Informatica Postmoderna Petar Kocovic

Informatica Postmoderna

Petar Kočović 2011

2 .

Informatica Postmoderna Informaciono društvo postmoderne Petar Kočović

2011 3 .

Naslov: Informatica Postmoderna (Informaciono društvo Postmoderne) Autor: Petar Kočović (1959-) Izdavač: Petar Kočović, Beograd Štampa: Petar Kočović, Beograd Recenzenti (po abecednom redosledu prezimena): Radomir Mihajlović, prof dr (New York Intitute for Technology, New York) Veljko Milutinović, prof dr (Univerzitet u Beogradu, Elektrotehnički fakultet) Božidar Radenković, prof dr (Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka) Tiraž: 100 kom Format: CD ISBN 978-86-913563-3-0

4 .

Sadržaj Predgovor ....................................................................................................................9 1.

Ponovno zamišljanje ITa ....................................................................................11 1.1 Post-moderna u IT sektoru ..............................................................................22

2.

Apple to radi drukčije ........................................................................................31 2.1 MacWorld Expo 7 ............................................................................................31 2.2 iPod – recept za digitalnu muziku ...................................................................32 2.3 Apple iz temelja menja telefon .......................................................................34 2.4 Popunjavanje praznine za koju korisnici nisu znali da postoji – iPad ..............35 2.5 Kako Google oblikuje naše živote ....................................................................36 2.6 Strateški i razarački dobavljači ........................................................................37 2.7 Dinamika dobavljača .......................................................................................37 2.8 Gde su Microsoft, Google i Apple danas? .......................................................39 2.8.1 Microsoft ..................................................................................................39 2.8.2 Poslovanje Googlea ..................................................................................41 2.8.3 Eksplozija Appleovog poslovanja..............................................................43 2.8.4 Jedinstvene onlajn posete ........................................................................45 2.8.5 Rat patenata .............................................................................................45 2.8.6 Percepcija tehnoloških firmi .....................................................................46 2.8.7 Tehnologije sa klijentske strane ...............................................................47 2.8.8 Bitka u oblaku ...........................................................................................48 2.9 Ko će i zašto pobediti?.....................................................................................49 2.10 Opasnosti i noćne more ................................................................................49

3.

Apple i Google – kompanije koje će promeniti mobilnu budućnost .................51 3.1 Koji će dobavljač najviše imati uticaj na korporacijsku potrošačku mobilnost ...............................................................................................................................52 3.1.1 Amazon .....................................................................................................54 5

.

3.1.2 Apple.........................................................................................................55 3.1.3 Baidu .............................................................................................................56 3.1.4 Google ..........................................................................................................57 3.1.5 3.1.6

Microsoft ...........................................................................................58 Nokia......................................................................................................59

4. Mobilni scenario – konfuzija, kompleksnost i mogućnosti do 2015 godine .........61 4.1 Nove uloge, mogućnosti i aplikacije u bežičnom okruženju ...........................62 4.2 AppStore – dućan sa aplikacijama za svakodnevnu upotrebu ....................72 4.3 Google Android Market ...................................................................................74 4.4 Sedam taktika da se otkriju B2C mobilne inovacije ....................................75 4.5 ICT scena posle 2016 – mogući scenario .........................................................76 4.5.1 Bitka broj 1: maloprodaja .........................................................................77 4.5.2 Bitka broj 2: oglašavanje ..........................................................................78 4.5.3 Bitka broj 3: proizvodnja i B2B .................................................................79 4.5.4 Bitka broj 4: javni sektor ...........................................................................80 4.5.5 Bitka broj 5: plaćanje ................................................................................80 4.5.6 Bitka broj 6: društvene javne usluge ........................................................81 4.5.7 Bitka broj 7: putničko i auto osiguranje ...................................................82 5 iPadovi i posle njih ..................................................................................................85 5.1 Kako se računarsko okruženje menja ..............................................................86 5.2 Poslovno obaveštavanje i mobilne aplikacije ..................................................88 5.3 Mobilnost se seli u oblak .................................................................................91 5.3.1

Četiri dimenzije kolaboracije .............................................................93

5.4 Budućnost kolaboracije – mikroblog ...............................................................95 5.5 Polise koje sadrže rizike od konzumerizacije...................................................96 5.4.1 Živeti u eri posle postkonzumerizacije .....................................................97 5.4.2 Prvo razmišljajte o poslovnim procesima, a ne o tehnologiji ...................98 6

Računarstvo u oblaku ......................................................................................101 6.1 Kada se odlučiti za javni, a kada za privatni oblak? .......................................103 6

.

6.2 Pravo i obaveze korisnika računarstva u oblaku ...........................................104 6.3 Anatomija kompozitnog tržišta .....................................................................106 6.4 Privatnost u oblaku (i druge bajke) ...............................................................107 6.4.1 Regulacija privatnosti širom sveta..........................................................107 6.4.2 Komponente privatnosti preduzeća .......................................................110 7.Društveno računarstvo .........................................................................................113 7.1

Tri pokretača poslovanja preko društvenih mreža ..................................114

7.1.1 Pokretač 1: “Facebook” efekat zahvata nove tipove poslovanja ...........114 7.1.2 Pokretač 2: ekonomski pritisak da se optimizuje ...................................118 7.1.3 Pokretač 3: druželjubivost mreža ...........................................................119 7.2

Planiranje scenarija .................................................................................122

7.3 Pet potrošačkih trendova koje morate da poznajete....................................123 7.3.1 Informisani potrošač ..............................................................................124 7.3.2 Društveni potrošač .................................................................................124 7.3.3 Individualizovani potrošač......................................................................125 7.3.4 Kontekstualni potrošač...........................................................................126 7.3.5 Angažovani potrošač ..............................................................................126 Literatura .................................................................................................................129

7 .

8 .

Predgovor Događaji u ICT svetu se menjaju neverovatnom brzinom. Ko je pre samo dve godine mogao da predvidi da će jedna četvrtina svih mobilnih uređaja biti tableti. A predviđanja su da će do kraja 2015 godine taj broj da se popne na tri četvrtine svih uređaja. Radnici će tražiti da rade na svojim mobilnim uređajima, tabletima i pametnim telefonima. Ništa bolje neće biti ni sa aplikacijama. Današnji magacini aplikacija broje preko 5 milijardi i mnoge od njih mogu da se izvršavaju i na moblinim telefonima. Telefoni i tableti će biti pokretne kancelarije. Posao će ipak, morati da se obavlja. Pema prognozama, uloga IT sektora u firmama će značajno opasti do 2015, a nije nemoguće da marketing službe budu u 2015 trošile više sredstava za ICT nego sami IT sektori. Ova liberalizacija je počela posle pojave Appleovog iPhonea, a nastavila se uzlaznom putanjom posle pojave iPada. Autor ovih redova je zaposlen i u najjačoj svetskoj konsultantskoj kući Gartner. Gartner je taj lepak koji je ovim redovima dao poseban šmek. On se ogleda u viziji da će nešto što danas koriste tek poneki – sutra koristiti milioni širom sveta. I ne samo kao pojedinci, već i u kompanijama. Knjiga se najviše oslanja na fascinantna saznanja koje je autor čuo od svojih kolega na simpozijumu u Barseloni u novembru 2011. Kako se ovakav simpozijum održava svake godine, namera je da se i ovaj material osvežava svake godine. Novotarija ima puno, ali se autor toplo nada da mnoge stvari mogu lako da se zamisle. Centralna tema je računarstvo u oblaku, a tri prve pratilje su društveno računarstvo, računarstvo koje bazira na vezama i stragegije prepoznavanja mustri u ekonomiji. Knjiga osim tehničkih obiluje i ekonomskim i pravnim komponentama novog ICT sveta. Ovo “sveto trojstvo” savremenog poslovanja će biti nit koja će savremeno poslovanje voditi napred. Autor je mateijal pripremio za studente master studija na FSOM fakultetu u okviru Alfa univerziteta u Beogradu. Knjigu mogu da koriste i ostali profesionalci u privredi, kao i pripadnici akademskog pokreta (profesori i student). Knjiga predstavlja jedinstveno štivo na prostorima Srbije, pa se autor nada da će biti dragoceno i za sve profesionalce. Na dan Svetog Nikole 2011

Petar Kočović 9

.

1. Ponovno zamišljanje ITa Godina 1991. Zamislite na trenutak da sedite u svojoj kancelariji. Gledate oko sebe. U kancelarijama oko vas niko ne koristi PC. Niko nema tablet ili pametni telefon, niko ne igra igricu Angry Birds. Niko ne šapuće u mobilni telefon. Sekretarica ide da pošalje faks!

Slika 1. Kancelarija 1991 godine

A danas? Imamo: • • • • • • •

800 miIiona pametnih telefona u svetu 1.5 milijardi PC računara 2 milijarde ljudi na Internetu 3.5 milijardi mobilnih telefona 5 milijardi uređaja priključenih na internet 87 milijardi Google pretraga svakog meseca po mreži se kreće 28 eksabajta podataka 11

.

•

350 eksabajta podataka je smešteno na diskovima

Svedoci smo masivnih promena u prethodnih 20 godina! Da li smo spremni za narednih 5 godina? Nova era je pred nama! To je era: • • •

novih realnosti novih pravila novih mogućnosti.

Ovo je doba masovne saradnje vođena konzumerizacijom IT tehnologija (autor nije mogao da u srpskom jeziku pronađe bolji prevod u jednoj reči pa je zadržao reč konzumerizacija jer nije našao adekvatan prevod). Za IT lidere je važno da napreduju u ovoj sredini - moraju ponovo da zamisle svoju ulogu - moraju da vode tako što će da stanu na čelo kolone. Postoje 3 stvari koje moraju da se urade: •

• •

mora da se prihvati poslovanje post-moderne ... poslovanje kojim se upravlja odnosima sa potrošačima. Kupac je svuda, a tamo mora da bude i vaše poslovanje svet je podstaknut eksplozijom u oblasti informacija, saradnji i mobilnosti. Sve ovo je omogućio oblak. mora da se nastavi jednostavnim stavljanjem ljudi i njihovih potreba u centar događaja. Pri tome bi trebalo obezbediti veoma jednostavne alate, tako da tehnologija ostaje nevidljiva.

IT rukovodioci bi morali da se usude da zaposle kreativnu destrukciju kako bi eliminisali nasleđe i selektivno uništiti uticaj malih sistema, rizikujući da zaposle nova rešenja. Živimo u novom svetu u kome računari konačno počinju da rade na način na koji se ljudi ponašaju. Živimo u svetu gde su tehnološki uticaji na društvo opipljivi i moćni. Tehnologije i fenomeni kao što su: • • • • •

Twitter Facebook Ushahidi pametni telefoni i YouTube

12 .

su pomogli da se zapali Bliski Istok 2011 godine, ustanak "Arapsko proleće". Zahvaljujući tehnologiji stizali su izveštaji sa teritorija zahvaćenih cunamijem i o vanrednom stanju. Pomogli su u organizovanju masovnih aktivnosti širom sveta. Tokom 2011, društveni mediji su podstakli nemire u Velikoj Britaniji putem društvenih mreža i mobilnih usluga. Neki ovo nazivaju anti-društveno umrežavanje.

Slika 2. U pobunama u Egiptu i Tunisu, kao i Velikoj Britaniji - korišćeni su Twitter, Facebook i ostali alati post-moderne Nova era moći stvara revoluciju. Takođe, pokreće ekonomiju. Godine 2011 svaka od 350 organizacija je uložila preko 700 miliona evra godišnje u IT. Zašto? Zato što je to jako važno za njihovo poslovanje. Informaciona tehnologija je primarni pokretač poslovnog rasta. Dve trećine generalnih direktora veruje da će IT dati veći doprinos u industriji narednih 10 godina nego u bilo kojoj prethodnoj deceniji. IT organizacija, nije i ne sme da bude pasivni posmatrač sveta u kome živi. Od obima i uticaja akcije danas IT profesionalci preoblikuju način na koji svetska politika radi i način na koji se globalna ekonomija razvija. Novo doba donosi sa sobom hitne i izuzetne moći kao što su (slika 3): 13 .

• • • •

oblak društveno umrežavanje, mobilnost i eksploziju informacija

Slika 3. Jedinstvo sila Ove snage su inovativne i remetilačke. Posmatrano zbirno, one će izvršiti revoluciju poslovanja i društva. Ova veza se definiše godinama računarstva koje slede. Da bismo razumeli promene koje će doći, moramo da respektujemo svaku od snaga. Pogledajmo svaku od njih. Prvo, oblak. Oblak kombinuje industrijalizaciju IT sposobnosti i remetilački uticaj novih poslovnih modela koje predvodi IT. Šta nam modeli lanaca snabdevanja donose. Da li je to ono što računarstvo u oblaku radi na IT infrastrukturi i aplikacijama „u kući“. To je omogućilo korisnicima da optimizuju poslovanje tamo gde su mogućnosti diferencirane. Ali, budimo jasni. Udaljavanje od tradicionalnog modela IT nabavke do javnih usluga u oblaku su u veoma ranoj fazi. Procenjuje se da je na javne usluge potrošeno 52 milijarde evra u 2010. To je samo 3% od IT potrošnje preduzeća. Javne usluge računarstva u oblaku će rasti 5 puta brže nego celokupna ulaganja u IT u preduzeću ili 19% godišnje do kraja 2015. Bez obzira da li usluge privatnog računarstva u oblaku kupujemo na tržištu ili ih same pravimo, oblak bi trebalo da bude naš prvi pristup računarstvu. 14 .

Slika 4. Računarstvo u oblaku - tableti i pametni telefoni će prednjačiti

Slika 5. Rast usluga u oblasti javnog računarstva u oblaku

15 .

Druga sila je društvena. Sledeća faza društvenog računarstva je u vezi: • • •

masovnih kupaca masovnih građana i masovnog učešća zaposlenih u preduzećima.

Sa 1.2 milijarde ljudi na društvenim mrežama, što predstavlja jednu šestinu svetske populacije, društveno računarstvo se nalazi u novoj fazi. Ono mora odmah da se ugradi u softverske mogućnosti širom vašeg preduzeća. Uspeh sa društvenim medijima je u osnovi liderstva u preduzeću i predstavlja izazov za menadžment. Da li smo spremni za to? Treća sila je informacija. Informacija je pogonsko gorivo 21. veka, a analitika je motor sa unutrašnjim sagorevanjem. Koncept preduzeća sa jednim skladištem podataka, koje sadrži sve informacije potrebne za donošenje odluka je - mrtav. Višestruki sistemi, uključuju: • • • •

upravljanje sadržajem, skladišta podataka, tržišta podataka (data marts, izvedeno od Wal-Mart) i specijalizovane fajl sisteme koji će vezani zajedno sa podacima usluga i metapodacima postati "logična" skladišta podataka preduzeća.

Posmatrajući ovo strateški, stvoriće se ogromna količina informacija bez presedana, velike raznovrsnosti i složenosti. Ovo dovodi do promena u strategijama upravljanja podacima poznatoj kao „veliki podaci“ (engl Big Data – ovo se odnosi na nestrukturisane podatke, kao što su multimedijalni podaci, koji čine 95% svetskih bajtova). Na ovaj način se stvara ono što Gartner naziva „Arhitektura bazirana na obrascu“ (Pattern Based Architecture). To je arhitektura koja traži signale: • •

modelirajući ih da imaju uticaj a zatim se prilagođavajući poslovnim procesima organizacije.

Poslednja sila je mobilnost. Mobilnost je predvodnik konzumerizacije ITa! Prelazak na mobilnost daje prednost mnogim IT organizacijama koje mogu da se kreću dovoljno brzo da nadoknade zaostatke. IT industrija je provela dve decenije rada na desktop računarima. Ulazak 16 .

mobilnih uređaja na trziste nije trend koji nadolazi. To se već desilo! U 2010, instalirana baza mobilnih računara i pametnih telefona premašila je bazu PC računara. Razmislite o medija tabletima za trenutak.

Slika 6. Instalirana baza prenosnih uređaja po kategorijama sa prognozom do 2015 godine

Manje od 20 miliona tableta je prodato u 2010. Ovo je dobro ilustrovano na slici 6. Do 2016, biće kumulativno prodato preko 900 miliona tableta - 1 na svakih 8 osoba na svetu. Tableti su samo jedan element moćne smene ka mobilnim uređajima, slika 7. Do 2014, biće instalirana baza uređaja zasnovanih na novim jednostavnijim mobilnim operativnim sistemima, kao što su: • • •

Apple iOS Google Android, i Microsoft Windows 8 će premašiti ukupno instaliranu bazu svih PC sistema. To je neverovatna promena - ne samo za pojedince. To zahteva da IT organizacije ponovo zamisle način upotrebe aplikacija (kako starih za desktop računare, tako novih za mobilne uređaje.)

17 .

Slika 7. Zbog jednostavnosti, mobilni operativni sistemi ce dominirati Do 2015, privatne prodavnice aplikacija će biti raspoređene 60% u samim IT organizacijama. Same aplikacije će biti redizajnirane - one će postati kontekstualne (baziraće na vezama između objekata) - razumevaće automatski nameru pojedinca. Mobilno računarstvo ne bazira samo na prenosnim uređajima. Budućnost mobilnih računara je – računarstvo koje bazira na vezama (ContextAware Computing). Oblak, društvene mreže, informacije i mobilnost – kombinovani zajedno daju nove veze. Pri tome će centri sa podacima ustupiti podatke oblaku. Mobilni uređaji postaju prozori u lične oblake. Personalni računari će postati masovni u kolaborativnom računarstvu. Verujemo da će uticaj tih snaga učiniti arhitekture iz poslednjih dvadeset godina zastarelim. Zajedno oni ubrzavaju - i voze nas kako bi stvorili post-modernističko poslovanje, naglašavajući jednostavnost i snagu kreativne destrukcije. Kao i kod većine promena, postoji rizik. Provajderi post-modernističkih usluga u oblaku su trpeli od samog pojavljivanja u javnosti. Ovo uključuje proizvođače kao što su: • • •

Amazon, Google Microsoft 18

.

•

i Salesforce.com.

Ali imamo i neke kompanije koje su ušle u glavni tok, kao što su: • • • •

Sony Locked Martin, Research in Motion, i Citibank.

Neki preko svojih operativnih grešaka. Nekoliko njih čak i kao mete masovnog napada „haktivista“ na skali koju do sada nikad nismo videli. Pogrešnim koracima u društvenom umrežavanju su kažnjeni brendovi. Mobilnim implementacijama nisu uspeli da privuku kupce. Rizik uvek postoji. To ne treba da sprečava IT odeljenja kompanija od povlačenja proračunatih poteza. Trebalo bi samo razraditi novi pristup rizicima i nove načine komunikacija rizikom. Timovi koji rade za izvršno rukovodstvo opsednuti su "operativnim" podacima koji nisu direktno povezani sa postizanjem željenih poslovnih rezultata. Izgubili su iz vida pravi cilj! Ovo znači da se gubi vreme i da napor daje malo rezultata. Pri tome se i dalje ostaje na stanovištu da je upravljanje rizikom gubljenje vremena. Ali nije. Stavljanje upravljanja rizicima u poslovni kontekst je osnova prilagođavanja vrednost za upravljanje Gartnerovim modelom, koji je dizajniran da odgovori na širok jaz između kreiranja i izvršavanja strategije. Baš kao što koristimo ključne indikatore efikasnosti da pospešimo uspeh, moramo da merimo ključne pokazatelje rizika kako bi pospešili upravljanje rizikom. Ne bi trebalo samo da blokiramo projekte, već da organizaciju informišemo o načinima kako da deluje. Kompanije koje koriste pokazatelje ključnih rizika će nadmašiti svoje konkurente - posebno u današnjoj ekonomiji koja je u problemima. Prognoze za IT potrošnju u preduzećima u svetu pokazuju stabilnu stopu rasta od oko 4% godišnje do 2015, slika 8. Prognoze su napravljene pod pretpostavkom nastavka globalne ekonomske neizvesnosti i u najboljem slučaju usporenog rasta posebno u SAD, Japanu i Zapadnoj Evropi. Drugi talas recesije je na pragu, zakucao je na vrata. Evropska finansijska kriza je veoma ozbiljna. Neki ekonomisti predviđaju smanjenje privrede Evrozone u 2012. Pa ipak, neće sve organizacije biti pogođene istim intenzitetom. Na primer, na kraju 3Q11, kompanije kao što su Lufthansa i Carrefour pokazale su slabosti, ali drugi kao Nestle i Shell zapravo su premašili očekivanja. 19 .

Dok će većina evropskih vlada značajno smanjiti potrošnju, neke Nordijske države ojačale su svoje pozicije.

Slika 8. Ulaganje u IT do 2015 godine Kriza će ponuditi, samo jednom u životu, priliku za veliki skok, dok su konkurenti paralizovani. Izvršni direktori u tim organizacijama moraju da povećaju budžete odmah. Najteže pogođene organizacije su već oslabljene recesijom iz 2009. Njih će u 2012 ekonomska kriza odvesti na ivicu propasti. Za mnoge CIOe inkrementalno smanjenje troškova neće biti dovoljno. Oni moraju da restruktuiraju budžete kako bi preživeli – novi budžeti sada su radikalno manji. Bez obzira na rast tržišta, 6 strateških mega-provajdera će nastaviti da šire svoje vertikalno integrisane tehnologije i usluge kroz akviziciju. Oni će se suočiti značajano sa izazovima integracije koja će ostati izložena remetilačkim inovatorima, slika 9. Strateški mega dobavljači su: IBM, Microsoft, Oracle, SAP, HP i Cisco. Ova slika se praktično poremetila tokom 2011 godine, pojavom Applea i Googlea na profi sceni.

20 .

Slika 9. Strateški i remetilački megadobavljači IT odeljenja treba da nastave da posmatraju strategije ovih proizvođača kao dugoročno rizične, ali procene svih kompanija baziraju na strategijama koje su ove kompanije izabrale. Procene se svode na to koliko su ove kompanije napredovale i usvojile: • • • •

oblak društvene mreže informacije mobilne tehnologije.

Tu su i dva visoko-remetilačka prodavaca koji menjaju način isporuke: Apple i Google. Kao remetioci, oni će dejstvovati neočekivano. Oni se ne ponašaju kao i ostali prodavci. Njima ne treba klasičan način prisustva na tržištu. Oni samo žele da budu sigurni da kupac ne kaže - ne. Primećeno je da je 6 glavnih snabdevača počelo da se ponaša drugačije. Nemojte da se iznenadite kada počnu direktno da prodaju poslovnim jedinicama i krajnjim korisnicima (kao što su marketinška odeljenja u kompanijama), umesto da nabavka IT operme ide preko IT odeljenja. Procena je da će do 2014, IT direktori izgubiti efektivnu kontrolu nad 25% svoje organizacije u oblasti IT potrošnje. Velike kompanije će poslovati u otežanim uslovima. One vrše reviziju sveta i zauzimaju vodeću poziciju. Zaposleni u radnim organizacijama i kupci sada imaju izbor. Ako IT sektor ne vrši nabavku neophodne opreme i softvera, ostala odeljenja će pronaći: • • •

uređaj koji im se više sviđa, softvere koje više vole da koriste, provajdera koji im nudi rešenja u oblaku i koji im olakšava život.

21 .

