Importancia Del Control Interno y Su Incidencia Gestion Mypes

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Importancia del control interno interno y su incidencia en gestión gestión de las Mypes: caso N.J. Instalaciones Eléctricas S.A.C. 1. . !. #. $. %. '. ,.

Descripción del proyecto Marco teórico "ipótesis Método Cronograma &resupuesto (e)erencias *i*liogr+)icas Ane-os

Descripción del proyecto 1.1.

Antecedentes Debido a los últimos acontecimientos ocurridos en el sistema económico mundial que ha dado como como consecuencia consecuencia fenómenos fenómenos como la globaliz globalización ación de la economía economía y los mercados, y sumado a eso con la tecnología en las comunicaciones ha provocado que el mundo elimine sus fronteras y estén cada día ms cerca uno de otros realizando negocios y transacciones comerciales de gran magnitud. !sto significa un gran cambio en el interior de las organizaciones para poder enfrentarse a esta realidad. "as empresas, empresas, sobre sobre todo todo aquell aquellas as que son de menor menor enverg envergadur adura a como como las #edianas y $eque%as empresas &#'$!() se han visto en la necesidad de ser ms competitivas y me*orar sus niveles de producción, sus procesos productivos, optimizar la gestión de sus procesos, adecuarse a los nuevos cambios y tecnologías, en suma, me*orar  y ser ms eficientes y eficaces pues entran a competir en otros mbitos como por e*emplo la calidad total que aplican las grandes empresas con las que deben competir cuando se apertura un tratado comercial como es el caso de nuestro país que viene firmando +"s con muchos países- esto conlleva a que las empresas de este tipo deban ser ms competitivas. !n este entorno podemos notar que actualmente en el mbito de las #'$!s eisten muchas deficiencias aún por resolver y que las empresas aún no toman conciencia al respecto y continúan operando todavía como traba*aban desde hace muchos a%os, en forma familiar o muchas veces artesanal, sin aplicar una adecuada metodología o técnica para poder administrar o gestionar sus empresas y obtener los resultados esperados. !n ese sentido consideramos importante que las #'$!s deban aplicar el control interno como una herramienta de apoyo para optimizar su gestión y cumplir con las metas propuestas. (i bien es cierto eiste mucho camino por recorrer pues estas empresas no aplican mucho el control interno para me*orar sus actividades o sus resultados de gestión, también es cierto que es necesario que las #'$!s apliquen el control interno donde les sea posible pues su estructura como organizaciones muchas veces no lo permite, sobretodo en aquella que son muy peque%as, pero en aquellas que son medianas y que tiene volúmenes de movimientos económicos, contables y financieros- si es posible aplicar métodos y técnicas de control interno, de alguna manera porque en una empresa de este tipo es fcil poder  cometer actos que vayan en per*uicio de la empresa, sin que sean detectados a tiempo y tenga las obvias consecuencias en per*uicio de la organización. !s por estos motivos que un sistema de información debidamente mane*ado y controlado permitir a la gerencia y alta gerencia tener información a la mano y oportuna para tomar decisiones en los momentos precisos para beneficiar a sus organizaciones. "a toma de decisiones decisiones en una empresa es un elemento elemento bsico que debe tenerse tenerse en cuenta luego de hacer un buen planeamiento y posteriormente haber fi*ado ob*etivos. "a situación problemtica viene después, cuando en el rea de ontabilidad se analizan los importes a pagar y se dan con la sorpresa que no se refle*an aparentemente muchas ventas por los motivos antes epuestos, y tienen dificultades para descontar o deducir las ventas y disminuir el pago de impuestos. omo consecuencia directa por e*emplo diremos que la empresa tiene que pagar  altos impuestos si es que no se toman algunas medidas alternativas ante esta situación y

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1..

genera ciertos problemas de iliquidez o retraso en el pago a los proveedores, entre otros problemas. 0inalmente, el anlisis de la contabilidad es importante porque permite, de manera eficiente y oportuna, mantener informado a los e*ecutivos y alta gerencia, pudiendo éstos últimos tomar las decisiones correctas para la organización.. &ro*lema &ro*lema &rincipal 1De qué manera incide incide el control interno interno en la gestión gestión empresarial empresarial de las #'$!s #'$!s &#edianas y $eque%as !mpresas) dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana2 &ro*lemas Secundarios a. 1De 1De qué maner manera a el cumpl cumplim imie ient nto o de los ob*e ob*etitivo voss del contr control ol inte intern rno o incid inciden en en los los resultados de gestión de las #edianas y $eque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana2 b. 1ómo 1ómo la formul formulac ació ión n de accion acciones es de cont control rol intern interno o infl influy uyen en en los los proc proces esos os adminis administra trativ tivos os de las #edian #edianas as y $eque%a $eque%ass empres empresas as dedicad dedicadas as al rubro rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana2 c. 1!n qué medida medida la aplica aplicación ción de técnic técnicas as adecuada adecuadass de control interno interno influy influye e en el cumplimiento de las estrategias planteadas en las #edianas y $eque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana2

/JE0IS *2eti3o 4eneral  3nalizar si las acciones de control interno influyen en el resultado de la gestión empresarial d e las #edianas y $eque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. *2eti3os Espec5)icos a. !stablecer si s i el e l cu c umplimiento de d e lo l os ob o b*etivos de d el co control in i nterno in i nciden en e n lo l os resultados de gestión de las #edianas y peque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. b. Determinar si las acciones de control interno influyen en los procesos administrativos de las #edia #ediana nass y pequ peque% e%as as empr empresa esass dedic dedicad adas as al rubr rubro o de inst instal alac acio ione ness eléc eléctr tric icas as en "ima "ima #etropolitana. c. 3nalizar si si la la ap aplicación de de té técnicas ad adecuadas de de co control in interno in influye en en el el cumplimiento de las estrategias planteadas en las #edianas y peque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. J6S0I7ICACI8N E IM&(0ANCIA Justi)icación !l estudio que se va a realizar reviste mucha importancia pues el ontrol 4nterno es una herramienta que muy pocas veces es utilizado utilizado y aplicado aplicado en las #'$!s, sin embargo consideramos consideramos que es muy necesario necesario por los múltiples beneficios que puede traer a este tipo de empresas. Importancia !l estudio que se va a realizar reviste mucha importancia pues el control interno es muy importante para este tipo de empresas, que usualmente no emplean este tipo de herramientas, pues por lo mismo que han ido creciendo en un entorno familiar o poco formal, no considera necesario aplicar las técnicas y métodos de auditoría que son muy determinantes sobretodo cuando la empresa esta creciendo y est abarcando muchos otros aspectos que no lo hacía cuando era peque%a.

Marco teórico .1.

Concep ceptuali9ación de de Co Control In Interno (e denomina ontrol 4nterno al sistema integrado de controles, tanto financiero como de otro tipo, establecidos por la administración de la !ntidad para llevar de manera ordenada la gestión de la organización y asegurar hasta donde sea prctico y posible, la eactitud y confiabilidad de los registros, registros, así como para proteger sus activos y dems recursos, recursos, garantizar el cumplimiento cumplimiento de la política política establecida establecida y lograr el mimo de eficiencia eficiencia en la utilización utilización de los recursos recursos �$5uba, /667).

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!n lo relacionado al ontrol 4nterno, al consultar la bibliografía especializada sobre esta temtica, encontramos diferentes conceptos entre los autores, al respecto según $anez&/669), :los procedimientos mínimos de auditoria supone en primer tiempo el estudio y evaluación el ontrol 4nterno. onform onforme e lo ha establ estableci ecido do el omité omité de $roced $rocedimi imiento entoss de 3udit 3uditori oria a del 4nstit 4nstituto uto  3mericano de ontadores $úblicos, en todo traba*o de auditoria debe eistir un eamen de ontrol 4nterno, para efectos de una evaluación y consecuentemente para el conocimiento de cómo est la empresa salvaguardando sus activos y controlando sus pasivos; &$anez, /669). $or otro lado, encontramos diferentes alcances que nos d #ontoya &/666)  desde el punto de vista de la contabilidad financiera, al referirse que antiguamente la epresión :ontrol 4nterno; no significaba nada en absoluto para los incipientes banqueros, ya que ellos mismos se encargaban de colocar y recuperar sus capitales. !stos :banqueros; :banqueros; conocían a la perfección perfección sus negocios negocios y tenían el control de todas las operaciones, ya que se realizaban en peque%a escala y si se originaba algún error, conocían de inmediato sus causas. omo consecuencia de la revolución industrial en el siglo olmes, /66E). MN0?A  en su estudio sobre las relaciones del control interno con la gerencia, reproduce los doce puntos de GJA!G+ F., 3nthony para un buen control gerencial? 1.

