UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA BÁRBULA
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLAS C.A
Autores: Castro J., Daniel J López C., Emmanuel A Teixeira., F Dania K
Campus Bárbula, mayo de 2010 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA BÁRBULA
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLAS C.A
Autores:
Tutor: Sara E. García.
Castro J., Daniel J López C., Emmanuel A Teixeira F., Dania K
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Licenciado en Contaduría Pública y Licenciado en Administración Comercial Comercial
Campus Bárbula, mayo de 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA BÁRBULA
Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado titulado “DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION PARA EL DEPARTAMENTO
DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLAS C.A .” presentado por: Castro J., Daniel J C.I. 18.086.775, 18.086.775, López C., Emmanuel A, C.I. 18.410.604 y Teixeira F., Dania
K C.I. 18.629.791, quienes optamos al Título de Licenciados
en
Administración Administració n Comercial; estimamos que el mismo reúne los requisito requisitoss para ser considerado como:____________________________ a los __________días del mes de _____________ del año ________.
Coordinador Coordina dor
Miembro Principal
Miembro Principal
Suplente
Campus Bárbula, Bárbula, Abril de 2010 2010
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CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLAS C.A. Tutor: Sara E. García
______________ _______ ____________ _____ C.I. 12.239.298 Aceptado en la Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Por: Sara E. García C.I. 12.239.298
Campus Bárbula, Abril de 201
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CARTA DE VALIDACIÓN
Yo, ____________________ Licenciada en ________________________, hago constar mediante la presente, que he revisado los instrumentos de recolección de información
“Cuestionario”,
“Entrevista”
desde
el
punto
de
vista
de
_____________ _______ _____________ _____________, ______, diseñado diseñadoss por los bachilleres Castro J., Daniel J ; López C., Emmanuel A ; Teixeira F., Dania K, que será aplicado a la muestra seleccionada en la investigación del Trabajo de Grado que lleva el título de “DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION PARA EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLAS C.A.”
Constancia que se expide a los _____ días del mes de ______ del 2010.
AGRADECIMIENTO
Ante todo a Dios, por la vida y mis estudios porque sin su ayudad nada hubiese logrado, gracias por la paciencia, sabiduría, entendimiento que me distes en todo momento.
A mis padres por su ayuda incondicional, y constancia a la hora de colaborar en mis necesidades y luchas que acarreaba, sin ellos no hubiera terminado con éxito mi carrera universitaria.
A mis hermanos y familiares por sus palabras de estímulos, y la colaboración prestada en momentos difíciles.
De igual forma quiero hacer llegar mis agradecimientos a los profesores en general, quienes a lo largo de la carrera universitaria nos imparten sus conocimientos en pro de nuestro aprendizaje y formación como profesionales.
A mis amigos y compañeros de clases, por su amistad,
ayuda,
colaboración y palabras de aliento que tuvieron para conmigo en los momentos en que más necesitaba. Un abrazo y que continúen los éxitos. A todos gracias.
Daniel J, Castro J
AGRADECIMIENTO
Primero a Dios porque sin él no sería nada de lo que soy ni de lo que si él lo permite seré.
A mi mama y mi papa que que me han apoyado apoyado en las bue buenas nas y las malas de mi ca carrera rrera y mi vida, y a quienes no cambio por ningunos otros y espero que sigan estando aquí para mi durante muchos años.
A mis hermanas quienes me han brindado su cariño y me han dado palabras de aliento para seguir.
A Dinita que en paz descanse, quien me motivo toda mi vida para que estudia estudiase se y fuera un profesional y quien fue una segunda madre para mí.
A mis abuelos Ñico, Domingo, e Hilda quienes me han dado más de lo que han debido y a veces hasta más de lo que han podido.
A mis tios porque siempre que los he necesita necesitado, do, he sabido que allí están y que puedo contar con ellos, que a pesar de ser su sobrino me tratan como a un hijo.
A mis compañeros de de la promo 67 que e en n momento momentoss de tensión y de n necesidad ecesidad a lo largo de la carrera han estado ahí para ayudarme (Gaby, Mila, Sandra, Eder, Alnelie, Luis, Luis, Kary, Jo Joa, a, Pun Puntico) tico)
A los profesores que conocí conocí a lo largo de la carrera, quienes quienes saben lo que es ser un docente y saben cómo motivar a los estudiantes a que cumplan sus metas, objetivos, y sueños. A Atila quien quien a pesa pesarr de ser al alguien guien exte externo rno a mi fa familia milia en mom momentos entos de necesidad necesidad,, se porto como un familiar mas bridándome su apoyo.
Por último pero no menos importante a la Universidad de Carabobo que nos dio esta oportunidad que ahora yo como todos los demás graduandos no estamos desperdiciando.
A todos muchas gracias espero pode seguir contando con ustedes y espero sepan que ustedes cuentan conmigo de manera incondicional.
López C,. Emmanuel A
DEDICATORIA
En primer lugar a Dios por ser quien ha estado a mi lado en todo momento dándome las fuerzas necesarias para continuar día tras día.
A mis padres ya que gracias a ellos soy qui quien en soy hoy en día, fueron los que me dieron ese cariño y calor humano necesario para formarme como un ser integral y de lo cual me siento extremadamente orgulloso.
A mis hermanos por estar allí siempre y poder contar con ellos.
Castro J, Daniel J.
DEDICATORIA
En primer lugar la dedicación de este logro alcanzado es para Dios, quien nunca me ha abandonado en 23 años y sin el nada de lo alcanzado en mi vida habría sido posible.
En segundo lugar a mis padres Jazmín Calabria, y Miguel López, y a mis abuelos Antonio López, López, Dina Ro Rodríguez, dríguez, Do Doménico ménico Calab Calabria, ria, Hilda Pan Paniagua, iagua, quien quienes es fueron otros padres para mi, y gracias a estas seis personas influyentes en mi vida soy la persona de hoy, por ser mi muleta cuando mis piernas han necesitado fuerza y mi cuerpo apoyo, esto es para ustedes.
Al resto de mi familia familia hermanas, ttíos, íos, primos, po porque rque la familia so son n las persona personass que nunca te han de abandonar, y la mía conoce muy bien esto, esto también es para ustedes, los quiero a todos.
López C,. Emmanuel A
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA BÁRBULA DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLA M AXISILLAS S C.A Autores: Castro Daniel; López Emmanuel; Teixeira Dania. Autores: Tutora: García, Sara Tutora: Fecha:: Mayo, 2010 Fecha RESUMEN La presente investigación surgió como parte fundamental de un estudio para establecer el diseño de indicadores de gestión, que permitan medir, controlar la gestión del departamento de ventas de la empresa Maxisillas C.A. ubicada en Valencia. Estado Carabobo, permitiendo a su vez identificar oportunidades de mejoras. La principal razón de la realización del presente trabajo de investigación, es que se considera que la empresa en estudio tiene la capacidad de mostrar un elevado crecimiento organizacional y económico a largo plazo, siendo su principal base el departamento de ventas, siempre que sean corregidas las fallas que presenta en cuanto a la falta de controles, organización y manuales de procedimient procedimiento quesignos regulen las actividades a realizar.y su Loscontinuo indicadores de gestión se convierten eno los vitales de la organización, monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Es por ello que se debe de contar con información constante, real y precisa. La propuesta de diseño de indicadores de gestión para el departamento de ventas, se fundamenta en el sistema de control de gestión a través de la auditoria administrativa utilizando para ello el diseño de indicadores los cuales surgen como necesidad de implementación en el departamento una vez analizado los resultados que arrojaron el cuestionario y la encuesta realizada y utilizados como fuente de información y recolección de información. Palabras claves: Indicadores, gestión, ventas, control.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA BÁRBULA DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLA M AXISILLAS S C.A Autores: Castro Daniel; López Emmanuel; Teixeira Dania. Autores: Tutora: García, Sara Tutora: Fecha:: Mayo, 2010 Fecha ABSTRACT
This research emerged as a fundamental part of a study to establish the design of management indicators to measure, monitor management of sales department of the company Maxisillas, C.A. located in Valencia, Carabobo State, while allowing to identify opportunities for improvement. The main reason for conducting this research, it is considered that the joint study is the ability to display a high organizational growth and long-term economic, its main base sales department, provided they are corrected the failures arises as to the lack of controls, organization and procedure manuals governing the activities to be performed. Management indicators become the organization’s vital signs, and continued monitoring to establish the conditions and identify the various symptoms that are derived from normal development activities. That is why it must have constant information, real and accurate. The proposed design of management indicators for the sales department is based on management control system through the administrative audit using the design of indicators which arise as a need to implement in the department once analyzed the results which showed the questionnaire and inquest, used as a source of information and data collection.
Keywords: Indicators, Keywords: Indicators, management, sales, control.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Dirección de Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Campus Bárbula CARTA DE POSTULACIÓN TUTORIAL Fecha Emisión: _____/ _____/ ________ Prof. (a): Sara E. García Después de haber analizado en detalle las distintas líneas de investigación enmarcadas en el Catálogo de la Oferta Investigativa; nos es grato comunicarle que el equipo conformado por: Nombre y Apellido
Cédula
Teléfono
e-mail
Mención
Castro Daniel
18086375
0416 0294884
[email protected]
AC
López Emmanuel
18410604
0412 4501637
[email protected]
AC
Teixeira Dania
18629791
0412 1585037
[email protected]
AC
Lo ha seleccionado(a) como tutor(a) de contenido para que nos conduzca, en virtud de su formación y experiencia en el área, en el proceso de investigación integral que debemos de emprender para lograr una apropiada formación profesional, la cual se reflejará en el desarrollo y ejecución de nuestro Proyecto y Trabajo de Grado. Este equipo, igualmente, ha seleccionado la siguiente área, línea, e interrogante a la cual usted está adscrito. Área:
uditoría
dministrativa
Línea: indicadores de gestión Interrogante: ¿Puede el diseño y aplicación de indicadores medir la gestión en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A., permitiendo a su vez identificar oportunidades de mejora? Estamos seguros que con su orientación se fortalecerá la línea de investigación en la cual usted constituye un representante activo. En conformidad con la Postulación Tutorial: _________________________________ C.I.
Fecha: ____/ ____/ ____
DICE GENERAL Pág. Dedicatoria
v
Agradecimiento
vi
Resumen
vii
Carta de Postulación Tutorial
viii
Control de Etapas del Trabajo de Grado
ix
Índice de Cuadros
x
Índice de Gráficos
xii
Introducción
14
CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema
4
Sistematización del Problema
9
Objetivos de la Investigación Objetivo General
9
Objetivo Específico
9
Justificación e Importancia de la Investigación
11
CAPITULO II MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL Antecedentes
13
Bases Teóricas
21
Definición de Términos Básicos
41
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 14
Tipo de Investigación
44
Diseño de la Investigación
44
Unidades de Estudios
45
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
46
Procesamiento de Datos
47
CAPITULO IV ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Presentación de los Resultados
50
CAPITULO V PROPUESTA Descripción de la Propuesta
102
Conclusiones
129
Recomendaciones
132
Referencias Bibliográficas
133
Anexos
135
15
NDICE DE CUADROS/ TABLAS CUADRO No.
Pág.
1. Cuadro técnico operativo
43
2. Cuadro Técnico Metodológico
48
3. Tabla No. 1
50
4. Tabla No. 2
52
5. Tabla No. 3
54
6. Tabla No. 4
56
7. Tabla No. 5
58
8. Tabla No. 6
59
9. Tabla No. 7
60
10. Tabla No. 8 11. Tabla No. 9
61 62
12. Tabla No. 10
64
13. Tabla No. 11
65
14. Tabla No. 12
67
15. Tabla No. 13
68
16. Tabla No. 14
69
17. Tabla No. 15
70
18. Tabla No. 16
71
19. Tabla No. 17
72
20. Tabla No. 18
73
21. Tabla No. 19
74
22. Tabla No. 20
75
23. Tabla No. 21
76
24. Tabla No. 22
77
25. Tabla No. 23
78
26. Tabla No. 24
79 16
27. Tabla No. 25
80
28. Tabla No. 26
81
29. Tabla No. 27
82
30. Tabla No. 28
83
31. Tabla No. 29
84
32. Tabla No. 30
85
33. Tabla No. 31
86
34. Tabla No. 32
87
35. Tabla No. 33
89
17
INDICE DE GRAFICOS GRAFICO No.
Pág.
1. Grafico No. 1
50
2. Grafico No. 2
52
3. Grafico No. 3
54
4. Grafico No. 4
56
5. Grafico No. 5
58
6. Grafico No. 6
59
7. Grafico No. 7
60
8. Grafico No. 8
61
9. Grafico No. 9
62
10. Grafico No. 10 11. Grafico No. 11
64 65
12. Grafico No. 12
67
13. Grafico No. 13
68
14. Grafico No. 14
69
15. Grafico No. 15
70
16. Grafico No. 16
71
17. Grafico No. 17
72
18. Grafico No. 18
73
19. Grafico No. 19
74
20. Grafico No. 20
75
21. Grafico No. 21
76
22. Grafico No. 22
77
23. Grafico No. 23
78
24. Grafico No. 24
79
25. Grafico No. 25
80
26. Grafico No. 26
81 18
27. Grafico No. 27
82
28. Grafico No. 28
83
29. Grafico No. 29
84
30. Grafico No. 30
85
31. Grafico No. 31
86
32. Grafico No. 32
87
33. Grafico No. 33
89
19
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación está orientado a tratar aspectos importantes como lo es la aplicación de indicadores de gestión, con la finalidad de ejercer control y evaluar el desempeño de los elementos que componen el departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A., enfocándose en cuatro áreas en particular, a saber: Vendedores, administración de ventas, administración de clientes y control de inventario. Esto en función de aplicar medidas correctivas en caso de la detección de fallas en el funcionamiento de dichas áreas, que entorpezcan el encause hacia la consecución de los objetivos y metas preestablecidas.