Poslovna potražnja za IT opremom je jača nego ikada, a očekivanja su postala mnogo sofisticiranija. Marketing se na primer, okrenuo skoro potpuno digitalizaciji. Doskorašnja potrošnja na reklame na TVu, u štampi i radio oglasi će prerasti u potrošnju na internet oglašavanje i oglašavanje u društvenim medijima. Do 2017, direktor marketinga možda će imati veći "IT" budžet nego CIO. Ovaj novi šablon ne sluti na dobro za budućnost IT organizacije. Zbog toga, sada više nego ikada, vreme je da se ponovo razmisli o ulozi ITa. Modernizacija nije dovoljna. Poslovanje postmoderne će biti vođeno: • • •

informacijom, saradnjom, mobilnošću.

1.1 Post-moderna u IT sektoru Pobedničke organizacije će uspeti angažovanjem korisnika. Jednostavnost i stavljanje korisnika u centar njihovog dizajna je tajna njihovog uspeha. Obezbeđujući veoma jednostavne alate velikom broju ljudi, dovešće do pojave enormno bogatih sistema. Za IT organizacije, ova promena će zahtevati hrabra dela iz kategorije kreativne destrukcije. IT rukovodioci moraju ponovo da predvide poslovanje i da stanu na čelo kolone. Šta je poruka poslovanja post-moderne? Da bi odgovorili na to pitanje, korisno je zapamtiti da je doba post moderne u arhitekturi bilo oko 1950. Taj pokret je bio potpuna analiza statusa kvo u arhitekturi i prihvatio je mnoge različite oblike izražavanja. U post-modernoj arhitekturi sve prolazi.

Slika 10. Arhitektura postmoderne HSB Turning Torso, španskog arhitekte Santiaga Calatrave u Malmeu, Švedska

Post-modernističko poslovanje je ono koje u potpunosti reafirmiše status kvo u poslovanju i obuhvata dramatično dublje odnose sa svojim kupcima, dobavljačima i partnerima. I baš kao u post-modernističkoj arhitekturi i u poslovanju post moderne - sada skoro sve prolazi. Šta se 22

.

podrazumeva pod pojmom "bilo šta"? Pa, recimo da vaši klijenti nemaju zidove. Oni su svuda, baš kao što je McDonalds. U post moderno doba, vaš biznis nema zidova. On mora biti svuda. To će biti virtuelno i tečno poslovanje koje se menja onako kako se menjaju i sami kupci. U post-modernističkoj arhitekturi odbačene su fraze kao što je "oblik sledi funkciju", slika 10 i usvojena je fraza "eklektični dizajn". U post savremenom poslovanju, odbacićete fraze kao što su "poslovna arhitektura" i prihvatiti fraze kao što su: • • •

radost za korisnika učešće korisnika, intimnost korisnika.

Zašto?

Zato što u post-modernističkom poslovanju zahtevi klijenata traže brže promene u odnosu na promenu same arhitekture. Morate oduševiti kupce koji su bolje informisani o vašim proizvodima nego ikada ranije, koji i sami menjaju tržište i koji žele da znaju da vaše poslovanje brine o njihovim neposrednim problemima. Danas, korisnici žele da utiču na funkcionisanje vašeg poslovanja, tako da morate da redefinišete način na koji većina procesa funkcioniše isključivo na osnovu uključivanja kupaca u njih. Zato morate da snimite interesovanje kupaca čiji je raspon pažnje kraći, preko procedure koja se naziva intimizacija sa kupcima. Glavni zadatak je kako angažovati vaše klijente, u svetu gde prosečna kompanija traje samo 10 godina. Svaki dodati poen zadovoljstva kupaca dodaje po jednu godinu života poslovanja vaše kompanije - još jednu godinu da oduševite ljude. Dakle, cilj je da budete deo post-modernističkog poslovanja. Želite da generiše vrednost sa kojim se suočavaju vaši klijenti. I koja će učiniti da vaš posao traje. Kako to da uradite? Kako da oduševite klijente? Hajde da pogledamo primer koga svi mogu da prepoznaju. Svako voli da dobija cveće. Amerikanci vole cveće iz Evrope. U svetu postoji 20 miliona isporuka cveća godišnje. Da li ste znali da se oko 200,000 pošiljki izgubi svake godine? U svetu isporuka izgubljeni paketi vode ka gubitku korisnika, a to opet vodi ka gubitku novca. Nesrećni korisnici mogu biti najgori neprijatelj vašeg poslovanja. Oni će to reći drugima. Zato oduševite svoje klijente kroz saradnju sa njima. Pošiljaoci mogu poslati cveće šaljući ih iz svojih vlastitih ruku. 23 .

Na polovini putovanja oko sveta, saradnja počinje sa proizvođačima i dobavljačima cveća. Porudžbine se primaju i šalju potvrde o prijemu. Proces isporuke počinje. Cveće preleti više milja nego što mi letimo za godinu dana i stiže do primaoca. Saradnja se nastavlja prijemom potvrde isporuke. Danas postoje i inteligentni paketi koji kažu, "Ja sam tu i tu, dođi po mene!" Paketi se sakupljaju i idu do poslednje destinacije – u kuću primaoca. Ne postoji garancija da će biti nekoga da prihvati isporuku. U novom svetu, paket se ostavlja na kućni prag ili na posebna mesta kada komšija ne može da ga prihvati - pa vozač fotografiše mesto gde je ostavio paket (supermarket i sl). Ta informacija, sa našom dozvolom, poslata je u oblak - deli se sa svima, uključujući pošiljaoca, primaoca, a ponekad i sa celom zajednicom prijatelja. Na kraju cveće stiže na svoje odredište. A ko ne bi želeo da podeli ovakve vesti? Svi su sretni. Cveće možete da šaljete direktno svima: vašim bakama, suprugama, devojkama, majkama, prijateljicama... Sledeće o čemu treba reći neku reč je ideja o učešću kupaca. U postmodernističkom poslovanju, kupci će raditi puno, jer i oni imaju interes u ostvarenju vaših poslovnih rezultata koji su mnogo vredniji za njih. To se naziva ekstremna saradnja. To se zapravo dešava danas. Bacite pogled na Friendsurance.com, na primer, slika 11.

Slika 11. Friendsurance.com Friendsurance je nemačka osiguravajuća kompanija koja dobija prijatelje preko Facebook zajednice koji jedni drugima doniraju osiguranje. Neki od Facebook 24 .

članova nemaju dovoljno novca da pokriju čak i cenu ručka. Ako prijatelji mogu da omoguće porodici, koja nije u mogućnosti da priušti normalno osiguranje da se oporavi od katastrofe - to vredi za sve prijatelje i sledbenike koji prikupljanjem sredstava mogu da prikupe dovoljna sredstva za druge! Zatim, tu je intimnost sa kupcem. Treba učiti od kupaca! Treba prilagoditi svoje poslovanje, a ne samo tehnologije! Idite tamo gde krajnji kupac koristi mobilnost! Indijska YesBank je primer ovakvog poslovanja, slika 12. Oni grade lojalnost kroz bliske odnose. U stvari, sve to dovodi do dublje lojalnosti i duži život poslovanja. Post modernističko poslovanje ne troši sav svoj novac samo na programe lojalnosti kupaca. Ono ulaže u lojalnost kupaca. Pravilo glasi: „Ne trošite sav svoj novac samo na programe lojalnosti kupaca. Investirajte u kompanijsku lojalnost prema svojim klijentima.“

Slika 12. Indijska YesBank Reč je, dakle, o kupcima. Kao i o načinu na koji radimo. Mora da se promeni način na koji radimo neke stvari i tehnike koje koristimo kako bi se ovi poslovi obavili. Preduzeća postaju post-modernistička uklapanjem u trendove svog doba. Jedan takav trend je i računarstvo u oblaku i teško ga je poreći. Stopa rasta od 19% u ovom segmentu je značajna. Ono što većina ljudi propušta je da oblak ne govori samo o uštedi IT proizvoda. Reč je i o specijalizaciji i o trgovini. Specijalizacija omogućava da se usredsredite na ono što najbolje radite. Trgovina vam pomaže da odaberete i kupite od širokog spektra stručnjaka. U računarstvu u 25 .

oblaku, pružaoci usluga su stručnjaci koji svu svoju pažnju fokusiraju na jednu stvar, kao što su e-mail ili ljudski resursi, ili upravljanje serverima. Ovi stručnjaci daju podršku potrošačima koji biraju i na kraju izaberu usluge koje žele da koriste od provajdera. To je trgovina. Futurolog, Met Ridli jednom je rekao: "Što više specijalizujute dodajete veću vrednost u trgovini. Što više trgujete - specijalizacija ima veću vrednost." Ali trgovanje rešenjima preko velikih lanaca usluga oblaku dodaje kompleksnost koja mora biti ukroćena. Kako sprečavaju da složenost ne preraste u haos? Potrebni su vam posrednici koji će da stave mašnicu na proizvod koji treba da se isporuči kupcu i obezbediti dodatne usluge u ekosistemu vaših kooperativnih odnosa. Da pomognu da se osiguraju potrebe i prava potrošača, uključujući i suverenitet podataka. Ovi posrednici su već dobili naziv brokeri usluga u oblaku (Cloud service brockerage). Mnogi su danas potrošači usluga iz oblaka. Neki su provajderi usluga računarstva u oblaku. Mnogi će angažovati brokera da radi za nas, a neki će postati brokeri za sebe. Ko su Cloud Service brokeri? Slično je kao i kod brokerskih kuća za nekretnine ili putovanja. U oblaku su to brokerske kuće, kao na primer u SAD Appirio ili Hubspan, a u Evropi eBuilder Stokholm, Švedska, BESOL - Sevilja Španija, Capgemini - Pariz, Francuska, CommonIT - Lion, Francuska). Oni mogu da: • • • •

vrše agregaciju, vrše integraciju, upravljaju, prilagode oblak usluge

i da te usluge postanu još specifičnije. I mnogi drugi će ući na tržište, uključujući i poznate igrače kao što su Dell i IBM. U stvari, polovina komercijalnih usluga će slediti primer. Brokeri su vam potrebni. Jer ako pokušate da uradite sve sami, provešćete mnogo više vremena na aplikacijama u računarstvu u oblaku nego što ste ikada zamišljali! Kao IT lideri, moramo da angažujemo brokera oblaka kako bi lakše trgovali u svetu specijalista. To je elemenat post-modernističkog poslovanja. Dakle, da li želite da vaše preduzeće traje? 26 .

Dajte vašoj firmi duži životni vek za stvaranje vrednosti za potrošače i investitore - i vi ćete da dominirate tržištem dok drugi odlaze u istoriju. Budite postmodernistička kompanija dodavanjem nove vrednosti, tako što ćete ostati lojalni svojim klijentima i izgraditi dublje odnose. Koristite društvene zajednice da uključite kupce u procese i nadogradite se na ono što vam računarstvo u oblaku daje kako bi se specijalizovali u: • • •

isporuci potrošnji ili ostvarili pravi ishod za vas.

Živimo u jako kompleksnom svetu! Gde da pronađemo vremena za surfovanje, ažuriranje Facebooka, Twittera i e-maila? Rezultat je da svi žudimo za jednostavnošću u IT oblasti i da imamo priliku da je isporučimo našim klijentima i zaposlenima. To mora da se realizuje - reči nisu dovoljne. "Veliki pomak" sa računara na mobilne tehnologije se dogodio. Ljudi gravitiraju ka iskustvu koje nosi jednostavnost mobilnih telefona i tableta. Razvojni inženjeri ih slede. Do 2015, mobilne aplikacije razvojnih projekata ciljaju pametne telefone i tablete koji će nadmašiti PC projekte u odnosu 4:1, slika 7 (videti ranije). PC više nije kralj! Neverovatne promene su se već dogodile! A osoblje u IT sektoru bi trebalo da bude deo ove građevine budućnosti.

Slika 13. Ushahidi.com

27 .

Stvari bi trebalo pojednostaviti kako bi ljudi bili u stanju da urade ono što im je potrebno na bilo kom uređaju. Evo i primera. Kada se desi katastrofa hitno su potrebni ljudi da prijave šta se dešava. Ne postoji mogućnost da primoraju korisnike da koriste specifičan interfejs na specifičnom uređaju kako bi prijavili incidente. Ipak, to je upravo ono za šta je napravljen Ushahidi (slika 13) - platforma za distribuciju informacija za vreme krize. Oni su izgradili aplikaciju za koju uputstvo nije potrebno, koja omogućava građanima da koriste sve što imamo - bilo da je to SMS poruka, telefon ili e-mail – kako bi mogli da se prijave incidenti. A rezultat je sledeći: tokom zemljotresa na Haitiju, veliki broj SMS poruka je ostao neisporučen, kao što su "Aidez moi! Je suis coince " ili na srpskom (prevod sa engleskog, originalna poruka je bila na engleskom jeziku) ... "Pomozi mi ... ja sam zarobljen." Zamislite programere koji bi napravili aplikaciju samo za iPhone kako bi izveštavali o ovom događaju. Umesto toga, oni su razvili aplikaciju za bilo koji uređaj koji ljudi već koriste i ne prisiljavaju nikog da poštuju njihove standarde. Ideja je: vi pošaljite poruku kakvu želite, mi ćemo da standardizujemo. U ovom slučaju su spaseni mnogi životi. To je ključni princip jednostavnosti. Upravljanje vanrednim situacijama nije jedina kritična oblast. Danas, svaki dan, radimo u sve složenijem svetu. Ponekad, radi pojednostavljenja samo treba ponovo redizajnirati sistem iz temelja. Kako je kompanija Charles Schwab pokazla, jednostavnije, ali bogatije iskustvo može biti izgrađeno kada shvatimo istinske potrebe i namere i kada isporučujemo samo to. I kao što se dogodio "veliki pomak" u mobilnom svetu - ovaj koncept postaje još važniji. To je razlog zašto mislimo da je računarstvo za prepoznavanje sadržaja (engl. Context-Aware Computing) tako kritično. To nam pomaže da razumemo nameru tako da možemo da kreiramo jednostavnija, a ipak bogatija iskustva. Mnogi ljudi pitaju šta je tačno "računarstvo za prepoznavanje sadržaja?" Razmislite o prepoznavanju sadržaja, kao o raskrsnici između našeg digitalnog, mobilnog, društvenog i fizičkog sveta.

Aplikacije za prepoznvanje sadržaja uzimaju kontekst u fizičkom svetu (kao što su moja lokacija, doba dana) i moj način korišćenja u digitalnom svetu (kao što je činjenica da sam surfovao u potrazi za golf klubovima prošle noći) i dostavlja mi ga 28 .

u mobilno okruženje sa pozivom da se probaju novi klubovi i golf prodavnice koje se nalaze na par minuta od mesta gde se nalazimo. Kontekst nije samo u vezi moje lokacije. Radi se o svemu što je u mom digitalnom, socijalnom i mobilnom svetu. Kada kupujemo medija plejer (recimo Apple iPod) koristimo pametne telefone da pregledamo sve specifikacije gledajući ih samo preko ekrana mobilnih telefona. Sada naši telefoni nisu samo "pametne" stvari u sobi. Internet je napredovao do tačke gde je sve veći broj "uređaja" pametniji i povezaniji. Dok gledamo specifikacije za medija plejere preuzimamo inicijativu za pokretanje dvosmerne interakcije putem NFC (engl. Near Field Communication) na našim inteligentnim telefonima - i mi dobijemo poruku. Mi biramo sami ovu uslugu, tako da možemo da održimo kontrolu nad sopstvenim informacijama. Čini nam se da ovi uređaji imaju svoj um.

29 .

2. Apple to radi drukčije „Ljudi koji su dovoljno ludi da pomisle da mogu promeniti svet upravo su oni koji u tome uspevaju.“ – Reklama za Apple

2.1 MacWorld Expo 7 Jedan događaj je promenio sudbinu kompanije Apple, a može se reći i čovečanstva. 7. Septembar 1997 je mogao da bude kkraj kompanije Apple. Stiv Džobs (Steve Jobs) je već jedanaest godina bio van ko kompanije koju je osnovao, a ona je, rukovođena nizom direktora stvar stvarala dosadne proizvode. Bili su pametni mom momci, ali su imali kobnu manu: nisu razumeli Appleove ključne korisnike. Zbog toga je Appleova pr prodaja dramatično smanjena – sa 11 milijardi USD 1995, na 7 milijardi USD 1996. Neposredno pre tog MacWorlda u Bostonu Stiva Džobsa je u kompaniju kao savetnika vratio direktor Džil Amelio (Gil Amelio). Na pozornicu je izašao propraćen gr gromoglasnim aplauzom i objavio nekoliko novosti, uključujući i Ameliovu ostavku i imenovanje novog upravnog odbora. Džobs je zadržao funkciju generalnog direkt direktora kompanije Pixar, ali je „privremeno“ preuzeo i Apple. Da bi ojačao svoje je pozicije, Džobs je pred stot stotinak zaposlenih održao govor kako 65 procenata svih Apple računara ra koriste profesori u školama. Osim obrazovnih inst institucija Apple računare su koristili i kreati kreativni profesionalci u izdavaštvu i grafičkom dizajnu. Iako mu je tržišni udeo iznosio samo 7 proce procenata, njihove računare su u iznosu osu od 80 posto koristili u marketing marketingu, dizajnu, pripremi za štampu, a i za kreiranje 64 procenata svih internet stranica do tada. U prethodnih nih 11 godina, bez Stiva Džobsa za kormilom Applea, kompanija je izgubila svoj početni ugled. Bilo mu je potrebno samo 30 sekundi da bi ga povratio. U crno beli spot je ubacio Ajnštajna, Dilana, lana, Martina Lutera Kinga juniora… Tekst koji čita glumac Ričard Drajfus, a koji nije napisao Stiv Džobs održava njegovu veru u duh otkrića2:

31 .

U čast zaluđenima. Onima koji se ne uklapaju. Onima koji se bune. Onima koji stvaraju probleme. Crnim ovcama. Onima koji stvari vide drukčije. Koji ne vole pravila. I nije ih briga za status kvo. Možete ih citirati, ne slagati se sa njima, slaviti ih ili gaziti. Jedino što ne možete učiniti jeste da ih ignorišete. Jer oni menjaju stvari. Vuku čovečanstvo napred. Iako neki možda na njih gledaju kao na ludake, mi u njima vidimo genij. Jer ljudi koji su dovoljno ludi da pomisle da mogu promeniti svet upravo su oni koji u tome i uspevaju. Stiv Džobs je pokušao da objasni svojim zaposlenima da su najbolji eksperimentalni skup korisnika, sa najvećim zahtevima, upravo oni sami. Otkrivamo ono što želimo – bio je Džobsov moto.

2.2 iPod – recept za digitalnu muziku Apple nije 2001 godine predstavio iPod da bi pokrenuo revoluciju; predstavio ga je da bi korisnicima rešio problem. Ondašnji digitalni plejeri su imali male memorije u koje je moglo da stane samo nekoliko desetina pesama, ne mnogo više nego u prenosivom CD-plejeru. Nekoliko uređaja sa novim, 2.5 inčnim Fujitsu tvrdim diskom moglo je da smesti hiljade pesama, ali su imali i veliku manu –nepodnošljivo male brzine prenosa podataka između računara i plejera. Apple je imao rešenje: Fire Wire. Slika 14. Stiv Džobs na prezentaciji iPoda, 2001 godine

23 oktobra 2001, Stiv Džobs je predstavio prvi iPod: “1000 pesama u vašem džepu.” Opisao ga je kao kvantni skok u slušanju muzike, s obzirom da je ceo uređaj bio veličine paklice cigara. Za vreme prezentacije, Džobs je nekoliko minuta utrošio na FireWire, pokazujući tačno na koji će način iPod rešiti problem nepodnošljivo sporog Slika 15. iPod FireWire kabl

prenosa podataka. Apple je FireWire raz32

.

vio devedesetih godina kao metod za brzu razmenu informacija između digitalnih uređaja. Ugradivši ga u svoj novi plejer, Apple je rešio problem na koji su se žalili ljubitelji muzike. Evo kako je Džobs predstavio to rešenje:3 Apple je razvio FireWire i ugrađujemo ga u svaki računar koji proizvedemo. Ugrađen je i u iPod. To je pravi i jedini plejer za muziku sa FireWireom. Zašto? Zato što je brz. Celi CD možete da snimite na iPod u roku od pet do deset sekundi. Uporedimo ga sa USBom. Pet do deset sekundi je potrebno da se CD presnimi putem FireWirea. Kada je reč o USBu govorimo o pet minuta. Uzmimo sada za primer hiljadu pesama. Na iPodu sa FireWireom je reč o manje od deset minuta, dok je kod USBa reč o pet sati. Možete li to da zamislite? Morate pet sati da gledate kako se snimaju pesme. A manje od deset minunta je to kod iPoda. Trideset puta je brži od bilo kog drugog MP3 plejera. Ali, nije iPod bio radikalna inovacija! Tehnološki trenutak spoznaje se dogodio dve godine kasnije kada je otvorena prodavnica muzike – iTunes. Stiv Džobs je svojim korisnicima, na predstavljanju iTunesa, 28 aprila 2003 godine, dao ponudu – samo 99 centi za jednu pesmu. Tri pesme za kafu u Starbucksu. Iako je 2001. godine prestao sa radom Napster je pokazao da je internet kao stvoren za distribuciju muzike. Njegov naslednik Kazaa je danas živ i zdrav. Loša je strana što je reč o krađi. Džobs na predstavljanju navodi popis prednosti koje nudi novo stanje: 1. velika ponuda muzike, bolja od bilo koje trgovine na planeti 2. neograničeno presnimavanje CDova 3. besplatno smeštanje muzike na neograničenom broju CDova Džobs je postavio pitanje “Šta tu ne valja?” I na prezentaciji dao odgovor: 1. vrlo nepouzdano skidanje sa interneta 2. vrlo nepouzdani kvalitet (mnoge pesme na internet postavljaju sedmogodišnjaci) 3. ne možete da preslušate pesmu pre nego što je skinete 4. nema naslova albuma 5. reč je o krađi! Appleova sreća se nije preokrenula nakon predstavljanja iPoda, nego nakon radikalne inovacije sa iTunesom. iTunes je pokrenuo revoluciju. Potražnja za iPodom je počela naglo da raste 2004 godine., kada je prodato osam puta više uređaja nego u

33 .

dve prethodne godine. Do 2010 godine je skinuto više od 12 miliona pesama, 55,000 televizijskih emisija i 8,500 filmova preko iTunesa. Kako je Apple uspeo da postane najuspešnija kompanija u svetskoj muzičkoj industriji? Da li je izmislio muzičke plejere? Nije. Da li stvara muzičke sadržaje? Ne. Da li je prva kompanija koja je omogućila skidanje digitalne muzike? NIje. Apple je učinio ono što ni jedna druga kompanija nije učinila: radikalno je unapredio korisničko iskustvo!

2.3 Apple iz temelja menja telefon iPod je promenio Apple i celu muzičku industriju. iPhone je 2007 godine još jednom transformisao Apple – i iz temelja promenio industriju telekomunikacija. Časopis Time je iPhone proglasio najboljim izumom u 2007 godini i to zbog nekoliko razloga: a) lep je b) funkcioniše na dodir (Džobs je smatrao da nam nisu potrebne nikakve tastature i stilusi) c) poboljšaće i druge telefone d) to nije telefon – to je platforma

Slika 16. iPone

Zamislite da je Apple članovima neke fokusne grupe postavio pitanje: šta bi poželeli u pametnom telefonu? Da li bi pristali na telefon bez posebne olovke (stilusa)? Bez olovke? Čime bismo se onda poslužili? Kako bi smo se kretali po ekranu? Prstima? Apsurdno! Molim Vas napravite telefon sa tastaturom koja može da se uvuče i bićemo sretni. Korisnici ne žele da se bave inovacijama, bliže im je oponašanje. Zato je Apple morao da izađe sa ponudom, vizijom načina na koji telefon može da promeni vaš život.4

34 .