El sistema debe contar con respaldo efectivo de la gerencia y debe entender  que es una parte integral en la organización del proceso general. 2. El nudo de control está en los centros de responsabilidad de la organización, en cuya cabeza ay un funcionario responsable. !. "os costos utilizados para medir los resultados pueden ser razonablemente controlados por la persona a cargo de cada centro de responsabilidad. #. "as bases utilizadas para medir los resultados programados tienen en cuenta los elementos de ingresos y salidas que son esenciales en las circunstancias. $. El funcionario responsable participa en el proceso de determinar las metas y  comprende las bases sobre las que va a %uzgar su rendimiento. &. El periodo de control es lo suficientemente corto para que la gerencia pueda invertir oportunamente, antes que los problemas se compliquen, pero tan cortos como para que el sistema sea restrictivo o demasiado caro de operar, ó este su%eto o variaciones insignificantes o sin sentido. '. "os resultados de la e%ecución son recogidos por la contabilidad seg(n las mismas definiciones y conceptos utilizados al determinar las normas de la eficiencia.

El sistema de in)ormación llama la atención a las partidas e-cepcionales es decir a a@uellas @ue an resultado signi)icati3amente di)erentes de lo planeado. ).

*.

"a gerencia a%usta el sistema a las diferentes personalidades del equipo

e%ecutivo. 1+.

i se utiliza un sistema de incentivos financieros, las partes responsables están de acuerdo en que las bases del sistema son %ustas. 11. e proibe la confección de informes innecesarios dentro del sistema y   periódicamente se revisa el mismo para eliminar las partes innecesarias. 12. "os informes son claros, ob%etivos, oportunos y fácilmente entendibles y, cuando es posible, indican las causas y motivos del mismo &Gobert, /6E=).

Dentro de estas definiciones en el entorno de la auditoría, se resalta la opinión de "BMES  la cual enfoca los principios del ontrol 4nterno 0inanciero, al hecho de que un buen control interno financiero descansa en asumir y delegar las responsabilidades y traba*o, cuyos principios bsicos del control interno financiero son los siguientes? 1.

e deberá acer una separación entre la contabilidad y las operaciones financieras, no debiendo estar encargada una sola persona de toda una transacción comercial. -n empleado no deberá tener acceso en forma simultánea a los registros contables y a los datos o contenido que se contabiliza. omo un e%emplo de lo anterior/ -n empleado no deberá tener autoridad para efectuar pagos y a su vez registrarlos. 2. "a responsabilidad para la realización de cada traba%o deberá asignarse a cada persona. !. e deberá llevarse a cabo verificaciones para poder asegurarse de la corrección de la operación de que se trate y a su vez de su correcta contabilización. omo e%emplo tenemos/ El total de efectivo recibido durante un d0a deberá compararse con los totales de las cintas de las ca%as registradoras, o con las facturas o notas de ventas numeradas consecutivamente, o con las etiquetas de precios correspondientes a las mercanc0as vendidas. #. e ser posible, deberá existir una rotación de los empleados en sus puestos, exigiéndose que las personas encargadas de puestos claves tomen sus vacaciones. e esta manera se reducen las posibilidades de fraude.

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"os empleados deberán estar afianzados esto con el fin de proteger al patrón y desalentar a un empleado que se vea tentado a cometer fraude. &. erá necesario que las órdenes o instrucciones se den por escrito, ba%o la forma de manuales de operación. '. iempre que sea posible se deberán utilizar cuentas de control. Este principio sirve para comprobar la corrección de los saldos de las cuentas, as0 como el traba%o realizado por los empleados. ). "a contabilidad deberá llevarse por partida doble, sin embargo, el solo eco de llevar la contabilidad por partida doble no sustituye la existencia de un control interno financiero como medida de protección. *. iempre que sea posible se deberá usar equipo mecánico o electrónico, los cuales contendrán los aditamentos para comprobar la corrección en su operación o mane%o &>olmes, /66E).

!n lo relacionado con el estudio y evaluación del ontrol 4nterno, &ANE; indica que debe estudiarse y evaluarse apropiadamente el sistema de control interno de la empresa, cuyos estados financieros se hallan su*etos al eamen como base para determinar el grado de confianza que merece, y consecuentemente, para determinar el alcance de las comprobaciones que deben efectuarse mediante los procedimientos de auditoría. !n el estudio especial efectuado por el omité de $rocedimientos de 3uditoría del 4nstituto  3mericano de ontadores, denominado :ontrol 4nterno5elementos de un sistema coordinado y su importancia a la gerencia y al ontador $úblico independiente;, se define al ontrol 4nterno como sigue? :!l ontrol 4nterno comprende el plan de organización, todos los métodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio, para proteger sus activos, verificar la eactitud y la confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesión a las prcticas ordenadas por la gerencia;. "a definición reconoce que el control interno se proyecta ms all de aquellas cuestiones que se relacionan con las funciones de los departamentos de contabilidad y financieros.  3sí el estudio consigna? :!l control 4nterno, es un sentido amplio, incluye, controles que pueden ser contables y administrativos como sigue? a) "os controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que tienen que ver principalmente y estn relacionados directamente con la protección de los activos y la confiabilidad de los registros financieros. Keneralmente incluye controles tales como los sistemas de autorización y aprobación, segregación de tareas relativas a la anotación de registros e informes contables de aquellas concernientes a las operaciones o custodia de los activos, los controles físicos sobre los activos y la auditoría interna. b) "os controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que estén relacionados principalmente con la eficiencia de las operaciones, la adhesión de las políticas gerenciales y que, por lo común, sólo tienen que ver  indirectamente con los registros financieros. Keneralmente incluyen controles tales como los anlisis estadísticos, estudios de tiempo y movimientos, informes de actuación, programas de adiestramiento del personal y controles de calidad &#asgran, /668). 0rente a esta amplitud que tiene el control interno, coincide con la opción de que en el eamen de estados financieros para los efectos del dictamen y para cumplir con la norma de auditoría generalmente aceptada que se%ala? :debe estudiarse y evaluar apropiadamente el sistema de ontrol 4nterno...; solo es obligatorio para el auditor el eamen de aquella parte del sistema general de ontrol 4nterno que se relaciona con los métodos y registros que sirven de base para la preparación de los estados financieros sobre los que se va a dictaminar &#asgran, /668).  3lgunos auditores en el $erú consideran que en el caso de una empresa que han auditado en e*ercicios anteriores, no deben realizar anualmente de ontrol 4nterno, por que ya conocen esa rea. Desde mi punto de vista, el estudio y evaluación de control interno debe hacerse cada a%o, procurando adoptar una base rotativa de las reas de evaluación y profundizando su incidencia en aquellas reas donde se advierten mayores deficiencias. Jpino también que el auditor al avaluar el control interno, deber determinar sus deficiencias, observando en cuanto a su gravedad y posibles repercusiones, y si las fallas de control interno son graves y el auditor no logra suplir esa limitación de una manera prctica, deber necesariamente calificarla en su dictamen y según las circunstancias opinar con salvedad o en todo caso con abstención de opinión.

