Inca kola

Planeamiento Estratégico

Integrantes del Grupo •

Gastiaburú Lopez Leonardo

•

Hualtibamba Perez Robert

•

Rodriguez Lijarza Alfredo

•

Sulluchuco Castañeda Karen

Planeamiento Estratégico

1) CULTURA ORGANIZACIONAL

Visión Una organización orientada al consumidor, innovadora, rentable y líder en el merc mercad ado o de bebi bebida das, s, conf confor orma mada da por por un equi equipo po comp compro rome meti tido do con con la excelencia, ofreciendo productos de la más alta calidad y prestigio”.

Misión Sati Satisfa sfacer cer a nuest nuestros ros consum consumid idore oress en todas todas sus sus ocasio ocasiones nes de consum consumo o de  bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas: 1. Potenci Potenciando ando el desar desarroll rollo o y bienestar bienestar de nuestr nuestro o personal; personal; 2. Prom Promovi oviend endo o el desarr desarroll ollo o de nuest nuestros ros provee proveedor dores es,, distri distribui buido dores res y clientes; 3. Fortale Fortalecien ciendo do el vínculo vínculo con la comunida comunidad, d, en nuestro nuestro rol de ciudada ciudadano no responsable”.

Valores La cultura de nuestra organización es la que determina la forma de pensar, sentir  y actuar de todos nuestros colaboradores. Está basada en Valores , creencias, costumbres, políticas y normas compartidas por todos. Estos valores deben ser compartidos, aceptados y practicados por todos los miembros de la organización. 

Resultados: Nos orientamos al cumplimiento de nuestros objetivos, de la

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manera más eficaz y eficiente.

Cali Calida dad: d: Lo Logr gram amos os la exce excele lenc ncia ia en toda toda la cade cadena na de valo valorr,  promoviendo el mejoramiento continuo.

Planeamiento Estratégico 

Orientación al Servicio: Atendemos a nuestros clientes internos y exte extern rnos os,, anti antici cipá pánd ndon onos os a sus sus nece necesi sida dade dess y supe supera rand ndo o sus sus expectativas.

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Trabajo en Equipo: Fomentamos el trabajo en equipo, en un ambiente constructivo y de comunicación abierta.

2) STAK STAKEH EHOL OLDE DERS RS Proveedores:

Los proveedores de insumos para la fabricación de gaseosas es un stakeholder  que se interesa en la evolución sobre el consumo de bebidas gaseosas, este stakeholder stakeholder es de suma importancia importancia en el proceso productivo de la bebida, de él depende el buen funcionamiento y la calidad obtenida en el producto resultante, además de poseer un proceso de calidad interno.

Los proveedores ven en la fabricación de gaseosas una de las mayores fuentes de ingreso y de mayor necesidad de satisfacción que de otras industrias y sobre la cual su consumo esta acrecentándose.

Clientes:

Los clientes son también los stakeholders mas importantes en el crecimiento de la industria de la bebida gasificada; gasificada; de ellos depende las nuevas innovaciones en el consum consumo o de este este produc producto to así como como las tempor temporada adass de mayor mayor consu consumo mo,, afect afectan an el precio precio a través través de la demand demandaa y genera generan n las promoci promocione oness por  temporadas. temporadas. Son una parte que influye en la determinación determinación de la producción e la  bebida.

Cabe destacar también los siguientes:

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Dueños

Planeamiento Estratégico •

Empleados

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Competidores

•

Gobierno Nacional

Loss cuale Lo cualess influy influyen, en, en el crecim crecimien iento to,, desenv desenvolv olvim imie iento nto y contr control ol en la industria gaseosera.

