IMPLEMENTACION TPM - Tesis262

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., D.C., 7 de Julio de 2009

Marque con una X Tesis doctoral

Trabajo de Grado

Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores: El suscrito Ernesto Andrés López Arias con C.C. No. 80167581, autor del trabajo de grado titulado “El Mantenimiento Productivo Total TPM y la importancia del recurso humano para su exitosa implementación ”, presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al

título de Ingeniero Industrial; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: 

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Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana. Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. Continúo conservando los correspondientes correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo  jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores” , los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

Ernesto Andrés López Arias C.C. 80.167.581 NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

X

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO GR ADO

TÍTULO COMPLETO DE EL TRABAJO DE GRADO: El Mantenimiento Productivo Total Tpm

y la Importancia del Recurso Humano para su Exitosa Implementación  AUTOR O AUTORES  Apellidos Completos López Arias

Nombres Completos Ernesto Andrés

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO  Apellidos Completos Nombres Completos  Acuña Raga Esteban

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO T ÍTULO DE: Ingeniero Industrial FACULTAD: Facultad de Ingeniería PROGRAMA:

Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ ____ Maestría ____ Doctorado Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA:  Ingeniería Industrial NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:  Jorge Alberto Silva Rueda CIUDAD:

BOGOTA

AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NÚMERO DE PÁGINAS  136

TIPO DE ILUSTRACIONES:

  Ilustraciones -  Retratos Tablas, gráficos y diagramas -  Fotografías -

SOFTWARE

requerido y/o especializado para la lectura del documento : PDF

MATERIAL ANEXO  (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): No Aplica Número de archivos dentro del CD   (En

caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): 3 (Trabajo de Grado y 2 Cartas Escaneadas)

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS:   Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. ( En caso de duda para designar estos descriptores, descriptores , se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected] , donde se les orientará). ESPAÑOL

Definición, historia y pilares del Mantenimiento Productivo Total. La importancia del empleado al implementar TPM. Diferentes culturas en el TPM

INGLÉS

Definition, history and pillars of the total productive maintenance. The importance of the employee when deploying TPM. Different cultures in the TPM RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS:

caracteres):

(Máximo 250 palabras - 1530

Monografía investigativa sobre el sistema industrial japonés TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total. El trabajo está dividido en tres grandes partes; en la parte inicial del trabajo se pueden observar la definición, historia, objetivos y conceptos generales del TPM, también se da la definición de los pilares más relevantes a la hora de implementar esta cultura organizacional. La segunda parte se enfoca en la importancia del factor humano en el TPM, ilustra la necesidad de la interacción y empoderamiento del personal de las organizaciones para una exitosa implementación del TPM. En el tercer capítulo se hace un complemento a la investigación plasmando las dificultades o limitaciones que se pueden tener a la hora de aplicar el Mantenimiento Productivo Total y su implementación en las diferentes culturas del mundo. This work is divided in three chapters; first it approaches the majorities of the main subject Mantenimiento Productivo Total (TPM) as they are it: definition, history, objectives and each one the pillars that comprise of the TPM. The second chapter, is about the importance of counting on the support of the human resource and the direct implication from the management for the successful implementation of this one, along with the process of change and learning towards this new system. Finally in the third chapter the different forms in which the TPM in the different cultures has been implemented, and the importance from the customs in each one of these are mentioned.

“EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA L A IMPORTANCIA DEL

RECURSO HUMANO PARA SU EXITOSA IMPLEMENTACIÓN”

ERNESTO ANDRÉS LÓPEZ ARIAS

ING. ESTEBAN ACUÑA RAGA DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO BOGOTÁ - 2009.

CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................. .......................................................................... ................................................... ............................ 7

CAPITULO I. ............................................................ ...................................................................................... .............................................. .................... 10

CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ................. 10 1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) .................................................. ............................................................................ ................................................... ......................................... ................ 10 1.1

TIPOS DE MANTENIMIENTO ......................................... .................................................................. .........................11

1.2

INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM .................. ..................13

1.3

¿QUE ES E S EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? T PM? ..............14

1.4

OBJETIVOS DEL TPM .................................................................. ............................................................................. ...........17

1.4.1

OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................... ..........................................................17

1.4.2

OBJETIVOS OPERATIVOS ................................................... ............................................................... ............18

1.4.3

OBJETIVOS ORGANIZATIVOS ..................................... ......................................................... ....................18

1.5 2

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM.................................... ....................................19

LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Y EL OEE ................................................. ................................................. 21 2.1

LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM ........................................... ........................................... 22

2.1.1

PÉRDIDAS POR AVERÍAS................................................ ................................................................ ................23

2.1.2

PÉRDIDAS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE ...................................... ......................................23

2.1.3

INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES ..................23

2.1.4

PÉRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA.......................................... ..........................................24

2.1.5

DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJO ................24

2.1.6

PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA ............................................. .............................................24 1

2.2

3

4

LA IMPORTANCIA DE DE 5’S EN LA APLICACIÓN DEL TPM ....................25

2.2.1

SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) ............................................... ............................................... 26

2.2.2

SEITON (ORDENAR) ........................................ .................................................................. ................................. ....... 27

2.2.3

SEISO (LIMPIAR)...................................... ............................................................... ......................................... ................28

2.2.4

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)..................... (ESTANDARIZAR)............................................... ...................................... ............29

2.2.5

SHITSUKE (DISCIPLINA) .................................................................. ..................................................................30

BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM .............. 33 3.1

BENEFICIOS ECONÓMICOS EN LA APLICACIÓN DEL TPM ................34

3.2

CASOS DE APLICACIÓN EXITOSA DEL TPM........................................ ........................................36

3.3

BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM ..................................................... .....................................................39

PILARES DEL TPM ................................... ............................................................ .................................................. ............................. .... 41 4.1

MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN ...................................... ......................................41

4.2

MANTENIMIENTO AUTONOMO AUT ONOMO O JISHU HOZEN ................................. .................................46

4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU HOZEN)............................................... HOZEN)......................................................................... .................................................... ..................................... ...........47 4.4

MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN ........................49

4.5

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INICIAL ............................................... ...............................................53

4.6

EDUCACIÓN Y FORMACIÓN O ENTRENAMIENTO .............................. .............................. 55

4.7

SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE ........................................57

4.8

MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS ............................... ............................... 58

CAPITULO II ............................................................ ...................................................................................... .............................................. .................... 61 EL FACTOR HUMANO EN EL TPM .................................................. ...................................................................... .................... 61 5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL................................................. ........................................................................... .............................................. .................... 61 5.1

RESISTENCIA AL CAMBIO ................................................. ..................................................................... ....................62 2

5.2 MOTIVACIÓN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO. ....................................................................... ................................................................................... ............69 5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE MEJORA................................................ MEJORA.......................................................................... ................................. .......71 6

LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM TP M........................... ........................... 75 6.1

GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL TPM 80

6.2

ELEMENTOS PARA LA PRÁCTICA DEL TPM EN UNA ORGANIZACIÓN 83

6.3

EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM ..... 86

6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM.................................................. ........................................................................... .........................89 7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA LA INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO ........................ 91 7.1

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN TPM............................................ ............................................91

7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Y PREVENTIVO ............................................ ............................................99 7.3

LECCIONES DE UN PUNTO (LUP´s) .................................................. .................................................... .. 100

7.4

NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIÓN S UPERVISIÓN ..... 102

CAPITULO III ........................................................... ..................................................................................... ............................................ .................. 105 8

DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN EL MUNDO 105 8.1

DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM 105

8.1.1 8.2

PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM T PM ................... ................... 106

LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM 110

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. ....................................................... ...... 115 3

CONCEPTOS RELEVANTES .................................................. ............................................................................ ............................ 119 BIBLIOGRAFÍA ................................................ ......................................................................... ................................................... ............................ 123 PERFILES .................................................. ............................................................................ .................................................... ............................... .....131  ANEXOS ................................................. ........................................................................... .................................................... ................................... ......... 135

4

|

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Evolución del Mantenimiento Industrial

11

Tabla 2. Etapas para la Evolución el TPM

20

Tabla 3. Resumen de las 5´s

31

Tabla 4. Indicadores de desempeño de producción de Mato Grosso

37

Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Autónomo

47

Tabla 6. Mantenimiento de Calidad

50

Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad e Higiene

58

Tabla 8. Paralelo entre una persona Líder y una No Líder

68

Tabla 9. Impacto del TPM en las Prácticas Laborales

79

Tabla 10. Cambios de Rol en la Implementación de TPM

90

Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema TPM.

109

Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamérica al implementar TPM.

112

5

INDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Significado de TPM

16

Gráfica 2. Figura de las Seis Grandes Perdidas

25

Gráfica 3. Ciclo PHVA

42

Gráfica 4. Proceso Kobetsu Kaizen

45

Gráfica 5. Contenido de Tabla de Análisis de Condiciones 4M

51

Gráfica 6. Ejemplo de Diagnóstico de Problemas

52

Gráfica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mto.

53

Gráfica 8. Pilares del TPM

60

Gráfica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional

70

Gráfica 10. Creación de Organizaciones Altamente Implicadas

73

Gráfica 11. Variables del Talento

77

Gráfica 12. Elementos Fundamentales para la Práctica del TPM

83

6

INTRODUCCION Hoy en día se están implementando en la industria sistemas que utilizan la participación activa del personal delegando funciones y responsabilidades, este es el caso del TPM. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón como un nuevo concepto en cuanto al desarrollo del mantenimiento de plantas y equipos en donde se encuentra involucrado directamente al personal productivo. El objetivo principal del TPM es incrementar considerablemente la productividad y de igual manera la satisfacción de los trabajadores por la labor realizada. El Mantenimiento Productivo Total es uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en donde el resultado final que persigue es lograr un conjunto de equipos, maquinaria e instalaciones productivas y una reducción de las inversiones necesarias en ellos. Esta implementación se logra gracias a la participación de todo el personal de la organización en donde se conforman grupos y un departamento de implementación de TPM con el fin de tener control absoluto sobre este, realizarle el seguimiento respectivo y tomar las medidas correctivas necesarias para el mejoramiento del proceso de aplicación de este sistema; por lo tanto es fundamental contar con el apoyo total de la dirección en donde ésta también tenga participación activa dentro del proceso de cambio generando un compromiso más representativo al interior de la organización. Desde siempre el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos y herramientas en condiciones adecuadas que le permitan ejecutar sus procesos de modo normal. El uso excesivo, e inadecuado de estos, ha provocado el mayor porcentaje de problemas, y por lo tanto es necesario realizarles el respectivo

7

mantenimiento a estos equipos porque llega un momento en el que es imposible seguir utilizándolos para obtener el beneficio para el que fueron creados. “TPM (Mantenimiento Productivo Total) Tota l) es un Sistema de Gerencia de Mantenimiento, que busca la mejora Continua de la Maquinaria y el logro del 100% de Eficiencia del proceso de Producción, involucrando a todo el Personal de la Empresa. El Mantenimiento Productivo Total es una filosofía o forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la búsqueda de la eficiencia y mejora continua de la maquinaria y su entorno. Todos trabajaran como un solo equipo tras una meta común y la búsqueda de la mejora continua de las maquinarias. Cada persona será líder de un proyecto o tareas especificas, con roles que se puedan intercambiar según las necesidades de los programas de TPM. La Meta de este sistema es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su s u satisfacción por el trabajo realizado” 1. TPM propone cambios estructurales en la cultura laboral de la producción y el mantenimiento, enfocando la gestión de mantener y producir como una sola unidad, con lo cual se logra generar un elevado beneficio en el proceso de la producción y en la calidad de los productos manufacturados o en el servicio que brindan las empresas.  A continuación, se realizará un breve resumen de los aspectos relevantes del trabajo, en donde en el capítulo I , se iniciara con la definición, la historia y la evolución a través de los años del Mantenimiento Productivo Total, sus características, objetivos, beneficios y barreras, con el fin de contextualizar al lector con los conceptos básicos del tema para mayor entendimiento en la lectura posterior de la monografía.

1

 EMPRESA TPM. Implementación del TPM. [online]. Disponible en: http://www.tpm.com.bo/nuestros_servicios.php?PHPSESSID=9f62428d8f220b6d0654d976a9b212 ad#capacitacion [Citado el 13 de Agosto de 2008]

8

También, se mencionan y se explican detalladamente los pilares que conforman el TPM ya que estos son “la columna vertebral” de este tema, por lo tanto es de suma importancia profundizar en estos porque son la base de la implementación de esta filosofía. En el capítulo II, se involucra el factor humano, las reacciones y características de comportamiento de este en el momento en que la organización decide hacer cualquier cambio de cultura organizacional. En este capítulo también se va a profundizar en la importancia de la relación entre las personas y el proceso de implementación del Mantenimiento Productivo Total, algunas técnicas y características importantes que debe tener en cuenta la organización en el momento de la aplicación del TPM; y lo mas importante como se ha expresado desde el principio, es absolutamente necesario el total apoyo y empoderamiento de la alta dirección en el cambio y la integración de todo el personal en todos los niveles. Finalmente en este documento, se harán por parte del autor las conclusiones y recomendaciones pertinentes acerca del tema.

