Inducción De Personal

Inducción De Personal Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba"). Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran t ensión y nerviosismo que lleva consigo el n uevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

funciones que Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular  al nuevo empleado para qu e pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la r ecepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación situación total o parcialmente parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el  proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información información de manera general: Información sobre la empresa/ organismo: y

Misión y Visión.

y

Historia

y

Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el

y

Filosofía

y

mercado.

± Objetivos. Organigrama General

Disciplina Interior: y

y y y

eglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las R eglamentos instalaciones) Derechos y Deberes. Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos.

Comunicaciones/ personal: y y y y y y

Fuerza laboral (obreros ±

empleados).

Cuadros directivos. directivos. epresentantes del personal. R epresentantes ubordinados. S Compañeros. (beneficios socio-económicos) que brinda. Servicios y ventajas sociales (beneficios

En cuanto al cargo específico específico que va a desempeñar el trabajador es preciso r esaltar esaltar la siguiente información: y y y y y

Explicación de las actividades a su cargo y su relación con l os objetivos de la empresa. etribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) clasificación) posibilidades de progreso. R etribución endimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. R endimiento Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está aadscrito. dscrito. Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del  personal.

Lista de Referencias

Tipos De Adiestramiento y

y

y

y y y

Inducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración. Adiestramiento A Través De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares  para intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo  precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación podría ser muy útil, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas. Adiestramiento "En" Y "Para" La Organización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial humano de la institución por vía de la i mplementación de un sistema de educación permanente que a barque las siguientes etapas:

Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo. Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparación para el desarrollo general integral.

La capacitación en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones: y y y y y

y

Las necesidades de las Personas. El crecimiento individual La participación como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana. Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos. El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interacción e intercambio. y

o

Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formación y entrenamiento en un centro de capacitación,  para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempeña.

Detección De Necesidades De Adiestramiento Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones de adiestramiento. Objetivos: Elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de a diestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o para l a ejecución de tareas especificas establecidos por la organización en cada puesto de trabajo. Tipos De Necesidades de Adiestramiento:

1. 2. 3. 4. 5.

Manifiestas.

Encubiertas. Organizacionales. Ocupacionales. Individuales.

Según la primera clasificación, las necesidades surgen por algún

cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del  personal o como repuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el n ombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los recursos humanos. El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y pr ocedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de

 preventiva, se asume que los recursos o alguna otra modalidad deberán impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o d e que se establezcan los cambios. Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y  presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situación, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden r esolver la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación es más difícil que las de tipo manifiesto. Las necesidades de carácter organizacional, ya analizadas se dan cuando "...estamos hablando de debilidades generales..." En este caso está implicada una parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introducción de nuevos pr ocedimientos o la modificación de las políticas, son ejemplos de este tipo de n ecesidades. Los departamentales son las que afectan un área importante de la empresa, llámese división, gerencia, departamento o sección. Las necesidades ocupacionales son las que se r efieren a un puesto en particular: vendedor, mecánico, supervisor de producción,  proyectista. Obviamente, las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador. Estas clasificaciones tienen no sólo valor teórico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios  prácticos, además de ser útiles para su categorización. Importancia de la Detección de Necesidades de Adiestramiento

La detección de necesidades nos permite localizar e identificar en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una n ecesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y así  prepararse para sus grandes r esponsabilidades. Instrumento Para la Detección de Necesidades de Adiestramiento

Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida, éste permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. Partes Del Instrumento:

I. II. III. IV. V. VI. VII.

Datos personales del trabajador. Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador. Adiestramiento en función del cargo. Conformado (firma del funcionario). Adiestramiento en función del desarrollo. Observaciones del supervisor. Programa individual para el desarrollo.

Técnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento

Desde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas para la Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definición. Las técnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo; ¿en qué tareas  presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qué pr oblemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. A continuación se describen algunas técnicas: y

Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de analizar 

las funciones y tareas d el cargo, para determinar necesidades más específicas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este análisis determinará la necesidad, grado e importancia de sus r elaciones. El cuarto paso, es el del análisis de l os perfiles del cargo. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil. y

y

y y y

Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la pr edisposición favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una  predisposición, cualquiera esta sea. La predisposición es aprendida a través del proceso de socialización y por ende susceptible a ser medida. Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado), en relación con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guión de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice. Según la naturaleza de las  preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden ser:

Dirigida. Semidirigida. A bierta.

En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de pr eguntas que requieren de repuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es común que el entrevistador registre las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones. La entrevista semidirigida incluye preguntas de carácter más general que las usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar más información y obtener mayor participación del entrevistado. En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia información, de modo que éste habla la mayor parte de la sección, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observación o a plantear otro aspecto. y

y

y

y

Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía. En sus "PASEOS" puede observar  muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que están ocultas o apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada. Investigación: Las compañías, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compañía planee nuevamente algunas fases de la producción, lo cual implica, desde luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en acción. Autoanálisis: Todas las personas "normales" se auto-evalúan constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que  puedan y criticar su desempeño confrontándolo con la noción de un trabajo ideal. Así, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza, presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al desarrollo establecido formalmente por la compañía, éste indican llanamente cuales son sus necesidades. También se pueden conocer las necesidades de adestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas. Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. El jefe evalúa a su subordinado, el subordinado se a utoevalúa y otros en silencio; evalúan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluación es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluación podría desembocar en la identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos de su puesto y su compañía.

