INFORME DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ENVIRONMENTAL

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ENVIRONMENTAL OBJETIVO GENERAL: Realizar un diagnóstico en todas las áreas estratégicas de la organización organización a través través del desarrollo desarrollo de un proceso analítico, de tal forma que se pueda conocer su situación real, identificar de manera precisa precisa y concisa concisa las áreas potenci potenciales ales de desarrol desarrollo lo en ella, y evidenciar tanto inconvenientes como oportunidades de mejora enfocadas a incrementar el nivel de eficiencia y optimizar el desempeño de los procesos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Llevar a cabo un análisis de la situación actual en cada uno de los procesos que conduzca a un plan de acción concreto  Identificar las áreas potenciales de desarrollo organizacional  Identificar aquellos procesos en los cuales se debe trabajar con urgencia y se requiere conseguir una mejora inmediata.  Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros  Disminuir al mínimo los problemas potenciales y maximizar la utilización de los recursos  Proponer acciones para lograr una visión sistémica de la organización CONSIDERACIONES PREVIAS:  El diagnóstico fue realizado con base en la información suministrada durante el proceso. La implementación de acciones al respecto hace parte de un  proce proceso so gradu gradual al que que inic inicia ia co con n el co comp mprom romiso iso de la alta alta geren rencia y la par partic ticipac pación del del perso son nal invo nvolucrado rado,, evidenciándose resultados en la medida en que se tomen acciones de impacto concebidas de manera integral.  Las reco recome menda ndaci cion ones es y ejem ejemplo ploss so son n herra herrami mien enta tass para para orientar orientar el camino camino a seguir, más no constituye constituye la única opción dentro del proceso de mejora.  Las recomendaciones se emiten bajo las condiciones actuales, por lo que su vigencia podría estar limitada a los cambios que se puedan presentar durante el desarrollo de los acontecimientos.

PROCESOS REVISADOS

Planeación Estratégica

C O

Proceso Comercial

N T R

Proceso de Recurso Humano Diagnósti co

Procesos Contables y Financieros P. de Prestación de Servicio Proceso de Compras

O L D E P R O C E

Procesos de Apoyo Procesos de comunicación

S O S

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Entendida como la validación de los lineamientos estratégicos, misión, visión, objetivos, obje tivos, valores estratégicos, entre otros, al igual que la definición definición planes a largo plazo, tácticos u operativos o demás herramientas que evidencien un control y seguimiento sobre el logro de la planeación estratégica. EVIDENCIA:  No existe una planeación estratégica oficial publicada y divulgada a todos los integrantes de la organización  Dentro de la Visión de la organización se proyecta la incursión a mercados externos.  En algunas reuniones se definen algunas metas, pero no se dan a conocer a todo el personal y no se define la forma de llevarlas a cabo  No hay un sistema de medición que permita corroborar el cumplimiento de los objetivos estratégicos  No existe una revisión periódica de la planeación estratégica



Se lleva a cabo una junta de socios una vez cada quince días, pero no se deja acta de reunión.

PROPUESTA Se hace necesaria la formalización de una planeación estratégica  sólida y flexible, que permita a la organización responder de manera oportuna y eficiente a las exigencias del entorno cambiante en el cual se encuentra encuentra inmersa, inmersa, conocer conocer su dinámica dinámica interna interna y construir construir una ventaja competitiva sostenible evidenciada por sus clientes en la capacidad capacidad de generar generar de valor agregado agregado en el producto producto y/o servicio servicio prestado, prestado, y en encontrarse encontrarse en un proceso permanente permanente de mejoramiento continuo. Se debe llevar a cabo una Formulación Estratégica que tenga en cuenta los siguientes elementos:  Redefinición de los lineamientos Corporativos: Misión, Visión, Objetivos, etc.  Definición de Áreas Estratégicas Claves y por procesos.  Definición de Objetivos generales por proceso  Análisis de Recursos  Análisis Interno y Externo (Análisis DOFA): Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas  Definición de estrategias con base en el análisis DOFA: identificación, evaluación y  selección de alternativas estratégicas  Definición de de planes tácticos y operativos  Establecimiento de indicadores con base en los lineamientos estratégicos  Definición del Proceso Administrativo 

Dado que dentro de la misión se proyecta incursionar en mercados internacionales, es conveniente que se plantee toda una planeación al respecto, en donde se tengan en cuenta aspectos como los siguientes:  Identificación de las diferencias culturales: el conocimiento de las preferencias preferencias culturales culturales de los potenciales compradores compradores determina determina en gran medida la forma de comunicació comunicación n y una adecuada interpretación de las necesidades del cliente. Es así  como se debe tener en cuenta que la cultura es quien rige el modo en el cual se llevan a cabo los negocios, y es importante identificar identificar aspectos aspectos tales como como el grado de informalidad informalidad o protocolo en los negocios, la forma de realizar las reuniones, y demás acciones que se puedan interpretar como señales de respeto y cordialidad.  Preparación adecuada, la cual involucra los siguientes elementos:  Adecuación a estándares internacionales de calidad para alcanzar las acreditaciones necesarias, de acuerdo a la normatividad vigente.  Tener conocimiento conocimiento de las oportunidades oportunidades que brindan   Tener



las entidades financieras para apoyar este este tipo de procesos. Conocer la competencia interna y externa, e identificar a los proveedores locales y los externos.

Contar con el concepto de los clientes locales con respecto a los servicios prestados  Constitución jurídica que genere mayor confianza dentro del mercado externo  Conocimiento de la normatividad legal y tributaria.  Estudiar la posibilidad de una alianza con una empresa local  Contar con Certificaciones de Calidad reconocidas a nivel internacional 



Se hace necesario que las directivas den a conocer de manera formal la planeación estratégica a todos los estamentos de la organización, por ser los principios sobre los cuales se soportará la operación normal de la compañía. Adicionalmente es conveniente que la planeación estratégica sea publicada, de tal forma que exista claridad para todo el personal con respecto a los objetivos perseguidos y se identifique identifique la importancia importancia de cada uno de los roles dentro del logro de dichos objetivos.

PROCESO COMERCIAL: Entendido como el proceso que involucra el acercamiento inicial al cliente cliente potenc potencial, ial, la búsque búsqueda da de licit licitacio aciones nes,, la elabor elaboraci ación ón y present presentaci ación ón de las propuestas propuestas,, el seguimien seguimiento to a las ofertas ofertas presentadas, los mecanismos de evaluación de satisfacción al cliente y procesos de fidelización. EVIDENCIA:  El proceso inicia con la labor de búsqueda de procesos a los que sea factible presentarse.  Una vez se cuenta con una preselección de procesos, se pasa a revisión revisión por parte de la gerencia, gerencia, quien indica si finalmente finalmente se debe iniciar con la elaboración de la propuesta. Generalmente existe una audiencia de aclaración de términos  dentro del proceso.  Se busca que los socios se dediquen a la labor comercial, de tal forma que se delegue el control sobre los demás demás procesos. No existe un procedimiento comercial  documentado. Dentro de los requerimientos, en algunas ocasiones en difícil  cum cumplir plir con co n algu alguno noss indi indiccado adores res fina financ ncie iero ross (li (liquid quidez ez,, endeudamiento y capital de trabajo).  También existe existe dificultad dificultad en algunas ocasiones ocasiones con el   También cumplimiento de algunos perfiles de hojas de vida por su nivel nivel de complejidad.  Algunos profesionales inicialmente propuestos para el desarrollo del proyecto, una vez éste inicia son cambiados por ser perfiles complejos y de costo elevado.  El trabajo inicial de preselección puede perderse si no existe una revisión oportuna de las propuestas inicialmente seleccionadas.

