informe de administracion de empresas

Universidad de Santiago de Chile Facultad de Administración y Economía Departamento de Administración

Integrantes: Rodolfo Aguirre Juan Luis Ahumada Nicolás Bahamonde Iván Muñoz Profesor: René Ruiz Fecha:23/12/08

Índice Introducción……………………………………………………………………….……3 Planificación…………………………………………………………………….……4-5 Organización…………………………………………………………………………6-7 Integración de personal……………………………………………………...……..8-9 Dirección…………………………………………………………………….….....10-11 Control………………………………………………………………………..……12-13 Conclusiones: Planificación…………………………………………………………………………..14 Organización………………………………………………………………………….15 Integración de personal……………………………………………………………...16 Dirección………………………………………………………………………………17 Control….……………………………………………………………………………..18 Anexo………………………………………………………………………………….19

2

Introducción

El Grup Grupo o de Empr Empres esas as Denh Denham am está está dedi dedica cado do a las las Revi Revisi sion ones es Técnicas, que es el proceso de inspección que surge con el fin de reducir los riesgos de accidentes de tránsito por fallas mecánicas; y para minimizar el efecto que provoca en el ambiente y la salud humana, la emanación de gases por la combustión de motores.

Este ste grupo rupo es uno uno de los los más imp importa ortan ntes tes del país aís dedic edicad ado o exclusivamente al rubro de las revisiones técnicas que esta inserta en esta materia desde 1977, y se encuentra formada por 26 plantas.

En el presente informe veremos la relación de los conceptos teóricos de las etapas administración con respecto a lo que sucede en la práctica de una empresa en el área de administración. Se analizarán las cinco etapas teóricas establecidas por Harold Koontz, con respecto a su aplicación es esta empresa de servicios.

3

Planificación La misión de la empresa, es proporcionar servicios de excelencia en los procesos de revisión técnica y verificación de emisiones contaminantes a los vehículos del país, otorgando una atención profesional, aplicando la normativa vigente, asegurando la transparencia de las certificaciones y ayudando a crear  conciencia de la mantención preventiva del vehículo

Sus objetivos y metas, son ser líder en el rubro de revisiones técnicas entregando eficiencia, confianza y calidad en dicho servicio, manteniendo a su vez el más alto estándar en tecnología.

En lo que respect respecta a a proyec proyectos tos,, estos estos se decide deciden n en un organi organism smo o deno denomi mina nado do “com “comité ité de gere gerenc ncia“ ia“,, con con el cual cual se anal analiz iza a y verif verific ica a los los resultados del proyecto en conjunto además de definir la misión y objetivo de la firma.

Los planes estratégicos son globales es decir se basan en la misión de la empresa estos no están en todos los proyectos pero según estos se hacen los proyectos.

Las normas y reglas se basan en sistemas de calidad certificados y la normativas como por ejemplo: decreto 54_1994 emisiones medianos, decreto 55_1994 emisiones pesados, decreto 55_1998 uso gas natural comprimido, ley

4

de transi transito to 18.290 18.290,, etc.…T etc.…Toda odas s sus planta plantas s se encue encuentr ntran an sus proces procesos os certificados con las normas de calidad ISO 9001:2000.

Para Para plan planif ific icac ación ión,, en lo que que refie refiere re a diag diagno nost stic ico o por por ejem ejempl plo o en proy proyec ecto tos s de acci accion ones es prev preven enti tiva vas s enfoc enfocad ado o a prev preven enció ción n de ries riesgo gos s el administrador asegura que: Para no tener un accidente que afecte a un sistema o circuito se hace un esbozo de fallas en el cual se indica la debilidad se proponen propuestas y eso pasa al departamento de calidad y este quien decide sobre una propuesta

El administrador estima que en términos de porcentajes las decisiones programadas son de alredor del 30% y las no programadas del orden de 70% puesto que siempre es posible el surgimiento de algún evento por lo cual le empresa consta de telefonía Internet etc. para facilitar la comunicación tanto en su interior como en su exterior, exterior, esto es explicado a que existe una gran rotación de usuarios debido a que el único servicio de la empresa es la revisión técnica y como actividades no usuales están las fiscalizaciones.

Exis Existe ten n prog progra rama mas s de capa capaci cita tació ción n perm perman anen ente tes s para para mejo mejora rarr la atención al público y en la parte mecánica tecnológica, estos programas están explícitos en los contratos y en los reglamentos internos los cuales difunden toda todas s las las cond condic icio ione nes s labo labora rale les s posi posibl bles es incl inclus usiv ive e lo refe refere rent nte e a abus abusos os sexuales o drogas. Cuando se llega a tener un problema en lo referente a las condiciones laborales los trabajadores acuden a los jefes de personal quién notifica directamente el problema a los entes superiores.