Para mejorar la productividad, cada día más organizaciones propician la evaluación formal, periódica, de la actuación individual en el trabajo. Para esto desarrollan procedimientos específicos y se determinan puntos óptimos de realización de tareas que serán usadas como puntos de comparación. Cualesquiera que sean los patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una indicación de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo tra bajo ha sido evaluado. La satisfacción de algunas de esas necesidades corresponde al entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades de auto-desarrollo por su cuenta o por los medios que la compañía le llegue a proporcionar, o usar ambos a la vez.

y

La Reunión Creativa O Brainstorming¶s: Algunos directores de entrenamiento han encontrado que las r euniones

creativas son un medio útil para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo. El procedimiento es simple: 1. 2. 3.

R eúna

un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros, supervisores, ejecutivos.). Coloque frente a ellos, en el pizarrón o la cartelera, una pregunta de interés común. Haga que la pregunta empiece con ¿Cómo...?. Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra. Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en el tiempo límite, por ejemplo, de cinco minutos. o Q uejas: La naturaleza dinámica del trabajo permite que de vez en cuando, un individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfacción puede manifestarse en forma de queja. Algunas quejas son orales y otras escritas. El análisis de ellas no d as clave muy útiles para la identificación de ciertas necesidades de entrenamiento. Crisis: La crisis operacional de una organización o de uno de sus sectores revela frecuentemente la necesidad de o una capacitación especial. ¿Qué ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeación o de coordinación, responsabilidad mal definida, áreas de autoridad confusa, obstáculos en la comunicación, control inadecuado, o conflictos interpersonales, entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden indicar  la necesidad de que el entrenador intervenga. Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay organizaciones o sectores de ellas que las  padecen continuamente, mientras otras no parecen sufrirlas jamás. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la  planeación avanzada efectiva, que incluirá la revisión de entrenamiento adecuado en las fases de la planeación misma, la organización, el control y otras funciones de individuos y de grupos.

Planificación Del Adiestramiento

Es la integración del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de a cción, de acuerdo a los objetivos  propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores de la organización a través de la r ealización de actividades de adiestramiento. Plan Anual

Es el documento que r ecoge el total de las a cciones de adiestramiento cuya ejecución esta prevista en un plazo determinado, considerando los recursos. Recursos Son los elementos fundamentales para la

elaboración de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo).

El Plan de Adiestramiento de Personal Propósito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio de la detección de necesidades diseñadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa. Objetivos: o

o o

o o o

Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada

unidad organizativa a fin de

incrementar sus niveles de eficiencia. Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a n ivel organizacional. Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en función a los r ecursos humanos y materiales requeridos para tal fin. Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento. Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de adiestramiento. Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos. Estrategias para Desarrollar un Plan de

Adiestramiento de Personal

Resultados de la Aplicación de un Plan de Adiestramiento o o o

o o o o

Personal adiestrado en función a necesidades organizacionales y/o in dividuales. Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento. Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas y objetivos organizacionales. Actualización del registro de instructores internos y externos. Permite emitir criterios confiables para la contratación de entidades didácticas. Validación de instrumentos de evaluación de adiestramiento. Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y bondades.

Lista de Referencias o o o

Chiavenato: (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw ± Hill. R obbins: (1998). Comportamiento Organizacional. México: Mc Graw Hill. Davis y Newtron. Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill.

RESUMEN:

Concepto. Importancia. Objetivos. Tipos. Detección de Necesidades de Adiestramiento: concepto. Objetivos. Tipos. Importancia. Instrumentos para la Detección de Necesidades de Adiestramiento: Partes. Técnicas para detectar Necesidades de Adiestramiento. Planificación del Adiestramiento. Plan Anual. R ecursos. Plan de adiestramiento de personal. Propósitos. Objetivos. Estrategias  para desarrollar el plan. R esultados de la aplicación de un plan de adiestramiento. Concepto:

Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.

El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la época. Importancia:

En toda organización, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misión propuesta, para ello es n ecesario que este recurso esté capacitado desde el pun to de vista profesional, técnico, moral y cultural. Por esto, surge la n ecesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para d esempeñar eficazmente las funciones inherentes al cargo. Dentro de este marco de r eferencia, el adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el éxito en la organización. Es  por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversión. En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de políticas de desarrollo de recursos humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de R ecursos Humanos orienta sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valiéndose del desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de  personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la nueva organización. Objetivos Del Adiestramiento De Personal y y y y y

y y y y y y y y y

Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor r esponsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros. R educir el costo del aprendizaje. Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación internos. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más elevada. Facilitar la supervisión de personal. Promover los ascensos sobre la base del mérito personal. Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo. R educir el costo de operación.

Partes: 1, 2