 

No se está realizando un contacto permanente con el cliente durante la ejecución del proyecto No se llevan a cabo encuesta de satisfacción al cliente durante y al final de la realización del proyecto.

PROPUESTA  Se requiere la definición de un procedimiento que describa cada una de las etapas del proceso comercial y que tenga en cuenta lo siguiente:  Búsqueda de procesos: Establecimiento claro de las instrucciones a seguir a la hora de inicial el estudio de un proceso de licitación, fuentes de información a consultar, perfiles de propuestas a revisar, criterios de preselección, entre otros.  Aprobación inicial de procesos: aquí se define el responsable de la aprobación de los procesos preseleccionados, la definición de tiempo de respuesta de aprobación, el registro de la razón por la cual se aprueba o desaprueba un proceso preseleccionado.  Elaboración de la propuesta. Detalle del contenido y estructura de la propuesta, cumplimiento de los requerimientos solicitados, tips a tener en cuenta dentro del proceso de elaboración.  Revisión Previa: Definición de los aspectos a tener en cuenta en la revisión, validación de cumplimiento de requisitos, lista de chequeo de los documentos solicitados.  Aprobación Final: Criterios de aceptación final, responsable, tiempo de respuesta una vez se ha pasado a revisión.  Seguimiento a resultados: Seguimiento a su aceptación o rechazo. En caso de ser rechazada, registro de las razones por las que no se otorga el proceso. para las  Definir claramente las funciones y nivel de autoridad personas que intervienen en el proceso  Dado que el proceso comercial requiere de un desarrollo de habilidades de manera permanente, se recomienda la evaluación desempeño del responsable de las licitaciones de manera periódica, con el fin de conocer las dificultades que ha tenido durante el proceso, detectar las habilidades que debe desarrollar, identificar necesidades de capacitación y evidenciar de manera permanente los cuellos de botella que se presenten.  Llevar a cabo procesos de capacitación permanente con base en los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño para el departamento de licitaciones.  Iniciar con la creación de una base de datos de personal crítico o de difícil consecución dentro de los procesos licitatorios.  Sería conveniente conocer en mayor medida a los competidores, analizando sus puntos fuertes y débiles y realizando una comparación con respecto a ellos. De esta forma se podría entrar a analizar por ejemplo, las fortalezas de aquellos competidores a los que repetidas ocasiones se le adjudica una propuesta.  Se hace prioritaria la comunicación permanente con el cliente con el fin de conocer su concepto con respecto a los servicios prestados. De acuerdo al análisis realizado, dicho análisis debe llevarse a cabo a través de tres instancias:  Retroalimentación permanente con el Director de Proyecto, con el fin de llevar a cabo la ejecución de manera adecuada



Evaluación periódica por parte del la persona encargada de llevar a cabo el seguimiento a los proyectos, con el fin de corroborar el nivel de satisfacción

Comunicación con el Gerente Comercial delegado para el proyecto, la cual está también direccionada a lograr la creación de lazos más fuertes y a validar el funcionamiento general del proyecto.  Dado que todos los socios van a estar enfocados en la gestión comercial, se hace necesario que se estipule claramente cuál va a ser el rol comercial de cada uno de ellos, cómo va a ser la división del trabajo en ese aspecto y cuáles van a ser los resultados esperados para cada una de las funciones.  Es adecuada la creación de una CRM o base de datos de clientes, que permita hacer un seguimiento efectivo a través de una relación permanente con ellos y la creación de vínculos sólidos que contribuyan al fortalecimiento de relaciones. 



Fortalecimiento de Redes Empresariales: La organización para opera de manera eficiente consolida redes empresariales, dado que dicha estructura puede traer los siguientes beneficios: Ampliar oportunidades mediante contactos e intercambio de información. Reducir costos mediante compras  conjuntas. oportunidades de financiación a través de un  Ampliar plan de negocio estructurado. Facilitar generación y divulgación de  conocimientos.  Establecer marcas asociadas que identifiquen la prestación de servicios de las empresas participantes.  Fortalecer la capacidad de negociación. Complementar recursos y  potencialidades. Conseguir apoyo de entidades que promueven  procesos colectivos.  Aumentar la eficiencia por el aprovechamiento de recursos.  Aumentar la productividad en el desarrollo conjunto de 

actividades. Los tipos de redes que pueden constituirse son los siguientes: 



Red horizontal: empresas de tamaño comparable, que prestan el mismo tipo de servicios o empresas que se organizan para prestar un servicio, especializándose cada una de ellas en las distintas partes y componentes del mismo. Red vertical: empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para alcanzar

ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual.  Red vertical- horizontal: Es la integración de redes verticales y horizontales.  Teniendo en cuenta la información anterior, es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones a la hora de decidir trabajar en red: Visión compartida. Propósito común de quienes se integran al proceso.  Construcción de confianza. Se debe buscar la creación de vínculos a largo plazo entre las partes 

Estudiar la trayectoria de la empresa  Definir el objeto de la constitución de la red  Asegurar que los socios fundadores tengan poder de decisión  Definir la organización interna: Distribución de tareas  Establecer las condiciones para llevar a cabo la toma de decisiones  Establecer las políticas de ingreso y retiro de socios  Definir la manera en que se asumirán los costos y gastos  Establecer la forma que tratarán las controversias y conflictos  Identificar el esquema de operatividad comercial  Establecer mecanismos para asegurar la puntualidad y asistencia en las reuniones  Definir de Plan de Trabajo  Elaborar del reglamento interno 

PROCESO DE RECURSO HUMANO: Dentro de este proceso se revisan los siguientes temas:  Validación de la Estructura Organizacional  Revisión de Perfiles de cargos  Proceso de Selección, Inducción y Capacitación EVIDENCIA:  No existe una publicación oficial y divulgación del organigrama de la organización. Se evidencia una versión desactualizada.  No existe una manifestación escrita actualizada de las funciones de cada uno de los cargos  No existe una presentación oficial de los cargos a los cuales es delegado cierto nivel de autoridad, lo que obstaculiza la labor de ejecución del trabajo.  Existe un exceso de confianza que se traduce en poco control sobre la ejecución de los proyectos.  Al revisas las funciones del Gerente General, éstas se orientan más a funciones de tipo legal.  No hay perfiles definidos para llevar a cabo el proceso de selección, por lo que éste se realiza sobre criterios no muy claros con respecto al perfil adecuado del cargo a seleccionar. La función de la Gerencia Administrativa con relación a los  procesos de recurso humano, está relacionada con la revisión de pagos de nómina para todos los cargos. proceso de inducción se lleva a cabo de manera  El informal al personal administrativo.  No se realizan evaluaciones de desempeño de manera periódica a cada uno de los cargos.  No se llevan a cabo procesos de capacitación formales, con base

en resultados de la evaluación e identificación de necesidades de capacitación

No existen programas de carrera estructurados enfocados a identificar el desempeño sobresaliente de los trabajadores, y con base en esto, hacer promociones internas o delegar de funciones de confianza como resultado de un reconocimiento de habilidades potenciales.  No existe una estructura salarial definida para cada uno de los cargos, con base en el grado de complejidad y nivel de responsabilidad de cada uno de ellos. No existen contratos de trabajo escritos para el personal que  labora dentro de la organización. 