El propósito del estudio consistió en el diseño de indicadores de gestión para el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
La situación actual del Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A. es incierta, debido a que presenta una total carencia de planificación y organización, lo cual produce la realización de esfuerzos sin poseer una clara visión de lo que se quiere lograr, incurriendo en muchos casos en errores que pueden afectar el rendimiento del mismo, por lo que es importante contar con una correcta gestión administrativa que contemple los cuatro aspectos de la administración como lo son: Planificación, organización, dirección y control, aunados a un sistema de indicadores de gestión que se adapten a las necesidades del departamento, permitiendo así 20
evaluar el desempeño de los elementos que lo integran, es decir, vendedores, administración de ventas, administración de clientes y control de inventarios.
A pesar de encontrarse en la situación negativa anteriormente descrita, se considera que la empresa tiene la capacidad económica necesaria para mostrar crecimiento y desarrollo de las áreas que la componen y posicionarse como una de las empresas importadoras y comercializadora de mobiliario para oficina a nivel nacional.
El eje fundamental de la investigación, como se mencionó anteriormente, será el diseño de indicadores de gestión, que se adapten a las necesidades del departamento de ventas de la empresa, con la finalidad de minimizar riesgos e identificar oportunidades de mejoras, logrando así el desempeño eficiente y eficaz de los elementos que lo integran, contribuyendo al desarrollo global de la empresa, ya que las ventas representan el motor principal en las empresas comerciales.
El tipo de investigación desarrollada es de campo. La población estudiada está conformada por los vendedores y el gerente de ventas que integran el Departamento de Ventas. El instrumento a utilizar para recabar información pertinente a la investigación es el cuestionario y la encuesta, aplicados respectivamente a la población antes descrita.
21
Luego de aplicar el instrumento se procederá a la presentación y el análisis de los resultados, para luego proceder a la presentación de conclusiones y recomendaciones.
La propuesta de los indicadores de
gestión se hará conforme a las necesidades del Departamento, las cuales se obtendrán a medida en que se desarrolle la investigación.
22
CAPITULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las empresas comerciales, han de realizar una gestión eficiente en el área de ventas, que representa el principal motor impulsor a su desarrollo y prosperidad, y para que una gestión de ventas sea eficiente debe existir la planificación, coordinación, ejecución y control de las mismas, siendo éste último uno de los factores más importantes, ya que permite hacer seguimiento de la actividad realizada, medir la eficiencia y el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
Sin embargo, el área de ventas de cualquier empresa no escapa de la influencia de factores externos que pueden afectar a toda una industria, o incluso, a un país, como es el caso de factores económicos tales como: la crisis económica mundial, y en el caso de Venezuela, se suma también la dificultad existente para la obtención de divisas, desajustes políticos, contracción en el mercado, entre otros y, aunque dichos factores no pueden ser controlados directamente por los empresarios, es obligación de los mismos vigilarlos estrechamente. Pese a ello, es posible y necesario efectuar control interno que permita medir el desempeño de los entes que conforman la organización, evaluando de forma continua la gestión de ventas y evitando caer en errores que retrasen el cumplimiento de objetivos y metas, asegurando la supervivencia de la organización. 23
Por lo anteriormente expuesto, es preciso afrontar los factores internos y externos que pueden amenazar a la organización. Esto a menudo amerita tomar decisiones, implicando ciertos riesgos. Para comenzar a hablar de riesgos, es necesario primero conocer la definición de la palabra, según Peter L Bernstein (2.001) este:
Proviene de la antigua palabra italiana risicare cuyo significado no es otro sino atreverse. Las acciones que nos atrevemos a llevar a cabo, que dependen hasta que punto nos sentimos libres para tomar decisiones, es de lo que trata la historia de los riesgos y es esa historia la que ayuda a definir lo que significa ser un ser humano. (p. 89).
Como se mencionó anteriormente, las decisiones que se toman, llevan implícito algún riesgo, es por ello que surge la necesidad de la existencia de controles para regular y minimizar los mismos. No obstante, se observa un sin fin de organizaciones que tienen tienen procedimientos de control inadecuados conduciendo a menudo a la organización hacia pérdidas, fracasos y daños en su reputación. Los controles a implementar deben ser útiles, ya que su implantación acarrea gastos e inversión de tiempo. tiempo. Es por ello que se hace necesario recurrir a los indicadores de gestión, con la finalidad de determinar el éxito de un proyecto o una organización, o simplemente como medida de corrección para aquello que no está procediendo de forma adecuada.
Beltrán Jaramillo, Jesús (2.000) define un Indicador “como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar una situación y la tendencia de cambio generada en el fenómeno visualizado, respecto al objetivo y metas previstas e influencias esperadas.” (p. 35). 24
Por lo tanto, un indicador de gestión podría traducirse como la medición y descripción de una labor o tarea realizada, permitiendo observar la relación entre los resultados obtenidos y las metas previamente establecidas. Los indicadores de gestión son una serie de medidas tomadas generalmente por los líderes de la organización para determinar el éxito de la misma o de un proyecto en curso, además de ser utilizados también para la evaluación del desempeño y los resultados obtenidos, permitiendo así llevar un control o un seguimiento de lo que se está realizando, minimizando los riesgos y previniendo el fracaso.
A medida en que una empresa, departamento o área de la organización crece, puede implicar el aumento de su posición dentro del mercado, tornándola más competitiva, pero igual medida se vuelve necesario contar con indicadores de gestión adecuados que puedan señalar las fallas o eslabones débiles que presenta el departamento o empresa, con la finalidad de corregirlo. Esto se debe a que el crecimiento de un departamento puede implicar la existencia de una mayor cantidad de personas involucradas en él y por tanto, un mayor margen de error.
Este es el caso que se observa en la empresa Maxisillas, C.A., ubicada en San Diego, Estado Carabobo, dedicada a la importación y comercialización de mobiliario para oficinas, la cual en marzo del año 2.009 expandió su Departamento de Ventas, con la intención de incrementar el volumen de ventas a corto y mediano plazo, implicando también el aumento de la complejidad de sus procesos. Sin embargo, en la empresa no se evalúa el desempeño obtenido por medio de la utilización de indicadores de gestión. Se utiliza únicamente la comparación de la cifra de ventas efectuadas con la 25
cifra de ventas meta, imposibilitando detectar fallas existentes dentro de dicho departamento y por ende la corrección de las mismas. Además de la falta de evaluación y control, existen ciertos factores que impiden o dificultan el proceso de ventas, tal como es el caso de la carencia de un sistema adecuado de información que permita la coordinación entre el Departamento de Ventas y el Almacén donde son despachados los productos. Por el contrario, existe desinformación de ambas partes, lo que hace que dicho proceso resulte incierto, debido a que resulta casi imposible saber con certeza qué productos están disponibles, las cantidades existentes, colores de los mismos, entre otros, proporciona sensación de inseguridad tanto para el vendedor, como para el cliente, ya que al no existir un inventario sistematizado, es imposible conocer el movimiento de los productos y manejar una información veraz y certera de los mismos. Todo esto retarda y complica el ciclo de ventas de forma negativa, incidiendo de forma directa e indirecta en las cifras de ventas al final de un determinado periodo.
Otro factor negativo existente, es la carencia de un lineamiento o pautas que permitan establecer las actividades que deben realizarse, para desarrollar efectivamente el proceso de ventas. La empresa se rige únicamente por cifras metas, considerando o no cumplidas las mismas según la cifra obtenida, sin atacar ni identificar las fallas o errores cometidos cuando dicha meta no es alcanzada
Todo esto puede traer como consecuencia, incurrir o recaer en errores, dificultando los procesos y procedimientos realizados en pro de la consecución de la meta y la permanencia en la ignorancia de las fallas que
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deben ser corregidas o modificadas. Es por ello que se considera de vital importancia, la utilización de indicadores de gestión que permitan medir el grado de eficiencia y eficacia con que son llevadas a cabo las labores en dicho departamento y a su vez, el diseño de indicadores de gestión que se adapten a las necesidades de la empresa, permitiendo así, identificar oportunidades de mejora y facilitar la toma de decisiones en determinadas situaciones que minimicen los riesgos y conlleven a la empresa hacia el éxito esperado.
Para lograr los resultados esperados, es necesario recabar información de tipo cuantitativa y cualitativa involucrada con el departamento de ventas. A su vez, los indicadores que se diseñarán, deberán reflejar de forma adecuada la naturaleza, la naturaleza, singularidades singularidades y vínculos de los los procesos procesos que se originan en la actividad económica, productiva. Deberá mostrar de igual forma sus resultados, y éstos deberán caracterizarse por ser estables y comprensibles, por lo tanto, no es suficiente con un solo indicador para medir la gestión la gestión del departamento, sino que se impone la necesidad de considerar diversos indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir, pero de forma tal que sea sencilla su aplicación y motive al Departamento de Ventas a adoptarlos.
Toda empresa debe mantener un estricto control sobre sus resultados; el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir sus objetivos es por ello, que surge la necesidad de plantear la siguiente interrogante:
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¿Puede el diseño y aplicación de indicadores medir la gestión, en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, permitiendo a su vez identificar oportunidades de mejora?
Sistematización del Problema
¿El desarrollo de indicadores de gestión para el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas C.A representa una vía para medir el desempeño de sus trabajadores, a fin de identificar oportunidades de mejoras? ¿Qué beneficios le otorga a la empresa Maxisillas C.A y a sus empleados la puesta en práctica de indicadores de gestión en el departamento de ventas?
Objetivo General
Diseñar indicadores de gestión en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la gestión del Departamento de Ventas de la empresa.
28
Identificar y describir los componentes de la gestión de ventas que requieren de control en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A. Elaborar indicadores de gestión que permitan el logro de objetivos y la minimización de riesgos, en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
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Justificación de la Investigación
En los tiempos actuales se observa como las empresas están adentradas en un entorno abierto y altamente competitivo, debido en gran parte a los avances tecnológicos experimentados en las últimas décadas, lo cual hace imprescindible desarrollar cada vez más, mayores ventajas competitivas que permitan que la organización sobreviva y perdure en el tiempo, logrando posicionarse en el mercado.
Para desarrollar dichas ventajas, no basta con aplicar nueva tecnología o llevar a cabo una gestión excelente de los activos y pasivos financieros. Es necesario que exista una planificación que incorpore la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en un adecuado diagnóstico situacional, aunado a un control que se base en una serie de acciones orientadas a la medición, evaluación, ajuste y regulación de las actividades desempeñadas por ella.
En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su monitoreo continuo permite conocer si funciona de forma correcta o no. Es por ello necesario, que la organización cuente con el mínimo número posible de indicadores, que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, entre otros, los cuales constituyen el llamado conjunto de signos vitales de la organización.
30
La principal razón de la realización del presente trabajo de investigación, es que se considera que la empresa Maxisillas, C.A. tiene la capacidad de mostrar un elevado crecimiento organizacional y económico a largo plazo, siendo su principal base el departamento de ventas, siempre que sean corregidas las fallas que presenta en cuanto a la falta de controles, organización y manuales de procedimiento que regulen las actividades a realizar.
Por otra parte, se considera que dejará importantes aportes en sentido académico, ya que permitirá obtener conocimientos acerca de indicadores de gestión y su puesta en práctica dentro de una empresa, área o departamento, como herramienta para contribuir al funcionamiento de la misma, encausando esfuerzos hacia la consecución de metas.
La importancia de los indicadores de gestión radica en la planificación exhaustiva de las estrategias que se quieren implementar, es decir, asumir el riesgo e implantar planes novedosos, los cuales permitan medir el desenvolvimiento de la organización con la finalidad de minimizar riesgos y obtener mejores resultados.
Como especialistas en administración se debe entender y enfrentar con determinación los cambios y riesgos en los que la empresa esta inmersa día a día. Es por ello que se desea proponer indicadores de gestión, que permitan observar si mediante la aplicación de los mismos, puede orientarse a la organización, específicamente al departamento de ventas, hacia el logro y consecución de las metas y objetivos trazados. 31
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Investigación realizada en el año 2.007 por González y Omaña; cuyo título es: “Diseño de un sistema de indicadores de gestión en el área de administración de ventas de la empresa PAVECA, que permita monitorear el seguimiento de las directrices convenidas en el área financiera y operativa para la consecución de las metas de la compañía”.
El objeto de estudio de esta investigación fue el de diseñar un sistema de indicadores de gestión del área de ventas que permitiera hacer seguimiento de las labores o actividades destinada y convenidas por la organización dentro del área financiera. La realidad que esta organización planteaba era que la gerencia de Finanzas determinaba los iindicadores ndicadores para la gerencia de ventas por un lapso de un año, los cuales se encaminaban para lograr la consecución de las metas de la compañía, pero se determinó que realmente no existían indicadores de gestión para el departamento de ventas como tal, que permitiera llevar un adecuado control sobre la gestión realizada, ya que la gerencia se encargaba de medir la capacidad operativa y dejaba de un lado factores inherentes al desenvolvimiento efectivo de ese departamento.
32
Ahora bien, en un país donde por un lado la gerencia tradicional venezolana se ha apoyado en una estructura rígida, de multiplicidad de procesos y con una autoridad excesivamente centralizada y por otra parte el Estado como órgano regulador, con políticas cambiarias y sobre todo la ausencia de programas económicos consistentes, se hace necesario trasformar y convertir a cualquier organización
en una de las más
competitivas, mediante la excelencia y mejoras de sus procesos, pudiendo utilizar para ello la aplicación de herramientas gerenciales y el diseño de indicadores de gestión que permitan mejorar continuamente a la organización.
