Informe Ejecutivo Caso Kendall

INFORME EJECUTIVO CASO KENDALL

1- PRESENTACIÓN DEL CASO 1.1 Antecedentes El presente caso se enfoca en las la s decisiones del Sr. Jeff Daniels, Director de Operaciones de Entrega Nocturna (Overnight Delivery Operations) en la empresa Kendall Crab and Lobster, Inc, (KCL), ubicada en Kendall Square, Cambridge, Massachussetts. 1.2 Marco Histórico de la Empresa KCL se fundó en 1962 como una empresa que entrega al por mayor de cangrejos y langostas para surtir el área de Boston. En 1985, KCL eliminó los cangrejos de su negocio e incorporó a su operación habitual, el “delivery” nocturno de langostas a restaurantes y consumidores en el

área Norte Oeste de Estados Unidos. 1.3 Perfil Comercial KCL es una empresa exitosa que logró ventas de $$ 22 millones de dólares en 1998. La empresa mencionada precedentemente, atribuye su éxito al excelente servicio al cl iente, específicamente gracias al departamento a cargo de la entrega nocturna. 1.4 Producto comercializado. La langosta es el producto estrella de KCL, ésta es un elemento del menú muy popular debido a su sabor, exquisita presentación y la rapidez de su preparación. Para su consumo es necesario que la langosta sea entregada con vida; por ese motivo debe ser empaquetada para su transporte en cajas especialmente acondicionadas, las mismas las mantienen vivas por un lapso de 36 a 48 horas. En base a lo anteriormente descrito, es preferible que el traslado (por vía aérea o terrestre) debe realizarse durante la noche del día anterior a la fecha de entrega establecida. 1.5 Operaciones de KCL. a) Consideraciones Operativas de Entrega del Producto. Los pedidos de langosta son recibidos hasta las 17:00 horas del día anterior a la entrega. El promedio de órdenes diarias asciende a 3000. El precio unitario de langostas es de $30. b) Operación Normal.

En una jornada regular de operaciones, KCL se dedica a procesar las órdenes recibidas hasta las 17:00 horas, y a envasar las langostas de modo que estén listas para su transporte en horario nocturno. Para poder prestar un mejor servicio, la empresa KCL tercia liza los servicios de transporte a través la empresa United Express Overnight Delivery. Dicho servicio se presta coordinando los siguientes aspectos: A las 17:30 horas se presentan los camiones a las instalaciones de KCL, los cuales llevan las langostas envasadas hacia su depósito ubicado en el Aeropuerto Logan. Posteriormente, a las 18:30 los aviones transportan las langostas hacia Oficina Central de United Express, ubicada cerca de la ciudad de Washington D.C. En este lugar, todos los pedidos son seleccionados y posteriormente trasladados durante la noche vía aérea o terrestre hacia su destino; llegando al cliente aproximadamente a las 10:30 am. El costo por langosta asciende al monto $20 cada una. Obteniendo una ganancia de $10 por langosta. c) Pedidos cancelados. En caso de que, por algún motivo, la entrega no pueda efectuarse; KCL tiene como política interna de atención al cliente, reembolsar el valor total del pedido y además, entregar un cupón con una validez de 12 meses, que le brinda al cliente un descuento de $20 para su próxima compra. 1.6. Planteamiento del Problema El pronóstico del tiempo indica que una tormenta se dirige hacia la ciudad de Boston. Si la tormenta sigue su curso a la velocidad actual, existe un 50% de probabilidades de que efectivamente llegue a Boston y un 50% de probabilidad de se desvíe. El 20% de los casos de las tormentas de esa magnitud que se precipitan en la ciudad de Boston vienen acompañadas de fuertes vientos que obligan el cese de operaciones del Aeropuerto Logan de manera casi inmediata; hecho que imposibilitaría que KCL lleve a cabo su operación normal de transporte nocturno. El pronóstico del tiempo emitirá un informe a las 17:00, que indicará si la tormenta llegará a la ciudad de Boston o no. Posteriormente, a las 17:30 horas los funcionarios del Aeropuerto Logan informarán si cerrará sus operaciones debido a las desfavorables situaciones climáticas. 2. DETERMINACIÓN DEL MODELO A APLICAR Para resolver el presente caso, se consideró conveniente realizar un análisis de decisiones basado en el modelo del Árbol de Decisiones, valorándolas distintas alternativas que pueden presentarse a lo largo del horizonte de planificación, obteniéndose al final del proceso de análisis y valoración, la secuencia de decisiones más convenientes que se deberían llevar a cabo.