PROPUESTA: 1. Estructura Organizacional: Se hace necesario llevar a cabo la actualización del organigrama, con base en las necesidades manifestadas por la gerencia, de acuerdo a lo siguiente: ORGANIGRAMA

Junta de Socios

Gerente General

Gerente  Administrativo

Gerente Comercial

Gerente de Proyectos (Auditor)

Recursos Humanos

Representante Comercial

Director de Proyecto No. 1

Contabilidad y Finanzas

Licitaciones

Director de Proyecto No. 2

Procesos de Apoyo : recepción, Sistemas,

Director de Proyecto No. 3

Aseo

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

La junta de socios conformada por los socios fundadores será la encargada de tomar las decisiones que de acuerdo a los estatutos, sólo puedan tomarse a través de la deliberación de dicha junta. Aunque no es muy clara la figura de Gerente General dentro de la compañía, es conveniente que una de las personas ocupe dicho rol, dado que su función principal consistiría en

comprender el funcionamiento general de la compañía, estar enterado del desempeño de los procesos a nivel macro, y garantizar que se esté desarrollando el seguimiento apropiado a todas las actividades ejecutadas.

Además será el responsable de analizar y gestionar el sistema de medición que se implemente dentro de la compañía, como se verá más adelante. Su función no será solucionar problemas operativos o del día a día, dado que esto estará a cargo de cada  jefe de área, pero si tendrá conocimiento clave del funcionamiento de los procesos y evidencia de la eficiencia en la interrelación entre ellos.  La Gerencia Administrativa estaría a cargo de los procesos Contable y Financiero, Recurso Humano, Compras y Procesos de Apoyo, buscando que a través de su labor estos departamentos funcionen de la mejor manera posible. Para eso se requiere que se deleguen labores operativas tales como manejo de agendas, archivo y recepción, y demás labores que se consideren puedan ser realizadas por el personal de apoyo, con el fin de que el responsables de dichos procesos pueda centrar su atención en la gestión efectiva de los mismos y en garantizar su óptimo funcionamiento evidenciado en una mayor eficiencia administrativa.  Aunque está de manifiesto que los tres socios realizarán labores comerciales, es conveniente que se delegue a uno de ellos como Gerente Comercial, quién será el encargado de hacer seguimiento a todo el proceso, tanto del rol de los otros socios relacionado con el contacto y comunicación con el cliente, como del departamento de licitaciones, de tal forma que se cuente con una visión integral del funcionamiento del proceso, dada su importancia en la actualidad, y se logre el seguimiento permanente de los objetivos planteados.  Finalmente el rol del Gerente de Proyectos estará enfocado a hacer seguimiento a la ejecución adecuada de los proyectos, a efectuar un acercamiento con el cliente para medir su grado de satisfacción, y a evidenciar los requerimientos para que cada uno de los proyectos se ejecute de manera óptima.

2. Definición de Perfiles Se requiere adoptar las herramientas requeridas para gestionar el recurso humano de una manera más efectiva, a través de la definición de perfiles para cada uno de los cargos establecidos al interior de la organización, estructurados de tal forma que reúnan las competencias necesarias para potencializar el capital humano en pro de los objetivos del puesto, contribuyan al logro de las metas plasmadas dentro de la planeación estratégica de manera coherente, y se constituyan en la base para definir programas de desarrollo profesional dentro de un marco de competitividad y dinamismo. Dentro del proceso se identifican las siguientes prioridades:  Definir Perfiles de Cargo acordes con los objetivos establecidos por la gerencia en la planeación estratégica.

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Dentro de estos perfiles se debe estipular,además de las funcionesy responsabilidades propias del cargo, el nivel de autoridad de cada uno de ellos, dado que las personas que ocupan cada uno de los cargos, en especial los de mayor responsabilidad, deben tener claro hasta donde pueden tomar decisiones de manera autónoma. Es así como se recomienda que para cada proceso se especifiquen aquellas decisiones que pueden tomarse de manera autónoma y las que deben ser consultadas

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con la gerencia, definiéndose para estas últimas el método como se llevará a cabo la aprobación respectiva. Para lograr el cumplimiento de las líneas de autoridad definidas, se requiere el apoyo de la alta gerencia en la medida en que una vez se han establecido las premisas correspondientes, se logre su concordancia y acatamiento en la operación del día a día. Para los cargos que involucran un nivel de autoridad determinado, es necesaria la presentación oficial por parte de la alta gerencia, con el fin de dar a conocer el apoyo y respaldo con el que cuentan dichos cargos a todo el personal involucrado. Se requiere la creación de un documento formal que reúna todos los perfiles, el cuál debe estar actualizado de manera permanente. Cada persona debe conocer su perfil de cargo, el cuál debería ser entregado en el momento en que ingresa a la organización, dejando registro de su conocimiento.

Para llevar a cabo el proceso de definición de perfiles, se recomienda tener en cuenta los siguientes puntos: Definición de la misión para cada una de las áreas y puestos de trabajo: se define en forma específica la contribución al logro del plan estratégico por parte de cada una de las áreas de la organización y cargos que la componen.  Identificación de Competencias Requeridas: aquí se identifican las competencias que deberían tener las personas para lograr resultados sobresalientes alineados a los objetivos corporativos. Para esto se recomienda llevar a cabo la verificación de desempeños exitosos, con el fin de identificar competencias presentes en trabajadores actuales que se distinguen por obtener resultados satisfactorios o desempeños que se consideran sobresalientes. Análisis de Información: Se lleva a cabo el análisis de la  información recolectada, centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media.  Estandarización de Competencias: aquí se detallan las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en su orientación estratégica.  Definición de Perfiles: Se procede a definir los perfiles cuidando que cada uno de ellos refleje una definición clara y concisa de las Funciones, Responsabilidades y Autoridades de cada uno de los cargos definidos, un acceso fácil y compresible a las mismas, y se constituya en una herramienta eficaz dentro de su proceso de divulgación, de tal manera que éste se realice de la forma más clara y eficiente posible.  Finalmente se procede a corroborar el nivel de competencias del personal que ya labora en la organización con respecto a los perfiles definidos, con el fin de identificar la brecha existente y plantear las 

acciones necesarias para que todo el personal cumpla adecuadamente con dichas competencias (capacitaciones, trabajo de campo, motivación, etc.)