9

CAPITULO I. CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEFINICIÓ N DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) Desde el principio de la humanidad hasta los siglos XVII y XVIII la prevención y mantenimiento que se le realizaban a las máquinas no tuvo un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenían éstas con respecto a la mano de obra, por lo tanto el mantenimiento que se daba en esa época era de conservación correctiva. Sólo se arreglaba la máquina cuando presentaba paros o fallas fallas y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. En la primera Guerra Mundial (1914) las máquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupción, pues su funcionamiento era de vida o muerte; por este motivo la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a la cantidad y el cuidado de éstas. En esta forma nació el Mantenimiento Preventivo, el cual consiste en la detección y tratamiento de anomalías del equipo antes de que causen defectos o pérdidas; ésta práctica se aceptó en la década de los veinte, que aunque onerosa, resultaba necesaria. Fue hasta 1950 que se empezó a tener en cuenta la máquina como tal y se le dio importancia al servicio que ésta proporcionaba. La maquinaria quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio, que era el verdadero fin del centro fabril o empresa. 2

2

 DOUNCE VILLANUEVA, Enrique. La productividad en el mantenimiento industrial: Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial. México. Grupo editorial Pa tria y CECSA. 2000. 2-5p.

10

Tabla 1. Evolución del Mantenimiento Industrial EPOCA

TIPO DE MANTENIMIENTO APLICADO

PAISES DE APLICACIÓN

Mantenimiento de conservación correctiva: PAISES ANTES - SIGLO XIX solo se arreglaban las máquinas cuando INDUSTRIALIZADOS DE presentaban paros o fallas. Mantenimiento 1916 - 1950

preventivo,

LA EPOCA detección

y

tratamiento de anomalías antes de que causen defectos o pérdidas. Se

AÑOS 50'S y 60's

complementa

al

ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

mantenimiento

preventivo con el mantenimiento productivo, se le da más importancia a la fiabilidad para la

JAPON

entrega de servicio al cliente. Mantenimiento Productivo Total TPM, basado AÑOS 70'S y 80´s

en el respeto y participación de todo el personal de las compañías. Se

presenta

un

mantenimiento

JAPON

Y

ALGUNOS

PAISES OCCIDENTALES

más

AÑOS 90'S Y

participativo y enfocado a la eliminación de

PRINCIPIO DE

desperdicios y pérdida en cualquier área de

SIGLO XXI

las compañías a partir de la aplicación del

GLOBALIZACIÓN,

EN

TODO EL MUNDO

TPM. Fuente. El Autor basándose en información de “La productividad en el mantenimiento mantenimiento industrial. 3

1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO Para mayor comprensión en la lectura del documento, a continuación se dará la definición de las diferentes clases de mantenimiento que se han presentado históricamente y algunos de los cuales son utilizados en la aplicación del TPM 4:

3

 Ibid., p.4

11

Mantenimiento Reparativo: Es el mismo mantenimiento de conservación correctiva, el cual se realiza cuando ya se ha presentado la falla o avería y es por esto que se pueden presentar paras en los procesos. No es recomendable aplicarlo y se hace solo en equipos no críticos o secundarios.

Mantenimiento Preventivo (MP): Es aquel en el que se programan las intervenciones o cambios de piezas de la máquina en unos intervalos de tiempo preestablecidos estadísticamente. Con este mantenimiento se pretenden aumentar los estándares de tiempo entre averías y aumentar la vida útil de la máquina.

Mantenimiento Predictivo: Se basa en el conocimiento del estado o condición operativa de una máquina o instalación. Algunos de los parámetros para identificar una condición negativa en la máquina son: la vibración, el ruido, la temperatura, la velocidad, etc.

Mantenimiento Proactivo: Este tipo de mantenimiento busca la causa de las pérdidas de tiempo, paradas, averías, etc. e implementa soluciones antes de que ocurran las fallas, de tal forma que puede haber modificaciones estructurales en la maquinaria, incluso de rediseño.

Mantenimiento basado en Confiabilidad: Es la integración del mantenimiento preventivo,

proactivo

y

predictivo,

enfocándolo

al

conocimiento

del

comportamiento normal de la máquina. Este tipo de mantenimiento es uno de los más completos, ya que pretende alcanzar la máxima confiabilidad de la planta por medio de un proceso que determina lo que debe hacerse para establecer el “status quo” deseado. quo” deseado.

4

 BENITEZ HERNÁNDEZ, L. E. Mejoramiento Continuo por Medio del Mantenimiento Productivo Total. En : Clase Empresarial, No. N o. 59, (Mayo, 1998) 88-91p.

12

1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM En 1960 Nippondenso, empresa japonesa proveedora del sector automotriz, fue la pionera en introducir en la planta el mantenimiento preventivo y autónomo, ya que al automatizar sus procesos el mantenimiento de la maquinaria necesitaba mayor personal, es por esto que la empresa tomó la decisión de que el mantenimiento debía ser realizado por los mismos operarios. Después de implementar los mantenimientos preventivo y autónomo organizó grupos o equipos haciendo participe a todo el personal de la compañía, creando así el mantenimiento productivo, el cual consiste en aprovechar al máximo las instalaciones y el equipo para lograr la eficiencia óptima del coste de ciclo de vida del equipo de producción.5 El nombre inicial que tomó esta práctica fue “Total Member M ember Participation” Participation” (Participación Total de los Miembros) abreviado TPM; este nombre muestra el verdadero sentido del TPM que es la participación del personal, siendo éste el gran aporte que da este sistema al mantenimiento preventivo. 6 El autor a través de la monografía hará referencia constante de la sigla TPM haciendo referencia al Mantenimiento Productivo Total. El TPM proviene también de la evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivado del concepto de calidad del que Edward Deming 7 influyó en la industria Japonesa. Al combinar los procesos estadísticos aportados por Deming y los resultados en la calidad junto con la ética de trabajo propia de los japoneses, se creó toda la cultura de la calidad de donde surgió s urgió el TQM “Total Quality Management”. Algunas de las características caracterís ticas comunes entre el TPM y TQM son el 5

  VENKATESH, J. An introduction to Total Productive Maintenance (TPM). En: The Plant Maintenance Resource center. [online]. (2007) Disponible en: http://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml [Citado el 15 de Agosto de 2008] 6  Advanced Productive Solutions S.L. Historia del TPM. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/historiadeltpm.htm [Citado el 19 de Julio de 2008] 7  Ver biografía Edwards Deming

13

necesario compromiso total con el programa de gestión desde la dirección de la empresa, la facultad para iniciar medidas correctivas por parte de los empleados y los resultados que se dan a largo plazo. Los dos son procesos que no tienen tienen resultados inmediatos. 8

1.3 ¿QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? El Mantenimiento Productivo Total “TPM”, en inglé ingl és “Total Productive Maintenance”, Maintenance”, es una estrategia est rategia o sistema industrial japonés desarrollado principalmente en la década de los 70´s que surge por la necesidad de mejorar los productos y servicios en las empresas, promoviendo la interacción del operario, la máquina y la compañía. 9  El TPM busca la integración de todo el personal de la compañía con el propósito de obtener una mejora en el proceso de producción a través de la eliminación de pérdidas, buscando aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la planta en general. La definición que presenta el JIPM J IPM (Japan Institute of Plant Maintenance) que es e l Instituto que ha desarrollado la metodología y conceptos del TPM y quienes tienen registrada la marca de TPM ®, es la siguiente: “El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que ma ximiza ma ximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que  previene todas las pérdidas en todas las operaciones op eraciones de las empresas. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores incluyendo 8

 ROBERTS, Jack. TPM Mantenimiento Productivo Total, su definición e historia. Departamento de Tecnología e Ingeniería Industrial Texas A&M University-Commerce. [online]. Disponible en: http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm [Citado el 1 de Septiembre de 2008] 9  TAVARES, Lourival Augusto. Administración moderna de mantenimiento. 99p. [online]. Brasil. 2000. Disponible en: http://www.fap.mil.pe/calidad/ar http://www.fap.mil.pe/calidad/articulos/Mantto/Articulos/29%20ticulos/Mantto/Articulos/29%20%20Administracion%20Moderna%20de%20Mantenimiento%20-%20CAPITULO%208.pdf [Citado el 19 de Agosto de 2008]

14

 producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la  participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a 10 

través del trabajo de pequeños equipos.” 

 A continuación se describen d escriben las características propias del TPM T PM que sirven como complemento a la definición dada por JIPM: 

Apunta a crear un sistema sistema corporativo que maximiza maximiza la eficacia de los sistemas de producción (mejora de la eficiencia global de la operación).



Crea un sistema sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la línea productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas para lograr las metas de "cero accidentes, cero defectos, y cero averías" en todo el ciclo de vida del sistema de producción.



Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo, y departamentos administrativos.



Se fundamenta en la participación de todos los integrantes de la empresa, los cuales actúan en forma alineada.



Permite eliminar las pérdidas a través de las actividades de mejora que se realizan en pequeños equipos de trabajadores. 11

Para Seiichi Nakajima 12, el precursor más importante del TPM en Japón y a nivel mundial, el Mantenimiento Productivo Total es el Mantenimiento Preventivo que se desarrolló en los Estados Unidos en los años 50`s, realizado por todos los empleados. “La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantiene sus

10

 ÁLVAREZ.LAVERDE, Humberto ¿Realmente que es TPM?. [online]. España. 2008. 2p Disponible en:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/definicion%20para%20publicar%20e n%20web.pdf [Citado el 18 de Septiembre de 2008] 11  Ibid. 12  Ver biografía de Seiichi Nakajima en perfiles al final del escrito.

15

máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías .”13

Se cambió la idea del empleado de “yo opero, opero , tú arreglas” a “yo soy responsable de mi propio equipo”, dándole más compromiso al empleado y una relación directa operario-máquina que permite bajar índices de tiempos de mantenimiento y defectos en el producto final. La palabra TOTAL del “Mantenimiento Productivo Total” para Seiichi Nakajima, tiene tres significados relacionado con características del TPM: 

Eficacia Total: Busca la eficiencia económica y rentabilidad.



Mantenimiento Total: Es la prevención del mantenimiento, mejorar la la facilidad del mantenimiento y mantenimiento preventivo.



Participación Total: La participación de todos los empleados o pequeños grupos en cada departamento a cada nivel. 14 Gráfica 1. Significado de TPM

Fuente. Instituto tecnológico de Castilla de León 15 13

  NAKAJIMA, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 2p. 14  Ibid., Págs. 6-7.

16

1.4 OBJETIVOS DEL TPM La aplicación del TPM en una organización busca tres grandes objetivos a saber: estratégicos, operativos y organizativos, que contemplan todos los beneficios que se pueden obtener en la aplicación de este sistema:

1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS “El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas   desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del "conocimiento" industrial” 16 

La aplicación del Mantenimiento Productivo Total busca que las organizaciones sean más competitivas en el mercado y tengan ventajas frente a los procesos de producción que tienen otras organizaciones, por esto es necesario buscar la máxima eficiencia productiva y el menor número de fallas, defectos y cero accidentes para alcanzar un rendimiento global, que permita que la compañía esté vigente en el mercado, generando mejoras que muestren su participación en la oferta y la demanda. Estos objetivos deben ser planteados desde la gerencia dentro de la planeación estratégica y así mismo deben estar alineados con la misión y la visión, apuntando siempre a la mejora continua de la organización mediante la generación de confianza al cliente externo con los mejores productos o servicios y el bienestar y participación activa de los clientes internos dentro de los procesos, ya que estos últimos reflejan lo que es la Organización.

15

 Instituto tecnológico de Castilla de León. TPM (Total Productive Management). [online]. España 2008. Disponible en: h en: http://www.itcl.es/ifiche ttp://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf ros/TPM.pdf [Citado el 20 de Agosto de 2008] 16   Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]

17

1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS El TPM busca obtener cero pérdidas, mejorando el rendimiento de los equipos cotidianamente y evitando desperdicios que se presenten en cualquier tipo de actividad que se desarrolle en la organización, utilizando siempre efectivamente la capacidad instalada. Este segundo objetivo busca principalmente maximizar la capacidad de las instalaciones efectiva y eficazmente por medio del oportuno mantenimiento de los equipos como se dijo anteriormente, evitando los desperdicios y generando productividad en la maquinaria y así optimizando la calidad de los procesos.

1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS El TPM busca un crecimiento personal de los empleados siempre creando un espacio grato para laborar, fortaleciendo el trabajo en equipo, incrementando la moral y buscando explotar las cualidades de cada uno de estos operarios, de tal forma que aporten lo mejor de sí para las empresas. Si un empleado se siente que forma parte no solo de los problemas sino de las soluciones de la empresa, se generaría un sentido de pertenencia con esta persona y más si ve que tiene la oportunidad de un crecimiento profesional y sobre todo el personal que lo formen como una persona íntegra. Esta persona inmediatamente se convierte en un elemento activo que interactúa con otros, formando grupos o equipos de trabajo que se complementan entre sí en medio de un clima laboral agradable haciendo su trabajo más efectivo y productivo.