3) BREVE HISTORIA La Corporación José R. Lindley S.A. S.A. (CJRL) empieza en el año 1910 cuando el matrimonio británico conformado por Don José R. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley llega al Perú y se establece en el Distrito del Rímac, en un pequeño terreno de 200 m 2 ubicado en el Jirón Cajamarca 371. En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anónima José R. Lindley e Hijos S.A. y en el año 1935 , con motivo del Cuarto Centenario de la fundación de la ciudad de Lima, se lanza al mercado el producto INCA KOLA, con la frase: “Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna”. En 1999 el éxito de la Corporación José R Lindley S.A. se ratifica en una alianza estratégica con The Coca-Cola Coca-Cola Company, Company, el productor de refrescos más grande del mundo. Esto le permite ampliar su portafolio de marcas, incorporando a Coca-Cola, Coca-Cola, Fanta, Sprite y Crush, entre otras. Además, en ese año la Corporación da un paso muy importante en el desarrollo del negocio: integra todos sus procesos, a lo largo de la cadena de suministros, con el software SAP/R3. Grac Gracias ias a esta esta impor importan tante te herram herramie ienta nta tecnol tecnológi ógica, ca, hoy en día, día, todos todos los  procesos del negocio se encuentran sistematizados, desde la compra de insumos hasta la colocación de sus productos en los puntos de venta, incluyendo también a cada uno de los procesos de soporte de la organización. En el año 200 2001 1 CJRL CJRL obtiene obtiene la Certi Certifi ficac cación ión ISO ISO 900 9001:2 1:2000 000 y tambi también én implementa el sistema Balance Scorecard , moderna herramienta de administración, con

Planeamiento Estratégico la cual se recolecta información que luego es convertida en indicadores de desempeño,   permitiendo a la dirección de la empresa y gerencias la formulación del Plan de  Negocios Anual y el monitoreo, en tiempo real, del comportamiento del negocio. Por otro lado, durante el año 2004, la alianza estratégica entre CJRL y The CocaCola Company se afianza a través de la compra de Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA, compañía que producía y distribuía todos los productos de la marca Coca-Cola, y también algunos propios, en el norte, centro y sur del Perú.

4) SIST SISTEM EMA A PROD PRODUC UCTI TIV VO El proceso comienza con el tratamiento del agua, la cual es tratada para quitarle la dureza, de tal manera que quede un agua limpia y pura, que en su inicio puede servir   para embotellar agua mineral. El agua de pozo se dirige a un tanque que contiene reactivos (Hipoclorito de Sodio) para luego pasar por un filtro de arena, luego a un filtro de carbón, y a un filtro abrill abrillant antado adorr, luego luego es pasad pasadaa por rayos rayos UV para para elimi elimina narr toda toda conta contami minac nació ión n  bacteriológica. A esta esta agua agua trat tratad ada, a, se le agre agrega ga el Jara Jarabe be inic inicia ial, l, lueg luego o se le agre agrega ga el concentrado que es la fórmula secreta para obtener el sabor característico de la bebida Inca Kola, en la parte final se le agrega el gas carbónico obteniendo así la bebida completa. 

Proceso de Embotellado

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Despaletizado

Se efectúa en una máquina despaletizadora que saca las cajas llenas de botellas vacías y las coloca en las transportadoras de fajas. 

Desencajonado

Este proceso se realiza en una máquina que saca las botellas de las cajas y las coloca en los transportadores transportadores de botellas vacías para que sean conducidas a la lavadora

Planeamiento Estratégico de botellas. Las cajas van por su correspondiente transportador y son conducidas a las lavadoras de cajas. 

Lavado de Botellas

Todos los envases retornables que van a ser llenados pasan por una rígida inspección antes de ingresar a la lavadora de botellas en cambio los envases no retornables que son hechos en fábrica pasan por un enjuague. 

Inspección Electrónica de Botellas

Las botellas vacías lavadas pasan por una inspección electrónica una por una  para verificar que estén aptas para el llenado. 

Llenado

El jarabe terminado se mezcla con el agua tratada, filtrada y esterilizada junto con el gas carbónico carbónico en la unidad de preparac preparación ión de la bebida, para luego pasar pasar a las máquinas llenadoras, donde las botellas se llenan con Inca Kola para luego taparlas herméticamente en condiciones higiénicas. 

Inspección de Botellas Llenas

Las botellas ya llenadas, son inspeccionadas electrónicamente una por una para asegurar que estén aptas para salir al mercado. 

Encajonado

Se reali realiza zan n en la máqui máquina na encaj encajona onadot dota, a, la cual cual coloc colocaa las botel botellas las llena llenas, s, tapadas e inspeccionadas dentro de las cajas, que han sido previamente lavadas. 

Paletizado

Se efectúa en una máquina paletizadota, la cual coloca las cajas con botellas llenas llenas sobre plataforma plataformass de madera madera o metálica metálicas, s, llamadas llamadas paletas, paletas,

y mediante mediante un

transportador las conduce al área en donde serán retiradas por los montacargas.