Como conclusiones relevantes de esta investigación, fue que se logró orientar los pronósticos de gastos en función de las ventas en unidades, ya que calcularon un coeficiente de correlación entre las ventas totales en unidades y los gastos totales en miles de Bolívares, dando como resultado de 0.47, siendo éste positivo, ya que muestra que a medida en que aumenten las ventas también aumentarán los gastos y en medida en que disminuyan, los gastos disminuirán. Además se pudo determinar la cifra base de ventas mensuales, calculando un índice de estacionalidad, para así recalcular la variabilidad de las mismas a lo largo de un periodo de un año. Comprendemos entonces que las relevancias de estas conclusiones radican en el hecho de que se utilizaron herramientas estadísticas para apoyar la gestión.
Dicha investigación se vincula con la presente propuesta, en el aspecto de que ambas tratan acerca del diseño de indicadores de gestión para el departamento de ventas, y el hecho de haber establecido como punto
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de partida el descontrol existente dentro del departamento que impiden medir los efectos reales y la magnitud de los constantes cambios que ocurren en el mercado; en ella también se plantea el diseño de indicadores de gestión como herramienta cuya finalidad radica en poder determinar el éxito de un proyecto o una organización, o simplemente como medida de corrección para aquello que no está procediendo de forma adecuada.
La
implementación de este tipo de
controles por demás útiles,
ayudan a afrontar los factores internos y externos que pueden amenazar a la organización.
Investigación realizada en el año 2.005 por Almeira y Zambrano; cuyo título es: “Diseño de indicadores de gestión que permitan medir la efectividad de las cobranzas comerciales de la empresa Ron Santa Teresa, C.A. ubicada en el consejo Estado Aragua, a fin de determinar la validez y confiabilidad de los procesos afianzados en Sap/r3”.
El propósito de dicha investigación fue el de promover un diseño de indicadores de gestión que permitieran medir la efectividad de las cobranzas comerciales de la empresa en estudio. Las razones que motivaron dicho estudio se baso en que la organización presentaba debilidades en el manejo de controles administrativos contables del Departamento de Cuentas por Cobrar, específicamente de indicadores de gestión, que generaba retrasos en el flujo de caja y por ende impactó en el nivel de liquidez de la empresa. La propuesta de esta investigación precisamente fue la de formular una serie de indicadores de gestión que permitieran analizar eficazmente los
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resultados obtenidos por el nivel de ventas de la organización, informar y controlar el desarrollo y cumplimiento de todos los aspectos envueltos en los procesos administrativos del departamento. Es importante destacar que las empresas actualmente están en la necesidad de utilizar y contar con indicadores de gestión para medir si realmente la organización va por buen camino, no se trata de que una empresa se dedique solo a vender y colocar sus productos , bienes o servicios en el mercado, sino, también el de estudiar su rentabilidad y ganancia por la colocación de esos determinados productos, se busca es evaluar si las condiciones en las que se realiza la venta es factible y si los cobros son efectivos, así mismo determinar si es rentable posicionarse en un determinado lugar, región o ámbito del mercado en donde existen y convergen diferentes competidores.
Como conclusiones relevantes de esta investigación fue que la empresa permitió la realización de estudio, determinándose que la organización debía están en constante evolución y adaptarse a los cambios que demandan los mercados actuales, de manera que continuar siendo prospera y duradera, de esta forma se llego a la necesidad de que la empresa Ron Santa Teresa debía modificar el análisis de cobranzas, generando mayor información para la corrección de fallas y toma de decisiones. Se logra evidenciar que no se cumplían con los plazos de créditos otorgados ya que su rotación en vez de ser de 7 días, alcanzaban los 21 días, por otra parte se conoció que existía debilidad en el departamento de cobranzas por la carencia de indicadores de gestión que muestren certeramente los resultados obtenidos. Así como también se noto que se utilizaba dentro e la organización el indicador (DSO), pero que con lo 35
cual no se visualizaba la importancia que tienen los montos de morosidad en bolívares en un determinado periodo, ni se podía medir las consecuencias por la paralización de ese dinero.
Este trabajo realizado en la empresa Ron Santa Teresa C.A posee características vinculantes con nuestra propuesta de investigación en el aspecto de que ambas tratan acerca del diseño de indicadores de gestión a fin que se permita identificar fallas y establecer recomendaciones pertinentes las cuales de ser implementadas mejoren , garanticen y optimicen los procesos inherentes la organización, se deja entrever también que su uso e implementación permiten evaluar cómo se comporta una determinada área de una determinada y las ventajas estratégicas que esto proporciona, además en ambas se habla de que se vuelven necesarios por exigencias competitivas del mercado en el cual se desenvuelven, en ambos se pretende pues el uso de los mismos como herramientas de la planificación estratégica.
Investigación realizada en el año 2.008 por Valdivieso; cuyo título es: “Propuesta de indicadores de gestión que permita evaluar el rendimiento de las pequeñas empresas industriales de Piura”.
El propósito de la presente investigación fue la búsqueda de fomentar un cambio de cultura empresarial en el pequeño empresario, a través de la aplicación de una herramienta de gestión sencilla, para incentivar su utilización y eliminar las barreras prejuiciosas existes hacia dichas herramientas. 36
El investigador señaló que el campo de aplicación de la investigación es la Pequeña Empresa Industrial de Piura, Perú, a quienes se les propuso aplicar indicadores de gestión para evaluar su rendimiento como herramienta gerencial sencilla y de fácil aplicación. Igualmente señala que que en Perú la pequeña empresa (incluyendo la micro empresa) produce el 40% del PBI y tiene alta capacidad generadora de puestos de trabajo, ya que representa el 75% de la Población Económicamente Activa. Pero aun así su crecimiento es limitado; su periodo de permanencia y estabilidad en el mercado es de corta duración por la falta de una adecuada administración y organización de los recursos humanos, recursos económicos y materiales, aunado a la carencia de cultura empresarial, de organización y de una administración acorde a su necesidad.
Es por ello que para poder mejorar la situación de la Pequeña Empresa Industrial de Piura, el investigador propuso aplicar indicadores de gestión utilizando parámetros cualitativos y cuantitativos, especialmente en los rubros de Recursos Humanos, Abastecimiento y Ventas como una herramienta de gestión, económica, de aplicación sencilla, que le permitió evaluar, resolver los problemas tanto de gestión, como de organización dentro de la empresa y que entregó como resultado final un movimiento coordinado y equilibrado de dichos rubros.
Entre las recomendaciones de la investigación, se tiene que es importante establecer los puntos críticos de evaluación; entre los más resaltantes está Producción, Capacitación y Satisfacción Laboral, desde el
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punto de vista de Comunicación, Incentivos e Infraestructura. Para de esta forma aprovechar el Recurso Humano siendo éste el elemento de mayor participación en la empresa estudiada.
Otra recomendación efectuada por el autor, fue Capacitar a la Pequeña Empresa Industrial de Piura en temas de uso de herramientas informáticas para que pueda hacer un manejo adecuado de la información que pueda recopilar. En cuanto al recurso humano, el autor señaló que depende de ellos que los procesos operativos sean cumplidos con eficiencia y eficacia, es por ello importante implementar los indicadores de gestión que propuso en cuanto al rubro de recursos humanos. Esto permitirá valorar el dicho recurso por su conocimiento, capacidad y habilidades en el desempeño de sus funciones. Generando cultura empresarial con capacidad competitiva en corto y largo plazo.
El trabajo realizado en la Pequeña Empresa Industrial de Piura, Perú, contiene aspectos en común con el presente trabajo de investigación, ya que la intención de la propuesta que se está formulando acerca del diseño de indicadores de gestión, es que pueda ser tomada en cuenta por la empresa Maxisillas, C.A., a fin fin de que puedan implementarse,
permitiéndole al
Departamento de Ventas evaluar y tener control sobre la gestión desempeñada, así resolver los problemas tanto de gestión como de organización del mismo.
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En cuanto al recurso humano, se sabe que es el motor primordial en toda empresa, y depende de ellos en gran medida el futuro de la misma. Es por ello de vital importancia que las empresas implementen indicadores de gestión que les permitan evaluar el desempeño de dicho recurso y les faciliten herramientas por medio de la capacitación y formación, para así orientarlos hacia la consecución de objetivos y metas.
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Bases teóricas Aspectos Generales Acerca de los Indicadores de Gestión Definir Indicador e Indicador de Gestión. Características y Clasificación de los Indicadores. Elementos de los Indicadores de Gestión Metodología General para el Establecimiento de Indicadores de Gestión Dimensiones de los Indicadores de Gestión Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Control de gestión Sistema de control de Gestión y sus Características Fines del Control de Gestión Instrumentos para el Control de Gestión Fases del Control de Gestión
Un Modelo de Medición de Gestión en Cascada Paradigmas Acerca de la Medición Definición y Componentes del Modelo Elementos Determinantes que Configuran un Indicador de Gestión Relación Causa Efecto Principios Básicos de un Sistema de Medición Med ición y Fuentes de Información.
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Aspectos Generales Acerca de los Indicadores de Gestión
Definir indicador e Indicador de Gestión
Medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, Beltrán Jaramillo, Jesús (2.000) define un Indicador “c omo la relación entre
las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar una situación y la tendencia de cambio generada en el objeto o fenómeno visualizado, respecto al objetivo y metas previstas e influencias esperadas (p. 35).” Estos
indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas entre otros.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, o de las ventas de una empresa. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. Se puede decir además que permiten la medición de las actividades realizadas por los miembros de la organización en un determinado departamento.
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y 41
responsabilidades. Lo cual representa lo que se conoce como indicadores de gestión. Los indicadores de gestión son ante todo, información, es decir agregan valor, ahora bien siendo estos información deben tener ciertos atributos como lo son exactitud, frecuencia, relevancia, integridad etc. Esta información se requiere ya que hoy en día son muchos los factores que afectan el desempeño de la organización, necesitándose cada vez más a fin de tratar de tomar control de la situación, conocerla y evitar riesgos y fracasos dentro de la empresa.
Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del producto o servicio, con base en los valores de compra acordados con el cliente, además de que definen con claridad el comportamiento del bien a estudiar, se dice también que los indicadores de gestión son un elemento fundamental para la toma de decisiones dentro de la organización y sirven como parámetros para mejorar las expectativas del cliente.
Características y Clasificación de los Indicadores
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser según Serna G, Humberto. (2.008):
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. 42
Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes 43
estratégicos, entre otros, y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. Así mismo Serna G, Humberto (2.008) señala que, estos pueden clasificarse de la siguiente forma: Indicadores gerenciales o de desempeño: son aquellos que mi miden den resultados de objetivos a corto plazo sobre cuyo resultado puede modificarse muy poco. Indicadores impulsores o motores de desempeño: conjunto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados en al largo plazo.
Elementos de los Indicadores de Gestión
Así mismo existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de gestión, los cuales se requieren que estén incorporados y vigentes durante su ejecución: La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo: Es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar,
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minimizar, eliminar, etc. El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.
Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Metodología General para el Establecimiento de Indicadores de Gestión
Ahora para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso ha estudiar.
Beltrán Jaramillo, Jesús M. (2.000) manifiesta entre otras cosas que, cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Las fases que integran la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión son las siguientes:
Contar con objetivos y estrategias 45
Identificar factores claves de éxito Definir indicadores para los factores claves de éxito Determinar el estado, umbral y rango de gestión Diseñar la medición Determinar y asignar recursos Medir y ajustar Estandarizar y formalizar Mantener en uso y mejorar continuamente.
Dimensiones de los Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión como herramienta para la medición poseen unas dimensiones las cuales se consideran importantes mencionar, ya que reflejan la amplitud de su enfoque. Por ejemplo, la planeación estratégica realiza una revisión del desempeño global de la organización en periodos anuales con el propósito de realizar alcances de la visión y misión; existe también la planeación operativa, la cual realiza la revisión del desempeño individual de empleados de forma continua y diaria, de equipos, productos, servicios y procesos con el firme propósito de alineamiento de desempeño de empleados, equipos, productos, servicios y de los procesos con las metas de la organización y de las áreas funcionales, con la finalidad de lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
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Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Kaplan Robert; Norton David (1.996) señalan que el Balanced Scorecard o Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y crecimiento.
La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos entre otros. La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente participación en el mercado, número de quejas o devoluciones por mencionar algunos.
La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es expresada como metas operacionales del proceso tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de aprendizaje e innovación número de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de innovaciones en productos o procesos al año.
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El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios, sin embargo hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo. El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas de desempeño.
Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y de desempeño; deben ser usadas para:
Definir la estrategia del negocio Comunicar la estrategia del negocio Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta común.
En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
Control de gestión
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según Goldratt (1990), desde su teoría sobre gestión de las 48
limitaciones (TOC), precisa que “el control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más perturbadoras”. Por su parte el control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,
una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. El Control de gestión, representa como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." (pág. 35.)
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los “managers” descentralizados tomen sus decisiones
a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma 49
de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la la propia organización
que pueden afect afectar ar su propia
supervivencia. El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo. Por otra parte un sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos, fijados a distintos plazos. Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual logre sus objetivos.
Un sistema de control para que tenga efectividad, debe cumplir con las siguientes características:
Integrado a la Planificación; es en esta etapa del proceso administrativo donde se determinan los objetivos, metas y estrategias. En un segundo paso se determinan los indicadores que son variables con los que se medirá el desempeño de las personas. Flexibilidad: El cambio es una variable que está presente cada vez con mayor intensidad, afectando a las organizaciones, debiendo éstas adaptarse a los cambios del entorno externo e interno, tales como cambios tecnológico, económicos, políticos, culturales, los que inciden en los proceso productivos 50
y administrativos. De esta forma también los sistemas de control deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a los cambios
Preciso: La precisión del control va a depender la información que se utilice, si ésta no es fidedigna y precisa podría conducir a tomar decisiones equivocadas que podrían llevar a grandes fracasos y perjudicar a la organización. Oportuno: La oportunidad del control deberá adecuarse al tipo de tarea, actividad o función que se someterá a control. Así, por ejemplo, un función de cajero, tesorero, tendrá una frecuencia y oportunidad de control distinta a la de un bodeguero donde se almacenan insumos para la producción, o los inventarios de muebles y equipos. La oportunidad del control va a depender: si la situación se caracteriza por una mayor incertidumbre, entonces se requerirán mediciones más frecuentes, por el contrario si es más predecible, serán más esporádicas.