5

Organización

El Grupo de Empresas Denham, tiene aproximadamente 450 personas entre profesionales y obreros, los que están distribuidos entre las 26 plantas de revisión técnica distribuidas desde Arica a Punta Arenas en casi todas las regiones del país (concentradas (concentradas mayormente mayormente entre la VI y la VIII región), y una casa matriz que opera desde santiago con una estructura organizacional de tipo piramidal.

La empresa posee varios niveles organizacionales, en los que podemos destacar: directorio, gerencia general, gerencia de operaciones, departamento de marketing y contador general.

Dentro de la empresa no existen organizaciones informales. Una de las preocupaciones más importantes que tiene el Grupo Empresas Denham, es la capacitació capacitación n laboral laboral de sus trabajadore trabajadores. s. Posee Posee sistemas sistemas de comunica comunicación ción eficientes y rápidos (Internet, teléfono, fax y un sistema VPN), con los que es posible manejar las diversas actividades no programadas que ocurren en las dive divers rsas as sucur ucursa sale les s de la empr empres esa. a. El tipo tipo de adm adminis inistr trad ador ores es de las las sucursales es gente altamente capacitada (ingenieros), con lo cual la claridad de la delegación de autoridad se lleva a cabo en la mayoría de los casos.

En los últimos años, no ha habido ningún tipo de reingeniería aplicada a la empresa, así como tampoco existen proyectos próximos relacionados con este tema.

6

Por el lado de operaciones, existen 3 departamentos: de calidad, de mantención y de sistemas. En la parte contable: departamento de contabilidad y depart departam ament ento o de remune remunerac racion iones. es. Adem Además, ás, existe existe un depart departam ament ento o de marketing. No existe departamentalización territorial ni por tipo de clientes.

La empres presa a de revi revis sione iones s técn técnic icas as,, no posee osee nin ningún gún tip tipo de organización virtual así como tampoco organizaciones por proyectos.

El empowerment tampoco se ve como enfoque en la compañía, menos aún la capacitación sobre este tema. Casi la totalidad de los acontecimientos que ocurren en las plantas y en la casa matriz es de relación directa entre los subordinados con sus respectivos jefes directos.

Bajo el directorio, existen 2 autoridades de staff: un asesor jurídico y un comité de calidad superior y rdo. Por su parte, también hay autoridades de staff  bajo bajo la gerenc gerencia ia de operac operacion iones. es. Estas Estas son manten mantenció ción n y calibr calibraci ación ón y el comité de calidad operativo.

7

Integración de Personal En esta empresa se está comenzando a ahondar en lo que respecta a aplicar los conceptos teóricos de Administración de empresas. Por ejemplo, aún no se realiz realizan an inventa inventario rios s de admin administ istrado radores res para para saber saber qué tipo tipo de personas se dispone para las tareas cruciales de la empresa; aunque hay conceptos claros como la no discriminación, donde siendo esta una empresa de mecánicos, también se recluta un gran porcentaje de mujeres para trabajos en roles administrativos y de gerencia. Los Los punt puntos os que que pode podemo mos s dest destac acar ar en cuan cuanto to a Inte Integr grac ació ión n de Pers Person onal al aplicados en esta empresa son:

Cuando se genera una vacante en la empresa- ya sea por despido, renuncias, jubilación, deceso, etc.- se evalúan los pro y contras de ascender a alguien a ese puesto o de contratar a alguien externo, aunque en primera instancia se prefiere ascender a alguien de la empresa antes de contratar a alguien externo.

Cuando se va a reclutar a una persona o grupo, para un puesto o equipo de trabajo, se prioriza en que la labor a ejecutarse implique desafíos de tiempo completo y que refleje las habilidades requeridas de las personas a reclutar, esto esto es, que para para determ determina inado do cargo cargo se evalúe evalúen n todas todas las tareas tareas que se debie ebiera ran n reali ealiz zar y la decis ecisió ión n fina finall imp impliq lique que el rec recluta lutad do calc calce e perfectamente con el puesto.