3. Estructura Salarial Es importante que las políticas salariales sean definidas de manera formal y aprobadas por la alta gerencia, de tal forma que exista claridad al respecto y la directriz esté claramente definida, antes de llevar a cabo la contratación del personal Se recomienda definir una estructura salarial en donde cada empleado sea remunerado con base en criterios claramente establecidos, relacionados entre otros aspectos con la complejidad de las funciones desarrolladas, el nivel de responsabilidad delegado, la formación adquirida, la experiencia obtenida y demás competencias inherentes al cargo, propiciando la generación de un ambiente basado en el principio de equidad y brindando herramientas que le permitan a la organización retener a su personal competente, potencializar el desarrollo de habilidades, motivar mejoras en el nivel de desempeño, y reconocer el logro de objetivos, de tal manera que dicha estructura sea concebida de manera integral y contribuya al logro de los lineamientos estratégicos. Para diseñar la estructura salarial se recomienda llevar a cabo las siguientes actividades: Investigación sobre los salarios y sus tendencias: tendencias del mercado laboral con base en los puestos definidos dentro de la organización, con el fin de determinar la valoración de puestos equivalentes en otras empresas.  Valoración de Cargos: análisis y comparación del contenido de los cargos de tal forma que sea posible una jerarquización que sirva de base para la definición del sistema de remuneración. Es aquí donde se determina la contribución de cada uno de los cargos con respecto a los otros y se establece su valor y posición relativa dentro de la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo a través de la definición de elementos comunes entre los cargos, los cuales sirven de base para llevar a cabo un análisis comparativo al determinar el nivel de presencia de cada factor para un puesto determinado.  Agrupación de cargos en rangos de remuneración.  Una vez se cuenta con el estudio de tendencias del mercado y la valoración de cargos, se procede a llevar a cabo una agrupación por niveles de remuneración con base en grados de dificultad o importancia similares.  Diseño final de la estructura salarial: La estructura salarial además de contener los elementos antes descritos que definir salarios iguales para los puestos de trabajo con el mismo nivel de complejidad y similares funciones, lo cual conlleva a evitar la discriminación y percibir un ambiente equitativo, se puede complementar con la adecuación de 

herramientas adicionales que contribuyan a compensar de mejor forma a trabajadores más eficiente, mejor preparados, y generadores de mejores resultados, estimulando así su deseo de superación y promoviendo un ambiente de potencialización de competencias en pro de la obtención de resultados favorables. De esta forma se adoptan herramientas complementarias, tales como, la asignación salarial con base en competencias, planes de incentivos grupales e individuales adicionales, incentivos para el nivel directivo, o asignación variable, entre otros, los cuales se definirán con base en las necesidades particulares de la organización. El

manejo de este tipo de estructuras se puede ir implementando poco a poco, con base en una generación mayor de flujo de caja.

4. Contratación  Se debe tener en cuenta que el contrato así sea verbal tiene la misma validez que un contrato escrito. Sin embargo, es preciso anotar que en el contrato de trabajo verbal no hay periodo de prueba y la duración se considera indefinida.  Uno de los inconvenientes de no contar con un contrato escrito, es que dado que no se dejan estipuladas las responsabilidades con respecto a la salud ocupacional, la empresa podría implicarse en problemas de responsabilidad civil derivadas de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales  Se hace necesaria la formalización de contratos con el fin de estipular con claridad las responsabilidades de cada una de las partes y el tipo de relación laboral, es decir, si se va a usar la figura de un contrato laboral o de un contrato de prestación de servicios.  Con respecto al contrato laboral, sus principales características son las siguientes:    

El trabajador debe ejecutar las labores de manera personal Debe existir una relación de dependencia y subordinación El trabajador debe cumplir con horarios y lugares definidos para realizar las actividades acordadas. El trabajador debe cumplir con el reglamento interno de trabajo definido por la organización



Cuando existe contrato por prestación de servicios, éste se caracteriza principalmente por lo siguiente:  No existe una relación de subordinación, el contratista tiene libertad para ejecutar la labor contratada.  Es un contrato donde no se reconocen prestaciones sociales por la no existencia de relación laboral.  Se acuerda bajo la modalidad de honorarios y se realiza retención en la fuente.  Son labores especializadas, generalmente predominando el ejercicio del intelecto.



Es necesario hacer un análisis con el fin de determinar en cuales cargos puede aplicar una u otra figura de contratación, dado que si se logra demostrar una relación de subordinación, existe un contrato laboral con derecho a prestaciones de ley, así se haya pactado una contratación por prestación de servicios. El cumplimiento de un horario o la realización de las labores en las instalaciones del contratista, puede ser un indicio de una subordinación laboral, mas no significa que el contratista no cuente con la independencia que caracteriza a un contrato de prestación de servicios.

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En caso en que dada la naturaleza del cargo se requiera la existencia de una relación laboral, existe la opción de acordar contratos por obra o labor contratada, en donde el contrato a pesar de no tener un vencimiento cierto, tiene una terminación que está sujeta a la culminación de la labor para la cual fue contratado el empleado.

5. Procesos de Selección, Inducción y Capacitación. Se requiere la definición de procedimientos para estos procesos, en donde es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos, teniendo presente que la Gerencia Administrativa está a cargo del cumplimiento de los mismos por parte de todos los involucrados: 5.1. Procedimiento de Selección:  Personal Administrativo: El proceso de selección debe realizarse con base en los  perfiles definidos previamente.  Se debe analizar a profundidad la manera en que se van a validar las competencias definidas: pruebas, entrevistas, validación de referencias, etc.  Es conveniente que el jefe directo de la persona a contratar esté involucrado dentro del proceso.  Es conveniente dejar registro de la validación del cumplimiento de las competencias  Una vez se valida el cumplimiento de las competencias, se procede a elaborar el contrato de trabajo o de prestación de servicios, de acuerdo a la naturaleza de contratación. 

Personal Operativo. Antes de iniciar el proceso de selección, las condiciones  salariales para cada cargo deben estar claramente definidas. requiere definir de manera formal las pruebas  Se que validan el cumplimiento de las competencias previamente definidas, para lo cual se puede buscar el apoyo en los Directores de Proyecto.  Es conveniente dejar registro de la validación de competencias.  Una vez se cuenta con la selección del personal el Director de Proyecto informaría la Gerencia Administrativa.  El área de Recursos Humanos entraría a validar el cumplimiento del procedimiento, realización las pruebas y verificación de perfiles, antes de oficializar el contrato de trabajo. Sería conveniente que antes de dicha oficialización, la Gerente Administrativa realizara una entrevista a la persona preseleccionada, con el fin de validar el cumplimiento de todo el procedimiento y confirmar las condiciones salariales y laborales.  Una vez se valida el cumplimiento de las competencias, se procede a elaborar el contrato de trabajo o de prestación de servicios, de acuerdo a la naturaleza de contratación.

5.2 Procedimiento de Inducción:

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Se debe definir previamente para cada puesto, quién será el encargado del proceso de inducción, que generalmente es el jefe inmediato.

