfacer en mayor medida la demanda, pues ya se ha dado el caso que no han podido aceptar un pedido grande pues no contaban con el volumen suficiente del producto. Para financiar sus operaciones recurren a los ingresos obtenidos en por ventas de campañas anteriores y descuidan la inversión en capital, promoción y comercialización que son los puntos críticos para que las utilidades obtenidas en el ejercicio sean maximizadas. El manejo de la tesorería y finanzas es realizado por los mismos socios y controlan estrictamente el cumplimiento de pago a proveedores. Dado que todas sus operaciones se centran en la bodega, no corren el riesgo de tener deudores pues todo pago es al contado. Para evitar reducciones en las ganancias han optado por vender todo en nuevos soles debido al bajo precio del dólar, y lo hacen así para no ver afectados sus ingresos por ventas pues un gran porcentaje de compras las realizan turistas extranjeros. A manera de sugerencia, y considerando que anteriormente se ha definido como punto potencial la inversión en nuevos proyectos, sería conveniente analizar las ventajas que generaría el acceso a financiamientos o créditos para poder implementar aquellas ideas que se 14

tienen plasmadas en papel luego de arduas investigaciones así como los retornos y rentabilidades que se obtendría a mediano o largo plazo.

1.3.4 Recursos Intangibles La buena relación que tienen los dueños de la bodega con sus proveedores les permite poder contar siempre con la materia prima adecuada y en el momento indicado; evitando así tener que buscar a algún proveedor a último momento ara que les oferte la cantidad de uva requerida y no cubierta por el proveedor. Esto genera beneficios tanto para la bodega, ya que les permite cumplir con los plazos de producción; así como para los agricultores pues con anticipación saben que lo que obtengan de las cosechas está vendido y pueden planificar sus ingresos y gastos para cada campaña. En cuanto a acceso a financiamiento, no se tiene mayor relación con personas que puedan financiar las inversiones o investigación para el desarrollo de productos; es por ello que el único recurso que les permite seguir innovando y optimizando el uso de la materia prima son sus flujos de efectivo obtenido por el ejercicio del año.

El resultado de evaluar la relación del perfil actual de los recursos con su performance se ve reflejado al finalizar el presente informe, donde se define de qué manera las actividades de la bodega apuntalan a su ventaja competitiva, lo cual nos permite plantear nuevos planes operativos que garanticen la implementación y viabilidad de las estrategias.

1.4 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Se analizaron también las ventajas competitivas en los procesos de producción evaluando los elementos esenciales de las actividades y cómo se generan valores añadidos en cada una de ellas. Esto nos va ha permitido diseñar un plan de trabajo enfocado a maximizar los beneficios obtenidos en aquellas actividades críticas de la producción que añadan valor al proceso y producto.

Cuadro 1.4 La cadena de valor INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA La cercanía entre todas las áreas de producción permite agilizar y reducir tiempos de traslado de productos de una fase a otra. Las áreas de almacenamiento de piscos y vinos están alejadas de ambientes con olores fuertes para evitar que se impregnen en el aroma de los productos.

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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Personal encargado del control de calidad, así como de garantizar una adecuado proceso de elaboración. En el proceso de selección de trabajadores eventuales en épocas de producción se contrata a los mismos trabajadores campaña tras campaña. Los trabajadores permanentes son capacitados por los dueños en las labores de producción para que las visitas que ofrecen dentro de la bodega aclaren cualquier duda e inquietud no sólo a turistas nacionales sino que también a extranjeros mediante el dominio del idioma inglés. DESARROLLO TECNOLÓGICO El know how basado de la producción de pisco artesanal de los socios viene transmitiéndose desde 1825 a cada generación de trabajadores Algunos socios se dedican exclusivamente a la investigación para desarrollar nuevos producto con la infraestructura y maquinaria disponible. APROVISIONAMIENTO Contratación de personal para épocas de producción reduciendo gastos por planillas. Selección y compra de uvas para la producción del Pisco basado en la experiencia y confianza en proveedores. Compra de botellas, etiquetas y corchos dándole características típicas e la zona o con motivos culturales. Logística Interna Recepción de la vid. Almacenamiento de la vid. Almacenamiento del sumo de vid después de la pisa Almacenamiento en botijas Cambio de botijas (primer y segundo trasiego) Botellas, corchos, etiquetas para el embotellamiento

Fabricación Se paña la uva Se pisa o prensa

Logística Externa Almacenamient o del producto terminado

Marketing Recorrido turístico por las instalaciones de la bodega.

Productos exhibición

Exhibición productos.

Servicios Ilustración del proceso productivo, guías en la bodega.

Se deja fermentar Se destila Almacenamiento en botijas esterilizadas Después de 6 meses aproximadamente se embotella.

en

El traslado no se considera por estar el punto de venta muy cercanos a la planta de producción.

de

Degustación.

Fuente: Elaboración propia

Por un lado, se infiere a partir de la información del cuadro 1.5, que actividades relacionadas a la logística interna, fabricación y servicios deben ser empleados para seguir agregando valor a las actividades y los planes operativos deben estar enfocados a ello. Por el otro, el análisis confirmó las sospechas en cuanto a debilidades internas. Puntos críticos como marketing y logística externa afectan exponencialmente los esfuerzos de toda la gente involucrada en la producción. Se sugiere entonces promocionar y explotar estos productos de calidad como se debe, invirtiendo quizá algo de capital en segmentar el mercado y enfocar planes de mercadotecnia para posicionar y adquirir nichos de mercados diferenciados para cada tipo de producto.