Suprotstavivši se statusu kvo i izloživši viziju šta bi sve telefon mogao da bude, Stiv Džobs nije stvorio samo bolji telefon, nego i celi “eko sistem”, koji svakodnevno radi na aplikacijama (140,000 i svaki dan ih je sve više).

2.4 Popunjavanje praznine za koju korisnici nisu znali da postoji – iPad U subotu, 3-ćeg aprila 2010 godine, hiljade ljudi je stajalo u dugim redovima ispred radnje Apple Store širom Amerike. Mnogi od njih su čekali celu noć ne bi li među prvima kupili novi iPad. Među njima je bio i suosnivač Applea – Stiv Voznijak (Steve Wozniack) koji je kupio dva komada, za svoga tasta i svoju taštu. “Imaju neke stare računare. I ne koriste ih. Jer iPad pojednostavljuje stvari. On je neka vrsta novog početka. Svi želimo da stvari budu jednostavnije. I iznenada dobijemo ovu jednostavnu stvarčicu.” - rekao je Stiv Voznijak u intervjuu za časopis PC World.

Slika 17. Redovi prvog dana prodaje iPada Stiv Voznijak je u stvari hteo da kaže da su za mnoge računari, ustvari, prekomplikovani. Prvog dana je prodato 300,000 komada iPada. Neki nevidljivi opis ovog proizvoda u glavi Stiva Džobsa je izgledao ovako: želeo bih računar koji je veći od pametnog telefona, ali manji od lap topa. Nikako ne sme da ima funkciju obavljanja telefonskih poziva i ne sme da ima sve funkcije pravog telefona. Nemojte da u paketu bude miš, a kad smo Slika 18. Stiv Džobs predstavlja iPod .

35

već kod toga, izostavite i tastaturu. Novim računarom bih želeo da upravljam prstima. Kada se pojavio, svi koji su ga probali imali su samo jednu misao: “Želim ga.”

2.5 Kako Google oblikuje naše živote Google Inc. je američka multinacionalna kompanija na berzi koja je investirala u internet pretraživanje, računarstvo u oblaku i tehnologije oglašavanja. Google hostuje i razvija brojne usluge i proizvode koji baziraju na internetu i generiše profit primarno od oglašavanja putem programa AdWords.5 Kompaniju su osnovali Leri Pejdž (Larry Page) i Sergej Brin (Sergey Brin) često nazivani i “Google momcima” (Google Guys), dok su pohađali Stenford Univerzitet kao doktoranti. Kompanija je osnovana kao privatna 4og septembra 1998, a 19 avgusta 2004 se pojavila prvi put na Njujorškoj berzi. Tada su Leri Pejdž, Sergej Brin i Erik Šmit sklopili sporazum da rade zajedno dvadeset godina – do 2024 godine. Iskaz kompanijske misije je da “organizuje svetske informacije koje bi bile na dostup i upotrebu celom Slika 19. Sergej Brin i Leri Pejdž svetu.” Kompanijski nezvanični slogan, kojeg je skovao Googleov inženjer Amit Patel je bio “Ne budimo zli.” Godine 2006, kompanija je preselila svoj glavni štab u mesto Mountain View, Kalifornija. Brz rast Googlea odigrao se zahvaljujući udruživanju lanaca proizvoda, akvizicija drugih kompanija i partnerstava vezanih za kompanijsko osnovno poslovanje – a to je pretraživačka mašina. Kompanija nudi e-mail usluge, alate za društvene mreže, a najnoviji je Google+. Googleovi proizvodi se proširuju i na desktop računare sa aplikacijama kao što su Google Chrome, Picassa foto organizer i Google Talk aplikacija za instant poruke. Google vodi razvoj Android mobilnih operativnih sistema, koji se koriste na brojnim platformama. Procena je da Google “trči” na preko milion servera u centrima širom sveta i obrađuje preko milijardu zahteva za pretraživanjima i oko 24 petabajta korisnički 36 .

generisanih podataka svaki dan. Sajt Alexa (www.alexa.com) stavlja google.com na prvo mesto najposećenijih sajtova na svetu. Dominantna tržišna pozicija Googlea izložila ga je predimenzionisanim kritikama po mnogim stvarima uključujući privatnost, prava na kopiranje i cenzurisanje.

2.6 Strateški i razarački dobavljači Do 2011 godine, šest kompanija se izdvajalo kao dugoročni strateški dobavljači: Microsoft, IBM, SAP, Oracle, Hewlett-Packard i Cisco. Pojavom iPada i prethodnim usponom kompanije Google, pojavila su se dva velika razarača na sceni: Apple i Google. Kao što ste iz priče o Appleu videli, on postoji daleko pre od Googlea, ali se ponovnim vraćanjem Stiva Džobsa u Google stvara moćan tandem. Razarače karakteriše sledeće: • • • •

glavni korisnici su potrošači nisu fokusirani na preduzeća i korporativne korisnike razvili su nove sisteme i eko-modele razvili su asimetrične metode ratovanja

Microsoft se još jednom našao u zamkama veba. Najveće slabosti Googlea su istovremeno i najveće šanse za Microsoft, da mu preuzme primat u oglašavanju. Apple je uveliko mešavina mogućnosti koju pokreće tkz konzumerizacija. Bojno polje (računarstvo u oblaku) će se upotpunjavati kad moćni isporučioci pokušavaju da postignu veliki uspeh na novim tržištima.

2.7 Dinamika dobavljača Na slikama 20-22 su prikazane performanse na berzi za Microsoft, Apple i Google. Svaka od ove tri kompanije je imala veliki period dramatičnog rasta.

37 .

Slika 20. Apple (AAPL) i Microsoft (MSFT (MSFT) u periodu 1986-2000

Slika 21. Apple (AAPL), Microsoft (MSFT) i Google (GOOG) u periodu od 2004 20042006 godine

38 .

Slika 22. Apple (AAPL), Microsoft (MSFT) i Google (GOOG) u periodu od 2006 20062011 godine Microsoft je obeležio period od 1985 do 2000 godine, kada je njego njegov rast premašio 50,000%, slika 20. Googleov ov rast je između avgusta 2006 i kraja 2006 iznosio 350%, slika 21,, gde je Microsoft bio ravan. Apple je od 2006 do danas premašio 400%, dok Google i Microsoft nisu generisali enerisali rast na berzi, slika 22 22. Za sada, jedino kompanija Apple beleži rast. U periodu 1985-2011 2011 karakteristike ove tri kompanije su: 1. Microsoft:: softver, platforme i ekosistem. Sna Snaga se ogleda u horizontalnoj dominaciji 2. Google: oglašivači i svi ljudi sveta. Snaga kompanije je u inženjeringu. 3. Apple: vertikalno integrisani sa hardverom visoke margine. Elegantan d dizajn. dows biti onaj Microsoftov diviz divizion koji će generisati više Pretpostavka je da će Windows od 50 procenata prihoda do 2014 godine.

2.8 Gde su Microsoft, Google i Apple danas? 2.8.1 Microsoft

•

Microsoft izveštava o svojih pet poslovnih segm segmenata na sledeći način: Windows i Windows Live – Windows ndows desktop OS (za kompanije) 39

.

• • •

•

Serveri i alati – Windows server operativini sistem i serverske aplikacije, razvojni alati i konsalting Onlajn servisna grupa – MSN, Windows Live, Live Search i oglašavanje Poslovni divizion – sastoji se od ranijih “informatičkih radnika” iz grupe za Office i familije proizvoda uključujući i Share Point, Exchange i Lync i ranije MBS grupe (Dynamics proizvodna linija, uključujući i one koji su pravili Navision, Solomon, Retail Management System i CRM). Zabava i uređaji – mobilni i srodni uređaji, koji se sastoje od pređašnjih grupa za mobilni softver, džepne PCjeve i pametne telefone kao i bivše grupe za zabavu (igre, Xbox i TV platforma)

Najveći deo profita dolazi od Windows i Business divizije. Serveri i poslovni alati su sledeći najveći divizioni. Ovaj divizion je u prethodnih pet godina porastao dramatično i predstavlja Microsoftov divizion sa najvećim rastom. Poslovanje Microsofta može da se opiše na sledeći način: • ključne strategije su softverske platforme • od kompanije se traži rast, ali to definitivno nije “kompanija koja dugotrajno raste” • ima solidne finansijske kapacitete • ima kompanijsku snagu • postoji inicijativa za ponovno lansiranje tableta • Microsoftova Cloud strategija je najambicioznija o mnoge dimenzije, puno nepoznavanja stvari o hosting na sopstvenim lokacijama, na tuđim lokacijama o tehnologija rich klijenta, pretraživači i moblinih platformi o i potrošački i kompanijski pristup o licenciranje softvera, pretplate i oglašavanje o razvoj i uvođenje Bili smo skeptici oko vrednosti Microsoftovog Sofwtare+Service (S+S) marketinške mantre od kada je Microsoft počeo da koristi ovu frazu. Danas primećujemo da je Microsoft otišao iza toga, ka bogatijim strategijama iza kojih stoji tehnologija računarstva u oblaku. Microsoft želi da replicira svoju tehnološku platformu i uspeh ekosistema u narastajuću bitku vezanu za računarstvo u oblaku i usluge sa svojim Windows Azure infrastrukturom i Azure Services platformom, sa skupom usluga za razvojne inženjere i sa završenom aplikacijom za potrošače i kompanije.

40 .

2.8.2 Poslovanje Googlea

Slika 23. Promet u 1Q11 $9.026 milijardi USD. Zarada posle oporezivanja: 27.8%. Google Apps za poslovne korisnike i Google Apps za vladu predstavlja približno 0.5% ukupne zarade rade Googlea zaključno sa 1Q11. Tržište je nagradilo Google za kre kreiranje fenomenalne mašine za pravljenje para, ali se sada posmatra da li Google može da generiše rast u novim oblastima. Prema Eriku Šmitu (Eric Schmidt), bivšem CEO Googlea, a sada predse predsedniku borda direktora Googlea, “90 procenata računanja će biti urađeno u oblaku.” Cilj većine Googleovih investicija je da jaše na ovom talasu. Danas je Google keš mašina sa ffokusom na obezbeđenje usluga malim i srednjim preduzećima uz jednostavan način og oglašavanja u novom, interaktivnom svetu. Ovaj process je automatizovan, predv predvidiv i uračunljiv. Google snabdeva oglašivače putanjama za oglašavanje kao što su dnevne novine ili Yellow Pages. Googleova AdSense oglašivačkaa mašina omogućava granularni, ciljani pristup i kompletnu analitiku oglašivačima koji vode računa o ulaganju svojih pa para u oglase. Googleov prihod dolazi lazi primarno od malih i srednjih preduzeća. Oglašavanje koje bazira na internetu će se dramatično proširiti u n naredne četiri godine pošto čak i velike firme prebacuju svoj budžet na internet. Ova sm smena, kao i smena računarstva u oblaku pokreće Google (i predstavlja pogonsko gorivo Microsoftu da kupi Yahoo). Google se suočava sa tri ključna izazova: održavanje procenta oglasa na Internetu, razvoj mnogih svojstava nakon pretraživanja (kao što je na primer Google Apps) i potpunu monetizaciju svih svojstava tava (kao što je Youtube). Mogućno Mogućnosti koje pruža Google Apps nije dovoljno veliki tržišni išni segment kako bi učestvovao u Googleovom

41 .

poslovanju do 2015 godine. Da li je Googleova monetizacija “demokratizacija informacije” novi poslovni model?7 Koje alate nudi Google? Evo liste: • Chrome • Analitics • Check-out • Toolbar • Youtube • Search • Gmail • Mobile maps • Double Check • Android • …. i Google + A podatke? Evo liste: • IP Adresu • lokacije • istoriju pretraživanja • posetu veb sajtovima • e-mail sadržaj • video materijal sa mogućnošću postavljanja i preuzimanja • komentarisanje video sadržaja • Tweetove • telefoniranje • Circles in Google+ Koji su uticaji ovih tehnologija? • Društveni i demografski trendovi • ciljano okruženje • implicitni društveni profili • lične preference • detalji Ove liste nisu zatvorene. Googleova jasna strategija se fokusira na široku paletu horizontalnih aplikacija, gde sistemi kao što je Googleov, treba da obezbede jedinstvenu vrednost. Google Docs je moćan tekst-procesor. Dovoljno je dobar da podrži interakciju sa drugim dokumentima (ponekad ovo nije na repertoaru procesora teksta). 42 .

2.8.3 Eksplozija Appleovog poslovanja

Slika 24 Promet kompanije Apple prema kategorijama orijama

Vodećih 12 potrošača poluprovodnika, mereno u milionima dol dolara, u 2011 godini su: Apple 17.995, HP 17.376,, Samsung Electronics 16. 16.034, Nokia 11.756, Dell 10.220, Sony 9.382, Toshiba 8.353, Panasonic 7. 7.036, LG Electronics 6.781, Lenovo 6.698, Cisco 5.743, Acer 5.279. Appleovi operativni troškovi (OpEx – engl. Operational Expenses) objašnjavaju njihove hove pasivno agresivne pristupe korporativnom po poslovanju. Direktna prodaja rodaja i specifični zahtevi koje imaju preduzeća, uveliko uništavaju ovaj model. Apple želi eli korporacijsko poslovanje, ali ne za cenu koju bi želeli da plate kompanijski snabdevači. Appleova vertikalna integracija dopušta dopušta, ali i smanjuje troškove robe i istražuje nove tehnologije jako brzo, što konkurenti, koji nisu vertikalno integrisani, ne mogu da realizuju. Kao primer se navodi Microsoftov OpEx (za fiskalnu nu godinu koja se završava 30. jjuna 2011) i iznosio je 39% prodaje, dok je 31. decembra iznosio znosio samo 29% od prodaje. Osta Ostale firme imaju slične rezultate: Apple – 41%, Google – 42%. 43 .

Slika 25. iPad Osnove karakteristike Applea su: • dizajn je radi potrošača • fokus je na dizajnu • imaju maju veliki centar koji podržava “računarstvo u oblaku” • ima svoje operativne sisteme iOS i Os OsX (Mac) • imaju AppStore i HTML5 na iOS • imaju snažan žan marketing i moćne oglase Apple je visoko profilisana kompanija nija primarno fokusirana na prodaju potrošačima, maloj privredi, multimedijalnim kompanijama i tržištu obrazovanja. Kompanija uživa veliki ugled u potrošačkom segment segmentu tržiša, prodaji svog ekosistema proizvoda i usluga, uključujući iPhone i Mac računare računare, preko maloprodajnih objekata i ostalih partnera. Pretpostavlja se da Apple prodaj prodaje najbolje na svetu od svih kompanija koje se bave robom široke potrošnje. Apple ne cilja velika i srednja preduz preduzeća i vrlo malo investira u potrebe potrošača na ovim tržištima. Njegovo prisustvo na tržištima velikih i srednjih preduzeća je u velikom porastu, jer zaposleni kupuju proizvode od ličnih sredstava. Kako Appleov udeo na tržištu raste u oblasti računara 44 .

i pametnih telefona, to zaposleni vrše pritisak na IT da kupuju ove proizvode. Apple je jedna od kompanija koja ima najviše dobiti od konzumerizacije u ITu. 2.8.4 Jedinstvene onlajn posete U decembru 2010 godine, Facebook je imao 8.9% jedinstvenih onlajn poseta, naspram 7.2% Googlea, prema analizama Experian Hitwise.6 Facebook je u 2010 pretekao Google u broju pregledanih stranica 23% naspram 4% (istraživanje A.C. Nielsen). Međutim, prihod po jedinstvenom posetiocu u slučaju Facebooka je 0.26$ naspram 1.94$ kod Googlea (prema istraživanjima Comscore).

2.8.5 Rat patenata

Slika 26. Patenti su sastavni deo proizvoda svake tehnološke firme

45 .

Da bi kompanije bile u trendu i diktirale trendove i izbacivale novitete, moraju da štite svoja prava patentima. Gotovo sve tehnološke kompanije, bilo u oblasti hardvera ili softvera, imaju više desetina patenata. Ali se puno patenata i krade od konkurentskih kompanija, pa dolazi do sudskih sporova. Poznat je slučaj kada je kompanija Eastman Kodak bespravno koristila 17 patenata firme Polaroid za instant fotografiju. 8 Izvršna direktorka kompanije Eastman Kodak, Keti Hadson, je koristila patanete Polaroida. Dok je sudski spor trajao, kompanija Eastman Kodak je zaradila mnogo više para nego što je bila kazna. Pa ipak, obe tehnologije su nestale sa lica Zemlje. Na slici 26 možete da vidite kakav je raspored snaga prema prikazu firme Reuters kod tehnološki najjačih svetskih kompanija. Godine 2011, Google je izvršio akviziciju kompanije Motorola Mobility za 12.5 milijardi USD. Ova kompanija je visokotehnološka i Google smatra da će ovom akvizicijom popraviti svoje tehnološko prisustvo na tržištu. 2.8.6 Percepcija tehnoloških firmi

Fokus Cena Atraktivnost Konzumerizacija Otvorenost Inovacija

Apple Potrošači Skup Atraktivan Partner sa ostalima (MSFT) Čvrsta kontrola Elegantni

Računarstvo u ob- Investiraju laku Uređaji koji nailaze iPad

Microsoft Kompanije Jeftin Korporacijski Web 2.0 Kontrola Sledbenik u detaljima Uzvraća udarac TBD

Google Potrošači Besplatan Primamljiv Kompanije će doći same po sebi Agresivni Geek Navodni vođa Uređaji na bazi Chromea

Google, Apple i Microsoft investiraju milijarde dolara svake godine, gradeći svoje data centre, kako bi podržali sopstvene ponude u okruženju računarstva u oblaku, sa nadom da će biti svetski broj 1, gde računarstvo u oblaku predstavlja dominantan vid izračunavanja. Oni takođe investiraju u sledeću generaciju uređaja i strategija koje im daju dodatne mogućnosti za izlazak na tržište potrošača. I svaka od njih ima neki nivo interesa za prisustvo u kompanijama. Percepcija često nije uvek realnost, ali ima puno uticaja na krajnje posledice. Konkurencija se podgreva između 46 .

tržišta i dostiže neverovatne visine. Remetilačke sile gigantskih razmera, kao što je računarstvo u oblaku i konzumerizacija, prete da promene odnos snaga među prodavcima na različite načine.

2.8.7 Tehnologije sa klijentske strane

Slika 27. Osnovne tehnologije na klijentskoj strani Strateške poluge Applea su u osnovi poznate tehnologije – Unix jezgro i tradicionalni desktop OS (poslednja verzija je Mac OS X Snow Leopard). Osnovno jezgro pokreće iOS, koji pokreće iPhone, iPad i najverovatnije će da pokreće buduće uređaje. Google ima dva operativna sistema koja baziraju na Linuxu. Jedan je Chrome OS, Chrome pretraživač integrisan u OS. Rezultat je OS, ne platforma, dok apps koriste u oblaku ChromeOS. Googleov drugi operativni sistem koji bazira na Linuxu, Android, je namenjen primarno telefonima i biće dominantan narednih pet godina. Verujemo da ćemo uskoro videti ChromeOS i Android tablet. Microsoft Windows 7 je zamenio Windows Vista i vrlo dobro je prihvaćen. Strategija za mobilne telefone je u potpunosti prepravljena sa Windows Mobile 7, koji je zamenio Windows Mobile. Strategija Microsofta za tablet će bazirati na tradicionalnim Windowsima. 47 .

2.8.8 Bitka u oblaku Postoji više načina da se posmatra celokupna strategija računarstva u oblaku. Kao dodatak slojevitog prikaza na slici 28, treba pogledati modele uvođenja (javni naspram privatnog) i poslovne modele (enejbleri naspram provajdera), kao i ostale komponente koje obuhvataju veličinu kompanije, vertikalna tržišta, geografiju i sl. Najuobičajeniji način da se računarstvo u oblaku preseče je vertikalan, korišćenjem tehnoloških slojeva. Ovaj model identifikuje tri ključna sloja: sloj infrastrukture koji obezbeđuju alternative tradicionalnim data centrima (IaaS), sloj platforme koji obezbeđuje alternative postojećem okruženju aplikacija (SaaS). Kao dodatak opšte korišćenim slojevima, Gartner se fokusira na neke više slojeve, koji se nazivaju poslovne i informacione usluge. Puna realizacija konkurentne dinamike između Googlea, Microsofta i Applea su kritični na prva tri sloja.

Slika 28. Velika trojka u oblaku U Gartnerovom izveštaju o poslovnim modelima Googlea i Microsofta vezanog za računarstvo u oblaku,9 autor primećuje da Microsoft želi vaše pare, dok Google želi vašu pažnju. Obe kompanije nastavljaju sa inovacijama svojih ponuda i obe idu uzlaznom putanjom. Microsoft Office 365 Web Apps, (na primer Word i Excel), su 48 .

funkcionalno inferiorni u odnosu na Google Docs koji je funkcionalno inferioran u odnosu na Microsoft Office izuzev u nekim oblastima kolaboracije. Google Apps je uglavnom dovoljno dobar za sve ljude. Microsoft je bolji za sve ljude sve vreme, ali dolazimo do pitanja cene. Ostaje nejasno koliko će daleko Microsoft ići sa ciljem da eliminiše Googleovu prednost u ceni i jednako ostaje nejasno koliko će Google ići daleko da eliminiše Microsoftovu potpunu funkcionalnost. Microsoft navodi cenu kao prednost u najmanje funkcionalnim verzijama, dok Google navodi funkcionalnu prednost u rangu srednjih cena. Google će nastaviti sa pritiskom na cene za Microsoftov Office 365, dok će Microsoft vršiti pritisak na cene komercijalnih verzija Gmaila.

2.9 Ko će i zašto pobediti? Zašto će Google pobediti? • • •

Imaju kolektivni dizajn centar (nasuprot ličnim proizvodnim alatima) Spekuliše se sa jako niskim troškovima isporuke u poređenju sa Microsoftovom trogodišnjom licencom Postoje fondovi za finansiranje besplatnih usluga preko oglasa (posebno SMB)

Zašto će Microsoft pobediti? • • •

Bogato integrisano kancelarijsko rešenje (i Windows) Modeli ugovora za preduzeća – kompanije moraju da plate bez obzira da li žele rešenje ili ne Mešavina je vizionarski predlog vrednosti, ali da li će Microsoft moći i želeti to da isporuči

Zašto će Apple pobediti? • •

Velika mogućnost konzumerizacije Vođstvo u mobinim rešenjima

2.10 Opasnosti i noćne more Microsoft se suočava sa mnogim različitim opasnostima iz mnogih različitih izvora. Neke opasnosti su relativno nove, dok su druge opasnosti zrele. Web 2.0 i Ajax, a sada i HTML5 Web aplikacije su opasnost za Microsoftovo glavno poslovanje (Win49 .

dows i Office). Ironično, Microsoft je bio pokretač mnogih tehnologija koje su za osnovu imale Ajax, a i sami su bili prvi dobavljač koji ga je koristio 1998 (Outlook Web Access). Microsoft nastavlja da se suočava sa mnogim opasnostima. Dobro je pozicioniran da radi sa nekim projektima, dok neki projekti imaju sopstvenu kontrolu (isporuka projekata i bezbednost). Google je bezbedan u oblasti opšteg pretraživanja i prilično je bezbedan u oblasti usluga oglašavanja. Obalsti gde je Google u opasnosti su video sadržaj i društveno pretraživanje. Suočava se opstrukcijom pravnih okvira sa novinskim agencijama i izdavačima knjiga, što podrazumeva Googleovo neautorizovano korišćenje zaštićenog materijala. Možda je pojedinačni najveći problem sa kojim se suočava Google - pozicija na tržištu. Kompanijski meteorski uspeh daje Googleu defakto status ikone. Google karakteriše mogućnost da održi nivo i fokus u vezi novih poslovnih modela koji predstavljaju buduće izazove.

