TABLERO TABLERO DE DE COMANDO COMANDO Indicadores Indicadores NO NO financieros financieros
www.tablero-decomando.com Cdor. Horacio Tuchszerer
[email protected] Consultor Senior
CD CON LAS TRANSPARENCIAS • Como un modo de compartir el conocimiento. haremos entrega de un CD con las transparencias utilizadas • Pueden tomar nota si lo desean aunque luego reciben el CD.
3
Expectativas de un Taller Indicadores N O Financieros
Objetivos 1.- Compartir mi experiencia en la construcción de Indicadores 2.- Presentarles una metodología reflexiva útil para construir Indicadores NO financieros 3.- Facilitar varios Workshops para ayudarlos a llevar a la práctica los conceptos expuestos
Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad -Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. - Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.
Qué opinan? Lo ven razonable?
Modelo Matemático de Indicador Único
Construcción de un único indicador que refleje: 1) La Salud de toda la Organización. 2) El resultado de una perspectiva. 3) El resultado de la gestión de toda una Gerencia.
Misión Formar profesionales de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir empresas y contribuir al fortalecimiento de la ciencia, la tecnología, la cultura y los valores, para el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
TABLERO DE COMANDO RECTORIA MISION: Formar profesionales de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir empresas; contribuyendo al fortalecimiento de la ciencia, la tecnología y la cultura.
4.07
4.18 Mejorar la percepción que tienen los estudiantes de la universidad
3.92
Aumentar la competitividad, habilidades y destrezas de los estudiantes.
4.37
Mejorar el rendimiento académico.
4.20
4.21
Proporcionar un ambiente agradable de estudio
3.85
Incrementar la vinculación con la comunidad.
3.00
M ejorarelclim a organizacionalen toda la com unidad universitaria
Capacitar al personal docente y administrativo en el 4.55 manejo y operación del sistema de universidad virtual
3.92 Mejorar la academia y la calidad de la docencia
Aprendizaje
4.30 Aumentar la competitividad de los recursos humanos de la universidad.
4.15
4.50
3.77
O btenerun rendim iento sobre los activos totales delX%
4.40
R ealizarinversión en instalaciones físicas y equipam iento porvalor de XYZ para eljulio
3.00
Increm entarla inversión en recursos de enseñanza 4.00 aprendizaje en un 30%
Mejorar la atención a los estudiantes
3.55
Desarrollar la universidad virtual
4.35
Económica
Tema Estratégico 9.15Eficiencia técnica, operativa y financiera
CREARVALOR VALOR CREAR 9.48
9.48
Producto Financieros
9.86
Resultado Técnico
Gastos
8.70
9.75
Clientes
9.20
Orientación a de los canales de 8.88 Productividad 8.79 los clientes distribución
Ventas
Valor Gestion?
9.02
Satisfacción del Cliente
8.90
Proces os
8.90 Procesos Operativos
Servicio a los Canales
8.91
8.37
Capacidades
8.62
8.65
8.33
Necesidades y Expectativas de los Clientes Sistemas de Administración y Prácticas de Trabajo
7.92
Sistemas de Información
8.81
Recursos Humanos
9.10
Reclutamiento, Selección y Capacitación
9.20
Información y Prácticas de Trabajo
7.19
8.70 Nuevos Negocios
8.70
¿Cómo se acuerdan metas? • El Gerente General acuerda con su Gte de Ventas: Dado que el mes anterior Ud. vendió 25 millones, ¿acordamos 20 para este mes? Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10
• Dado que el mes anterior Ud. consiguió 15 nuevos clientes, ¿acordamos 10 para este mes? Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10
Gte Gral 10
Gte Ventas 10
Gte Admin 10
Gte Financ 10
Imagina que tú eres el Gerente Gral. Llegas a tu oficina, enciendes tu computadora…
…y lees que el cumplimiento de los objetivos del gerente de Ventas se encuentra:
En 3 puntos sobre 10 puntos posibles
Es de esperar que tú quieras saber de inmediato por qué razón el resultado fue de 3 puntos. Sobre 10 puntos posibles Imagina entonces que haces clic sobre el número 3. Y se abren - como un árbol todos los indicadores que alimentaron ese resultado final: 3.
Tienes a la vista todos los objetivos del Gerente de Ventas, con sus indicadores.
3
CUÁL SERÍA PARA TI LA UTILIDAD DE CONTAR CON ESTE INDICADOR? ¿QUÉ USO LE DARÍAS?
LOS INVITO A HACER UN PRIMER EJERCICIO 1 + 1 = ¿ES SIEMPRE 2?
PRIMER EJERCICIO COLOR 41 Verde
1
2
3
4
Indicador
Meta
Logro
Variación % logro vs. Meta
Ventas
$ 20
$10
Clientes
+10 nuevos
Perdí 7 actuales
Quejas
Reducir 10
Reducir 4
5 Peso relativo 20% 40% 40% 100 %
Ejercicio: En equipo calculen 1) ¿Cuál es la Variación promedio (Logro vs. Meta)? 2) ¿Cuál es el índice Ponderado de cada variable? 3) ¿Cuál es el Color que le asignan al resultado?
6 Índice ponderado
+
10
100%
100%
0
-
Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen).
- 70%
-7
- 70%
(-7/10) x 100
Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)
- 170%
(-7/10) – (10/10)x 100= - 170%
El Modelo Matemático de Indicador Único resuelve algunas dificultades que se presentan en los procesos de evaluación 1er dificultad matemática: Combinar agua y aceite 2da dificultad matemática: Combinar índices crecientes y decrecientes 3er dificultad de decisión: La llamada “equidad injusta” 4ta dificultad de decisión: No todo logro tiene el mismo valor
1er dificultad matemática: Combinar agua y aceite: Es decir, combinar en un mismo índice distintas magnitudes: (Volumen de ventas ($), quejas ( nº de quejas), clientes ( nº de clientes), etc.) Todos sabemos que no es posible sumar , ni multiplicar, por ejemplo, metros y kilogramos. 2da dificultad matemática: Combinar índices crecientes y decrecientes: Es decir, combinar en un mismo índice incrementos (más ventas) y reducciones (menos quejas).
3er dificultad de decision: La llamada “equidad injusta”: Quien logra determinada porción de la meta es puntuado positivamente (+1, +2,+3.etc) y quien pierde la misma porción, es puntuado negativamente con la misma cifra. (-1,-2,-3, etc.) .
4ta dificultad de decisión: No todo logro tiene el mismo valor . A medida que uno se aproxima a la meta, cada “porción” de logro es más difícil de obtener y por lo tanto, más valiosa. Si tú quieres bajar 10 kilos, sabes bien que los primeros kilos se bajan mucho más fácilmente que los últimos. En las cercanías de tu meta cada kilo bajado requiere el doble de esfuerzo que al principio.
DEJAR FLUIR • Si los números no son tu fuerte deja fluir la explicación siguiente sin angustiarte • Excel lo resuelve automáticamente (ver)
a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen). Ventas: logro (50% x peso 20%) / 100% = 10%. Clientes: logro (-70% x peso 40%) / 100%= - 28% Quejas: logro ( 40% x peso 40% ) / 100% = 16% La suma algebraica es igual a: (10% - 28% + 16%) = - 2% b) Si todo valor negativo se considera (0) – Modelo de absorción La suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26% (No se considera -28%) En los sistemas de eje simple se considera 0 a todos los negativos. en vez de considerar 70% negativo o 170% negativo, se considera 0. Por eso la suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26% c) Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta) Ventas: logré 50% . Falta (50% x peso 20%) / 100% = 10% Clientes: perdí 70% Falta (170% x peso 40%) / 100% = 68% Quejas: logré 40 % falta (60% x peso 40%) / 100% = 24%. Como “me falta”, la suma algebraica es igual [– (+10% + 68% + 24%)] = - 102%
Estas tres soluciones (SISTEMA DE UN SOLO EJE) resuelven el problema de la combinación de las 3 magnitudes y de índices crecientes y decrecientes (# ventas # quejas) (#clientes) al homogeneizar las magnitudes en porcentajes PERO dejan en pie las dificultades 3 y 4: “equidad injusta” –doy y quito lo mismo y “no todo logro tiene el mismo valor”, - los primeros logros valen igual que los ultimos.
