Informe Final de Supervision

 

MINISTERIO DE EDUCACION GERENCIA REGIONAL DE EDUCACION MOQUEGUA INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO “ALIANZA RENOVADA ICHUÑA –  BÉLGICA”  RESOLUCION MINISTERIAL N° 353-2004-ED

CARRERA PROFESIONAL: EXPLOTACION MINERA

MODULO: IV SUPERVISION Y CONTROL MINERO

INFORME DE EXPERIENCIAS FORMATIVAS EN SITUACIONES REALES DE TABAJO “INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES DE SUPERVISION Y CONTROL MINERO EN LA EMPRESA MINERA “EL REY” S.A  S.A 

PRESENTADO POR: HUARAYA RAMOS, JOSEPH MASATOSHI

ICHUÑA-MOQUEGUA-PERU 2019

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INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO “ALIANZA RENOVADA ICHUÑA –  BÉLGICA” BÉLGICA”  

CARRERA PROFESIONAL EXPLOTACIÓN MINERA MODULO: SUPERVISION Y CONTROL MINERO

INFORME DE EXPERIENCIAS FORMATIVAS EN SITUACION REAL DE TABAJO AREA: SUPERVISION Y CONTROL EN MINERIA SUBTERRANEA PRESENTADO POR:

HUARAYA RAMOS, JOSEPH MASATOSHI ASESOR: Ing. MARCO AUGUSTO, ISTAÑA VENTURA APROBADO POR EL JURADO REVISOR CONFORMADO POR:

PRESIDENTE:

_________________________________ Ing. Claudio Salvador Cutipa Ccari

SECRETARIO:

__________________________________ Ing. Ludwing Ludwing Van, Chambilla Pac Pacoticona oticona

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DEDICATORIA

A mis padres, Alfonso Huaraya y Juana Ramos por su grandioso sacrificio y amor, que desde niño supieron inculcarme a la minería, que son mis mejores ejemplos de trabajo y superación. Dedico también a mi hermana, Malena, a mis tíos, primos y amigos que siempre me apoyan a pesar de mis errores; que me dan la fuerza para superarme cada día, para ser un hombre de bien. 

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AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios por guiarme y acompañarme en el proceso de desarrollo de mis cualidades, en seguida doy gracias a mi  padre y a mi madre por el apoyo incesante hasta lograr mis sueños. Agradezco al personal directivo, jerárquico, docente y administrativo del instituto de educación superior tecnológico publico Alianza Renovada Ichuña- Bélgica, por la formación que he recibido y hoy en día soy alguien con capacidades de sobresalir en el negocio minero.

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ÍNDICE  INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... ...................................................................................................................... 3  CAPITULO CAPITU LO I .................................................................... ................................................................................................................................ ............................................................ 4 

1.  OBJETIVOS .................................................................................................................. ................................................................................................................. 4  1.1 

OBJETIVOS GENERALES .................................................................................. 4 

1.2 

OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................ ............................................................................... 4 

CAPITULO CAPITU LO II ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 5 

2.1 MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... ......................................................................................................... 5  2.1.1 INTRODUCCION GENERAL A LA SUPERVISION Y

CONTROL MINERO

 .............................................................................................................................. .............................................................................................................................................. ................ 5  2.1.2 SUPER SUPERVISION VISION Y SUPE SUPERVISAR RVISAR .................................................. ............................................................................. ........................... 5  2.1.3. CARACT CARACTERISTIC ERISTICAS AS DEL SUPER SUPERVISOR VISOR.............................................................. .............................................................. 7  2.1.4. FUNCI FUNCIONES ONES BASIC BASICAS AS DEL SUPERV SUPERVISOR ISOR ........................................................ 7  2.1.5. SUPERVISION Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACION ....... ............. .......... .... 8 

2.1.6. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN ..................................................................... 9  2.1.7. ESTILOS DE SUPERVISIÓN ................................................................................. 11  ..................................................... 12  2.1.8. CARACTERISTICAS DE LA SUPERVISIÓN ...................................................... 2.1.9 EL CONTRO CONTROLL ADMIN ADMINISTRATIV ISTRATIVO O ..................................................................... 15  CAPITULO CAPITU LO III .................................................................. ............................................................................................................................ ..........................................................23  3.1 DETALLE DEL INFORM INFORME E ................................... ............................................................................................. ..........................................................23 