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes: Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. 51
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos. Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
El control de gestión se materializa en el conjunto de indicadores o “tablero de control” que sirven para modificar y ajustar los planes. Los
instrumentos básicos son: Contabilidad financiera Auditoría externa Contabilidad de gestión Análisis de ratios Auditoría y control interno Cuadro de mando Otras variables a ser analizadas (estas varían de empresa en empresa).
Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas." 52
Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
1. Pedidos clientes. 2. Cifras de ventas. 3. Tesorería a corto plazo. 4. Sistemas de evaluación est estáticos áticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
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Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1. Se dispone de datos contables de mayor calidad. 2. Resultados analíticos. 3. Indicadores NO financieros de los Ce Centros ntros de Responsabilidad. Paso del seguimiento estático al dinámico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses. 2. Estados Financieros anuales previsionales. Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados. 54
Fase 4: Acciones simultaneadas.
1. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. 2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción su traducción a términos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1. Plan estratégico mayor de 5 años. 2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3. 3. Presupuesto: 1 año. Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
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Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Un Modelo de Medición de Gestión en Cascada
Todos los procesos de la organización son medibles y cada unidad empresarial debe definir las perspectivas o dimensiones que deban integrar 56
su propio modelo de acuerdo a sus características; Un sistema integrado de medición de gestión debe partir de la alineación de la estrategia con el enfoque con un direccionamiento alrededor de la visión estratégica al más largo plazo y no alrededor de un marco financiero a corto plazo basado en el control. No olvidemos que el objeto del modelo no es otro que mejorar nuestros resultados, uniendo a los miembros de una organización alrededor de un sistema que mide, motiva e incentiva de forma coherente la estrategia
Por lo tanto un sistema integrado de medición de gestión es un conjunto de indicadores "medibles" derivados del plan estratégico, que nos permite evaluar mediante, los objetivos, las acciones y los resultados y por lo tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico. Por lo tanto podemos indicar que un modelo de medición de gestión debe iniciarse por la definición de los índices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los demás niveles de la organización llegando incluso a los puestos de trabajo tal como se hace en el modelo de medición de cascada.
Este modelo de medición está compuesto por indicadores, índices y parámetros, en donde: Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir. Índice: Es la relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándares relacionados con los indicadores y los resultados logrados.
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Parámetro: Son las unidades de medidas del desempeño de las variables que componen el modelo.
Igualmente es fundamental que se definan claramente los elementos determinantes que configuran un indicador de gestión, los cuales deben incorporase al acuerdo con el cliente y mantenerse vigente durante su ejecución:
Denominación: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar y se expresara en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otro. Patrón de comparación: Previamente se establecen los criterios de análisis y de medidas junto con los patrones contra los cuales se compara la medición. Interpretación: Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente. Periodicidad: Se convienen cuantas evaluaciones se harán dentro del periodo de prestación del servicio y en qué momento. Datos requeridos: Para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la fuente de información, quien genera y quien procesa la información
Un modelo supone una visión sistémica de la organización, lo que implica que los indicadores no son independientes uno del otro, puesto que ente ellos existe una interacción y una interdependencia. Por lo tanto entre 58
los indicadores hay una relación causa efecto que debe considerase cuando se analiza el comportamiento del modelo, dado que relación dinámica entre productividad interna, el mercado y el cliente es la que al final produce rentabilidad.
Un sistema de medición incluyen aspectos como: Medir, medir y medir. Optimización de niveles de detalle frente al alcance de los indicadores. Facilitar el autocontrol. Generar cultura cuantitativa. Costeo de actividades Administración por actividad Auditoria permanente.
El modelo de gestión en cascada, implica involucrar a todos los miembros de la organización. La medición de gestión es responsabilidad de todos; Sin embargo, debe existir en la empresa, una unidad responsable de recolectar y procesar la información que sirva para el soporte de análisis de evaluación de los los resultados de la organización. El modelo de m medición edición no es solo un instrumento de recopilación y análisis de información, es una poderosa herramienta que sitúa a la estrategia en el centro de la organización, por ello Robert Kapplan, ha dicho que el desarrollo de un sistema integral de medición debe servir para:
Obtener claridad sobre la estrategia. 59
Conseguir el enfoque Desarrollar liderazgo Alinear la estrategia Educar la organización en una cultura corporativa Establecer metas estratégicas Alinear programas e inversiones Construir un sistema efectivo de feedback Finalmente si no somos capaces de generar un cambio hacia la medición como estrategia de mejoramiento en la cultura de las organizaciones no esperemos que estas permanezcan en el tiempo
Definición de Términos
Balanced Scorecard: El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, también se puede decir que describe estrategias destinadas a crear valor, los elementos de este marco son los siguientes. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro (Norton y Kaplan, 1996).
Control de gestión: instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores e índices permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para trasformarlos y eficaz para canalizarlos. (Humberto Serna Gómez; 2008). 60
Days Sales Outstanding (DSO): Una medida del número promedio de días que una empresa toma para el cobro de los ingresos, después de que una venta se haya efectuado. Un bajo número DSO significa que una empresa tenga menos días para recoger sus cuentas por cobrar. Un alto número DSO muestra que una compañía está vendiendo su producto a los clientes a crédito y teniendo más tiempo para recoger dinero. (www.investopedia.com /terms/d/dso.asp; consulta: 2009 julio 20).
Indicador: son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. (Jesús Beltrán Jaramillo; 2000).
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Cuadro 1 Técnico Operativo Objetivo General
Objetivos Específicos Diagnosticar el Departamento de Ventas
Diseñar indicadores de gestión en el departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
Identificar y describir los componentes de la gestión de ventas que requieren control en el Departamento de Ventas
Dimensión
Concepto de la Dimensión
Indicadores Eficiencia
Departamento de Ventas.
Componentes de la gestión de ventas que requieren control
Una división administrativa en una empresa. En su sentido más amplio, la palabra hace referencia a cada una de las partes en que se divide un territorio, entidad o empresa. Los componentes representan la forma como está organizado determinado departamento. Reúne los recursos físicos y humanos en una forma ordenada y los acomoda en un patrón coordinado para alcanzar los objetivos planeados, así como también crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad. res ponsabilidad.
Eficacia Productividad Cartera de clientes Vendedores Administración de Ventas Administración de Clientes Control de Inventarios
Elaborar indicadores de gestión al Departamento de Ventas.
Indicadores de Gestión al Departamento de Ventas
Los indicadores de gestión son ante todo, información. Representan Representan factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.
Índice de Rotación de Mercancías Exactitud del Inventario Indicador Ventas – Trabajador Solvencias Total clientes
Castro Daniel; López Emmanuel; Teixeira Dania. Año 2.009
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CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación desglosará las estrategias básicas que se adoptarán para generar información exacta e interpretable sobre los
supuestos e interrogantes planteadas y establecidas en este proyecto de investigación.
Ahora bien el diseño de la investigación a realizar es No Experimental, ya que el investigador no manipulará ni transformará ningún tipo de información, es decir el investigador se limitará a observar situaciones ya existentes en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A. Además de ello, la investigación será De campo, ya que se acudirá al sitio a registrar acontecimientos, y la información obtenida será de primera mano. A juicio del autor Fidias G. Arias (2.006)
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad dondevariable ocurren alguna, los hechos (datoselprimarios), sin manipular o controlar es decir, investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes (p. 31)
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Nivel de la Investigación
En cuanto al nivel de la investigación, la misma será descriptiva, ya que según Sabino (2.000):
Clasifica como investigaciones descriptivas, diagnósticos que realizan consultores y planificadores: elloslosparten de una descripción organizada y lo más completa posible de una cierta
situación, lo que luego les permite, en otra fase distinta del trabajo, trazar proyecciones u ofrecer recomendaciones específicas (p. 62).
Atendiendo a esto, la investigación intenta alcanzar los objetivos establecidos, como diagnosticar el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas C.A., responder las interrogantes acerca de cuáles y cómo son las necesidades existentes en el Departamento de Ventas de dicha empresa, para así diseñar indicadores de gestión, que permitan llevar un control acerca de la labor desempeñada en dicho departamento.
Población y Muestra
Según Delgado de Smith (2.008), señala: “Se debe indicar la población
o universo para la cual serán válidas la s conclusiones que se obtengan” (p.280). La población para el estudio serán las personas que pertenecen al Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas C.A., ya que son los que se ven directamente afectados por el problema y para quienes serán útiles o válidas, las conclusiones obtenidas por el estudio. La población del 64
Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas C.A., está conformada por cuatro (4) personas; tres (3) ejecutivos de ventas, y un (1) gerente de ventas.
Las características definitorias de esta población es, primeramente, que todos pertenecen al departamento de ventas de la empresa y, por otra parte, los mismos se ven afectados directamente por la falta de indicadores de gestión, que permita llevar un control acerca de la gestión llevada a cabo. El estudio será censal, es decir, se aplicará a toda la población, ya que el
tamaño de la misma es muy reducido, facilitando la aplicación de instrumentos. Por consig consiguiente uiente
no existe la necesidad de calcular una
muestra.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos a utilizar serán la entrevista y la observación. El pequeño tamaño de la población facilita la utilización de la entrevista como técnica, además que la misma, presenta aspectos positivos, siendo uno de ellos, la fácil obtención de la cooperación del encuestado, en la mayoría de los casos, los costos de su realización son generalmente bajos, es más personal, más directa y a su vez, permite estudiar los gestos y la conducta del entrevistado. Según Ander-Egg (1988), “La entrevista cumple con un conjunto de funciones: obtener información de individuos o grupos, facilitar información, influir sobre ciertos aspectos de la conducta (opiniones, sentimientos, comportamientos) o ejercer un efecto terapéuti co” (p. 226)
65
La técnica a utilizar será la encuesta, ya que cumple mejor con los propósitos de la investigación.
El instrumento de recolección de datos a emplear, que corresponde con la técnica de la encuesta mencionada anteriormente, será el formulario o cuestionario, el cual será previamente preparado, y tendrá una serie de preguntas ya establecidas con antelación. La ventaja de la encuesta, es que las respuestas que se colocarán en ella pueden ser escritas textualmente o
codificadas dependiendo de la conveniencia de los investigadores.
Técnicas de Análisis y Presentación de la Información
La forma de interpretar los datos del proceso de investigación, será un análisis de contenido el cual está destinado a formular a partir de los datos recopilados, inferencias reproducibles y válidas que puedan ser aplicadas en su contexto. Además para la presentación de la información se utilizarán gráficos estadísticos y tablas.
66
Cuadro 2 Técnico-Metodológico Objetivo General Objetivos Específicos
Diagnosticar el Diseño de Departamento de Ventas de indicadores de la empresa Maxisillas, C.A. gestión para el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
Diseño
indicadores
Dimensión
Concepto de la Dimensión
Departamento de Una división administrativa Ventas. en una empresa. En su sentido más amplio, la palabra hace referencia a cada una de las partes en que se divide un territorio, entidad o empresa.
Indicador
Técnica e Instrumento
Eficiencia
Cuestionario
Eficacia
Guía de observación
Productividad Cartera de Clientes
Los componentes representan la, forma Componentes de como está organizado Vendedores
Fuentes
Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, CA.
Entrevista
Cuestionario
Departamento
de gestión para el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
Identificar y describir los componentes de la gestión de Ventas que requieren control en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
la gestión de determinado ventas que departamento. Reúne Administración requieren control los recursos físicos y de Ventas
humanos en una forma ordenada y los acomoda en un patrón coordinado para alcanzar los objetivos planeados, así como también crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad.
Administración de Clientes
Guía de observación
de Ventas de la empresa Maxisillas, CA.
Entrevista
Control de Inventarios
67
Continuación Cuadro 2 2 Objetivo General Objetivos Específicos
Diseñar indicadores de gestión en el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
Dimensión
Elaborar indicadores de Indicadores de gestión que permitan el logro Gestión de objetivos y la minimización mi nimización de riesgos en el Departamento de Ventas.
Concepto de la Dimensión
Los indicadores de gestión son ante todo, información. Representan factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso; estos indicadores pueden ser valores, unidades e índices
Indicador
Índice de Rotación de Mercancía. Exactitud del Inventario.
Técnica e Instrumento
Cuestionario Guía de observación
Fuentes
Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, CA.
Entrevista Indicador VentasTrabajador Solvencias Total Clientes
Jesús B. Jaramillo (2.000)
Castro Daniel; López Emmanuel; Teixeira Dania. Año 2.009
68
CAPITULO IV RESULTADOS
Presentación, Análisis e Interpretación de los Resultados
1.- ¿Conoce Ud. el perfil ocupacional del cargo que ocupa en la empresa Maxisillas, C.A.? ITEM SI NO Tabla No. 1
NUMERO 2 1
PORCENTAJE 67% 33%
PREGUNTA 1 NO 33% SI 67%
Gráfico No.1
En el presente gráfico se puede observar que el 67% de los encuestados conoce el perfil del cargo que ocupa, mientras que el 33% lo desconoce. 69
Es de vital importancia que los trabajadores de la empresa conozcan el perfil ocupacional del cargo que desempeñan, ya que este es una descripción de las habilidades que deberá poseer y actividades que deberá realizar para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. En toda organización existen dos estructuras que deben ser ajustadas, la estructura de lo que se hace y la estructura de quien lo hace. La definición de cada puesto de trabajo es el nexo entre estas dos estructuras. En función de aquello que hay que hacer, debemos determinar qué competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo. La empresa debe tener perfiles de cargo definidos para tener profesionales aptos para los puestos de trabajo respectivos.