18

1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM  Antes de entrar a definir los pasos para la implementación del TPM es necesario como primera medida establecer la necesidad de la empresa de la aplicación de este sistema y el real compromiso que tienen los directivos para implementarlo en su organización. Por esto se recomienda realizar un estudio previo de la alta gerencia para no incurrir en equivocaciones a la hora de implementar esta herramienta. Industrial Tijuana de México recomienda realizar un análisis del “DIAGRAMA DE DECISIÓN IMPLEMENTACIÓN TPM”  TPM”   para determinar si se implementa o no el TPM en una organización. (Ver ( Ver Anexo I al final del escrito) es crito)  A continuación se resumen en un cuadro las etapas y los pasos que propone Seiishi Nakajima para la implementación del TPM:

19

Tabla 2. Etapas para la implementación del TPM ETAPAS

   N     Ó    I    C    A    R    A    P    E    R    P

PASOS CONTENIDOS 1. Decisión de la dirección de aplicar Comité de dirección el TPM en la organización. o rganización. 2. Campaña de información técnica o Seminarios y presentaciones. educativa. Grupos de Trabajo y comisiones de lideres

3. Estructura de promoción TPM.

4. Establecer políticas y objetivos del Diagnostico y análisis TPM. condiciones actuales.

de

5. Plan maestro y desarrollo del Plan de implementación. mismo.    N     Ó    I    R    C    A    A   N    T    I    N   M    E    I    M   L    E    E    L    R    P    P    M    I    M    P    T    L    E    D    N     Ó    I    C    A    T    N    E    M    E    L    P    M    I    N     Ó    I    C    A    Z    I    L    I    B    A    T    S    E

Programación de evento de difusión del lanzamiento del TPM.

6. Lanzamiento del TPM.

7. Mejora de la efectividad de los Selección y mejoramiento de equipos. equipos. 8. Desarrollo del programa de Desarrollo de los pasos del mantenimiento autónomo. Mantenimiento Autónomo. 9. Plan y programación del Desarrollo del sistema dedicado al mantenimiento. mantenimiento. 10. Mejorar las habilidades de Entrenamiento en técnicas de operaciones y mantenimiento. detección y acción correctiva. de mantenimiento 11. Desarrollo del programa de Diseño productivo. Análisis del costo de gerencia. vida.

12. Implementación perfecta aumento de niveles del TPM.

y

Evaluar el costo del mantenimiento productivo y establecer objetivos mayores.

Fuente. http://mx.geocities.com/sima_tpm/Simatpm.html. http://mx.geocities.com/sima_tpm/Simatpm.html. ¿Qué  ¿Qué es el TPM?

En el Capitulo II se profundizará estos pasos para un mejor entendimiento de los mismos.

20

2 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Y EL OEE  Antes de entrar a definir las seis grandes grand es pérdidas, es necesario conocer el criterio de medición o indicador más importante en la medición de la efectividad de los equipos el OEE.

OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos)17 Este indicador mide la eficiencia productiva de la maquinaria involucrando factores como la disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE ayuda a orientar el tipo de acciones que se deben tomar dentro de las organizaciones en la aplicación del TPM y a conocer la eficiencia real de los equipos.

OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad

Tiempo de carga - Tiempo de paradas Disponibilidad (tasa de operación) = Tiempo de carga

Tiempo de ciclo ideal * Output Tasa de Rendimiento = Tiempo de carga - Tiempo de paradas

Cantidad de productos aceptables Tasa de calidad = Cantidad total (Input) 17

  SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 35-40p.

21

 A continuación la definición de las variables involucradas en las fórmulas:

Tiempo de Carga: Es la disponibilidad neta de un equipo en un tiempo determinado, es decir el tiempo total disponible menos el tiempo muerto planificado o necesario.

Tiempo de paradas: Es la suma del tiempo de paradas que suceden en un periodo determinado que no estaba planificado producir (festivos, almuerzos, mantenimientos, etc.).

Output: Total de piezas producidas en un periodo determinado. Tiempo de Ciclo Ideal: Es el mínimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias óptimas.

Tiempo de Operación: Es la capacidad de la máquina. Se denomina también capacidad máxima u óptima equivalente también a rend imiento total.

Cantidad de productos aceptables: Es el número de unidades conformes, buenas o no rechazadas de un proceso determinado.

Cantidad total (Input):  Es el número total de piezas que salieron en un proceso determinado ya sea aceptable o no aceptable.

2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM18  Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en óptimas condiciones es una de las metas fundamentales del TPM, para lograrlo es necesario aproximarse a cero defectos y cero averías que se consigue eliminando las seis grandes pérdidas que limitan la eficiencia del equipo, las cuales se describen a continuación:

18

  SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 29-33p.

22

2.1.1 PÉRDIDAS POR AVERÍAS Estas averías presentan dos tipos de pérdidas, de tiempo y de cantidad, este ultimo causado por productos defectuosos. Las averías esporádicas son generalmente fallos repentinos inesperados del equipo que son obvias y fáciles de corregir, por otro lado las averías menores crónicas son a menudo descuidadas e ignoradas por su difícil solución.

2.1.2 PÉRDIDAS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE Son las pérdidas que se presentan al ajustar la máquina para un mejor rendimiento de ésta y al prepararla prepar arla al inicio del trabajo. Existen dos tipos de preparación y como tal tienen estrategias diferentes para atacarlas: 

Preparación Interna: Es cuando las las preparaciones se deben hacer mientras mientras la máquina está parada, se debe reducir al máximo este tiempo.



Preparación externa: externa: Es cuando cuando las las operaciones pueden realizarse mientas el equipo está en funcionamiento.

2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS PARADAS MENORES MENORES Son pequeñas paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal o cuando la máquina está inactiva. Este tipo de problema causa generalmente un efecto sobre la eficiencia del equipo y es común cuando están implicados procesos automatizados con robots y cintas transportadoras.

23

2.1.4 PÉRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA Son las diferencias entre la velocidad diseñada para el equipo y la velocidad real operativa y el propósito es reducir esa diferencia al máximo. La velocidad inferior a la ideal por diseño se puede presentar por problemas mecánicos y calidad defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o sobrecargarlo.

2.1.5 DEFECTOS DE DE CALIDAD CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJO Estas pérdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción y se dan por la fabricación de productos defectuosos que obligan a un reproceso. Por lo general los defectos en calidad son problemas crónicos que no son fáciles de detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento de la máquina y de la operación que ésta maneja.

2.1.6 PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de producción desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. El nivel de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso y depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades técnicas del operador, planillas y matrices.

24

Grafica 2. Figura de las seis Grandes Perdidas

Fuente. Instituto tecnológico de Castilla de León 19

2.2 LA IMPORTANCIA DE 5’S EN LA APLICACIÓN DEL TPM El Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, experto en aplicaciones del TPM en Europa, Asia y América, manifestó la importancia de la aplicación de la estrategia 5’s previa a la implementación de cualquier proceso de mejoramiento continuo entre los que se encuentra el TPM, donde se busca disciplina y orden en los empleados e instalaciones de la organización. 20  También es importante la implementación de 5s ya que si los empleados han aplicado con éxito esta 19

 Instituto tecnológico de Castilla de León. TPM (Total Productive Management). [online]. España 2008. Disponible en: h en: http://www.itcl.es/ifiche ttp://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf ros/TPM.pdf [Citado el 21 de Agosto de 2008] 20   Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogotá 22 de octubre de 2008 (Ver Perfil).

25

estrategia es muy probable que también se pueda tener éxito con la implementación del TPM. 5´s fue una estrategia desarrollada a principios de los años ochentas basada en cinco palabras Japonesas que comienzan por “S” (Seiri, “S” (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que buscan la calidad total en el ambiente de trabajo. El propósito de esta cultura organizacional es crear un entorno de responsabilidad con los recursos, una cultura de mejora permanente y de comportamiento disciplinado. A continuación se presenta la traducción más utilizada en el idioma Español y su definición:

2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) Es arreglar o separar los objetos que no se necesitan en el lugar de trabajo y pueden causar pérdidas de tiempo, defectos, errores y un aumento de riesgo de accidentes.  Al iniciar el desecho de los elementos que no son del área de trabajo, las personas tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las áreas afectando la producción del día a día y acumulando espacio en forma incorrecta. 21

21

  ÁLVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. ÁLVAREZ M. P. Estrategia de las 5 “S”.  Advanced Productive Solution, S.L. Barcelona, España. 2003. [Online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 25 de Agosto de 2008]

26

Fuente: Manual Fuente: Manual de Implementación programa 5´s. Corporación Autónoma del Santander 22

2.2.2 SEITON (ORDENAR) Es colocar los elementos necesarios en un lugar establecido con una demarcación correcta del lugar donde va a estar para que cualquier persona que los necesite sepa dónde y cómo ubicarlos fácilmente. Esta práctica permite crear un pensamiento visual en las empresas ya que aporta disciplina para marcar, codificar y etiquetar los elementos con el fin de que cualquier operario pueda acceder a ellos, de modo que puedan encontrarse, retirarse y dejarse en un sitio fácilmente. 23

22

 Manual de Implementación programa 5´s. Corporación Autónoma del Santander. 12-13p. 2004. [Online]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf [Citado el 16 de  Agosto de 2008] 23  ÁLVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. ÁLVAREZ M. P. Estrategia de las 5 “S”. Advanced Productive Solution, S.L. Barcelona, España. 2003. [Online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 5 de Septiembre de 2008]

27

Fuente: Fuente: Lean Manufacturing Glossary. http://www.tpslean.com/glossary/5sdef.htm http://www.tpslean.com/glossary/5sdef.htm

2.2.3 SEISO (LIMPIAR) Es eliminar polvo, residuos, limpiar la maquinaria, y en general tener todo en forma aseada. En general en la industria la limpieza está relacionada con la calidad y con la eliminación de la contaminación en general. Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categorías: 

Elementos de almacén: Son los materiales en bruto, piezas en proceso o terminadas, componentes y cualquier tipo de materia prima.



El equipo: Incluye máquinas, herramientas generales, útiles, mesas de trabajo, carros, equipos de oficina, repuestos, etc.



El espacio: Es el área de trabajo, suelos, paredes, techos, ventanas, cuartos y cualquier otra locación que esté en una empresa.

Es necesario que se designe un tiempo determinado para desarrollar las actividades de limpieza para que se tenga en cuenta como una operación

28

obligatoria dentro del proceso de producción y así ser más fácilmente asimilado por los operarios.24

ANTES

DESPUES

Fuente: Fuente: Estrategia de las 5´s http://www.ceroaverias.co http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm m/pageflip/5swebbook.htm

2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Es mantener los tres anteriores estándares (Organización, orden y limpieza). Lo que se pretende con esta etapa es generar el hábito de mantener los tres pasos anteriores de tal forma que cada empleado tome una cultura de actuación, es decir que lo haga constantemente. Sin la estandarización no es posible alcanzar con éxito el propósito final de 5´s de mentalizar a las personas de la necesidad de mantener las áreas de trabajo en un estado organizado por iniciativa propia de los empleados.

24

 Ibid

29

2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA) “La disciplina está relacionada con el hábito de mantener correctamente los  procedimientos apropiados. Esta es necesaria necesar ia para asegurar que la práctica de las cuatro “S” iniciales, se mantenga a través del tiempo ” 25

La disciplina es fundamental para que la organización en general encuentre el éxito en la aplicación de 5´s porque hace responsable a cada operario de estas acciones, generando automotivación en cada uno de ellos.

25

 ÁLVAREZ LAVERDE, H. Franco, A. I. Álvarez M. P. Estrategia de las 5 “S”. Advanced “S”.  Advanced Productive Solution, S.L. Barcelona, España. 2003. [Online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 14 de Agosto de 2008]

30

Tabla 3. Resumen de las 5´ s PALABRA EN JAPONES

SEIRI

整理

ORGANIZAR O CLASIFICAR

SEITON

整頓

ORDENAR

SEISO

清掃

SEIKETSU

清潔

SHITSUKE

躾

BENEFICIOS

TRADUCCIÓN

• Disminuir la interrupción en el flujo de producción. • Tiempos de respuesta más rápidos. • Liberar espacio Físico. • Disminuir defectos. • Gestión con Stocks reducidos. • Crear áreas de trabajo seguras. • Disminuir los factores de riesgo. • Mejorar la responsabilidad y compromiso. • Eliminar accidentes causados por elementos dejados en sitios en los cuales no deben estar. • Disminuir la probabilidad de incurrir en un error al tratar de ubicar un elemento. • Cr ear ear una Cultura o pensamiento visual que ayude a establecer y actuar con base a estándares y señales visibles utilizada s para la ubicación de elementos.