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Se debe hacer entrega de las funciones a cada cargo, o de alguna manera dejar expreso que quien lo desempeña las conoce. El jefe inmediato debe validar que quedó claro el proceso de inducción y apoyar la etapa inicial de realización de labores, con el fin de obtener mejores resultados durante la ejecución

5.3 Evaluación de Desempeño: Pare esto se requiere:  Diseñar evaluaciones de desempeño para cada cargo, con base en las metas trazadas para cada una de las área.  Dar a conocer previamente al recurso humano, las variables a considerar en su evaluación de desempeño y los resultados esperados en su cargo.  Definir el periodo de evaluación Realizar las evaluaciones de desempeño, con el fin de  identificar el grado de cumplimiento de las metas propuestas y necesidades de capacitación o recursos, y así mismo evidenciar posibilidades de ascenso para la persona evaluada. En este proceso debe estar involucrado el jefe inmediato. 5.4 Necesidades de Capacitación Las evaluaciones de desempeño pueden ayudar a identificar aquellas necesidades de capacitación enfocadas a mejorar el nivel de desempeño del trabajador, o prepararlo para nuevas funciones que se requieren para lograr un mayor nivel de competitividad. PROCESOS CONTABLES Y FINANCIEROS Dentro de la validación de estos procesos, se revisaron los siguientes elementos:  Facturación, Cartera y Tesorería  Funcionamiento general del proceso contable  Elaboración de Flujos de Caja EVIDENCIA: Se realizan los balances contables de manera mensual y anual.  El Jefe de Contabilidad realiza un cuadro resumen del estado de la tributación, el cuál es presentado al Representante Legal.  La Gerencia Administrativa hace la validación de la contabilidad para asegurar que se encuentre al día.  El área administrativa lleva un control de las facturas pendientes por facturar y de los pagos realizados.  Mensualmente se entrega a gerencia un listado de pagos

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con la fecha de vencimiento con el fin de que se lleve a cabo la aprobación respectiva. El Director de Proyecto informa en qué momento se puede facturar. La Gerencia Administrativa procede a emitir la factura y hace seguimiento del pago correspondiente.

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Se pone de manifiesto que el direccionamiento contable se ha encauzado a la política para bajar impuestos. En la actualidad los indicadores financieros manejados son los exigidos en las licitaciones: Liquidez, Capital de Trabajo, Endeudamiento En el presente año se adquirieron préstamos para cubrir necesidades de capital de trabajo. La elaboración del flujo de caja se hace complicado y no es lo suficientemente confiable.

PROPUESTA  Es importante la realización de presupuestos de gastos para cada uno de los proyectos antes de dar inicio, el cual debe realizarse teniendo en cuenta las condiciones de los pliegos, la disponibilidad de flujo de caja y el tiempo de ejecución del proyecto. Sería conveniente que este presupuesto sea realizado de manera conjunta con una persona delegada por el área administrativa y el Director de Proyecto, dado que por una parte se tendrían en cuenta las limitaciones de flujo de caja e implicaciones en costos relacionadas con el desarrollo del proyecto, y por la otra, la participación del Director del Proyecto contribuye a que se aterricen los pliegos de condiciones en términos de recursos necesarios para su ejecución, duración del proyecto y cálculo de imprevistos.  Sería conveniente empezar a delegar responsabilidades de análisis al Jefe de Contabilidad con base en la información recolectada, tal como propuestas para realizar la planeación tributaria, manejo de indicadores dicientes del manejo financiero de la organización, análisis de los balances financieros, entre otros. Este trabajo se puede realizar de manera gradual, de tal forma que a mediano plazo se pueda pensar en realización de proyección, análisis de rentabilidades y análisis financieros verticales y horizontales, entre otras actividades.  Será conveniente estructurar los gastos de viáticos, para lo cual se podrían tener en cuenta las siguientes consideraciones:   Tener un conjunto de hoteles en cada ciudad de acuerdo a un rango de gasto   Tener un rango definido para transporte dentro de la ciudad, de acuerdo a información histórica obtenida y el establecimiento de un promedio.  Informar sobre estos rangos a la persona que va a viajar, antes de realizar el viaje.  Definir el presupuesto de alimentación teniendo en cuenta información histórica, lugares de hospedaje y tiempo de estadía.  Realizar los ajustes necesarios, de acuerdo a las observaciones realizadas.

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Es conveniente que se maneje un flujo de caja para cada proyecto, de tal forma que se haga seguimiento a cada uno de ellos y se determine por separado su capacidad de generar valor a la empresa.

Con respecto al flujo de caja, se considera relevante hacer las siguientes aclaraciones:

El Flujo de Caja Bruto de una empresa básicamente tiene los siguientes destinos:  Cubrir inversiones no estratégicas: Reposición de Capital de trabajo y Activos fijos  Atender el Servicio a la Deuda (capital más intereses)  Repartir Utilidades  Apoyar las Inversiones Estratégicas Por su parte, el Flujo de Caja Libre se destina para lo siguiente:  Atender el Servicio a la Deuda (capital más intereses)  Repartir Utilidades  Apoyar las Inversiones Estratégicas Donde las inversiones No Estratégicas se entienden como aquellas que tienen como propósito sostener el valor de la empresa, tales como la reposición de capital de trabajo y de activos fijos, por lo que no generan valor agregado a la empresa, pero su no realización puede ocasionar una pérdida de valor. Por otro lado las Inversiones Estratégicas corresponden a aquellas que se realizan con el propósito de incrementar en términos reales el Flujo de Caja Libre (FCL) de la empresa, tales como ampliaciones en capacidad instalada, adquisiciones y fusiones, alianzas estratégicas, gastos de investigación y desarrollo, aumento de capital de trabajo para incrementar las ventas, inversión en tecnología y capacitación y formación del recurso humano, entre otros. El Modelo estándar para manejar Flujos de Caja proyectados con propósitos diferentes a la valoración de una empresa o valoración de un proyecto, es el siguiente: = UTILIDAD OPERATIVA Interese s =U AI Impuesto s = Utilidad Neta + Depreciaciones y Amortizaciones +Interes

es = FLUJO DE CAJA BRUTO -Incremento del KTNO -Inversión (total) en activos Fijos =FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL) Donde: 

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Las depreciaciones y Amortizaciones de pagos pagados por anticipado se vuelven a sumar, dado que no representan efectivas salidas de dinero. KTNO es capital de trabajo neto operativo.

El Capital de trabajo es entendido como el capital requerido para que la organización siga operando, y está asociado con las cuentas que pertenecen al activo corriente y que están relacionados directamente con la operación de la empresa. De esta forma el capital de trabajo está representado por las cuentas por cobrar y por los inventarios. En una empresa de servicios que no maneje inventarios, como puede ser el caso de Environmental, el capital de trabajo operativo estará representado por las cuentas por cobrar. Sin embargo, estas cuentas por cobrar de alguna forma son financiadas con las cuentas por pagar, que a su vez representa la cuenta de los pasivos corrientes que se relaciona directamente con las labores operativas. La diferencia entre el capital de trabajo requerido entre un periodo y otro, es la que se descuenta del Flujo de Caja Libre, dado que debería financiarse con lo generado por el flujo de caja, o de lo contrario, se requeriría acceder a créditos externos.  Por otro lado el flujo de caja debe cubrir la reposición de activos fijos, que corresponde a la porción de flujo de caja que debe destinarse para garantizar la operación de la capacidad instalada, buscando reemplazar aquellos activos obsoletos.  Es importante incluir el efecto de los impuestos en la estructuración del flujo de caja así el periodo de análisis sea menor a un año, dado que un error recurrente es tomar el valor de los impuestos para cubrir necesidades de recursos, sin analizar que dichos dineros deben salir de la organización en poco tiempo y su no pago puede generar sanciones y problemas de flujo de caja más grandes a futuro.  Por otro, es conveniente aprovisionar el valor del impuesto de renta en cada periodo analizado, con el fin de no tener problemas de flujo al finalizar el periodo. Una vez se cubran las necesidades de capital de trabajo y de  reposición de activos fijos, se obtiene el Flujo de Caja Libre (FCL) al cual se le deben restar las amortizaciones de los préstamos adquiridos (capital más intereses), quedando la porción libre para reparto de utilidades e inversiones estratégicas definidas anteriormente. 