SISTEMA DE DOBLE EJE Todo logro toma como el eje 0 u origen como referencia Toda pérdida toma como referencia el “eje 100%” o meta . AREA DE LOGRO Ventas: logré (50% x 20%) / 100% = 10% Quejas: logré (40 % x 40%) / 100% = 16%. Tomé el eje (0%) u origen como referencia AREA DE PERDIDA Clientes: perdí 70% Falta (70%+100%)=170% (-170% x 40%) / 100% = - 68% Tomé el eje (100%) o meta como referencia La suma algebraica nos da el Indicador único buscado: (10% - 68% + 16%) = - 42%
Modelo Matemático Permite crear un indicador único para resultados crecientes (ventas) y decrecientes (quejas) premiando el logro de las metas propuestas
Una tabla proporcional convencional (pendiente continua : Le da el mismo valor proporcional, tanto al primer logro, como a los logros cercanos a la meta En cambio la metodología del Modelo Matemático utiliza un pendiente discontinua para incrementar el peso ponderal cuanto más nos acerquemos a la meta o la superemos más gana (pendiente discontinua)
Tabla proporcional convencional (pendiente continua) Porcentaje
Puntaje
Puntaje / Porcentaje: Valor de cada punto
20%
1
1 / 20 = 0, 05
40%
2
2 / 40 = 0, 05
60%
3
3 / 60 = 0, 05
80%
4
4 / 80 = 0, 05
Tabla de conversión del Modelo Matemático (pendiente discontinua) Porcentaje
Puntaje
Puntaje / Porcentaje: Valor de cada punto
20%
1
1 / 20 = 0, 05
40%
3
3 / 40 = 0, 075
60%
5
5 / 60 = 0, 083
80%
7
7 / 80 = 0, 087
Gráfico proporcional convencional
Gráfico de conversión del Modelo Matemático
Crear una Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Pesos punto
Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
1
0.05
21 - 40%
3
0.10
41 - 60%
5
0.10
61 - 80%
7
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+
Desde Hasta 00 - 20%
Puntos Peso punto 0.05 1
Criterio asignación de peso punto y puntos Nuestro Objetivo es llegar a premiar el 100%de la meta 0.15 Comenzamos castigando la ineficiencia (el logro de solo el 20% de la meta) En forma convencional y subjetiva asignamos 1 punto el logro de este intervalo
21 - 40% 81 - 100%
3 10
0.10
Al punto (1) le asignamos un peso punto de 0.05 surge matemáticamente al dividir el punto (1) sobre el rango porcentual (20): 1/20 = 0.05 valor peso punto (O lo mismo: cada punto vale 0.05 multiplicado por 20 = 1) Para la siguiente escala al acercanos mas a la meta, duplicamos convencional y subjetivamente el valor del peso punto, que paso de 0.05 a 0.10 Para calcular el valor de punto del intervalo 21-40% multiplicamos el rango (20%) por 0.10 = 2 puntos, al que le sumamos por ser una escala acumulativa el punto (1) anterior o sea (2+1 = 3 puntos)... y asi seguimos Al llegar a la escala de 81-100% triplicamos el peso punto inicial de 0.05 y lo premiamos con 0,15 el peso punto Para calcular el valor punto de este intervalo, multiplicamos 20 x 0.15 = 3 puntos mas 7 acumulados nos dio 10 puntos
Crear una Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Pesos punto
Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
1
0.05
21 - 40%
3
0.10
41 - 60%
5
0.10
61 - 80%
7
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4
Utilizado sólo para definir valor peso punto
Es decir 50%=4 puntos
Definir colorimetría al índice ponderado 10 azul
Esta es la Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Desde Hasta
Puntos
00 - 20%
1
21 - 40%
3
41 - 60%
5
61 - 80%
7
81 - 100%
10 (10)
101 - 120%
13 (13)
121 - 140%
16 (16)
Mas de 121 -140 % 16 (16) APLICAMOS EL Modelo de absorción todo valor absoluto (función módulo) superior a 140 se absorbe en 16 Función módulo: valor indistinto, sea positivo o negativo. Son funciones módulo, es decir, independientes del signo
Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4 Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4 Es decir 50%=4 puntos
REHACER EL EJERCICIO Colorimetría Índice ponderado 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
Indicador
Meta
Logré
Variación
Valor tabla
Ventas Clientes Quejas
6 Peso relativo
$ 20
$ 10
20
+10
Perdí 7
40
10
4
40 100
7 Índice ponderado
(6x5)
Colorimetría Índice ponderado 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
Indicador
Meta
Logré
Variación
Valor tabla
Ventas Clientes Quejas
6 Peso relativo
7 Índice ponderado
(6x5)
$ 20
$ 10
50%
4
20
0.8
+10
Perdí 7
(-170%)
(-16)
40
(-6.4)
40 %
3
40
1.2
10
4
ROJO
100
-(4.4)
Salud de la Organización PERSPECTIVA
PESO RELATIVO
VALOR PONDERADO
FINANZAS 3.8
40%
1.52
CLIENTES
30%
(-1.32)
PROCESOS 2,07
20%
0.41
APRENDIZAJE 0.48
10%
0.04
(-4.4)
ROJO
Indicador General de la Empresa:
0.65 puntos 10 puntos
CASO TESTIGO Indicador único Para Vendedores
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
Indicador
Meta
3
4
Logré Variación % logro vs. Meta
Visitas mensuales Ingresos por ventas Tiempo por visita
5
80
32
U$S 80.000
Valor tabla
6 Peso relativo
7 Índice ponderado
40%
3
25%
0.75
U$S 55.000
69%
5.9
40%
2.36
Reducir Insumió 5´ más por 10´ por visita visita
- 150%
-16
35%
-5.60
100
-2.49
69% = 5+ [ ( 69 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5,9
ROJO
CASO TESTIGO Indicador único Para Vendedores -vender -cobrar -conseguir nuevos clientes
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
Indicador
Meta
3
4
Logré Variación % logro vs. Meta
Ventas mensuales
5 Valor tabla
U$S 80.000
U$S 64.000
80%
7
Reducción lapso cobranza
En 15 días
Aumento
-120%
-13
Nuevos Clientes
Lograr 30
70%
6
en 3 días Se lograron 21
70% = 5+ [ ( 70 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5 + 1= 6
ROJO
6 Peso relativo
7 Índice ponderado
35%
2,45
40%
-5,20
25%
1,50
100
-1,25
CASO TESTIGO Indicador único para SUPERVISOR DE PLANTA
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
Indicador
Meta
3
4
5
Logré Variación %
Valor tabla
logro vs. Meta Piezas Reducir defectuosas en 200 Cantidad de piezas Plazos de entrega
250000
Incrementó en 25
200000
Reducir Redujo en 5 días en 4 días
-112.5%
6 Peso relativo
-11,875
7 Índice ponderado
25%
- 2.97
80%
7
40%
2.80
125%
13.75
35%
4.81
-112.5= 10+ [ ( 112,5 - 100 ) x ( 13 - 10 ) ] / 20 = 11,875 125= 13+ [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) ] / 20 = 13,75
ROJO
100
4.64
WORKSHOP Crear un Indicador único para determinar la Salud de la Perspectiva Financiera
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
Indicador
Meta
Logré
Variación
Valor tabla
EVA
u$s 300.000
Reducir Gastos Generales Reducir Capital Empleado
u$s 257.000
Lo aumentan 10.000 o sea gasté -60.000 Reduje u$s más 100.000 u$s 130.000
Reducir en 50.000
COLOR ...?
6 Peso relativo
7 Índice ponderado
40% 20% 40%
Indicador General de la perspectiva: FINANCIERA: (x....sobre 10 puntos)
Crear una Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
1
0.05
21 - 40%
3
0.10
41 - 60%
5
0.10
61 - 80%
7
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Puntos
86%= 7 + [(86-80) x(10-7)]/20 = 7+0.9= 7.9 o sea 86%=7.9
Peso punto
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
Indicador
Meta
Logré
Variación
Valor tabla
EVA
u$s 300.000
u$s 257.000
Reducir Gastos Generales
-50.000
+ 10.000 total -60.000
Reducir Capital Empleado
u$s 100.000
u$s 130.000
86%
7.9
6 Peso relativo 40
7 Índice ponderado
3.16
+
50.000 100% 100%
0
-
- 20%
-10.000 - 20% (-10/50) x 100
- 120%
(-10/50) – (50/50)x 100= - 120%
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
Indicador
Meta
Logré
Variación
Valor tabla
EVA
u$s 300.000
u$s 257.000
86%
7.9
40
3.16
Reducir Gastos Generales
-50.000
+ 10.000 total -60.000
(-120%)
(13)
20
(-2.6)
Reducir Capital Empleado
u$s 100.000
u$s 130.000
6 Peso relativo
7 Índice ponderado
Colorimetría Índice ponderado - 7 - 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
Indicador
Meta
Logré
Variación
Valor tabla
EVA
u$s 300.000
u$s 257.000
86%
7.9
40
3.16
Reducir Gastos Generales
-50.000
+ 10.000 total -60.000
(-120%)
(13)
20
(-2.6)
Reducir Capital Empleado
u$s 100.000
u$s 130.000
130%
14.5
40
5.80
6 Peso relativo
AMARILLO 100
7 Índice ponderado
6.36
Salud de la Organización PERSPECTIVA
PESO RELATIVO
VALOR PONDERADO
FINANZAS
40%
2.54
6.36 2.42
CLIENTES 8,07
30%
PROCESOS 9,07
20%
1.81
APRENDIZAJE 5.48
10%
0.54
VERDE
Indicador General de la Empresa:
7.318 puntos
Salud de la Secretaría PERSPECTIVA
PESO RELATIVO
VALOR PONDERADO
BENEFICIARIOS 7.98
40%
3.19
PROCESOS 8,07
30%
2.42
APRENDIZAJE 9,07
20%
1.81
PRESUPUESTO 6.36
10%
0.63
VERDE
Indicador General de la Secretaría:
8.05 puntos 10
puntos
Otro uso práctico del Indicador único COMENZAR LA REUNION DEL DIA 15 ANALIZANDO COMPORTAMIENTOS GERENCIALES EN EL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS Áreas
Mar
Abr
May
Prom
Ventas
4.3
4.0
4.0
4.1
Compras
7.5
7.3
8.8
7.76
Finanzas
6.0
5.8
7.4
6.4
Ejemplo del análisis: Que pasa con el área de Ventas en tres meses no logra cumplir los objetivos y metas que se le solicitan…?
WORKSHOP Crear un Indicador único para determinar la Salud de las Perspectivas: Procesos Internos Aprendizaje y Capacitación
PROCESOS Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
6
Indicador
Meta
Logro
Variación Logro vs Meta
Peso Relativo
Índice Ponderado
Mejorar la calidad docente Mejorar la calidad de los programas Desarrollar la nueva tecnología educativa
Reducir 15 Se quejas de redujeron alumnos por mes 20 quejas Reducir de 20 El plan materias a 16 se amplió con más prácticos a 21 materias Aplicar el uso de Se aplicó la informática a las en 15 materias prácticas 14 materias
40%
25%
35%
APRENDIZAJE Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
6
Indicador
Meta
Logro
Variación Logro vs Meta
Peso Relativo
Índice Ponderado
Mejorar la satisfacción del cliente interno Optimizar las competencias laborales Desarrollar el sentido de pertenencia
Lograr un 80% de encuestas positivas
Se registró un 60% Disminuir el GAP El GAP en un 20% aumentó un 5% Reducir el índice de Se redujo ausentismo en un 30% en un 40%
25%
40%
35%
Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
6
Indicador
Meta
Logro
Variación Logro vs Meta
Peso Relativo
Índice Ponderado
Mejorar la calidad docente Mejorar la calidad de los programas Desarrollar la nueva tecnología educativa
Reducir 15 Se quejas de redujeron alumnos por mes 20 quejas Reducir de 20 El plan materias a 16 se amplió con más prácticos a 21 materias Aplicar el uso de Se aplicó la informática a las en 15 materias prácticas 14 materias
40%
25%
35%
Procesos Reducir de 20 materias a 16 = 4, Se incrementó en 1
+
4
100%
100%
0
-
- 25%
- 125%
-1
- 25% (-1/4) x 100
(-1/4) – (4/4)x 100= - 125%
Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
6
7
Indicador
Meta
Logro
Variación Logro vs Meta
Valor Tabla
Peso Relativo
Índice Ponderado (5x6)
Mejorar la calidad docente Mejorar la calidad de los programas Desarrollar la nueva tecnología educativa
Reducir 15 Se quejas de redujeron alumnos por mes 20 quejas Reducir de 20 El plan materias a 16 se amplió con más prácticos a 21 materias Aplicar el uso de Se aplicó la informática a las en 15 materias prácticas 14 materias
133.33%
15.00
40%
6.00
-125.00%
-13.75
25%
-3.44
93.33%
9.00
35%
3.15
AMARILLO 133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15 125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75 93.33% = 7 + [ ( 93.33 - 80 ) x ( 10 - 7 ) / 20 ] = 7 + 2 = 9.00
5.71
Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
6
Indicador
Meta
Logro
Variación Logro vs Meta
Peso Relativo
Índice Ponderado
Mejorar la satisfacción del cliente interno Optimizar las competencias laborales Desarrollar el sentido de pertenencia
Lograr un 80% de encuestas positivas
Se registró un 60% Disminuir el GAP El GAP en un 20% aumentó un 5% Reducir el índice de Se redujo ausentismo en un 30% en un 40%
25%
40%
35%
Aprendizaje Reducir el gap en competencias un 20% el GAP aumentó 5%
+
20
100%
100%
0
-
- 25%
- 125%
-5
- 25% (-5/20) x 100
(-5/20) – (20/20)x 100= - 125%
Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul
1
2
3
4
5
6
7
Indicador
Meta
Logro
Variación Logro vs Meta
Valor Tabla
Peso Relativo
Índice Ponderado (5x6)
Mejorar la satisfacción del cliente interno Optimizar las competencias laborales Desarrollar el sentido de pertenencia
Lograr un 80% de encuestas positivas
Se registró un 60% Disminuir el GAP El GAP en un 20% aumentó un 5% Reducir el índice de Se redujo ausentismo en un 30% en un 40%
75.00%
6.50
25%
1.63
-125.00%
-13.75
40%
-5.50
133.33%
15.00
35%
5.25
ROJO 75.00% = 5 + [ ( 75.00 - 60 ) x ( 7 - 5 ) / 20 ] = 5 + 1.50 = 6.50 125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75 133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
1.38
Compartir Experiencias ¿De qué se han dado cuenta al hacer el ejercicio? ¿Cuál es la utilidad que imaginan que puede ofrecer el método en vuestras Organizaciones? ¿Ha quedado alguna duda o pregunta sin responder?