50 .

3. Apple i Google – kom kompanije koje će promeniti mobilnu budućnost Mobilni uređaji + pret- Mobilni uređaji + pre pretplata plata+ Platforma++ Aplikacije+ cije+ Sadržaj

Mobilni uređaji + pretplata+ Platforma+ Aplikacije+ Sadržaj+ Multikasting aplikacije+ TV + društvene mreže + Prenos + društvo + Video + LBS + oglašavanje + plaćanje +…

Hardver + pretplatničko vanje

Višestruki poslovni modeli gde je oglašavanje kritično

Hardver + tplata+apps i poslo- pretplata+apps sadržaji

Mobilni prenosni uređaji su najbrojniji računarski uređaji na planeti, a kao takvi su meta velikih dobavljača. Predstavljaju veliki poslovni izazov koji se širi van tradicionalnih tržišta prenosnih i komunikacionih kacionih uređaja. U budućnosti, mobilnost će biti samo komponenta celog sistema koja uključuje mnoga preklapanja i nove poslovne modele koji se nalaze široko rasprostranjeni u postojećim tehnologijama. Ove tržišne promene će takođe redefinisati ono što zna znamo pod imenom “mobilni isporučioc” što više neće biti entitet koji proizvodi ručne uređaje ili obezbeđuje komunikacione ione usluge, već će to biti kompanija koja ima širok portfolio usluga i tehnologija.

51 .

3.1 Koji će dobavljač najviše imati uticaj na korporacijsku potrošačku mobilnost Dobavljači kao što su Google i Apple su raširili svoj portfolio tehnologija i usluga na buduće poslovne modele, kao što su veze, a oslanjaće se na poslovanje i tehnologije koje su nalik vebu. Na primer, mobilno plaćanje nije samo prikupljanje para, već obezbeđuje informacije o kupčevom ponašanju i kupčevim interesima. To bi trebalo da se kombinuje sa lokacijama informacija iz usluga za navigaciju - mapiranje kako bi se pretvorilo u kontekstualno oglašavanje. Društvene mreže i video sajtovi društvenih grupacija, kao što je Youtube, kreiraju lepljenje, a kao rezultat se dobija “odjek koraka”, što može da se iskoristi za oglašavanje. Posedovanje platforme ili pretraživača trebalo bi da proizvede nove standarde i tehnologije koji će se pojaviti na tržištu. Na primer, kompanija NFC, će se prikazati u svetlu plaćanja i marketinga. Pretraživači koji koriste tehnologije, kao oni koji privlače klijente ili rendering na strani servera će takođe obezbediti informacije od interesa za kupce i bitni su za njihovo ponašanje.

Prihodovanje Uvođenje novih tehnologija Informacije o okruženju Inovativne aplikacije/usluge Društvena “lepljivost”

o

O o

o

O

o

O

o

O

o o

Ekosistem koji razvija sam

Mape/navigacija

Dućan za aplikacije i sadržaj

Drušveni video sadržaj

O O

o

o

o

o o

O

o

o o

o

o

o o

o

52 .

Ima spostveni brauzer

O

TV i video

o

Proizvodi uređaj

Vlastita platforma

Oglašavanje

Društvene mreže

Plaćanje

Taktička smernica bi bila: mnogi proizvodi i usluge koje nude mobilni dobavljači imaju višestruku namenu. Proučite ih pre nego što ih usvojite. Donja tabela grupiše ove karakteristike.

O

Na slici 29 prikazana je trenutna situacija na tržištu za izabrane digitalne inform informa11 cije, proizvode i usluge. Viskok rast uključuje vi video sadržaje, što je naglašeno od nekoliko ključnih dobavljača. Ova slika lika ilustruje da uređaji i mobilne usluge predstavljaju značajne mogućnosti za rast, što može dodatno da sugeriše ulazak na teritoriju pojedinih dobavljača. Dijagram takođe ilustruje zaš zašto su megaproizvođači dominantno zainteresovani za dućane koji nude aplikacije/sadržaj i video usluge, zbog njihovih visoko potencijalnih mogućnosti.

Slika 29. Potrošnja po potrošaču za izabrane digitalne proizvode i usluge. Procena tržišta je 2 triliona USD. U ovom poglavlju ćemo uporediti dobavljače preko radarskih karti, gde će svaki dobavljač biti ocenjen na osnovu 11 svojstava. To su: SOC — društvene mreže, PAY —plaćanje, PLA — vlasništvo mobilne platform platforme kao što su Android ili iOS, DEV — uređaji koji se proizvode, TV — TV sadržaj koji se proizvodi ili preuzima, BRO — vlasništvo multifunkcionalnog pretraživača, APP —vlasništvo dućana za prodaju aplikacija/sadržaja, VID — vlasništvo zajdnice koje ima video mogućnost, kao što jje YouTube, MAP — mape i navigacija, ADV — oglašavanje preko pretraživanja kao što je location-based based service (LBS) ili in in-application oglašavanje, DVE — vlasništvo razvojnog ekosistema koji koristi mobilne platform platforme ili druge API. Na slikama koje slede izabrane brane su grube vredn vrednosti.

53 .

3.1.1 Amazon

Slika 30. amazon.com Amazon nije tradicionalni “mobilni” dobavljač, ali će postati. Amazon planira da gradi svoj proboj na uspehu koji je doživo sa Kindle uređajem, proširivanjem na tablet uređaje koji predstavljaju bolje platforme za mnogo sofisticiranije sadržaje i aplikacije kao što su video i ostali tkz “bogati” mediji (multimedijalni sadržaji). Amazon takođe želi da izbegne da plati Appleu i ostalim radnjama proviziju za prodaju sadržaja i istražuje sopstvena HTML 5 rešenja za elektronske čitače knjiga. Mobilne strategije amazon.com su: o izgradnja sopstvenog Kindle uređaja i uspeha u e-book oblasti o najavljen je tablet o najavljeno je ubacivanje novih sadržaja, kao što su mediji i prodaja aplikacija o pokušaj da se ostane što više nezavistan od drugih dobavljačkih kanala i platformi Inovacioni stil o relativno spor i pažljiv Kompanijska strategija 54 .

o o

nije dobavljač kompanijama i ne očekuje se da to bude čitači knjiga i tableti će biti ubačeni u kompanije preko konzumerizacije

3.1.2 Apple

Slika 31. Apple Apple je, kao što smo videli, postavio standarde za mobilne performanse i upotrebljivost kod tableta i prenosnih uređaja. Apple preferira kontrolisani ekosistem i sve njegove inovacije su u kontrolisanom maniru, diktirajući inicijative umesto da eksperimentiše. Očekujemo da Apple popuni neke pukotine u svom portfoliju posebno u oblasti plaćanja. Mobilne strategije Applea su: o o o o

postavlja standarde za performanse i upotrebljivost balans unutrašnjih, funkcionalnih i reflektivnih vrednosti kontrola hardvera, softvera, poslovnih modela i računarstva u oblaku do krajnjih granica prelaz u šire oblasti zabave i kućne elektronike

Inovacioni stil: o

visoko kontrolisani, preferira inicijative ka fluidnom eksperimentisanju 55

.

Kompanijska strategija: o

minimalna. Konzumerizacija odrađuje ostatak.

3.1.3 Baidu

Slika 32. Kineska kompanija Baidu Kompanija Baidu je uključena u ovaj pregled ne zato što je svetski lider. Ona to nije. Baidu je interesantan jer predstavlja kineski Google, koji raste na jakom internet pretraživanju i koji može da se preseli u mobilni domen. Mobilne strategije: o o o o

ambicija da se emulira Google predviđa razvoj sopstvenog Androida i testiranje vlastitog pretraživača razvija se na jakom pretraživanju i oglašavanju počinje da gradi LBS mogućnosti

Inovacioni stil: o

sledbenik

Kompanijska strategija: o

ne prodaje rešenja kompanijama, a i ne očekuje se da to radi 56

.

3.1.4 Google

Slika 33. google.com Google ima svetsku najširu i najsofisticiraniju mobilnu strategiju i nastavlja da širi i zaokružuje svoj portfolio. Sve je počelo radovima njegovih osnivača Brina i Pejdža.17 Na primer, Google+društveno umrežavanje je upravo otvoreno za širu javnost. Google je vrlo agilan, njegov fluidni i eksperimentalni stil je mnogo izrađeniji nego kod njegovih konkurenata. Kada je u pitanju profesionalnost u isporuci sadržaja, kao što je primer kod Googleovih mapa, na kojima treće strane grade svoje poslovanje, a Google zadržava dovoljno kontrole kako bi generisao promet iz oglašavanja. Googleove mobilne strategije su: • najšire mobilne strategije za bilo kog dobavljača • akvizicija Motorole je zabrinula Androidove proizvodne partnere • mobilnsot kao alat za podizanje osnovnog poslovanja u medijima i oglašavanju Inovacioni stil: • fluidan, agilan sa puno eksperimentisanja • eksperti u isporuci mogućnosti koje će drugi moći da nadograde

57 .

•

ponekad inoviraju, a da potrošači to ne prihvataju: na primer, zabrinutost za privatnost

Kompanijska strategija: • potrebe preduzeća nisu njihov najveći prioritet, partneri ponekad popunjavaju pukotine

3.1.5 Microsoft

Slika 34. Microsoft Microsoft kasni za ulazak na mobilnu scenu. Iz perspektive portfolija njemu nedostaju neke komponente kao što su društvene mreže i plaćanje. Svakako, Windows platforma za mobilne telefone i Windows 8 obećavaju, iako uvode ekstra kompleksnost jer podržavaju dva korisnička iskustva i višestruke binarne čip setove. Microsoft alijansa sa Nokiom će pomoći da Windows Phone bude jedna od dominantnijih platformi do 2013. Microsoft je oduvek imao veliku korporacijsku snagu. Mobilne stretegije: 58 .

• • •

snažna alijansa sa Nokiom za usluge vezane za pametne telefone i uređaje Windows 8 će biti važan faktor u prostoru tableta, ali se suočavaju sa mnogim izazovima trenutno su slabi u podršci ne-Windows platformi

Inovacioni stil: •

sledbenik

Kompanijske strategije: • • •

shvataju korporacijske potrebe i zahteve, ali Windows Phone je platforma orijentisana ka potrošačima Windows 8 će biti značajna za korporacije jaka podrška razvojnih inženjera

3.1.6 Nokia

Slika 35. Nokia

59 .

Kratkoročni fokus kompanije Nokia nisu ni preduzeća ni inovacije, već revitalizacija svog poslovanja sa pametnim telefonima koje je u padu. Platforma se bazira na Microsoft platformi. Ako se to dostigne, možemo očekivati više inovacija u 2012 i 2013. Svakako, Nokia je jaka u tržištima u rastu, gde njene ključne sposobnosti, kao što je plaćanje, usluge i vlastita platforma dolaze do izražaja. Nokia je od strane ostalih ocenjena kao pouzdan partner. Nokia/Microsoft alijansa je moćna kombinacija komplementarne ponude. Na primer, Nokia ima snažne proizvodne kapacitete, a Microsoft donosi snagu u oglašavanju. Mobilne strategije: • • •

partnerstvo sa Microsoftom za pametne telefone i traganje za zrelim tržištima snažna tržišna platforma, proizvodi i usluge koje uključuju mobilna plaćanja (m-payment) jak LBS i kartografski kapaciteti

Inovacioni stil • •

fokus na kratkoročno poslovanje i smanjenje troškova će ograničiti kratkotrajne inovacije 2011 je bila fokusirana na tržišta u razvoju proizvoda i usluga

Kompanijske strategije: • •

nema rešenje za tablet; to će zavisiti od Windows telefona Symbian ide u penziju, tako da nije više strategijska plaftorma

*** Ostali dobavljači su RIM Blackberry, Samsung i Hewlett-Packard. RIM Blackberry je suočen sa konzumerizacijom i uvođenjem novog operativnog sistema QNX. Samsung je naglasio fokus na neke aplikacije i prodaju video sadržaja. Samsung za sada nije našao sinergiju sa ostalim kompanijama. HP je ostao tehnološki dobavljač, ali se u oblasti mobilnih uređaja i aplikacija nije snašao.

60 .

4. Mobilni scenario – konfuzija, mogućnosti do 2015 godine

kompleksnost

i

Na tržištu mobilnih i bežičnih uređaja vlada nikad veća konfuzija. Tržište postaje sve kompleksnije pa očekujemo pojavu sve većeg broja novih uređaja, usluga i aplikacija do 2015 godine. Na zrelim tržištima, pametni telefoni su pojedinačno vodeća i značajna pokretačka snaga i u potrošačkom i u korporacijskom segmentu. Na primer: Zaposleni se sve više ponašaju kao potrošači, zahtevaju veći izbor uređaja. Istraživanja u oblasti potrošačkih uređaja govore o novoj strategiji: “donesi svoj vlastiti” IT. Razlike između ponašanja potrošača i zaposlenih se sve više smanjuju.

Slika 36. Nakon pojave pametnih telefona, smanjio se procenat nekih doskorašnjih aktivnosti kod britanskih srednjoškolaca Okruženje potrošača se takođe menja. Onlajn aktivnosti se prebacuju sa PC i veb kanala na mobilne kanale jer pametni telefoni postaju popularniji i dostupniji. Tradicionalne aktivnosti kao što je gledanje televizijskog programa i čitanje novina dramatično opadaju. Za posledicu imamo velike promene u potrošačkom i korporacijskom poimanju mobilnosti. Postoje mnoge mogućnosti za inovacije i isporuke novih usluga i iskustva od strane potrošača. Razlog je prost – ovi uređaji i usluge su dostupni potrošačima i oni žele da ih koriste i kao zaposleni. Društvene promene

61 .

pokretane mobilnošću i pametnim telefonima odnose se pojedinačno na tinejdžere koji će biti sledeća generacija zaposlenih i potrošača. Kao što se vidi na slici 36, a na osnovu istraživanja britanske kuće Ofcom12, britanski srednjoškolci su, nakon pojave pametnih telefona povećali vreme koje provode u zabavi i učenju preko pametnih telefona, a smanjili vreme koje provode na PC računarima i pored TV aparata. Može se zaključiti da će ovi tinejdžeri-potrošači doneti svoja iskustva u kompanije u koje tek treba da se zaposle i da će scena uskoro da poprimi drukčije dimenzije.

4.1 Nove uloge, mogućnosti i aplikacije u bežičnom okruženju “Mobilan” nije više samo pridev koji opisuje ćelijske uređaje i mreže. Ćelijska tehnologija je danas sastavni deo mnogih novih tipova uređaja kao što je automobilska industrija. Pametni telefoni “ne pričaju” samo u ćelijskoj mreži; oni komuniciraju preko NFC protokola, Bluetootha i Wi-Fi sa velikom količinom uređaja i periferija kao što su medicinski senzori, hi-fi sistemi, inteligentni posteri, satovi sa displejem itd. Ove nove definicije “mobilnog” i “mobilnosti” omogućavaju širok spektar novih aplikacija i usluga. Danas postoje aplikacije za sve i svašta. Više nema nerešenih izazova. Preko 5 miliona mobilnih aplikacija, od kojih su mnoge dostupne, govore tome u prilog.

Slika 37. Danas možemo bežično da povežemo mnoge uređaje Ključni tržišni trendovi uključuju: • brz rast prodaje pametnih telefona na zrela tržišta 62 .

•

medija tablet će ostati u relativnom začetku i skupoceni uređaj do 2013 godine. Ograničenje prve generacije tableta je da će još uvek nedovoljno zameniti PC računare do 2012 godine. Mnogi tableti će zato biti dodaci, a ne i prave zamene, ali će izazovi da rastu. • adaptacija pametnih telefona varira od regiona do regiona i oni su relativno skupi. Njihovo prihvatanje će biti usporeno na tržištima u razvoju. Zato je potrebno shvatiti ponašanje kupaca u odnosu na mobilne uređaje pre nego što se definiše mobilna strategija za njih.

Slika 38. Prognoza prodaje mobilnih uređaja po kategorijama

Slika 39. Pametni telefoni kao procenat prodaje prenosnih uređaja

63 .

Kao što vidimo sa slika 38 i 39, pametni telefoni će zauzeti veliko mesto, kako u Evropi, tako i u Aziji i Africi. Kada govorimo o operativnim sistemima, Android će ostati glavna platforma za pametne telefone do 2015 godine. Do 2013 godine Microsoft će preteći tvorca Blackberry telefona, kompaniju RIM u proizvodnji pametnih telefona.

Slika 40. Razvoj operativnih sistema za pametne telefone do 2015 godine

64 .

Slika 41. iPad and iPhone Na slici 40 vidimo da će operativni sistem Symbian nestati sa scene. Zbog potpisa ugovora sa Nokiom, Microsoft će unaprediti svoj ope operativni sistem za mobilne telefone, tako da će to da bude najbolji Microsoftov mobilni sistem u istoriji. Mobilne plaftorme ostaju jako važne i HTML će ostati Veb ekosistem sa najvećim rastom i ključna aplikacija kao što je Facebook. To je praktično situacija kod slabih platform platformi, gde oni koji oji razvijaju aplikacije ne žele da pišu te aplikacije. Android će ostati pla platforma broj 1 još nekoliko godina. Symbian je prouzrokovao da prodaja Nokia telefona dramatično opadne. Ako alijansa Nokia/Microsoft bude funkcionisala kako treba, Windows Phone bii trebalo da zauzmu poziciju broj 3 do 2013 i da preteknu RIM. Sve mobilne platforme evoluiraju jako brzo sa nekoliko većih i manjih izdanja svake godine.

65 .

Slika 42. Ključne bežične tehnologije i standardi do 2015 (izvor Gartner) Cene tableta će padati u budućnosti, kako količina ovih uređaja raste i kako dobavljači budu razrađivali strategije kako da se suprotstave Appleu. Apple i Android će biti dominantne tablet platforme i pokrivati oko 80 posto tržišta u 2015 godini. Većina medija tableta će biti veličine oko 10 inča, vrlo mali i vrlo veliki tableti će biti u manjini. Izgleda da će Windows 8 operativni sistem da bude zajednički za Windows PC i tablet platforme do 2013, dok će mnogi Windows tableti biti mnogo više prilagođeni računanju nego medija tableti. Pametni telefoni najvišeg ranga će nastaviti da se usavršavaju kako bi brži višejezgarni procesi bili dostupni na ovim uređajima. Rezolucije kamera i ekrana će biti povećane, a novi senzori će biti dodati, kao što je senzor za merenje atmosferskog pritiska. Pametni telefoni nepoznatih proizvođača će se nabavljati za male pare, ali će imati Android operativni sistem koji će se spustiti do cene od 50 USD u veleprodaji u 2012 godini. Oni će imati ograničenu hardversku specifikaciju i neće imati funkcionalnost kao skuplji Androidi, a kod njih će biti problem vezan za kompatibilnost veb aplikacija. Platforme kao što je Microsoft Phone moraće da dostignu cene kako bi dugoročno bile u tržišnoj utakmici.

Koje će biti ključne bežične tehnologije u bliskoj budućnosti?

66 .

Mnoge bežične tehnologije će koegzistirati, slika 42. Kod mobilnih telefona, tehnologije će uključiti HSPA i njene varijacije, LTE, Bluetooth, Wi-Fi, NFC. Kod potrošačke elektronike tu će biti ZigBee, Wi-Fi i neki mobilni standardi. Mrežni operatori će pojačati interes za Wi-Fi, kao način da deo saobraćaja preuzmu sa celularne mreže, a deo sa bežične internet mreže. BGAN je satelitiska tehnologija koja će prvenstveno biti korišćena za udaljene lokacije gde pokrivanje ćelijskom tehnologijom nije moguće. Standard 802.15.6 je tehnologija koja će biti definisna pomoću IEEE standarda, ali je namera da se uvedu mnogi nestandardni senzori. Jedna od takvih je DASH-7, mreža tkz open source senzorskih bežičnih sistema koji se koristi široko u američkoj odbrambenoj industriji. Nove verzije 802.11 standarda će proizvesti nove nivoe performansi i uvesti nove frekventne opsege. Na slici 43 prikazano je 10 mobilnih tehnologija za koje se veruje da će imati najviše uticaja na najveći broj organizacija. To nije kompletna lista potencijalno uticajnih tehnologija, jer ih ima više od ovoga, a neke će sa ove liste otpasti. Zato bi trebalo da svaka organizacija ima svoju listu tehnologija koje treba da prati pri izradi svoje mobilne strategije. Pretpostavlja se da će HTML postati dovoljno zrela platforma, dovoljno moćna i široko dostupna i da će isporučiti kod za mnoge aplikacije. Kako će mobilne tehnologije i platforme evoluirati do 2015? HTML5 je još u fazi nacrta za pretraživače i njegove mogućnosti će do punog izražaja doći do sredine 2013.16 To je, defakto, standardni skup karakteristika koji se već pojavljuju kod mnogih pretraživača, uključujući one koje su kreirali Google i Apple. Microsoft malo zaostaje sa podrškom ovom standardu, ali je obećao da će to da nadoknadi kroz Internet Explorer 9.

67 .

Slika 43. Glavnih 10 tehnologija i trendova (izvor Gartner) HTML čini pretraživače mnogo moćnijim. Uključujući nove markap tagove koji programerima olakšavaju život u dizajniranju organizacije pretraživačkih mašina, dajući podršku lokalnim storidžima, uvođenjem tkz bogatih medija kao što su video, audio i skalabilna vektorska grafika, HTML5 omogućava pretraživačima da postanu mnogo prihvatljivije aplikacije, čak i kad nisu povezane na internet. Podrška lokalnim aplikacijama omogućava pretraživačima da postanu interesantna platforma za mobilne aplikacije, a osobine kao što su pozadinska opasnost (preko Web Workera) i mrežne podrške niskog nivoa (preko Web Socketa) kreira potencijal za ubrzavanje rada veb aplikacija. Implikacija za programere je jasna: pretraživači postaju mnogo važniji nego ikada ranije, a veza sa HTMLom i JavaScriptom će da dobije na značaju. Šta će biti sa “teškim RIA” tehnologijama kao što su Flash, Silverlight i JavaFX? Gartner16 očekuje da ove tehnologije budu pod pritiskom kako bi se pronašao novi način da se inovira i opravda njihovo prisustvo. Sasvim je jasno da će nedorečenosti u HTML5 biti eksploatisane do krajnjih granica. Na primer, HTML5 ne obezbeđuje podršku za DRM, koja je ključna komponenta za one koji se bave kreiranjem sadržaja. HTML5 ne podržava ubrzanje aplikacije kao i veb kamere na mobilnim 68 .

uređajima, tako da aplikacije kao što je Appleov Face Time neće biti isporučene kroz pretraživač. Treba reći da su mnoge kompanije zadovoljne sa HTML5.