Cuadro 1.5

Valor agregado en las actividades primarias

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LOGÍSTICA INTERNA Permite que todos los inputs del producto o servicio que se llegan y se manejan en la bodega tengan la calidad solicitada y se maneje de la manera más eficiente (conservación de las materias primas y productos en elaboración, así como evitar costos por deterioro de insumos) para su traslado a la producción y durante los procesos de transformación. Se lleva a cabo mediante: Control de bajo nivel de inventarios, sostener buenas relaciones y comunicación constante con sus principales proveedores de productos y servicios. Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución. Cuentan con capacitación el tema del manipuleo y transformación de vid lo cual promueve buenas prácticas en cuanto al manipuleo de los materiales. FABRICACIÓN Lo que añade valor en esta etapa es que: Los procesos son supervisados continuamente por expertos en el tema de calidad total para garantizar la calidad de los productos. Vienen aplicando políticas de calidad en todas las actividades efectuando prácticas y controles en sus procesos, lo cuales aspiran certificar bajo los estándares de la norma ISO. Tienen diseñado un plan de trabajo que aseguren la estandarización y reducción de costos. LOGÍSTICA EXTERNA Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia el almacén en donde permanece largo tiempo con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar en su momento al consumidor final. Sin embargo aquí no se hace un buen uso de las técnicas de comercialización ni mantienen relaciones con distribuidores para que puedan ofrecer sus productos en otros puntos de venta que no sean la bodega. El proveedor sabe desde que entrega la materia prima que se le pagará por lo general en seis armadas y dependiendo de los volúmenes que se vayan vendiendo.

MARKETING Sacan provecho de las visitas guiadas dentro de la bodega para promocionar sus productos a través de un servicio clave y eficaz como es la degustación. Invitan a los visitantes a degustar cada uno de los productos y es en ese momento que se enfocan en publicitar las cualidades de cada uno de los productos que ofrecen en el mostrador fomentando la compra del visitante. La publicidad de boca en boca. SERVICIOS Independientemente si se adquieran productos o no, la bodega ofrece, de manera gratuita, un paseo por sus instalaciones para comprender mejor cómo es que se obtienen los piscos y vinos y vivir un poco la historia de los mismos generando un plus en las ventas. El restaurante turístico ubicado dentro de la bodega ofrece platos típicos de la zona y hace más agradable la estancia fomentando visitas prolongadas y mayor consumo de productos. Ofrecen eventos culturales como “Mis Vendimia El Catador” donde participan pobladores de la zona e invitan a diferentes embajadas en Lima para que envíen representantes con el fin de que participen en celebraciones como típicas del Perú como esta. Fuente: Elaboración Propia

Si continúan vendiéndolo dentro de la bodega y sin mantener relaciones con distribuciones para que los ingresen en mercados más grandes el producto nunca va sobresalir entre los demás y, aunque los procesos de elaboración sean altamente competitivos frente a los demás productores artesanales no podrán posicionarse en el mercado ni alcanzar la visión por la que vienen trabajando hace algunas décadas, que es apoderarse de un segmento de mercado considerable en Lima otorgándole a la vez experiencia para poder exportar.

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Entre las acciones correctivas a implementar, sugerimos estas tres como base para el posicionamiento: -

Ubicar centros de distribución ubicados en distintos lugares de la cuidad de Pisco. Asociarse con distribuidoras mayoristas que se encarguen de la comercialización del producto a través de diversos canales. Crear y aplicar publicidad diseñada y enfocada para captar público objetivo de cada producto.

Dado que las actividades primarias descritas anteriormente están vinculadas a las de soporte, hemos hecho una recopilación de información donde se describe cómo la ejecución de ciertas actividades contribuye con incrementar valor del producto final. Mediante la información registrada en el cuadro anexo, se confirma lo dicho anteriormente sobre lo que debería aprovecharse de las fases de producción para incrementar los márgenes de ganancias, lograr la competitividad y sobresalir no sólo entre los productores artesanales de Ica sino en un largo plazo frente a las grandes marcas a nivel nacional. Recomendaciones para mejorar la cadena de valor de El Catador Logística interna: Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción. Todo esto podría hacerse mediante las siguientes actividades: -

Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios. Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución. Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso, así como de los productos (evaluación de muestras aleatorias).

Fabricación: Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos. Para esto podría llevarse a cabo a cabo las siguientes actividades: -

Procesos supervisados continuamente, para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo las normativas de calidad ISO creando una política de calidad. 18

-

Crear procesos que aseguren la uniformidad, estandarización y reducción de costos.

Logística externa: Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia el almacén en donde permanece largo tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar en su momento al consumidor final. Este eslabón podría tener las siguientes características: -

-

Centros de distribución ubicados en distintos lugares de la cuidad de Pisco o asociarse con distribuidoras mayoristas que se encarguen de la distribución y crear buenos lazos con estos. Entonces se podría garantizar los canales. Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega. Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservación.

Marketing: Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar al mercado objetivo un producto de buena calidad, con las características que ellos desean. Para esto se podrían realizar las siguientes actividades: -

Liderar el mercado local incrementando la participación en este. Mantener una publicidad durante todo el año, mantener publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento. Hacer publicidad diseñada para cada producto, enfocada hacia su público objetivo. Hacer packs promociónales que incluyan diferentes tipos de productos a un precio tentador para los consumidores. Capacitar a los guías como vendedores del producto, y no solo como ilustradores del proceso de producción de estos. Precios acordes a la economía nacional.