• Aumento de la vida útil del equipo e instalaciones. • Menos probabilidad de contr aer aer enfermedades. LIMPIAR • Menos accidentes. • Mejor aspecto. • Ayuda a evitar mayores daños a la ecología. • Se guarda el conocimiento producido durante años. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. ESTANDARIZAR • Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo. • Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. • Se  Se  evitan reprimendas y sanciones. • Mejora la eficacia de los operarios. • El personal es más apreciado por los jefes y DISCIPLINA compañeros. • Mejora nuestra imagen.

Fuente: Fuente: El Autor

Es fundamental entender la importancia de la aplicación de todas las 5´s sin excepción, si se aplican las tres primeras (seiri, seiton y seiso) y no se fomenta la

31

disciplina se va a perder el trabajo y tiempo gastado porque todo volvería al desorden inicial, es por esto que la disciplina y autonomía en cada uno de los empleados es el fin fundamental de las 5´s y no solo cambiar el aspecto físico de planta.

32

3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENT ACIÓN DEL TPM Existen múltiples beneficios que genera el TPM, no solo en las organizaciones, con el aumento en la productividad y las ganancias económicas, sino también en los operarios que hacen parte de ellas con el crecimiento personal y de capacitación que pueden obtener.  A continuación se mencionan los beneficios que se presentan con la aplicación de TPM en las organizaciones:

Calidad Mejorada  Al trabajar los equipos a su más alto rendimiento y manejando un proceso de producción con menos fallas, se producen mejores partes y productos, logrando así una mejor calidad y satisfacción final del cliente.

Productividad Mejorada La productividad aumenta al eliminar tiempos muertos y paradas de los equipos, permitiendo sacar más y mejores productos con la misma capacidad instalada. La maquinaria y equipos tienen también beneficios al aumentar la efectividad de los mismos por el constante mantenimiento que se les realiza durante todo su ciclo de vida. Otros beneficios de Productividad: 

Mejora en la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.



Elimina pérdidas que afectan la productividad de la planta.

33



Reducción de los costos de mantenimiento.



Mejora la tecnología de la empresa.



Reducción de inventarios.

Mejora en Entregas Los clientes se van a ver beneficiados con la entrega oportuna de sus pedidos, ya que al aumentar la productividad, disminuye el tiempo de producción.

Mejora la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo No existe nada más frustrante para los mejores operarios que pierdan el control de sus máquinas cuando éstas se dañan. Adicional que esta frustración puede generar retrasos en las las entregas a los clientes, producción de piezas piezas defectuosas que se deben dar de baja y tienen que volver a hacer el trabajo por los errores de las máquinas.26 Los empleados tienen beneficios al aumentar la moral, la calidad del ambiente de trabajo, aprendizaje permanente y mejor comunicación; también se genera en los operarios una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas, un ambiente de participación, colaboración y creatividad.

3.1 BENEFICIOS ECONÓMICOS EN LA APLICACIÓN APLICACIÓN DEL TPM Todos los beneficios que se mencionaron anteriormente apuntan a que el TPM es un sistema rentable, y así es, económicamente se han dado resultados positivos en las organizaciones que lo han aplicado exitosamente por la reducción de desperdicios, ya sea en tiempo, costos, producto defectuoso, averías, etc. 26

  RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000. 214p.

34

Se estima que los costos que son generados por las prácticas de mantenimiento en las empresas se encuentran entre un 10% y un 40% del costo total del producto final, es decir que con la implementación del TPM debe eliminar este costo, lo que genera una rentabilidad más alta por producto. 27 Un buen sistema de Mantenimiento Productivo Total, reduce cerca del 70% las perdidas crónicas de producción en corto plazo, recuperando la productividad en 20% o más, apreciándose una nueva "corriente de cultura laboral en la producción y el mantenimiento que antes no había existido en las empresas” 28. El costo de inversión que se puede presentar en la implementación de un programa TPM es de “10 a 20% en términos de capacitación y entrenamiento, y de 15% en el costo de mantenimiento durante los primeros dos años. Esto es considerando que la planta logre implementar 10% del total en el primer año y 20% en el segundo. Esta inversión disminuye considerablemente cuando sólo un par de máquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue solamente cubrir dos o tres equipos y llevar un paso conservador de implementación. Los costos son mínimos y se pueden cubrir con reservas del presupuesto original.”29  Es por esto que es fundamental hacer un piloto inicial previo a la implementación en toda la organización para no incurrir en errores que se conviertan en costos a futuro. Una de las formas de medir los beneficios económicos que se están obteniendo con la implementación de este sistema es comparando el OEE antes y después de

27

 Ibid., 213p.   FORUM DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO, Agosto 2008. 2008. [online]. Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/f%20-%2024%20y%2025%20%20Oct%202003%20%20Ipeman_com%20.htm [Citado el 24 de Agosto de 2008] 29  INGALLS, Preston. Grupo TPMonline. El costo de implementar TPM. [online]. 2008. Disponible en: http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/costodeimplemtpm.htm [Citado el 30 de Agosto de 2008] 28

35

la aplicación del TPM; esta medida es recomendable aplicarla en los puntos críticos del proceso, para conocer el verdadero avance que se está logrando. 30 En conclusión, existen dos formas de aumentar la rentabilidad económica para una compañía al implementar TPM, una es bajando costos (en aumento de la vida útil de la maquinaria, reducción de costo de mantenimiento, tiempo Hora-Hombre, etc.) y la otra aumentando la productividad del proceso, fabricando más piezas por lote, lo que bajaría el precio, mejor calidad del producto, aumento en ventas, entregas oportunas, etc.

3.2 CASOS DE APLICACIÓN EXITOSA DEL TPM Centrais Eléctricas do Norte do Brasil S.A. Esta empresa Brasilera de servicio público de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, empezó la implementación de TPM en 1998 en la regional de Mato Grosso como proyecto piloto en donde se realizó un estudio de resultados en el año 2000 con los siguientes indicadores positivos de su aplicación:

30

 Ibid.

36

Tabla 4. Indicadores de desempeño de producción de Mato Grosso

Fuente: Fuente: El caso electronorte de implementación y gestión TPM

En este cuadro se pueden ver los resultados positivos que se presentaron en esta empresa de servicios y las ventajas obtenidas a través del tiempo después de la implementación de TPM, brindando los beneficios económicos esperados para poderlos aplicar en el resto de regionales del país (Brasil). A continuación se describen los resultados encontrados: 

Aumento la productividad en un 40.16%.



Disminuyeron las fallas y defectos de alta gravedad en un 78.95%.



Reducción del tiempo de recomposición del sistema eléctrico en caso de apagones en un 38.6%.



Reducción del costo de producción en un 29.1% así como reducción de la proporción entre ingresos y gastos en un 56.29%. Como se observa en el

37

cuadro en el año 1997 la empresa gastaba un 12% más de lo que recaudaba.31

Marshall Institute Un caso real de la aplicación de esta técnica se presenta en 1996 en Marshall Institute en donde TPM logró una reducción de aproximadamente un 98 % en horas de mantenimiento no planeadas en un periodo de 8 meses. Por este antecedente, ésta empresa se sumergió en la cultura de cambio industrial, generando así mayor bienestar entre los trabajadores en mejora y eficiencia en la producción32.

SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanzó un 99% en un solo año con la implementación TPM. 33

Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economizó más de seis millones de dólares (USD 6.000.000) en inversiones de capital en solo un año con la aplicación de TPM en su planta de producción.

3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de tres años. 31

  NASSAR Palmeira, Jorge. El caso Electronorte de implementación y Gestión TPM. En: Optimización del uso de activos empresariales/industriales a través de TPM. 2004. [online]. Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008] 32  CASO DE ESTUDIO SOBRE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, Agosto 2008. [online]. Disponible en: http://www.confiabilidad.net/art_05/TPM/tpm_07.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008] 33   Presentación Industrial Tijuana. Datos del Marshall Institute. 2006. [online] Disponible en: http://www.industrialtijuana.com/pdf/TPM-01DEMO.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]

38

Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de la inversión) de 10:1 sobre los costos de implementación de TPM.  34

3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM  Al implementar TPM en una organización se pueden encontrar en contrar diferentes barreras que están generalmente relacionadas por la ideología de la administración tradicional, es decir que las altos directivos no se involucran totalmente en el proyecto y no entiende la dimensión de los beneficios que puede tener esta estrategia en su organización.35 Uno de los inconvenientes que tiene este proceso es que es necesario hacerlos paulatinamente, es decir que no se van a tener resultados a corto plazo por tratarse de una adaptación de todo un sistema cultural y que tiene una serie de pasos y parámetros que se deben cumplir. El TPM es un proceso a largo plazo, que necesita aproximadamente de 3 a 5 años dependiendo del tamaño de la compañía y que por ser un proceso de mejoramiento continuo siempre va a tener vigencia en la empresa, lo que significa que no se termina, solo se renueva. Otro gran inconveniente que se ha tenido, es que el TPM no es la aplicación de herramientas sueltas, es un proceso sistémico o integral y es necesario el apoyo total de las directivas con políticas que lo respalden, no solo con presupuesto sino

34

 Ibid Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogotá 22 de octubre de 2008 (Ver Perfil). 35

39

con participación y ejemplo. El éxito de este proceso nace del factor humano de la empresa el cual debe ser considerado como un factor y no como un recurso. 36

36

  PUENTE, Gustavo. El mantenimiento Productivo Total, Herramienta o política. Argentina. [online]. 2008. Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm [Citado el 18 de Agosto de 2008]

40

4 PILARES DEL TPM Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigación de muchos años de esta organización en el área de mantenimiento. Cada uno de los pilares que se exponen a continuación cumplen una función específica y se interrelacionan entre sí, mostrando de esta forma los pasos que debe desarrollar una organización para tener éxito con la aplicación del TPM. 37

4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN Son actividades que se desarrollan con la participación individual o por grupos de las diferentes áreas involucradas en el proceso de producción con el fin de maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas, a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas expuestas en este mismo capitulo. Este proceso de mejora continua es similar al que se desarrolla en los proceso de TQC (Control Total de Calidad), pero con aplicación de técnicas de mantenimiento. El procedimiento para realizar acciones de mejora enfocada sigue los pasos del ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) en español PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) los cuales se ilustran en la grafica a continuación.

37

 ÁLVAREZ LAVERDE, H. Kuratomi, I. Necesidad de implementar los pilares fundamentales TPM. [online]. 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/20014.htm [Citado el 19 de Agosto de 2008]

41

Gráfica 3. Ciclo PHVA

Fuente: Fuente: http://www.suratep.com/higiene/ http://www.suratep.com/higiene/articulos/393/ciclo_phva.jpg articulos/393/ciclo_phva.jpg

El propósito de este pilar es involucrar a los operarios en el mantenimiento de los equipos realizando acciones de recuperación, de deterioro acumulado y mejorando su rendimiento hasta el nivel ideal. Todo este proceso se alcanza aplicando los siete pasos de mejora enfocada los cuales se explican a continuación38:

38

 ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Pilar TPM mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. [online] 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/kobetsukaizen.htm en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/kobetsukaizen.htm [Citado el 9 de Septiembre de 2008]

42

1. Selección de tema de estudio estudio Se hace la selección del tema a partir de los siguientes criterios 

Objetivos superiores de la dirección industrial.



Problemas de calidad y entregas al cliente.



Criterios organizativos.



Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.



Relación con otros procesos de mejora continua



Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.



factores innovadores y otros.

2. Crear la estructura para para el proyecto En este paso se maneja una estructura de equipos interfuncionales en donde intervienen operarios de diferentes áreas involucrados con el proceso, por eso es importante hacer énfasis en el éxito de trabajo en equipo y tener un respaldo motivacional por la dirección de la organización.

3. Identificar la situación actual y formular objetivos En esta etapa se analizan los problemas (averías, fallos, reparaciones, etc.) y las pérdidas (de calidad, energía, tiempos de operación y análisis de capacidad de proceso) que se presentan en el problema seleccionado en el primer paso. Después de establecidos estos problemas y perdidas se formulan objetivos medibles numéricamente para realizar las mejoras necesarias.

43

4. Diagnóstico del problema  Antes de entrar en el análisis de los problemas es necesario hacer los ajustes de limpieza, lubricación de piezas, eliminación de fugas y escapes, etc. para que la maquinaria funcione de manera adecuada.  Al aplicar las técnicas de estudios de problemas, problemas , las más recomendada son las que provienen del campo de la calidad por la facilidad de su aplicación y por involucrar a la mayoría del personal de la planta. Sin embargo también existen otras técnicas que permiten eliminar las causas o los factores de averías de equipos como son: Why & why, AMFES, Análisis de datos, método PM, entre otras. 39

5. Formular plan de acción Después de investigar y analizar las diferentes causas de los problemas se establece un plan de acción para eliminarlas, en donde se plantean las tareas y actividades necesarias para lograr los objetivos planteados.

6. Implantar mejoras En este paso se implementan las acciones establecidas con la participación de todo el personal. Estas mejoras no deben imponerse, por el contrario deben realizarse con la participación activa de los operarios, ya que estos son los que realmente conocen bien las circunstancias del proceso.