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 3l tratar sobre la !valuación del ontrol 4nterno desde el punto de vista contable financiero MN0?A  reconoce las siguientes etapas de desarrollo? !l relevamiento de información, y "a evaluación o ponderación del sistema de control interno. a) !l relevamiento de información? J sea la investigación o toma de conocimiento del sistema del control interno utilizado en la empresa que consiste, en general, en dos etapas diferenciadas? /. "a recopilación de antecedentes formales a través de las lecturas de manuales de procedimientos y visualización de rutinas de traba*o, si eisten. !n su defecto, consulta con los funcionarios o empleados de la organización afectados al sistema que se revela. $odría decirse que esta etapa consiste en la búsqueda de control interno formal- y8. "a comprobación o verificación de que lo utilizado en la prctica coincide o no con lo prescrito o se%alado formalmente. $or aquello de que el :mapa no es el terreno; es necesario satisfacerse en forma directa con el cumplimiento de las fases indicadas en la información recibida &escrita, verbal o graficada). 3céptese denominar a este paso determinación del control interno formal o real. b) "a evaluación o ponderación? !s decir, la evaluación propiamente dicha. 3quí es donde se pone en *uego los conocimientos técnicos especializados para? $rogramar el traba*o a realizarse y planificar la actuación posterior. !mitir *uicios sobre el sistema de control interno analizado, acompa%ando recomendaciones de modificación si son necesarias. (egún Gusenas &/666) los métodos usuales de :toma de conocimiento; del sistema de control interno son el descriptivo, el de cuestionarios y el de utilización de cursogramas que veremos seguidamente. #étodo Descriptivo onsiste en describir las diversas características del control interno, clasificados por  actividades, departamentos, funciones y empleados o registros de contabilidad que intervienen en el sistema. !s un método muy sencillo, pero presenta los inconvenientes propios de la descripción? a) #uchas personas no tienen la habilidad de epresarlos por escrito con claridad y concisión. b) !s bastante común dar una visión incompleta o una impresión incorrecta, simplemente por el uso incorrecto de palabras o frases equívocas c) "a efectividad de lo descrito depende del lector o revisor, del cuidado que éste ponga en la lectura, de su capacidad de anlisis y de su memorización o retentiva. #étodo de uestionarios !n el que se plantean las cuestiones que usualmente constituyen los aspectos bsicos del control interno. !stos temas se desarrollan de antemano en forma de listas de preguntas que posteriormente se contestan en las oficinas de la empresa en presencia de las medidas de control realmente en vigencia. !l cuestionario se estructura en general, de manera que las respuestas sean :si; para indicar que el procedimiento es satisfactorio, en tanto que una contestación :no; sea representativa de una debilidad o defecto &Gusenas, /666). De otro lado, dentro de estas definiciones desde el punto de vista de la auditoría, en forma categórica "BMES  refiere que como un paso preliminar al llevar a cabo una auditoría, o bien durante el curso de ella, el contador público independiente habr de estudiar el sistema de control interno, tanto financiero como administrativo, que tenga en operación la empresa auditada. "as finalidades que se persiguen con el estudio de control interno &bsicamente del financiero). (on? /. $oder concluir respecto a la etensión en que se habrn de aplicar las pruebas y procedimientos de auditoría, en el desarrollo del traba*o de investigación. 8. erciorarse de la bondad o de las deficiencias del sistema . Luzgar si es o no adecuado el sistema de control interno, de tal forma que sea una de las bases en las cuales descansar el auditor para poder epresar una opción respecto a la correcta presentación de los estados financieros.

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!s bastante común que un auditor inicie el estudio del control interno antes de llevar a cabo cualquier fase de traba*o relacionado con la verificación de las transacciones. !sto lógico debido a que las conclusiones respecto del control interno afectan el alcance o el detalle de la revisión, sin embargo, no se podr llegar a una conclusión final respecto a todas las fases del control interno hasta el tanto no haya terminado un auditor con todas las fases de su revisión. $or  lo tanto, muchos auditores mezclan su estudio y evaluación del control interno con el proceso real de la auditoría. $or e*emplo, un estudio de control interno sobre las entradas de efectivo, por parte del auditor, y una revisión de las transacciones relacionadas con entradas de efectivo, podrn convencerlo de que estn debidamente controladas, consideradas y registradas, sin embargo un estudio del control interno referente a salidas de efectivo puede convencerlo de que estn debidamente controladas, pero al llevar a cabo una revisión de los desembolsos concluye que en realidad no lo estn. Derivado de esto, auditor modificar su evaluación que previamente había hecho del control interno sobre desembolsos de efectivo, procediendo a ampliar su revisión de las transacciones referentes a pagos &3lvin, /66@). Gesulta sencillo operar un sistema de control interno financiero, y métodos adecuados de control interno podrn implantarse en cualquier negocio, sin embargo, conviene recalcar que cualquier sistema de control interno financiero, por bueno que sea éste, podr fracasar si eiste colusión entre dos o ms empleados. Cn sistema de control interno adecuado, debidamente operado, le ahorra bastante tiempo al auditor, reduciendo el costo de la auditoría eterna para el cliente y le asegura al auditor la confiabilidad de los estados financieros. Cn adecuado control interno financiero también reduce el traba*o del auditor interno. (i una transacción comercial se mane*a en forma desordenada al originarse, la auditoría se har ms fcil y ms costosa, reduciéndose la confiabilidad de la revisión. (upongamos que en un tenedor de libros abre la correspondencia que incluye en ocasiones cheques y efectivo enviado por los clientes. !l podría perfectamente apropiarse de los fondos, para luego cargar a una cuenta de gastos con crédito a cuentas por cobrar o ventas. (i tal situación eistiera, el auditor se vería obligado a ampliar su revisión de los cargos cuando se acredite a cuentas por cobrar o ventas. Cna norma de auditoría reconocida establece que se debe tener confianza en la eficacia del sistema de control interno, de tal forma que el auditor tenga una base para determinar la cantidad de verificación detallada que deber llevar a cabo en el curso de una auditoría. !l estudio del sistema de control interno financiero podr adoptar la forma de preguntas orales, o podr referirse a un cuestionario bien elaborado que incluya cada sección de la auditoría. +ratndose de una primera auditoría, es aconse*able afrontar el estudio del control interno desde el punto de vista de las transacciones financieras, de tal forma que el flu*o de traba*o y las persona que sern responsables de él, se puedan determinar &>olmes, /66E). !n lo relacionado a la !valuación del Giesgo y ontrol 4nterno, al consultar la bibliografía especializada sobre esta temtica, encontramos diversas conceptualizaciones- al respecto la (3(5 E= del 4nstituto 3mericano de ontadores $úblicos H 34$3 &/66E), se%ala que :el auditor debe considerar el riesgo de auditoría y la importancia, tanto el proceso de planeamiento del eamen, como en el dise%o de los procedimientos. !l auditor es responsable de planear su traba*o de modo tal que el riesgo de auditoría se limite a un nivel que a su nivel que a su *uicio pueda catalogarse como apropiado para emitir una opinión sobre los estados financieros. omo parte de la auditoría se efectúa la evaluación del sistema contable y de control interno. !sta evaluación incluye? la revisión del ambiente dentro del que opera el sistema contable, la identificación de los controles internos de la entidad que se dise%aron para asegurar un registro completo de las transacciones, la documentación del flu*o de información y el proceso de probar  las aseveraciones de integridad; &4nstituto 4nteramericano de 3uditoria y ontabilidad, /66@). $or su parte dentro de estas definiciones encontramos las Formas de 3uditoría Kubernamental de la ontraloría Keneral de la Gepública, que se%ala :que se debe efectuar un apropiado estudio y evaluación del ontrol 4nterno, para identificar las reas críticas que requieran un eamen profundo, determinar su grado de confiabilidad a fin de establecer la naturaleza, alcance, oportunidad y selectividad de la aplicación de procedimientos de auditoría;. !n lo relacionado al tema la ontraloría Keneral de !stados Cnidos de Forteamérica5 K3J, se%ala, :que el auditor debe tener compresión suficiente de la estructura de ontrol 4nterno para planear la auditoría, determinar la naturaleza, oportunidad y el alcance de las pruebas a ser  aplicadas; &4nstituto 4nteramericano de 3uditoria y ontabilidad, /66@).

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(obre el tema encontramos otra definición muy similar o coincidente con las anteriores, por parte de la Jrganización 4nternacional de las !ntidades 0iscalizadoras (uperiores54F+J(3", que se%ala que :el auditor debe determinar la etensión y el alcance de la auditoría. Debe eaminar y valorar el grado de confiabilidad del control interno; &4nstituto 4nteramericano de  3uditoria y ontabilidad, /66@).. Después de haber consultado tetos de diferentes autores podemos subrayar que la importancia del Control Interno radica en que tiene como ob*etivo primordial ofrecer una garantía razonable de que los activos de la empresa se encuentren de manera apropiada, y que los registros financieros y administrativos se conserven con suficiente precisión y confiabilidad- también ayuda a los gerentes a evaluar la eficiencia operacional de una empresa. !l ontrol interno realizada por medio de la 3uditoría es una actividad profesional independiente, de naturaleza evaluativa dentro de una entidad, consistente en la revisión de la totalidad de los controles y de las operaciones, como un servicio a la alta dirección. !s el control de la dirección que opera a través de la medida y evaluación de la efectividad del sistema de control interno en su con*unto. !n su sentido ms amplio es la apreciación regular o independiente, por un grupo asesor de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y otras de una determinada empresa. !l control incluye generalmente la apreciación de las operaciones, sopesando los resultados reales a la luz de lo planeado. 3sí, los auditores operacionales, adems de asegurar por sí mismos de que las cuentas refle*an los hechos, también podrían apreciar las políticas, los procedimientos, el uso de la auditoría, la calidad de la administración, la efectividad de los métodos, y los problemas especiales y otras fases de operaciones.