Servicio: Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios indirectos. Realiza lo siguiente: -

-

Promotor y auspiciador de eventos culturales, artísticos (Mis de la vendimia de El Catador), y el servicio de de guía por las instalaciones de la bodega así como la degustación de los productos. Estos servicios pueden Establecerse como competencias centrales de la empresa y fortalecerlos para adquirir fuertes ventajas competitivas. Estimulación del turismo en Ica.

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Actividades de apoyo Infraestructura Directiva: Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa pujante en el Perú, la dirección de la empresa se podría comprometer con: -

-

Participación de los propietarios en la dirección para dar continuidad a los principios, valores y políticas garantizando una fuerte cultura empresarial. Fomentar la calidad total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua. Excelente administración operativa y financiera, y en la ejecución de planes de desarrollo a corto plazo, mediano plazo y largo plazo, lo cual se reflejaría en los resultados y en la expansión de sus marcas. Crear una estructura moderna, eficiente y flexible a una rápida y ordenada adaptación a nuevas oportunidades de negocio, la cual le permitiría sobresalir en tiempos de incertidumbre económica, política y de negocios. Gerencia comprometida con la conservación de la naturaleza y de la ecología, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. Visión hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalización y dispuesta a tomar los retos del futuro.

Dirección de recursos humanos: El compromiso de la empresa podría ser desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se puede hacer: -

Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione. Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos. Desarrollar y practicar virtudes para alcanzar la calidad personal, condición previa para actuar con Calidad Total. Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela, en busca del trabajador - proactivo, con mayor nivel de autonomía. Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar. Identificación y reconocimiento de la cultura empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.

Desarrollo de tecnología:

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Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología se podría realizar lo siguiente: -

Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad. Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos. Programa de calidad total y mejoramiento continúo de la productividad en todos los procesos. Sistema de comunicación interna, la cual integra todos los niveles de la organización.

Abastecimiento: Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa podría realizar lo siguiente: -

Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual permite asegurar el abastecimiento y la calidad de la producción.

1.5 EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL 1.5.1 Trayectoria y Análisis Comparativo Los resultados del esfuerzo de capada campaña por obtener el volumen de productos planificado así como la calidad de los mismos se ven reflejados en las ventas de los últimos años. Comparando la productividad de hace unos diez años con la actual, se tiene que ésta ha ido en aumento. Esto se debe a las capacidades del personal con el que cuentan así como las adquisiciones de equipos que aceleran los tiempos de procesamiento o incrementan los volúmenes que se trabajan. El cuadro 1.6 permite identificar la posición de la bodega en relación al sector.

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Cuadro 1.6Análisis comparativo respecto al sector Promedio de producción histórica 20 mil litros por campaña

Promedio de producción del sector pisquero artesanal 12 a 20 mil litros por campaña

Volumen de producción de la campaña 2007 22 mil litros

Los volúmenes oscilan entre 15 mil y 25 mil litros por campaña, manteniéndose casi constante 20 mil litros en todas las campañas.

Precio unitario promedio

Precio unitario actual

Piscos Acholado y Quebranta: - 750 ml.: S/.40 - 500 ml.: S/. 32 - 375 ml. S/. 18

Piscos Acholado y Quebranta: - 750 ml.: S/.40 - 500 ml.: S/. 30 - 375 ml. S/. 20

Piscos Aromáticos: - 750 ml.: S/.43 - 500 ml.: S/. 35 - 375 ml. S/. 25

Piscos Aromáticos: - 750 ml.: S/.45 - 500 ml.: S/. 35 - 375 ml. S/. 25

Fuente: Jhony Carrasco

La bodega con la que compiten en el mercado de los piscos mencionados en el cuadro es Tres Generaciones debido a la calidad y semejanza de las características de sus productos. Los precios unitarios de sus productos generalmente son 20% más altos que el de esta empresa. Esto demuestra que para cada uno hay un mercado objetivo diferente por ahora ya que la segmentación está elaborada en base al nivel adquisitivo del público consumidor. Con respecto al sector, los precios de los piscos se encuentran intermedios, hallándose mínimas diferencias. Es por ello que no es conveniente que se apliquen estrategias de precio en esta bodega, más una alternativa beneficiosa es el incremento de los volúmenes de producción para cubrir la demanda insatisfecha que todavía hay en el mercado. Para ello debe evaluarse la posibilidad de establecer convenios con más proveedores que puedan suministrar cada uno, un tipo determinado de uva; de esa manera se incrementaría la producción de todos los tipos de pisco y se obtendrían mayores volúmenes de producto final. Más, por el contrario, a la fecha los volúmenes obtenidos por campaña están igual o hasta sobre el promedio del sector lo que les permite satisfacer a aquellos consumidores que no pudieron adquirir algunos productos en otras bodegas.

2. PUNTOS CRÍTICOS Y OPORTUNIDADES La primera fase de este informe consistió en describir y analizar la empresa y su entorno. Esta segunda fase identifica la influencia de los procesos internos en el logro de objetivos. El cuadro adjunto describe las características clave de las actividades de la empresa, el cual permitirá evaluar la incidencia de aquellas situaciones potenciales o factores que amenazan el éxito en el desempeño como empresa.

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Cuadro 2.1

Actividades empresariales

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

• Capacidad • Canal directo instalada (dentro de la bodega). efectiva • Publicidad de • Personal técnico boca en boca. hábil y con experiencia. • Plan de producción que optimiza calidad del producto.