39

 La definición de estas técnicas se encuentran al final de este escrito.

44

7. Evaluar los resultados Se debe hacer una evaluación final de los resultados obtenidos durante todo el proceso y estos son publicados en carteles visibles por los operarios para poder visualizar los logros obtenidos durante su implementación. 40

Gráfica 4. Proceso Kobetsu Kaizen

Fuente: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2048.htm http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2048.htm

40

 ÁLVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento Planificado. [online] 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientoplanificado.htm [Citado el 10 de Septiembre de 2008]

45

4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN Este es uno de los pilares fundamentales en la implementación del TPM en las organizaciones, porque aprovecha el conocimiento y contacto que los operarios tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones óptimas. Se busca que los operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan y conserven la maquinaria en buen estado, es por esto que es necesario una aplicación previa de disciplina 5´s. Como su nombre lo indica es autónomo, es decir depende de la actitud que tenga el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es importante que siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia, tratar de generar un interés que permita que el empleado se involucre y no lo tome como un trabajo tedioso y extra que coloca la administración. Estos temas serán tratados a profundidad en los siguientes capítulos de este escrito. Existen tres etapas de desarrollo que se pretenden alcanzar con la implementación del mantenimiento autónomo y son 41: 

Mejorar la efectividad de los equipos con la participación del personal.



Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener mantener altos niveles de eficiencia de los procesos de producción.



Mejorar el funcionamiento en general de la organización.

El JIPM sugiere la aplicación de siete pasos para la exitosa implementación del mantenimiento autónomo dentro de una organización los cuales se ilustran en el siguiente cuadro: Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Autónomo 41

 ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Hu mberto. Fundamentos del mantenimiento autónomo. Tomado del Libro: Mantenimiento autónomo para lideres. [online] 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/fundautonomo.htm [Citado el 21 de Agosto de 2008]

46

# PASOS

HERRAMIENTA DE 5´S APLICADA

Limpieza del área de trabajo realizada por cada operario.

1 Limpieza inicial Eliminación de 2 fuentes de contaminación Estándares de 3 limpieza y lubricación Inspección 4 general

5

6

Inspección autónoma Organización y ordenamiento

DEFICICIÓN

SEISO (LIMPIAR)

El operario debe proponer medidas para combatir las causa de la generación g eneración de desorden, suciedad, desajustes, etc.

SEISO (LIMPIAR) Y Estandarizar los dos primeros pasos, hacer que el SEIKETSU operario determine por si mismo lo que tiene que (ESTANDARIZAR) hacer. Revisión de fallas con una inspección general del equipo. Los operarios más experimentados deben enseñan a los de menos experiencia.

SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Comparar y evaluar cada uno de los pasos anteriores, se realiza un manual de inspección autónoma. SEIRI (CLASIFICAR) Y SEITON (ORDENAR)

Es Clasificar, seleccionar y ordenar el área de trabajo por parte de los operarios. Los lideres y directores hacen una evaluación a los operarios y se realizan últimos ajustes.

SEIKETSU Implementación (ESTANDARIZAR) Organizar la información para describir las 7 total Y SHITSUKE condiciones óptimas y m mantenerlas. antenerlas. (DISCIPLINA) Fuente: http://mx.geocities.com/sima_tpm/mautonomo. http://mx.geocities.com/sima_tpm/mautonomo.html html

4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU HOZEN) También llamado mantenimiento preventivo o programado, en este pilar lo que se pretende es mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento eliminando los problemas de los equipos a través de acciones de prevención y predicción. Las bases de información y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas por los equipos y por los estudios de ingeniería de mantenimiento, son de

47

relevante importancia para la exitosa implementación del mantenimiento especializado o progresivo. El objetivo de los pasos iniciales del mantenimiento especializado es apoyar el mantenimiento autónomo y eliminar problemas de los equipos a través de análisis de la información disponible de las fallas y averías. En los pasos avanzados contribuye a mejorar los procesos de gestión y las operaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y la utilización de tecnología para el diagnostico de equipos.42  A continuación se exponen los seis pasos de sugeridos por el JIPM para la implementación del mantenimiento planificado:

1. Identificar el punto de partida del estado de los los equipos En este primer paso es necesario establecer la información que se dispone de los equipos para identificar los problemas de los mismos.

2. Eliminar deterioro deterioro y mejorar el equipo En este paso se busca eliminar los problemas de los equipos por medio de la aplicación de mejoramiento continuo (mejoras enfocadas).

3. Mejorar el sistema de información información La idea central de este paso es mejorar el sistema de información de tal forma que se puedan identificar las fallas y averías para su eliminación.

4. Mejorar el sistema de mantenimiento periódico periódico En este paso se establecen los estándares de mantenimiento, se diseña el proceso de preparación para el (mantenimiento) periódico, se establecen flujos de trabajo, se identifican equipos y elementos.

5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo 42

 KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM mantenimiento planificado. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 2 de Septiembre de 2008]

48

Se busca introducir tecnologías que permitan establecer un mantenimiento predictivo, es decir que se pueda conocer el comportamiento de la maquinaria. En este paso también se capacitan a los operarios en la tecnología implementada y en la orientación que estos necesitan para desarrollar este tipo de mantenimiento.

6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento mantenimiento Finalmente se desarrollan procesos kaizen en los sistemas de mantenimiento periódicos establecidos en los pasos anteriores desde el punto de vista técnico, humano y organizacional. En este paso se deben evaluar finalmente los resultados en los indicadores para conocer los beneficios económicos y tecnológicos.43 Lo que finalmente se busca con este pilar es gradualmente llegar a “cero averías”, que es uno de los propósitos estratégicos y resultados esperados en la implementación de TPM en una organización.

4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN En este pilar se pretende mejorar los sistemas de calidad del proceso de producción involucrando a todo personal de la planta, buscando establecer las condiciones ideales del equipo par a obtener “cero defectos”. Como lo menciona el Ingeniero Humberto Laverde en su escrito Mantenimiento de calidad y control de calidad en el proceso…no es lo mismo… “ Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en éste, mientras que el 43

  KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM Mantenimiento Planificado. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 10 de Septiembre de 2008]

49

Mantenimiento de calidad se concentra en las condiciones de la maquinaria ”44. Por esto es importante diferenciar estos dos proceso que en algunas organizaciones se confunden y aunque pueden ser complementarios no son excluyentes el uno con el otro. A continuación se presenta en una tabla que si es y que no es el Mantenimiento de Calidad: Tabla 6. Mantenimiento de Calidad

¿QUE ES Y QUE NO ES MANTENIMIENT M ANTENIMIENTO O DE CALIDAD? ES MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE CALIDAD NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD Realizar acciones de mantenimiento  Aplicar técnicas técnicas de control control de calidad calidad a orientadas al cuidado del equipo para que las tareas de mantenimiento. este no genere defectos de calidad. Prevenir defectos de calidad, certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que éstas se encuentran dentro de los estándares técnicos.

 Aplicar un sistema ISO ISO a la función función de mantenimiento.

Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones, adelantándose a la situación de anormalidad potencial.

Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento.

Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del (equipo) que tienen una alta incidencia en las  Aplicar acciones acciones de mejora mejora continua continua a la características de calidad del producto función de mantenimiento. final; realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos (elementos). Fuente: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm

Para la implementación del mantenimiento de calidad el JIPM ha establecido una serie de pasos los cuales se describen a continuación:

44

  ÁLVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu hozen). [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm [Citado el 15 de  Agosto de 2008]

50

1. Identificar el estado actual y confirmar la situación actual Se levanta la información actual del proceso por medio de estándares de Calidad (Diagrama de procesos de calidad, carta y mapas de capacidad de procesos, diagramas de dispersión y Diagramas X-R) e información de defectos (Estadísticas de defectos, Diagramas de pareto, hojas de estándares de trabajo).

2. Análisis de las las condiciones condiciones 4M Se realiza una tabla en la que se relacionan los procesos de las 4M (Materiales, Máquinas (equipos), Métodos y Mano de obra (personas)), a continuación se presenta un ejemplo: Gráfica 5. Contenido de Tabla de Análisis de condiciones 4M.

Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web. Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web. pdf 

3. Preparar lista de defectos o “fuguais” Se realiza una lista de todas las situaciones anormales del proceso por tipo de problema. Es de aclarar que fuguais es una palabra oriental que significa defecto, error, despilfarro o pérdida en los procesos productivos.

4. Priorizar el efecto de los problemas De la aplicación de la herramienta AMFE se realiza la valoración de los problemas que se están presentando.

51

5. Diagnóstico de los problemas Se analizan los problemas empleando las técnicas: Métodos PM y Why & why. A continuación se presenta un ejemplo de la tabla de resultados. Gráfica 6. Ejemplo Diagnóstico de Problemas. Fenómeno

Equipo no se detiene en el punto exacto

Principios Fisicos

Condiciones que Relación con las Condiciones Optimas producen el problema 4M

Fuerza de fricción no es suficiente para

Suciedad en el volante Falta de tensión en

detener el tambor

correa

Investigación

Resultados

Exceso de grasa Tensor desgastado

Limpieza autonoma y lubricación quincenal 5mm de separación

Relación con las 4M

Existe estandar Se cumple

ok

Cambio de

La separación es de

Deficiente

material

10mm

Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web. Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web. pdf 

6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas Se realiza una nueva evaluación de los resultados de las acciones propuestas utilizando un nuevo AMFE

7. Implantar las mejoras Como su nombre lo indica se realizan las mejoras necesarias y se vuelve a revisar su resultado para ver el efecto en el producto final.

8. Revisión de las nuevas condiciones 4M Se actualiza la tabla de análisis de condiciones 4M del segundo punto para determinar si son adecuadas y correctas estas condiciones.

9. Consolidar y establecer puntos de inspección En este paso se establecen los estándares de inspección autónoma y especializada que se deben realizar para lograr mantener la situación del equipo en las condiciones de no generar defectos de calidad. 52

10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad Finalmente se crea una tabla en donde se identifican las características para la realización del mantenimiento, a continuación se presenta un ejemplo45: Gráfica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mantenimiento.

Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento Tambor sensor: Inspeccionar cada turno Verificar el estado del mecanismo que soporta el muelle Observar la marca del control visual que no sobrepasa la marca roja Lubricar con OKS 26 Blue de Loctite. Evitar rociar las polea y correa Tiempo máximo de esta tarea 2,5 minutos Emplear guantes de goma y máscara protectora Consulta OPL´s para el empleo de detergentes

Fuente:www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf Fuente:www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf

4.5 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INICIAL Esta etapa está enfocada para aquellas empresas que fabrican sus equipos o los renuevan frecuentemente y consiste en realizar actividades de mejora que se hacen durante la construcción, diseño y puesta a punto de la maquinaria para mejorar su funcionamiento basándose en la experiencia con los equipos del mismo tipo. Es importante destacar que para la implementación de este pilar es necesario tener una buena base de información sobre causas de averías y fallas que se 45

 ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Advanced Solution S.L. Pilar mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen). 2002. [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf [Citado el 24 de Agosto de 2008]

53

puedan presentar. También es necesaria la colaboración de los operarios que tiene relación con el proceso de la maquinaria para que estos hagan sus aportes sobre las fallas o defectos que han detectado en estas. 46 Los principales objetivos que se plantean en la gestión temprana se presentan a continuación: 

Mejorar en tecnología y capacidad de desarrollo de la empresa.



Buscar equipos de alta fiabilidad para evitar pérdidas y despilfarros para ser más competitivos en el mercado.



Lograr un balance entre el rendimiento del equipo y el beneficio económico económico que este genera.



Maximizar la disponibilidad del equipo, reduciendo los tiempos de paradas por cambio de producto.



Tener equipos que no se averíen fácilmente y que su mantenimiento sea fácil y económico de hacer.

 Al igual que los otros pilares este mantenimiento también tiene unos pasos sugeridos a seguir para su implementación.

1. Examinar y analizar la situación actual del sistema de producción. 2. Establecer un sistema de gestión temprana evitando repetir los errores detectados en el primer paso.

3. Desarrollar un sistema de estándares de trabajo que eviten la repetición de los problemas identificados.

46

 Action Group. Education and Consulting. Los Pilares del TPM (una estrategia de implementación Lean). [online]. Disponible en: http://www.actiongroup.com.ar/implementar_tpm.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

54

4.  Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción, no solo cubrir la máquina directa sino también la periférica o de soporte de operaciones. 47 “Lo “Lo más valioso que posee mantenimiento y que en la mayoría de empresas lo perdemos, es el conocimiento de las instalaciones que se encuentran en la cabeza de los técnicos y no en las bases de datos o documentos formales que permiten aprovecharlas para el desarrollo de acciones preventivas de problemas, en la fase de adquisición de nueva maquinaria. maquinaria.””48 Aquí vemos la importancia que tienen los operarios en el desarrollo de este pilar y es necesario crear espacios para que estos puedan aportar más de sus conocimientos y se puedan “explotar” al máximo al máximo (su conocimiento).