70
2.- ¿El Departamento de Ventas actualiza y capacita a sus Vendedores
en materia de Mercadeo, Atención al Cliente, entre otros? ITEM SI NO Tabla No. 2
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
PREGUNTA 2 SI 0%
NO 100%
Gráfico No.2
En la presente interrogante, el 100% de los encuestados negó que el departamento de ventas capacite a sus vendedores en materia de mercadeo, atención al cliente entre otros. Este aspecto es completamente negativo ya que vivimos en una sociedad cada vez más competitiva y globalizada, por tanto la atención al cliente las tácticas de mercadeo son estrategias efectivas para captar nuevos clientes y también para mantener a los ya existentes.
71
La ausencia de adiestramiento en la organización puede traer como consecuencias en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan en el logro de los objetivos. Puede traer problemas a la organización por ser la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el conocimiento, desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y así prepararse para sus grandes responsabilidades.
72
3.- ¿Se hace hincapié en desarrollar destrezas y habilidades de ventas como Indagación y escucha de clientes, Comunicar las propiedades del producto, Asesorar sobre el uso del producto, Convencer sobre la compra del producto? ITEM SI NO Tabla No. 3
NUMERO 0 3
SI 0%
PORCENTAJE 0% 100%
PREGUNTA 3
NO 100%
Gráfico No.3
En el presente gráfico se puede observar que el 100% de los encuestados aseguró que no se hacía hincapié en el desarrollo de destrezas y habilidades de ventas.
Este factor resulta bastante perjudicial para la empresa ya que al no conocer y comunicar las propiedades del producto, dificulta el asesoramiento a los clientes acerca de cuál es el uso del producto, los motivos por los que debe efectuar la compra, entorpeciendo así el cierre del proceso de ventas. Es importante la indagación y escucha de las 73
ventas porque así el vendedor obtiene información importante de primera mano de sus consumidores, la comunicación de las propiedades del producto es necesaria ya que los compradores o posibles consumidores deben de estar informados acerca del producto que pueden comprar para saber si es lo que se está buscando, el asesoramiento sobre el uso del producto es una atención brindada por los vendedores para incentivar a la compra. Todos estos factores son importantes para lograr una venta exitosa, por tanto la empresa debe tomar en cuenta su incorporación.
74
4.- ¿El Departamento de ventas proporciona incentivos financieros o no financieros a sus vendedores para alcanzar los objetivos y metas establecidas por la organización? En caso de ser afirmativa indique cual. ITEM SI NO Indique
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 4 PREGUNTA 4 SI 0%
NO 100%
Gráfico No.4
Frente a la actual interrogante el 100% los encuestados afirmaron que no se les ofrecían incentivos financieros para alcanzar objetivos y metas.
Un incentivo básico utilizado con frecuencia en organizaciones es ser nombrado empleado del mes; otros un poco más complejos puede ser ofrecer banquetes, almuerzos, libros, tiempo libre, entre otros. 75
Todos ellos importantes para la motivación del personal de una empresa La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Por ende es importante mantener la motivación dentro de la empresa para que actúen de manera conveniente para la empresa.
76
5.- ¿Considera que la remuneración va a la par con el esfuerzo realizado por Ud.? ITEM SI NO
NUMERO 2 1
PORCENTAJE 67% 33%
Tabla No. 5 PREGUNTA 5 NO 33% SI 67%
Gráfico No.5
Frente a la presente interrogante, el 67% de los encuestados afirmó que consideraban que la remuneración recibida iba a la par con el esfuerzo realizado por ellos, mientras el 33% afirmó no sentirse de esa forma. La remuneración es un aspecto importante de la motivación del trabajador, ya que un trabajador que recibe una remuneración acorde con su esfuerzo, es más proclive a realizar una buena labor y a estar más motivado a asistir a su jornada de trabajo, que un trabajador que no lo recibe, por tanto esto es un punto a favor para la compañía, aunque hay un porcentaje importante que no está de acuerdo con la relación esfuerzo-remuneración situación que es importante estudiar. 77
6.- ¿En función de otorgar comisiones a sus vendedores, la empresa otorga un porcentaje (%) en base a las ventas realizadas durante un periodo estipulado (mensual)? ITEM SI NO
NUMERO 3 0
PORCENTAJE 100% 0%
Tabla No. 6 PREGUNTA 6
NO 0%
SI 100%
Gráfico No.6 En el gráfico actual se observa que el 100% de los encuestados aseguró que la empresa confiere a sus trabajadores una comisión por ventas. Esto resulta un factor positivo para la empresa, ya que al recibir comisión por las ventas efectuadas, el vendedor se verá motivado y se esforzará por lograr cada vez más ventas, por lo que se considera una relación ganar-ganar entre empresa y vendedor. La comisión es la cantidad que se cobra por realizar una transacción comercial que corresponde a un porcentaje sobre el importe de la operación. El objetivo de la comisión es incentivar el esfuerzo del vendedor que obtendrá mayores ingresos cuanto mayor importe de venta genere. 78
7.- ¿La empresa posee una tabla de comisiones en la cual se indique el
porcentaje por el tamaño de la venta? ITEM SI NO
NUMERO 2 1
PORCENTAJE 67% 33%
Tabla No. 7
PREGUNTA 7 NO 33% SI 67%
Gráfico No.7
Según la mayoría de los encuestados, representados por el 67%, la empresa posee una tabla de comisiones por tamaño de la venta, mientras que la minoría 33% opinó no conocer la existencia de dicha tabla. Como se mencionó anteriormente, las comisiones son un factor importante para un vendedor ya que esto lo motiva a cerrar una venta, y a vender en mayor cantidad. La tabla de cálculo de las comisiones es importante ya que los vendedores tienen conocimiento de lo que van a percibir por las ventas realizados por ellos además son motivados para alcanzar metas personales. 79
8.- ¿Se lleva un control de las ventas efectuadas por cada vendedor? ITEM SI NO Tabla No. 8
NUMERO 2 1
PORCENTAJE 67% 33%
PREGUNTA 8 NO 33% SI 67%
Gráfico No.8
El 67% de los encuestados respondieron que el Departamento de Ventas llevaba un control de las ventas efectuadas por vendedor, mientras que el otro 33% afirmó no conocer este tipo de control en su departamento. Cabe destacar que con esto no se mide la eficacia ni la eficiencia, sin embargo al comparar las vventas entas con una ci cifra fra Standard permite controlar las ventas por vendedor.
80
9.- ¿Se utilizan programaciones de las actividades de ventas donde se detallen las actividades con los recursos y tiempos necesarios? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 9
SI 0%
PREGUNTA 9
NO 100%
Gráfico No.9
El
100%
de
los
vendedores
aseguraron
no
utilizar
programaciones de las actividades de ventas, las cuales detallasen las actividades con los recursos y los tiempos necesarios. La programación de actividades le permite al departamento y sus integrantes utilizar el tiempo de manera más eficiente, además de organizar y priorizar actividades importantes. Es por ello primordial contar con programaciones para trabajar de forma ordenada y así lograr la eficiencia y eficacia. Los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra de guerra griego 81
que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades
de
los
vendedores
para
alcanzar
los
objetivos
correspondientes. Es negativo para la empresa no contar con un programa de ventas, ya que dificulta la consecución de los objetivos y no se mantiene orden en las actividades.
82
10.- ¿Se identifican las desviaciones con respecto a los objetivos y se planifica su mejora? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 10
SI 0%
PREGUNTA 10
NO 100%
Gráfico No.10
El 100% de los vendedores negó identificar las desviaciones con respecto a los objetivos y luego planificar su mejora. Evidentemente
al
no
identificar
las
desviaciones
del
departamento con respecto a sus objetivos, no se están llevando a cabo medidas de control adecuadas, trayendo como consecuencia que al desviarse de la consecución o logro de los mismos, no se pueda ser replanteado o planificar su mejora.
83
11.- ¿Se utilizan los memos o reportes diarios de actividades por vendedor donde se reportan las visitas hechas a los clientes, la calidad de los potenciales clientes visitados, las ventas realizadas, niveles de presencia de la mercadería, acción y participación de la competencia, lanzamientos de nuevos productos, eventos promocionales, información sobre el mercado, etc.? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 11
SI
PREGUNTA 11
0%
NO 100%
Gráfico No.11
Al efectuar a los encuestados la presen presente te interrogante, el 100% 10 0% respondió de forma negativa. Es posible apreciar que existe descontrol en gran medida dentro del departamento de ventas de la empresa, ya que este tipo de reportes son de vital importancia para obtener información útil sobre diferentes aspectos relacionados a la gestión de ventas y al mercado como tal. Toda esta información obtenida por estas técnicas de recolección de 84
datos se convierte en un elemento de control para el departamento de ventas, además la misma es relevante para la toma de decisiones importantes.
85
12.- ¿Se utilizan programaciones de las actividades de ventas, donde se detallen las actividades con recursos,
tiempos disponibles y
necesarios? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 12 PREGUNTA 12
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.12
Al interrogar a los vendedores acerca del uso d de e programaciones de ventas donde se detallen las actividades con recursos, tiempos disponibles y necesarios, el 100% manifestó desconocimiento sobre la existencia de dichas programaciones. Esta situación deja entrever la falta de organización y control dentro del proceso de ventas que se lleva dentro del departamento, influyendo de manera directa en el resultado obtenido y en el incumplimiento de las metas u objetivos trazados.
86
13.- ¿Se identifican las desviaciones con respecto a los objetivos y se planifica su mejora? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 13 PREGUNTA 13
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.13
El 100 % de los encuestados negó la identificación de las desviaciones con respecto a objetivos, lo que significa por ende que no se mejora la planificación en función del logro de objetivos y metas, impidiendo la detección de fallas que entorpezcan el logro de las metas trazadas. Es de vital importancia la detección de desviaciones con respecto a los objetivos, para encausar correctamente la implementación de recursos y el esfuerzo realizado por el personal, para así lograr la consecución de metas y objetivos propuestos.
87
14.- ¿Se hacen planificaciones donde se ordenen las prioridades y se establezcan objetivos (plan de acción donde se detallan entrevistas, reuniones, llamadas, viajes, cursos, memos, relaciones públicas, eventos, correspondencias, almuerzos de trabajo etc)? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 14 PREGUNTA 14
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.14
Dentro del departamento de ventas de la empresa, el 100% de los encuestados manifestaron ante la interrogante planteada la inexistencia y/o desconocimiento de planificaciones, donde se ordenen las prioridades y se establezcan objetivos en función de obtener el mejor de los resultados y sacar el mejor provecho a las oportunidades. Esto resulta un factor negativo ya que no se tiene un norte bien definido en cuanto al plan de acción necesario para el logro de objetivos.
88
15.- ¿Se lleva a cabo algún tipo de control o supervisión esporádica o periódica por parte de sus superiores? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 15
PREGUNTA 15
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.15
Mediante la gráfica actual se observa que el 100% de los encuestados manifestaron que no se lleva a cabo ningún tipo de supervisión esporádica o periódica por parte de sus supervisores. Al no ser supervisados estos aspectos, resulta imposible evaluar el desempeño de los vendedores y tomar medidas correctivas en caso de que no estén efectuando sus labores de forma correcta
89
16.- ¿El gerente de ventas supervisa las labores de trabajo realizadas por los vendedores a fin del logro de metas y objetivos? ITEM SI NO
NUMERO 1 2
PORCENTAJE 33% 67%
Tabla No. 16
PREGUNTA 16
SI 33%
NO 67%
Gráfico No.16
En la presente interrogante el 67% de los encuestados aseguró que el gerente de ventas no supervisa las labores de trabajo realizado por ellos, mientras que el 33% aseguró que si. Esto es un factor negativo, ya que una de las funciones del gerente de ventas es la supervisión de dicha labor, para así encausar las actividades realizadas por ellos hacia el logro de metas y objetivos.
90
17.- ¿Lleva algún control para conocer los ingresos generados por las ventas? ITEM SI NO
NUMERO 1 2
PORCENTAJE 33% 67%
Tabla No. 17 PREGUNTA 17
SI 33%
NO 67%
Gráfico No.17
Del 100% de los encuestados, el 67% aseguró que no se lleva a cabo ningún control para conocer los ingresos generados por las ventas, y el 33% afirmó que si existía dicho control. El departamento de ventas es el motor de la empresa, ya que es el responsable de generar ingresos. Al no tener control de los ingresos, no se conoce cuan beneficiosa está resultando la compañía en cuanto al margen de utili utilidad dad en ventas, impidiendo así
la posibili posibilidad dad de
replantear y planificar el plan de acción en caso de que esté resultando negativo.
91
18.- ¿Conoce el nivel de ventas por producto o por línea de producto?
ITEM
NUMERO
PORCENTAJE
0 3
0% 100%
SI NO
Tabla No. 18 PREGUNTA 18
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.18
La totalidad de los encuestados, es decir el 100%, manifestó no conocer el nivel de ventas por producto o línea de producto. Esto indica que los vendedores no tienen conocimiento de que productos venden más, o que modelo es el más solicitado en el mercado actualmente, entre otras cosas. Este es otro ejemplo palpable del descontrol existente dentro del departamento estudiado, resultando un factor altamente negativo, ya que al desconocer la preferencia de los consumidores, es imposible surtir el inventario con productos claves que generen utilidad a la empresa y roten de forma rápida, recuperando así la inversión efectuada en dichos productos. 92
19.- ¿Se hacen investigaciones de mercado exploratorias, cuantitativas, cualitativas, testeos u otras? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 19
SI 0%
PREGUNTA 19
NO 100%
Gráfico No.19
La totalidad de los encuestados, es decir el 100%, negó que se hagan investigaciones exploratorias, cuantitativas, cualitativas, testeos, u otras. Al no realizar estas investigaciones la empresa tiene un total desconocimiento de la aceptación de sus diferentes productos en el mercado, o de la opinión de sus clientes o consumidores acerca de la calidad de productos que ofrece la compañía, implicando que la empresa mantiene un desconocimiento total del mercado en general. Otro indicio más del descontrol existente e xistente en el departamento.