El modelo del Árbol de Decisiones es un método por el cual se realiza la valoración de opciones que se basa en la representación gráfica de la toma de decisiones. Un árbol de Decisiones es una representación gráfica mediante la cual se representan las distintas alternativas que se pueden presentar al analizar un proyecto con el objetivo de poder determinar cuál es la secuencia de decisiones óptimas que se deben llevar a cabo poder tomar la decisión más óptima y eficiente. 3. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DATOS: Volumen de Langostas

= 3,000.00 (Unid)

Precio unitario de entrega

= 30.00 ($)

Ganancias unitarias

= 10.00 ($)

Valor unitario del cupón de descuento en caso de no entrega

= 20.00 ($)

Porcentaje de clientes que usan los cupones de descuento

= 70.00 (%)

Costo adicional de usar el servicio de transporte MAF: En 67% de los casos

= 13.00 ($)

Costo adicional de usar el servicio de transporte MAF: En 33% de los casos

= 19.00 ($)

Costo unitario de cancelar si no fue empacada la langosta

= 1.00 ($)

Costo unitario de cancelar si fue empacada la langosta

= 1.25 ($)

Costo adicional de usar el servicio de transporte EPD: En 50% de los casos

= 4.00 ($)

Costo adicional de usar el servicio de transporte EPD: En 25% de los casos

= 3.00 ($)

Costo adicional de usar el servicio de transporte EPD: En 25% de los casos

= 2.00 ($)

1. Beneficio obtenido en caso de utilizar el transporte EPD En 50% de los casos = 18,000.00 ($) ((10 – 4)*3000)) En 25% de los casos = 21,000.00 ($) ((10 – 3)*3000)) en 25% de los casos = 24,000.00 ($) ((10 – 2)*3000)) Resultado esperado = 20,250.00 ($) (0.5*3000(10-4)+0.25*3000(10-3)+0.25*3000(10-2)) 2. Beneficio obtenido en caso que la tormenta no llegue a Boston hasta hrs 05:00 PM Beneficio 30,000.00 --- (10*3000) 3. Beneficio obtenido en caso que la tormenta llegue a Boston y el aeropuerto siga abierto Beneficio 30,000.00 --- (10*3000)

4. Costo de no realizar el envío luego que el aeropuerto cierra a hrs 05:30 Asumiendo la pérdida, costo de empaque y entregando cupones de descuento Costo = 0.7*3000(-20-1.25)+0.3*3000(-1.25))= -45750 ($) 5. Costo de realizar el envío luego que el aeropuerto cierra a hrs 05:30 Asumiendo la pérdida y el costo adicional de usar el transporte MAF con P = 0,33 Costo = 27,000.00 6. Costo de realizar el envío luego que el aeropuerto cierra a hrs 05:30 Asumiendo la pérdida y el costo adicional de usar el transporte MAF con P = 0,67 Costo = -9,000.00 7. Costo de no realizar el envío al conocer el aviso de tormenta Costo (0.7*3000(-20-1)+0.3*3000*(-1)= -45,000.00 Expectativa de valor monetario (EMV) según análisis (0.5*E+0.5*3000*(10))= 25,506.00 ($) 3.1. Árbol de Decisiones El Árbol de Decisiones se detalla en la siguiente página. 4. CONCLUSIONES Para tomar una estrategia óptima en el presente caso de estudio, se definieron las siguientes conclusiones: Empaquetar los pedidos de langostas de los clientes y esperar hasta las 17:00 al pronóstico de la tormenta, en el caso de que la tormenta no se precipite en la ciudad de Boston enviar los paquetes a la ciudad de destino. Esta decisión permitiría KCL obtener un EMV equivalente a $25506. Asumiendo que la tormenta efectivamente se precipite en la ciudad de Boston y el Aeropuerto logan se vea obligado a cerrar, KCL deberá tomar las precauciones respectivas y anticipar el envío del cargamento por vía terrestre mediante la empresa EPD para que el mismo pueda ser entregado a la ciudad de destino. Esta decisión permitirá a KCL una EMV de $20250. En caso de que KCL decida no enviar el cargamento a la ciudad de destino, la empresa asumirá una pérdida que asciende a la suma de $45000. En base a lo descrito anteriormente se compararon las dos primeras conclusiones:

ESTRATEGIA ÓPTIMA EMV (Expectativa de Valor Monetario): $ 25.500 EVENTO $ 30.000.$ 27.000.$ 9.000.-

PROBABILIDAD 0.5 + 0.5(0.8) = 90% 0.5 * 0.2 * 0.33 = 3.3% 0.5 + 0.5 * 0.2 * 0.67 = 6.7%

USANDO EDP EMV (Expectativa de Valor Monetario): $ 20.250 EVENTO $ 18.000.$ 21.000.$ 24.000.-

PROBABILIDAD 50% 25% 25%

De los cuadros presentados precedentemente, se evidencia una probabilidad de 90% de que la entrega por vía aérea se realice de manera exitosa y de que el Aeropuerto Logan no cierre operaciones. Por lo tanto, se concluye que Jeff Daniels debe enviar el cargamento de manera regular.