Slika 44. Kako će mobilne tehnologije evoluirati do 2015 godine Alternativni pogled, da se to neće dogoditi uključuje sledeće: • prirodne platforme će pobediti API-je i osobine koje HTML5 ne poseduje u prirodnom kodu će morati da se koriste kako bi se kreirale konkurentske aplikacije • mrežna širina pojasa će se širiti mnogo sporije od očekivanog pa će i same aplikacije biti manje atraktivne i siromašnije funkcijama. • korisnici će zahtevati karakteristike i upotrebu originalnih rešenja • vlasnici platformi će pokušati da obeshrabre veb aplikacije jer su portabilnije. Oni će forsirati dobavljače da koriste nestandardna rešenja i da ih zaključaju na specifičnim platformama.

69 .

Slika 45. Izabrane strategije mega-proizvođača (izvor: Gartner) Proizvođači koji će dominirati mobilnom scenom biće oni koji će uvesti širok portfolio mogućnosti uključujući uređaje, platforme, usluge, trgovinu i oglašavanje koji će se ukrštati sa mobilnim i ostalim kanalima. Povećanje tehnologija kao što je plaćanje i prisustvo u polju TVa/zabave će biti jako važno. Apple, Google i u poslednje vreme Nokia/Microsoft alijansa pružaju jak sadržaj, ali oni nisu samo čisti igrači. Na primer, Amazon proizvodi interesantne filmove. U poređenju sa tradicionalnim isporučiocem mobilnih tehnologija kao što je RIM čini se da je Amazon mnogo slabiji na tržištu. Treba reći i da je akvizicija Motorole Mobility od strane Googlea pokazala bolje rezultate od očekivanih. Drugi faktor koji ide u prilog velikih dobavljača ili alijansi je veličina njihovog patentnog portfolija, jer bitka za patente postaje sve češća i konkurentnom mobilnom prostoru, videti sliku 26. Kako bi napravili snažno rangiranje, napravićemo model koji je dat na slici 45: •

•

pretraživač označava da je proizvođač izabrao širu strategiju, tako da kompanija RIM, koja se ograničila samo na mobilne platform, u tabeli nosi oznaku slab. društvene mreže označavaju da je dobavljač vlasnik značajne društvene mreže sa velikim instaliranim brojem korisnika, kao što je Facebook. 70

.

• • •

mapping & LBS označava da je proizvođač vlasnik sopstvenog kartografskog sistema i da ima alate za navigaciju Payment označava da je proizvođač vlasnik sistema za potrošačko plaćanje TV označava da proizvođač ima strategiju/tehnologiju za TV sadržaj koji uključuje veb i kućni TV

Slika 46. “Donesi svoj mobilni uređaj” i konzumerizacija dovode do novih principa upravljanja Kada implementiramo koncept novog vlasništva uređaja, podršku i upravljanje, moramo da upoznamo četiri ključna cilja: a) društvene ciljeve (tj da zaposleni budu sretni) b) poslovne ciljeve (tj da se procesi odvijaju) c) finansijske ciljeve (tj da upravljamo ciljevima) d) ciljeve upravljanja rizicima (tj da zaustavimo da se dešavaju loše stvari kao što je gubitak podataka) Vidimo da širi spektar CIO stavova prema konzumerizaciji varira iz odbrambenih stavova CIOa koji odbacuju ovakav koncept do agresivnih CIOva, koji vide konzumerizaciju kao mogućnost da se uštedi. Veruje se da će u narednim godinama trošak koji se zove oprema nestati, jer će svako morati da donese svoj laptop, pametni telefon ili tablet.

71 .

Kako će korporacije da biraju i koriste oriste mobilne tehnol tehnologije, usluge i alate da bi podržali potrošače i zaposlene? Konzumerizacija pretpostavlja nove zahteve prema bezbednosti i upravljanju pod podataka i aplikacija preko uređaja koji više nisu u posedu same organizacije. Razumni rang opcija stoji na raspolaganju,, a smatra se da postoji “trgovina” između pojedinačnih zahteva i korporacijske kontrole (tj akcije kao što su brisanje neudobnosti samog uređaja – uređaj će biti pogodan za upotrebu onoliko koliko to korp korporacijska bezbednost dozvoli). Primetite da kada se odredimo prema upravljanju teškim ili lako lako-teškim mobilnim uređajima, nije neophodno da se upotreba tih uređaja ograniči specifičnim bezb bezbedonosnim alatima. Mnogi alati će posedovati samo onaj oblik upotrebljivosti koje dozvoljavaju platforme za tkz mobilna na preduzeća i čak neki email sistemi kao što je ActiveSync.

4.2 AppStore – dućan sa aplikacijama za svak svakodnevnu upotrebu

Slika 47. Dijagram skidanja aplikacija sa AppStore Poznato je da danas imamo “dućane”” sa aplikacijama. Ova Ovaj koncept je lansirao Apple i Stiv Džobs (iTunes), slika 47. To je prvobitno bilo mesto gde se kupovala muzi72 .

ka, ali je koncept polako prerastao o u trgovinu aplikacijama. Taj kkoncept se i danas uobličava (Google Books je mesto gde se nalaze “sve” svetske ske skenirane knjige). Takođe postoje i korporacijski dućani (postoji popularan termin preuzet iz eengleskog jezika – app store) i taj koncept oncept postaje sve zreliji i sve više se uobličuje upravljanje i distribucija tim aplikacijama. Smatra se da će od 2014 biti viš više od 70 milijardi mobilnih aplikacija preuzeto sa ovakvih app storeova, svake godine. AppStore je prvi promovisao Apple. Zavisno od tipa aplikacije, one mogu da budu besplatne ili da imaju cenu. 30% od cene ne aplikacije ide direktno Apple Appleu koji održava sistem, stem, a 70% proizvođaču aplikacije (uglavnom ovde nema posrednika, pa proizvođači sami postavljaju aplikacije na ovakve sisteme). AppStore je otvoren 10. jula 2008 godine, dodavanjem novih funkcija Aplleovoj aplikaciji iTunes. Početkom juna 2011 preko AppStorea je bilo dostupno preko 425,000 aplikacija. Januara 2011, AppStore je imao 9.9 milijardi skidanja aplikacija, a jula 2011, 200 miliona iOS korisnika je skinulo preko 15 milijardi aplikacija sa AppStore. Prosečna vrednost prodaje jedne aplikacije je oko 8,700 dolara, ali taj podatak nigde javno nije objavljen. Maja 2011, jedna trećina aplikacija je Slika 48. Svetsko tržiše aplikacija

bila skoro besplatna. Cene za aplikacije slede pravilo 1$ minus 1 cent ($0.99,

$1.99…) Pojam app je postala zvučno ime u mnogim svetskim jezicima. Od strane Društva američkog dijalekta, reč je proglašena za reč godine 2010 godine. Kada je 10. jula ula 2008 Stiv Džobs objavio App AppStore, tamo se već nalazilo 500 aplikacija, od kojih je 25% bilo besplatno. Aplikacije pokrivaju igre, zabavu i obrazovanje. Prvog vikenda nda je bilo 10 miliona skidanja skidanja. 16 januara 2009, veb sajt je objavio da je skinuto 500 miliona aplikacija i taj broj se vrtoglavo penje iz dana u dan. AppStore danas ima samo oko 27% besplatnih aplikacija, dok Android ima oko 57%. AppStore je u 2010 godini ni beležio veliki prihod od 1, 1,782 milijarde USD, za razliku od 73 .

ostalih konkurenata, slika 48. Svetsko tržište applikacionih dućana je oko 2,155 USD. (Blackberry 165, Nokia Ovi store 105, Google Android 102 miliona USD).

4.3 Google Android Market Android Market je onlajn softverski dućan kojeg je razvio Google za Android operativni sistem. Njegov gejtvej aplikacioni program se naziva Market, koji je preinstaliran na mnogim Android uređajima. Google je objavio početak rada Android Marketa 28. avgusta 2008 godine, a korisnicima ga je učinio dostupnim 22. oktobra 2008 godine. 17. Marta 2009 godine, bilo je dostupno oko 2,300 aplikacija za Android. Decembra 2011 taj broj je iznosio 600,000, a broj skidanja je bio preko 10 milijardi. Android ima 67% besplatnih aplikacija dostupnih svojoj populaciji. Android nije otvoreni kod (open source). Aplikacije koje se naplaćuju donose onima koji ih razvijaju 70% para, dok 30% ide u razne fondove za Android programere i populaciju. Google ne uzima ni centa. *** AppStore je dakle, nastao kao potrošački koncept, ali sve više poprima kompanijske karakteristike, pa dobavljači kao što su Nukoma, Ondeego i Partnerpedia kreiraju sve više proizvoda za kompanije. Takođe, kompanijski app storeovi su vrlo nezreli i predstavljaju još uvek samo alternative, a ne i primarni izvor snabdevanja. Prodavci kao što je Apple će olakšati život prodavcima softvera da korporacijama isporuče njihove aplikacije preko tkz masovnog licenciranja. Kompanije će se suočiti sa kompleksnijim app storeovima u budućnosti, procesom višestrukog plaćanja i višestrukog licenciranja. Zato treba početi sa razvojem internih app storeova u samim kompanijama, kako bi se izbeglo višestruko plaćanje licenci, naročito u ovoj fazi gde mnoge aplikacije nisu zaštićene. Zato se na taktičkom planu preporučuje kompanijama da do 2013 rade sa manjim portfoliom mobilnih aplikacija, umesto da rade na standardizaciji pojedinih alata.

74 .

Slika 49. iTunes AppStore Kompanija Gartner prepoznaje oko 100 većih dobavljača alata za potrošače i kompanije.13 Gartner odvaja mobilne alate u nekoliko kategorija: • “Zapakovana” aplikativna rešenja – tkz rešenja sa polica (engl off-the-shelf) sa nekim mogućnostima konfigurisanja (važi za neke dobro definisane aplikacije,kao što je SAP) • Mobilne potrošačke aplikacione platforme (MCAP-Mobile Consumer Application Platform) – koje služe za kreiranje rešenja koja su potrebna potrošačima. Dalje, primećuje se rast novih jeftinih alata koji mogu da kreiraju vrlo jednostavne mobilne aplikacije ili da mobilišu postojeće veb usluge kod dobavljača kao što su Catavolt i Webalo. U narednih nekoliko godina očekujemo da MEAP i MCAP konvergiraju i da pojednostave korporacijsku scenu. Dakle, u narednih nekoliko godina neće postojati optimalni alati za sve tipove mobilnih aplikacija, tako da treba očekivati da se mnogi implementiraju.

4.4 Sedam taktika da se otkriju B2C mobilne inovacije Možda je najveći mobilni izazov koji se nalazi pred organizacijama – inovacija. Kako da kompanija prepozna nove mogućnosti i omogući upotrebu mobilnih uređaja i usluga? Tehnike uključuju brainstorming sesije, radionice i upotrebu formalnih in75 .

ovacija i rukovođenje idejama. U takvim situacijama sedam tehnika može da pomogne inovatorima da identifikuju mogućnosti. To su: (a) pronalaženje novog informacionog izvora kao što je lokacija ili barkodovi koji će obogatiti proces ili aplikaciju (b) probajte sa novim sastojcima ili principima kao što je ubacivanje društvenih mreža u mobilne aplikacije (c) posmatrajte mogućnosti uvođenja novih tehnologija kao što je LTE (standard za bežičnu mrežu) ili uređaja kao što su tableti (d) identifikovati poslovne potrebe kao što su uštede i pronaći načine koji mogu da ih podrže (e) identifikovati ključne discipline kao što je odnos sa potrošačima i pogledati kako mobilnost može da im pomogne (f) identifikovati momente istine za ključne procese (tj tačke kada potrošač donosi važne odluke) i uočiti načine da se za njih primene mobilne aplikacije (g) analizirati mobilne inovacije industrijskih lidera kao što su maloprodaja, da bi se utvrdili principi koji mogu da se koriste i u novim aplikacijama.

4.5 ICT scena posle 2016 – mogući scenario U ovom scenariju predviđa se da će posle 2016 godine stepen povezanosti i upotrebe tehnologije prevazići sva očekivanja. Bežični internet će biti dostupan svuda, a mobilni uređaji će biti osnovno sredstvo za komunikaciju. Ako sve bude povezano na internet, pretpostavlja se da će internet poslovni modeli da budu preneseni i na fizički svet. To znači da će internet poslovni modeli zagospodariti tržišnim udelom, kao i udelom u našoj svesti.

76 .

Slika 50. Sasvim druga scena posle 2016te 4.5.1 Bitka broj 1: maloprodaja

Zamislimo da idemo u maloprodajnu radnju sa Amazonovom aplikacijom na našem telefonu koji prepoznaje proizvod jednostavno ga fotografišući, slika 51. Ako fotografišete proizvod (ili barkod) kod maloprodavaca, Amazon će biti uspešan u krađi tržišnog udela u fizičkom svetu – u ovom slučaju reč je o maloprodavcu. Mnogi potrošači idu u fizičke radnje da vide/dodirnu/osete/probaju proizvod.

Slika 51. Amazon protiv maloprodavaca

77 .

U budućnosti će dakle potrošači moći da kupuju kroz internet kanal kao i kroz fizički kanal – čak i ako se nalaze u fizičkom kanalu. Koliko procenata danas čini digitalni kanal? Procene su da 1990 godine nije bilo ovog kanala – postojao je samo fizički kanal. Godine 2010 digitalni kanal je iznosio oko 10% u odnosu na fizički kanal. Pretpostavka je da će do 2025 ovaj procenat iznositi oko 25%. Mobilni uređaji su ti koji prebacuju digitalni svet u fizički svet. Da bi pristupili efektima poslovnih modela interneta u organizacijama iz fizičkog sveta, pretpostavljamo sledećih šest izvora informacija: brend, medija, maloprodaja, platforma, društvo i pretraživanje. Mediji i maloprodaja imaju duboke korene u fizičkom svetu – štampane oglase i priče, respektivno – dok pretraživanje i društvo imaju vođene potrošače preko digitalnog sveta, sa neverovatno širokim potencijalom. Brendovi traže da se izgradi poverenje i veza u oba sveta, platforme – koje uključuju i uređaje sa operativnim sistemima i telekomunikacionim uslugama – su neverovatna snaga koja taj svet spaja. Kada je potrošač i fizičkom svetu, fizičke organizacije su uključene u stvaranju trgovine u kontaktu sa kupcem. Ako pretpostavimo različite scenarije za borbu, tražimo da se izložimo strateškim implikacijama za svaki od ovih činilaca. Ali, ne susreću se sve industrije sa istim problemima. Svaka industrija ima poslovni model u fizičkom svetu i internet svetu. Kao što tehnologije koje spajaju digitalni svet sa fizičkim svetom (npr prepoznavanje oblika) postaju dominantnije, internet poslovni modeli će postati primenljivi/korisni u fizičkom svetu. Na primer, ček može da se deponuje na PayPal račun tako što ćemo sliku da preuzmemo sa inteligentnog telefona. Stepen u kome će internet poslovni model da postane “pretnja” fizičkom svetu varira od industrije do industrije. Maloprodaja i oglašavanje verovatno se susreću sa većim opasnostima, ali osiguranje i putovanje se susreću sa slabijim pretnjama jer njihovi proizvodi su i ovako virtualni i baziraju na uslugama. 4.5.2 Bitka broj 2: oglašavanje

Ako bi većina objekata u fizičkom svetu trebalo da bude identifikovana preko prepoznavanja lika – što postaje okidač za pretraživanje – svaki prepoznatljivi član bi trebalo, teorijski, da postane oglas. U svetu, vrednost od značaja, štampani oglasi i bilbordi postaju manje značajni. Uz pomoć tehnologije (npr prepoznavanja lika), 78 .

internet poslovni model postaje jako značajan i u fizičkom svetu. Do 2016 godine, više od 5% pretraživačkih upita će biti inicijalizovano preko senzora slike, video ili audio senzora, koji će biti postavljeni na mobilne uređaje.

Slika 52. Google naspram štampanih i video oglasa

4.5.3 Bitka broj 3: proizvodnja i B2B

Slika 53. Internet naspram klasične proizvodnje i B2B prodaje Zamislite da imate mogućnost da koristite 3D štampač da odštampate igračku kod kuće (ili da koristite neku drugu mašinu koja proizvodi 3D igračke). Sve što nam je 79 .

potrebno je 3D model, izrađen CAD programom. Na taj način ćemo ući u tržišni udeo maloprodavaca i proizvođača. To je drugi primer kako internet poslovni model postaje relevantan u fizičkom svetu sa dodatkom malo tehnologije (3D štampači ili laserski kopiri). 4.5.4 Bitka broj 4: javni sektor

Slika 54. Posmatranje i publikovanje rezultata radijacije u realnom vremenu Obično je vladin posao da nadgleda opasnosti iz okruženja kao što je radijacija. U SAD EPA to radi serijom merenja aparaturom duž SAD i podatke ostavlja javno dostupnim (sajt Radnet). Pachube je internet sajt koji dozvoljava građanima, preduzećima i javnom sektoru da emituje njihove senzorske informacije na sajtu. Kao rezultat, na primer u Japanu, građani opremljeni Gajger Milerovim brojačima zakačenim na njihove iPhone, koji strimuju nivo radijacije za javni sektor. Postoji više privatnih strimova senzorima. EPA finansira svoja vlastita merenja. 4.5.5 Bitka broj 5: plaćanje Šta ako iTunes postane “debitna ili kreditna kartica” koju možete da koristite kad kupujete u fizičkom svetu. Sa NFC (engl. Near Filed Communication – standard za inteligentne telefone),39 možete da zamahnete vašim telefonom ispred kase i da platite. Kao primer, Apple prodaje pesme u grupi, a ne pojedinačno – a to se plaća

80 .

jednom transakcijom. Apple je možda u poziciji da smanji transakcione troškove – a to je vrlo atraktivan predlog za prodavce. Apple bi trebalo da formira značajan izazov za ISIS (konzorcijum kreditnih kartica za NFC plaćanja) i može da učinu Apple uspešnim u krađi tržišta. Bar malog udela.

Slika 55. Plaćanje je moguće ne samo putem kartica već i mobilnim telefonima

4.5.6 Bitka broj 6: društvene javne usluge

Slika 56. Društvene javne usluge 81 .

Facebook sadrži puno informacija o ljudima – uključujući iskaze koje mogu bilo kome da saopšte da je data osoba u depresiji. Kao dokaz, Facebook kombinovan sa emocionom analizom trebalo bi da bolje odredi nedeljne posete socijalnih radnika svojim klijentima.40 4.5.7 Bitka broj 7: putničko i auto osiguranje

Slika 57. Progressive.com Ako vaš inteligentni telefon može da odredi gde i koliko brzo vozite, plati-onolikokoliko-voziš model za osiguranje trebalo bi da napravi partnerstvo između internet kompanije i osiguravajuće kompanije. Na primer, automobilska kompanija kao što je Ford sa Microsoft SYNC trebalo bi da rade na istoj stvari. Prednost internet kompanije nad automobilskom i auto osiguravajućom kućom je da može da nudi putničko osiguranje kada potrošači kupuju (ne samo u vlastitim vozilima). Sadržaj i aktivnosti bi trebalo da imaju mogućnost praćenja preko interneta, a mnoge nove usluge, koje uključuju osiguranje, trebalo bi da prihvate internet poslovni model.

*** Kompanije koje su veliki igrači u fizičkom svetu takođe bi trebalo da lansiraju internet poslovni model u fizičom svetu. Na primer, Tescov Južno Korejanski partner za bakaluk, Home Plus, postavio je slike u prirodnoj veličini u maloprodajne police u metro podzemnim stanicama. Putnici mogu da skeniraju 2D barkodove proizvoda i da dodaju komponente u svoju digitalnu prodajnu kartu i da ih poruče za kućnu isporuku. Ovaj scenario potpuno briše linije između elektronske trgovine, mobilnog i fizičkog sveta, slika 58. 82 .

Slika 58. Tesco, Južna Koreja

83 .

5 iPadovi i posle njih

Slika 59. iPad je svuda prisutan U 2010 godini, instalirana baza mobilnih PCjeva i pametnih telefona veća je od broja desktop PCjeva. IT industrija je potrošila dve dekade da dizajnira desktop računar onakvog kakvog ga danas znamo. Do 2016, oko milijardu tableta će biti u rukama korisnika. Do tada instalirana baza uređaja oslanjaće se na nove jednostavnije operativne sisteme kao što su Appleov iOS, Googleov Android i Microsoftov Windows 8 i prevazići će ukupnu instaliranu bazu svih PC operativnih sistema. Dominantni mobilni uređaj koji će se koristiti globalno zadržaće osobine telefona bez naročitog operativnog sistema jer tržišta u razvoju diktiraju razvoj istih. Pametni telefoni i laptopovi će dominirati na zrelim tržištima. To se prevashodno odnosi na mnoge nove uređaje kao što su tablet i čitači elektronskih knjiga. Svakako, ni jedan dobavljač neće dostići tržište pametnih telefona i laptopova, koje će dominirati u korporacijama. Tabletima će trebati vremena da na njima mogu da se koriste mnoge PC aplikacije jer su njihovi operativni sistemi i aplikacije za sada funkcionalno ograničeni. Ovo usporavanje će prouzrokovati i pojava tankih klijenata. Najveći broj mobilnih radnika će tražiti da poseduje i PC i tablet i pametni tele85 .

fon do 2014 godine. Trenutno postoji oko 200 novih modela tableta i 250 novih pametnih telefona globalno. Mnogi novi uređaji i uređaji novog oblika će se pojaviti na tržištu. Mnogo veći izazov će predstavljati mobilne aplikacije: one će nam omogućiti nove načine za komunikaciju i kolaboraciju. Entuzijazam programera mobilnih aplikacija ide daleko van granica mobilne bezbednosti. Na slici 60 možete da vidite prognozu porasta broja uređaja u periodu do 2015 godine. Od 2011 do 2015 prodaja će porasti za oko 320 procenata. Svet će biti zatrpan tabletima.

Slika 60. Broj instaliranih tableta - prognoza do 2015 godine (u milionima)

5.1 Kako se računarsko okruženje menja Jedan od najintrigantnijih aspekata fenomena tableta je način kako se formira novo korisničko okruženje. Tableti ne predstavljaju novo činjenično stanje za korisnike, ali oni kreiraju nove mogućnosti da pokrenu stvari. Tableti se ne koriste na isti način kao tradicionalni PCjevi i oni neće da zamene ostale uređaje, kao što su pametni telefoni. Umesto toga oni proširuju računarske mogućnosti na nove lokacije koje nisu postojale pre toga, a samim tim i proširuju količinu vremena koje korisnici troše na njih. Poslovno okruženje će takođe profitirati zbog vremena koje tableti 86 .

nude. Analize ranih rešenja kao što o je iPad u poslovanju, pokazuju realan pomak u upotrebi mustri. Na primer, veliki proda prodajni timovi sve više uključuju iPadove, a to sa druge strane dovodi do brojke od 20% više računarskog vremena dnevno kada se koriste tableti, pametni telefoni i laptopovi, nego ako se samo koriste lapt laptopovi i pametni telefoni, slika 61. Laptopovi će ostati uređaji kojima se pristupa najmanji broj puta dnevno.