..

Conceptuali9ación de 4estión de Medianas y &e@ueas Empresas Gespecto a las #'$!s, hemos reunido y analizado información y conceptualizaciones o aproimaciones de diferentes autores. (egún Aeramount &/667) dice? "as unidades económicas de peque%a escala representan la base económica con la que se sustenta la mayoría de las familias dedicadas a diversas actividades productivas, comerciales y de servicios. !stas empresas son hoy una alternativa, cada vez ms importante, para el desarrollo del país. !n los últimos veinte a%os, aproimadamente, se han realizado diversas acciones relacionadas con este segmento empresarial? estudios, investigaciones, dise%os de política pública, labores de asistencia, apoyo y promoción. "as instituciones y personas vinculadas a esta labor, si bien han tenido, a lo largo de los a%os, distintas orientaciones, intereses y ob*etivos, hoy perciben que la eperiencia aplicada puede tener una nueva visión compartida y representa una opción con me*ores y mayores posibilidades para contribuir a que los empresarios puedan me*orar su posición competitiva en el mercado. "as intervenciones mencionadas se sustentan en un diagnóstico que indica que las unidades de peque%a escala &medidas tanto por la cantidad de traba*adores, como por el volumen de sus ventas y activos) requieren una serie de mecanismos específicos y diferenciados de soporte técnico para desenvolverse adecuadamente en el mercado, y al igual que los servicios que compran las empresas de mayor tama%o, los micros y peque%os empresarios estn dispuestos a usar aquellos que se adecuen en precio y calidad a sus demandas &Aeramount, /667). !n este sentido, est apareciendo un mercado aún incipiente y con deficiencias pero con un potencial que en este traba*o tratar de poner de manifiesto. on una especial atención en aquellos aspectos que, a nuestro entender, permitirn el logro en el corto plazo de opciones rentables y eficaces que ba*o reglas de competencia posibiliten que los agentes de la oferta y la demanda obtengan beneficios. !n la historia de estas intervenciones se han utilizado diferentes e*es de aproimación y enfoques para definir los servicios que se debían ofrecer, y se ha ido poniendo el énfasis en diversos aspectos? la transferencia tecnológica, el fortalecimiento gremial, el dise%o de mecanismos financieros específicos, la formulación de esquemas de comercialización, la promoción de alternativas de asociación empresarial, entre otros. !n este recuento hay que destacar que, en su mayoría, la oferta ha sido y es realizada por organismos no gubernamentales de desarrollo, apoyados por diversas instituciones de cooperación técnica internacional. Mstos conciben su accionar en la búsqueda de alternativas para que la población salga de la situación de pobreza y

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marginación en que se encuentra, y observan al sector como opción para la ampliación de sus ingresos y la generación de empleo. +ambién es evidente que las acciones en torno del financiamiento son las que mayor desarrollo relativo han alcanzado, tanto en su aplicación como en su concepción. !sto obedece, en gran medida, al énfasis puesto por las instituciones y los empresarios, quienes coincidían en que la falta de capital constituía la principal fuente de impedimento para su desarrollo- ms aún si tenían posibilidades restringidas de acceder al sistema financiero formal. Jtro aporte desde la perspectiva nacional fue hecha por hvez &/66=) dice? el concepto de microempresa hace referencia a unidades económicas con características específicas que participa activamente en una comple*a red de relaciones económicas y sociales, como parte integral de la formación social peruana. "a microempresa en el $erú se caracteriza por la utilización de una tecnología basada en la cooperación simple? tanto el due%o o patrón como los operarios realizan todos, tareas similares- la división del traba*o es incipiente, tanto en lo relativo a la cooperación entre empresas como dentro de cada empresa. Cn rasgo fundamental que caracteriza a este sector, es su heterogeneidad tecnológica que implica diferentes estadios definidos por sistemas integrados de dise%os y acabados, materiales, procesos e instrumentos de producción y la fuerza laboral diferenciada. Gefiriéndose al caso colombiano, !rnesto $arra define como Oruta tecnológicaO el proceso a partir del cual se identifican las diferentes posibilidades eistentes para la e*ecución del proceso de producción de los distintos bienes y servicios. !llo permite definir  con precisión los factores que determinan y condicionan el avance de un nivel tecnológico al siguiente. !n este caso se define la ruta tecnológica de la microempresa a partir de tres niveles? bsico, intermedio y avanzado. !n el caso peruano, los estudios realizados nos permiten aproimarnos hoy con me*ores elementos a la comprensión de la heterogeneidad tecnológica, instrumento fundamental para el dise%o de políticas específicas hacia el sector, así como programas de promoción empresarial. !n nuestro caso la tipología planteada incluye a los sectores de producción, comercio y servicios y distingue también tres niveles? (e considera como tales alrededor del NP de unidades productivas del sector microempresarial, principalmente ubicadas en los sectores industriales y de servicios. De las empresas entrevistadas para el presente estudio, el 87P se definen como empresas en trnsito &hvez, /66=). Jtro aporte desde una perspectiva nacional fue hecha por Gobles. #. y ol. &8NN/) dicen? 4niciar una investigación y revisión bibliogrfica sobre la #icro, $eque%a y #ediana !mpresa pasa necesariamente por indagar sobre las definiciones que estn detrs de esas categorías. !l problema de la estratificación de las unidades productivas en #icro, $eque%a, #edianas y Krandes no parecen tan claro como a priori se pudiera pensar. $or un lado, eisten distintas definiciones que cambian de acuerdo a los autores o instituciones, países, sectores económicos, etc. $or otro lado, la variable utilizada como referencia para establecer una definición no siempre es la misma. "as definiciones tradicionalmente usadas son? &or Nmero de tra*a2adores. "a variable? número de traba*adores quiz sea la ms utilizada para clasificar el tama%o de las empresas. !sto posiblemente se eplique por la facilidad de disponer de esta información al momento de elaborar las estadísticas empresariales y laborales. 3ctualmente en el $erú, ésta es oficialmente la variable relevante para distinguir el tama%o de las empresas &Gobles. #. y ol., 8NN/).  &or 3olumen de 3entas anuales y 3alor de acti3os )i2os. !n el caso peruano instituciones como la (A( y J04D! definen a la #icroempresa como aquellas unidades productoras que cuentan con activos fi*os hasta por C(Q 8N.NNN o realicen ventas anuales que no ecedan los C(Q =N.NNN. !ntre las bondades de utilizar la variable ventas anuales, como indicador de tama%o de las empresas, se se%ala que entrega una medida bastante aproimada del nivel de actividad desarrollado por cada empresa, su volumen de negocio y su participación en el mercado nacional e internacional. Msta también se considera indicativa del potencial acceso

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de las empresas al sistema financiero, a la capacitación, a la tecnología, etc. &Gobles. #. y ol., 8NN/). $ara Geyes &8NN/) la mediana empresa es muy difícil definirla porque en realidad, se de*a para ella un amplio grupo de empresas, que no tiene ni las características, ni los problemas de la peque%a y gran empresa. "as gestiones de las medianas empresas suelen ser a un ritmo del crecimiento ms impresionante que la peque%a y gran empresa. !n efecto? la empresa peque3a suele dilatar más para pasar al rango medio4 la grande más bien tiende con asociarse con otras o crear otras nuevas, sin cambiar ya directamente sus grandes l0neas de organización. "a empresa mediana , por el contrario, sobre todo en un pa0s en desarrollo, como el nuestro, con ampliación de mercados, crecimiento de la  población, etc., si esta bien administrada, suele tender mas rápidamente a alcanzar la magnitud de la gran empresa5 67eyes, 2++18.