8

Los métodos utilizados para reclutar personal son publicar un aviso en el diario El Mercurio y posteriormente realizar una entrevista personal a los más indicados. Cuan Cuando do se recl reclut uta a a una una perso persona na,, se cerc cercio iora ra de que que los los nuev nuevos os empleados sean presentados e incorporados al personal de la organización ó por lo menos al grupo de trabajo donde este realizará su rol, además de informar al Ministerio de transportes y telecomunicaciones (MTT). La evaluación se hace mediante la vigilancia permanente, aunque el Gere Gerent nte e nos nos menc mencio iona naba ba que que le gust gustar aría ía impl implem emen enta tarr la eval evalua uaci ción ón por  por  objetivos verificables, pero siente que es más complicado ejercerlo en este tipo de empresa, donde los trabajadores no son universitarios y necesitan que se les esté dando órdenes constantemente para que no pierdan el objetivo de su trabajo. No se realizan realizan estudios sicológicos sicológicos a los trabajadores, trabajadores, ya que la mayor  mayor  parte parte de los puesto puestos s de trabaj trabajo o tienen tienen una gran gran circul circulaci ación ón o rotació rotación n de personal, por lo cual no es conveniente realizar este tipo de inversiones. La capaci capacitac tación ión es importa importante nte para para los mecáni mecánicos cos ó ayudan ayudantes tes de mecánicos, pero para otros cargos no hay ningún programa de capacitación.

Para abordar los conflictos se opta por mencionar el conflicto al Gerente General y este evalúa la situación y toma decisiones que son impuestas a los trab trabaj ajad ador ores es,, las las cual cuales es si no son son bien bien comp compre rend ndid idas as se opta opta por por la desvinculación del trabajador. trabajador.

9

Dirección

Los métodos que utiliza esta empresa para motivar a sus trabajadores para que se sientan a gusto con la empresa son mediante incentivos en cuanto a acti activi vida dade des s vari varias as,, tale tales s como como agui aguina nald ldo o y fies fiesta tas s para para las las fech fechas as import important antes. es. No se efectú efectúa a planea planeació ción n estraté estratégic gica a pero pero sí se desarr desarroll ollan an programas basados en los ejercicios anteriores para que sus miembros “se pongan la camiseta” por la empresa.

El estimulo monetario no lo ejercen puesto que no tienen los recursos suficientes y no lo consideran de relevancia, ya que los empleados reaccionan positivamente a la estrategia anterior. El tipo de comunicación que tienen los administradores con el personal es formal y directa ya la mayoría de las órdenes se dan en el área de trabajo. La comunicación en el área administrativa es mediante llamadas telefónicas y vía mail. Los mecánicos no deben tener comunicación con los clientes puesto que en este rubro se frecuentan los sobornos entre estos grupos.

En materia de liderazgo, Denham considera que la estructura piramidal se resp respeta eta conf confor orme me está está hech hecha, a, no tiene tienen n prob proble lema mas s con con choq choque ues s de lide lidera razg zgo. o. Como Como hay hay tran transp spar aren enci cia a en la empr empres esa a el trat trato o es dire direct cto, o, respetándose así la autoridad. Lo que ocurre a veces es que algunas áreas toman decisiones respecto de otras, en condiciones no conversadas.

10

Las normas normas están están bien establecid establecidas as y difundidas difundidas,, es por esto que la gran gran mayo mayoría ría de los los empl emplea eado dos s las las resp respet eta a adec adecua uada dame ment nte, e, pero pero se da much mucho, o, por por falta falta de comu comuni nica caci ción ón asce ascend nden ente te,, que que traba trabaja jado dore res s tome tomen n decisi decisione ones s inapro inapropia piadas das,, sin medir medir las consec consecuen uencia cias s que pueden pueden tener tener,, ocasionando así perjuicios que la empresa deba resolver.

Para solventar los problemas producto de esos los comportamientos, que son muy frecuentes en los mecánicos, está el jefe de planta, quien tiene dos dos

resp respon onsa sabi bili lida dad des, es,

una una

admi admini nist stra rati tiva va y

otra otra mecá mecáni nica ca;;

la part parte e

administrativa la ejerce mediante la interacción con los clientes, que es de forma directa, y la parte mecánica es la que está encargada de contratar, controlar y dirigir el personal. Si se tiene problemas con los mecánicos, el jefe de planta debe hacerlos conocer a los administradores superiores para que ellos tomen las decisiones correspondientes al caso.

Para que el personal se sienta comprometido con los objetivos de la empre empresa, sa, ésta se basa basa en una política política de transpa transparen rencia cia,, esto esto es que los empleados saben cuanto se vende, cuanto se gasta, se entregan estadísticas, tienen derecho a ver los balances financieros, etc.