A RESOLVER • Donde me paro: Punto de logro = -170% Punto de inicio = - 70% • Construir una tabla para los objetivos Crecientes – Decrecientes 9.02 Gte Gral 8.93
Gte Fin 9.32
Gte Compra 9.27
Gte Logistica 8.17
Gte Ventas 6.57 Gte Suc 6.45 Supervisor 6.78
Modelo Matemático Para crear un indicador basado en resultados crecientes (ventas) y decrecientes (quejas)
Con un sólo indicador NO alcanza a) Si es necesario ABRO y llego a la causa raíz b) Si no lo es, AHORRO TIEMPO porque en un sólo indicador tengo la información vital
Beneficios Estandarizo el criterio de medición: 1/10 Evito manipulación de colorimetrías - 10 azul
Obtengo un índice general de la Salud de la Organización. Evalúo con un índice a: perspectivas, gerencias y personas.
ESTA EN EL CD
Accede al artículo: GERENCIAR SÓLO por Indicadores Financieros ES UN SUICIDIO Autor: Prof. Mario Héctor Vogel Accede al artículo
www.tablero-decomando.com/suicidio/
Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad -Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. -- Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.
IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S Analicemos si resulta fácil o difícil crear Indicadores NO Financieros
¿Cuál es un Indicador para un objetivo de: COMPETITIVIDAD?
LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR: El peso subjetivo que tiene para cada persona el significado del objetivo NO financiero a ser medido. EN CAMBIO Un Indicador FINANCIERO Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios y por ende el mismo indicador para todos EVA = NOPAT – (CAPITAL X WACC) en Argentina – En Japón – en EE.UU
Por el Contrario un objetivo NO financiero puede tener: varios indicadores De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo. Ej: COMPETITIVIDAD Puede tener diferentes significados Y cada significado requiere de un indicador específico.
Competitividad orientada al Marketing Satisfacer las necesidades de los clientes Estar mejor posicionado que los competidores
Competitividad orientada a la Producción Ser benchmark en procesos de costos Aumentar el volumen de producción por operario
Competitividad Organizacional Aumentar su EVA Ser elegido por los proveedores
El estratega militar CARL VON CLAUSEWITZ Destacó que la primer tarea de cualquier teoría es ACLARAR TERMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS
Solo después de llegar a un acuerdo respecto a los términos podemos todos compartir el mismo punto de vista En nuestro ejemplo un Indicador de COMPETITIVIDAD ES INCONSISTENTE intentar partir creando el Indicador sin antes acordar el significado de COMPETITIVIDAD. ES SUSTENTABLE aclarar 1ero cuál es el Objetivo buscado
IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S Ruta Metodológica para Indicadores..NO..Financieros
1) Establezco el Objetivo a medir 2) Aclaro cuál es el objetivo buscado. Qué quiero realmente conseguir. 3) Encuentro las variables las variables críticas del Objetivo buscado. ¿Cómo me daré cuenta que lo estoy logrando? 4) Creo los indicadores para cada variable
Objetivo Aclarar el Objetivo Hallar Variables críticas Indicador
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Ser una facultad reconocida regionalmente
Mejores oportunidades de trabajo para egresados
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si hay egresados con puestos directivos
# de egresados con puestos directivos
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
ALTA DIRECCIÓN Ser una facultad reconocida regionalmente
% egresados con puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Respetar el medio ambiente (Banco)
Concientizar a la población sobre la importancia de la preservación del medio ambiente
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si el Banco apoya el cumplimiento de las leyes de medio ambiente
% de proyectos que incluyen cláusulas de protección al medio ambiente
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
Respetar el medio ambiente
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
ALTA DIRECCIÓN % de proyectos que incluyen cláusulas de protección al medio ambiente
Meta
Logro
16%
3%
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Fomentar el Progreso
Ser lideres en el financiamiento de proyectos (BC Honduras) de desarrollo en banca multilateral
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
- Si promovemos proyectos de: Infraestructura, Sociales, Turismo, Sectores Productivos
# de proyectos aprobados, escriturados y desembolsados en cada sector
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Reconocimiento en investigación tecnológica
Reconocimiento por el mercado
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si hay nuevos clientes que solicitan proyectos basados en investigación tecnología
# de clientes /año
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Ser líder a nivel regional
Estar entre las 5 primeras empresas químicas en Centro América
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si aumenta nuestra participación de mercado en cada País meta
% de participación en cada país
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
Ser líder a nivel regional
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
ALTA DIRECCIÓN % de participación en cada país
Meta
Logro
31%
34%
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Efectividad Comercial:
Utilizar todos los recursos comerciales para vender mas
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si la fuerza de ventas es eficiente Si la Publicidad es recordada y además es útil Si el Canal de distribución aumenta su participación
Aumento del % de Rentabilidad de FV Top Of Mind # nuevos clientes % aumento de la participación en el canal
ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA Objetivo
Aclarar
Variables que me muestren logros
Efectividad Comercial:
Utilizar todos los recursos comerciales para vender mas Si la fuerza de ventas es eficiente Si la Publicidad es recordada y además es útil Si el Canal de distribución aumenta su participación Aumento del % de Rentabilidad de FV
Indicador
Top Of Mind # nuevos clientes % aumento de la participación en el canal
CREAR UN INDICADOR PARA LA VISION DE LA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOS Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la competitividad y el desarrollo Humano de las micro, pequeña y mediana empresa. Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos Se necesita extraer el ADN de la visión y para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable
Se necesita extraer el ADN de la visión
Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MPYMES Ser una consultora Competitiva Contar con un equipo de Instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos
Para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MPYMES
Reconocimento Por las pymes Reconocimento Por el Gobierno
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si hay recomendación de una Pyme a otra Pyme Si las Organizaciones Públicas nos consultan
% de Pymes recomendadas # empresas públicas clientes
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
Reconocimento
Por las pymes
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
ALTA DIRECCIÓN % de Pymes recomendadas
Meta
Logro
20%
23%
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Ser una consultora Competitiva
Brindar a los clientes Calidad en nuestro servicio
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si hay Satisfacción de los clientes
índice de satisfacción % avance en la soluciones diagnosticadas
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Contar con un equipo de Instructores altamente capacitado, comprometido y satisfechos
Que conozcan la metodología de la consultora Que los instructores terminen sus proyectos Que estén satisfechos con la consultora
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si están certificados en la metodología
% de instructores certificados
Si hay avance de cada proyecto
# proyectos terminados por Instructor
Si hay buen Clima laboral
Nivel satisfacción
INDICADORES DE IMPACTO Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: VISIÓN Tomen un extracto parcial de una Visión 1) Ej:......SER LIDER.......EXCELENCIA AL CLIENTE.... 2) Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado). xxxxxxxxxxxxxxxx
3) Hallar las variables críticas del Objetivo buscado (Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando) xxxxxxxxxxxxxxxx
4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable 5) META----PLAZO
Ejercicio VISIÓN
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI
Ser una facultad reconocida regionalmente
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
% egresados con puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
CREAR UN INDICADOR PARA LA MISION Ejemplo: FARMACIAS SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO PERSONAL DE SUS EMPLEADOS CON EL FIN DE CONSEGUIR LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO PARA LOGRAR LA SATISFACCION DE SUS CLIENTES, OFRECIENDO LOS PRODUCTOS QUE NECESITEN, EN EL MOMENTO QUE LOS REQUIERAN Y AL MENOR PRECIO POSIBLE.
Se necesita extraer el ADN de la Misión y para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable
Se necesita extraer el ADN de la visión
SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA EN EL DESARROLLO DE SU PERSONAL OBTENER LA EXCELENCIA DE SERVICIO EN NUESTROS CLIENTES
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN TIEMPO Y FORMA CON EL MENOR PRECIO POSIBLE
Para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal
Generar lealtad del personal en la empresa.
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si participan del Plan de carrera del empleado
% De rotación del personal
No. De personal Si disminuye la rotación promovido de personal
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
ALTA DIRECCIÓN % De rotación del personal
Meta
Logro
10%
12%
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes
Clientes satisfechos y leales
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si logramos una adecuada relación Farmacia-cliente
Aumento de ticket promedio (folios y vtas) No. De quejas de clientes
Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).
Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma con el menor precio posible
La preferencia de nuestros clientes
Hallar las variables críticas del Objetivo buscado
Hallar los indicadores adecuados
(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
para cada variable
Si aumenta la repetición de compras
% incremento recompras por cliente
INDICADORES DE IMPACTO Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: MISIÓN Tomen un extracto parcial de una Misión 1) Ej:......SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA 2) Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado). xxxxxxxxxxxxxxxx
3) Hallar las variables críticas del Objetivo buscado (Como nos damos cuenta que lo estamos logrando) xxxxxxxxxxxxxxxx
4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable xxxxxxxxxxxxxxxx
Ejercicio MISIÓN
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI
Ser una facultad reconocida regionalmente
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
% egresados con puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
1.- ISO 9001:2000: Indicadores NO financieros 2.- Indicadores para medir áreas de Proyectos 3.- Indicadores para MACROPROCESOS Y PROCESOS CRITICOS
proceso de atención a clientes
Objetivo buscado
Variables críticas
Indicadores Adecuados
Meta
Plazo
Preferencia de los Socios por la atención brindada
Si cumplo con un tiempo de espera
Tiempo de espera de Socios
10 minutos 1.5 Minutos
3 meses 1 mes
Si disminuyo el número de Quejas de los Socios
Número de Quejas de Socios.