Uređaj Laptop Pametni telefon

Sesija 7 26

Trajanje Uređaj 24 Laptop 1.5 Pametni telefon Tablet

Sesija 4 19 12

Trajanje 36 1.2 7

Slika 61. Promena radnog okruženja Postoji veliki broj komercijalnih jalnih poslovnih aplikacija koje u centar stavljaju produktivnost pojedinaca. Pošto su mnoge aplikacije jeftine, korisnici žele da slobodno eksperimentišu.15 Što više medija tablet tableti postaju prisutniji u poslovanju, firme će morati da shvate razliku između kompanijskih i potrošačkih aplikacija. Ključ za oc ocenu ovih aplikacija je da imaju listu važnosti za vašu kompaniju. Potrošačke aplikacije (tj lične aplikacije koje koriste pojedinci ci na masovnim tržištima) teže da pojedno pojednostave korisničke interfejse i da pojednostave upotrebu. Jednostavan korisnički interfejs i jednos jednostavnost korišćenja su jako važni za kompanijske aplikacije (to su one aplikacije koje omogućavaju firmama funkcije poslova poslovanja). Klasa kompanijskih aplikacija mora da bude st stabilna. Postoji velika količina aplikacija za tablete kao što je automatizacija prodaje, pa CIOi moraju da uzmu u obzir njihovo postojanje. N Nisu sve aplikacije jednako tretirane od 87 .

strane korporacije. Sugeriše se da klijenti ocene tablet aplikacije koje baziraju na sledećem: • • • • • •

funkconalnost i integracija poslovnih procesa korisničke funkcije sistemska integracija arhitektura aplikacija upravljanje i bezbednost snaga dobavljača

Slika 62. Kompanija Medtronic.com je drugog dana prodaje iPada poručila 2,000 komada ovog uređaja za svoje prodavce kako bi poboljšala prodaju Primarni ciljevi proizvođača aplikacija za tablet su prodaja i marketing, poslovno obaveštavanje i aplikacije za pomoć prodaji na terenu. Korisnici aplikacija za poslovno obaveštavanje izabrali su iPadove kao idealne uređaje. Godine 2009, MeLLmo je objavio Roambi za iPhone. U biti je to bio isti koncept visoko interaktivnog uređaja sa ekranom na dodir i navigacijom na osnovu pokreta. Prvi veliki trgovac aplikacijama za poslovno obaveštavanje koji je objavio svoju iPad verziju aplikacija za poslovno obaveštavanje bila je kompanija MicroStrategy, koja je prikazala mogućnosti mobilne aplikacije za poslovno obaveštavanje na evropskoj konferenciji, juna 2010. Ostali dobavljači su vrlo brzo izbacili svoje aplikacije uočivši da su krajnji korisnici prihvatili tablet koji se pokreće gestovima - idealni za visoko interaktivne aplikacije za poslovno obaveštavanje.

5.2 Poslovno obaveštavanje i mobilne aplikacije Na slici 63 je prikazan interfejs za poslovno obaveštavanje na mobilnom uređaju. Za razliku od mobilnih telefona veći ekrani tableta su idelani za interaktivnu prirodu 88 .

aplikacija za poslovno obaveštavanje. Štaviše, predviđanja su da će ovakve aplikacije da se prodaju u tkz app dućanima. Do 2013, 33 procenata funkcionalnosti poslovnog obaveštavanja će biti ugrađeno u potrošačke aplikacije prenosnih uređaja.

Slika 63. RoamBi - firma koja je među privima krenula u izradu mobilnih aplikacija na bazi poslovnog obaveštavanja

Slika 64. Grafika je sastavni deo mnogih aplikacija za poslovno obaveštavanje

89 .

Na slici 64 prikazana su tri atributa interaktivne vizuelizacije. Prvo, grafički prikaz daje višestruku dimenziju upotrebom boja, vel veličina, grafika i objekata. Drugo, kod vizuelnih prikaza se koriste netradicionalne karte, paraboks se koristi za analize veza umesto do sada korišćenih tradicionalnih štapićastih dijagrama, pita i linija.

Slika 65. Paraboks, jedan od novih vizuelnih načina prikazivanja rezultata

Treće, vizuelni prikazi su sami po sebi interaktivni. Korisnik može klikom da pro proveri mehur u paraboksu, slika 65.

Slika 66. Poslovno obaveštavanje koje počinje pretraživanjem klj ključnih pojmova. 90 .

Na slici 66 je dat primer pretraživanja primenjen na poslovno obaveštavanje gde korisnik počinje sa ključnim rečima kako bi pronašao relevantnu informaciju. Pretraživanje ključnim rečima dovešće do kreiranja izveštaja ili, u naprednijim slučajevima kreiraće novi poslovni sadržaj baziran na pretraživanju ključnih reči. Na kraju, u slučajevima jako naprednih korisnika biće moguće pomešati strukturisani i nestrukturisani sadržaj. U mnogim slučajevima mogućnost pretraživanja je bolja ako se traže relevantni podaci kao što je transakcija u vezi prodaje nekog proizvoda. Poslovno obaveštavnje će, sa vremenom, predstavljati i zabavu.

5.3 Mobilnost se seli u oblak Dok se konvergencija koju pruža lična komunikacija nalazi na klijentskoj strani, na serverskoj strani je raznovrsnost elemenata koji učestvuju u izgradnji su ili u začetku ili se pomeraju iz infrastrukturnog područja: • kompanijske poruke i kolaboracione usluge: Microsoft, IBM i Google nude e-mail, slanje poruka, prisutnost na uslugama u oblaku uz narastajuću mobilnu podršku. Google Wave nije bio uspešan pokušaj. • usluge kompanijskih aplikacija: prodavci poslovnih aplikacija su lansirali komplementarne kolaboracione usluge u oblaku, kao što su SAP StreamWork i SalesForce Chatter • mobilne aplikacije na zahtev: usluge koje donose korporacijske aplikacije u mobilne uređaje, povezujući mobilne radnike i dopuštajući da se procesne aplikacije odvijaju u realnom vremenu. Primer: Xora

Slika 67. Usluge i dobavljači koji se nude za mobilne uredjaje, a da su u okviru računarstva u oblaku

91 .

• • •

•

sinhronizacija oblaka: usluge koje služe za sinhronizaciju mobilnog sadržaja kao što su fajlovi i slike u oblaku. aplikacioni dućani: usluge za korisnike pametnih telefona za preuzimenje mobilnih aplikacija mikro-bloging: korporacijske usluge kao što su SocialCast i Zammer koje bi trebalo da se integrišu sa korporacijskim okruženjem kao što je Microsoft SharePoint društvene mreže: Facebook, LinkedIn, Plaxo itd – obezbeđuju osvežavanje telefonskih kontakata u realnom vremenu

U prošlosti, preduzeća su podržavala kolaboraciju, preko e-mailova i visoko strukturisanih aplikacija. Email je bila platforma za nestrukturisane komunikacije. Strukturisane komunikacije, kao što su ERP sistemi, fokusirali su se na potrebe bazirane na poslovima koje je trebalo završiti. Ni jedna od njih nije zahvatala veliki varijetet kolaborativnih interakcija koju su bile karakteristične za ljude u radnom okruženju. Danas, široki spektar mogućnosti dolazi iz oblasti komunikacija, društvenog veba i mobilnih mreža, omogćavajući ljudima da prošire kolaboraciju do najšireg mogućeg nivoa. Društvene mreže, blogovi i viki sadržaji su dostupni preko raznih uređaja (uključujući pametni telefon i tablet) i koristiće se i u budućnosti kako bi omogućili punu kolaboraciju, efektivno i efikasno radno mesto. Ljudi žele da koriste mobilne uređaje za kolaboraciju kako bi delili sadržaj, informacije i iskustva sa ostatkom zajednice. Društvena paradigma konvergira preko e-mailova, prisutnosti na društvenim mrežama, kreiranjem novih kolaboracionih stilova. Izvorni e-mail klijenti na mnogim pametnim telefonima uveliko integrišu kolaboracione elemente u svoje aplikacije. Svakako, ništa neće da se promeni dok preduzeća ne učine te aplikacije široko dostupnim i korisnici ne počnu da ih koriste komforno. Fleksibilnost e-mailova vodi ljude u korišćenje istih u samo jednu svrhu. Brža interakcija, diskusioni panel ili viki sadržaj omogućava debate. Društvene mreže služe za druženje i podelu iskustva. Kolaborativno okruženje i kultura su prerekvizit za organizaciju da iskoristi prednosti novih mogućnosti. Aplikacije koje imaju mogućnost višestruke kolaboracije podržavaju nekoliko različitih stilova interakcije (npr e-mail, prisustvo, društvene mreže…) kod samo jednog kliejnta i to na više medijuma kao što su PC, veb i mobilni uređaji. Dok mobilnost pokreće kolaboracionu inovaciju, kolaboracija pokreće mobilnu inovaciju.

92 .

Slika 68. Društveni i mobilni aspekt se takmiče u kolaboracionoj puzli

5.3.1

Četiri dimenzije kolaboracije

Svi zaposleni kolaboriraju oko nekih sadržaja. U slučaju radnika koji se bave znanjem, to je centralni deo njihovog posla. Kolaboracija je kompleksni koncept koji uključuje četiri glavne aktivnosti: • • •

•

komunikacija – deljnje širokog spektra informacija koordiancija – planiranje i upravljanje isporučevinama i projektima zajednice – održavanje kohezije zajednica i deljenje informacija relevantnih za interes zajednica. Koncepti “zajednica” i “znanje” su povezani kao telo znanja i obično su vlasništvo zajednice i evoluiraju sa njom društvena interakcija – puno komunikacije ne služi direktnom cilju, ali više služi formiranju “društvenog lepka”. Primeri uključuju mikroblog, SMS itd. U poslovnom kontekstu, to bi mogao da bude i “kulturni lepak” koji pomaže održanju osnovnih kulturnih vrednosti u okviru organizacije. Razlika između društvenih interakcija i zajednica može da isčezne, ali uglavnom leži u činjenici da osoba kolaborira sa timom, grupom, zajednicom ili kolektivom. 93

.

Mobilni uređaji podržavaju širok rang kolaboracionih tehnologija. Mnoge, kao što su instant poruke ili mobilni e-mailovi, mogu da se koriste za više namena (npr strukturne komunikacije ili neformalno druženje), slika 70.

Slika 69. Četiri dimenzije kolaboracije

Slika 70. Gartnerova Mikroblog stranica

94 .

5.4 Budućnost kolaboracije – mikroblog U poslednjih 20 godina organizacije su sakupljale formalizovano znanje, upravljanje tim znanjem i razvijali sisteme i alate za kolaboraciju i načine kako da zaposleni međusobno dele informacije. Najveći broj pokušaja je zatajio, delimično i zbog toga jer su sistemi kreirani na predeterminisani način kako bi zadovoljili određeni trenutak. Sistemi nisu bili fleksibilni u odražavanju date situacije. Društveni alati kao što je mikroblog omogućili su korisnicima da drže zaposlene zajedno i da sami konstruišu okruženje za podelu informacija. Mikrobloging omogućava komunikaciju preko pretplata na publikacije i tag (slika 71) i filter tehnika da kreiraju vremenski okvir podele informacija u okviru grupe. Sintaksa za komuniciranje omogućava korisnicima da kreiraju jedan-na-jedan ili više-na-više asocijacija u okviru zadatog vrmenskog okvira. Neki mikroblog sistemi omogućavaju da se sagledaju relevantni pogledi na određene teme – ova osobina dolazi sa diskusionih foruma i sa emailova. Najčešća ponuda je pristup preko SMSova, mobilnih pretraživača ili mobilnih klijentskih aplikacija: korisnici treba da publikuju unose u blog, slike i video sadržaj. Twitter je potrošačka mikroblog usluga koja sve više prodire u korporacijsko poslovanje. To forsira mnoge prodavce kompanijskog softvera da uključe mikroblog karakteristike za zaposlene i njihove proizvode. Naročito su dobavljači Yammer, Socialcast, QikCom i Present.ly. Takođe postoje i društvene platforme kao što su Socialtext i Jive, aplikacione platforme kao što je salesforce.com, portal i kolaboracione platforme kao što su Lotus Connection i Microsoft SharePint.

Slika 71. Mobilna kancelarija prelazi u društveno okruženje

95 .

Sve do skora ljudi su razdvajali komunikacione aplikacije na njihovim telefonima, kao što su glas, e-mail, instant mesindžeri, SMS i društvene mreže: klijenti su različiti, kontakt detalji i magacini za poruke rastu velikom brzinom i postaju sve kompleksniji. Ova fragmentacija nije idealna za korsnika. Konvergencija se razvija za ove uređaje, donoseći korisnicima jednostavniju upotrebu i fokusira ih samo na slanje i prijem poruka. Različiti sistemi za poruke i društvene mogućnosti konvergiraju u jedinstvenu klijentsku aplikaciju – integrišući varijetete usluga pod oblakom od različitih provajdera. Proširenja stižu ili od proizvođača prenosnih uređaja koji imaju sopstvene aplikacije za slanje poruka ili softverski dobavljači sa svojim pluginovima za klijentske softvere. Mnogi prodavci koji učestvuju u ovoj oblasti, na različitim su razvojnim putevima, a još niko nije kompletirao sve nivoe integracije. Microsoft, Research in Motion i Nokia integrisali su korporativni e-mail, instant mesindžere i prisustvo na različitim uređajima. Nokia E7 i HP Palm Pre integrišu kalendare i kontakt informacije iz javnih usluga (kao što su Google i Facebook). Alternativno, Xobni nudi plug-in za mobilne telefone kako bi BlackBerryjev e-mail približio društvenim mrežama. Microsoft nudi Social Outlook Connector koji povezuje Facebook i Twiter. Integrisani sistemi za poruke bi trebalo da lako napreduju ka kontekstualnim informacijama na mobilnim uređajima i da spoje lične i korporacijske podatke u jednu celinu.

5.5 Polise koje sadrže rizike od konzumerizacije Lični uređaji donose nove izazove u samoj organizaciji. Organizacije imaju potrebu da identifikuju optimalni skup IT polisa kako bi podržale korporativne aplikacije na personalnim uređajima – stvarajući pretpostavke u mobilnom domenu, zahtevajući bezbednost koju mora da ima svaka aplikacija i svaki korisnik. Dodajući kontorlu personalnim uređajima, za restriktivni pristup korporacijskim uslugama i aplikacijama, predstavlja kompleksni zadatak jer uređaji koji se koriste nisu korporacijsko vlasništvo. Na primer: 1) bezbedonsni pristup korporacijskoj infrastrukturi na strani servera. Personalni i korporacijski sadržaj koegzistira na strani uređaja i korporativne aplikacije imaju direktan pristup kompanijskim serverima. 2) Koegzistencija personalnog i korporativnog sadržaja na istom uređaju može da dovede do oštećenja ličnog sadržaja (kao što je muzika ili fotografije)

96 .

3) ograničenja upotrebe. Polise mogu da budu neprihvatljive za vlasnika uređaja (npr kontrola nad aplikacijama koje su prebačene iz aplikacionih dućana, karantini…) 4) uticaj na performanse, prouzrokovane alatima za upravljanje koji usporavaju lični uređaj 5) troškovi međunarodnog rominga za podatke. Do 3Q10 bilo je više od 30 globalnih proizvođača pametnih telefona i više od 10 mobilnih platformi. Vodeća četiri (Apple, Android, RIM i Symbian) kontorlišu 89% svetskog tržišta. Kompanije koje su se najviše adaptirale na mobilne platforme (na primer, BlackBerry u Severnoj Americi i Symbian u Zapadnoj Evropi) sada bi trebalo da podrže višestruke operativne sistema, a sa Appleom i Androidom postaju sve popularnije. Mnoge organizacije nemaju odgovorne službe koje su zadužene za upravljanje mobilnim uređajima. Do sada je zadatak javnih nabavki bio da odbace zahteve finansijskog ili IT sektora i da se ne dozvoli nabavka ovih uređaja van standarda same kompanije. I to se menja. Danas su pametni telefoni u upotrebi bez obzira da li je kompanija to propisala kao standard ili nije. Na primer BlackBerry Exchange Server (BES) kontroliše upravljanje ovim hardverom. Dok mnoge kompanije upravljaju hardverom kao što je PC ili telefon, trenutno je slabo pokrivena teritorija pametnih telefona, naročito u pogledu sigurnosti. Jednostavno, IT osoblje za to nije uvežbano.16

5.4.1 Živeti u eri posle postkonzumerizacije Početno, oranizacije su uvele bežične e-mailove za izvršne direktore – i mahom BlackBerry uređaje. Danas se bežični e-mail proširio duž organizacije i koriste ga i drugi zaposleni. Iako koncept prijema internet i e-mailova nije podržan od strane organizacije, individualci traže načine da pristupe e-mailovima ili uređajima za ličnu upotrebu. Jednsotavnije i manje skupe bežične mreže dovode do porasta potrebe za njima. Još uvek su to aplikacije sa manje mogućnsoti nego one koje koristimo na PC računarima i laptopovima u okviru firme. Ove usluge podržavaju gotovo svi mobilni uređaji (uključujući i jednostavnije telefone) po niskim cenama ili su čak besplatne. Sa otprilike 30 do 50 miliona poslovnih korisnika širom sveta, bežični emailovi su još uvek beznačajna aplikacija, ali je njihov progres brz i proteže se duž organizacije. Oko 300 miliona ljudi eksperimentiše sa mobilnim e-mailovima. Do kraja 2011 godine, ti korisnici su aktivno koristili mobilne e-mailove. Bežični emailovi više nisu ekskluzivna aplikacija za izvršne direktore. Društvene mreže poka97 .

zuju suprotan trend: počele su kao usluga za potrošače, a sada je sve veća pažnja organizacija usmerena na njih, slika 71.

Slika 72. Era postkonzumerizacije

5.4.2 Prvo razmišljajte o poslovnim procesima, a ne o tehnologiji Komunikacije i kolaboracija su kritični za poslovni uspeh i trebalo bi da omoguće mnogo efektivnije procese. Svaka organizacija bi trebalo da prihvati inovaciju, investira u ove oblasti i omogući mnogo efektivnije organizacione ili radne promene. Rang komunikacija i kolaboracioni alati i tehnologije su dostupni za dostizanje poslovnim dobitkom. Društvene mreže, blogovi, viki sadržaji, RSS, instant poruke – to su samo najčešći primeri alata nove generacije koji poboljšavaju radno okruženje, kako bi morali da budu mnogo efektivniji i brži u dostizanju ciljeva. Emailovi su najstariji alat, ali komplementaran sa ostalim alatima. To je takođe primarni komunikacioni alat koji podržava poslovne aktivnosti, to je esencijalni sistem koji je u osnovi svakog poslovnog procesa i samim tim je aplikacija sa kritičnom misijom. Radnici znanja dobijaju e-mailove svaki dan i u proseku, desetine njih zahtevaju momentalnu akciju.

98 .

Brzina odgovora ima direktan uticaj na uspeh organizacije. U međuvremenu, mnogi mobilni radnici – a to su oni koji provode više od 20% vremena van svog radnog stola – narastaju do oko 40% baze zaposlenih. Oni pojačano traže pristup emailovima kada su u pokretu. Zato je dobra strategija uvođenje mobilne kolaboracije (osim e-maila). Bežični e-mail korisnici koji takođe koriste mikroblogove trebalo bi da povećaju dobit od produktivnosti i efikasnosti.

Slika 73. Veza poslovnih procesa, poslovnih vrednosti, komunikacije i kolaboracije

Šta sve utiče na stvaranje novog okruženja? Kulturna demografija i kultura polova kao i raznovrsnost su nova vrednost za kompanije i njihovu inovativnost. Mlađi zaposleni zamenjuju starije koji odlaze u penziju, zahtevajući i očekujući mnogo veću tehnološku podršku. Po prirodi su digitalna generacija i predstavljaju ključni elemenat kolaborativne kulture u uvođenju novih tehnologija. Oni uvode novu kulturu, iskustva i očekivanja, forsirajući kompanije da 99 .

neprekidno traže talente i napredovanje na radu. Njihov uticaj u organizaciji će rasti kako njihova iskustva i kompetencije u ITu i tehnologiji napreduju. Znanje i upotreba društvenih mreža i mobilnih telefona, familijarnost sa inovativnim potrošačkim proizvodima i poslovnim modelima, povećana sposobnost da se pretražuju informacije i pozitivni stavovi prema radu i projektima su imperativ za budućeg radnika.19,20 Očekuje se i veća hijerarhijska struktura i više globalizacije u timskoj kolaboraciji i projektnim radnim grupama. To kreira nove izazove jer je orijentacija mlađih grupa nalik digitalnim imigrantima koji dominantno rade na rešavanju problema prvo na individualnom planu, pa tek onda kolektivno. Digitalni nomadi donose fundamentalno nove radne stilove u radno okruženje. Oni više upražnjavaju društvne aplikacije i alate nego tradicionalne alate. Organizacije moraju da pronađu rešenja za inovacije, pažljivo se suočavajući sa rizicima.

100 .

6 Računarstvo u oblaku Postoji više definicija računarstva u oblaku (engl Cloud Computing). Izdvojićemo dve: (1) Gartnerova definicija glasi22: “To je skup disciplina, tehnologija i poslovnih modela koji se koriste da isporuče IT mogućnosti (softver, platforma i hardver) po zahtevu, da bude skalabilna i elastična usluga. (2) Američki Nacionalni institut za nauku i tehnologiju (NIST) daje sledeću definiciju:21 “Računarstvo u oblaku je model koji omogućava jedinstven, precizan i pristup na zahtev podeljenom bazenu računarskih resursa koji mogu da se konfigurišu (kao što su mreže, server, storidži, aplikacije i usluge) koje mogu da se brzo realizuju i kojima se upravlja sa minimalnim resursima ili sa minimalnom interakcijom sa provajderima usluga. Ovaj model oblaka promoviše dostupnost i komponovan je od pet bitnih karakteristika, tri modela usluga i četiri modela uvođenja.”

Slika 74. Atributi računarstva u oblaku 101 .

Pet atributa koji opisuju računarstvo u oblaku su: 1. Bazira na usluzi: potrošač brine samo o činjenici da se ovo isporučuje kao usluga. 2. Skalabilne i elastične: usluge na zahtev mogu da povećaju i smanje resurse, po potrebi 3. Podeljenosti: usluge može da deli veći broj korisnika i da tako gradi ono što nazivamo skalabilnom ekonomijom 4. Metrika korišćenja: ovo omogućava razne metrike za naplatu korišćenja 5. Internet tehnologije: sve tehnologije su dostupne preko interneta Realnost je da se korisnici IT usluga fokusiraju na ono što im usluge nude, umesto kako se usluge uvode i hostuju. Baš kao što električne kompanije šalju struju potrošačima i telefonske kompanije šalju glas i podatke korisnicima, IT usluge se šalju i naplaćuju krajnjim potrošačima. Ovo sada može da se definiše ugovorima o isporukama. Koncept nije nov, ali predstavlja razliku u odnosu na model prodaje licenci i model pružanja usluga na samim lokacijama, koji su dominirali IT industrijom jako dugo. Različita imena za ove tipove operacija postaju moda u različitim vremenima. I još nešto – ove usluge sada mogu da se isporučuju globalno.

Slika 75. Kategorije računarstva u oblaku Usluge računarstva u oblaku padaju u pet kategorija – šesta se odnosi na kontrolu i bezbednost: 102 .

