Informe de Gestion Del Cambio

Informe GESTIÓN DEL CAMBIO

Nombres: Flores Acosta Ariana Arlet Gonzales Cardozo Oscar Fabián Guzmán Farfán Noemi Dayana (Líder) Guerrero Aguirre Jose Maria Zarate Crespo David Daniel Materia: Administración III Docente: Teresa Maldonado Vargas Carrera: Administración de Empresas Universidad Autónoma Juan Misael Saracho

1) DEFINICIÓN Es una metodología que incluye herramientas, lineamientos y técnicas para gestionar a los empleados en el momento de la transformación de la empresa. Es un proceso detallado que incluye: preparar y apoyar a los empleados, establecer pasos de trabajo y monitorear actividades para asegurar que la implementación sea exitosa. la gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia a los mismos. 2) CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Las causas del cambio en una empresa pueden ser externas o interna: • Externas: aquellas que no proceden de la propia empresa, pero que necesariamente provocan cambios internos, podemos citar: El mercado: Los compradores actuales y potenciales y el cambio en sus necesidades y en los comportamientos del mercado y las evoluciones de la demanda, afectando a las características de productos y servicios. La competencia: Las acciones de los competidores pueden modificar la posición competitiva, siendo necesaria una reacción inmediata, especialmente con el lanzamiento de nuevos productos y servicios. La innovación tecnológica: Cada vez más numerosas y rápidas, haciendo obsoletos a los productos y a los procesos de producción. La legislación: Creando o suprimiendo ventajas fiscales que transforman el entorno competitivo. La sociedad: Su evolución y cambios en modos de vida y de pensar causan modificaciones en las relaciones internas: Corresponden a cambios inducidos por la propia organización y que originan su cambio evolutivo • Internas: son todas aquellas que se originan en el interior de las organizaciones. Corresponden a cambios inducidos por la propia organización y que originan su cambio evolutivo El desarrollo de la empresa: El crecimiento de la organización entraña cambios sustanciales. El aumento de la actividad no solo debe resolverse con multiplicación en los recursos existentes, sino que debe ir acompañado de una redefinición de la estructura organizativa en todas sus facetas, cuidando especialmente todo lo concerniente a la fluidez de la comunicación interna y externa. La visión de la dirección: A menudo la empresa solamente se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su dirección que aspira a hacerla más efectiva y con mayor competitividad ante el futuro previsto. La empresa que se cuestiona permanentemente su competitividad, se transforma constantemente para ser cada día más fuerte y con mayores ventajas competitivas.

3) QUÉ SE PUEDE CAMBIAR EN LAS ORGANIZACIONES Cambios estructurales: Son los principales cambios que se dan en una organización. Consisten en el cambio en la estructura organizativa. Dentro de este tipo de cambios están: la departamentalización, el cambio en la cadena de mando, el cambio en la jerarquía, el rediseño de puestos de trabajo, etc. Misión, Visión y Estrategia: Las organizaciones deberían preguntarse continuamente unas preguntas básicas estrechamente interrelacionadas: ¿Qué soy?, ¿Qué quiero ser? ¿Cuál es mi identidad? ¿Y mi imagen? La repuesta a estas preguntas es las que tiene la capacidad para guiar hacia cambios en la misión de las empresas (su esencia, el propósito del negocio), su visión de futuro (dónde quieren encontrarse en el futuro) y su estratégica competitiva. Cambios culturales: Un cambio cultural de la empresa marca la diferencia. La cultura de la empresa está relacionada con la identidad de la misma, su misión, los valores que transmite, los principios en los que se basa y las metodologías que se utilizan e influye en la productividad, satisfacción y bienestar de sus empleados. Cambios de personal: Cabe la posibilidad de que te encuentres con cambios relacionados con la gestión de personal en niveles altos, medios o bajos o incluso con la reducción de personal en la empresa. La tecnología: Son transformaciones en el proceso diseñadas para hacer más eficiente la productividad organizacional mientras se reducen costes. Incluye la introducción de tecnología moderna sobre la manufactura y servicios y abarcan nuevos métodos, equipos y flujo de trabajo. Es imprescindible que los empleados sepan sacar el máximo partido de las innovaciones tecnológicas por lo que no dudes en introducir sesiones de formación si fuesen necesarias. El comportamiento de los trabajadores: Tus trabajadores son el motor productivo de tu empresa. Su mejora precisa que sean partícipes del cambio y, para ello, necesitan ser conscientes de cuáles son sus rutinas productivas, de cómo se comportan en su trabajo para poder introducir modificaciones que les permitan avanzar. Al gestionar el cambio debes entender que para que las personas se comprometan no pueden ser arrolladas por las innovaciones, sino que el cambio se produce y ocurre a través de las personas. Para poder considerarlas como parte del proceso de cambio necesitas conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos Y que éstos se alineen con los intereses de la empresa. Para ello es esencial contar con una comunicación efectiva y con datos que les permitan ser consciente de sus patrones de conducta en el trabajo. El diseño de tareas: El modelo de trabajo para la resolución de tareas puede ser modificado con nuevos procedimientos y métodos que permitan mejorar la productividad y la eficiencia de la organización. Transformaciones en las formas de hacer las cosas, en la planificación por objetivos o la redistribución de los empleados pueden ayudarte en este sentido. 4) FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación

de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida que estos se van produciendo. 1. Detectar la necesidad del cambio: El punto de partida de cualquier cambio organizacional es cuando se observa una “necesidad de cambio”. Los motivos pueden ser, o bien, reactivos, la organización ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien, proactivos, con los que da respuesta a demandas competitivas futuras. La necesidad del cambio se produce como reacción a percepciones intuitivas derivadas de una reducción del beneficio de la empresa, del volumen de ventas, de la pérdida de cuota de mercado…, o bien, a través de percepciones externas que provienen de la competencia, conversaciones con clientes, empresarios del mismo sector 2. Diagnóstico de la situación: Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidas las líneas generales sobre cuál debe ser nuestra situación después del cambio, se requiere tener la máxima información posible sobre cuál es la situación actual antes de iniciar el proceso de cambio. El llevar a cabo este diagnóstico de forma adecuada y eficaz requiere de un cierto tiempo. 3. Planificación del cambio: La planificación implica la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos para áreas concretas de la organización. 4. Implantación del cambio: La implantación del cambio implica el llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones programadas en la fase de planificación. 5. Evaluación y control del cambio: La implantación de los cambios nos exige ir controlándolos, esto es, valorando si se están consiguiendo los beneficios cuantitativos y cualitativos previstos. Si no son los esperados, se deberán analizar las causas que impiden el cumplimiento de lo previsto, y se rediseñarán las estrategias y procedimientos de cambio hasta alcanzar la situación deseada, esta información de retroalimentación es muy enriquecedora para conseguir el objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que, en esta fase, nuevas contingencias pueden aparecer que pueden amenazar el éxito de la estrategia de cambio. 5) COMO PREPARARSE PARA EL CAMBIO La estrategia para un cambio efectivo: Poner en marcha con éxito un plan estratégico de gestión de cambio requiere una planificación integrada en los procesos antes, durante y después del cambio. ANTES 1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps que debemos completar. 2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes, incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que

gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio. 3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Además, el manager puede utilizar los resultados para crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo. 4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los cambios. 5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio desde todo lo que hacemos, como, por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet. DURANTE Y DESPUÉS 6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo. 7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito. 8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio. 6) LA RESISTENCIA DEL CAMBIO La resistencia al cambio es un mecanismo de defensa que se promueve a través del miedo. Ante el temor de perder lo que tengo, me retraigo, me aparto, me alejo e intento pasar desapercibido para no perder lo que de algún modo ya he ganado. De inicio, los directivos piensan que la gente se va a resistir al cambio. Esto puede provocar que un nuevo proyecto se presente, no como una mejora en su vida, sino como un “atentado a sus costumbres” creando un desinterés natural.