93
20.- ¿Se observan y se administran las etapas de la venta como: la preparación, la introducción, el diagnostico, la presentación, las objeciones y el cierre de la venta? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 33% 67%
Tabla No. 20 PREGUNTA 20
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.20
En el gráfico actual se observa que el 100% de los encuestados negó que se administren las etapas de la venta. Es importante observar y administrar las etapas de la venta ya que puede ocurrir un error en alguna de ellas, perjudicando el cierre de la venta, hasta el punto que no se concrete la misma. Por ejemplo si existe alguna objeción por parte del consumidor y no se soluciona o toma en cuenta la misma, es probable que haya que cancelar la venta. Por ende es importante hacer seguimiento de todas las etapas del proceso de ventas.
94
21.- ¿La empresa posee algún tipo de alianza estratégica con algún proveedor o consumidor? ITEM SI
NUMERO 3
PORCENTAJE 100%
NO
0
0%
Tabla No. 21
PREGUNTA 21
NO 0%
SI 100%
Gráfico No.21
En el gráfico actual se observa que el 100% de los encuestados afirmó que la empresa poseía algún tipo de alianza estratégica con algún proveedor o consumidor. La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia, por tanto las alianzas estratégicas con consumidores y proveedores son acciones acertadas e inteligentes.
95
22.- ¿Conoce el consumo de cada cliente? ITEM
NUMERO 0 3
SI NO
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 22
SI 0%
PREGUNTA 22
NO 100%
Gráfico No.22
Al realizar esta pregunta el 100% de los encuestados manifestó no conocer el consumo de cada cliente. Esta información es de vital importancia, por lo que la compañía y el departamento deberían manejarla para tener los niveles estimados de las ventas por ejemplo, o para manejar otras estadísticas importantes a la hora de efectuar una venta.
96
23.- ¿Se le ofrece atención personalizada a los consumidores o a algún
consumidor en específico? ITEM SI
NUMERO 2
PORCENTAJE 67%
NO
1
33%
Tabla No. 23
PREGUNTA 23 NO 33% SI 67%
Gráfico No.23
Al consultarle a los encuestados si le ofrecían atención personalizada a los consumidores o a alguno en específico, el 33% de ellos respondió de forma negativa, mientras que el 67% lo afirmó. Los clientes pueden clasificarse por su volumen de compras; están los clientes con alto volumen de compras, el cliente promedio general y los clientes de bajo volumen de compras; cada uno de ellos debe recibir atención diferente, y aquí es donde entra la atención personalizada a los clientes.
97
24.- ¿Ofrece algún tipo de promoción en ventas por tamaño del pedido? ITEM SI NO
NUMERO 3 0
PORCENTAJE 100% 0%
Tabla No. 24
PREGUNTA 24
NO 0%
SI 100%
Gráfico No.24
Al consultarles a los vendedores si ofrecían algún tipo de promoción por ventas por tamaño del pedido, el 100% respondió de manera afirmativa. La promoción de ventas es una herramienta o variable de la mezcla de promoción (comunicación comercial), consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de un producto o servicio. Por tanto es un atractivo para los clientes de la organización.
98
25.- ¿Cuáles son los canales de distribución que se utilizan para la venta? ITEM Productor – Consumidor
NUMERO 0
PORCENTAJE 0%
– minoristas – consumidores Productores Productores – mayoristas – minoristas Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores Tabla No. 25
0 1
0% 33%
2
67%
Productores – minoristas – productorconsumidor consumidores 0% 0%
PREGUNTA 25
Productores – mayoristas – minoristas 33%
Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores 67%
Gráfico No.25
Al consultarle a los encuestados acerca de los canales de distribución utilizados para la venta, el 33% opino que Productores – mayoristas – minoristas era el canal utilizado y el 67% Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores. Esto indica que los empleados desconocen los canales de distribución utilizados por la empresa y por ende deben existir falencias en la capacitación del personal o en la comunicación de los datos dentro del departamento. 99
26.- ¿Se tiene una base de datos de clientes donde se mantengan datos importantes sobre los mismos? ITEM SI NO
NUMERO 2 1
PORCENTAJE 67% 33%
Tabla No. 26
PREGUNTA 26 NO 33% SI 67%
Gráfico No.26
La respuesta a este ítem del cuestionario fue positiva, ya que el 67% de los encuestados aseguró conocer la existencia una base de datos de clientes donde se mantengan datos importantes sobre los mismos, mientras que el 33% manifestó no tener conocimiento de lo mismo. Por lo que existe discrepancia de opiniones, en todo caso es importante que toda organización y los departamentos de ventas conozcan los datos de cada cliente importante para el establecimiento de cualquier relación comercial.
100
27.- ¿Conoce Ud. la existencia de políticas o estrategias para la captación y mantenimiento de clientes en la organización? ITEM
NUMERO 0 3
SI NO
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 27
PREGUNTA 27 SI 0%
NO 100%
Gráfico No.27
La respuesta a este ítem del cuestionario fue negativa, ya que el 100% de los encuestados expresaron no conocer la existencia de estrategias para captar y mantener clientes en la organización. En una compañía es importante captar nuevos clientes porque son quienes reportan los ingresos a la misma, a través del departamento de ventas, pero mantener los clientes que ya han captado con anterioridad, es de vital importancia, por ello es necesario implementar estrategias o políticas para estos aspectos.
101
28.- ¿La empresa posee un sistema automatizado de inventarios? ITEM SI NO
NUMERO 0 3
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 28
PREGUNTA 28
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.28
Según el 100% de los encuestados, la empresa no posee ningún tipo de sistema automatizado de inventarios. Esto resulta bastante negativo, ya que los vendedores no tienen la certeza de lo que está disponible para ofrecer y vender. Por inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión, un sistema automatizado de inventarios le permitiría a la compañía llevar un control exacto de cómo por ejemplo cuando hacer un pedido o cuando reponer, y todo esto de manera automática.
102
29.- ¿Se actualizan constantemente los datos del sistema de inventarios? ITEM SI
NUMERO 0
PORCENTAJE 0%
NO
3
100%
Tabla No. 29
PREGUNTA 29
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.29
A esta pregunta la totalidad de los encuestados respondieron que no existe una actualiz actualización ación constante de los datos del sistem sistema a de inventarios. Este factor es elemental ya que el departamento de ventas trabajan con los productos terminados que se encuentran en existencia en el inventario por ende al no mantener los datos actualizados de los inventarios no puede haber certeza de los productos que se encuentre en stock.
103
30.- ¿Existe concordancia entre el sistema de inventario y el almacén de la empresa? ITEM
NUMERO 0 3
SI NO
PORCENTAJE 0% 100%
Tabla No. 30 SI 0%
PREGUNTA 30
NO 100%
Gráfico No.30
El 100% de los vendedores afirmaron que no existe concordancia entre el sistema de inventario y el almacén de la empresa. Este factor es grave ya que los vendedores se guían por el sistema de inventarios al momento de realizar sus ventas. Al no concordar éste con las las cantidades realmente existentes en el almacén de la empresa se podría estar vendiendo un producto que no está disponible, acarreando inconvenientes y molestias en los clientes y por otro lado causa inseguridad a los vendedores, al no tener conocimiento de la disponibilidad de producto que se ofrece.
104
31.- ¿Existen medios de comunicación eficientes entre el almacén y el departamento de ventas? ITEM
NUMERO
PORCENTAJE
SI NO
12
33% 67%
Tabla No. 31 PREGUNTA 31 SI 33%
NO 67%
Gráfico No.31
A la presente interrogante los encuestados ante la interrogante planteada dividieron sus repuestas en un 33% que si, y un 66% que no. Por ello se puede obtener que no existan medios de comunicación eficientes entre el almacén y el departamento de ventas a raíz de esta pregunta. La respuesta negativa a esta pregunta era lo esperado ya que al no existir concordancia entre el sistema de inventarios de la empresa y el almacén de la misma no puede haber una buena comunicación almacén-departamento de ventas. De manera que existe una barrera comunicacional no beneficiando el buen desempeño de los vendedores y perjudicando a la organización en el incumplimiento de los objetivos y metas propuestas.
105
32.- ¿Los niveles de inventario son suficientes para suplir las necesidades de los consumidores? ITEM SI NO
NUMERO 1 2
PORCENTAJE 33% 67%
Tabla No. 32
PREGUNTA 32
SI 33%
NO 67%
Gráfico No.32
La presente interrogante arrojó como resultado que el 33% de la población considera que los niveles de inventario son suficientes para suplir las necesidades de los consumidores, mientras que el 67%, es decir, la mayoría, considera que no lo son. Al no ser suficientes los niveles de inventario para suplir las demandas de los consumidores, se están produciendo pérdidas para la empresa, ya que se deja de vender por falta de producción o importación de mobiliarios en algunos de los casos, por lo que se hace 106
necesario la existencia de control a través de indicadores que permitan medir la cantidad de materiales disponibles en virtud de poder siempre contar con unos stocks mínimos, que permitan mantener en existencia los productos ofrecidos de manera entonces de satisfacer las necesidades existentes cubriendo la demanda.
107
33.- ¿Se aplican controles de inventario que permitan observar el reorden y el nivel de inventario? ITEM SI
NUMERO 0
PORCENTAJE 0%
NO
3
100%
Tabla No. 33
PREGUNTA 33
SI 0%
NO 100%
Gráfico No.33
El 100% de los encuestados respondió de forma negativa a la interrogante, lo que indica que no se aplican controles para observar el nivel de inventarios en la empresa. El ¿Cuándo? y ¿Cuánto? a la hora de realizar el pedido son las preguntas en las que se basa la gestión de inventarios o gestión de stocks. En efecto si se reaprovisiona el inventario en períodos cortos de tiempo, la cantidad pedida debe ser pequeña, lo cual reduce el costo de almacenaje pero se incrementa el de realizar los pedidos; si se repone el inventario en periodos largos de tiempo, la cantidad pedida debe ser grande, lo cual reduce el costo de hacer el pedido pero incrementa el costo de almacenamiento. Por estas razones es importante implementar controles que permitan observar los niveles de inventario con precisión y exactitud.
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y SOCIALES S OCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMERCIAL Y CONTADURIA PUBLICA CAMPUS BÀRBULA BÀRBULA
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS El presente instrumento está diseñado con el fin de recolectar información pertinente para llevar a cabo el estudio denominado “DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA MAXISILLAS C.A”. Su opinión es de suma im importancia. portancia. Por favor responda cada una de las interrogantes que se presentan a continuación PERFIL DEL CARGO
1.
¿Cómo es el perfil ocupacional del cargo Ejecutivo de Ventas en el Departamento de Ventas de Maxisillas, C.A.? ¿Considera que los Ejecutivos de Ventas del Departamento cumplen con dicho perfil? El perfil ocupacional de ese cargo a mi parecer, está basado en el desarrollo de las habilidades de ventas. La persona que lo ejecute debe encargarse de todo lo relacionado al proceso de ventas, captar clientes, dar información acerca de los productos, hacer la venta. No es algo que esté estipulado o establecido en un papel, pero son funciones que se sobreentienden que están implícitas en el cargo. Si considero que los Ejecutivos de Ventas de la empresa cumplen con ese perfil. CAPACITACION
2.
¿Considera que el Departamento de Ventas hace énfasis en desarrollar las destrezas y habilidades de ventas en
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los Ejecutivos de Ventas? ¿De qué manera lo hace? Realmente en la empresa no estamos muy enfocados a pulir las habilidades de los vendedores. Yo trato de asesorarlos en lo que puedo, dándoles consejos acerca de cómo pueden referirse a los clientes, los productos que quizás puedan necesitar determinados clientes y cosas por el estilo, para que puedan captar la atención del cliente y tener éxito en las ventas, pero realmente no estamos enfocados en eso. REMUNERACION
3.
¿Considera que las remuneraciones de los Ejecutivos de ventas están acorde con su trabajo? ¿Se les ofrece algún tipo de incentivo monetario? Si. Ellos perciben sueldo base más comisión… yo considero que sí. No ofrecemos incentivos más allá de las comisiones. Ni bonos, ni nada por el estilo. Únicamente tienen como incentivo la comisión.
4.
¿Existen otros tipos de de incentivos para los integrantes de la fuerza de ventas? ¿Considera que están satisfechos con la remuneración que devengan? No. No hay incentivos de ninguna índole… aunque yo considero que las comisiones son un buen incentivo, porque a medida en que vendes y produces, ganas… entonces te esfuerzas por vender para ganar.
Sí, considero que están conformes. CONTROL
5.
¿Efectúa control sobre las ventas de cada vendedor? ¿De qué forma? Yo reviso la cifra de ventas de cada vendedor por medio de sus relaciones de comisión, para tener una idea del monto vendido por mes, pero es para saber cuánto se vendió en el mes. Pero control como tal no. No es que esté haciéndoles 110
seguimiento a ver cuánto vendieron en relación al mes pasado o cosas así. Realmente no llevo una relación de ventas mensual para evaluarlos. La meta trazada es una cifra de ventas mensual estipulada, pero si no la cumplen no hay sanciones o presiones ni nada por el estilo. SUPERVISION
6.
¿Está al tanto de las actividades realizadas por la fuerza de ventas? ¿Los supervisa y pide algún reporte de actividades? Ellos más que todo se encargan de llamar a los clientes, enviarles listas de precios y atenderlos cuando van a la tienda. Pero no sabría decir cuántas llamadas al día hacen o cuántas listas de precios envían ni nada porque no les exijo reportes. Ellos tienen bastante libertad para hacer su trabajo y lo desempeñan como mejor consideren.
ADMINISTRACION DE VENTAS
7.
¿Lleva algún control para conocer los ingresos generados por las ventas y el nivel de ventas por producto? ¿De qué tipo?