Planeamiento Estratégico 

Traslado a Almacén

Las paletas, que son las que contienen las cajas con botellas llenas, son cargadas cargadas  por los montacargas que se las llevan hasta el almacén de productos terminados y luego al patio de carga donde serán transportadas hacia los camiones. 5) ORGANIGRAMA

6) INCA KOLA EN EL EL SECTOR SECTOR PERUAN PERUANO O Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como  primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribución. La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala de las llamadas “b-brands” (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerbó la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentivó una guerra de precios y afectó seriamente los márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.

Planeamiento Estratégico El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras. Embotelladora Embotelladora Latinoamericana Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria subsidiaria de Coca-Cola Coca-Cola Embonor S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú: Sociedad de Cartera del Pacíf Pacífic ico o S.A. S.A. (SOC (SOCAP AP). ). Está Está organ organiza izada da en cuatr cuatro o divis division iones es que, que, en conju conjunt nto, o, abastecen a más del 90% del Perú. En 1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporación J.R. Lindley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos territorios del país e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones. Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Añaños casi duplicó sus venta ventass en Perú Perú durant durantee 199 1998, 8, mientr mientras as de CocaCoca-Co Cola la e Inca Inca Kola Kola no mostr mostrar aron on crecimiento en ese período. Las Las marca marcass de gaseo gaseosas sas buscan buscan posici posiciona onarse rse a travé travéss de las campañ campañas as  publicitarias. Véase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano.

Planeamiento Estratégico

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano peruano (construcción del equipo) La empresa de investigación investigación de mercado Datum Internacional Internacional ha trazado un mapa de posicionamiento basándose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano peruano (Datum Internacional, S.A.)

Del mapa es evidente que compiten más de cerca con Kola Real las marcas Triple Cola, Concordia y Don Isaac.

7) FUERZAS COMPETITIVAS : ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Primera Fuerza: RIVALIDAD INTERNA ENTRE COMPETIDORES Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países

Planeamiento Estratégico de la Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico característico de la Región es la existencia de marcas regionales regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado  por ELSA con con una participación participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%). Las  principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo. Embotelladora ELSA

Marca Coca Cola

Marca Concordia

Coca Cola Light

Triple Kola

Fanta

San Carlos

Fanta Piña

Pepsi

Sprite

Evervess

Kola Inglesa

Corporac ración J. J.R. Li Lindley

Embotelladora Embotelladora Ri Rivera

Industrias Añaños

Kola Real

San Luís

Sabor de Oro

San Antonio

Plus Cola

Schweppes Inca nca Ko Kola

Embotelladora La Latina

Cielo Don Is Isaac

Inka Kola Diet

Fiesta Cola

Crush

Agua Luna

Bimbo Break 

Perú Cola

Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.

Segunda Fuerza: AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el   posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.

Planeamiento Estratégico Empresas Empresas con marcas propias y estrategias de distribución distribución por tercerización, tercerización, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado. Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.

(Banco Wiese Sudameris) En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos distintos sabores. Sin embargo, embargo, la influencia de los volúmenes volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mism mismo o tama tamaño ño del del merc mercad ado o peru peruan ano o lo hace hace poco poco atra atract ctiv ivo o a la competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa. Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Tercera Fuerza: PODER DEL CLIENTE Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es poco   prob probabl ablee que estos estos puedan puedan ejerc ejercer er un gran gran pod poder er de negoci negociac ación ión sobre sobre la

Planeamiento Estratégico industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca marca,, la estand estandari arizac zación ión de la oferta oferta,, la impor importan tancia cia del factor factor precio precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

Cuarta Fuerza: PODER DEL PROVEEDOR  Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de  producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia. En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. En el caso del azúcar, azúcar, el abastecimiento abastecimiento es mixto, algunas empresas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina determina en mercados mercados internacionales. internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor    pode poderr de negoci negociaci ación, ón, debid debido o a los grande grandess volúme volúmene ness que demand demandan, an, sin sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores locales de azúca azúcarr están están en mejo mejorr posic posició ión n para para negoc negocia iarr condic condicion iones es favora favorable bles. s. El abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente. Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Quinta Fuerza: AMENAZA DE SUSTITUTOS Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas energéticas. El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.

Planeamiento Estratégico En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San Bene Benedet detto to”” (Ital (Italia) ia) y gaseos gaseosas as energ energéti éticas cas como como “Ext “Extasi asiss En Ener ergy gy Drin Drink” k” (España), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”.