LOGÍSTICA •Interna: Comunicación y coordinación constante entre trabajadores y socios. •Externa: Buena relación con proveedores pero deficiencias en cuanto a distribución del producto final.

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

• Trabajadores temporarios. • Diferencias en productividad al trabajar juntos personal permanente y rotativo.

• Control de movimientos financieros es mínimo • Registros manuales. • Contador realiza cálculos y pago de impuestos.

Fuente: Elaboración Propia

2.1 PROCESO PRODUCTIVO

Para la elaboración de piscos, vinos u otros productos, tienen definido un plan de trabajo y consiste en determinar los volúmenes de producción basándose en los resultados de las ventas del año anterior a la campaña. De acuerdo a ello realizan pedidos de materia prima a sus proveedores y planifican el número de personal a contratar. En los procesos productivos, la capacidad instalada de la bodega así como el personal técnico con el que cuenta permiten que la productividad sea alta y los gastos por desperdicio de materia prima o pérdida por productos defectuosos mínima. Este es un punto potencial a su favor ya que permite obtener al final de la campaña con el volumen de producción calculado para cubrir su demanda pronosticada. Sugiero sin embargo, como punto clave para la competitividad frente a otras empresas, la planeación de los recursos para optimizar los resultados de producción y poder satisfacer aquellos pedidos que por salirse de lo pronosticado no pueden cubrirse. 2.2 PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN En la comercialización de productos finales, se detectan muchas debilidades que reducen la rentabilidad de la empresa aún cuando los resultados del proceso de producción son óptimos. Se observó que cuando llega la etapa de promoción y venta de los productos finales, no se pone fuerza en ello y se descuida un poco la llegada a los clientes. Sólo cuentan con un único y exclusivo canal de distribución que consta dos espacios para exhibir los productos y están ubicados dentro e la bodega. Esto se debe a que sólo hacen uso del canal directo para comercializarlos y no proyectan efectuarlo a través de distribuidores o en otros puntos de venta al menos de la ciudad. Siendo la comercialización un factor fundamental en el incremento de las utilidades así como en la publicidad de los productos, se sugiere desarrollar planes de marketing; los que van a requerir 23

estudios de mercado, desarrollar y enfocar técnicas de mercadotecnia para cada producto y en un mercado específico así como la mejora en etiquetas y envase del producto; lo que significa inversión de capital pero que a un mediano plazo incrementará las rentabilidades y se obtendrán los retornos esperado. Sin embargo, la tradición de su marca y los 25 años que llevan en el mercado les proporciona cierto posicionamiento frente a otros productores que recién van saliendo al mercado. Las ventajas que tienen frente a la mayoría de los otros productores es la publicidad de de boca en boca, para la cual no realizan inversiones y les mayor clientela por las referencias. Otro factor que reduce los resultados de la comercialización es la capacitación del personal. No cuentan con vendedores capacitados para maximizar la venta de piscos. Los vendedores son lo mismos guías que explican el proceso de producción y hacen una degustación a los turistas y esperan que como consecuencia se produzca la compra. Sin embargo se observó que cuando la degustación de los productos es realizada por los socios de la bodega, el interés que ponen los clientes en el producto es mayor, ya que se les explica brevemente la historia de cada uno y se les enseña a descubrir las características de la bebida como si la estuvieran catando. Esto hace que el cliente se sienta valorado e importante lo cual hace que su proceso de compra sea incomparable. Es utilizando más estrategias como esa que se puede lograr fidelizar al cliente 2.3 PRCOESO DE LOGÍSTICA El resultado de la evaluación a la logística interna concluye en que la comunicación y coordinación entre empleados y socios beneficia la programación de actividades y por ende el resultado de las mismas. Así también destaca la logística externa en la relación proveedor – empresa pues ésta a permitido que recuente con los insumos en el lugar y tiempo deseados por un lado y por el otro no se generan problemas de desconfianza por parte del proveedor pues recibe sus pagos de acuerdo al trato pactado en tantas armadas como lo determine el productor y de acuerdo a como se vayan vendiendo los productos. La relación empresa – distribuidor, por su parte, no genera utilidad a las actividades de la empresa ya que no tienen trato con ninguno de ellos para recoger, almacenar y distribuir los productos a los clientes en otros puntos de venta reduciendo los márgenes de ganancias. Simplemente colocan sus productos en algunas tiendas de Ica equivalente a menos del 20% de su producción. Se infiere de la estacionalidad de los niveles de producción que, la rotación de personal entre campañas no genera valor agregado a los procesos sino que dificulta su potencialización en el tiempo ya que los costos de aprendizaje y tiempos de adecuación al puesto retrasan la eficacia del equipo de trabajo. 2.4 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

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El personal está constituido por treinta a treinta y cinco empleados durante los meses de campaña, reduciéndose este número a diez aproximadamente durante el resto de los meses del año, los mismos que laboran trabaja bajo la modalidad de servicios no personales. El factor crítico que se presenta es la alta rotación de personal de una campaña a otra. Como se mencionó en el examen de recursos de la empresa, es primordial contar con un plan de trabajo para los empleados y buscar alternativas para poder mantener constante al personal, al menos para empezar y no distorsionar de manera abrupta los flujos de dinero previstos sería conveniente designar el personal que es crítico y del cual dependen directamente los procesos de producción. 2.5 PROCESOS CONTABLES Y FINANCIEROS Finalmente, hasta el momento no utilizan sistemas contables o herramientas financieras para llevar el control de los flujos de dinero o variación en los capitales. El contador realiza únicamente los cálculos de impuestos que deben pagarse y la persona encargada de las ventas, anota los montos totales de ingresos por día en un cuaderno para llevar el control de los que está ingresando a la bodega, más no realizan análisis de los movimientos ni calculan sus porcentajes de utilidades o rentabilidades para cada campaña. Este se considera como debilidad frente al sector pisquero, ya que para acceder a mercados más grandes necesitan un mayor control para distribuir lo ingresos y planificar inversiones y gastos que cubran los procesos internos así como la distribución y venta de los productos.

3. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Como base para la definición posterior de estrategias y planes operativos se elaboró una investigación correspondiente al proceso de dirección estratégica actual. El catador es una empresa que vende el 80% de su producción principalmente a turistas, quienes acuden a la bodega con el fin de conocer el proceso productivo del pisco peruano y la degustación del producto. El otro 20% es colocado en algunas tiendas iqueñas, quedando así un margen pequeño de distribución en locales limeños. Lo planes operativos y tácticos actuales consisten en mantener comunicación constante entre los trabajadores y socios permitiendo así la retroalimentación y correcciones a tiempo de posibles fallas o contratiempos. Estos vienen dando resultado porque los volúmenes de producto final se mantienen o incrementan; disminuyendo algunas campañas por temas de disponibilidad de materia prima debido a factores climatológicos. Para la promoción de sus ventas el catador cuenta con guías turísticos que brindan información sobre el proceso productivo del pisco y además degustan el producto, logrando así que los turistas efectúen la compra. La publicidad de boca en boca que se da es lo que atrae a los visitantes y no requiere inversión alguna. El servicio de degustación que brindan los socios a los visitantes y el 25

darles tips para que sepan catar de cierta manera los productos y experimenten sensaciones al consumirlos genera fidelidad en los clientes ya que el proceso de compra resulta satisfactorio e incomparable. La bodega no hace promociones de ventas cruzadas, como ofrecer un packs promociónales que contengan diversos productos de la empresa, con el fin de hacer promover una mayor compra por turista. Esto se debe al poco interés en la mercadotecnia, viéndose reflejado principalmente en que no han segmentado sus mercados objetivos para ofrecer la variedad de sus productos. Si bien cuenta con una cultura de atención a turistas, tanto nacionales como extranjeros, no cuenta con vendedores capacitados que realicen seguimiento a los clientes para conocer sus comentarios o sugerencias. El proceso de compra inicia y culmina en la bodega. Sería muy ventajoso promover un sistema de retroalimentación con los clientes luego del consumo de sus productos; así como encuestarlos o entrevistarlos para saber cómo catalogan los productos frente a otros que hayan probado. Las ventas a turistas extranjeros son altas y comprenden un porcentaje considerables del total de la campaña. Actualmente no hay estrategias diseñadas en gestionar la continuidad de los extranjeros que adquirieron los productos por primera vez pero resultaría estratégico fomentar la comunicación con ellos a través el envío de publicidad para que promocionen estos productos en mercados del exterior e identifiquen a El Catador como distribuidor confiable de piscos y vinos.

4. LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Luego de tener una visión global de la situación actual de la empresa: los factores que influyen en su desempeño, posicionamiento y competitividad; se prosigue con la definición de estrategias y planes de acción para mejorar aquellos puntos que impiden el crecimiento de la empresa así como la sugerencia de acciones a tomar para mantener y sacar ventaja de aquellos factores potenciales que dan valor agregado al los procesos y al producto que permiten mantener a la empresa como una de las más sobresalientes entre los productores artesanales iqueños. 4.1 DIAGNÓSTICO En cuanto a producción, la bodega cuenta con la infraestructura, maquinaria y equipos necesarios para un óptimo trabajo y procesamiento de las materias con las que cuentan en cada inicio de campañas. Sin embargo, dado el incremento en el consumo del pisco, se han presentado ocasiones en que solicitan volúmenes de pisco con los que no cuentan viéndose obligados a rechazar las ofertas. Sin embargo este es un tema que depende también de la disponibilidad de la materia prima y de la relación y convenios que se tengan con los proveedores, pues optimizando los pedidos y planificando adecuadamente el nivel de consumo podría preverse mantener no sólo

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relaciones con uno sino con varios proveedores para cada uno de los tipos de uva que se fueran a necesitar. El tema de la rotación de empleados es un punto que influye directamente en los niveles de productividad que debe controlarse ya que sino podría caerse en manos de técnicos u operarios no muy preparados que puedan hacer que la calidad de los productos varíe desprestigiando a la marca y perdiendo aceptación por parte del consumidor. La comercialización de sus productos es realizada hasta el momento de boca en boca. La ventaja que se tiene frente a otras bodegas es la antigüedad y popularidad la cual se debe entre otros aspectos a la ubicación estratégica que es la primera a la que se llega cuando se viaja a Ica. Las ventas son enfocadas a turistas tanto nacionales como extranjeros, quienes acuden a la bodega con el fin de conocer el proceso productivo del pisco, ya que brindan el servicio de visitas guiadas dentro de las instalaciones. Si bien cuenta con una cultura de atención a turistas no cuenta con vendedores capacitados orientados a la venta de los productos en gran cantidad, ni con técnicas que estimulen la compra. Se ha observado que los que logran completar la compra de los visitantes son los mismos socios de la bodega, pues no sólo hacen degustaciones de los productos sino que también explican cómo analizar los sabores y aromas que se pueden percibir al beber pisco, lo cual motiva al degustador a acceder a la compra. Para comercializar la variedad de productos, cuentan con dos exhibidores dentro de la bodega. El 80% se coloca ahí, mientras que el 20% restante se coloca en ciertos puntos de venta dentro de Ica. La inversión en activos fijos es casi nula, la mayor parte de utilidades se destina al estudio y análisis de nuevos proyectos de producción a partir de restos de materia prima utilizada en vinos y piscos lo cual por una parte permite que la línea de productos crezca y puedan tener operatividad en la planta durante todo el año, pero por la otra limita el incremento en los niveles de procesamiento de uva ya que la maquinaria e infraestructura no lo permite. 4.2 ESTRATEGIAS Las estrategias que se recomienda implementar según los resultados de los diferentes análisis y evaluaciones realizados son: •