PROCESO DE DEL SERVICIO

PRESTACIÓN

Este proceso hace referencia al funcionamiento de la ejecución de proyectos adjudicados, procedimientos y prácticas seguidas dentro de su desarrollo, sistemas de medición y control utilizados, y demás procesos requeridos para cumplir con las exigencias plasmadas de los pliegos de referencia.

EVIDENC IA:  Los directores de Proyecto manifiestan que se reúnen de manera periódica con su personal para validar el cumplimiento del cronograma.  Los Directores de Proyecto manifiestan que mantienen una comunicación permanente con el cliente.

En el proyecto de Ingeominas se crean manuales de procedimiento y se socializan a través de un portal conjunto  En el proyecto de Ingeominas se diseñaron pruebas técnicas al personal dentro del proceso de selección. También se realiza de manera informal un seguimiento al desempeño del personal.  Se quiere definir una figura de control de proyectos, encargada de llevar a cabo el siguiente seguimiento:  Avance en cronograma  Informe mensual entregado al cliente  Ejecución mensual Los Directores de Proyecto comentan que se realizan  capacitaciones a su personal de manera informal.  Se evidencia la práctica de definición del salario de su personal por parte de un Director de Proyecto.  Se evidencian incumplimientos en los cronogramas y dentro de las razones dadas por los Directores de Proyecto se encuentran las siguientes:  La información entregada por parte del cliente se encontraba en malas condiciones, por lo que hubo demoras en la entrega (Ingeominas)  En algunos casos se depende de la disponibilidad de tiempo del cliente para programar las actividades de proyecto (Ministerio de Defensa)  Existe demora en el suministro de recursos como equipos y demás logística necesaria para ejecutar el proyecto: (Ingeominas y Ministerio de Defensa)  En el proyecto de Ingeominas se manifiesta que las condiciones de los pliegos estaban muy abiertas y esto hacía que fuera muy ambiguo el desarrollo del proyecto.  La labor de seguimiento a los proyectos está iniciando, pero aún este rol no se percibe con el nivel de autoridad necesario para que dicho seguimiento sea efectivo y se asegure la ejecución adecuada de los mismos.  Generalmente no se cumplen los presupuestos de los proyectos, en algunos casos porque el tiempo de ejecución se extiende, porque no existe la estandarización de algunos costos sobre los cuales se pueda hacer seguimiento, o porque no se considera desde un inicio la complejidad de la realización de las actividades registradas en los pliegos.  Existes problemas de flujo caja necesario para opera durante la ejecución del proyecto.  En la actualidad el total acercamiento al cliente lo tiene el Director de Proyecto, por lo que su percepción sobre el servicio prestado no es muy clara para otras instancias de la organización.  No existen criterios claros de seguimiento a contratistas cuando se subcontratan algunas actividades dentro de la ejecución de los 

proyectos.

PROPUESTA  Dentro del perfil de Director del Proyecto, se debe especificar hasta donde va su responsabilidad y nivel de autoridad sobre las labores desarrolladas  Es de gran importancia que los Directores de Proyecto tengan clara la asignación salarial para cada uno de los cargos, siendo posible tener un rango de negociación ya definido, pero en ningún momento la autonomía para asignar el salario correspondiente.  Como se mencionó anteriormente, es importante la definición conjunta del presupuesto para cada proyecto, con el fin de que una vez inicie, el director tenga dentro de sus metas el cumplimiento de dicho presupuesto, el cuál fue aprobado previamente. El cumplimiento de este presupuesto es un indicador diciente del grado de gestión realizado por parte del Director de Proyecto y corrobora el cumplimiento de sus competencias en el desempeño de este rol.  En caso en que se decida que el Director de Proyecto operará bajo la figura de contrato de prestación de servicios o subcontratista, en el contrato respectivo se deberá estipular el tipo de control a los diferentes procesos, la forma en que será medido su desempeño en la ejecución de las labores realizadas, y los informes a entregar a la persona encargada de seguimiento a Proyectos. Por otro lado, dado que es un contrato de índole no laboral, su pago está asociado al cumplimiento de ciertas labores y entrega de informes respectivos, por lo que el área administrativa debería corroborar con la persona encargada de llevar a cabo el seguimiento a los proyectos dicho cumplimiento como requisito para desembolsar el pago respectivo, siendo todas estas acciones soportadas por escrito.  El cronograma de trabajo debe representar una herramienta de control esencial y debe corresponder con el utilizado en el cálculo del presupuesto. Se debe manejar en todas las instancias la misma versión y cualquier cambio deberá estar justificado, debiendo ser informado tanto al cliente como a todos los involucrados dentro de la organización. Esto permite identificar las razones por las cuales existen desfases en la programación y se puede determinar las causas correspondientes y los departamentos involucrados, siendo posible definir y las acciones a seguir para evitarlo en el futuro.  Es conveniente que una vez es adjudicado un proceso se proceda de manera oportuna a revisar la propuesta con el apoyo de un técnico conocedor de la ejecución, que podría ser la persona encargada del seguimiento o el Director de Proyecto asignado, dado que de esta forma se pueden aclarar aspectos que no se encuentren muy claros o sean ambiguos y que puedan amenazar la rentabilidad del proyecto por poder incluir servicios que no se cubren con el monto definido para la ejecución, y adicionalmente se podrían lograr la renegociación de plazos que no sean posibles de cumplir

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dada la naturaleza de las actividades a desarrollar. Es importante la presentación oficial de la persona encargada de hacer seguimiento a la ejecución del Proyecto, con el fin de que los Directores entiendan el rol de esta persona, acepten desde un principio las condiciones y se preocupen por cumplir los indicadores de desempeño definidos.

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Dentro de las labores de control, la persona encargada de hacer seguimiento a la ejecución de los proyectos debería enfocarse en los siguientes elementos:  Nivel de cumplimiento del cronograma de ejecución realizado  Cumplimiento en el presupuesto previamente definido  Cumplimiento de informes y demás entregables definidos por el cliente  Validación del nivel de satisfacción del cliente  Validación de la utilización adecuada de recursos (eficiencia): humanos, físicos, financieros.  Identificación de necesidades que faciliten el desarrollo adecuado y oportuno de las actividades. Es conveniente que una vez se cuente con el presupuesto aprobado, el Director de Proyectos y/o la persona encargada de hacer seguimiento se reúna con la Gerencia Administrativa , con el fin de poner en manifiesto las necesidades de recursos y las fechas en las que éstos son requeridos. De esta forma se busca asegurar la asignación oportuna y evitar las demoras que pueda causar temas logísticos en el inicio de cualquier proyecto. El Director debe validar el cumplimiento de las funciones por parte del personal que tiene a su cargo y asignarlas de manera eficiente. Adicionalmente debe llevar a cabo evaluaciones de desempeño de manera periódica y realizar acciones encaminadas a ejecutar programas de capacitación enfocadas a cumplir a cabalidad con los requisitos del contrato, con el apoyo de la Gerencia Administrativa. Es importante que los procedimientos de ejecución de proyectos sean socializados a todos los integrantes del mismo de tal forma que el Directo de Proyectos se encargue de su actualización y el personal involucrado tenga acceso a ellos de manera permanente. Adicionalmente, cualquier mejoramiento de procesos alcanzado durante el desarrollo del proyecto es importante dejarlo registrado en la medida en que representa Know -How que puede ser muy valioso a futuro ya que puede estar asociado con una reducción de gastos al poder ejecutar los proyectos de manera más eficiente, con menos recursos, en menos tiempo, o con mejores resultados.