onsecuencia de lo anterior es la dificultad para determinar cul es la verdadera etapa en que se halla? frecuentemente se la confunde todavía con la peque%a, o a veces se le identifica con la grande. !sto deriva, a nuestro *uicio, de que en realidad , suele presentar  los problemas de los dos etremos, y mas bien carecer los beneficios que son característicos de ellos.  3 nuestro *uicio, para tratar de determinar cul es su verdadero tipo, conviene analizar la cantidad y calidad de las decisiones que se estn tomando en la alta y mediana gerencia? la prioridad que se esta dando en estos niveles a las funciones de tipo administrativo, sobre la meramente técnicas? las relaciones que estn surgiendo entre los departamentos &si son formales o informales), etc. !n este tipo de empresas, como consecuencia de ese crecimiento, se siente la necesidad imprescindible de ir realizando una mayor descentralización, y consiguientemente, de delegar. !sto suele manifestarse en que los altos *efes se sientan cada día mas llenos e imposible de cumplir su tramo de control, problema que ordinariamente estn resolviendo a base de :ayudantes;, medio que no es realmente técnico. Jtra característica puede ser el que se va sintiendo la necesidad de hacer cambios, no meramente cuantitativos, sino verdaderamente cualitativos- esto es, no solamente se presenta la necesidad de a%adir mas personas a una operación, o mas operaciones a una misma función, sino que van apareciendo otras funciones distintas, que antes no habían sido necesarias. "a alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie de conocimientos técnico5administrativo, que anteriormente no habían requerido. reemos que vale la pena se%alar aquí, el riesgo consistente en que como los gerentes , obvia, natural y necesariamente, van subiendo de los niveles inferiores, donde han podido resolver  problemas aparentemente similares. $ueden creer que son capaces de seguir resolviendo todo eficazmente. !n relación con lo anterior, comienza a presentarse a la gerencia como hechos indiscutibles, situaciones por las que se va dando cuenta que ya no conoce todo lo que pasa en la empresa, no lo controla todo, y empieza a perder contacto con la inmensa mayoría del personal. $aralelamente, comienza a sentirse la necesidad de hacer planes mas amplios y mas detallados, requiriendo, por lo tanto, de cierta ayuda técnica para formularlos y controlar su e*ecución. "a gerencia de este tipo de empresa va, sintiendo gradualmente cómo sus decisiones se van vinculando cada vez mas a problemas de planeación y control, que a cuestiones de realización inmediata. omo hemos visto, una de las características de esta empresa es quizs, la que combina los problemas de los etremos de magnitud con mucha frecuencia, sin poder  aprovechar en cambio, sus venta*as. !n la Aiblioteca $rctica de 3dministración y Bentas dicen que la mediana empresa,  es uno de los puntales fundamentales de la econom0a de cualquier pa0s. 9o es sólo un engrana%e en el proceso económico, sino que es uno de los principales motores, y  esto es as0 principalmente por dos motivos/ por una parte la mayor0a de este tipo de empresas son el (ltimo eslabón de la cadena de producción:comercialización antes

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de llegar al consumidor y por otra esta su función generadora de puestos de traba%o tanto directa como indirectamente5 &#onreal, 8NN).

$or ello, la constitución de una mediana empresa como su adecuación a cada circunstancia o momento económico no es cosa que se debe de*ar al azar. Keneralmente el que ya posee una empresa, tiene unos profundos conocimientos de las características y las peculiaridades de la eplotación de su negocio. !n la problemtica de la mediana empresa, la primera observación importante es que muy pocos tropiezos se deben únicamente a un desconocimiento técnico por parte del empresario. (in duda, el problema que se plantea al mediano empresario es adquirir una verdadera capacidad de dirección  . no es lo mismo dirigir una empresa que la eplotación de una empresa- de hecho, son dos funciones completamente diferentes. "os principios de la buena dirección empresarial son universales. (e aplican por  igual a las empresas de un mismo sector, y aun a las de sectores diferentes- y es en esta función, llmese dirección o gestión, donde se encuentran los verdaderos problemas. $ara lo que indica anteriormente una correcta organización de las reas dentro de la empresa, cualquiera que sea su dimensión, es imprescindible para coordinar con eficacia las gestión global del negocio. "a nueva tecnología hace posible un a*uste orgnico de todas las instancias y por ende lleva a un resultado óptimo la dinmica interna de la empresa. !n la mediana empresa los recursos humanos son relativamente escasos, y un sólo hombre o un grupo reducido de mandos, tienen que ocuparse de todas las tareas directivas. !sta diversificación funcional del mediano empresario es bastante difícil de lograr. !l fenómeno tiene dos causas principales? la primera es la dificultad de adquirir un conocimiento profundo en todas las ramas de la dirección de la empresa- la segunda es la falta de tiempo para cumplir con todas las obligaciones a la vez. !n cuanto al conocimiento, es evidente la necesidad de estar actualizado y en proceso de formación permanente. 3 pesar de ello, ser preciso disponer la información suministrada por fuentes especializadas y suficientemente fiables. !l conocimiento de las medidas que tome la competencia coadyuvar a una me*or y mas precisa gestión empresarial. !n cuanto a la dirección y formación de directivos, un negocio mediano suele contar con unos recursos humanos, relativamente limitados, que estn, adems, generalmente muy atareados en la labores rutinarias. !n este punto conviene resaltar la gravedad que reviste el hecho de que sobre una sola persona descanse la vida de una mediana empresa. >ay que preocuparse, pues, de forma entre los empleados colaboradores especializados que participen en la toma de decisiones y que asesoren en los momentos cruciales.  ;isto los problemas más frecuentes en la peque3a y mediana empresa y las variables que an de considerarse 0ndices de su marca, estamos aora en condiciones de centrar nuestra atención en ciertas venta%as y dificultades en este tipo de empresa que sólo pueden explotarse o superarse seg(n el caso, con una gestión adecuada5 &#onreal, 8NN).

!n las medianas empresas los errores de un solo individuo pueden tener  consecuencias nefastas, para el con*unto de la gestión. "as venta*as de la peque%a y mediana empresa eficazmente dirigida estn representada por la sencillez, la fleibilidad y las relaciones directas. !n la financiación eterna de la peque%a y mediana empresa acude al mercado de capitales con las mismas posibilidades que la gran empresa, aunque sus condicionamientos y sus necesidades específicas sean diferentes. omo resumen de lo epuesto podemos aseverar que, al menos en principio, la mediana empresa no se halla en franca desventa*a para la consecución de financiación eterna, en comparación con las firmas grandes, si bien esta aseveración esta su*eta a las salvedades que vamos a establecer? !n primer lugar debido a su menor volumen, las oscilaciones de las partidas que componen su balance suelen ser mucho menores, así que, para la entidad que se dispone a la concesión del crédito, la seguridad de su devolución ser menor, por tanto, las garantías y compensaciones que eigir la entidad financiera sern mayores, así como el grado de seguimiento y control de sus actividades. $ero esa mayor necesidad de garantías no implica, necesariamente una mayor dificultad en la obtención.

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$or otra parte, también se da en la mediana empresa una menor tendencia de autofinanciamiento, en efecto, el beneficio obtenido se reparte en una proporción mayor  entre los accionistas, con el fin de que estos se muestren satisfechos con la marcha del negocio y con la gestión de la dirección. !sto reduce considerablemente las reservas que quedan en la empresa y que sern necesarias en el futuro, cuando se plantee la necesidad de mayores capitales. ', por otro lado, los accionistas no siempre se muestran dispuestos a realizar nuevas aportaciones de capital, por lo que suele seguir el camino ms cómodo de acudir a las entidades bancarias, y similares para la obtención de los nuevos fondos necesarios, aunque el costo no haga del todo aconse*able la operación. Bale la pena recordar la situación actual, para situar la avanzada tecnología, la informtica es uno de los sectores que ms ha avanzado desde el final de la segunda guerra mundial, la consecuencia de la evolución histórica descrita en el a%o /6E8 hasta /69/, el número de componentes contenidos en un circuito integrado se ha duplicado a%o tras a%o. "a alta tecnología y las inversiones necesarias para la producción conviene aclarar  que cuando utilizamos el término informtica no nos estamos refiriendo eclusivamente a la posibilidad de que la empresa adquiera su propio ordenador- sino también a las posibilidades que ofrecen las empresas de servicios informticos que el caso de los centros de clculo ofrecen de los empresarios, por peque%a que sea su empresa, una gran oportunidad de aprovechar la alta tecnología de software etc. Iue aquellos han desarrollado y que se vierten en las empresas en forma de aplicaciones en contabilidad, facturación, nominas, etc.  3ctualmente, las empresas &incluso las ms peque%as) que no se benefician de la utilización de una buena contabilidad, como instrumento de información y gestión, es decir  no tiene ya el recurso por el elevado costo que supone llenar al día ese sistema y utilizar. Cna peque%a y mediana empresa, que lleva a cabo mensualmente unos 8NN asientos contables puede obtener mensualmente un balance y una cuenta de eplotación y listados de control de situación de clientes, proveedores, etc., por un costo de mecanización equivalente &>alloran, 8NN8).  3l tratar el tema de la administración empresarial encontramos que el autor  0G!!#JF+&8NN), tiene el siguiente concepto de administración? "a administración comprende la coordinación del ombre y recursos materiales para el logro de cierto ob%etivos. "as definiciones más representativas proponen que la administración es un proceso de planeación, organización control de actividades, algunos incrementan el n(mero de subprocesos para incluir los recursos y la motivación , otros reducen el esquema e incluyen solo la planeación y la instrumentación. uiar, promover y acer surgir las abilidades latentes ? y los sue3os: de otros seres umanos... esto es lo que creó y lo que la experiencia de toda mi vida me a ense3ado/ la actividad administrativa es la más amplia lo que más exige desde cualquier ángulo que se considere, la más completa y vital de todas las actividades umanas, y la más crucial5 &0reemont, 8NN).