Incrementar las ventas per capita fidelizando clientes y definiendo técnicas de mercadotecnia

La razón por la que se sugiere implementar esta estrategia es el incremento de las ventas que se podría dar según las condiciones actuales de la empresa. Está se podría implementar mediante el análisis de los consumidores actuales y sus preferencias con el fin de conocer sus tendencias y preferencias,

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enfocando las ventas a segmentos de consumidores de mercado que buscan cosas específicas ya determinadas. Para ello se propone: -

Planeamiento de metas de ventas por campaña y por producto. Comprometer a los guías en estimular la compra. Establecer comisiones para las ventas de los guías Ofrecer packs de productos Segmentar mercados objetivos Diseño de publicidad acorde a cada mercado Establecer alianzas con grupos estratégicos para fortalecer la imagen del pisco entre los consumidores de bebidas espirituosas.

•

Incrementar la comercialización de los productos a través de programas de mercadotecnia enfocados a clientes objetivo nacionales y extranjeros

El objetivo de esta estrategia se centra en posicionar la marca El Catador en la mente de los turistas nacionales y extranjeros que llegan a la bodega. Actualmente nos e realiza un seguimiento a los consumidores post compra. Des esa manera podrían saberse sus sugerencias o comentarios. Para ello sería importante: -

-

•

Crear una base de datos de los clientes que visitaron la bodega y adquirieron productos en el que se pueda anotar las direcciones electrónicas pata mantener contacto con el cliente aún después de su compra y hacerles un seguimiento. Enviar información a los turistas sobre la bodega y el pisco continuamente. Colocar el logo de la empresa en cada lugar que los turistas vean durante su recorrido. Entrega de souvenir por compras mayores a un monto específico. Venta de artículos con el logo de la bodega, que sean diseñados pensando en la competitividad y alusivos a la calidad del producto. Formación de personal en temas de producción de piscos y vinos así como en productos alternativos

Esta estrategia es para formar una cultura empresarial de los empleados con el fin de potencializar el know how de la empresa y reducir la rotación de los mismos al designarles roles y responsabilidades durante todo el año en diferentes proyectos de producción, y hacer más eficiente el desempeño de los empleados y disminuir costos en la instrucción de los mismos. 28

-

Contratar en cada campaña a los mismos empleados esporádicos. Hacer una inducción a los empleados a los objetivos, misión y visión de la empresa. Mantener en el tiempo a los empleados permanentes y temporales de la empresa. Hacer manuales de procedimientos. Compartir una visión de futuro. Reconocer e incentivar logros de los empleados. Involucrar a los empleados en la formulación de proyectos e innovaciones.

4.3 PLANES TÁCTICOS Para implementar las estrategias propuestas, así como para lograr su viabilidad, se diseñaron los siguientes planes operativos y tácticos perfilando el logro de los objetivos y visión a mediano y largo plazo respectivamente a fin de que su incorporación a las actividades pueda ser más factible. 1.- Desarrollar y sostener relaciones con proveedores Recomendamos desarrollar una relación con los proveedores con el fin de disminuir los costos no solo del precio de compra sino también de los costos asociados al proceso de compra en si tales como: -

Llamadas por teléfono repetidas veces para hacer pedidos Inspección de uvas Traslado de uvas, etiquetas, botellas etc. Almacenamiento de productos Demora de la producción debido a entregas fuera de tiempo

Se designará como responsable a la persona que realice los convenios con los productores y hará que se eleve la cantidad de materia prima ofrecida para cada uno de los tipos de uva requerida. Generará beneficios a comparación de los actuales en cuanto a tiempos de duración de las etapas de producción así como calidad de los insumos en la planta. • medir : -

Para lograr servicio de proveedores justo a tiempo debemos

Tiempo de espera desde que se hace el pedido hasta su recepción. Porcentaje de entregas puntuales.

Se recomienda desarrollar una relación sostenida con los proveedores con el fin de lograr el suministro de los productos justo a tiempo para así no demorar el proceso de producción ni incrementar costos a causa de de impuntualidad del producto y será responsabilidad de aquella persona que realiza compras a proveedores.

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•

Para lograr desarrollar proveedores de alta calidad es necesario controlar: -

Porcentaje de entregas a tiempo. Porcentaje de entregas defectuosas. Porcentaje de entregas perfectas recibidas.

Esto generará relaciones sostenibles con proveedores puntuales y fomentará la reducción de tiempos de entrega de insumos. Será necesario evaluar a los proveedores críticos (botellas, etiquetas, corchos y uvas) para establecer convenios de entrega a tiempo y en planta, seleccionando a aquellos proveedores cuya evaluación de mercadería demande menos tiempo. 2.- Sostener e incrementar nivel de productividad en los procesos productivos •

Reducir el costo de producción, que implica: -

Costo en función de actividades de los principales procesos operativos. Costo por unidad de producción. Gastos de marketing, venta, distribución como porcentaje de costos totales.