(1) Sistemska infrastruktura: to su virtuelizovani softverski sistemi na kojima korisnici mogu da pokrenu bilo koju aplikaciju, preko veba. Odziv aplikacije je dinamičan. Minimalni veb standard je postojanje sistemskog infrastrukturnog sloja (2) Aplikaciona infrastruktura: skup usluga koje su paralelne tradicionalnom midlveru i razvojnim tehnologijama. Usluge moraju da se grade tako da koriste veb-centričnu arhitekturu i dizajn svetske klase. Kategorija Platforma kao usluga (PaaS) je u porastu. (3) Aplikacije: dizajnirane za isporuku na svetskom nivou, isporuka po modelu “kao usluge” preko veb centrične arhitekture ka pretraživačima ili RIA front-end – to su aplikacione usluge u oblaku. Ovo obično zahteva kreiranje arhitekture koja može da podrži više firmi (4) Informacija: usluge za pristup i pretraživanje se isporučuju preko RSS/ATOM ili veb modela (5) Poslovni procesi: svaki poslovni process se isporučuje kao usluga preko interneta (6) Upravljanje i bezbednost: usluge koje omogućavaju pristup, upotrebu i isporuku na svim nivoima usluga u oblaku.

6.1 Kada se odlučiti za javni, a kada za privatni oblak? Usluge privatnog oblaka nisu prava mera za svako preduzeće i za svaku kompanijsku uslugu. Pitanje je povratka investicija. Ključ leži u shvatanju vašeg privatnog stanja: koje usluge vi nudite? Šta je eksplicitni, a šta implicitni nivo usluga? Da li ste konkurentni na tržištu? Svaka usluga će imati različitu putanju u budućnosti. Neke bi trebalo da se fokusiraju na integraciju, intimnost ili diferencijaciju poslovanja. Druge bi trebalo da se fokusiraju na nezavisnost, jednostavne interfejse, standardizaciju… Poslednji bi trebalo da budu potencijalni kandidati u oblaku. Za svaki od tih kandidata, trebalo bi oceniti njihovu ponudu u oblaku. Ako ne postoje, to znači da nisu spremni. Bazirano na ovom vremenskom okviru preduzeće bi trebalo da izgradi i proceni da li da ide na privatni ili javni oblak, ili jednostavno da sačeka da neki od oblaka postane zreo. Računarstvo u oblaku uključuje sledeće: mogućnost da adresira visoko poželjne, nepredvidive i projektno orijentisane zahteve, brzu izradu prototipova, razvoj, instalaciju i promenu, beskonačno dostizanje vršnih opterećenja, dobit od masivnih 103 .

jeftinih storidža, korisničku samoposlugu, povećanje lične i grupne produktivnosti i partnersku interakciju. Računarstvo u oblaku takođe dozvoljava pomak sa fiksnih na promenljive operacione troškove, brzi povratak u investirano, jeftinije troškove razvoja, instalacije, rada i promena i mogućnost da neke od usluga budu besplatne. Računarstvo u oblaku takođe dopušta pojednostavljenu nabavku, transakcioni model cene, ugovaranje i nivoe usluga bazirane na pristupu preko pretraživača, sa mogućnošću da se podrže mobilni i udaljeni radnici. Dalje, ohrabruje se upotreba standardizovanih resursa i aplikacija. Računarstvo u oblaku dozvoljava da se rasterete nebitni procesi i da fokus bude na poslovnoj vrednosti i novim projektima, umesto na ukupnom fokusu nadolazećih operacija. Na kraju, ovi novi modeli dozvoljavaju korisnicima da budu sastavni deo provajderovih stalnih inovacionih usluga pod oblakom koje podižu nivo inovacija i spuštaju cene. Sa druge strane, preduzeća su zabrinuta za sledeća pitanja: podatke i lokacije procesa i izolaciju u podeljenim okruženjima, za regulisanje pravnih pitanja, napade hakera preko upravljačkih interfejsa, nekompletno brisanje podataka i upravljanje identitetom. Ostali zabrinjavajući faktori uključuju transparentnost operisanja provajdera i rad sa nezrelim isporučiocima sa nedovoljnim referencama ili sa slabom sertifikovanošću. Razumljiv strah eksponira se u problemima sa uslugama, od gubitka podataka, iscrpljivanjem resursa i zabrinutost za samu internet vezu (što uključuje brzinu interneta, postojanost i sl). Portabilnost koda i prenos podatka su takođe na visokom mestu u glavama rukovodilaca preduzeća. Na kraju, nefleksibilne i nepostojeće usluge i nemogućnost da se upravlja uslugama i integracijom sa više dobavljača oblaka i između samih preduzeća u okviru oblaka, su faktori koji dejstvuju kao kaldrma za neke organizacije.

6.2 Pravo i obaveze korisnika računarstva u oblaku U periodu koji je iza nas pokušavalo se sa definicijom pravnog okvira koji bi zaštitio kako davaoca, tako i primaoca usluga. Trebalo bi reći da ovaj model i nije toliko nov – pre njega su isporuka električne energije obračun telefonskih usluga koristili neke 104 .

od opcija koje potpadaju pod današnji pravni okvir usluge računarstva u oblaku. U nastavku su date osnovne postavke ovog modela: 1. Pravo da se zadrži vlasništvo, upotreba i kontrola nečijih vlastitih podataka 2. Pravo na ugovor koji se tiče nivoa pruženih usluga koji adresira vlasništvo, načine otklanjanja grešaka u uslugama i poslovne pos posledice 3. Pravo da se obavesti korisnik usluga od strane isporučioca usluga o promenama koje utiču na poslovne procese kkorisnika 4. Pravo da se unapred objasne i shvate tehnička ograničenja ili novi zahtevi potrebni za realizaciju usluge 5. Pravo da se shvate pravnee okviri jurisdikcije u kojima operater obavlja svoje poslovanje 6. Pravo da se zna koje bezbedonsone onsone procedure provajder sledi i koristi 7. Odgovornost da se shvate zahtevi za licencama kako na strani provajdera tako i na strani korisnika Gornjih sedam stavki predstavlja 6 prava i jednu odgovornost. Nastali su kao rezu rezultat jednog Gartnerovog skupa sa CIOima na kome su diskutovali gornje detalje. Pomenutih 7 stavki bi trebalo da pomognu kako provajderima tako i potrošačima da ustanove i održavaju poslovne odnose odnose. Računarstvo u oblaku nosi sa sobom specifične rizike koji usporavaj usporavaju prilagođavanje korporacija. Na primer, provajderi oblaka koji opslužuju veliku količinu klijenata ne uzimaju u obzir specifične potrebe potrošača i svima nude iste nivoe ugovornih usluga. ga. Kao rezultat, mnoge javne usluge u oblaku operišu na isti način za sve potrošače (tipski ugovori),, sa malim razlikama. P Pretvaranje ove usluge u robu široke potrošnje (poznato kao komodizacija) uvodi rizike za potrošača, koji imaju malo snage u slučaju da provajderi ne isporuče uslugu koju su obećali. Da bi smanjili ove rizike, provajderi i potrošači usluga moraju da se dogovore i da postave zajedničke ciljeve i očekivanja. Ako se usluge oblaka komodizuju, provajderi bi tr trebalo da ponude jače garancije korisniku, orisniku, naročito u delovima vlasništva podataka i u tehničkom domenu usluga. Danas provajderi usluga variraju u nivou usluga koje nude, a često ne nude zaštitu u celini.

105 .

6.3 Anatomija kompozitnog tržišta Interesovanje za računarstvo u oblaku je nastavljalo da raste od Gartnerove početne analize, marta 2009. Kombinacija računarstva u oblaku i usluga u oblaku su od tada u žiži pažnje svih korisnika i isporučilaca na svetu. Računarstvo u oblaku nije jedno tržište – to je kombinacija tržišta od kojih se svako razvija u svom prostoru.

Slika 76. Veličina tržišta za SaaS, PaaS i IaaS Koji dobavljači du ključni igrači u oblasti računarstva u oblaku i u kojim kategorijama? Odgovor je na slici 77.

Slika 77. Pregled glavnih dobavljača

106 .

6.4 Privatnost u oblaku (i druge bajke) „Moj dom je moj zamak“ je bila perspektiva privatnosti za zamkove u prošlosti. Prošli su dani kada se ljudi nisu suočavali sa opasnostima i nadzorom kod kuće. Privatnost je čak teže održavati onlajn, ali ljudi teže da neke od njih održavaju. Da pojednostavimo binarno – privatno ili ne privatno – taj pristup više ne postoji. Neke lične informacije bi trebalo da budu zaštićene, ali neke će biti razotkrivene, zavisno od konteksta obrade, vremena i lokacije. Lične informacije nešto vrede, pa bi ljudi trebalo da dobiju nešto u zamenu za njihovo otkrivanje. Neke informacije o ličnosti mogu da budu irelevantne danas, ali će biti vrlo osetljive za pet godina (kada budu negde na internetu dostupne). Zahtevati od primaoca ličnih informacija da se zaštite nije dovoljno – svako danas može da prekrši privatnost. Razmislimo i o kombinaciji informacija. Kombinovane sa informacijama iz drugih izvora, ove informacije mogu da postanu vrlo osetljive. Kao posledica gore izrečenog, „Kako da zaštitim moju privatnost?“, najčešće može da postane irelevantno. Ovo pitanje možemo da zamenimo pitanjem: „Koje informacije od mene želite? Zašto? Šta ću ja dobiti za uzvrat? Kako ćete da ih zaštitite kada ih budete dobili? Sa kime ćete da ih podelite? Šta ćete da uradite sa informacijama ako želim da one budu zaboravljene?“ Organizacije tek sada počinju da adresiraju privatnost u svojoj punoj kompleksnosti. 6.4.1 Regulacija privatnosti širom sveta

Slika 78. Privatnost u svetu 107 .

Kompanije koje imaju svoje operacije po svetu moraju da postanu familijarne sa obiljem zakona specifičnih privatnosti po državama. Povećava se pogled na privatnost širom sveta. Najveći nivo regulative se može naći u Evropskoj uniji (gde varijacije između članica unije ostaju) i slede ih zemlje kao što su Kanada i Argentina. Ovi zakoni tipično imaju eksteritorijalnu komponentu koja se dodaje njenoj kompleksnosti. Australija, Japan i Južna Afrika imaju umerenu do jaku legislativu. Novi zakon je na snazi u Rusiji i modeliran je nakon EU zakona, ali koliko će se primenjivati ostaje diskutabilno. Kina, Indija i Filipini imaju nekoliko zakona koji su dobri, ali se ne primenjuju. SAD ne pridaju značaju legislative, ali u preko 40 saveznih država se koriste zakoni koji imaju veliki uticaj na rad kompanija.

Slika 79. Pripremimo sa za konflikt pravnih pitanja Međunarodno pravo, ili čak nacionalno pravo, ne vodi računa o povećanju elektronskih poslovnih podataka i elektronskoj obradi podataka. To predstavlja istu materiju nad kojom narasta narušavanje prava. Advokati su po tradiciji uvežbani za rešavanje pravnih problema u njihovim vlastitim državama. To je dovoljno kompleksno i u mnogim slučajevima, a suviše je kompleksno za adekvatno upravljanje pitanjima kao što je konspiracija i međunarodno falsifikovanje. Najproblematičnija pitanja i konflikti dolaze kroz prenos “ličnih podataka” i “obradu”. Postoji doza urgentnosti koje diktiraju pravni sistemi, sudovi i međunarodna tela da se obezbede smernice po ovim pitanjima. Kada neko pretpostavi brzo prihvatanje novih račun-

108 .

arskih paradigmi, kao što su storidži u oblaku za korporacijske podatke, ovo postaje još urgentnije. Računarstvo u oblaku je različit model nego što su ostali modeli za isporuku. Iste karakteristike koje ga čine jedinstvenim, predstavljaju i veliki rizik pri upotrebi i ne mogu da se otklone jednostavno. Jedinstvena razgranatost modela računarstva u oblaku se ogleda u tome da vi najverovatnije ne znate gde su vaši podaci smešteni. I zaista, u jako globalizovanoj infrastrukturi, vi ne možete da znate ni u kojoj su državi smešteni vaši podaci, što praktično znači da ne znate koja se regulacija o privatnosti primenjuje za vaše podatke. Da li će dobavljači vaše podatke smestiti saglasno specifičnoj jurisdikciji koja vam je ponuđena u ugovoru? Ako radite pod jurisdikcijom koja ima specifične zahteve u pogledu privatnosti, da li će provajder želeti da vam predloži klauzule u ugovoru koje se odnose na zakon koji se odnosi na vaše podatke? Pouzdanost je jedna od ključnih prednosti modela računarstva u oblaku. Po svojoj prirodi, on je visoko skalabilan, ima mogućnost širokih varijacija u pogledu zahteva štiteći korisnike od problema. Svakako, mnoge ponude koje baziraju na računarstvu u oblaku ne obezbeđuju posvećenost po pitanju nivoa usluga koje su potrebne u slučaju kritičnih poslovnih procesa. Čak i da vam ponuđač kaže gde se tačno vaši podaci nalaze, da li ćete zaista da verifikujte bekap vaših podataka i da li imate mogućnost da u potpunosti restaurirate podatke? Primetite da neki provajderi usluga u oblaku posvećuju pažnju restauraciji vaših podataka u okviru regiona ili zemlje, dok je potpuno nevažno da dokumentuju nivo ponuđene usluge. Otkriće je jedinstveno za opšte pravo u mnogim zemljama. To je oblik po kome se obe strane slažu da probaju razmenu informacija u periodu probe, tako da tužilac može da tuži u traži uzrok akcije, a da branilac može da vodi računa o odbrani. Nasuprot tome, države sa legalnim sistemom koji bazira na Rimskom ili Napoleonovom pravu, otkrivaju obavezu da proizvedu informaciju koja je relevantna da prouzrokuje dejstvo koje je sveobuhvatno. E-otkriće se komplikuje sa razlikama u međunarodnom sudstvu. U globalnoj ekonomiji, poslovne veze sa entitetom u SAD postaju više pravilo nego izuzetak. Zadatak je kompanije sledi zakonodavstvo i obrati pažnju na pravne posledice zakona SAD, na primer, dok za podružnicu u Evropskoj uniji važe nejasni zakoni koji se odnose na privatnost.

109 .

6.4.2 Komponente privatnosti preduzeća Postoje tri faktora visokog nivoa koji su visokouticajni na razvoj i održavanje efektivnog programa privatnosti: •

• •

Sprovođenje zajedničkog nivoa privatnosti u svim operacijama, zahvaljujući kojima operacije koje su isključivo internog karaktera ili zahtevaju ugovarače i trgovačke partnere. Program privatnosti mora da obuhvati sve aspekte kompanijskih operacija. Ograničenje u smeštaju podataka na one podatke koji su neophodni ili su od dovoljne vrednosti za organizaciju. Ne čuvajte ih, ako vam ne trebaju Definisanje ciljeva privatnosti na bazi najstrožih regulativa koje se odnose na vaše operacije pre nego zakoni koji se nalaze na lokacijama uprave.

Slika 80. Koliko dugo bi trebalo da čuvamo podatke Nisu svi kreirani podaci isti. Neki su manje neki više važni. Prebacivanje sadržaja sa jednog dela kontinuuma u drugi zahteva procese i najbolja rešenja. Za prvi deo kontinuuma, vi bi trebalo da nastavite da obavljate poslovanje na uobičajeni način. Ničeg lošeg nema u korišćenju e-mailova i fajlova za “prolazne” informacije. Grupe bi trebalo da kreiraju njihovu vlastitu radnu proceduru, saglasno kako i kada sadržaje premeštaju sa otvorenog, dostupnog i efemernog smeštaja u formalnije ili permanentno stanje. Čak i ako se proizvode štampani dokumenti, završni proizvod treba da se premesti, definisanim procesom, u kontrolisani prostor za smeštaj. Preostali fajlovi bi trebalo da budu subjekat stalnog čišćenja ili brisanja. Sve što se

110 .

premešta u kontrolisane magacine zahteva neku količinu meta-podataka i posedovanje datuma pregleda ili rok isticanja važnosti.

111 .

7.Društveno računarstvo Društveni mediji su iskuslii eksplozivni rast. U prethodnom istraživanju Harvard Business Review Analytic Services30 prikazan je eksplozivan rast u oblasti upotrebe društvenih medija. U istraživanju koje je obuhvatilo 2,100 organizacija, rečeno je da 58% njih koristi društvene medije, a da je dodanih 21% spremno da lansira inicijative vezane za društvene medije u svakodnevnom poslovanju. Najveći broj organizacija je jako slabo spreman da prihvati promenu da će društveni mediji doneti znatni boljitak njihovim organizacijama. Mnogi napori su još uvek u eksperimentaloj fazi, a samo 12% organizacija opisuje sebe kao efektivne korisnike društvenih medija.

Slika 81. Društvene mreže su prešle sa interesantnog na imperativno Društveno vođeni procesi uništavaju tradicionalno približavanje poslovnim procesima. Društvene tehnologije dopuštaju ljudima da se povezuju, trguju, uče i inoviraju do sada neviđenom brzinom i lakoćom. Ove interakcije će se dogoditi u okviru mreže, ali je najčarobniji potencijal društvenih medija sposobnost da se znanje i uvidi kod ljudi koji imaju slabija saznanja podignu na mnogo viši nivo, Slika 82. Poslovanje sve više poprima obrise društvenog .

113

kao i da se veze između ljudi istraže do nivoa koji je bio nepojmljiv do danas, slika 81. I pored svega, još uvek postoji konfuzija oko vrednosti društvenih tehnologija koje se isporučuju. Mnogi poslovni i IT rukovodioci ovo ne razumeju. Mnogi postaju pametniji i ozbiljniji u istraživanju i ekspoloataciji ovih mogućnosti stvarajući novu dinamiku poslovanja.31, 32, 33, 34

7.1

Tri pokretača poslovanja preko društvenih mreža

7.1.1 Pokretač 1: “Facebook” efekat zahvata nove tipove poslovanja

Društveni mediji rastu eksponencijalno, ali oni istovremeno nisu i zabava za mnoge. To je novi poslovni kanal za povezivanje sa trenutnim i potencijalnim klijentima, partnerima i onima koji imaju uticaj na poslovanje. Društveno prisustvo postaje kritično za poslovanje. Bitna komponenta je i lokacija. Ako želite da stupite u kontakt sa drugim pojedincima, najbolja strategija je da idete tamo gde su oni. A danas pojedinci žive u društvenim medijima. 35 Evo i nekih primera: • • • • •

•

Marketing: P&G koristi YouTube i Twitter u viral marketing kampanjama kako bi oživeo stari ukus svojih brendova Linija za podršku: Twiter koriste na primer @DellCares ili @DeltaAssist i često dobijaju mnogo brže odgovore nego iz tradicionalnih kanala E-trgovina: pronaći aplikciju za rešenje ovog problema na facebookstorefinder.com Promocije: Domino's Pizza koristi Foursquare prijavljivanje i nagrađuje kampanje u Velikoj Britaniji. Na taj način su u 2011 povećali prihod za 29%. Crowdsourcing: (pošto još nema pevoda ove reči na srpski jezik može se opisati kao: to je praksa organizacije da angažuje različite slobodnjake (engl. free-lancer) da rade na specifičnom problemu bilo da su plaćeni ili neplaćeni) Prikupljanje i sklapanje relevantnog kolektivnog znanja. Analitika: ignorisanje “društvenog brbljanja” može izazvati pogubne rezultate

Da se za trenutak podsetimo kratke istorije veba, slika 83.

114 .

Slika 83. Kratka evolucija veba Sa slike 83 vidi se da je HTML 5 novi alat koji će zavladati svetskom scenom aplikacija. Najnekonvencionalnija nova očekivanja su da potrošači očekuju da će pristup veb sadržaju biti preko API.

Slika 84. Pristup veb sadržaju Kao što je prikazano na slici 84, WEB APIji omogućavaju pristup veb sadržaju iz obilja mobilnih aplikacija, sistema za društvene medije i mešavina (engl. mash-up, mashup. Mešavina (mashup) kombinuje sadržaje iz više izvora kako bi kreirala novu aplikaciju ili uslugu. 115 .

Arhitektura veb aplikacija: Promena okoline veb aplikacija zahteva od inženjera koji rade na razvoju aplikacija da prihvate novi model arhitekture. U prošlosti, razvojni inženjeri su tipično koristili tradicionalnu klijent/server arhitekturu na n-nivoa za veb aplikacije, kao što je prikazano na slici 85.

Slika 85. Tradicionalna arhitektura za veb aplikacije Ova arhitektura podržava da klijentski pretraživači koriste HTML i plug-in klijentski kod. Klijent se povezuje na prezentacioni sloj koji se nalazi na aplikacionom serveru. Prezentacioni sloj se tipično implementira upotrebom tehnologije koja se naziva dinamički rendering, kao što je ASP.NET ili JavaServerPages (JSP). Ovaj prezentacioni sloj koji implementira aplikacionu osnovnu poslovnu logiku, koja se povezuje sa raznim resursima podataka preko sloja za integraciju. Ovaj model je efektan za podršku tradicionalnih veb aplikacija. Problem je da su veb aplikacije sve manje tradicionalne.35 Zato se pristupa tkz arhitekturi postmoderne, slika 86.

116 .

Slika 86. Postmodernistička arhitektura veb aplikacija Novi veb zaheva modifikovanu i osveženu arhitekturu, kao što je dato na slici 85. Aplikacije koje trče na veb serverima (tj veb aplikacije) trebale bi i morale bi da – preko veb protokola – podrže mnoga klijentska okruženja: • • • • • • •

Desktop klijent pretraživač (na primer HTML ) Bogate desktop aplikacije (na primer aplikacije koje se uklapaju u kontejnere ili prirodne aplikacije) Mobilne aplikacije Bogate mobilne aplikacije Mešovite aplikacije Društvene aplikacije Bilo koje udaljene aplikacije ili usluge

Veb aplikacije zahtevaju mnoge slojeve i komponente. Slojevi su slični slojevima u tradicionalnom veb modelu, ali su mogućnosti i karakteristike individualnih slojeva promenjene: Klijentski sloj može da bude pretraživač, ali može da bude (i često je) programska klijentska aplikacija. Čak i klijentovi pretraživači tipično sadrže korektnu količinu interfejsa i interakcijske logike.

117 .

Aplikacija izlaže svoje mogućnosti preko velike količine interfejsa, protokola i interakcijskih stilova. Podržava tanke klijente preko minimalne količine koda na strani klijenta koristeći tradicionalno HTML. Takođe podržava i “maternje” klijente kako na mobilnim tako i na desktop uređajima, kao i na drugim aplikacijama ili uslugama, preko različitih APIja (kao što su SOAP ili REST). Trebalo bi da podrže i asinhronu obradu i obaveštavanja preko APIja. Sloj za kontrolu obezbeđuje značajno veću funkcionalnost nego prezentacioni sloj u tradicionalnom modelu. Odgovoran je za kontrolu i koordinaciju interakcije klijenta sa serverom - koordinira prezentaciju i upravlja stanjem i tokom aplikacije. Podržava personalizaciju i kontekstualizaciju. Sloj za poslovnu logiku je istovetan funkcionalnom sloju u tradicionalnoj n-slojnoj arhitekturi. Upravlja procesom protoka, izvodi ocenu i implementira poslovna pravila i algoritme. Sloj za pristup podacima je istovetan sloju za integraciju u tradicionalnoj n-slojnoj arhitekturi, tako da veb aplikacije postmoderne prihvatanju raznorodne izvore podataka, kao što su XML dokumenti, usluge i ostali punjači podataka.