En el fondo, las personas presentan resistencia al cambio ante todo aquello que atente contra su modo habitual de trabajar. Si ven los cambios como un atentado ante sus costumbres, es normal que se resistan. Entre los motivos por los que de forma más frecuente aparece esta resistencia se encuentran los siguientes: Amenaza de poder a nivel individual. Es más probable que los gerentes se resistan a los cambios que disminuyan su poder y lo transfieran a sus subordinados. Amenaza de poder a nivel organizacional. Con el proceso de cambio, algunos grupos, departamentos o sectores de la organización se vuelven más poderosos. Debido a eso, algunas personas se opondrán a tal propuesta. Pérdida de control sobre los empleados. El proceso de cambio a veces puede reducir el nivel de control que los gerentes ostentan y eso no será bien acogido. Aumento del control de los empleados. Los cambios organizativos pueden aumentar el control administrativo de los empleados, y este proceso puede hacer que los empleados se vuelvan resistentes a tales propuestas. Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver desde el lado del empleado simplemente como algo que disminuirá su salario u otros privilegios económicos que les brindaba la empresa hasta la implementación del proceso de cambio. Es normal esperar que las personas que sienten que perderán la parte de su salario se resistan al cambio. Amenaza de confort. Los cambios organizativos en muchos casos resultan en incomodidad personal y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea requiere olvidar los viejos métodos de hacer el trabajo y aprender cosas nuevas que llevan al desperdicio de energía y causan insatisfacción. Seguridad en el empleo. El cambio organizacional puede eliminar algunos puestos de trabajo, puede producir excesos tecnológicos, despidos y otras circunstancias que no tardarán en desencadenar la resistencia al cambio. Implicaciones en los planes personales. El cambio organizacional puede detener otros planes, proyectos u otras actividades personales o familiares. De tal manera, esto se convierte en una de las causas de la resistencia al cambio para aquellas personas que se vean afectadas por la transformación. Dudas acerca del proceso. Los empleados, generalmente, se resisten al cambio cuando no entienden el verdadero propósito de la transformación propuesta. En esos casos, suelen asumir que llega algo malo, lo que los anima a presentar resistencia. Diferentes valoraciones y percepciones. Diferentes evaluaciones y percepciones pueden afectar los cambios organizacionales si hay personas que consideran los cambios propuestos como una mala idea. Por eso son resistentes a los cambios propuestos.

Miedo a lo desconocido. El cambio organizacional, en muchos casos conduce a la incertidumbre. Es normal que las personas sientan el miedo, ya que piensan que los cambios son algo peligroso. Esta incertidumbre afecta a los miembros de la organización y les hace resistir el cambio propuesto. Experiencia previa. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un proceso de cambio organizativo anterior. Entonces, saben que esta transición no es un proceso fácil. Si, además, los procesos de cambio vividos en el pasado fueron un fracaso, será probable que aparezca la resistencia al cambio. Existen 5 efectivas técnicas que las empresas pueden utilizar para enfrentar la resistencia al cambio organizacional: Educación y comunicación: La mejor forma de combatir la resistencia al cambio es anticiparse a cualquier reclamo generado por falta de información. Desde el inicio del proceso, los responsables deben comunicar al personal la importancia del cambio, sus consecuencias y las acciones a tomar con el fin de que ellos no se vean sorprendidos y estén al tanto de los procesos que significa. Participación: Promover la participación de los colaboradores en el proceso de cambio es importante para generar compromiso y reducir al mínimo la resistencia. Generar compromiso: Es importante generar un clima agradable, donde los colaboradores se sientan motivados y comprometidos con los objetivos de la organización. De esta forma, aceptarán mejor el cambio, pues saben que es por el bien común. Justicia y consistencia: Una forma eficaz de reducir el impacto negativo del cambio es aplicando justicia y consistencia en cada una de las acciones que intervienen en el proceso de cambio. Relaciones positivas: Promover un clima de confianza es importante para combatir la renuencia al cambio. Por ello, es importante que los ejecutivos mantengan una buena relación con sus colaboradores. 7) MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. Modelo de gestión del cambio de Lewin La gestión del cambio organizacional se puede dividir en tres etapas más pequeñas y manejables: • • •