PROCESO DE COMPRAS. Dentro de ese proceso se revisan aspectos tales como selección y evaluación de proveedores, políticas deadquisición de productos y servicios, validación del cumplimiento de los requisitos solicitados, seguimiento al proceso de compras. EVIDENC IA:

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Básicamente las compras se relaciona con la adquisición de papelería, arrendamiento de equipos de cómputo e instalación de puntos de red. Los proveedores con los que se contrata en la actualidad son conocidos hace mucho tiempo y se considera que son adecuados para los tipos de productos y servicios suministrados.

Para compras grandes se solita la aprobación de la gerencia (+ de $ 1.000.000)  En el servicio de arrendamiento de equipos de cómputo se emite una orden de servicio.  No se lleva a cabo una selección formal de proveedores y una evaluación permanente de los mismos.  No se analizan varias opciones de compra a la hora de adquirir un producto y/o servicio. 

PROPUESTA  Definición de un Procedimiento de Compras que contemple los siguientes aspectos:  Dado que es prioritario el tema de reducción de gastos, es importante considerar contar con un mínimo de cotizaciones con el fin de comparar precios de distintos proveedores que ofrezcan condiciones de calidad aceptables y similares.  Es conveniente llevar registro del comportamiento de proveedores, inconsistencias presentadas y demás anomalías, con el fin de tomar acciones cuando se presenten reiterativas fallas en el proceso de compras.  En todo caso emitir un documento para dejar por escrito las características del producto y/o servicio requerido, el cual incluya tiempos de entrega, calidad exigida, cantidades, condiciones de pago y demás requerimientos solicitados.  Definir aquellas compras que deben estar avaladas por la Gerencia General, identificando responsable de aprobarlas.  Es importante establecer un método sencillo de selección y evaluación de proveedores que permita tener claridad con respecto a los criterios a tener en cuenta en la adquisición de cada tipo de producto y/o servicio, de acuerdo a las características requeridas en cada caso. Se recomienda establecer métodos para validar el  cumplimiento de los requisitos de compra, en especial para aquellos productos y/o servicios que afecten del desarrollo óptimo del objeto social de la organización. Esto incluye definir el responsable de su validación y entrega satisfacción. 

Es importante definir las compras críticas de manera conjunta con las áreas estratégicas de la organización. Se pueden definir como compras críticas, la adquisición de productos y/o servicios que por su incidentica en la ejecución de los procesos, requiere el cumplimiento de ciertas características, tales como entrega oportuna, calidad determinada, características inherentes al producto y/o servicio, entre otros. Para estas compras, es importante tener más de un proveedor seleccionado, dado

que el no suministro del producto y/o servicio en las condiciones requeridas, puede afectar el funcionamiento normal de las actividades. Dentro de la selección de esas compras críticas es importante el apoyo de cada uno de los líderes de proceso.

En caso en que la compra sea de carácter técnico, es recomendable apoyarse en una persona que pueda asesorar a la Gerencia Administrativa en su compra y estar apoyando el proceso de compra respectivo.  Como se mencionó anteriormente, cada vez que inicie un proyecto, es importante que de manera conjunta con la Dirección de un Proyecto se realice una reunión enfocada manifestar sus necesidades de recursos, las cuales deben estar acordes con el presupuesto anteriormente aprobado, con el fin de establecer prioridades y fechas de entrega y así garantizar el inicio del proyecto en las fechas previstas y anticipar las necesidades de recursos durante el desarrollo del mismo. 

Subcontratación:   Tanto en las labores subcontratadas como en aquellas en las que su desarrollo se acuerda a través de un contrato de prestación de servicios, el pago respectivo debe estar asociado al cumplimiento de la labor objeto de la contratación, por lo que se deben dejar estipuladas las condiciones para llevar a cabo dicho pago, asociadas a la realización de determinadas actividades claves dentro del desarrollo del objeto del contrato.  Por otro lado, para llevar a cabo el seguimiento respectivo siempre se debe estipular el tipo de auditoría a realizar, los informes a presentar y los objetivos que se deben alcanzar con la contratación de la labor. De esta forma, así no exista una contratación de tipo laboral, se crean las herramientas para poder hacer seguimiento a la ejecución de la labor contratada y se puede asociar el grado de cumplimiento con el pago correspondiente. También es necesario evaluar el desempeño de los contratistas, con el fin de determinar su grado de cumplimiento y considerar la posibilidad de tenerlos en cuenta para futuros procesos de prestación de servicios.  En el caso de Subcontrato que implique contratación de mano de obra, se debe tener en cuenta que el contratante puede llegar a ser responsable de manera solidaria ante los trabajadores del contratista independiente por salarios, prestaciones e indemnizaciones que éste no haya cancelado. Esto se presenta en el caso en que la actividad contratada esté relacionada directamente con el objeto social de la empresa contratante. Por otro lado, el tipo de contratación que el contratista debe acordar con la mano de obra que lleve a cabo la labor pactada debe ser de tipo laboral, ya que existe una relación de subordinación al entenderse que el tercero realizar una labor especializada que debe ejecutar por sus propios medios. PROCESOS DE APOYO: Entendidos como los demás procesos que contribuyen al funcionamiento

adecuado de las áreas a través de labores de soporte sobre el desarrollo de sus actividades:  Sistemas  Recepción  Aseo y Cafetería  Protección de información

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Recepción y direccionamiento de correos y correspondencia.

EVIDENCIA  La Gerencia Administrativa lleva a cabo la revisión de todos los correos de la organización y procede a direccionarlos.  La recepción realiza labores de apoyo en archivo y atención de llamadas.  No se tiene definida una política de backup ni políticas de protección a la información  Se pierde gran cantidad de llamadas- sistema de comunicación no óptimo  Las labores de apoyo en sistemas no están definidas, no existen criterios definidos con respecto a la realización de mantenimientos preventivos y correctivos periódicos, actualización de software, desarrollo de herramientas que faciliten el trabajo, entre otros. PROPUESTA:  Es adecuado definir un esquema en el cual se identifique a la persona a la que debe enviarse cada tipo de correo y correspondencia, con el fin de que su gestión sea efectivo. En el caso de los socios, es importante que se tenga claridad con respecto a las funciones de cada uno de ellos, con el fin de direccionar de manera eficiente cada uno de los correos y no se hagan envíos innecesarios de información.  Igualmente se hace necesario identificar aquellos tipos de correos que puedan ser críticos definiendo a quien deben ser direccionados, de tal forma que se dé el trámite oportuno y se retroalimente con respecto a las acciones tomadas, dejando el registro de seguimiento correspondiente, con el fin de asegurarse que se tomen las medidas del caso.  Se debe definir una política de backup en donde se establezca el responsable de su realización, backups a efectuar y la periodicidad de realización. Adicionalmente se debe estipular la necesidad de manejar una copia de seguridad, preferiblemente fuera de la organización, con el fin de garantizar la protección de la información correspondiente.  Se requiere definir algunas políticas de protección de la información, tales como manejo especial de información confidencial, entrega de información completa al finalizar cada uno de los proyectos, políticas de entrega de puesto que involucre la entrega de información vital para la organización, entre otros.  Se requiere la revisión del sistema de comunicación, dado que en la actualidad se pierde una considerable cantidad de llamadas, lo cual está en detrimento de la atención al cliente y el funcionamiento óptimo de los procesos.  Es adecuada que la figura de la recepcionista se constituya en una