3.1.1. UBICACIÓN GEOGRAFICA Y ACCESIBILIDAD .............................................. 2233  3.1.2 

CLIMA Y VEGETACIÓN ................................................................................. .................................................................................24 

3.1.3 

RECURSOS RECURS OS......................................................... ........................................................................................................ ...............................................24  

CAPITULO CAPITU LO IV ......................................................................................................................... ............................................................................................................................ ... 25  4.1. RESUL RESULTADOS TADOS ............................................................... ............................................................................................................... ................................................25   

CONCLUCION CONCL UCIONES ES ......................................................... .................................................................................................................... ...........................................................26 1

 

  RECOMENDACI RECOM ENDACIONES ONES ........................................................... ........................................................................................................... ................................................27  BIBLIOGRAFIA BIBLIOG RAFIA.......................................................................................................................... ..........................................................................................................................28 

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INTRODUCCIÓN

La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de  bienes, servicios y productos productos destinados a la satisfacción de neces necesidades idades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

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CAPITULO I 1.  OBJETIVOS 1.1 OBJETIVOS GENERALES

Mejorar la productividad de los empleados desarrollar un uso óptimo de los recursos, obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada también desarrollar constantemente a los empleados de manera integral monitorear las actitudes de los subordinados.  subordinados.  

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS   Mejorar la productividad de los empleados en la empresa minera EL REY



S.A

  Contribuir a mejorar las condiciones laborales en la empresa minera EL



REY S.A.

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CAPITULO II 2.1 MARCO TEÓRICO  2.1.1 INTRODUCCION GENERAL A LA SUPERVISION Y CONTROL MINERO La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la l a realización de los procesos de trabajo: el el hombre, la materia materia prima,  prima, los eequipos, quipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta iintervienen ntervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores,, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito consumidores de la de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensante pensantes, s, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

2.1.2 SUPERVISION Y SUPERVISAR SUPERVISIÓN: Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una  persona al supervisar supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el el fin de lograr de ellas su máxima eficacia y satisfacción mutua. Se trata, t rata, como ha definido 5

 

 

Ma José Aguilar, de un “proceso sistemático de control, seguimiento, evaluación, orientación, asesoramiento y formación; de carácter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en relación r elación con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organización; a fin de lograr la mejora del rendimiento del  personal, aumentar aumentar su competen competencia cia y asegura asegurarr la calidad de los los servicios. SUPERVISAR: Ejercer la inspección o vigilancia sobre una tarea o labor. Ateniéndonos a la significación que se deriva de la estructura verbal de la palabra, supervisar significa “mirar desde arriba”, “mirar desde lo alto” (del latín super, “sobre”). Es decir, supervisar hace referencia refere ncia al acto de observar o estudiar algo con una visión global y a una cierta distancia. Josefina Fernández11 nos señala que la palabra supervisión procede del latín super y videre, videre, que significa “ver por encima”, y que en los diccionarios se define la l a supervisión como “la actividad de vigilancia e inspección superior de una actividad”. Ésta sería la raíz etimológica del concepto supervisión. Y, por añadir algún aspecto más, tenemos que la supervisión es un método secundario o auxiliar al tratarse de un procedimiento estrechamente ligado al ejercicio  profesional, habiéndose convertido en las últimas décadas en un pilar de la acción  profesional. Consiste, efectivamente en “mirar desde arriba”, es decir, se trata de una actividad por la cual alguien “mira” el trabajo de otra persona sobre la que tiene una responsabilidad. responsab ilidad. Esta acepción sugiere la idea de control y evaluación. Por otro llado, ado, es necesario indicar qué objetivos nos proponemos con este método secundario. En primer lugar, tengo que señalar que los objetivos específicos de la supervisión pueden variar según se trata de un tipo u otro de supervisión y que más adelante se definen. No obstante, tiene unos generales comunes que se atribuyen al perfeccionamiento de la práctica  profesional y a una mejor satisfacc satisfacción ión en el ejercicio de la profesión. Los cuatro objetivos básicos de la supervisión son: a.  Enseñanza y formación permanentes.  b.  Ofrecimiento de servicios de calidad. c.  Socialización del profesional. d.  Elevar el nivel teórico y práctico de las actuaciones.