Descongelar Cambiar Volver a congelar

Como físico de profesión, Lewin utilizó el ejemplo de convertir un cubo de hielo en un cono de hielo y lo aplicó a la gestión del cambio organizacional. En primer lugar, un equipo u organización debe "descongelar" su proceso de negocio y las percepciones actuales al prepararse para los cambios inminentes. Este paso ayuda al equipo a abordar la tarea o el desafío desde cero, sin prejuicios ni malos hábitos. Después, es momento de implementar los cambios. Un cambio efectivo requiere una comunicación clara y constante en todos los canales afectados, tanto durante como después de la implementación. Por último, es hora de "volver a congelar". Al suponer que durante la etapa del "cambio" hubo una retroalimentación acertada y una comunicación continua, la etapa de volver a congelar fija el nuevo proceso. Al igual que los moldes de hielo, los equipos y las organizaciones deben dejar el antiguo molde antes de poder adaptarse a uno nuevo. El modelo de cambio de Lewin, aunque demasiado simple para algunos, es favorecido por otros por su capacidad para descubrir patrones antiguos o problemas ignorados, así como por su enfoque claro hacia nuevas formas de pensar. 2. Modelo ADKAR El modelo ADKAR es popular por su enfoque centrado en las personas para la gestión del cambio. Creado por Jeffrey Hiatt, el modelo del cambio ADKAR ayuda a facilitar el cambio a nivel individual, ya que el cambio a menudo se trata menos de los propios cambios y más de cómo reacciona la gente ante ellos. ADKAR (por sus siglas en inglés) es el acrónimo de: • • • • •

Conciencia (Awareness): Conciencia de la necesidad del cambio Deseo (Desire): Deseo de participar y respaldar el cambio Conocimiento (Knowledge): Conocimiento de cómo cambiar Capacidad (Ability): Capacidad para implementar el cambio Refuerzo (Reinforcement): Refuerzo para sostener el cambio

Como el cambio organizacional depende directamente de sus empleados para una implementación exitosa, es fundamental que las personas comprendan claramente qué cambios están ocurriendo, por qué están ocurriendo y cómo los afectan personalmente. El modelo ADKAR ayuda a las personas a procesar el cambio a través de etapas claramente definidas que les permiten comprender y aceptar los cambios que se les presentan. 3. Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos Desarrollado por John Kotter después de una encuesta en más de 100 organizaciones en proceso de cambio, el modelo de cambio de Kotter de 8 pasos también se enfoca más en las personas que experimentan grandes cambios organizacionales que en los cambios en sí mismos. Los ocho pasos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Crear un sentido de urgencia. Construir una fuerte coalición. Formar una visión estratégica. Obtener la aceptación de todos. Permitir la acción quitando barreras. Generar triunfos a corto plazo. Mantener la aceleración. Instituir el cambio.

El proceso de gestión del cambio de Kotter ingeniosamente convierte a personas posiblemente reticentes en participantes receptivos a través de la confianza, la transparencia y el trabajo en equipo. Por identificar el objetivo final, requerir la participación de todos y ejecutar en conjunto los cambios inminentes, este proceso sigue siendo uno de los favoritos entre los modelos de gestión del cambio. 4. Curva del cambio de Kubler-Ross Mejor conocida como las cinco etapas del duelo, la curva del cambio de Kubler-Ross también se puede considerar como una estrategia confiable de gestión del cambio debido a su análisis de cómo las personas procesan el cambio en general. Las organizaciones pueden prepararse mejor para el cambio cuando también se anticipan a las posibles reacciones de su fuerza laboral. Las cinco etapas son: • • • •