El ingreso como tal no lo conozco porque no manejo el costo de la mercancía. Eso lo hace el dueño de la empresa directamente y es bastante hermético con ese tipo de información. Lo que si hago es bajar un reporte del sistema donde aparezca la cifra de ventas totales del mes, para ver si se llegó o no a la meta. 111
En cuanto al nivel de ventas por producto, tengo la idea de los que más rotan porque tienden a acabarse muy rápido. Escucho constantemente a los vendedores diciendo que se acabo tal producto y por eso tengo cierta idea de los más vendidos.
8.
¿Efectúa investigaciones de mercado exploratorias? ¿De qué forma? No. No se hacen sondeos ni estudios de mercado. Lo único es que a veces los vendedores le preguntan a algún cliente qué productos le gustaría que importáramos, pero es de una forma muy informal y no siempre la sugerencia es tomada por el dueño, quien es el que decide qué importar.
9.
¿Se llevan ranking de ventas por vendedor? No. Simplemente cada quien sabe cuánto vendió y cuánto le corresponde en comisiones.
ADMINISTRACION DE CLIENTES
10.
¿Está al tanto de cuáles son los clientes potenciales? ¿Qué método utiliza para determinar cuáles son? La mayoría de las veces los clientes potenciales son los que tienen crédito, pero no sé realmente cuáles son. Los vendedores me comentan cuando hacen alguna venta grande o algo, y sé de varios, pero no sé con exactitud cuáles son todos los clientes potenciales de la empresa.
11.
¿Se lleva control o registro de clientes potenciales? No .No se lleva control acerca de eso. Y los registros pues son los que tiene cada vendedor de sus clientes, solo eso.
112
13.
¿Supervisa la gestión de captación y mantenimiento de clientes? ¿De qué forma? Más que supervisarlos, los oriento en lo que puedo acerca de cómo pueden hacer para captar un cliente y les recuerdo mandarles listas de precio y llamar a los clientes ya activos. Pero supervisarlos como tal, no.
14.
¿Cómo se hace el seguimiento a los clientes y la retroalimentación a sus necesidades? Los vendedores muchas veces llaman a los clientes luego de que recibieron la mercancía para saber si está en buen estado, si están conformes y si necesitan o necesitarán en un período breve alguna otra mercancía. Más que todo es eso, verificar que recibieron la mercancía en buen estado.
CONTROL DE INVENTARIOS
15.
¿Cómo es el sistema de inventarios en la empresa? ¿Cómo se lleva? El sistema de inventarios es automatizado y refleja llas as cantidades y colores disponibles. El resta las unidades disponibles en lo que se hace una factura. Cuando llega un conteiner de productos al almacén, el dueño de la empresa lleva una hoja con los productos y las cantidades que llegaron y son introducidas en el inventario. ¿Existe alguna persona encargada de introducir los datos en el sistema?
16.
Si, la asistente administrativa y la asistente auxiliar son las que introducen las cantidades de los productos, ingresan productos nuevos, modifican los códigos de la mercancía y hacen cualquier ajuste que haga falta en cuanto a algún producto. 113
17.
¿Qué reportes se tienen? ¿Se hacen controles físicos? ¿Existe coordinación entre lo físico y los reportes? Los reportes se pueden bajar del sistema en cuanto a cantidades vendidas, cantidades devueltas, cantidades disponibles, etc. Pero no se tiene una rutina o un control de bajar reportes con frecuencia del sistema. No se hacen controles físicos con frecuencia, solo cuando se observa que existe diferencia entre las cantidades contenidas en el sistema y las que están en el almacén y esto sucede por lo general, cuando están efectuando un despacho y se dan cuenta de que no existen las unidades suficientes para cubrir la cantidad que aparece en la factura. No existe coordinación entre lo físico y los reportes en muchos casos, porque la información del sistema de inventarios no se actualiza constantemente. Se da el caso muy frecuentemente de que se anulen facturas y el sistema no las vuelve a cargar automáticamente, hay que cargarlas manualmente sumándole las unidades que se anularon. Pero en muy pocos casos las personas encargadas de llevar la información en los inventarios hacen este procedimiento. Por eso se presentan con frecuencia discrepancias entre las unidades que arrojan el sistema y las que hay realmente.
18.
¿Quiénes tienen acceso a esta información? Todos en el Departamento de Ventas tienen acceso por medio del sistema a las unidades existentes según el inventario. Cuando los vendedores van a realizar algún presupuesto o factura, aparecen las unidades disponibles en el sistema. Muchas gracias por su colaboración.
114
Análisis de los Resultados
Mediante la entrevista realizada al Gerente General y la encuesta realizada a los Ejecutivos de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A., se obtuvieron los siguientes resultados: Vendedores
P Perfil erfil del Cargo
El perfil ocupacional del cargo de Ejecutivos de Ventas no está claramente definido ni estipulado en la organización y por ende, no es conocido por la totalidad de los vendedores, ni por el gerente de ventas, lo que puede dificultar el entendimiento de los mismos hacia la ejecución de las labores a realizar.
Capacitación
La totalidad de los vendedores y el Gerente de Ventas, coinciden en que la empresa no capacita a los vendedores. Esto resulta un ffactor actor negativo para el Departamento de Ventas, ya que el entorno altamente competitivo en el que se encuentran adentradas las empresas, exige que desarrollen cada vez más las potencialidades del recurso humano, y más los vendedores que prestan un servicio a los clientes y son responsables en gran medida de la generación de ingresos a la empresa.
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Remuneración
En cuanto a la remuneración, la respuesta de los vendedores coincidió en que la empresa no brinda incentivos monetarios, ni de ninguna índole, únicamente comisiones sobre ventas realizadas. Además, no todos los vendedores coinciden en que la remuneración recibida va acorde con el esfuerzo realizado. Esto resulta contradictorio, ya que el Gerente de ventas considera que las comisiones son un buen incentivo y que los trabajadores se encuentran totalmente satisfechos con las remuneraciones recibidas. Los incentivos son importantes para motivar al personal a la consecución de las metas y objetivos.
Control
En cuando al control, no todos los vendedores coinciden en que se efectúa control sobre las ventas de cada uno de ellos y mediante la opinión del Gerente de Ventas se pudo constatar que únicamente se toma en cuenta la cifra de ventas individualmente para efectuar el pago de las comisiones.
Supervisión
La totalidad de los vendedores coincidió en que no existe supervisión de las actividades llevadas a cabo por los ellos, lo cual fue 116
constatado luego de conocer la opinión del Gerente de Ventas. El control y la supervisión de las cifras de ventas y la gestión de ventas como tal, son de suma importancia, para medir el desempeño y orientar a los vendedores hacia el logro de las metas previamente establecidas.
A Administración dministración de Ventas El
ingreso de las vventas entas es totalmente desconocido por el
gerente de ventas, al igual que por los vendedores. Esta situación afecta al Departamento de Ventas en el sentido de que si se desea efectuar una proyección de ventas, la cifra de ingresos por venta es de suma importancia para realizarlo. Los vendedores y el gerente de ventas coinciden en que el Departamento de Ventas no efectúa sondeos ni investigaciones de mercado. Estos estudios son de vital importancia para conocer el posicionamiento de la empresa frente a los clientes, el grado de aceptación de los productos ofrecidos, entre otros.
Los vendedores y el gerente de ventas desconocen cuáles son los clientes clientes potenciales de la empresa. No se emplea ningún método para clasificarlos. Es importante conocer y clasificar a los clientes potenciales para ofrecerles un trato especializado y condiciones o alianzas de ventas que generen el cierre de grandes ventas.
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Administración de Clientes
Los vendedores desconocen la existencia de estrategias o políticas para la captación y mantenimiento de clientes y el gerente de ventas no supervisa la forma en cómo este proceso se ejecuta. Es importante que ambas labores sean supervisadas para evaluar si se están llevando a cabo de la mejor forma.
En cuanto a la base de datos, no todos los vendedores coincidieron en la existencia de tal in información. formación. El gerente de ventas por su parte, indicó que cada vendedor lleva un registro de sus clientes pero no especificó con exactitud qué tipo de información se maneja.
Los vendedores y el gerente de ventas dejaron ver que la retroalimentación cliente-vendedor es muy vana, ya que solo se efectúan llamadas esporádicas para conocer si está conforme con la mercancía y no se indaga más allá, en cuanto a las necesidades de los mismos. En toda empresa debe existir dicha retroalimentación para conocer la opinión de los clientes
118
Control de Inventarios
Los vendedores coincidieron en que no existe un inventario automatizado, mientras que el gerente de ventas señaló la existencia del mismo, pero expresó que no se gestiona eficientemente, ya que existen varios detalles que realizar para que refleje las unidades existentes de forma correcta y las personas encargadas de realizarlo no siempre cumplen su labor. Tampoco existe el hábito de bajar reportes del sistema para conocer el movimiento de los productos y existen diferencias a menudo entre las unidades físicas y las que arroja el sistema. El sistema de inventarios de toda empresa debe ser exacto y reflejar las cantidades de los productos disponibles, tanto para efectuar ventas como para conocer la cantidad de productos que deben ser repuestos.
119
Capitulo V La Propuesta
Titulo de la Propuesta Propuesta de diseño de indicadores de gestión para el departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A, ubicada en Valencia, Edo Carabobo.
El concepto de negocios de la empresa Maxisillas C.A, es ofrecer una amplia gama de sillas y muebles para la oficina y el hogar, que sean funcionales y de diseños llamativos y ergonómicos. Esto significa que deben responder a las exigencias en cuanto a demanda, variedad de gustos y necesidades de los clientes, personas o consumidores que requieran remodelar o mejorar su oficina, hogar u negocio, creando así un mejor día a día.
Dicho de otra forma, la empresa Maxisillas, C.A. está orientada y dirigida a suministrar y abastecer la creciente demanda del mercado nacional de sillas para oficina, con diseños vanguardistas y modernos basados
en
los
conceptos
de
ergonomía
y
antropometría
internacionalmente aplicados, con una amplia variedad de modelos para diferentes segmentos del mercado, permitiéndole a su vez garantizar a sus distribuidores, amplios márgenes de inventarios, para de esta forma poder suplir puntualmente al consumidor final. 120
La organización procura poder llegar a ser la primera empresa importadora y comercializadora a nivel nacional de mobiliarios y sillas para oficina. A través de una red de proveedores internacionales de prestigio y con productos de alta calidad e innovadores, que nos permiten ofrecer y garantizar un servicio adecuado a las necesidades y demandas del mercado actual y futuro.
Este proceso de búsqueda por mejorar y posicionarse en un mercado exigente y competitivo ha requerido de una revisión profunda de los métodos y procedimientos dentro del Departamento de Ventas, motor principal de cualquier empresa comercializadora, así como también,
la búsqueda de la mejor alternativ alternativa a para aplicar nuevos
sistemas de control de gestión que permitan medir las labores y/o resultados de los miembros del departamento, mediante el uso de los denominados indicadores de gestión. Es por ello que crece la inquietud por la empresa de iniciar un nuevo proceso de detección de fallas y mejoramiento continuo, en procura de cumplir con las metas y objetivos propuestos y minimización de riesgos, seguido del estudio y análisis de alternativas presentes en cada aspecto.
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Objetivos de la Propuesta P ropuesta Objetivo General
Suministrar procedimientos para la implementación de un sistema de control de gestión basado en el uso de indicadores, para el departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A, ubicada en Valencia, Edo Carabobo.
Objetivo Específicos
Determinar lineamientos para la implementación de indicadores de gestión que permitan controlar las actividades y resultados inherentes al departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A. Proponer indicadores de gestión para ser implementados en la medición de la gestión del departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A.
Justificación
Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Es por ello que se debe de contar
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con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como eficiencia, eficacia, calidad, ejecución presupuestal, entre otros.
Fundamentación de la Propuesta La propuesta de diseño de indicadores de gestión para el departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A, ubicada en Valencia, Edo Carabobo.se fundamenta en el sistema de control de gestión a través de la implementación de indicadores que evalúen el desempeño y funcionamiento de todas las áreas que conforman al departamento y permitan efectuar control en las mismas.
Estructura El propósito de la investigación, es decir, el diseño de indicadores para el Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A. con el fin de evaluar la gestión de dicho departamento e identificar oportunidades de mejora, llevó a la formulación de una propuesta, para la implementación de indicadores basados en un Sistema de control de Gestión. La misma se estructura acorde a las características y objetivos propios de la organización, que en el presente caso son los elementos que componen el departamento de ventas, a saber y que se identificaron como áreas clave dentro del departamento:
Vendedores
Administración de Ventas
Administración de Clientes
Control de Inventario. 123
Introducción
Medir el cumplimento de la misión de una organización, es una necesidad urgente, que requiere el desarrollo de instrumentos que permitan la formulación de indicadores de gestión y su medición sistemática y retroalimentada. El impulso de estas prácticas, incidirá exponencialmente en el análisis e interpretación de indicadores tanto operativos y estratégicos, factores que determinaran el incumplimiento de un objetivo.
Es por ello que una organización debe contar con un mínimo número posible de indicadores, que garanticen contar con información constante, real y precisa que permita efectuar control interno y evaluar el desempeño de las distintas áreas que la componen.
A continuación se plantearán indicadores de gestión que servirán al Departamento de Ventas de la empresa Maxisillas, C.A. para evaluar el desempeño de los elementos que componen el mismo y efectuar control interno, con el fin de minimizar riesgos e identificar oportunidades de mejora, que permitan la optimización de su gestión.
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Alcance La implementación de indicadores de gestión dentro del departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A. pretende evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos; evaluar el desempeño de los vendedores frente a sus metas, objetivos y responsabilidades de las metas establecidas; producir información para analizar el desempeño de cualquier del área de ventas y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados y por último, detectar y prever desviaciones en el logro de los objetivos en las identificadas como: Vendedores, administración de ventas, administración de clientes y control de inventarios.