4.6 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN O ENTRENAMIENTO Este es un pilar que está enfocado al fortalecimiento de las habilidades y capacidades del personal buscando una mayor comprensión y afianzamiento en todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicación, conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el éxito del TPM y se logra a través de la implementación o del mejoramiento del sistema educativo. Con la implementación de este pilar se pretende eliminar las pérdidas producidas por la falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las pérdidas que se presentan en el sistema de educación y formación para desarrollar capacidades. Para poder eliminar estas pérdidas es necesario conocerlas y poderlas medir de tal forma que se realicen indicadores que muestren el progreso

47

 ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Visión general del pilar TPM Gestión Temprana de Equipo – Equipo  – GTE. 2008. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2079.htm [Citado el 17 de Agosto de 2008] 48  Ibid.

55

Para el entrenamiento en la aplicación TPM es utilizada la herramienta LUP´s o Lecciones de un punto, la cual permite transmitir conocimientos y habilidades a los operarios sobre la maquinaria y se logra a través del análisis de casos que son socializados en grupo con el apoyo del líder de área o de proceso. 49 Se profundizará más sobre esta herramienta en el Capítulo II. El JIPM también sugiere la aplicación de seis pasos para la implementación de este pilar, los cuales se describen a continuación: 1. Establecer el punto de partida: Evaluar el estado actual de la educación y entrenamiento

y

establecer

las

políticas

necesarias

para

su

implementación. 2. Establecer un sistema de entrenamiento para la mejora de habilidades de mantenimiento y operación de equipo. 3. Desarrollo práctico del programa de entrenamiento para la mejora de habilidades de mantenimiento y operación de equipos. 4. Planificar y desarrollar programa de desarrollo de nuevas capacidades requeridas a largo plazo con el fin de obtener un progreso técnico y una adaptación a la tecnología. 5. Consolidación de un ambiente de trabajo voluntario (autodesarrollo). Desarrollo de materiales, recursos, formular metas individuales y evaluar al personal por su acción de autoformación. 6. Evaluar finalmente los logros y gestionar el conocimiento requerido para el futuro.50 49

 Advanced Productive solutions, S.L. Educación y Formación un pilar TPM clave. España. 2002. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/a http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2017.htm rchivoeditorial11/archivo%2017.htm [Citado el 24 de Agosto de 2008] 50  Advanced Productive solutions, S.L. Pilar f ormación y entrenamiento. España. 2002. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/PILAR%20EDUCACION.pdf

56

4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE Seguridad, Higiene y Medio Ambiente tiene como objetivo reducir a cero los accidentes y contaminación que se presentan en el proceso de producción, logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general para toda la organización. Este pilar se basa en unos principios fundamentales que soportan su desarrollo; a continuación se mencionaran:



Una posible fuente de riesgos, son los equipos con defectos. Kaizen es una herramienta para eliminar estos riesgos.



El Mantenimiento Autónomo y las 5´s, son la base de la seguridad en las organizaciones.



La importancia en desarrollar habilidades en los operarios para percibir e identificar los riesgos y así mismo evitar situaciones que entorpezcan el desarrollo del proceso.



El personal que tiene la formación en los equipos asumen mayor responsabilidad en cuanto a su salud y seguridad.



Al aplicar los principios de TPM en los procesos, se genera en los operarios y demás personas de la organización una mayor responsabilidad y compromiso hacia los reglamentos y estándares de esta filosofía.

 A continuación c ontinuación se describen en una tabla los pasos y actividades a seguir para par a la correcta implementación de este pilar:

57

Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente PASO 1

NO NOMBRE

Seguridad en la limpieza inicial en Mantenimiento Autónomo. Mejora de equipos para evitar para evitar

2

fugas que producen trabajos inseguros.

ACTIVIDADES

Se emplean mapas de seguridad, análisis de riesgos potenciales, conocimiento básico del equipo e identificar las fuentes de contaminación, Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso que producen riesgos potenciales de accidentes.  - Emplear rutinas para las tres primeras "S" (Clasificar, Ordenar y Limpiar).

3

Estandarizar las rutinas de seguridad.

 - Realizar verificaciones de seguridad.  - Emplear controles visuales.  - Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad.  - Realizar Campañas de Sensibilización.

 Desarrollo de personas 4

competentes para la inspección general de equipos sobre seguridad.

Desarrollar conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipo y causas potenciales de riesgo mediante ejemplos reales.  - Mejorar la supervisión de las condiciones del proceso y el

5

Inspección general del proceso y el entorno.

entorno.  - Establecer medidas para evitar deficiencias de la operación.  - Establecer medidas de seguridad de "trafico" en planta.

6

Sistematizar el Mantenimiento Autónomo de Seguridad.

 - Revisar Estandares.  - Realizar acciones de mejora continua.

Fuente:El Autor El Autor basado en información de presentación presentación de Ceroaverias.com http://www.ceroaverias.com/centroTPM/PILAR%20SEGURIDAD%20para%20web.pdf 

4.8 MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS “Cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento

58

 productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc .”51

Este pilar surge de la necesidad de eliminar pérdidas que se presentan en las áreas que son soporte de la producción. Se han presentado casos en empresas Japonesas en las que el área de producción realizaba bien el trabajo pero no se tenía un buen diseño del producto final, lo que retardaba las operaciones o se tenían que volver a producir las piezas. Es por esto que el principal propósito de este pilar es eliminar las pérdidas que se presentan en los departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo que se pretende es aprovechar la experiencia adquirida en el área de operaciones y trasladarla a las oficinas, almacenes y centros de información de la empresa. Para este pilar se emplean los mismos siete pasos del mantenimiento autónomo pero con la aplicación en áreas administrativas con la ayuda de metodologías de mejoras enfocadas.52 Los pilares del TPM no son secuenciales, se deben aplicar conjuntamente para que sean complementarios y se recomienda hacer un análisis dependiendo de las necesidades de la organización, para poder enfocarlos de la mejor forma y sacar el mejor provecho en su implementación. Existen otros pilares diferentes a los que se explicaron anteriormente que aun no han sido oficializados por el JIPM como el Supply Chain (cadena de abastecimiento) y de áreas comerciales. Algunas organizaciones han visto la

51

  Gestiopolis.com. Pineda Mandujano, Karla. Manufactura Esbelta. 2004 [online] Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm [Citado el 19 de Septiembre de 2008] 52   Productiva de Colombia Ltda. Areas Administrativas. 2008. [online] disponible en: http://www.forumproductividad.com/Forum%20TPM/administrativo.htm [Citado el 19 de Septiembre de 2008]

59

necesidad de implementarlos por el tipo de industria en la que se encuentran, como es el caso del sector tecnológico en Estados Unidos. 53 Según el ingeniero Humberto Álvarez Laverde no es necesario aplicar estrictamente todos los pilares, depende de la necesidad de cada organización y de los estándares que inicialmente se hayan establecido desde la dirección. Solo es necesario si se busca tener un abarque completo dentro de la organización y para las compañías que aplican para el premio a la Excelencia TPM que otorga el JIPM anualmente.54 Gráfica 8. Pilares del TPM

Fuente: Grafica Fuente: Grafica elaborada por el autor.

53

 ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Nuevos pilares TPM: TPM en el Supply chain management y áreas comerciales. 2002. [online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2011.htm [Citado el 12 de Agosto de 2008] 54   Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogotá 22 de octubre de 2008 (Ver Perfil).

60

CAPITULO II EL FACTOR HUMANO EN EL TPM 5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El factor humano es el aspecto más importante en el momento de implementar cualquier tipo de cambio dentro de una organización, debido a que cualquier proceso de cambio involucra directamente a las personas y son éstas las que finalmente lo ejecutarán; por la misma razón es de suma importancia que este proceso sea informado adecuadamente ya que en todas las organizaciones siempre habrá personas que se resistan al cambio ya sea por temor de lo que les espera, o simplemente porque piensan que la forma actual de hacer las cosas es la correcta y que no existe una necesidad de mejorar. Según el sicólogo Raúl Nieto 55 , la resistencia al cambio es la base de éste, debido a que sobre este concepto es el que se tiene que trabajar, ya que las personas por naturaleza humana sienten temor a algún cambio y esto lo expresan por medio de la resistencia. El cambio implica “obligar” a las personas a desarrollar otras capacidades, a enfrentarse con ellas mismas y a “retarse” con respecto a nuevas formas de hacer las cosas. Por lo tanto el proceso de cambio genera molestia, por que saca a las personas de su “zona de confort”, además de “criticar” la forma actual de manejar y hacer las cosas.

55

 Entrevista con Raúl Eduardo Nieto Echeverry. Sicologo y profesor de pregado y postgrado de la Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, 28 de Octubre de 2008. (Ver perfil al final del trabajo)

61

En un principio todo cambio hace a la organización ineficiente por que ésta tiene que pasar por una curva de aprendizaje y en ese camino se desarrollarán las nuevas capacidades, se generará un crecimiento personal y profesional y se delegará autonomía y control a las áreas respectivas involucradas en el proceso de cambio, haciendo más fácil su adaptación al proceso y obteniendo mejores resultados.

5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia es una conducta natural de todo ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. Los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del cambio. “Con frecuencia las personas mismas son las encargadas de levantar barreras para el cambio por temor a lo desconocido como se mencionó anteriormente, por desconfianza hacia los líderes del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introducción del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten al verse afectadas de modos distintos.” 56  A continuación se enumeraran unas características generales para cualquier tipo de cambio: 

Cualquier cambio que se da en alguna parte de la empresa es percibido por todos los integrantes de ésta.



El proceso es un cambio emocional e intelectual.

56

QUIRANT ESPINOZA, A. Ortega Jiménez, A. “El cambio or ganizacional: ganizacional: La importancia del Factor Humano” En: Revista de Empresa.[online] No.18 , (Oct.  – Dic.  – Dic. 2006); p. 54. Disponible en: http://www.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nsf/VPDFArt/B28DA9D7CB6B905CC1257249 004399AE/$file/quirant_ortega_cambio.pdf [Citado el 22 de Septiembre de 2008]

62



Los cambios deben partir de los cambios en y por los individuos individuos que la integran.



Los cambios requieren tiempo tiempo y todos en la empresa se deben concientizar de esto.



El cambio es situacional, por lo tanto tanto no se puede dirigir, sino únicamente facilitar, debido a que en él están involucradas personas cuyas reacciones no han sido planificadas, por lo tanto se necesita un acompañamiento constante de los agentes del cambio.



El cambio trae un proceso evolutivo.



El cambio es un reto humano y técnico, que se traduce a una transición individual y organizacional.



El reto de los líderes líderes del cambio es lograr que los miembros de la organización se adapten a las nuevas circunstancias.



Los beneficios que traerán los cambios deben ser totalmente justificados justificados por que de lo contrario, pueden perder credibilidad en el proceso.



Aunque sean los líderes los iniciadores iniciadores y promotores del cambio, los resultados finales dependen en gran medida de los implicados y de su actitud ante dicho cambio.

Como ya se mencionaron las características generales hacia cualquier proceso de cambio, entonces se especificaran los tipos más frecuentes de resistencia que se pueden encontrar en todo proceso de cambio según Amparo Quirant 57  en su artículo son:

57

 Ibid., 50p.

63

Resistencia Lógica:

Este se origina del tiempo y el esfuerzo normal que se

requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las nuevas labores a aprender para el desarrollo del cambio.   Se Resistencia Sicológica: 

refiere a los intereses y a las emociones

individuales de los empleados, temor a lo desconocido, desconfianza en el liderazgo de la gerencia o percepción de seguridad amenazada. Resistencia Socio lógica:   Se  Se

expresa en términos y valores a nivel grupal.

Dichas resistencias se deben manejar con efectividad si el objetivo es que los empleados sean los protagonistas del cambio. De manera que existen una serie de factores que influyen de manera directa a la resistencia al cambio y son los siguientes58:

1. Factores Económicos: Este factor se refiere al temor que reflejan los empleados ante una posible pérdida del empleo o un impedimento para seguir desarrollando destrezas individuales que lo forman como persona e individuo íntegro.

2. Factores de Incomodidad: Esta incomodidad nace de la sensación del empleado de sentir que le asignarán tareas adicionales que deberá cumplir.

3. Factores de Incertidumbre:  Este factor es originado por la falta de comunicación entre los directivos y los empleados ya que el no tener claro el panorama, los empleados empiezan a especular y a sentir que lo nuevo es sinónimo de amenaza aun cuando esto sea para mejorar.

4. Factores de Relaciones Personales: En este factor se ven amenazadas las destrezas a nivel social que el empleado ha desarrollado a lo largo de su labor y de su experiencia.

58

 Ibid., 53p.

64

5. Factores de Resentimiento: Se refleja la inconformidad de los empleados, ya que estos tienen en mente que el cambio supone un aumento de órdenes y controles.