Negociación Depresión

Negación Enojo

•

Aceptación

Si los equipos y las empresas pierden de vista a quién afectan más sus cambios, entonces sus intentos de hacer esos cambios serán en vano. Cambiar una organización no es como cambiar un neumático; existen factores emocionales que se deben considerar. Una advertencia que hay que tener en cuenta con esta estrategia de gestión del cambio es que estas etapas no siempre son secuenciales y que todos pueden avanzar a través de ellas de manera diferente, por lo que su eficacia no siempre es predictiva. Como tal, también se puede utilizar para complementar otros modelos de gestión del cambio para un enfoque doble. 5. Modelo de las 7 S de McKinsey El modelo de las 7 S de McKinsey fue desarrollado en la empresa consultora McKinsey por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman durante la década de 1970 para evaluar cómo trabajan en conjunto las diferentes partes de una organización. Según el modelo de las 7 S, existen siete elementos fundamentales en todas las empresas: Elementos objetivos (muy fáciles de identificar y controlar) 1. Estrategia 2. Estructura 3. Sistema Elementos subjetivos (difíciles de cambiar) 4. 5. 6. 7.

Valores compartidos Personal Estilo Habilidades

Estos elementos están interconectados y, si se modifica un elemento, el cambio se propagará y afectará a los demás elementos. Las empresas tienden a utilizar el modelo de las 7 S cuando implementan cambios en la organización y necesitan alinear diferentes departamentos y procesos de negocio. 6. Modelo PDCA También conocido como el ciclo de control o el círculo de Deming, el modelo PDCA fue desarrollado por William Deming durante la década de los cincuenta. El modelo “Planear, hacer, verificar y actuar”, que se identifica con su sigla en inglés PDCA, es un proceso cíclico e iterativo para la mejora y el cambio continuos.

Ayuda a las organizaciones a realizar mejoras siguiendo un proceso simple: idear, probar e implementar un plan, evaluar el éxito de este y realizar los cambios necesarios. Aclara y repite. Como ciclo poderoso y versátil, el ciclo PHVA se usa mejor cuando se realizan seguimientos de control, se detectan ineficiencias y se desarrollan nuevos procesos dentro de las empresas e industrias. 7. Modelo de transición de Bridges Al igual que la curva del cambio de Kubler-Ross, el modelo de transición de Bridges es otro método centrado en las personas para la gestión del cambio. Sin embargo, a diferencia de la curva del cambio de Kubler-Ross, el modelo de transición de Bridges se centra en la transición al cambio y la experiencia de las personas más que en el cambio propiamente dicho. Según el modelo de transición de Bridges, la clave para la gestión del cambio no son los resultados del cambio, sino la forma en que los empleados dejan ir lo viejo y aceptan lo nuevo. El modelo de transición de Bridges se utiliza mejor durante grandes cambios para ayudar a los empleados en el proceso. Hay tres etapas que ocurren cuando las personas se encuentran en la etapa de transición del cambio: Terminar, perder y dejar ir: Por contradictorio que parezca, el primer paso en el modelo de transición comienza con un final y suele ser el más emotivo para los empleados. La incapacidad de reconocer los sentimientos de los empleados puede provocar que ellos rechacen los cambios, por lo que es importante comunicar claramente el objetivo y los beneficios del cambio. Zona neutral: Durante esta fase, los empleados se adaptan al cambio y logran el mayor rendimiento con los nuevos procesos. Comunícate de forma rápida y clara cuando surjan problemas para evitar confusión y frustración. Nuevos comienzos: La última etapa de la transición es la aceptación. Los empleados tienen un sentido de dirección y comprenden por qué se necesitaban los cambios. Resalta el éxito de los cambios para demostrar los resultados tangibles del trabajo arduo de los empleados.

8) INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los que forman parte de la estructura organizacional de una compañía. Dentro de una empresa comparte conceptos comunes. Subraya la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una compañía. Incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. “La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí)”. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes –objetivos y valores, estilos de administración y normas– para realizar sus actividades. Para el desarrollo de una cultura organizacional se consideran como clave a los siguientes: Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la empresa. Productividad a través de la gente, lo que lo considera como el activo más importante de la compañía, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organización. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con “el frente de batalla”. Conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Es importante que las empresas posean una cultura organizacional definida, y que el personal sepa exactamente la función que debe desempeñar para cumplir con los objetivos y metas trazados por la alta gerencia.