De acuerdo a esto, la iimplementación mplementación de indicadores de gestión dentro del departamento de ventas brindará a la empresa Maxisillas, C.A información necesaria para:
Poder interpretar lo que está ocurriendo. Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. Establecer la relación entre productividad y rentabilidad. 125
Direccionar o re-direccionar planes financieros. Relacionar la productividad con el nivel salarial. Medir la situación de riesgo de la empresa. Proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada. Incrementar la eficiencia y la eficacia de las actividades desempeñadas.
Diseño y construcción de indicadores de gestión
Indicador de gestión para un área específica: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico, como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, entre otros. Todos estos exigen de cada departamento, que sus factores claves de éxito presenten niveles más exigentes en cuanto al rango de gestión se refiere. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes, por lo tanto estarán englobados en las áreas claves que se vienen estudiando como son: vendedores, administración de clientes, administración de ventas y control de inventarios.
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Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. La función del departamento de ventas de la empresa Maxisillas, C.A. es persuadir al mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área. Los procesos del Departamento de Ventas son: Entrada de mercancía terminada al almacén, la introducción de la información de la mercancía llegada en el inventario, el proceso de informar a los clientes de los productos disponibles, procesar órdenes de compra, efectuar la facturación, procesamiento de los pagos respectivos. Esto permite las llamadas salidas, que es la entrega de la mercancía solicitada a los 127
clientes y la retroalimentación acerca de la opinión de éstos en cuanto al producto y los servicios recibidos. Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. La estructura del departamento de ventas de Maxisillas, C.A., está conformado por el gerente de ventas y tres ejecutivos de ventas. Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
Las entradas al departamento de ventas es la mercancía con que dispone la empresa, la información acerca de dicha mercancía, las solicitudes o requerimientos de los clientes. Estas entradas son utilizadas para generar el proceso de ventas, el cual se espera sea efectivo, es decir, que la mercancía ingresada al almacén esté disponible en el sistema y no se incurra en errores al momento de cerrar la venta, por el contrario, que éstas sean de numerosas y otorguen grandes beneficios para la empresa. Clientes: Las salidas o productos del área, bien sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya sea un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
Es por ello importante que exista comunicación entre el gerente de ventas y los vendedores, para establecer la forma en cómo se 128
optimizarán los procesos de ventas. Los clientes esperan que sus necesidades sean satisfechas y recibir el mejor trato, por eso importante que el gerente de ventas supervise el trato que reciben de los vendedores.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos.
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos.
Ahora bien, siguiendo la metodología utilizada, se planteará a continuación los indicadores por área analizada:
En el caso particular, son las siguientes:
Vendedores 1. Perfil de cargo
129
Para ello es necesario implementar indicadores de gestión que evalúen tal desempeño. A continuación se describen las aptitud aptitudes es y características que deben poseer los ejecutivos de ventas de la empresa y se proponen los indicadores de gestión que servirán para evaluar cada característica. Alto sentido de responsabilidad y honorabilidad: Esto puede medirse mediante la aplicación de dos indicadores, que son: ausentismo y cumplimiento de las tareas. Ausentismo: Este indicador no solamente señala el porcentaje de las horas ausentes con la base en las horas trabajadas, sino, lo que es más importante, indica el grado de inconformidad que tienen los trabajadores con las políticas internas de la empresa. Cumplimiento de las tareas asignadas: Este indicador señala el porcentaje de las tareas cumplidas, entre las tareas asignadas. Capacidad de respuesta a la demanda del cliente: Esto puede medirse mediante la aplicación de dos indicadores de gestión, que son: Nivel de producción real y Número de Reclamos Procesados
130
VARIABLE DESCRIPCION
Un perfil
INDICADORES
Nivel profesional
ocupacional, es Perfil del cargo
una descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe
IMPACTO
USO
Establece la
Se observará detenidamente y se estudiará que
relación cargo-
el aspirante a dicho cargo posea características
tales como la buena dicción, habilidades Número de cursos funciónresponsabilidad comunicativas, facilidad y efectividad en función de capacitación de lograr la persuasión de los posibles
en ventas Número de años
Capacidad de gestión
consumidores, simpatía, buenos modales y buena presencia, entre otros.
tener para
de experiencia
ejercer
Manejo
en ventas
Mediante la utilización de estos indicadores, se
eficiente de
evaluará si
relaciones con
actuales ejecutivos de ventas del departamento,
los Clientes.
están aptos para ocupar dicho cargo y así evitar
eficientemente un puesto de trabajo. trabajo.
los aspirantes al cargo, o
los
la contratación del personal inadecuado o capacitar al actual. actual.
131
2. Formación y capacitación de vendedores:
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador
para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones que le sean asignadas, producir resultados de calidad, prestar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar problemas potenciales y no potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación, se logra que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo. Porcentaje (%) vendedores capacitados: este indicador nos señala la cantidad de trabajadores en base al total existente, que fueron capacitados en el departamento de ventas en función de que los vendedores incrementen su productividad, poniendo en práctica las nuevas técnicas de ventas aprendidas.
132
VARIABLE
DESCRIPCION DESCRIPCI ON La capacitación es una actividad
Formación y
sistemática,
capacitación
planificada y
de
permanente cuyo
vendedores
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
INDICADORES
IMPACTO
Inducción:
Aumento de la eficacia Conocimiento de la historia, misión, organizacional filosofía y metas. de la empresa Mejoramiento de la imagen, Producto y o Servicio: clima Conocimiento de las características organizacional y de las de los productos que vende relaciones entre empresa Beneficios que ofrece el producto y empleado.
Aplicación de la Capacitación:
Porcentaje (%) vendedores capacitados=
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
No. De Vendedores capacitados No. total De Vended Vendedores ores
X 100
desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. entorno.
USO
Porcentaje (%) de ejecución de acciones=
Facilidad en los cambios y en la innovación. Evaluación a nivel de los recursos humanos.
Los indicadores de inducción permitirán al departamento capacitar al personal en cuanto a la información concerniente a la empresa y los productos o servicios que ofrece. Esto es de vital iimportancia mportancia en su formación, ya que es necesario que el trabajador conozca a la empresa y se identifique con ella, además de poseer conocimiento total acerca del producto que comercializa o servicio que presta. Su utilización descartará la incursión de errores al momento de hacer contacto con el cliente. Los indicadores de aplicación de la capacitación
permitirán
evaluar
el
desempeño de la gestión de capacitación, permitiendo medir el alcance de la gestión ejecutada.
No. Acciones ejecutadas No. Acciones planificadas
X 100
133
3. Remuneración: Se entiende por remuneración, las contraprestaciones en dinero y las adicionales, en especies valorables en dinero que percibe el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. Dentro de toda remuneración, siempre existen comisiones o incentivos propias para el trabajador, como medida de estimulo o premio al esfuerzo realizado en la consecución de una meta. Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos costo y mayor satisfacción, Las empresas proporcionan incentivos para recompensar el rendimiento de sus trabajadores basándose en tres suposiciones: Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuantía y calidad de su contribución a la empresa. Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida, del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa. Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organización en función de su rendimiento.
Monto de las Comisiones: Este indicador nos señala la cantidad otorgada a los vendedores en base al total de las ventas individuales.
134
VARIABLE
DESCRIPCION
INDICADORES
IMPACTO
Remuneración
Se entiende por
La comisión constituye dentro
Con el abono de
remuneración, las
de la organización que
incentivos, una
contraprestaciones en dinero
estamos estudiando estudiando un
organización
y las adicionales, en
porcentaje fijo aplicado sobre
persigue el
especies valorables en dinero que percibe el
las ventas brutas de un determinado periodo. En
objetivo personal de mejorar el
Esto permite establecer el monto m onto que devengará el vendedor en cuanto a
trabajador del empleador por
ocasiones, el porcentaje de
desempeño
comisiones, en proporción a las ventas
causa del contrato de
comisión se desglosa en
premiado, de
efectuadas.
trabajo. Dentro de toda
función de la actividad de
forma periódica y
remuneración, siempre
ventas realizada.
regular, el mejor
existen comisiones o incentivos propias para el trabajador, como medida de estimulo o premio al esfuerzo realizado en la consecución
USO
La implementación de este indicador permite otorgarle al trabajador una remuneración por el esfuerzo realizado.
desempeño para Comisiones = Ventas Netas X (%) Fijado de Comisión
reforzar positivamente y mantener esa conducta.
de una meta meta
135
4. Control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artículos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artículos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.
136
VARIABLE
DESCRIPCION
INDICADORES Pueden
Control
Podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los
mencionarse
IMPACTO como
principales controles de ventas: Volumen
total
Uso
de
las
ventas por vendedor Cantidad
por
tipo
artículos
vendidos
de
implementación de estos El control permite La evaluar y corregir el indicadores de gestión, permitirán al efectuar desempeño de las departamento sobre las actividades de los controles
diversos ventas,
para permitiendo la obtención de cifras asegurar que los totales de ventas de cada vendedor vendedor objetivos y planes para así evaluar el rendimiento, el Número de clientes de la organización número captado de clientes por atendidos por vendedor se están llevando a vendedor, para conocer la efectividad Número de clientes captados por vendedor
por
subordinados
cabo.
en la gestión de captación de clientes,
planes de la organización y
entre otros
Utilidades producidas por
dentro de los límites de la
vendedor.
estructura organizacional.
Indicador ventas- trabajador= Ventas totales No. Promedio de Trabajadores
137
5. Supervisión: La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo
necesario
poseer
características
especiales
individuales en la persona que cumple esta misión. Calidad de Facturación: este indicador permitirá conocer y dar respuesta en cuanto la generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al
cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
138
VARIABLE
DESCRIPCION DESCRIPCI ON
INDICADORES
IMPACTO
Supervisión
La supervisión es la
Los indicadores de supervisión deben ser
Mejorar la
El uso de los presentes indicadores de gestión,
observación regular y el registro de las
explícitos, pertinentes y verificables.
productividad de los empleados
permitirán al departamento evaluar aspectos en torno al desempeño de los vendedores.
actividades que se
Calidad de Facturación=
llevan a cabo en una organización o departamento determinado.
Desarrollar un uso óptimo de los
Fact. Emitidas con Errores Total de Facturas Emitidas Número de observaciones hechas por vendedor Número de memos hechos a cada vendedor
USO
recursos Obtener una
Esto facilita la detección de fallas en la gestión de ventas que pueden ser corregidas mediante la notificación a los vendedores, por ende permite evaluar el rendimiento de cada vendedor.
adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de
Fallas indicadas en la atención de clientes Faltantes en los reportes diarios de ventas
manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados
Sugerencias diarias
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Administración de Ventas. La administración de ventas son todas las actividades, procesos y
decisiones que abarca la función de la administración de ventas de una empresa. Una correcta administración de la fuerza de ventas de una compañía incluye series interrelacionadas de decisiones o procesos inherentes a día de trabajo dentro de la organización.
Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos. Las Ventas totales representan el importe de las mercancías vendidas durante cierto ejercicio.
Ventas por línea de producto: Cantidad total de ventas por producto o líneas de productos.
Ventas por zona geográfica: Cantidad total de ventas según el lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de ventas en países, regiones, localidades, o tiendas.
Ventas por tamaño del pedido: Este indicador se utiliza para determinar, los tipos de compradores más importantes y los nichos de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las políticas de preferencias: (clientes especiales promociones, descuentos, atención personalizada etc).
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VARIABLE
DESCRIPCION
INDICADORES
IMPACTO
USO
Administración
La función de la
Total de reportes de
La administración de ventas
de Ventas
administración de
ventas
facilita los procesos de
ventas es llevar a
seguimiento y cierre de las
cabo la planeación,
Niveles de ventas
oportunidades de negocio.
ejecución y control
totales por vendedor
Además permite mantener al día
de todas aquellas actividades relacionadas con las ventas
Niveles de ventas
tanto a vendedores como a los clientes.
totales por artículo Número de reportes y seguimientos de clientes
La utilización de los presentes indicadores de gestión, permitirán la evaluación de la gestión de la administración de ventas. Es importante su implementación para ejercer control sobre las funciones administrativas de las ventas.
La administración de ventas también genera reportes e indicadores que facilitan la medición del desempeño, bajo estándares robustos y claros para todos los miembros del equipo de ventas.
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La Administración de clientes Es básicamente una estrategia empresarial, que se enfoca en la
satisfacción éste, todo gira alrededor de él. La administración de clientes proporciona una herramienta a las organizaciones para el mantenimiento de los clientes y también para la adquisición de otros nuevos, basándose en todas las técnicas posibles, ofreciendo mayor calidad, precio justo y mucha atención. La empresa siempre debe de estar comunicada con la opinión del cliente, de eso se trata que se pueda mantener una relación muy estrecha con el usuario a quien va dirigido los productos y servicios Nivel de cumplimiento entregas a clientes: Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. clientes. Sin duda, est esta a situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
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VARIABLE
Administración de clientes
DESCRIPCION DESCRIPCIO N
Conjunto de actividades
INDICADORES
IMPACTO
Nivel de cumplimiento
Eficiencia en la
entregas a clientes=
gestión de comercialización
interrelacionadas
Total de Pedidos no Entregados a Tiempo que ofrece un ______________________ Total de Pedidos suministrador con Despachados el fin de que el
Atención y
cliente obtenga el
clientes.
producto en el
y ventas. verificación en los reclamos de los Eficiencia en la
momento y lugar
Número de Reclamos Procesados:
adecuado y se asegure un uso
No. de Reclamos Procesados No de Reclamos Recibidos
calidad.
correcto del mismo.
Número de llamadas efectivas efectuadas a los clientes
gestión de
USO
La implementación de estos indicadores de gestión, ayudan a controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. .
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Control de Inventarios
El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que posee la empresa para comerciarlos con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación previa antes de venderlos, en un periodo económico determinado. En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los ficheros de existencias de datos sobre materiales. Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de una estadística física o palpable de aquellos que hay en existencias en la empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas. Exactitud del Inventario: Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades Índice de Rotación de Mercancías: Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
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