"a administración viene del latín 3d &dirección, tendencia) y minister &subordinación u obediencia), y significa el cumplimiento de una función ba*o el mando de otro. $ero sufrió una transformación en la palabra original.

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3ctualmente lo que busca la administración es poder interpretar los ob*etivos que se ha trazado la organización y transformarlos en acción organizacional, lo va ha hacer a través de la planeación, organización, la dirección y el control, en todas las reas y niveles de la empresa para que así pueda alcanzar los ob*etivos trazados de la manera mas conveniente. "a administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos, para poder lograr con los ob*etivos que se han trazado en la empresa. !n el mundo moderno, la administración es un fenómeno universal, donde cada empresa o organización son diferentes, donde se tendrn que tomar decisiones, coordinar las actividades, evaluar el desempe%o sobre la base de resultados, controlar los recursos de la empresa, dirigir  personas, etc. 3ctualmente estamos atravesando una época de muchos cambios y comple*idades, donde se ve que la administración se ha convertido en una de las reas ms importante de la actividad humana, donde se puede apreciar que el traba*o del hombre en equipo, es la base fundamental de la sociedad, donde la administración su tarea es llevar a cabo las actividades con la participación de las personas, esto es una tarea bsica de la administración, ya sea en cualquier  organización o empresa sea con fines de lucro o también para los que no son con fines de lucro. "os principales desafíos de la administración en las próimas décadas sern la siguiente ? crecimiento de la organización, donde se ve que si una organización es eitosa tiende al crecimiento y a múltiples actividades ya sea en sus volúmenes de sus operaciones, epansión de mercados, etc. uando la organización esta en crecimiento se ver afectado con varios problemas, uno de ellos es la subdivisión interna &división del traba*o) y una especialización de los órganos, por  eso tendr la necesidad de coordinar e integrar las diferentes partes responsables. $odemos notar que cuando la empresa crece es una consecuencia del éito organizacional, pero también se ver que ha aumentado los riesgos en la actividad empresarial. !n cambio en grupos peque%os donde todos los miembros se conocen y cuyo ambiente es establecer la tarea administrativa, es relativamente sencilla &hiavenato, 8NN8). (egún el especialista 0reemont &8NN) para él la organización consiste en?  "a organización implica actividades estructurales integradas4 es decir individuos que traba%an %untos o cooperan en relaciones de interdependencia. "a noción de interrelación supone un sistema social. @or ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en/ 1. =rreglos orientados a una meta, individuos con un propósito4 2. istemas psicosociales4 individuos que traba%an en grupos4 !. istemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas. #. -na integración de actividades estructuradas4 individuos que traba%an %untos en relaciones estructurados5  &0reemont, 8NN).

$odemos notar algunos de los avances que tendr que tener la organización ? $oner  mayores inversiones de investigación y desarrollo, nuevos avances tecnológicos, progreso de las comunicaciones, nuevos departamentos, nuevas decisiones, nuevos mercados, necesidad de competir con otras organizaciones, nuevas estrategias, etc. !n las últimas décadas la tarea de la administración se ver afectada por los múltiples cambios y transformaciones y sinnúmero de variables que aparecern. "a labor administrativa es averiguarse de que la organización se desempe%e bien en todas las dimensiones relevantes por las implicancias- individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo. "a labor administrativa va ms all del desempe%o real- incluye asegurar la capacidad de la organización para creciendo en el futuro. !sto implica cambio renovación y me*oras. (egún el especialista hiavenato &8NN8), quien da la siguiente apreciación?  e suscitarse el desencadenamiento de una inflación4 y para poder afrontar este fenómeno económico exigirá, cada vez mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresas para que estas puedan obtener me%ores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos de operación. "a inflación impondrá de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con ánimo de lucro, estas deberán lucar por las utilidades y la supervivencia a través de mayor productividad, afrontando también el reto de la globalización de la econom0a e

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internacionalización de los negocios4 la actividad de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extran%eros, siendo esta un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras mundiales, que influirá en las organizaciones del futuro y su  administración. "a competencia se torna mundial debido al intercambio global4 el   protagonismo es mayor de las organizaciones.  = medida que crecen las organizaciones se vuelven más competitivas, mas sofisticadas tecnológicamente, más internacionales y, con esto aumentan su influencia ambiental. En otros términos paulatinamente las organizaciones llaman mas la atención del entorno y del p(blico, pasando a ser más notorias ante la opinión p(blica. El   protagonismo de la organización 6su capacidad de llamar la atención de los demás8,  puede ser positivo 6imagen positiva de organización frente al p(blico8, o negativo 6imagen negativa8. En todo caso la organización %amás será ignorada por los diversos sectores4 consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc. Eco que influirá en su comportamiento  &hiavenato, 8NN8).

  "os cambios que se ver afrontando las organizaciones del futuro &del nuevo milenio), tendrn que tener en cuenta no5solo de la prevención de la continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todo los sectores de la actividad empresarial. (egún el especialista 0reemont &8NN) la administración comprende lo siguiente? oordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los ob*etivos organizacionales. Gelacionar a la organización con un ambiente eterno y responder a las necesidades de la sociedad. Desarrollar un clima organizacional en que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos. Desempe%ar ciertas funciones específicas como determinar ob*etivos, planear, asignar  recursos, organizar, instrumentar y controlar. Desempe%ar varios roles interpersonales de información y de decisión;. •

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!n todas las diferentes organizaciones y empresas se pueden ver que todos necesitan de un administrador para que realicen las actividades administrativas, para poder resolver  determinadas reas o problemas específicos que se presentarn en la empresa. (egún el especialista hiavenato &8NN8), quien dice lo siguiente ? :+oda organización o empresa necesitan que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas específicos- el profesional sea ingeniero, economista, contador, médico- !tc. Fecesita conocer profundamente su especialidad y cuando es promovido en su empresa supervisor, *efe, gerente o director, a partir de ese momento de bebe ser un administrador, entonces debe de cumplir una serie de responsabilidades que le eigir conocimientos y adoptar posiciones complementarias nuevas y diferentes que su especialidad en ningún momento le ense%o. De ahí, el carcter  eminentemente universal de la administración- cada empresa necesita no solo un administrador  sino un equipo de administradores en diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un con*unto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los ob*etivos de la empresa. !l administrador es un agente de cambio y de transformación de empresas, que les conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos ob*etivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías, un agente educador que, con su dirección y orientación, modifica los comportamientos y actitudes de las personas- un agente cultural en la medida en que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional eistente en las empresas : &hiavenato, 8NN8). !l administrador debe ser una persona optimista, que este al pendiente de los cambios que se efectúan, contar con nuevas estrategias, nuevos conocimientos, al tanto de los nuevos avances tecnológicos que efectuarn tendrn nuevos ob*etivos, etc. De acuerdo a la empresa, a su dimensión, no5solo va ha requerir de un administrador, sino de un equipo de administradores para las diferentes reas, niveles y funciones, que tiene la organización y en forma integral de las diferentes actividades que se pretenden realizar y así

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poder alcanzar los ob*etivos que se han trazado. #anteniendo suficiente estabilidad y continuidad. "os administradores generales tendrn perspectivas ms promisorias que los administradores específicos y concentrados en pocas habilidades gerenciales. $ara que las personas traba*en con eficacia y en con*unto depende principalmente de la capacidad que tienen los administradores, quienes e*ercen la función administrativa- donde la administración su función principal es que las personas realicen todas las actividades que se le ha designado, pero que sea con óptimos resultados. "os administradores hacen que las personas con su traba*o y recursos produzcan con el fin de lograr los ob*etivos del sistema. oordinar e integrar las actividades y los traba*os de otros. 3 pesar de que la empresa cuente con una alta tecnología y con buenos profesionales, si la organización no posee buenos administradores no se podr lograr a los ob*etivos que se han trazado, es por ello que la función del administrador en una empresa o organización es muy importante. !l administrador en las últimas décadas se ver afrontado con problemas multifacéticos y cada vez que avanza el tiempo sus problemas sern ms comple*os, dentro y fuera de la empresa, ya sea ? lientes, proveedores, las eigencias de la sociedad, la competencia, las epectativas de la alta dirección, etc. !l administrador moderno opera en un sistema dinmico de tecnologías en constantes cambios y en medio de cada vez ms comple*os. "os administradores del futuro tendrn que tener una nueva mentalidad ya que en una sociedad moderna es indispensable y vital la administración, por que es el factor clave para me*orar la calidad de vida y para solucionar los múltiples problemas que se ve afrontando la actividad empresarial. "os administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos, algunos son rutinarios otros son ms comple*os. "a información es importante para la solución de los problemas y la toma de decisiones. "os administradores necesitan poner una gran atención en el mantenimiento de información vlida confiable y precisa . 'a que la información es importante para la solución de problemas y la toma de decisiones. Cn aspecto muy importante que se tendr que tener en cuenta, es la dirección de la empresa, por lo que se concibe como un proceso de integración por medio del cual un grupo de personas autorizadas, crean, mantienen y gestionan una organización cumpliendo con los ob*etivos que se han trazado.