Para reducir los costos de producción hay que seleccionar a los proveedores que generen menor costo en función de actividades y desarrollar un lazo con ellos con el fin de comunicar nuestros requerimientos para un abastecimiento más eficiente y a tiempo, así podremos reducir el costo de espera de materias primas, para continuar con la producción por ejemplo. •

Mejorar los procesos continuamente, para lo cual se requiere evaluar periódicamente: -

Numero de procesos con mejoras sustanciales. Numero de procesos eliminado por ineficiencias. Costos de inspección y comprobación.

En este aspecto es necesario hacer una evaluación continua de la calidad y eficiencia de los procesos con el fin de eliminar o modificar aquellos procesos que mantienen u alto número de errores, lo cual acarrea en costos de inspección y evaluación. Lo cual permitirá mantener un control de los resultados obtenidos y compararlos con los esperados para poder diseñar alternativas de trabajo diferentes o hallar las causas de demoras o ineficiencias. • Mejorar la capacidad utilizada de los activos fijos, que consta en evaluar para cada campaña y comprar con las anteriores: -

Porcentaje de utilización de la capacidad productiva. Numero de porcentaje y fallas.

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En este caso es necesario evaluar que porcentaje de la capacidad de producción estamos utilizando en el periodo de producción y si es posible utilizar las instalaciones para producciones alternativas en épocas que no se produce piscos ni vinos. 3.- Distribuir productos a los clientes: Pueden lograr eficiencia del proceso de distribución del producto hacia los clientes de diferentes maneras: •

Reduciendo costos del servicio, controlando: -

Costo en función de actividades de almacenamiento y entrega a clientes. Porcentaje de clientes atendidos por canales de bajo costo.

Aquí el responsable deberá enfocarse también en la reducción del costo de almacenamiento de los productos, así como de entrega del producto a los clientes. Para ello debe evaluar los costos de los canales de distribución para seleccionar e implementar aquellos que resulten más rentables. •

Mejorar la calidad de los productos, empleando la capacidad de los técnicos de los de producción en el seguimiento y evaluación de: -

Porcentaje de artículos entregados sin defectos. Número y frecuencia de quejas de los clientes.

Para mejorar la calidad entre otros aspectos hay que evaluar la cantidad de artículos entregados de manera deficiente y llevar un control de ellos con el fin de encontrar errores en el proceso de distribución que causen esto. Además otro indicador importante de la calidad mantenida en el proceso de distribución de la empresa es el número de frecuencia de quejas de los clientes con respecto al producto. Si se sigue metódicamente la redundancia de quejas en ciertos aspectos se podrá encontrar puntos críticos el los cuales el proceso de distribución este fallando. Como se mencionó en los análisis anteriores, no se puede captar mercados nuevos o retener clientes sólo a través de generar transacciones de venta. Para poder alcanzar los objetivos de posicionamiento y poder participar en el mercado de Lima que es una de las metas de la bodega, se tiene que gestionar la relación con el cliente para que éste no solo adquiera el producto, sino que disfrute de la transacción, la repita y comente en su entorno la satisfacción que el producto generó en él. Para ello se propone: 1.- Selección de clientes: El proceso de selección de clientes comienza segmentando el mercado de la empresa El Catador en nichos, con características y preferencias distintivas.

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Podemos seleccionar aquí un segmento objetivo en el que El Catador pueda crear una propuesta de valor del producto única y defendible. Comprender segmentos de clientes

•

-

Contribución a las utilidades por segmento. Promedio de compra por persona por segmento.

Aquí se trata de analizar que segmentos encontramos dentro del grueso de clientes de El Catador con el fin de comprenderlos y poder atender adecuadamente a cada uno de estos. En la visita al Catador pudimos observar que se encuentran principalmente tres segmentos bien definidos. -

Turistas extranjeros. Turistas nacionales. Turistas locales.

La recomendación es que la gerencia de EL Catador se involucre en conocer a cada uno de estos segmentos, cual de ellos son los más rentables, como son sus características de compra, etc. Con el fin de comprender los segmentos para una mejor atención a estos. •

Gestionar la marca, mediante: -

Encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias.

La recomendación en este aspecto es la de conocer como perciben los clientes la marca de la empresa así como sus preferencias, para así poder orientar los recursos de la empresa en fortalecer aquellas características valoradas por los clientes y mejorar aquellas en las que notemos que no están siendo bien enfocadas. 2.- Adquisición de clientes Este punto trata de adquirir nuevos clientes y comunicarles la propuesta de valor de la empresa, precisamente a los clientes encontrados en el proceso de selección de clientes. •

Adquirir nuevos clientes -

Numero de clientes que usan las promociones para probar el producto. Valor estimado de por vida de nuevos clientes adquiridos.

Aquí se trata de conseguir mas clientes (los que hemos evaluado en la selección de clientes que sean de mayor valor para la empresa) mediante promociones (una de ella es la degustación, pero podrían hacerse muchas mas como publicidad etc.) y evaluar el impacto de los esfuerzos de la empresa por conseguir mas clientes mediante el primer indicador arriba mencionado.