6. Factores de Actitud Actitud de los Sindicatos: En este aspecto es cuando estos grupos se oponen al cambio debido a que los directivos no contaron con su opinión para la ejecución del cambio. En toda organización sea cual sea el sector; siempre se van a encontrar personas que no apoyen el cambio totalmente y que se conviertan en líderes negativos para el proceso; por esto es importante saber manejar la cuestión desde un principio, con el fin de evitar o tener el control sobre estas situaciones ya que una persona así puede generar dificultades y malestares en el ambiente e influenciar negativamente a las demás personas, entorpeciendo el proceso adecuado para implementar el cambio. De esta manera es de suma importancia que se involucre a todos los empleados de la organización desde un principio para que estos sientan empoderamiento del cambio y se sean parte de este junto con los beneficios y mejoras que éste les va a traer; por lo tanto el autor plantea básicamente tres tácticas en el artículo “El Cambio Organizacional: La Importancia del Factor Huma no” 59  que pueden ser

utilizadas para prevenir los efectos negativos de la resistencia al cambio:

Educación y Comunicación: Este se trata de sensibilizar a los empleados mediante capacitaciones y comunicación clara y abierta con ellos desde un principio con el fin de ayudarles a ver la lógica y necesidad del cambio. Es vital que los empleados vean vean el cambio como suyo, se empoderen de él y así mismo involucrándose en este proceso, confíen y crean en el cambio.

59

 Ibid. 54p.

65

Participación:  A través de la participación se logra que los empleados se comprometan totalmente con el proceso de cambio y así mismo se conviertan en herramienta activa dentro de éste.

Facilitación y Apoyo: Una manera muy eficaz de brindar el apoyo necesario a los empleados es comunicándoles los pequeños avances que se van logrando recalcando la importancia de la participación de éstos para sus logros; la información suministrada debe ser precisa, de manera que no se sientan inútiles los esfuerzos de los empleados; esto es importante debido a que cuando se ven beneficios inmediatos, el temor y la ansiedad disminuyen. “En cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organización, el estrés en los empleados comienza a sentirse. Los rumores comienzan porque hay poca información disponible. A veces la gerencia aún no ha confirmado el cambio, pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la información se “filtra” a todos ”60.

Por esta razón es indispensable que el cambio se refleje desde la gerencia y la alta dirección, ya que estos deben ser los principales interesados en el proceso y por lo tanto deben estar involucrados desde un principio, pues cualquier cambio que no esté apoyado por la gerencia tiende a fracasar; por ende deben ser claros desde un comienzo para evitar manipulación con la información y que ésta se tergiverse y conlleve a generar estrés y mal ambiente en el clima laboral. La gerencia debe darle seguridad del empleo y continuidad en la empresa a las personas; para esto delega líderes de cambio quienes deben ser los encargados de minimizar los temores y las actitudes negativas normales de los empleados.

60

 MORA, Diana L., “EL Estrés de Resistir Resist ir el Cambio: Una guía para que los lideres conviertan la Resistencia en Aceptación”. En: TPM online. [online] Disponible en: www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestresesp.htm [Citado el 19 de Septiembre de 2008]

66

Según el autor en el artículo 61 algunas de las principales características de estos líderes deben ser: 

Tener la habilidad de mostrar actitudes positivas.



Tener la capacidad de ver la actitud y comportamiento de resistencia de un trabajador y entender su situación.



Los buenos líderes toman pasos para aconsejar y ayudar.



Animan a las personas a tomar actitudes de adaptación adaptación frente al cambio. cambio.

Una de las principales funciones de estos líderes es identificar signos o indicadores de estrés negativo en los miembros miembros de su grupo de trabajo; algunos de los síntomas más comunes de esto son los siguientes: 

Actitud Negativa.



Sentimiento de Impotencia.



Falta General de Entusiasmo.



Cansancio, desgano por periodos largos.



Problemas de salud recurrentes.



Reto a la autoridad y a la disciplina.



Reducida creatividad.



Retardos y faltas de asistencias.



Miedo de perder el control.



Dificultad de relajarse, concentrarse o dormir.

61

 Ibid.

67



Ninguna voluntad de apoyar proyectos.

 A continuación se presentará un paralelo entre las actitudes de una persona que no acepta el cambio frente a las actitudes de un líder: Tabla 8.  8.  Paralelo entre actitudes de una Persona Líder y una No Líder. Persona NO Líder

Persona Líder

Encuentran a quien culpar.

Toman el control y manejan la presión.

Ven al cambio como enemigo.

Ven al cambio como un amigo.

Se sienten impotentes. Cometen errores causando mayor estrés. Trabajan duro usando las viejas reglas.

Toman la actitud “Así se ha hecho siempre”. Tratan de permanecer en la Zona de Comodidad.

Se dan cuenta que la organización necesita mejorar. Se alinean con la organización. Reconocen que el trabajo requiere nuevas formas de trabajar, pensar y actuar. Están

abiertos

a

las

oportunidades

de

implementar el cambio. Desarrollan nuevas rutinas.

Tratamos de hacer o prevenir lo imposible Se adaptan a nuevas situaciones en vez de desperdiciando nuestro tiempo y energía

tratar que las situaciones se adapten a ellos.

Sufren de frustración y estrés.

Aceptan la realidad de la situación.

Detienen a los demás.

Se mantienen al día con los nuevos desarrollos.

Crean tensión en la organización y el ellos mismos. No le estarán sirviendo a los clientes. Se atan a los viejos hábitos y prioridades. Dejan de hacer las cosas que deben.

Demuestran ética de trabajo y buena actitud. Eliminan viejas actividades ahora innecesarias. Sienten el compromiso hacia el empleo y hacia la empresa. Se enfocan en hacer las cosas bien.

Fuente: Fuente:www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestres esp.htm

68

 Ante un nuevo proceso hay que rediseñar el trabajo e identificar nuevas prioridades, de manera que hay que visualizar el trabajo como un valor agregado que se le está dando a la compañía para que ésta mejore sus procesos.

5.2 MOTIVACIÓN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO. Un bajo grado de compromiso laboral y profesional puede significar dos cosas: “ o las personas no están capacitadas y entrenadas para ejecutar sus tareas, o no  pueden hacerlas o sencillamente no desean realizarlas ”62; esta última razón se

refiere posiblemente a una falta de incentivos o motivación hacia el trabajo que hacen que se refleje en las actividades y comportamientos del día a día; y más aún cuando los trabajadores no encuentran gusto en su trabajo ni en lo que realizan cotidianamente. En el momento de nombrar la palabra “cambio” genera pánico, una sensación de irritabilidad debido a que las actitudes y comportamientos de los que se ha hablado anteriormente salen a flote generando molestias en el ambiente y en la misma calidad de vida de los empleados. No existe calidad ni en los productos o servicios de la empresa si no existe una calidad de vida primero en los empleados; cuando se menciona calidad de vida, se refiere a que las empresas deben tener claro que los empleados necesitan su propio espacio para dedicarse a sus aspectos personales, que ese tiempo se debe respetar debido a que es un espacio en donde las personas se distensionan y se alejan de lo que es la vida laboral y así mismo dedican su tiempo a otras actividades que los enriquecen y los forman integralmente de tal manera que esa formación y bienestar se refleje en el ámbito laboral y se vean incentivados y comprometidos con la organización. De acá se genera el término calidad 62

PARDO QUINTANILLA, Ismael, “Empresas y Personas: Gestión del Conocimiento y Capital Humano”, Vol. 1. Ed. Díaz de Santos. España. 2002, 27p.

69

directivo  se compromete y compromete a otras bidireccional, “El empresario o directivo  personas con una idea acerca de un producto o servicio y su manera de promover su intercambio comercial y de conocimiento compartiendo los resultados con aquellas personas que configuran su equipo de trabajo”. 63  A continuación, se ilustra el Diagrama de Calidad Bidireccional para su mayor entendimiento:

Gráfica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional. Bidireccional. EMPRESA

OFRECE

Compromiso, desarrollo profesional, calidad de vida.

CALIDAD   BIDIRECCIONAL

RECIPROCIDAD

DEMANDA

Implicación, motivación, calidad deldesempeño, apertura apertu ra al camio. camio.

Fuente: “Empresas y Personas: Gestión del Conocimiento y Capital Hum ano”, Ismael Pardo

Quintanilla.

Se puede interpretar en la figura que se genera una relación gana  –   –  gana por parte de la empresa y de los trabajadores en donde la Empresa ofrece compromiso, desarrollo profesional y calidad de vida a cambio de recibir motivación, calidad al desempeño del trabajo, motivación, apertura al cambio por parte de los Empleados. Esta relación requiere de reciprocidad, de compromiso

63

 Ibid., 41p.

70

mutuo para que el resultado sea generar confianza por parte y parte y así mismo involucrar a toda la compañía desde los altos ejecutivos hasta los operarios. De esta forma cuando ya se logra una total integración por parte de todos los miembros de la la organización, se genera un ambiente de confianza, calidad de vida y motivación que por ende conlleva a un clima laboral adecuado para iniciar cualquier proceso de cambio y contar con la participación y compromiso de todos, facilitando una de las limitantes ante cualquier intento de cambio de cultura organizacional que es la resistencia resisten cia al cambio y el temor hacia éste.

5.3 COMO IMPLICAR IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DESARROLLO DE INICIATIVAS DE MEJORA Estructurar una organización donde el empleado se implique, requiere de un buen desarrollo de la siguiente fórmula que propone E. Lawler (2002).

Implicación = Información + Conocimiento + Delegación de Poder + Reconocimiento64  Al aplicar en todos los empleados, desde la gerencia hasta los operarios, correctamente la fórmula anterior dentro de una organización, se reflejará inmediatamente el desarrollo y el compromiso por parte de todos con ésta, generando los resultados esperados de integración y de sentido de pertenecía hacia la empresa; al implicar a los empleados e involucrarlos con las variables descritas en la fórmula, se genera mayor responsabilidad y autonomía en el trabajo por lo tanto los empleados sienten que son confiables y darán más de su parte, generando así una relación gana  – gana  – gana y en el momento que la empresa 64

 ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto, “COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT” En: Ceroaverias.com, Pág. 1, Barcelona  Abril del 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/implicacion.pdf [Citado el 23 de septiembre de 2008]

71

requiera de un cambio , estos ya tendrán la actitud y la mente abierta ante cualquier situación. El potencial competitivo de una empresa está en la forma de dirigir la organización. El autor en este artículo introduce el término “Management”, el cual involucra la manera de gerenciar el conocimiento y el mejoramiento continuo al factor humano en la organización; también es un término que está relacionado con las actitudes y el comportamiento de este factor; por lo tanto la calidad del Management es una pauta importante en la determinación del valor de la empresa y de su posibilidad de tener éxito. “Un sistema de management efectivo es más que una suma de partes. Es un conjunto integrado de políticas, prácticas y comportamientos. Algunas veces se confunde tener un buen sistema de management, con tener empleados altamente cualificados y de gran calidad ”65.

Lo importante para tener éxito cuando la

empresa decida implementar algún cambio, es saber dirigir adecuadamente a estos empleados ya que ahí en la organización del trabajo está la clave para el éxito de cualquier objetivo que se proponga la empresa. Un claro ejemplo de esto son las industrias japonesas de automóviles en donde su éxito se encuentra en la habilidad para organizar y dirigir el trabajo. Se han logrado identificar procesos críticos sobre la forma como se logra la implicación de las personas en el desarrollo de procesos de mejora continua. Estos procesos se pueden alinear con la formula mencionada anteriormente; algunos de estos procesos son los siguientes: 

Sistema Hoshin Kanri, o Dirección Dirección por Políticas: es un sistema en donde se despliegan objetivos y formulación de acciones para lograr las metas. Este proceso implícitamente involucra al empleado en la fijación de objetivos y metas así mismo con la forma de controlar el cumplimiento de estas. Requiere el ciclo PDCA durante su ejecución.

65

 Ibid., 3p.

72



Gemba Kanri o Shop Floor Management: Involucra la gestión de las las actividades diarias del negocio; es impulsado por los objetivos planteados en el anterior sistema. Hace énfasis en el control y el avance logrado.

 A continuación mediante una gráfica se describirá el “ideal” de organización con personal altamente implicado: Gráfica 10. Creación de Organizaciones Altamente Implicadas

Fuente: “Como implicar a los Empleados en el desarrollo de iniciativas de Lean Management”, Management” , Humberto Álvarez Laverde.

Como se observó en la figura anterior, se reitera lo explicado en esta sección, al contar en una organización con un personal altamente comprometido se deben desarrollar diferentes métodos para lograrlo y mantenerlo. Así mismo como se describió el término Implicación mediante una fórmula, de igual manera se describirá el Compromiso: 73

Compromiso: Información + Conocimiento + Delegación de Poder + Reconocimiento66 Para que exista compromiso, debe existir una organización basada en equipos con el propósito de generar líderes en donde se implica significativamente al empleado, debido a que se transfiere el poder y la responsabilidad en el control de las actividades cotidianas. Así mismo debe existir una red de comunicaciones en donde se dejan de lado los niveles jerárquicos debido a que esto genera autonomía y por lo tanto mayor responsabilidad. Es necesario que existan momentos de conversación e interacción entre los equipos para generar soluciones a posibles problemas que puedan presentarse.