herramienta de apoyo para todos los procesos y cumpla labores de archivo, teléfono y manejo de agendas. Una opción podría ser el contrato de aprendizaje, en el que se paga un apoyo de sostenimiento que representa un porcentaje del Salario Mínimo Legal Vigente, y tendría como ventajas contar con una persona que tienen nociones de secretariado y manejo de archivo, además que podría formarse de acuerdo a los

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requerimientos de la organización y que económicamente podría ser representar un ahorro en término de gastos. Se deben definir funciones claras de la persona encargada del óptimo funcionamiento de los equipos de cómputo, entre las cuales se deberían especificar mantenimientos preventivos y correctivos a los equipos de cómputo, políticas de antivirus, actualizaciones y licencias, realización de backups, actualización y desarrollo de software, entre otros.

CONTROL DE PROCESOS Mecanismos utilizados para llevar a cabo el seguimiento y control sobre cada uno de los procesos, a través de sistemas de medición efectivos que arrojen información relevante que sirva como base para la toma de acciones encaminadas a un funcionamiento óptimo de cada uno de los procesos. EVIDENC IA: No existen mecanismos formales de control de procesos que permitan hacer una medición de su nivel de desempeño. PROPUE STA Se hace necesario implementar un mecanismo de medición que permita identificar y corregir desviaciones reales o potenciales a través de indicadores cualitativos y cuantitativos, con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional. Este mecanismo servirá de base para revisar el proceso de planeación, reducir costos, evitar errores y optimizar los recursos. El siguiente es un esquema que podría contribuir en la implementación del mecanismo de control al interior de la organización: 1- Balance Inicial: Busca establecer con claridad el flujo y complejidad del ciclo de prestación del servicio, las necesidades de medición, las limitantes y demás condiciones que influyen en la implementación del sistema de medición. Análisis del ciclo de prestación del servicio  Identificación de los principales inconvenientes detectados durante la ejecución del proceso  Identificación de posibles limitantes para lleva a cabo el proceso de implementación del sistema de medición  Validación de la existencia de condiciones necesarias para llevar a cabo la implementación del sistema de medición 

2- Identificación de Procesos Claves: El control de gestión se centra en aquellos procesos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar  Identificación de los procesos sobre la base de los Factores Clave de Éxito  Análisis de las actividades críticas

3- Implementación del Sistema de Control: Este sistema estará enfocados a medir atributos de los procesos claves identificados y a tomar las decisiones pertinentes para su mejoramiento.  Definición de los indicadores de gestión con base en los objetivos definidos dentro de la planeación Establecimiento de Niveles de referencia y definición de  tolerancias de control Definición de responsabilidades, puntos de lectura y periodicidad  Definición del sistema de información y proceso de toma de decisiones con base en la información arrojada 

Este mecanismo de seguimiento estará enfocado a realizar una verificación en diferentes etapas del proceso, de acuerdo a lo siguiente: √ Control preliminar: enfocado a la prevención de desviaciones con respecto a los criterios establecidos √ Control concurrente: vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos planeados se están alcanzando √ Control de retroalimentación: Centrado en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso, por lo que se toman los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras. El mecanismo de control implementado conlleva desarrollo del ciclo de mejoramiento definido continuación:

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futuro a

al

√ Definición del método de medición: Con base en los objetivos estratégicos traducidos en normas y métodos enfocados a medir los resultados, se definen los estándares o criterios de evaluación o comparación √ Evaluación de los resultados: Durante la etapa de ejecución y al final de ella, se procede a llevar a cabo el análisis de los resultados obtenidos en cada una de las actividades definidas como críticas √ Comparación del desempeño con el estándar establecido: Una vez se obtienen y analizan los resultados, se procede a la identificación de desviaciones o variaciones con respecto a los criterios de evaluación definidos. √ Toma de Acciones: Se toman acciones con respecto al desempeño con el fin de adecuarlo al estándar esperado. También se puede obtener información con respecto a riesgos potenciales, en cuyo caso las acciones tomadas serán de carácter preventivo.

√ Retroalimentación: Se busca que la información obtenida retroalimente el sistema administrativo implementado y se utilice de tal forma que logre aminorar y evitar nuevas desviaciones en el futuro.

PROCESOS DE COMUNICACIÓN: Entendidos como aquellas acciones encaminadas a lograr una comunicación en todas las instancias dentro de la organización, tanto como horizontal como verticalmente, de manera ascendente y descendente. EVIDENC IA:  Se realizan reuniones de seguimiento a proyectos con gerencia.  Se llevan a cabo reuniones con el departamento de contabilidad.  A nivel de proyectos se realizan algunas reuniones de seguimiento con el personal involucrado  No hay comunicaciones escritas de llamada de atención.  No se evidencian publicaciones de la planeación estratégica e información relevante que deba conocer el personal.  Generalmente no se cumple el horario de inicio de las reuniones, no hay objetivos claros previamente definidos para el desarrollo de las mismas.  No se manejan actas de reunión que sirvan de base para el seguimiento de las acciones planteadas. PROPUES TA:  Como se mencionó anteriormente, es conveniente la publicación de la planeación estratégica, entendida como misión, visión, valores y objetivos, al igual que la publicación de la estructura organizacional, de tal forma que cada quien conozca los objetivos macro que persigue la organización y su lugar dentro de la estructura, de tal forma que logre relacionar cómo desde su rol puede contribuir con el logro de los lineamientos estratégicos planteados por la alta gerencia.  Sería conveniente publicar una cartelera donde se expongan los temas de interés a todo el personal y las nuevas directrices que regirán el desarrollo normas de las actividades.  Se deben realizar reuniones de seguimiento para revisar el avance de cumplimiento de las metas propuestas, en donde se involucren lo siguientes elementos:  Definir el propósito u objetivo de la reunión y qué se espera lograr con su realización. Dicho objetivo se debe comunicar previamente a los asistentes. Se debe convocar sólo a las personas realmente necesarias,  aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar. Definir normas o reglas del juego: se debe definir la hora de 

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reunión, la duración aproximada y las reglas de interacción entre los miembros para el mejor aprovechamiento del tiempo. Inicio de la reunión: se debe cuidar la puntualidad, el coordinador de la misma debe estar a la hora acordada, y se debe exigir el cumplimiento del horario por parte de los asistentes. Mecánica y metodología a utilizar: Los asistentes deben tener claro su rol dentro de la reunión y conocer con antelación cómo será su aporte dentro del desarrollo de la misma. Igualmente, definir cómo se analizarán los problemas y tomarán las decisiones.