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•

Desarrollar relaciones con el distribuidor -

Encuesta de retroalimentación del distribuidor

Acá podemos usar al distribuidor o los agentes en los puntos de ventas para obtener información de nuestros clientes al ser los distribuidores quienes por lo general cuentan con contacto e información de primera mano respecto a sus necesidades y preferencias, entonces al desarrollar buenas relaciones con los distribuidores podemos recopilar dicha información. 3.- Retención de clientes •

Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad -

Resultados de encuestas Porcentaje de quejas de los clientes

Aquí se recomienda mantener una supervisión continua sobre la percepción de la calidad del producto y servicio de los clientes con el fin de asegurarnos de que nuestros clientes adquiridos no migren por ineficiencias de la empresa. • -

Crear clientes altamente leales Porcentaje captado del gasto de los clientes en la categoría Número de recomendaciones a nuevos clientes Número de clientes adquiridos por recomendación de clientes actuales Número de sugerencias hechas por clientes leales para mejorar productos y servicios

En este punto debemos enfocarnos en las características de los clientes leales y conocer por qué lo son. Para poder conocerlos es necesario crear un sistema de información que permita identificarlos e identificar sus acciones por eso recomendamos el segundo y tercer indicador arriba mencionado. 4.4 RECOMENDACIONES ANEXAS A LOS PLANES TACTICOS DEL EQUIPO TRABAJADOR Fomentar la calidad Como recomendaciones anexas a los planes tácticos y

operativos para lograr la implementación y éxito de las estrategias, mencionamos a continuación algunos puntos que creemos deberían implementar ya que influyen en el logro de resultados y que actualmente están impidiendo indirectamente el logro de objetivos. En cuanto a infraestructura directiva, con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa pujante en el Perú, la alta dirección de la bodega se podría comprometer a:

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Participación de los propietarios en la dirección para dar continuidad a los principios, valores y políticas garantizando una fuerte cultura empresarial. total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua. Excelente administración operativa y financiera, y en la ejecución de planes de desarrollo a corto plazo, mediano plazo y largo plazo, lo cual se reflejaría en los resultados y en la expansión de sus marcas. Crear una estructura moderna, eficiente y flexible a una rápida y ordenada adaptación a nuevas oportunidades de negocio, la cual le permitiría sobresalir en tiempos de incertidumbre económica, política y de negocios. Gerencia comprometida con la conservación de la naturaleza y de la ecología, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. Visión hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalización y dispuesta a tomar los retos del futuro.

Con respecto a la dirección de los recursos humanos, el compromiso de la empresa podría ser desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se puede hacer: -

Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione. Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos. Desarrollar y practicar virtudes para alcanzar la calidad personal, condición previa para actuar con Calidad Total. Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela, en busca del trabajador - proactivo, con mayor nivel de autonomía. Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar. Identificación y reconocimiento de la cultura empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.

Por el lado del desarrollo de tecnología, se debe estar preparado para enfrentar los cambios del entorno aplicando: -

Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad. Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos. Programa de calidad total y mejoramiento continúo de la productividad en todos los procesos. Sistema de comunicación interna, la cual integra todos los niveles de la organización.

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ANEXOS • DOCUMENTOS RELACIONADOS

Ejemplo de encuesta de calidad del servicio: Todas las preguntas están valoradas en una escala del 1 al 5, donde 5 indica mayor grado de satisfacción y 1 menor grado de satisfacción. Para cada pregunta escriba 1, 2, 3, 4, o 5 según su grado de satisfacción. 1. Servicio comercial y técnico: -

¿Cómo considera el tiempo de respuesta a la solicitud de oferta? ¿Qué valoración le merece la oferta por ud. recibida en cuanto a claridad y comprensión? ¿Qué opinión le merece el asesoramiento técnico recibido? ¿Cómo considera la rapidez con la que recibió asesoramiento técnico? ¿Cómo valora nuestro servicio comercial respecto a sus conocimientos, capacidad para resolver dudas, etc.? ¿Qué opinión le merece la frecuencia de nuestras visitas comerciales respecto a las de la competencia? ¿Cómo considera el aspecto de nuestros comerciales? ¿Cómo valora las publicaciones comerciales suministradas?

2. Proceso - ¿Cómo considera el plazo de entrega del producto? - ¿Qué valoración le merece la puntualidad en la entrega? - ¿Qué opina del servicio de transporte utilizado? - ¿Cómo considera el embalaje en el que los productos se suministran? - ¿Qué opinión le merece la gestión de cobros/facturación en cuanto a rapidez y eficiencia? - ¿Cómo valora la forma de pago? - Ante una incidencia, ¿cómo considera el tiempo de respuesta y el tiempo empleado? 3. Servicio Prestado por el personal -

¿Qué opinión le merece la amabilidad de nuestro personal? ¿Cómo valora la atención telefónica prestada? ¿Cómo considera la calidad del servicio prestado en nuestras oficinas? ¿Qué le parece nuestro horario?

4. Entorno -

¿Qué le parece el precio del producto? ¿Qué opina sobre la calidad del producto suministrado? ¿Cómo valora la relación calidad /precio?

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¿Qué le parece el precio de nuestros productos en comparación con los de la competencia? ¿Cómo considera la calidad de nuestros productos en relación con los de la competencia?

5. Varios - ¿Recomendaría nuestros productos y servicios? - ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción? Muy bajo Bajo Normal Alto Muy alto ¿En qué aspectos deberíamos mejorar?

Si

No

- Por favor, marque las características que más valore de Candás Manzano: Calidad Servicio Precio Seriedad Plazo de entrega Solución incidencias Trato humano Asesoramiento Técnico - ¿Qué otros productos y/o servicios podríamos ofrecerles?

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FOTOGRAFÍAS

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