20% Menos
A partir de Agosto
Si tengo crecimiento de Socios
% incremento de Socios
2.5% Mensual
180 dias
Si disminuyo las bajas de Socios
Disminuir el Indice de bajas de Socios
Máximo .6% Mensual
A partir de Octubre
Ejercicio INDICADORES NO FINANCIEROS PARA: ISO – AREAS – PROYECTOS - PROCESOS
¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO
EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores
¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
INDICADOR NO FINANCIERO
MATRIZ BSC KPI
Ser una facultad reconocida regionalmente
META 3 – 6 Meses
LOGRO
SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION
% egresados con puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
Compartir Experiencias ¿De qué se han dado cuenta al hacer el ejercicio? ¿Cuál es la utilidad que imaginan que puede ofrecer el método en vuestras Organizaciones? ¿Ha quedado alguna duda o pregunta sin responder?
Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad - Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. - Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.
ENCONTRAR drivers que lleguen a la causa raíz de la satisfacción del cliente.
Precio
+
Calidad del producto
+ Satisfacción cliente
ABRIR los drivers de cada uno de los factores que contribuyen al resultado negativo
Calidad de la atención
+ Entrega del producto
+ Servicio pos venta
Tiempo de respuesta
GERENCIA PARTICIPATIVA
+ Trato personal
+ Solución a reclamos
Ideas para mejorar Solución a reclamos?
Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad -Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. -- Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.
INDICADORES DE GESTIÓN Permiten dar razón del grado de cumplimiento de actividades y utilización de recursos necesarios para conseguir los objetivos:
- Eficacia - Eficiencia - Efectividad - Productividad
Imagine que su hija cumple 15 anos Ud. necesita comprar 24 sillas para sentar a los invitados a la fiesta que Ud. organiza El fabricante promete entegar las sillas el viernes, ya que el sabado es la fiesta El fabricante: Programa fabricar 24 sillas y logro fabricar las 24 sillas
Que % de eficacia le asignan al Fabricante Fue 100% eficaz, porque la formula de eficacia es: logro 24 X 100 meta 24 x 100 ¿Y si entrega las 24 sillas el día Lunes despues de la fiesta? ¿Es 100% eficaz? ¿Y si entrega las 24 sillas a tiempo pero en mal estado? ¿Es 100% eficaz?
En la era Tayloriana La eficacia se centraba en el logro de metas
Eficacia es conseguir el objetivo La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos planteados FORD: Cualquier auto si es negro. TODO DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO
En la Era del Conocimiento y del Capital Intelectual es conveniente considerar la Eficacia desde el punto de vista del cliente y esto incluye: CALIDAD Y TIEMPO Eficacia es conseguir el objetivo…¿Es válido hoy?
LAS (3) EFICACIAS 1)Eficacia Operativa: ISO 9001:2000 3.2.14 Eficacia: "Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados“(logro/meta) DESDE UN CONCEPTO SINCRÓNICO La eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente, ya que es sólo un componente de la Eficacia Total: Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa = EFICACIA TOTAL Multiplico los factores porque cada factor repercute sobre los demás (aquí hay tres causas y un solo efecto donde el todo es más que la suma de las partes) No sumo porque si sumo separo los valores -3 causas y tres efectos (no los integro) y puedo obtener un valor superior al 100% o a 1 Y no promedio porque si lo hago puedo perjudicar a la parte del proceso que observó rendimiento superior al promedio
LAS (3) EFICACIAS Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa = EFICACIA TOTAL: 2)Eficacia en tiempo: Esta dada por la relación porcentual entre el tiempo programado (Tp) y el tiempo real (Tr) Ejemplo Programo fabricar en 5 días y lo logro en 5 días Tiempo Prog(Tp) 5 dias x100=100% de Eficacia en tiempo Tiempo Real (Tr) 5 dias 3)Eficacia Cualitativa: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas, en relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio suministrado. Ejemplo: Óptimo = 10 Muy bueno = 7 Bueno = 5 Regular = 3 Malo = 1
WORKSHOP Programo producir 40 sillas en 5 días Logro producir 30 sillas en 10 días El cliente evaluó el servicio en 7 puntos sobre 10 X% = Eficacia total ESTE ES UN NDICADOR DIARIO Y ÚTIL EN LA VIDA DE UN GERENTE
RESOLVER EL EJERCICIO
WORKSHOP Programo producir 40 sillas en 5 días Logro producir 30 sillas en 10 días El cliente evaluó el servicio en 7 puntos sobre 10 X% = Eficacia total (30/40) x (5/10) x (7/10) = 0.2625 x 100 = 26,25% Eficacia total [(Objetivo logrado/programado) x ( tiempo programado/tiempo de logro) x (evaluación cliente/total evaluación)] x 100 El tiempo es inversamente proporcional a la eficacia (Más es menos: más tiempo, menos eficacia) matemáticamente se expresa con una fracción inversa (5/10) La fracción siete décimos (7/10) expresa la calificación en relación al valor óptimo (10)
EFICACIA Si mido en sentido estricto: el producto fabricado, sin considerar: tiempo empleado y la Satisfacción del Cliente
Eficacia = 75%
Eficacia= hacer las cosas correctas desde el punto de vista del cliente. Si mido en sentido amplio: Y agrego: el tiempo empleado, y la satisfaccion del cliente
Eficacia = 26.25%
QUE OPINAN DE LA EFICACIA “ TOTAL”
EFICIENCIA ISO 9004:2000 3.2.15 Eficiencia: "Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados", Introduce un concepto económico, es decir tiene en cuenta el costo de la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos asignados y los recursos empleados Eficiencia: Recurso asigando (Ra)/ x 100 % Recurso empleado(Re) Ra= Recurso asignado o costo directo estimado Re= Recurso empleado o costo directo real Recurso asignado $2.000x100 % = 100 % Recurso empleado$2.000
Eficiencia= hacer correctamente las cosas.
WORKSHOP Meta: Una planta industrial quiere fabricar x sillas empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800 Logro: Fabricó x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto empleado de U$S 1.100 TAMBIÉN ESTE ES UN NDICADOR DIARIO Y ÚTIL EN LA VIDA DE UN GERENTE
RESOLVER EL EJERCICIO
WORKSHOP Meta: Una planta industrial quiere fabricar x sillas empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800 Logro: Fabricó x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto empleado de U$S 1.100 WORKSHOP 5 Horas H x $ 800 = 0.363x100 %= 36.3% 10 Horas H x $1.100 [( Horas H programadas/Horas H empleadas) x ( presupuesto asignado/presupuesto empleado)] x 100 Horas H y presupuesto son inversamente proporcionales a la eficiencia Matemáticamente se expresan con fracciones inversas, ya que: A menos Horas H y a menos gastos, más eficiencia -por ende, lo asignado en Horas H y en gastos va en el numerador:
EFECTIVIDAD Mide porcentualmente la relación entre eficacia y eficiencia (Eficacia x Eficiencia) X 100% (0.2625 x 0.363) = 0.095 x 100% = 9.5 % de Efectividad Indica la ponderacion de ambos, o sea se puede ser muy eficaz (=1) pero poco eficiente ( = 0.25) y viceversa.
Eficacia 0.2625 x Eficiencia 0.363 = 0.095 o sea tengo una RELACION DE EFECTIVIDAD DEL 9.5 % La utilidad practica de este indicador es el analisis de la serie periodica y la comparacion a traves del Benchmarking
PRODUCTIVIDAD HS HOMBRE
Una planta industrial fábrica sillas metálicas, emplea 50 obreros que trabajan 8 horas diarias 25 días al mes y logra producir 10.000 sillas mensuales LA PRODUCTIVIDAD HS Hombre 10.000 sillas = 1 silla/ hora hombre
Productividad 50x8x25 horas-hombre
Mapa de Factores Clave de Éxito de la Gestión Resultado fáctico
Eficacia
Tiempo Satisfacción Cliente
Efectividad
Productividad
Recursos empleados
Eficiencia
INDICADORES: Signos Vitales de la efectividad de una Empresa Porque permiten identificar los síntomas derivados de sus actividades, tales como: Eficacia
Productividad
Calidad
Eficiencia Efectividad Por ello hoy hemos definido y practicado sus respectivos indicadores
Inversión en Capacitación DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL ING. ALBERTO LÓPEZ
Empowerment Liderazgo Iniciativa / autonomía Trabajo en equipo Capacidad de planificación estratégica de los procesos Capacidad de gestionar el cambio Conocimiento del mercado de trabajo
REAL
ESPERADO
BRECHA
10 10 10 10
10 10 10 10
10 5
10 10
-5
5
10
-5
60
70
•
Se necesita que aumente su conocimiento de CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN y CAPACIDAD DE GESTIONAR EL CAMBIO para cubrir la brecha (-10) en la Competencia señalada 2) El sueldo del Ing. López es de U$S 1.500 mensuales 3) La Organización decide invertir U$S 200 para brindarle la capacitación necesaria. 4) Calcular en cuánto tiempo se repaga la Inversión y cuál es su Retorno El Repago se mide en unidad de tiempo. El Retorno (ROI) se mide en porcentaje
ROI de la Inversión en Capacitación La traducción de período de repago a ROI es una función financiera. Si una persona percibe un sueldo de U$S 1.500 (mil quinientos) mensuales y esa persona aporta 60 (sesenta) puntos reales en competencias (Capital Intelectual, CI), significa que cada punto CI vale U$S 25 (veinticinco) mensuales. Si a través de una capacitación, él aumenta su competencia CI en diez puntos, dado que cada punto de CI vale U$S 25 (veinticinco), los 10 (diez) puntos representan un Beneficio en su CI de U$S 250 Si dicha capacitación tuvo un costó de U$S 200 (doscientos), entonces el ROI será: Concepto U$S Beneficio 250 - Costo Capacitación 200 --------------------------------------Utilidad bruta 50
ROI : Utilidad bruta / Costo de Capacitación x 100%: 50 / 200 x 100%: 25 %
Repago de la Inversión en Capacitación PASO PREVIO: Calcular el valor individual de capital intelectual que aporta el Ing. Gonzalez a la Organización. Capital Intelectual individual = Sueldo mensual (U$S 1.500) / total de puntos de Capital Intelectual aportados (60) = 25 dólares mensuales por cada punto de C.I
RECUPERO DE LA INVERSIÓN =
Valor de la capacitación (U$S 200) Capital Intelectual Individual (U$S 25/pto.mes) x (el incremento del Know How medido en puntos de C.I (10)) U$S 200 U$S 25 /pto. mes x 10 ptos
= 0,8 mes = 24 días
Compartir Experiencias ¿De qué se han dado cuenta al hacer el ejercicio? ¿Cuál es la utilidad que imaginan que puede ofrecer el método en vuestras Organizaciones? ¿Ha quedado alguna duda o pregunta sin responder?