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2.1.3. CARACTERISTICAS DEL SUPERVISOR la  tecnología de la función •  Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología que supervisa, las características de los los materiales, la calidad deseada, losa losa costos • 

esperados, los procesos necesarios, etc. esperados, Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de  de  autoridad, sus relaciones con otros departamentos,, la departamentos lass normas de de seguridad, producción, calidad, etc.

su  personal  par a poder •  Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su  obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. pr ecisas. •  Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma

 posible lo loss recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma f orma  posible, es decir, decir, mejorando con continuamente tinuamente todos los los procesos del trabajo. •  Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la

confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

2.1.4. FUNCIONES BASICAS DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes grandes funciones: •  PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la

 prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo  para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor. •  DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones,

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lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,  procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. •  DESARROLLA DESARROLLAR: R: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente constantemen te a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de  eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la  la  satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. crear conciencia eenn sus colaboradores para que sea cada •  CONTROLAR: Significa crear uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la la dirección de la empresa.

2.1.5. SUPERVISION Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACION Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de de problemas en en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones condiciones y resultados se llevan l levan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar  porque no salió salió bien algo y luego decidir que hacer al resp respecto. ecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación de  planeación o puedo ser las mismas metas. 8

 

 

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, d ecisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la de  la administración. La acción nnoo planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas encauza das las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

2.1.6. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consiente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los  principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidadd de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la operacionalida supervisión son: 1.  1. 

Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización.

2. 2.  

La dirección se ocupa de condiciones y operaciones y  operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

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  3. 3.  

La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una  una   actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos. a. a.  

La supervisión deberá respetar la l a personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresió expresiónn creatividad de

b. b.  

cada personalidad. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados.

c. c.  

La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de sus su s obligaciones.

d. d.  

La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores son  valores positivos;  positivos; primeros obje objeciones. ciones.

e. e.  

La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocersee como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad reconocers  personal, si si fuere necesaria de debe be derivarse de la planeación del grupo.

4. 4.  

La supervisión deberá basarse en la filosofía la  filosofía democrática:

5. 5.  

La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

6. 6.  

En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la ciencia, la supervisón deberá emplear los procesos de la l a lógica en el estudio, el mejoramiento la  la   evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del del pensamiento, deber derivar y utilizar utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada. descontrolada. a. a.  

La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe 10

 

 

 buscar y desarrollar desarrollar habilidades innatas. b. b.  

La supervisión debe determinar determinar procedimientos y acciones basándose  acciones  basándose en las necesidades de cada situación.

c. c.  

La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

7. 7.  

La supervisión tiene que ser creativa.

8. 8.  

La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas,  proyectadas, programadas y ejecutadas eenn conjunto.

9. 9.  

La supervisión debe juzgarse por la economía la  economía y la la eficacia  eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas,  puesto que proporcionan proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarla juzgarlas. s. La consideración de principios generales fundamentales fundamentales tiende a eli eliminar, minar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la l a acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

2.1.7. ESTILOS DE SUPERVISIÓN •  ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin

consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.  

•

ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el el análisis del problema y su solución. Anima a sus 11

 

 

hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo y objetivo en en sus comentarios y comprueba si el trabajo t rabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca. •  ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus

hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. •  LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente verdaderamen te extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente generalmen te más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

2.1.8. CARACTERISTICAS DE LA SUPERVISIÓN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta  alta   gerencia tiende tiende a buscar superndividuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. 12

 

 

A continuación, se presenta algunas características personales de los supervisores: Energía y buena salud. buena salud.