Consideraciones a la caracteri9ación de las M?&Es en el &er (egún el economista ela oy es imperativo fomentar y desarrollar fuerzas creativas e innovadoras que conduzcan los esfuerzos de la peque%a empresa por un camino de constante aprendiza*e y capacitación siendo prioritaria la me*ora continua en cada uno de sus procesos, así como la asimilación de nuevas tecnologías para que le sea posible adaptarse a su medio ambiente cambiante y lograr la competitividad y el éito deseados. "a cuestión técnica, para sorpresa de algunos, no es la causa del fracaso de muchas peque%as empresas, pues difícilmente una empresa peque%a fracasaría por el desconocimiento en la materia de un mecnico, electricista, zapatero, panadero, etc. o de un especialista en su rama &distribuidor de un producto o servicio). !l fracaso se debe fundamentalmente a la falta de conocimientos y habilidades en herramientas y técnicas, para aplicar los procedimientos y programas adecuados a cada función administrativa de la empresa. !l desarrollo en las empresas eige que sus actividades vayan siendo cada vez ms profesionales, y que se enfoquen primero a conocer los problemas eistentes, para luego buscar las soluciones óptimas. !l

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mayor problema a que se enfrenta el peque%o empresario para aplicar una administración eficiente y eficaz es que se encuentra casi todo el tiempo tan ocupado en resolver asuntos inmediatos, que difícilmente ve sus verdaderos problemas. !l traba*o operativo de la peque%a empresa descansa principalmente en corazonada o suerte del empresario al asumir los riesgos o al solucionar los problemas que resulten de su administración. !n contraste con los problemas mencionados, la peque%a empresa tiene valores y venta*as aun superiores a los que poseen las medianas y grandes empresas. "a peque%a empresa tiene importancia cuantitativa- venta*as en oportunidad de vender, en resistir incrementos de costos indirectos, en fleibilidad y adaptación para la aplicación de procedimientos, programas o políticas administrativas, y en conocer a sus clientes y empleados. 3dems, presenta interdependencia en los negocios para contribuir al éito de las grandes empresas aliviando muchas de sus actividades, es fuente de innovación menos riesgosa, ayuda en cierta forma a evitar los monopolios y es un medio de empleo para personas incapacitadas físicamente, por  edad, o con dificultad para conseguir empleo. !l futuro de todas las empresas, sin importar su tama%o, tiende a cambiar en el mundo de los negocios, con distintos clientes, productos y servicios, diferentes canales de distribución, diferentes técnicas de adquisición y producción, diferentes métodos de publicidad y procesos de ventas, diferentes formas de financiamiento y mane*o de personal. +odo esto hace que se presente el cambio estructural de la peque%a empresa. "a peque%a empresa deber estar preparado para afrontar cualquier circunstancia, tener una amplia base de conocimientos y estar organizada en sus diferentes reas, son aspectos clave para su éito. !l empresario de una peque%a empresa no deber de olvidar nunca que los recursos son muy importantes, pero ms importante que cualquier recurso son las personas, y el grado de motivación que tengan para realizar bien su traba*o ser la clave ms relevante para lograr el éito de su empresa &Godríguez, 8N/N). (oluciones a las problemticas que presentan las #ypes. !l problema ms importante de la $ymes es el de la in)ormalidad ya que el @=.P de las #ypes son informales, lo cual resulta un hecho de gran preocupación ya que al ser informal tiene una gran limitación para participar con pleno derecho de las dinmicas comerciales, de las oportunidades que nos ofrecen la apertura de mercados como el que nos ofrecer el +ratado de "ibre omercio &+") con !stados Cnidos, el que viene con la Cnión !uropea y la apertura que vamos a buscar y tratar de conseguir de otros mercados importantísimos y de principal futuro del mundo como son los del 3sia, principalmente la hina y la 4ndia. $or eso algunas de las soluciones serían? !l !stado requiere de asociaciones de empresarios cohesionadas, ordenadas y dinmicas, que permitan entablar un dilogo democrtico y representativo para buscar la integración y el desarrollo de las #ypes, por tal motivo el gran reto no solo se encuentra en la formalización de las empresas informales sino sobre todo de hacer crecer las peque%as unidades productivas. !s por eso que el #inisterio de la $roducción ha planteado diversas políticas y estrategias que permitan ir superando este comple*o problema, se ha generado el programa H&roduceCompite este programa busca contribuir al salto de la micro a la peque%a y de la peque%a a la mediana, a través de la generación de consorcios. !l #inisterio orienta su atención a la formación de cadenas productivas, identificando la problemtica de cada cadena, con el fin de atender el desarrollo de todos y cada uno de los eslabones productivos que la conforman, un logro ha sido la creación del &rograma de Desarrollo de &ro3eedores *a2o el lema: H6nidos para Crecer Gealizar alianzas estratégicas mutuamente beneficiosas- entre el !stado y las #ypes, el !stado y las 3gencias de 0inanciamiento, 3gencias de 0inanciamiento y las #ypes, etc. ooperación productiva ya que se torna bastante relevante y fundamental dentro de las estrategias de negocio. "a inserción de las micro y peque%as empresas en la economía moderna pasa necesariamente por la sociedad y ganancias competitivas provenientes de la cooperación. +ambién vemos que la problemtica es mucho ms grande, tanto de la informalidad como de la falta de mercado interno porque hay mucha importación cuando podríamos nosotros estar vendiéndole a estas grandes empresas. Jtra propuesta, enmarcada dentro del $lan Facional de ompetitividad es la de poner en e*ecución el $rograma $erú? +rmite 0cil, concentrando todos los esfuerzos públicos y •

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privados para que en un plazo mimo de 8= a =9 horas una persona o un empresario pueda abrir una empresa y operar formalmente. Jtras medidas necesarias son ampliar los fondos de garantía y disponibilidad de crédito para las #ypes, para que tengan costos financieros de empresas y no de créditos de consumo que son muchísimos ms altos &Godríguez, 8N/N).