O escanear plano de una planta industrial
Y el software que sigue a continuación ha sido creado por Funcionarios de la Secretaria Social Utilizando el Soft en Excel que entregamos GRATIS a los participantes de nuestro Taller INDICADORES NO FINANCIEROS
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Tablero de Comando de programas sociales Entregar recursos para mas proyectos sociales con el mismo presupuesto Peligro
1
Precaucion
0.9
Normal
0.8
Ags BC
0.7
BCs
0.6
Cam
0.5
Coah Col
0.4
Chis
0.3
Chih
0.2
Dgo
0.1
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¿ Para que te sería útil conocer... cuáles son y qué peso relativo tienen -para cada clientelos Factores que él define como Relevantes (FR) en relación al desempeño de tu Organización? Por Ejemplo: Peso Relativo Desempeño
FR
Calidad
2
50% de lo esperado
Servicio
5
85% de lo esperado
Precio
5
45% de lo esperado --------180%/3 = 60% INDICE UNICO DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) ¿Qué representa este índice único?
ÍNDICE de PERCEPCIÓN del CLIENTE El IPC permite descubrir Cuáles son y qué peso relativo tienen los factores relevantes (FR) y cuál es el desempeño de la Organización respecto de los FR tomando como punto de vista la propia percepción del Cliente.
Procedimiento para crear el IPC requiere de Cuatro (4) pasos:
a) DEFINICIÓN DE INTERVALOS Y RANGOS: b) REALIZACIÓN DE ENCUENTROS CON CLIENTES (Focus Group)
c) ELABORACIÓN Y ENVÍO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES d) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC
a) DEFINICIÓN DE INTERVALOS y RANGOS:
Es conveniente comenzar estableciendo los intervalos porcentuales (cuantitativos) de los distintos niveles de percepción para poder luego saber en qué rango (cualitativo) se encuentra la Organización desde el punto de vista de sus Clientes
INTERVALO PORCENTUAL RANGO [0.......55] [56..75] [76....90] [91..100]
Crítico Estable Diferenciador Ventaja Competitiva
2) REALIZACIÓN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group)
La Organización realizará, para cada segmento de clientes, un encuentro bajo la modalidad Focus Group, a fin de que los mismos definan cuáles son para ellos los Factores Relevantes ( FR) en relación a: Productos, Servicios y el Desempeño Organizacional respecto de cada FR.
3) ELABORACIÓN Y ENVÍO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:
La Organización, luego del Focus Group, elabora y envía una encuesta a cada segmento de clientes, con el objeto de que los mismos realicen 2 (dos) evaluaciones diferentes, destinadas a :
a) Asignar puntajes a cada FR. b) Evaluar el desempeño de la Organización respecto de cada FR.
a) Asignar puntajes a cada FR.
Los clientes asignan puntajes dentro del intervalo 1-5 para evaluar la Importancia que cada uno de ellos atribuye a cada FR (Peso Relativo) b) Evaluar el desempeño de la Organización respecto de cada FR
Los clientes valoran la forma en que la Organización se está desempeñando respecto de cada uno de los FR, para lo cual asignan puntajes dentro del intervalo 1-5.
c) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC Una vez conocidos los resultados, la Organización emprende los siguientes Procesos Internos:
1) Procesa los puntajes. 2) Establece el peso relativo de cada FR. 3) Determina el nivel de desempeño desde la percepción del cliente 4) Obtiene por promedio simple, el Índice General de Evaluación del Desempeño según la percepción del Cliente. 5) Grafica la situación.
CASO REAL A continuación, un caso real para ejemplificar el procedimiento.
a) DEFINICIÓN DE INTERVALOS y RANGOS:
La Organización definió los siguientes Intervalos porcentuales y rangos
INTERVALO PORCENTUAL RANGO [0.......55] [56..75] [76....90] [91..100]
Crítico Estable Diferenciador Ventaja Competitiva
b) REALIZACIÓN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group) La Organización realizó un Focus Group con determinados integrantes del Segmento
Cliente Minorista, a fin de conocer sus FR . Como resultado de la reunión y en base a las opiniones de los clientes, quedaron definidos como FR de la Organización los siguientes aspectos a) Calidad del producto. b) Servicio Pos Venta. c) Precio del producto. d) Ubicación. e) Experiencia f) Otros factores
c) ELABORACIÓN Y ENVÍO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:
En base a las conclusiones presentadas en el Focus Group, la Organización elaboró y envió encuestas a cada uno de sus clientes. Para ejemplificar, en el contexto del caso presentado, tomaremos como hipótesis que respondieron 5 clientes, a saber:
Sr. González. Sr. García. Sr. Pérez. Sr. López. Sr. Rodríguez
Las respuestas estuvieron relacionadas con 2 (dos) cuestiones:
1era cuestión: Cada cliente evaluó la importancia que él asigna a cada FR (Factor Relevante para satisfacer sus necesidades) 2da cuestión: Cada cliente evaluó el desempeño de la Organización respecto de cada uno de los FR que satisfacen sus necesidades.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
a) Importancia que cada cliente asigna a cada FR:
Clientes
Calidad
González
5
García Pérez
Precio
Ubicación
3
2
1
5
2
4
4
4
1
3
1
4
5
5
3
2
2
López
4
4
4
5
2
1
Rodríguez
3
2
4
5
5
2
Servicio
Experiencia Otros
b) Evaluación de cada cliente acerca del desempeño de la Organización en el cumplimiento de cada uno de estos FR:
Clientes
Calidad
González
3
García Pérez
Precio
Ubicación
4
3
2
1
2
2
3
1
3
2
3
3
3
2
3
5
3
López
4
2
3
4
4
2
Rodríguez
5
4
5
2
3
2
Servicio
Experiencia Otros
d) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC Una vez conocidos los resultados, la Organización emprendió los siguientes Procesos Internos:
1) Procesó los puntajes. 2) Estableció el peso relativo de cada FR. 3) Determinó el nivel de desempeño desde la percepción del cliente 4) Obtuvo por promedio simple, el Índice General de Evaluación del Desempeño según la percepción del Cliente. 5) Graficó la situación.
1) Procesó los Puntajes:
Método: Se realizó la sumatoria de puntajes asignados a cada FR (columna vertical): Calidad: 5+4+4+4+3 = 20 puntos. Servicio: 3+4+5+4+2 = 18 puntos. Precio: 2+4+5+4+4 = 19 puntos. Ubicación: 1+1+3+5+5 = 15 puntos. Experiencia: 5+3+2+2+5 = 17 puntos. Otros: 2+1+2+1+2 = 8 puntos. Total de puntajes asignados por todos los clientes 20+18+19+15+17+8 = 97 puntos. Total de puntos posibles: 150 ( 6 FR x 5 clientes X 5 puntos de máxima calificación).
2) Estableció el Peso Relativo de cada FR: El Peso Relativo es la importancia relativa porcentual que tiene cada FR en el conjunto de la asignación total. Método: Utilización de la fórmula (Asignación de puntaje a cada FR/ Total de puntajes asignados por todos los clientes) x 100%:
Cálculo de la Importancia relativa porcentual de cada FR: Calidad: (20 / 97 ) x 100% = 0,2061 x 100% = 20,61%. Servicio: ( 18 / 97 ) x 100% = 0,1855 x 100% = 18,55 %. Precio: ( 19 / 97 ) x 100% = 0,1958 x 100% = 19,58 %. Ubicación: ( 15 / 97 ) x 100% = 0,1546 x 100% = 15,46 %. Experiencia: ( 17 / 97 ) x 100 % = 0,1752 x 100% = 17,52%. Otros: ( 8 / 97 ) x 100% = 0,0824 x 100% = 8,24 %.
3) Determinó el nivel de desempeño desde la percepción del cliente (Evaluación del Desempeño Organizacional)
Método: Se utilizó la fórmula:
(Puntaje asignado a cada FR por cada cliente / Puntaje total asignado por cada cliente ) x 100% x (Actuación de la Organización / Actuación Óptima). Luego se efectuó la Sumatoria Simple de los Porcentajes Obtenidos.
Ejemplo de una evaluación El Cliente Sr. González evaluó de la siguiente manera:
FR
Importancia Calidad 5
Actuación 3
Servicio Precio
3
4
2
3
Ubicación Experiencia Otros
1
2
5
1
2
2
Puntaje total
18
Calidad: (5 / 18) x 100% x ( 3 / 5 ) = 0,277 x100% x 0,6 = 16,66%. Servicio: ( 3 / 18) x 100% x ( 4 / 5 ) = 0,166 x 100% x 0,8 = 13,33%. Precio: ( 2 / 18 ) x 100% x ( 3 / 5) = 0,111 x 100% x 0,6 = 6,66%. Ubicación: ( 1/18) x 100% x ( 2/5) = 0,055 x 100% x 0,4 = 2,22%. Experiencia: ( 5/18) x 100% x (1/5)= 0,277 x 100% x 0,2 = 5,55%. Otros: ( 2/18) x 100% x ( 2/5) = 0,111 x 100% x 0,4 = 4,44%
Índice de desempeño según la Percepción del Cliente González: 16,66+13,33+6,66+2,22+5,55+4,44 = 48,86%
Luego efectuó el mismo procedimiento para los clientes : Sres. García, Pérez, López, Rodríguez ,obteniendo los siguientes resultados ( Se incluyen las cifras correspondientes al Sr González a fin de presentar la grilla completa)
FR
Puntaje Total FR
Calidad del Producto
Servicio Pos Venta
Precio del Producto
Ubicación
Experiencia
Otros Factores
Total
Cliente Sr Gonzalez
18
16,667%
13,333%
6,667%
2,222%
5,556%
4,444%
48,889%
Sr Garcia
17
9,412%
14,118%
4,706%
3,529%
7,059%
3,529%
42,353%
Sr Perez
21
11,429%
14,286%
9,524%
8,571%
9,524%
5,714%
59,048%
Sr Lopez
20
16,000%
8,000%
12,000%
20,000%
8,000%
2,000%
66,000%
Sr Rodriguez
21
14,286%
7,619%
19,048%
9,524%
14,286%
3,810%
68,571%
Soft Excel
c) 4) Obtuvo por promedio simple, el Índice General de Evaluación del Desempeño según la percepción del Cliente.
48,86% (González) + 42,27% (García) + 59,03% (Pérez) + 66% (López + 68,54% (Rodríguez) = 284,70% / 5 (Nª de Clientes) = 56,97%.
ÍNDICE ÚNICO DE PERCEPCIÓN
Ubicación del rango (cualitativo) en que se encuentra la Organización desde el punto de vista de sus Clientes Indice General de Percepcion del Cliente
56,972%
Estable
SOFT EXCEL
INDICE UNICO DE PERCEPCION DE TODOS LOS CLIENTES = 56,97%.