• 

el liderazgo. •  Potencial para el •  Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

y competencia técnica. técnica. •  Conocimiento del trabajo y competencia •  Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

de enseñanza. •  Capacidad de enseñanza. •  Habilidad para resolver problemas. •  Dedicación y confiabilidad.

la administración. •  Actitud positiva hacia la administración. Obviamente son cualidades excelentes excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de d e capacitación y desarrollo y desarrollo para supervisores.En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la a  la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal ma l clima organizacional. organizacion al. Cada supervisor ttiene iene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso ínsita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. 1. 

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso 13

 

 

y, además, irrecuperable. Se avaro con él. 2. 2.  

El respeto aa   la dignidad de las personas es la clave de la lass relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3. 3.  

La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio justo  equilibrio eentre ntre los derechos los derechos e  e  intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

4. 4.  

Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el  porvenir de la empresa empresa para mos mostrar trar este año utilidades espectaculares. espectaculares.

5. 5.  

 No concentre funciones. Asuma el el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

6. 6.  

 No es posible el desarrollo de  de  una empresa ssin in el desarrollo de sus sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

7. 7.  

Como miembro del sector dirigente más dinámico de la la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

8. 8.  

Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco  pero jamás deje deje de ser hombre rea realista. lista.

9. 9.  

Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad  integridad   moral.  No viole los  principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

10.  10. 

Todo no ha de ser ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en en   el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la la   naturaleza; y en llaa atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

14

 

 

2.1.9 EL CONTROL ADMINISTRATIVO CONCEPTOS El control eess la la función  función aadministrativa dministrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades  proyectadas"" Mientras que para  proyectadas para Fayol,  Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al al programa adoptado, adoptado, a las órdenes impartidas y a los los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando diagnostica ndo la rrazón azón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene t iene como objetivo como objetivo ccerciorarse erciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los  los  objetivos de la empresa ccomo omo los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un un plan ccreado reado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O'Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo 15

 

 

que mide y evalúa el el desempeño y toma la la acción  acción ccorrectiva orrectiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

OBJETIVOS El objetivo principal de este este trabajo eess estudiar el control como elemento clave de la la   administración, que permite detectar errores a tiempo yy   corregir fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso. Los objetivos son los los programas que que desea lograr llaa empresa, los que facilitarán alcanzar alcanzar la meta de de esta. Lo que hace necesaria llaa planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

PRINCIPIOS Principios Generales de de Administración Aplicados al Control Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse: •  Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de

los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los  planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones las  funciones administrativas administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos. •  Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares

objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y segura. por Taylor. Cuanto más •  Principio de excepción. Este principio fue formulado por concentre un administrador un administrador ssus us esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe  preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales. El control sólo sólo se justifica cuando indica disposiciones •  Principio de acción. El capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. 16

 

 

Estas disposiciones deben justificar la la acción de control, que generalmente implica cierta inversión cierta inversión ddee tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena. Equilibrio: A cada cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la  la   autoridad ssee delega y la la responsabilidad se se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.  Ningún control será válido si no se fundamenta en lo loss objetivos,  por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de  patrón para la la evaluación  evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos cierto s límites, evitando errores y, consecuentemente, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de de dinero.  dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema un  sistema de de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen 17

 

 

de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que impli implican can su implantación. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las l as actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que  que  funciones estratégicas estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de  de   métodos  probabilísticos, estadísticos estadísticos o aleatorios. aleatorios. De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

TIPOS DE CONTROL El control en una organización una organización puede  puede ser implemen implementado tado antes antes de comenzar una una actividad, actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control son: Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los los problemas previstos. problemas previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción administrativa antes de que se  presente el problema problema.. Un pos posible ible problema que pued puedaa ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren   información o portuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia consecuencia que este tipo de control no sea tan usado. Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata de que el e l administrador pueda pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la l a supervisión directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen. Control correctivo o posterior a la acción: ellos se debe basar en una retroalimentación realizado cuando la actividad ha terminado. Lo único malo es que cuando se realice la retroalimentación,, el daño ya está hecho. retroalimentación