11

Control

El desempeño de la empresa se mide mediante indicadores económicos y de calidad, esto último mediante normas ISO.

Debido a falencias en los sistemas de control se han hecho cambios y se prefirió por el de sistemas de calidad.

Ya que la empresa es una empresa que presta servicios no hay un proceso productivo y por ende ende indicadores de este, los indicadores que que se usan son los niveles de ventas o servicios, donde un servicio es definido como cada auto que pasa a hacerse el chequeo de la revisión técnica.

No se evalúan resultados al final del servicio puesto que se este es permanente de acuerdo acuerdo a que se evalúa un vehículo vehículo,, lo que si sucede sucede es que al final se entrega al usuario un certificado de cumplimiento o no cumplimiento de las normativas y por ende la paralización o aprobación de su circulamiento.

Los Los tipo tipos s de cont contro roll que que se efec efectúa túan n con con resp respec ecto to a plan planes es y pues puestos tos,, administradores, eficiencia y eficacia la empresa ha adoptado recientemente la planificación

de

estos

y

por

ende

no

existe

un

control

definido

momentáneamente. En general se menciona que la empresa es fiscalizada por  el ministerio de transportes y telecomunicaciones a la cual solo le interesa que la empr empres esa a apli apliqu que e las las norm normas as y leye leyes s vigen igente tes s para para así así aseg asegur urar ar la transparencia de los certificados

12

El control en esta empresa esta plenamente orientado a la parte de finanzas a la parte administrativa en lo que es la renta anual y cosas de esta índole.

El jefe de planta es el responsable de la correcta aplicación de las normas por  parte de los mecánicos, y debido a que los mecánicos no tienen un nivel cultural bien desarrollado, constantemente se les tiene que controlar para que no efectúen actos ilícitos, tales como coimas; de hecho el Gerente General comenta que ha habido casos donde se han dado certificados fraudulentos a cambio de dinero.

13

Conclusiones Planificación: 1.

La empr empres esa a no se proy proyec ecta ta con con anál anális isis is foda foda aunq aunque ue se anal analiz izan an permanentemente permanentemente las debilidades de la empresa orientadas en el sentido de tecnología y capacitación.

2.

Intenta poco en sus reuniones el método método de brain storming puesto que

es

una empresa definida como familiar en la cual solo importa resultados. 3.

Las decisiones no programadas son tomadas por el gerente de operaciones lo cual es similar a los cuales son administradores de carácter intermedio.

4.

En genera generall el admini administr strado adorr en conjun conjunto to con los entes entes superi superiore ores s y el organismo de “comité de gerencia” en reuniones de proyectos, usan las etapas del proceso de planificación o por lo menos en estás son basadas sus planificaciones.

5.

En lo que respecta a fortalezas esta la permanente clientela a través de sus 26 plantas de Revisión Técnica distribuidas de Arica a Punta Arenas, tiene dos tipos de Convenios con empresas y con departamentos de bienestar, los cuales le aseguran un amplio cubrimiento en las necesidades de los clientes

6.

Claramente son establecidas las normas y políticas de la empresa aunque en lo resp respec ecto to a proy proyec ecto tos s segú según n el admi admini nist stra rado dorr no son son muy muy bien bien defin definidos idos o bien bien no exist existen en pautas pautas especi especific ficas as para para los proce procedim dimien ientos tos,, programas programas y presupue presupuestos stos aunque aunque se utilizan utilizan algunos algunos métodos métodos básicos básicos como carta gantt, diagrama de operaciones etc.

14

Organización Se puede notar claramente que se trata de una empresa que consta de una una buen buena a orga organi niza zaci ción ón form formal al.. En la comp compañ añía ía,, se pued pueden en dist distin ingu guir  ir  claramente claramente ciertos conceptos conceptos respecto de la organizació organización n empresari empresarial. al. Por  ejemplo, al analizar los factores que determinan el tramo de administración como fueron: la alta capacitación de sus empleados y administradores, la gran com competen etenci cia a

y

capac apacid ida ad

de

sus

admin dminis istr trad ador ores es,,

sus sist siste emas

de

comunicac comunicaciones iones confiables, confiables, rápidos rápidos y efectivos efectivos que eliminan eliminan los problema problemas s relaci relaciona onados dos con la distanc distancia ia geográ geográfic fica a y la clarid claridad ad en la deleg delegaci ación ón de autoridad y los planes de la empresa, nos pudimos dar cuenta que tienen un tramo administrativo amplio. Respecto a departamentalización, podemos ver que la empresa no tiene ningún tipo de departamentalización geográfica ni por tipo de clientes, a pesar  de estar distribuida por todo el país. Esto se debe al alto nivel de los sistemas de comunicación que poseen y al tipo de servicio que ofrecen respectivamente. Fortalezas: 1- Capacitación permanente a los empleados 2- Claridad en la delegación delegación de autoridad 3- Organización sólida Debilidades: 1- No existen existen organizaciones organizaciones informales 2- El concepto de empowerment empowerment no es es usado 3- No hay enfoque enfoque con mira al espíritu espíritu emprended emprendedor or ni mucha liberación liberación del del personal para tomar decisiones propias.