INTERVALO PORCENTUAL RANGO [0.......55] [56..75] [76....90] [91..100]
Crítico Estable Diferenciador Ventaja Competitiva
Compartir Experiencias ¿De qué se han dado cuenta al hacer el ejercicio? ¿Cuál es la utilidad que imaginan que puede ofrecer el método en vuestras Organizaciones? ¿Ha quedado alguna duda o pregunta sin responder?
CASO: Alimentos LA EXCELENCIA Hemos convocado a nuestros clientes finales a un Focus Group. En el mismo ellos determinan los factores relevantes, su ponderación y el comportamiento de la Organización y sus principales competidores. Determinar el ÍNDICE DE SALIENCIA, absoluto y relativo N* Factores Relevantes
Ponde ración
1
Rapidez Precocidos
20%
2
Sabor y Sazón Prod
40%
3
Precio Competitivo
15%
4
Variedad Opciones
25%
1
2
3
4
5
ÍNDICE DE SALIENCIA Es el Valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de nuestros productos y servicios respecto de las ventajas competitivas de nuestros competidores
¿Cómo calculamos el Índice de Saliencia de cada producto? • • • • •
Factor Relevante (1) Ponderado x Desempeño Organizacional + (MÁS) Factor Relevante (2) Ponderado x Desempeño Organizacional + (MÁS) Factor Relevante (n) Ponderado x Desempeño Organizacional
Índice de Saliencia
Clientes Finales Factores Relevantes Rapidez de precocidos Sabor y sazón del producto Precio competitivo Variedad de opciones
Ponderación La Excelencia Competidor 1 Competidor 2 20% 4 3 4 40% 3 3 4 15% 4 3 3 25% 2 3 5 3.10
Índice de Saliencia Absoluta Índice de Saliencia relativa respecto del Competidor 2 Determinación del Ínidice de Saliencia de
ALIMENTOS LA EXCELENCIA
3.00
75.61%
4.10
100%
Multiplicamos la ponderación de cada Factor Relevante por el puntaje otorgado a los productos, a saber: Rapidez de precocidos 20% x4 Sabor y sazón del producto 40% x 3 Precio competitivo 15% x 4 Variedad de opciones 25% *2
0.80 1.20 0.60 0.50
Índice de Saliencia Absoluta
3.10
Compartir Experiencias ¿De qué se han dado cuenta al hacer el ejercicio? ¿Cuál es la utilidad que imaginan que puede ofrecer el método en vuestras Organizaciones? ¿Ha quedado alguna duda o pregunta sin responder?
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Una Universidad necesita conocer cual es la fidelidad de su poblacion estudiantil Para ello analiza sus datos tomando en cuenta: - Cantidad de estudiantes matriculados al comienzo del período bajo análisis - Cantidad de estudiantes “nuevos”matriculados por primera vez en el curso inicial del período bajo análisis -Cantidad de egresados del período anterior - Cantidad de estudiantes matriulados al comienzo del período anterior.
Calcular el Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo
Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo
M
Matrícula Total de Estudiantes
Nivel 1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004 Pregrado 6798 7145 7645 8326 Especialización 126 196 258 297 Maestría 346 390 487 387 Doctorado Convenios Total
7270
7731
8390
9010
Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo Alumnos matriculados por primera vez en el 1er. Curso
Nivel
N
Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes 1er. Curso en el 1er. Curso en el 1er. Curso en el 1er. Curso en el 2do perídodo 1er perídodo 2do perídodo 1er perídodo 2004 2004 2003 2003
Pregrado Especialización Maestría Doctorado Convenios
1326 15 97
1387 38 86
1603 96 126
1557 105 115
Total
1438
1511
1825
1777
Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo
E
Alumnos egresados por carrera y período
Nivel 1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004 Pregrado 354 386 455 513 Especialización 15 24 53 76 Maestría 73 96 121 130 Doctorado Convenios Total
442
506
629
719
Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo Retención = (Mt - Nt + Et-1) / Mt-1 Mt=
Matrícula total en el período bajo análisis (t)
Mt-1= Matrícula total en el período t-1 Nt=
Matrícula total en el 1er curso en el período t.
Et-1= Egresados del período t-1
Nivel Pregrado Especialización Maestría Doctorado Convenios Total
Retención entre 1er y 2do período de 2003
89.91%
(7145 -1387 + 354) / 6798
Retención entre Retención entre 2do período de 1er y 2do período 2003 y 1er de 2004 período 2004
89.97%
94.49%
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MEDIDAS BLANDAS: Son los Indicadores que se usan para medir el Nivel de Logro de Los Objetivos Estratégicos que son por naturaleza intangibles e imprecisos: Imagen corporativa - Satisfacción del cliente Clima Organizacional - Riesgo Político Motivación Personal - Nivel de competencias Calidad de servicio - Capital Intelectual Liderazgo - Compromiso Gerencial Calidad ambiental Comunicación organizacional Relaciones Empresa-Sindicato Sentido de pertenencia a la organización
Auditoría Trimestral Coaching
Indicadores no Financieros
Tablero de Comando Misión, Visión ESTRATEGIA
Competencias Críticas
Sincronizar Objetivos Metas KPI
Ejemplo UNA DE LAS 100 EMPRESAS MAS IMPORTANTES DE ESTE PAÍS Implementó con una Consultora muy seria de esta Ciudad su TABLERO DE COMANDO pero solo modelo tradicional (1992) causa efecto – matriz – soft sin BSC de PROCESOS Igual logro mejoras rápidamente Entusiasmados con los resultados incentivaron a sus Directores ahora quien excede metas recibe BONOS y comenzaron a exceder metas Sin embargo AL NO SINCRONIZAR SUS PROCESOS ESTABAN DESTRUYENDO VALOR
A U N Q U E LA C O N SU LTO R A LES FA C ILITO EL B SC
ELLO S TR A B A JA B A N SIN SIN C R O N IZA R O B JETIVO S,M ETA S Y PR O C ESO S Procesos Presupuesto Estrategias
Prioridades
Y PESE a que todos “empujaban” duro, no lo hacían en la dirección correcta Cada Director o Gerente trabaja para lograr sólo las Estrategias, Presupuestos o Procesos que él considera importante
MANUFACTURA REDUCE EL TIEMPO Y SUPERA SU META (List-time) Tiempo de Manufactura 5.0 4.5
4.5 3.6
4.0 3.5
3.0
3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5
En er o
Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re No vie m br e Di ci em br e
Ju li o
Ju ni o
ay o M
Ab ril
Fe br er o M ar zo
En er o
0.0
POR FALTA DE SINCRONIZACION ESTE FUE EL RESULTADO Tiempo en Bodega
Tiempo de Manufactura 5.0
4.5
4.5
14.5
3.6
4.0 3.5
DESTRUYEN VALOR FINANCIERO POR NO HABER SINCRONIZADO Unidades Despachadas por Mes SUS PROCESOS 3.0
3.0
14.0 13.5 13.0
2.5
12.5
2.0
12.0
1.5
11.5
1.0 0.5
11.0
0.0
o En er
Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e
Ju lio
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ay o M
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go st o ep t ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e S
A
Ju lio
Ju ni o
M
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A
ar zo M
Fe br er o
E
ne ro
10.5
Costo Financiero del Inventario
700000
14,000
600000
12,000
500000
10,000 400000
8,000 300000
6,000 200000
4,000 100000
2,000
ro En e
br e No vie m br e Di cie m br e
ct u O
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0
0
COMPRAS Y SUMINISTROS REDUCE EL COSTO Costo de Materia Prima -Producción 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000
E ne ro
A go st S o ep tie m br e O ct ub re D ic ie m br e
Ju lio
Ju ni o
A br il
E ne ro Fe br er o M ar zo
0
POR FALTA DE ALINEACION ESTE FUE EL RESULTADO Productos Cambiados por Mala Calidad
Costo de Materia Prima -Producción 60
250.000
50
200.000
DESTRUYEN VALOR FINANCIERO POR NO HABER SINCRONIZADO Costo Mensual por Cambios y Devoluciones de SUS Productos PROCESOS 40
150.000
30
100.000
20
50.000
10
0
Se
er o En
m br e
br e D
ici e
m pt ie
O ct u
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o os t Ag
Ju
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ni o Ju
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En
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Ag os to Se pt iem br e Oc tu br e Di cie m br e
Ju lio
Ju nio
Ab ri l
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M
En er
o Fe br er o
0
Costo Total y Costo de Materia Prima
600.000
70000
500.000
60000 400.000
50000
¿Quién es el responsable?
40000
Costo de Materia Prima
300.000
30000
Costo Total
200.000
20000 10000
100.000
er o En
br e m
e ub r Oc t
Di ci e
Se
pt ie
m
br
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lio Ju
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ril Ab
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0 En
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lio Ju
nio Ju
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ro
0
La mayoría de las Organizaciones CON O SIN BALANCED SCORECARD SINO TIENEN SINCRONIZADOS OBJETIVOS – METAS- INDICADORES HOY ESTAN DESTRUYENDO VALOR FINANCIERO A SUS ACCIONISTAS INCLUSO DESTRUYEN VALOR LAS QUE CERTIFICAN POR ISO 9001:2000 SOLO UN AREA O PROCESO NO ES CASUAL QUE EL EFQM O MALCOM BALDRIGE RECOMIENDAN A QUIEN CERTIFICO POR ISO 9001:2000 SOLO UN AREA O PROCESO QUE URGENTE IMPLEMENTE EL BSC PARA SINCRONIZAR LOS PROCESOS
¿Qué hay que sincronizar? C on los procesos C ríticos de la C adena de Valor
Perspectivas Objetivos, KPI´s y Metas
Proc A Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Meta 5
Proc B
Proc C
Proc D
MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN CRITICA para SINCRONIZAR PROCESOS
2do Taller Sincronización
PROCESOS DE NEGOCIO
IX. Lograr un crecimiento sano
Rentabilidad
> 20%
Ventas (actuales y nuevos mercados)
18 mill
Rentabilidad por cliente (clientes claves)
> 25 %
Participación de mercado
> 30 %
VIII. Incrementar la percepción del Recompra de clientes cliente como la primera opción en tiempo y calidad Satisfacción de clientes Satisfacción de clientes
X
> 80%
Número de nuevos clientes
> 40
Niveles de Quejas
< 100
X
X
X
X X
BSC DE AREAS
X
Servicios Generales
Informática
Recursos Humanos
Contabilidad y Finanzas
Servicio y Facturación
X
3 veces al mes
VII. Innovar y diferenciar nuestros Niveles de calorías por producto 10 % arriba comparados con los competidores productos de la competencia (como productos sanos con el mejor sabor y sazón) Niveles de calidad de sabor y 20 % arriba sazón comparados con los competidores Tiempo de ciclo < 4 días
VI. Ampliar cobertura del servicio al consumidor, para mejorar referidos
APOYO
Distribución
Metas (2002)
Logística y Suministros
KPI´s
Objetivos Estratégicas
Producción
1er Taller MATRIZ TABLERO Ventas
1er Taller MAPAS ESTRATEGCOS
Mercadeo
CLAVES
Vamos a ver como corre esta plantilla que se entrega GRATIS y se practica durante el SEMINARIO-TALLER
SINCRONIZAR ES COMO UN IMÁN Una vez definido el norte TODOS TIRAN PARA EL MISMO LUGAR
(4)Integración Misión Visión Estrategia
Los proveedores e intermediarios claves apoyan los mismos objetivos y metas
LES VOY A FORMULAR TRES PREGUNTAS
SOLO RESPONDAN EN SU PENSAMIENTO ¿De acuerdo? ¿TRABAJAN UDS CON OBJETIVOS? ¿UDS. CUÁNTOS OBJETIVOS IMPORTANTES TIENEN A SU CARGO MENSUALMENTE: 1,2, 3, 4, 5? ¿TIENEN ALGÚN INSTRUMENTO QUE EN TIEMPO REAL (TRES SEGUNDOS) LES PERMITA CONOCER EN QUÉ ESTADO DE AVANCE O PARÁLISIS SE ENCUENTRA CADA OBJETIVO?