AREAS DE DESEMPEÑO DE DESEMPEÑO DEL CONTROL El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño 18

 

 

dependenn de los departamentos existentes eenn la empresa. depende Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen: Dentro del área de producción de producción se se encuentra el control de de calidad.  calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, (peso, resistencia, consistencia consistencia,, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas algunas normas ppreestablecidas. reestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, inicio , proceso y todas las etapas hasta el el  producto f inal. inal. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más más trabajo eenn el producto. También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer posee r sistemas tecnológicamente tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor  prontitud. Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma la toma de decisiones. Dentro de de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevadoss gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la elevado que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El El gerente puede gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios los precios de los los materiales?, ¿Se materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación empleados capacitación adicional?. adicional?. La alta alta administración debe identificar en qué puntos radica el control. Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. corresponde ncia. En tod todaa empresa se se redactan redactan documentos  documentos llegales egales que, en

algunos

casos, van dirigidos a otrass organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff otra legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

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TECNICAS: Para realizar un buen control debe haber unas unas herramientas y unas unas técnicas que nos ayuden o permitan realizar esta función más fácilmente. Entre los objetos más que un gerente más debe controlar es la información. La información apropiada en el momento oportuno y en cantidad precisa puede ser la clave para salir de un problema o de una situación de de riesgo. Para controlar esta información en las las empresas, existe el Sistema de Información para la la   Gerencia (MIS) (MIS) el cual es un sistema que proporciona a la gerencia la información que necesita a intervalos periódicos. Lo que los gerentes más debemos tener en cuenta es que es muy diferente la información a simplemente los los datos. Los controles del del comportamiento, son de los más importantes en la la administración  porque hay que trabajar con personas. Es más importante el ccontrol ontrol a los empleados y las  personas vamos a ampliar es estos tos métodos de comportamiento: Supervisión directa: Revisar día tras día día el trabajo a los empleados y corregirles o  premiarles por su su trabajo. Evaluación del rendimiento: Es una evaluación más formal del trabajo de los empleados  por parte del gerente. Se llevan a cabo evaluaciones más sistemáticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son también muy variadas: 1.  1. 

Ensayos escritos: escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un

empleado. 2. 2.  

Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia la eficacia o ineficacia

de un empleado. 3. 3.  

Escalas   gráficas de calificación: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un Escalas

empleado con con escala ascendente. 4. 4.  

Escalas de clasificación basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los

empleados de acuerdo con comportamientos específicos en el trabajo. 5. 5.  

Comparaciones Comparacion es interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparánd comparándolos olos

entre sí. 6. 6.  

Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se

halla propuesto a alcanzar. 7. 7.  

Retroalimentación de 360 grados: Revisión encaminada a la evaluación del 20

 

 

rendimiento procedente de una retroalimentación. Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estándares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. También es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando sacando los problemas personales de los correctivos.

EL PROCESO DE CONTROL Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificación la planificación anteceda anteceda al control debido a que en una planeación, una  planeación, ssee establecen los estándares para el trabajo en un  un    proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de rendimiento anteriormente especificadas especificadas por la empresa. Estos tres pasos son: Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro cuatro fuentes  fuentes ordinarias de información para medir el rendimiento real. Estos son: La  La   observación ppersonal, ersonal, los informes estadísticos, los informes verbales y los informes escritos. El método de observación personal provee información que no se ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos  pueden hacerse por medio de computadores, de de gráficas,  gráficas, de barras, etc., lo malo de los informes estadísticos es que dan una información limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, t elefónicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y más formales. Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el rendimiento real y estándar. Es vital determinar un límite para que no varíe más el rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación aceptable entre los dos tipos de rendimiento. Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar la 21

 

 

forma para que el rendimiento que se está dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado. Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner en marcha una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una acción,  puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares. El hecho de no hacer nada, no sería lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres tres acciones, se convierten en las otras dos. En la mayoría de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia de  estrategia  para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo  para corregir corregir los problemas que hhaya. aya. Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos   estándares más realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