7.1.2 Pokretač 2: ekonomski pritisak da se optimizuje

Mnogi klijenti su nesposobni da artikulišu koje dobiti očekuju da dostignu uvođenjem društvenih medija kako bi postali više kolaborativniji. To smanjuje želju za dostizanjem uspešne implementacije. Najuspešnije inicijative u društvenim medijima rešavaju realne poslovne probleme. KPI (engl Key Performance Indikator, Ključni indikator izvođenja) uticaj je realan i relevantan za poslovanje. Mora da bude jasno kako će kolaboracioni projekat pozitivno da utiče na ključnu metriku izvođenja preduzeća. Evo i kratke liste odnosa poslovnog fokusa i primera merenja ključnih performansi: • • • • • •

marketing – udeo na tržištu korisničke usluge – odgovor kupca razvoj proizvoda – vreme do izlaska na tržište ljudski resursi – efikasnost regrutovanja prodaja – procenat zaključenja prodaje vođstvo – operaciona efikasnost 118

.

7.1.3 Pokretač 3: druželjubivost mreža

Prenošenje poruka preko društvenih medija je lako. Ovaj pojednostavljeni prilaz širi se kompanijskim komunikacijama na ostale kanale. Što veća vrednost i više izazova za implementaciju će stići iz inicijaitiva kreiranih da se u njima učestvuje, uči iz njih i angažuje se preko društvenih softvera i alata u radnom prostoru, kako bi se susreli sa spoljnim udruženjima i društvenim vebom. Upotreba društvenih medija za komunikaciju je dobro mesto za početak. Danas, komunikacija preko društvenih medija postaje osnovni kanal. Svakako, do 2015, preduzeća bi trebalo da uključe društvene medije u njihove standardne komunikacione procese.

Slika 87. Kompanije se u novom konceptu korišćenja društvenih mreža nalaze kao da je pred njima ceo nepoznati svet Organizacije svih tipova koriste tradicionalna sredstva, kao što su telefoni, direktni e-mailovi ili vebsajtovi, kako bi informisali svoje konstituente, slika 87. Maloprodavac može da napravi, na primer, ponudu potencijalnim kupcima. Proizvođač može da pošalje raspored proizvodnje svojim dobavljačima. Banka može da upozori svoje štediše na nove kamatne stope.

119 .

Slika 88. "Prilaz" kupcima na dašnji način, bez upotreba društvenih mreža Društveni mediji čine da dođemo do šire publike na mnogo lakši način. Maloprodavac može da napravi ponudu potencijalnim kupcima preko tvitera. Proizvođač može da kreira dobavljačko okruženje preko podele informacija. Banka može da koristi Facebook kako bi obavestila svoje štediše o bitnim događajima i novim kamatnim stopama.

Slika 89. Pomoću alata za društvene medije moguće je obavestiti još veće količine klijenata 120 .

U mnogim situacijama, fokus napora društvenih medija je da se komunikacija proširi van granica grupe. Realna snaga društvenih medija svakako dolazi iz interakcije između članova društvene mreže. Ta činjenica nam daje mogućnost da povećamo nivo kolektivnog obaveštavanja, pronađemo eksperte, kultivišemo zajedničke interese, istražimo strukture za dejstvo u vanrednim situacijama.

Slika 90. Grupa u društvenim mrežama povećava nivo kolektivnog obaveštavanja Organizacija treba da zna da je će neki članovi njihove mreže biti takođe članovi i drugih mreža. Ove granice zatežu most duž grupa i iz tih razloga postoje kritična čvorišta u komunikacionom procesu, slika 90.

Slika 91. Neki članovi jedne grupe mogu da budu i članovi grupe druge kompanije 121 .

Postoje takođe mreže koje su van domašaja i pogleda organizacije. Te mreže su potencijalni izvori korisnih uvida i one mogu da uključe ključne uticajne članove do čijeg je mišljenja stalo organizaciji. Alati za društvenu analitiku trebalo bi da pomognu rukovodiocima društvenog poslovanja da identifikuju i istraže veze između ovih “skrivenih” mreža.

Slika 92. Uticajni članovi skrivenih mreža su jako važni i za naše mreže

7.2 Planiranje scenarija Planiranje scenarija je metod za strateško planiranje gde se poznate činjenice kombinuju sa alternativnim trendovima kao bi se stimulisalo promišljanje, a pažnja usmerila na fleksibilne procese planiranja. Van domašaja i pretpostavki, uključujući društvo, tehnologiju, politiku i ekonomiju scenariji podvlače rang mogućih budućnosti, ali samo jedan scenario nije poželjan. Analizirajući oba kraja spektruma scenarija, omogućava se uvid u opseg potencijalnih budućnosti. Vremenski okvir scenarija opisan ovde je tri do pet godina. Ključni izazov je da se ide iz scenarija u odluke.

122 .

Slika 93. Planiranje scenarija U ovom slučaju ćemo da posmatramo scenario koji će da dominira korporacijskim interesima. Na suprotnom kraju ovog spektra je okruženje gde vladaju interesi udruženja. Drugi scenario istražuje kako se razvijaju modeli organizacije bilo u familijarnoj korporacijskoj strukturi koja je bila u funkciji u prethodnih 125 godina, ili da se razmotri uvođenje slobodnije, opt-in varijante. Kontrast ova dva scenarija dovodi do uvida u dinamiku društvenog poslovanja.

7.3 Pet potrošačkih trendova koje morate da poznajete Globalna potrošnja u maloprodaji iznosi od 18 do 20 triliona USD (od čega 2 triliona USD otpada na proizvode namenjene obradi digitalnih informacija i zabavi), a žene kontrolišu oko 80% od tog iznosa.37 Više izveštaja o potrošnji označava da nacionalna potrošnja opada u razvijenim državama, a jedino strogo raste u ekonomijama koje imaju brz rast: u Indiji i Kini. Na vrhu je jak porast srednje klase velikih (najveći rast u potrošačkoj grupi) - upravo u tim državama. U razvijenim ekonomijama, potrošači troše mnogo opreznije, oslanjajući se na finansijske uslove na tržištu, zanemarujući vrednost brendova. Čak za B2B organizacije, potoršači bi trebalo da utiču na kupovne navike. Donja linija: shvatanje potrošačkog okruženja i potrošnje je kritično za održavanje tržišta i podele prihoda. Ako želite da rastete, morate da posmatrate potrošače u tržištima u razvoju. Potrošačko okruženje će čak indirektno uticati na uspeh u B2B organizacijama, koje treba da budu svesne aktivnosti u njihovim lancima snabdevanja.

123 .

7.3.1 Informisani potrošač Nailazeća konzumerizacija u IT učinila je informaciju mnogo dostupnijom nego ikad ranije i porast skladišta sa podacima, društvenih medija i “Internet stvari” raste eksponencijalnom brzinom. Pretraživačke mašine kao što su Google, Bing i Baidu obezbeđuju pretraživanje informacija na jednostavan način, ali uvode značajne nove pozicije. Skorašnje akademsko istraživanje,37 sugeriše da ljudi gledaju na internet kao na spoljašnju transaktivnu memoriju i da očekivanja vezana za buduće pristupanje smanjuje nivo poziva samih informacija, ali povećava broj poziva i gde ih naći. Pojačano se oslanjamo na druge ljude (ili sisteme) kako bi oni pamtili za nas. Velika je briga za pojačano shvatanje da algoritmi pretraživačkih mašina reflektuju i kulturne i lične sklonosti kako bi potencijalno izobličile pogled koji reflektuje našu vlastitu percepciju (tkz “filter mehur”). Jednako brine povećana nemogućnost da se odvoje činjenice od fikcija i podaci od utisaka na internet. Organizacije bi trebalo da shvate kako korisnici menjaju svoj pristup otkrivanju informacije i aktivno upravljaju njihovim profilom radi optimizacije isporuke informacije pod njihovom kontrolom. Ne možete da prekinete isporuku informacija (nema informacije koja vodi u vakuum koji je napunjen spekulacijama), ali vi možete da kreirate kontekstulano povezan odgovor koji isporučuje ne samo informacije, već i korektan kontekst. U pretraživačkom okruženju kojim dominira komparativno pretraživanje izazov je napraviti željeno upoređenje posebno za nediferencirane komodizovane proizvode i usluge.

7.3.2 Društveni potrošač Društveno umrežavanje je glavna (u mnogim situacijama) jedina aktivnost za internet korisnike i saobraćaj za društvene veb sajtove, kao što je Facebook porastao eksplozivno u prethodnih nekoliko godina. Značaj ovih diskusija se ogleda na mnogim sajtovima. Usred bezbroj trivijalnih i svakodnevnih diskusija, ljudi pitaju i dobijaju preporuke u vezi proizvoda, usluga i organizacija. Studije su pokazale da 70% korisnika izveštavaju da preporuke prijatelja na Facebooku utiču na njihove odluke o kupovini. Dugoročnije studije vezane za poverenje (www.edelman.com) jasno pokazuju da ljudi više žele da kupuju od organizacija kojima veruju (a ne od onih kojima ne veruju) i da je mišljenje vršnjaka ili prijatelja ključna odrednica poverenja za konačnu reputaciju. Povratna sprega, “ocene zvezdicama” i učešće korisnika na vebu su samo snažni uticajni faktori onoga što drugi ljudi kupuju. Preduzeća moraju 124 .

da reflektuju ove nadolazeće trendove i da prošire postojeće društvene medijske strategije u integralne digitalne strategije koje ne reflektuju već i kanališu diskusiju. Cilj je da se angažuju mnogo dublje i izgrade na činjenici da korisnici pojačano pretražuju iz emocionalnih razloga i traže kompanije koje mogu da ih podrže kada ne problem naiđu. Društveni sajtovi su postali mnogo važniji kao marketinški kanali, ali bi trebalo da budu uključeni u širu strategiju kako bi povećali saobraćaj na kontrolisanim veb sajtovima, tamo gde je to neophodno. Kompanije kao što je CocaCola i Nabisco su izvestile značajan (40-70% godišnje) pad u poseti njihovim veb sajtovima, dok su društveni sajtovi beležili brz rast. Saglasno Webtrends, 68% kompanija sa liste Fortune 100 beleže negativan rast njihovih veb sajtova u prethodnih 12 meseci. Cilj je da se korisnici povežu na emocionalni način kako bi postali jači (ili sublimalni) advokati vaših proizvoda ili usluga. Propust u postavci vodi ka jakom i brzom eskaliranju negativnih osećanja koja mogu da budu razorna, ako ne i fatalna.

7.3.3 Individualizovani potrošač Čak i u tradicionalnim “kolektivnim društvima”, kao što su Kina ili Japan, gde pojedinici prihvataju ograničene izbore u korist većih zajednica, mi vidimo narastajuću eroziju “velikih društava” baziranih na društvenom kapitalu. To se ogleda u promeni potreba kućnih zaliha, obrazovnih potreba, izbora jela, transportnih potreba i praktično svakog proizvoda i poslovne usluge. Ne kao suprotnost ovom konceptu, koncept društvenog potrošača koji može da se pojavi, ali čini i izazove predviđenog okruženja i izgradnju povratka kupovini u istoj radnji, čini izazov većim nego ikad. Moćni potrošači su dobro informisani, dobro povezani i nisu spremni na kompromise zarad dobiti drugih. Kao paralelan, ali međusobno povezani trend, novi individualizam erodira tradicionalne hijerarhijske strukture i kanale “pritisaka na snabdevanje” kako bi kreirale mnogo asimetričniji poslovni pejzaž, gde se moć premešta sa dobavljača na nove potrošače u procesu koji menja konvencionalne organizacione strukture i tradicionalni marketing. Organizacije moraju da dodju do pojmova sa odlazećim i evoluirajućim asimetričnim tržištem u kome individualna snaga raste do nivoa organizacione moći, ali gde pojedinci i dalje traže nove izvore emocionalne rezonanse i druženje preko virtuelnih sredstava sa pojedincima, udruženjima, proizvodima, uslugama rušeći pri tome postojeće kulturne i geografske granice.

125 .

7.3.4 Kontekstualni potrošač Nekoliko dekada tehnološkog razvoja dovelo je do okruženja u kojem neverovatno sofisticirani i moćni uređaji mogu da se proizvedu po neverovatnim cenama. Najčešće samo nekoliko korisnika ikada iskoristi samo deo mogućnosti i u mnogim slučajevima, dodatne funkcionalnosti postaju negativne umesto što je dobitak od tog uređaja potpun. Najviše korisnika želi da koristi jednostavne uređaje koji su intuitivni za korišćenje i čije bi funkcionalnosti trebalo da se otkriju eksperimentisanjem. Svakako, jednostavnost nije izvinjenje za nedostatak funkcionalnosti, što je relevantno potrebama kupaca (na primer profesionalci naspram početnika). Moderni tableti su izgrađeni usled potrebe, jednostavni su, imaju intuitivni korisnički interfejs sa ikonama umesto sa složenim okruženjem koje se tradicionalno oslanja na uređaje većih dimenzija. Kako tehnologija postaje sve više utkana u tkivo svakodnevnog života, uspešni uređaji će biti oni koji jednostavno rade. U narastajućim oblastima kao što je zabava, kućna nega, kontrola okoline i mnoge druge, želimo rezultate umesto da se upetljamo u proces njihovog dostizanja. Ove ideje takođe utiču na razvojnu prirodu interfejsa čovek-računar, gde prirodni korisnički interfejsi dopuštaju pojedincu da kontroliše uređaje bez korišćenja dodatnih elemenata (npr negde se koristi sopstveno telo kao ulazni uređaj) privlače pažnju. Uređaji sa višestrukim dodirom i novi Kinect kontroler za video igre su klasični primeri. Ovi principi se primenjuju podjednako na usluge, gde su app storeovi i e-knjige isporučeni momentalno zahvaljujući najpre tehnologiji. Kompanije moraju da prepoznaju inženjerski-orijentisane i tehnološki-centrične pristupe koji dominiraju poslednjih nekoliko dekada i počinju da prepoznaju realne potrebe korisnika, intuitivne proizvode, usluge i interfejse na postojećim sistemima.

7.3.5 Angažovani potrošač Pojam “igrifikacija” je možda nov, ali podvlači principe koji su stari kao i vreme, koji danas imaju mnogo jasnije značenje. Istovremeno, pojam (kao što je slučaj sa idejom “ozbiljnih igara”) poseduje značajno mesto u poslovnom okruženju, potencijalno trivijalizujući važne skupove mehaničkih principa. Igrifikacija predstavlja primenu mehanike igara na veći opseg situacija i efektivno opisuje kako su ljudi motivisani i kako najbolje operišu u cilju dostizanja željenih posledica. Jednostavno upravljanje 126 .

vremenom je primer – postavljamo ciljeve i osećamo se dobro kada ih dostignemo, često dajući sebi nagradu (sada idemo kući!). Porastom onlajn igara, posebno kada je reč o veb baziranim društvenim igrama kao što su FarmVille kompanije Zynga, kritična uloga shvatanja mehanike igara će biti rasvetljena. Realizacija SCVNGR knjige igara (http://techcrunch.com/2010/08/25/scvngr-game-mechanics/) – opisuje nekih 47 principa, koji razbijaju mehaniku igara u sastavne delove, dozvoljavajući im da budu primenjene u ostalim situacijama, markirajući značajan korak ka ostalim organizacijama. Retrospektivno, naučnici koji se bave ljudskim ponašanjem bi trebalo da objasne ove principe (i zašto su oni tako efikasni). Igrifikacija isporučuje mnoge mogućnosti za promenu okruženja i povećanje angažovanja – od izazovnih problema do treniranja radne snage za pojedinačno iskustvo, ili improvizujući produktivnost zaposlenih. Postoji mnogo mogućnosti koje zahtevaju promene okruženja i povećano angažovanje. U datom primeru, Britansko ministarstvo za rad i penzije (U.K. Department for Work and Pensions (DWP)) koristi mehaniku igara da kreira tržište igara koje su nazvali “Ulica ideja” za razvoj inovacija od ideje do poslovnih slučaja u angažovanju okruženja namenjenog čoveku. U prvih 18 meseci, “ulica ideja” je imala 4,500 korisnika i generisala 1,400 ideja od kojih su 63 otišla dalje u implementaciji, što je rezultiralo dobit od 21 milion funti sterlinga. Ostale “ozbiljne igre” uključuju “Svet bez nafte” (videti www.worldwithoutoil.org/) i Aj-Bi-Em koji je koristio iste principe u svojoj CityOne inicijativi (www-01.ibm.com/software/solutions/soa/newsletter/aug10/cityone.html). Shvativši moć ovih principa vrši se istraživanje kako oni mogu da se primene na vašu organizaciju u cilju povećanja performansi i povećanja produktivnost.

127 .

Literatura 1. Carmine Gallo: „Steve Jobs – tajne njegovih inovacija“, Školska knjiga, Zagreb, 2011, ISBN 978-953-0-61811-4 2. http://www.youtube.com/watch?v=XUfH-BEBMoY 3. http://www.youtube.com/watch?v=kN0SVBCJqLs 4. http://www.youtube.com/watch?v=PxsLjr-qOMU 5. Vanessa Fox: “Marketing in the Age of Google”, John Wiley and Sons Inc, 2010, ISBN 978-0-470-53719-0 6. David Mirchell Smith: “Google and Apple: Disrupting Microsoft and Others”, Gartner Symposium IT Expo, Barcelona, November 2011 7. Richard Hunter at all: “What Does Google Know?”, Gartner, G00158124, March 2009 8. Petar Kočović: “Postavljanje ciljeva”, E-magazin, broj 24, april 2005, str 64 i 65 9. Tom Austin: “Exploit the Differing Business Models of Google and Microsoft for Cloud Office, E-Mail and Collaboration Services," Gartner, G00205778, July 2010 10. Nick Jones: “Apple, Google, Their Friends and Enemies —the Vendors That Will Define Your Mobile Future”, Gartner Symposium IT Expo, Barcelona, November 2011 11. Amanda Sabia, Mikako Kitagawa: “Market Trends: Diversification Trends Capture More of Consumer Technology Spending”, Gartner G00212664, June 2011 12. Ofcom: “Communication Market Report: UK”, 4 August, 2011 13. Nick Jones: “The Mobile Scenario — Confusion, Complexity and Opportunity Through 2015”, Gartner Symposium ITxpo 2011, Barcelona, November 2011 14. Monica Basso: “iPads and Beyond: Top 10 Business Applications for Tablets”, Gartner Symposium ITxpo 2011, Barcelona, November 2011 15. Scott Nelson, David Willis:”Separating Enterprise Tablet Applications From Consumer Apps”, Gartner, June 2011 16. Monica Basso: ”IT Market Clock for Enterprise Mobility, 2011”, Gartner, September 2011 17. Sergey Brin, Lawrence Page: “The Anatomy of Large-Scale Hypertextual Web Search Engine”, Computer Networks and ISDN Systems, 1998, Vol 30, strane 107-117 129 .

18. Monica Basso: “Mobile Collaboration: New Device and Cloud Capabilities to Drive Innovation in Your Workplace”, Gartner Symposium ITxpo 2011, Barcelona, November 2011 19. Strauss William, Howe Neil 1991: “Generations: The History of America's Future, 1584 to 2069”, William Morrow and Company Inc, ISBN 0-68811912-3 20. Petar Kocovic: “Future is... Now”, Management International Conference, Managing Sustainability, page 40, full paper and abstract, Portoroz, November 23-26, 2011, ISBN 978-961-266-113-7 21. NIST-Mell Peter, Grance Timothy: “The NIST definition of Cloud Computing (Draft)”, NIST Special Publication 800-145 (Draft), January 2011 22. Blakley Bob, Reeves Drue: “Defining Cloud Computing”, Gartner Research, 2010 23. Petar Kocovic: “Second Decade of 21st Century – Computing Everywhere”, LEMiMA, 2nd International conference, Belgrade, April 12/15, 2011, ISBN 978-86-87333-24-6, pp 71-84 24. Daryl Plummer: “The Cloud Computing Scenario”, Gartner Symposium/ITxpo 2011 Barcelona, Spain, November, 2011 25. David Cearley, David Mitchell Smith: “The Cloud Computing Scenario”, Gartner Symposium/ITxpo 2010 Cannes, France, November, 2010 26. David Mitchell Smith, David Cearley: “Cloud Computing Disrupts the Vendor Landscape”, Symposium/ITxpo 2011 Orlando, USA, October, 2011 27. Petar Kocovic: “The Cloud Computer Vision”, Privredna komora Srbije, Beograd, April, 2011 28. Petar Kočović: “Internet marketing”, Forkup, Beograd, septembar 2011, ISBN 9788687333376 29. Petar Kočović: „Challenges in Cloud Computing”, IPSI Transactions of Internet Research, January 2012, Volume 8, Number 1, ISSN 1820 – 4503 30. “The New Conversation: Taking Social Media from Talk to Action”, Harvard business review analytic services, 2011 31. Jeffrey Mann: “The Social Scenario: Business Gets Social”, Gartner Symposium/ITxpo 2011 Barcelona, Spain, novembar, 2011 32. Carol Rozwel: “The Social Scenario: Business Gets Social”, Gartner Symposium/ITxpo 2011 Orlando, USA, oktorar, 2011 33. Tom Austin, Nikos Drakos, Carol Rozwell, Susan Landry: “Business Gets Social”, oktobar 2010, Gartner 34. Anthony Bradley, Mark McDonald: ”The Social Organization”, Harvard Business Review Press, 2011, ISBN 978-1-4221-7236-0 130 .

35. Anne Thomas Manes: “The New Web: Rich, Mobile, Social, and Programmable”, Gartner Burton Research, August 2011 36. Stephen Prentice: “Net IT Out: Five Consumer Trends You Need to Know About”, Gartner Symposium/ITxpo 2011, Barcelona, Spain, November 7-10, 2011 37. Betsy Sparrow, Jenny Liu, Daniel M.Wegner: “Google Effects on Memory: Cognitive Consequences of Having Information at Our Fingertips”, www.sciencexpress.org / 14 July 2011 / Page 4 / 10.1126/science.1207745 38. Huang LeHong: “The Battle for Main Street: How Internet Giants Plan to Take Over the Physical World”, Gartner Symposium/ITxpo 2011,November 7-10, 2011,Barcelona, Spain 39. Petar Kočović: “Internet banking”, IND symposium, Hotel Hyatt, Maj 5, 2011, Beograd 40. Megan A. Moreno, Lauren A. Jelenchick,Katie G. Egan, Elizabeth Cox, Henry Young, Kerry E. Gannon, Tara Becker: “Feeling Bad on Facebook: Depression: Disclosures by College Students on a Social Networking Site”, Depression and Anxiety, year 28, str : 447–455, 2011 41. Carsten Casper: “Privacy in the Cloud (and Other Fairy Tales)”, Gartner Symposium/ITxpo 2011, November 7-10, 2011, Barcelona, Barcelona, Spain

131 .

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 007:004(0.034.2) 316.77:004(0.034.2) КОЧОВИЋ, Петар, 1959Informaciono društvo postmoderne [Elektronski izvor] / Petar Kočović. Beograd : P. Kočović, 2010 (Beograd : P. Kočović). - 1 elektronski optički disk (CD-ROM) ; 12 cm Sistemski zahtevi: Nisu navedeni. - Nasl. sa naslovne strane dokumenta. - Tiraž 100. Sadrži bibliografiju. ISBN 978-86-913563-3-0 a) Информациона технологија b) Информационо друштво COBISS.SR-ID 188381708

132 .

133 .

134 .