Todo en Tiempo Real ESTO ES TABLERO DE COMANDO Indicador
CON EL BSC SINCRONIZADO EL DIRECTOR GRAL
SABE EN 3 SEGUNDOS
EN QUE ESTADO AVANZA El Director General CADA OBJETIVO ESTRATEGICO
Porcentaje de Entrega Correcta del Proveedor
quiere reducir el ciclo de entrega a menos de 10 hs
Tciclo= < 10 horas
Que dice - el cliente
Indicador Distribuidor B
Proveedor A
¿Por qué?
% Satisf. clientes
Proveedor B
Que áreas lo ayudan y cómo lo harán
Proveedor C
LOGISTICA
Porcentaje de Entrega Correcta del Proveedor
¿Por qué?
> 98%
VENTAS
OPERACIONES
DISTRIBUCIÓN
Tiempode Facturación
Tiempode Preparado
Tiempode Reparto
< 6 Hrs
< 1 Hrs
< 3 Hrs
INFORMATICA
Porcentaje de Tiempo de Caida del Sistema
1
TRANSPORTE
FABRICA
Disponibilidad Perdidas de Maquinaria de Azucar y Transporte por Tonelada de Caña > 95 %
< 10 lbs
OBRA CIVIL
COMPRAS Y SUMINISTROS
CONTABILIDAD
Habilitación de Porcentaje de Tiempo de ciclo Abastecimiento Caminos de pago a de Insumos días previos a Proveedores Estratégicos Cosechar 2 días antes
100 %
< 15 días
“La definición de Insensatez es: continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados” Albert Einstein Sin embargo algunos Directores o Gerentes Generales, esperan este año un 20% de incremento, Piensan que lo logrará con los mismos gerentes y jefes que tienen las mismas habilidades y competencias que contarán con la misma tecnología y los mismos clientes
PREGUNTA • ¿Quiénes son los miembros de una Organización que ¨más se beneficirían” al contar con un TABLERO DE COMANDO? • LOS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION
PREGUNTA • ¿Quiénes son los miembros de una Organización
que más se oponen
a comenzar con el TABLERO DE COMANDO? • LOS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION
¿POR QUÉ SE OPONEN? • Algunos por soberbia intelectual creen saberlo todo, no aceptan ayuda ni ideas. • Otros por ceguera, solo ven lo que hacen ganar, no ven ni registran lo que hacen perder, y el ÉXITO los bloquea. • Otros por su paradigma Tayloriano les impide invertir en capacitar a su gente para controlar PROCESOS CRITICOS, Construir indicadores NO financieros y crear un BSC
La mayoría de estos Directores o Gerentes Generales si llega algún “GURÚ” pagan 1500 y van 3 directores (4.500) PERO…dificilmente aceptan invertir 4.000 para capacitar en BSC a 20 Gerentes ¡Hay otras prioridades! – ¡No hay presupuesto!
INDICADORES NO FINANCIEROS PARA CREAR VALOR EN LOS PROCESOS CRÍTICOS
Y EL BALANCED SCORECARD DE LOS PROCESOS CRÍTICOS
INDICADORES NO FINANCIEROS EN LAS RELACIONES DE LA CADENA DE VALOR PROCESO
PROVEEDOR
CLIENTE
ENTRADAS
SALIDAS
-
-
EFICIENCIA -CALIDAD -PRODUCTIVIDAD -
CULTURA
-
I
- MPACTO
TABLERO DE COMANDO DE CADA PROCESO CRÍTICO AYUDA A TOMAR DIA A DIA DECISIONES ESTRATÉGICAS
CLIENTE Procesos En rumbo- Alineada: Entradas En la ruta correcta a la altura correcta (Recursos)
Empresa
Ind. entrada
Salidas (Productos)
Ind. salida
500 hrs hombre 1,000 toneladas x día 2 toneladas x hr hombre x día Ind. eficiencia Ind. calidad
10% de Desperdicio
PROCESOS
1.8 toneladas de calidad x hrhombre x día Ind. productividad
60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso 85 % de satisfacción de empleados del proceso Ind. Cultura
APRENDIZAJE
Ind. impacto
Imp.Externo 90% de Satisfacción de Clientes Imp.Interno US$ 40,000 de Costos Totales FINANZAS
REPRESENTACION GRAFICA Vs. RELACIONES DE LA CADENA VALOR
Distribución Adquisición y suministro de materia prima
Producción
Servicio al Cliente Mercadeo y Ventas
ENTENDIENDO EL PROCESO: PRODUCCIÓN 3
2
1
4
5
6
¿de quién?
¿qué recibo?
¿qué realizo?
¿qué entrego?
¿a quién?
¿qué requieren?
• Bodega
• Insumos
• Bodega
• Materia Prima
• Producir de acuerdo a plan diario
• Manto
• Equipo útil
• RRHH
• Hrs hombre
• Productos
• Bodega
• Entrega en tiempo • Cantidad correcta • Cumplir especs
• Reporte de hrs máquina
• Manto
• Reporte en tiempo • Reporte completo
El Director o Gerente de cada área tiene a la vista DÍA A DÍA Galones de Gasolina Reporte de ordenes entregadas al dìa Entradas –Salidas Programa de Horas de Reporte de Km recorridos trabajo Indicadores criticos Pedidos empaquetados Reporte de tiempo de entrega listos para entregar del trabajo del personal 1 2 3 a su cargo Indicador de SALIDA Número de pedidos entregados Cantidad de KM recorridos ENTRADAS CRITICAS
SALIDAS CRITICAS
por semana Indicador de ENTRADAS
Nùmero de galones consumidos por semana
semana SI por LAS ORGANIZACIONES AHoras LAStrabajadas QUE LES VA BIEN al mes
NO SE ACTUALIZAN Indicador de EFICIENCIA Tiempo promedio de entrega a Número de pedidos Cantidad de pedidos la semana entregados por hora al mes entregados por galón EN LAS NUEVAS HERRAMIENTAS trabajada Indicador de CALIDAD Ind. PRODUCTIVIDAD Ind. IMPACTO Ind. CULTURA
% de producto entregado sin error Número de pedidos entregados sin error por galón Satisfacción del cliente con la entrega % de desarrollo de Niveles de satisfacción del competencias personal del área
CONTINUARAN BIEN
PERO NO SERAN MAS EXITOSAS DE LO QUE HOY SON
cliente Presupuesto Aprendizaje Procesos
En 1992 comenzó el BALANCED SCORECARD con el primer nivel de CASCADA VERTICAL para lograr la ALINEACION VERTICAL
La mayoría NO EVOLUCIONO se quedó con el modelo Vertical y con alertas de colores
proyectos
Mejorar
Recibir
tiempo Mejorar
QUIENES EVOLUCIONAMOS APLICAMOS SINCRONIZACIÓN PARA VINCULAR LA ESTRATEGIA A LOS PROCESOS CRÍTICOS CON LOS OBJETIVOS – METAS - INDICADORES
TECNOLOGIA vs ESTRATEGIA ¿Qué va primero? • Para algunas Empresas de Software primero va la tecnología (su software) y luego la Estrategia
ESTAMOS EN TOTAL DESACUERDO Primero el hombre (La estrategia) Luego la tecnología (El software) • Estas empresas, al igual que algunas Consultoras expertas en PLAN ESTRATEGICO O CALIDAD unicamente Ofrecen apoyo para el diseño e implementación del BSC •PERO SOLAMENTE referido al alineamiento vertical (Mapa Estratégico) y a la medición del desempeño.
Los expertos en BSC ADEMÁS del alineamiento vertical, del diseño y de la implementación del BSC OFRECEMOS SINCRONIZACIÓN DE PROCESOS para desarrollar la Cadena de Valor y desarrollar la Cadena de Suministro
LOGISTICA
Porcentaje de Entrega Correcta
VENTAS
OPERACIONES
Tiempo de
Tiempo de
Facturación
Preparado
< 6 Hrs
< 1 Hrs
del Proveedor
> 98 %
[email protected]
Con este método cada Director o Gerente puede ahora tomar decisiones en tiempo real para superar el actual nivel de Rentabilidad 230 lbs de azucar por ton de caña
Meta del Director Gral
HOY
roductor C
Productor B
Productor A
# de Toneladas Producidas por Productor
# lbs por Toneladas de caña
SI CUANDO UDS TOMAN DECISIONES
CAMPO
TUVIERAN A LA VISTA Y EN TIEMPO REAL.? (TRES) 3 SEGUNDOS
TRANSPORTE
FABRICA
OBRA CIVIL
indicador COMPRAS Y SUMINISTROS
CONTABILIDAD
Habilitación de Porcentaje de Tiempo de ciclo Toneladas de Disponibilidad Perdidas Abastecimiento de pago a Caminos Azucar por de Maquinaria de Azucar Hectárea y Transporte por Tonelada días previos a de Insumos Proveedores Estratégicos Cosechar de Caña
TODAS LAS VARIABLES CRITICAS
>1
PARA QUE LES SERVIRÍA.?
> 95 %
< 10 lbs
2 días antes
100 %
< 15 días
La implementación SINCRONIZADA de un Tablero de Comando comienza desde: Corporativo
Directores
Gerencias
Jefaturas /Equipos / Individuos
Sincronizan OBJETIVOS-METAS-KPI 80% DEL EXITO
[email protected] (1)Taller Sensibilización In Company BSC + Indi NO F
Tarea: Diseñar el BSC de la Organización (El del Director O Gte Gral
Ruta Crítica de Implementación de un BSC SINCRONIZADO (entre 90 y 180 días) (2) Taller Sincronización objetivos.metas kpi
Tarea: Diseñar el BSC de Cada Uno
(4) Instalación del Software (3) Taller Competencias Críticas Gerenciales
Tarea: Matriz de Comp. Críticas
(5) Implementación y Ejecución a todo nivel
(6) Auditorías Y Coaching de Apoyo y Seguimiento
Y COMO FACILITAR EL CAMBIO?