!l $erú cuenta con varios sectores competitivos potenciales, eportables. !ntre estos sectores destacan? onfecciones, pesquero, agropecuario5 agroindustrial bienes de capital y sus servicios, forestal5maderero, minero y derivados, turismo artesanía y medicina natural por lo que esto requiere ser eplotado por las #'$!( debido a que eiste grandes ideas de negocios en la actualidad. (i analizamos nuestras agroeportaciones, prcticamente ms del @NP de lo que se eporta es mango y esprrago. +ambién tenemos posibilidades en paltas, frambuesas, moras, tomates secos al sol, papaya, sapote blanco, guanbana, 0re*ol, echadotes o :cebolla de clase alta;, mandarinas, brócoli, vainitas, pecanas, ppriUa, entre otros. !n metal mecnica, se tiene un alto índice de especialización, pero con una gran dispersión de variedad de productos. (e puede buscar mercados utilizando la subcontratación. !l sector artesanal tiene amplias posibilidades si modifica su concepto de artesanía vinculada a la cultura del país, orientndola hacia lo que el mercado demanda. (egún información recabada de (CF3+ &3DC3F3() y 3D!olanda con 7P cada uno, Lapón con =.9P e 4talia con =.EP. !l !stado deber crear y poner a disposición de las $ymes, entros de 4nformación especializado, conectados a redes y a otros centros de información que permitan acceder con facilidad al mercado eterno que permita lograr :ompetitividad con alidad $roductividad; 7actores de é-ito de las &ymes. /. Mantener el interés en las personas y evaluar las relaciones humanas es un aspecto esencial para el éito de toda peque%a empresa. 8. 0ener iniciati3a es una fuerza motriz detrs de la peque%a empresa. . Ba creati3idad y el ingenio. !l compromiso, la mística, el poder creativo, la inventiva y el espíritu emprendedor del empresario conducen al logro de los ob*etivos personales y de la empresa. =. Alta energ5a. !s una característica coadyuvante para mantener tanto el interés propio como el esfuerzo necesario para promover el éito de la empresa. 7. &erse3erancia. !sencial en los tiempos eigentes y difíciles- de hecho, es la que determina si la empresa va a sobrevivir. Fo olvide? !l que persevera alcanza. E. Determinación es voluntad y mantiene a la empresa en la ruta adecuada. @. Con)ian9a en s5 mismo. Jbliga a la innovación y a correr los riesgos involucrados- requiere de intuición, cora*e y compromiso con el tiempo. 9. Ba pre3isión ayuda a que la empresa sobreviva en los mercados y tiempos competitivos y cambiantes. 6. Ba disposición para correr riesgos calculados permite al due%o de la peque%a empresa moverse hacia delante y capitalizar nuevas oportunidades. /N. rientación acia una econom5a de utilidades. #otiva a un empresario a aventurarse por  cuenta propia y soportar con creces las dificultades que puedan presentarse. "os ingredientes bsicos que estn en el éito, son como los que van en una buena receta? tienen que estar bien combinados. !s casi seguro que usted tendr mayor fuerza en unas reas y menos poder en otras. "o que sí debe recordar es que el verdadero potencial para el éito se encuentra en el e@uili*rio y com*inación adecuados  de todos los ingredientes &Bela, 8NN@). De)iciencias de las &ymes. (egún Bela &8NN@) podríamos agrupar en cuatro aspectos? !l (istema de Kestión. "a mayoría de las $ymes no tienen un direccionamiento claro, no saben lo que esperan sus clientes, traba*an de manera reactiva, resolviendo los problemas conforme surgen. •

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$rocesos. !iste desorden en los procesos y en las reas, las actividades que se realizan con frecuencia son redundantes, representan esfuerzos duplicados y muchas no agregan ningún valor. !l lado humano. "as personas se encuentran desmotivadas y el traba*o deshumanizado. (istema de información y diagnóstico. 3dolecen de un sistema de información adecuado que les permita conocer la situación de su entorno y de su condición interna, desconocen cómo construir un con*unto de indicadores que les guíe y que permita alinear los diferentes tipos de mediciones que cada rea tiene e integrarlo en un sistema de información con el cual el empresario pueda tomar oportunamente las decisiones adecuadas y establecer las políticas o directrices del negocio. +raba*ando los cuatro elementos anteriores atacaremos las causas que originan los pobres resultados de las empresas. (on efectos o síntomas que los empresarios identifican como? $érdida de mercado 0alta de ingreso 0alta de utilidades 0alta de rentabilidad !ntre las causas principales tenemos? #ala calidad osto elevado +iempo de respuesta lento Desorden, caos en la empresa 0alta de rumbos claros 0alta de innovaciones y me*ora Kente sin compromiso y preparación !structuras pesadas y burocrticas 4nversión ecesiva  3islamiento de la empresa •

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(etos de las Mypes (egún #iranda &8NNE) las #'$!s enfrentan una serie de restricciones internas y eternas, derivadas de su limitada escala y sus débiles relaciones de articulación y colaboración, que impiden eplotar  este potencial competitivo que son sintetizadas a continuación? "eterogeneidad de las M?&Es. (i bien es cierto la "ey 89N/7 establece las características de las a) #'$!s, todavía son utilizados los criterios tradicionales de número de traba*adores y monto de ventas brutas anuales, por lo que necesitamos incorporar otros criterios ms técnicos que nos permitan determinar la capacidad de acumulación de capital, adems de diferenciar a las #'$!s de las unidades económicas que atienden las necesidades de sobrevivencia de las familias.  3dicionalmente, es necesario tratar a las #'$!s por su nivel de formalidad o informalidad a partir  de considerar los ingresos laborales, aseguramiento de la fuerza laboral, condiciones de empleo y del local de la #'$!s. aracterizar a las #'$!s con estos criterios permitir establecer estrategias de programas dirigidos a atender una o ms de estas características identificadas. b) /a2a producti3idad. !n las #'$!s los niveles de productividad tienen una correlación positiva con el tama%o de la empresa? es decir, a menor tama%o, menor productividad. "as consecuencias de esta ba*a productividad repercuten en la ba*a calidad del empleo, altos niveles de subempleo y los ba*os ingresos de los empresarios y traba*adores. c) Ba in)ormalidad. "as #'$!s formales representan el 87P del total de #'$!s, contra los aproimadamente /.9 millones de #'$!s informales, que alcanzan el @7P del total de #'$!s del país. 3 medida que la empresa crece disminuye la informalidad, de allí que las peque%as empresas formales son 87,69 unidades económicas y las informales son solamente /7,67, según información de la Dirección Facional de la #icro y $eque%a !mpresa del #inisterio de +raba*o y $romoción del !mpleo. olumen de 3entas en las M?&Es. "os estudios de (CF3+ realizados en varios periodos nos d) indican que también hay una relación directa entre tama%o de empresa y volumen de ventas de éstas. !l mayor porcenta*e de #'$!s son microempresas y representan el @@P de las empresas, con ingresos menores a / C4+. 3dems, cuando una #'$! crece se incrementan sus ventas.

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e) f)

Inserción en el mercado e-terno . "as #'$!s tienen una débil participación en las eportaciones, representan sólo el N./=P del total de empresas y sus ventas declaradas representan sólo el N.8EPde participación, según la (CF3+, para el a%o 8NN=. Empleo de *a2a calidad. "as #'$!s son las que ms empleo generan, sin embargo éste es de ba*a calidad, sobre todo, en las #'$!s informales, de allí que el nivel de pobreza se incremente en las regiones en las que las #'$!s informales son mayoritarias. >ay una relación positiva directa entre informalidad, empleo informal, niveles ba*os de ingreso y pobreza. !n general constatamos que las #'$!s se caracterizan por? R "imitadas capacidades gerenciales. R #uy ba*a productividad. R Aa*os niveles de competitividad. R Aa*a rentabilidad. R !scasa inserción a los mercados, sobre todo al mercado eterno. R Aa*o nivel de tecnología. R !scasa capacidad operativa. R "imitado acceso a información sobre mercados, tecnología, etc. R Débil articulación empresarial. R Aarreras para acceder al mercado financiero formal. R Aarreras burocrticas para acceder a la formalización. R $oco acceso a los sistemas de desarrollo del capital social y a la capacitación. R $ara iniciar un nuevo emprendimiento se presentan una serie de retos que debe superar el emprendedor y que debe significar una propuesta para que estos retos se eliminen o se reduzcan de manera sustantiva R Aa*a relación entre los planes curriculares y las competencias emprendedoras en el sistema educativo nacional, incluyendo a las universidades y las instituciones de formación superior  tecnológica. R 4nsuficiente apoyo financiero para el inicio de nuevos emprendimientos. R 3lta tasa de mortalidad de las nuevas iniciativas emprendedoras. (e estima que dos de cada tres empresas desaparece en el primer a%o de operaciones. R !scaso desarrollo de las competencias gremiales de los líderes de las #'$!s, ba*a calidad de la representación gremial, poca preocupación por me*orar la competitividad empresarial, visión de corto plazo en el quehacer gremial. R $oco apoyo estatal para el fortalecimiento institucional &#iranda, 8NNE).

"ipótesis !.1.

"ipótesis 4eneral (i se aplican oportuna y adecuadamente las acciones de control interno entonces influyen favorablemente en el resultado de la gestión empresarial de las #edianas y $eque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. !.. "ipótesis espec5)icas a. (i se establecen claramente los ob*etivos programados del control interno entonces se me*orarn los resultados de gestión de las #edianas y peque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. b. (i se determinan eactamente cules son las acciones de control interno entonces incidir favorablemente en los procesos administrativos de las #edianas y peque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. c. (i se aplican eficientemente las técnicas adecuadas de control interno entonces se optimizar el cumplimiento de las estrategias planteadas en las #edianas y peque%as empresas dedicadas al rubro de instalaciones eléctricas en "ima #etropolitana. &E(ACINABI;ACI8N DE A(IA/BES $ara el desarrollo de la investigación, hemos delimitado conceptualmente las variables que se aplicarn en la investigación? B3G43A"! 4FD!$!FD4!F+!?