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CAPITULO III 3.1 DETALLE DEL INFORME 3.1.1. UBICACIÓN GEOGRAFICA Y ACCESIBILIDAD El proyecto El rey se encuentra ubicado en el paraje del Centro Poblado de Secocha del distrito Ocoña de la provincia de Camana y departamento de Arequipa con una latitud de: -16.3242 y longitud de : -73.1478. El acceso al proyecto se hace por vía terrestre en un tiempo de viaje en bus de aproximadamente aproximadamen te 12 h desde el Distrito de Ichuña, se realiza de la siguiente si guiente manera:

Tiempo de viaje por vía terrestre desde Ichuña hacia la Empresa Minera EL REY S.A DISTANCI Tipo de Tramo (En bus)

Tiempo

A EN KM Carretera ICHUÑA - AREQUIPA  180 KM Trocha

horas 6,00

AREQUIPA - CAMANA 

80 KM

2.00

CAMANA - CECOCHA

120 KM Trocha

Asfaltada

Total

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4.00 12,00

 

 

3.1.2 CLIMA Y VEGETACIÓN La región presenta un clima frígido y lluvioso muy propio de la zona alto andina, distinguiéndose específicamente dos estaciones. La época de invierno que comienza desde diciembre a marzo, en esta época se produce precipitaciones pluviales, de nevada y granizos con poco frío. La otra otr a época se caracteriza por llaa presencia de heladas y pocas  precipitacioness atmosféricas, todas estas condiciones del tiempo hacen que la sociedad  precipitacione minera EL REY tenga uno de los climas más fríos del Perú. La temperatura en el día llega a los 25°C y en la noche desciende a 7°C.

3.1.3 RECURSOS Existe suficiente recurso humano no calificado en la zona por pertenecer a la región Minera, el personal con que cuenta la empresa constructora del proyecto son generalmente de Cecocha, Arequipa y muchos otros tienen origen del Centro del Perú como Cusco, Puno y de otras localidades del interior del país los insumos para la alimentación son adquiridos en gran parte de la ciudad de Arequipa y de otras localidades como Camana, etc. 

Coordenadas Capital Idioma Oficial Idioma co-oficial País Departamento

 N 40°25°0.391° 40°25°0.391° O 3°42°13 3°42°13.64° .64° CENTRO POBLADO DE SECOCHA CASTELLANO QUECHUA Y AYMARA PERU AREQUIPA

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CAPITULO IV 4.1. RESULTADOS PRIMERO: En todo el proceso pr oceso de mis practicas pre-profesionales y permanencia en las experiencias formativas en situaciones sit uaciones reales de trabajo se aplicó de manera adecuada y correcta todos los conocimientos teóricos y prácticos adquiridos en el Instituto de Educación Superior Tecnológico “Alianza Renovada IchuñaBélgica””, en la supervisión y control minero siendo así eficiente y practicando los Bélgica valores en todo el proceso de prácticas.

SEGUNDO: Se mejoró la productividad de los empleados en la empresa minera EL REY S.A también se mejoró las condiciones de trabajo para los trabajadores.

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CONCLUCIONES

En conclusión, se logró perfeccionar y ampliar mis conocimientos en la supervisión y control minero, resaltando la importancia del manejo de personal interior mina. Se pudo hacer una muy buena supervisión por que logramos sacar una muy buena  producción de mineral también disminuimos los accidentes e incidentes en la empresa minera EL REY S.A. 

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RECOMENDACIONES Recomiendo a los estudiantes de la carrera profesional de Explotación Minera deberían  perder el miedo a la hora de expresarse deben tener confianza en sí mismos mismos yyaa que cuando estén en el campo laboral van a tener que dirigir a un grupo de personas, deben capacitarse en liderazgo, supervisión, para así no tener problemas en la supervisión y control del personal a la hora de un trabajo real.

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BIBLIOGRAFIA

Robbins (1996)  Stoner (1996) Melinkoff (1990)  Henry Farol  Robert B. Buchele  George R. Terry  Buró K. Scanlan  Robert C. Appleby  Robert Eckles  Ronald Carmichael Bernard Sarchet  Harold Koontz

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ANEXOS

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