1.- Contratando a un Consultor?
Pocas horas presupuestadas al inicio Se suelen llegar a multiplican por tres en la mayoría de los casos SE ESTABLECE DEPENDENCIA TOTAL
2.- Aprendiendo a crear su propio BSC? La riqueza del BSC esta en el el uso dinámico para: Predecir resultados Simular... qué pasaría si…? Reemplazar inductores Modificar Objetivos y Metas
El BSC transforma en ARQUITECTO ESTRATEGA al Profesional que le gusta pensar, planificar y actuar Y PARA ELLO SE REQUIERE AUTONOMIA TOTAL
[email protected]
Gte. General
Gte. TTHH
Gte. Financiero
F
Rentabilidad
F
C
Retención
C
P
Eficiencia
A
Competencias
È Costos
Gestión Cobranzas Eficiencia P Administración Aprender A Sistema Gestión
F C P A
Rentabilidad Calidad de Atención Aplicación Competencias Capacitación TTHH
Gte. Mercadeo
F
Ingresos Lealtad por
C Calidad Percibida P A
Marketing Eficiente Conocimiento del mercado
Los directores y gerentes VUELVEN A HABLAR DE ESTRATEGIA ¿CÓMO CONTINUAR? Consultar con sus Directores si desean continuar haciendo mas de lo mismo o si quieren cambiar vuestro modelo actual de gestión por el modelo del TABLERO DE COMANDO
Los expertos en BSC transferimos metodología No es lógico pedir esto a un Consultor experto en PLAN ESTRATEGICO O EN ISO Al NO ser experto en BSC, puede no saber hacerlo
En 8 hs Cada Director o Gerente aprende a construir su propio BSC en EXCEL
Los expertos en BSC sabemos mas, y ayudamos a crear valor
Algunos dicen ser expertos en BSC PERO…NUNCA HAN SINCRONIZADO PROCESOS Meta del Director Gral
230 lbs de azucar por ton de caña
roductor C
Productor B
Productor A
# de Toneladas Producidas por Productor
# lbs por Toneladas de caña
indicador CAMPO
TRANSPORTE
FABRICA
OBRA CIVIL
COMPRAS Y SUMINISTROS
CONTABILIDAD
Habilitación de Porcentaje de Tiempo de ciclo Toneladas de Disponibilidad Perdidas Abastecimiento de pago a Caminos Azucar por de Maquinaria de Azucar Hectárea y Transporte por Tonelada días previos a de Insumos Proveedores Estratégicos Cosechar de Caña >1
> 95 %
< 10 lbs
2 días antes
100 %
< 15 días
Muchos Consultores dicen que crean BSC
AQUÍ ESTA EL 80% DE LA CREACION DE VALOR POCOS PUEDEN DEMOSTRAR QUE HAN CREADO BSC DE PROCESOS CLIENTE Procesos Entradas (Recursos)
Empresa
Ind. entrada
Salidas (Productos)
Ind. salida
POCOS CONOCEN COMO CREAR UN BSC DE PROCESOS
500 hrs hombre 1,000 toneladas x día 2 toneladas x hr hombre x día Ind. eficiencia Ind. calidad
10% de Desperdicio
PROCESOS
1.8 toneladas de calidad x hrhombre x día Ind. productividad
60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso 85 % de satisfacción de empleados del proceso Ind. Cultura
APRENDIZAJE
Ind. impacto
Imp.Externo 90% de Satisfacción de Clientes Imp.Interno US$ 40,000 de Costos Totales FINANZAS
Los expertos en BSC sabemos más, cobramos más e implementamos con más efectividad SL
SL SL SL
SL SL SL SL
SL
SL SL SL
SL
SL
SL
SL
Sin riesgos dada la experiencia ganada en el tema
Si desean explorar nuestra propuesta de Capacitación IN COMPANY CON NUESTRO TOTAL APOYO EN COACHING HASTA LA IMPLEMENTACION Y CON NUESTRO SISTEMA DE AUDITORIA TRIMESTRAL DE SEGUIMIENTO
[email protected] solicite por e-mail el envío los tres programas necesarios para estar Capacitados y CERTIFICADOS EN BSC In company Trabajamos en base a su real situación (Sus objetivos actuales y reales) y con vuestra cadena de valor – o mapeamos la misma sino estuviera clara o bien definida.
Auditoría Trimestral Coaching
Indicadores no Financieros
Tablero de Comando Misión, Visión ESTRATEGIA
Competencias Críticas
Sincronizar Objetivos Metas KPI
COMPETENCIAS CRITICAS Para implementar un PLAN ESTRATEGICO O TABLERO DE COMANDO
El primer paso para el logro de resultados de un PLAN ESTRATEGICO Comienza al definir cuáles son las Competencias Críticas que requieren los Directores Directores
Gerentes Gerentes
Esquiar en invierno en Bariloche
Ir de playa en verano a Cancún
Estrategia de Crecimiento de los Ingresos
Estrategia de Productividad
Vender Más
Gastar menos
Construir la marca
Incrementar Valor para los Clientes
• Nuevas fuentes de Ingresos
• Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes
Mejorar la Estructura de Costos • Reducir gastos • Eliminar defectos, mejorar el rendimiento
Mejorar la utilización de Activos • Mejor gestión de los Activos Existentes • Eliminar “cuellos de botella”.
PLAN ESTRATEGICO Visión Misión Valores Objetivos Estratégicos
Realizan Tareas Competencias
Habilidades/Destrezas Conocimientos/Aptitudes Actitud Rasgos de la Personalidad
SI NO LAS TIENE EL PLAN QUEDA EN PLAN
Dirige su implementación el Personal -Directivo
Implementar ABC Activity Basic Cost
LAS TIENE
ARRANCAR CON UN PLAN ESTRATÉGICO SIN INVESTIGAR CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS CRÍTICAS REQUERIDAS PARA UN DIRECTOR Y UN GERENTE ES COMO CRUZAR LA AVENIDA CON OJOS VENDADOS LA POSIBILIDAD QUE TE CHOQUEN Y RESULTAR HERIDO ES MUY ALTA
Segundo Segundo Paso Paso - Alinear esas Competencias con la Identidad Organizacional. -Visión -Misión -Valores -Objetivos Estratégicos
Identidad Organizacional (ADN)
La finalidad de este paso es focalizar nuestra actividad sobre aquellas Competencias que más IMPACTO tuvieran sobre la Estrategia de la Organización.
Misión
Cuáles son las Competencias Inductoras de Misión
Visión
Competencias Inductoras de Visión
Valores
Objetivos
Competencias Inductoras de Valores Competencias Inductoras de Objetivos
PARA SABERLO, CONSTRUIMOS LA MATRIZ DE COMPETENCIAS CRÍTICAS
Matriz Matrizde deAlineación AlineaciónyyPriorización Priorizaciónde deCompetencias CompetenciasOrganizacionales Organizacionales
Imprescindible: 9 Alto: 7 / Mediano: 5 Poco: 3 / Ninguno: 0
Objetivos
Visión
Valores
Misión
Cruzamos Plan Estratégico O frecer m edicam entos éticos seguros,innovadores y de calidad Perm itirm ejorarla Salud H um ana Proveerde seguridad a los C lientes C um plircon los prom etido Serla em presa líder en los segm entos del M ercado en que nos enfoquem os. Serpioneros en Investigación C ontrolarcostos de Investigación y O peración Aum entarniveles de R entabilidad Poseerproductos con costos com petitivos
Prioridad
Competencias D esarr ollo capaci dades
D etect ar, el Talent o
C onoc eProce s N ego cio
C rear C oope ración
3
5
9
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0
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0
7
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7
3
• 6
15 9
51 5
45 8
67 2
15 9
59 4
61 3
69 1
47 7
O bjeti vos e Indica dores
M ejorar Evaluar D iálogo reconoc franco y el er abierto D esem peño colabor
C um plim ien to de Valor
C onoc im ient o de si m ism o
9
3
5
3
7
7
0
3
0
9
3
7
9
3
5
EMPOWERMENT Es una de las 4 competencias críticas que ellos definen como VITAL para ese Plan Estratégico Evaluamos cada área directiva, para saber si existen o no deficiencias para poner en acción cada una de las 4 competencias críticas.
Área del Director Responsable
Área de los Gerentes
Para diagnosticar y evaluar las 4 Competencias críticas empleamos: - Técnicas de Aptitud. - Técnicas de Personalidad. - Entrevistas de Eventos Conductuales.
Ejemplo de los resultados de la Evaluación del Empowerment en uno de sus GERENTES Gerente de Logística: Ricardo Pedro Alvarado 18 años antiguedad 12 10
10
10 9 GAP
10
GAP
10
GAP
GAP
8 6
5
4
3
3
2 0 Conocer los procesos del negocio
Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus desempeño deseado colaboradores.
Nivel empresa nivel Mundial NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar, retener y promover el talento
Desarrollar las capacidades de su gente
Nivel desempeño actual NIVEL OBTENIDO
Comportamientos Actividades Observables Claves asociados Otorga poder y potencia a las personas y a los equipos de trabajo, valorando y reconociendo tanto los logros individuales como grupales.
Define Objetivos de desempeño
Detecta y mejora los Talentos Humanos en forma permanente.
Capacitación Competencia Necesaria Determinación de objetivos de desempeño
Detección y mejora del Talento Humano
Reconoce y motiva a sus Motivación de los colaboradores para potenciar su desempeño. colaboradores
EMPOWER MENT Del Gerente Ricardo Alvarado
Para Para cerrar cerrar el el GAP sugerimos GAP sugerimos un un programa programa de de desarrollo desarrollo de de la la Competencia Competencia EMPOWERMENT EMPOWERMENT
(Durante (Durante 90 90 días días se se brindó brindó capacitación capacitación en en los los ítems ítems en en rojo rojo incluyendo incluyendo Coaching.) Coaching.)
12 10
10
10
10
10
9
8
GAP 5
6
GAP 3
GAP 3
4 2 0 Conocer los procesos del negocio
Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar, retener y promover el talento
Desarrollar las capacidades de su gente
NIVEL OBTENIDO
Comparación de Resultados Nivel de Competencias Críticas de Ricardo Alvarado ANTES
DESPUÉS
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10
10
12
10
10
9
10
9
10
9
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10 10 8
6
5
4
4
3
3
2
2 0
0 Conocer los procesos del negocio
Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar, retener y promover el talento
Desarrollar las capacidades de su gente
NIVEL OBTENIDO
Conocer los procesos del negocio
Desarrollar las Evaluar, Detectar, reconocer, ubicar, retener capacidades de motivar y y promover el su gente recompensar a talento sus colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
NIVEL POST PROGRAMA