15

Integración de Personal 

Fortalezas Una de las mayores Fortalezas de la empresa es que al tener un programa de capacitación para sus empleados de los puestos más bajos, se puede tener un gran abanico de posibilidades de donde poder reclutar personal y si es que estos no están bien capacitados la empresa misma se encarga de que puedan real realiz izar ar su rol rol efic eficaz azme ment nte e en la empr empres esa a medi median ante te sus sus prog progra rama mas s de capacitación.

Tambié ambién n la empre empresa sa Denham Denham se encarg encarga a de que en los puesto puestos s crític críticos os siempre haya un trabajador “espejo”, el cual – en caso de que un administrador  importante no pueda asistir al trabajo- está encargado de que la empresa pueda seguir funcionando y que no se cese la toma de decisiones.

Debilidades Una de las debilidades es que la empresa al tratar siempre de ascender a sus mism mismos os traba trabaja jado dore res, s, podr podría ía dars darse e el caso caso en que que al ser ser un traba trabaja jado dor  r  ascendido a un nuevo cargo, este no pueda cumplir con las exigencias que invo involu lucra cra perte pertene nece cerr a un nive nivell que que no es de su comp compet eten enci cia, a, lo cual cual es conocido como el principio de Peter.

Al no haber un área de recursos humanos no se pueden generar programas de desa desarr rrol ollo lo orga organi niza zaci cion onal al para para elev elevar ar la efic eficac acia ia y

efic eficie ienc ncia ia de las las

organizaciones.

16

Dirección Fortalezas 1.- Conforme a las evidencias, se extrae que la empresa, al tener una política de transparencia, y realizar actividades varias, hace que sus empleados se sientan conformes y complacidos con ella, motivándolos de esta manera, a confiar en ella y realizar un buen trabajo. 2.- Comunicación formal y directa con el personal de planta, posibilita un mejor  entendimiento de las tareas por parte de los empleados 3.- Liderazgo Liderazgo bien establecid establecido, o, teniendo teniendo personal personal adecuado adecuado ejerciendo ejerciendo esa labor, labor, ejerciendo así, una correcta aplicación de las funciones programadas. Debilidades 1.- Como se trata de una empresa de servicios, los mecánicos que trabajan en la planta, muchas veces toman decisiones inapropiadas, ya que se ven de una u otra forma involucrados en un ambiente donde se ven tentados a realizar  prácticas ilegales y muchos de ellos son mañosos respecto a procedimientos a aplicar. Por lo que es de suma importancia tener un jefe de planta de confianza para poder asegurar un liderazgo confiable. 2.-Falta de comunicación ascendente adecuada, la que se da a veces en la empr empres esa, a, dond donde e área áreas s toma toman n deci decisi sion ones es resp respec ecto to de otra otras, s, sin sin habe haber  r  comunicado antes su decisión. 3.3.- si exis existi ties ese e un ince incent ntiv ivo o remu remune nera rati tivo vo,, tal tal vez vez baja bajaría ría el núme número ro de mecánicos dispuesto a recibir sobornos y se sentirían aún mas comprometidos con la empresa.

17

Control

Fortalezas Tal como es establecido en la planificación el control del servicio de revisión técnica se efectúa con las normativas vigentes respecto a las emisiones y estándares certificados por el ministerio de transportes y telecomunicaciones.

Debilidades Debi Debido do a la gran gran rota rotació ción n de perso persona nall en plan planta ta es nece necesa sario rio apli aplica carr un riguroso y constante control en esta área, puesto que si son sorprendidos en alguna algunas s accion acciones es ilícita ilícitas s por fiscal fiscaliza izador dores es del minist ministerio erio del del transp transport orte e la empresa puede ser suspendida de su funcionamiento durante 40 días hábiles, lo cual significaría una gran pérdida monetaria y una mala reputación para la empresa.

18

Anexo Organigrama organizacional

19