66

 Ibid

74

6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM El TPM no es solo una herramienta de Ingeniería para mejorar procesos de producción, es también la forma de hacer cada vez mejores personas; para TOYOTA una de las empresas líderes en este tipo de procesos dice “nosotros no producimos automóviles, nosotros formamos personas”, esta es la filosofía que debe tener cada empresa al aplicar TPM, si las directivas no le dan la importancia a la formación de los empleados se puede estar incurriendo en un error al tratar de implementar TPM. Toyota tuvo éxito en la implementación del TPM, debido a que el punto de partida para aplicar cualquier proceso de cambio en cualquier empresa es llevar a cabo el empoderamiento junto con todo el personal desde el inicio con el fin de que éste se involucre y se familiarice totalmente con el cambio, facilitando así el proceso de implementación. Los empleados deben sentir que forman parte de la empresa, y para esto la organización debe crear confianza entre ellos brindándoles la autonomía necesaria para el desarrollo de sus funciones; educando y formando a las personas desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo. “ Algunos  Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el desarrollo industrial, y otros mencionan la tecnología como el factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son importantes, el capital puede ser desperdiciado  por las personas y la tecnología no sirve de nada sin personas que se comprometan y aprendan a utilizarla bien ”67. No solo es importante desarrollar el

talento humano sino también contar con la adecuada participación de la dirección en cuanto a dirigir, controlar y realizarle seguimiento al programa de 67

 MIYAI, Centro de Productividad de Japón, En: El Mantenimiento Productivo Total, herramienta o Politica. [online] Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm [Citado el 20 de Septiembre de 2008]

75

implementación; porque la dirección es la que debe dar el ejemplo a seguir controlando las actividades bajo su cargo y así mismo reflejando este compromiso al resto de la organización, generando mayor compromiso por parte de todos; pero vale la pena repetir que no es solo cuestión de contar con el talento humano adecuado, sino con la alta dirección totalmente comprometida y dispuesta a seguir con esta actitud durante todo el proceso dando ejemplo en toda la empresa.68 La mentalidad de los directivos de las empresas que desean aplicar alguna herramienta para mejorar la productividad es generar en el personal talentos y competencias; “el talento necesario para tener éxito en e n determinados puestos de trabajo se puede traducir en competencias” 69. Se requiere de talento, disciplina y capacidades en el personal de la empresa para poder llevar a cabo los planes de mejoramiento que se planteen, en este caso el Mantenimiento Productivo Total; por lo tanto es indispensable que el personal esté capacitado, formado y con la mente preparada ante nuevos retos y cambios. El talento se puede plantear en una formula que contiene las siguientes variables:

Talento: Capacidades + Compromiso + Acción

68

  Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogotá 22 de octubre de 2008 (Ver Perfil). 69  ALVAREZ LAVERDE, H. Franco A. I. “Desarrollo del Talento Humano para la Productividad basado en Competencias”, En: Competencias”, En: www.eproductiva.com 1p. [online]. Disponible en: http://www.eproductiva.com/archivo/desarrollo%20competencias.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]

76

Grafica 11. Variables del Talento

Fuente: Fuente: Desarrollo del Talento Humano para la Productividad basado en Competencias”

 Al lograr desarrollar estos elementos en los empleados, se habrá dado un gran paso frente a la transformación de actitud de los trabajadores ante un cambio, por lo tanto en este capítulo, el tema central será el manejo que se le debe dar al recurso humano durante la implementación del Mantenimiento Productivo Total, debido a que este recurso es el más importante y da la pauta para la correcta aplicación.  A partir del desarrollo de competencias y talentos en los empleados, se asume que esto requiere de un alto grado de disciplina y concentración en los procesos y actividades que intervengan en el cambio; a continuación se mencionarán las competencias más significativas para la alta productividad y competitividad industrial según Toyota 70:

70

 Ibid., 2p.

77



Observación e identificación de las pérdidas de productividad en los sitios sitios de trabajo.



Diagnóstico de causas y solución de problemas en forma sistemática.



Empleo disciplinado de los estándares de trabajo.



Empleo de controles visuales para evitar evitar o detener los problemas.







Desarrollo de liderazgo a través de la comprensión total del trabajo que se realiza. Desarrollo de trabajos en equipo para la mejora de la productividad. Procesos de conversación y diálogo como una de las más poderosas herramientas de trabajo.

Una vez se realice la formación en las competencias, se debe iniciar con un proceso de observación de los comportamientos por parte de los directivos, con el fin de cerciorarse de que los nuevos hábitos respalden las competencias que se han logrado desarrollar; en caso de que el resultado no sea el esperado, se deberán efectuar planes de refuerzo.  A continuación se presenta una tabla con los resultados positivos obtenidos por la empresa Brasilera Centris Eléctricas do Norte do Brasil en donde al implementar TPM en la planta piloto de Mato Grosso realizó un análisis del Impacto en las personas.71

71

  NASSAR PALMEIRA, Jorge. El caso Electronorte de implementación y Gestión TPM. En: Optimización del uso de activos empresariales/industriales a través de TPM. 2004. [online]. Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]

78

Tabla 9. Impacto 9. Impacto del TPM en las Practicas Laborales.

Fuente: Fuente: El caso electronorte de implementación y gestión TPM

Se realizó una calificación por la organización donde como resultado se encontró que los factores motivación, cambio de mentalidad, seguridad en el trabajo y ambiente de trabajo se encuentran con una percepción muy buena y el resto de los factores en una percepción buena. Estos resultado calificados por los operarios dan un impacto general de TPM en los empleados de “bueno” lo que refleja el cambio positivo detectado por las personas y unos resultados favorables no solo en el crecimiento personal de las personas sino también en la organización como se presentaron en el primer capítulo.

79

6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR FACILITAR LA APLICACION APLICACION DEL TPM

 A continuación se mencionarán las principales características ca racterísticas que se s e requieren en el ambiente laboral para desarrollar el TPM en una organización según Humberto  Álvarez Laverde 72:

Necesidad de una cultura de trabajo en equipo  Al no contar con la colaboración de todo el personal involucrado involucrad o en las operaciones de la fábrica, no es posible pensar en mejorar los procesos de las plantas y organizaciones. Actualmente la asociación e intervención de los trabajadores en las actividades de mejora e innovación es de suma importancia para el progreso de las organizaciones. Darle autonomía, poder de decisión y crear una organización altamente eficiente, es trabajo por parte de la dirección. La participación del personal, se debe ver reflejada desde la formulación de los objetivos del TPM, generando así compromiso con las metas de la empresa. Para lograr esto, se requiere de formación, flujo de información y confianza en las personas.

Conversación permanente y Gestión visual La conversación, el diálogo para el aprendizaje, el estudio de proyectos, la coordinación y la formulación de metas son unas de las características importantes del trabajo en TPM, debido a que el dialogo es un elemento vital que fortalece el compromiso con los objetivos de la empresa. 72

 ALVAREZ LAVERDE, Humberto, Artículo “TPM y Aprendizaje Organizacional” 2008 [online] (http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/articulospublicados.htm)  Pág. (http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/articulospublicados.htm)  3. [Citado el 15 de Agosto de 2008]

80

Una de las metodologías que se utiliza en el TPM son los tableros de gestión de la información, ya que en estos se presentan los resultados obtenidos en forma dinámica y grafica. Estos tableros se encuentran ubicados cerca de los equipos, con el fin de hacer las reuniones cortas conocidas en Japón como “los cinco minutos minutos TPM” en donde se permite socializar el conocimiento en la empresa.

Fuente: http://www.actiongroup.com.ar/news/news04/nota_02.htm http://www.actiongroup.com.ar/news/news04/nota_02.htm

Importancia de las experiencias como fuente de conocimientos. El nuevo modelo de empresa se basa en la gestión del conocimiento, en donde se apoya en una nueva conservación y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sistemas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades que se realicen durante el trabajo de conservación de equipos. Del resultado de las experiencias se analizan e interpretan los resultados con el fin de generar acciones que permitan mejorar la eficiencia de los equipos. Con esta forma de hacer las cosas, las enseñanzas de cada evento se guardan y se transfieren a otros trabajadores, evitando así que se repitan los errores en las otras áreas de la fábrica; la idea de esta parte es aprender de las experiencias de los demás y mejorar las situaciones similares que se presenten.

81

Creación de depósitos de conocimiento de fácil acceso. Con el motivo de asegurar el conocimiento y la experiencia, se crean “almacenes” de conocimiento para guardar la experiencia del trabajo técnico. Es necesario preservar el conocimiento de las personas en cuanto al comportamiento de los equipos y procesos como las experiencias cuando se le ha realizado mantenimiento a éstos. El fin de este aspecto es recoger documentos donde se consigna el conocimiento (informes técnicos, estudios de fallos, artículos técnicos, presentaciones, entre otros), y guardarlos donde puedan ser consultados para su uso. Una de las formas empleadas para almacenar el conocimiento es la utilización de bases de datos en donde los mismos empleados diligencian su propia información en cuanto a intervenciones en los equipos o sobre algún tema técnico concreto.

Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos. Otro elemento importante para tener en cuenta si se quiere transformar la industria, se trata de promover y generar el ambiente propicio en donde se cree un espacio para la creación, transmisión y uso del conocimiento en una forma oportuna. Entre los métodos más comunes en las organizaciones están: digitalización de planos, elaboración de manuales de procedimientos entre otros. Es importante aplicar las características mencionadas anteriormente cuando se va a implementar TPM, ya que siguiendo estos pasos se “prepara el terreno” en la organización y esto hace que sea mucho más fácil empezar a desarrollar la filosofía.

82

6.2 ELEMENTOS PARA ORGANIZACIÓN

LA

PRÁCTICA

DEL DE L

TPM

EN

UNA

Como se ha mencionado en capítulos anteriores, los pilares (procesos fundamentales) son la base de la aplicación del Mantenimiento Productivo Total; por lo tanto los principales elementos van en torno a estos, como se puede ver en el siguiente gráfico 73:

Gráfica 12 Elementos 12 Elementos Fundamentales para la Práctica del TPM

Fuente: Fuente: www.ceroaverias.com “La práctica del TPM”

73

 ALVAREZ LAVERDE, Humberto, La Practica del TPM. [Online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/consideracionesparapractica.htm. [Citado el 15 de Agosto de http://www.ceroaverias.com/pageflip/consideracionesparapractica.htm. [Citado 2008]

83

 Así mismo cada unos de estos elementos se basan en otros aspectos de la siguiente manera:

Proces o de Dirección: Dirección:

Para la implementación de la filosofía del TPM, se requiere de una nueva forma de dirigir, en donde la característica principal es la participación, la cual debe hacerse efectiva desde el momento en que se plantean los objetivos de él en toda la empresa. Cultura de Emp resa:

Es primordial preparar la cultura de la empresa para implantar TPM; algunos de los factores culturales para desarrollar adecuadamente el programa son: el trabajo de alta colaboración y autorresponsabilidad, autocontrol, participación, sentido de ahorro y de pertenencia hacia la empresa. Este trabajo de crear la cultura se da por medio del trabajo dedicado de la alta dirección hacia los demás niveles en la organización. Formación y Entrenamiento:

La base del cambio en cualquier tipo de empresa es la formación del personal; esta formación no solo implica el aspecto técnico, sino también el aspecto a nivel de crecimiento y desarrollo personal por medio de programas de educación que involucran

aspectos

humanos

como

trabajo

en

equipo,

comunicación,

conversación y diálogo. Una vez se obtiene esta formación, se deben realizar actividades de entrenamiento para su fortalecimiento y práctica. Organizació Organización n de A poyo : 

Para la implementación del TPM, se debe contar con una estructura específica, la cual contará con un equipo líder y a su vez éste con un facilitador, el cual será el encargado de coordinar y controlar todas las actividades que tienen que ver con la filosofía, como los temas logísticos y los equipos de mejora a nivel operativo. A 84

cada pilar del TPM se le asigna un subgrupo de directivos los cuales velaran por cumplir los objetivos de estos, generando así la participación total de las áreas de la organización en el proceso de cambio. En esta “nueva estructura” no se crear á ningún cargo, se reorganizará en pequeños equipos de trabajo, los cuales liderarán cada uno de los pilares TPM. La coordinación y el seguimiento de las actividades TPM estarán a cargo de la dirección superior de la empresa.

Los anteriores elementos, están basados en principios y valores fundamentales que determinan las prioridades con que la empresa decide sus acciones. Los valores y principios en los que se apoya en TPM son 74: 

Respeto por el Individuo.



Respeto por el clima laboral.



Aprecio por los recursos disponibles en la empresa.



Cultura de alta responsabilidad en el trabajo individual individual y colaboración con los compañeros.



Gusto por la exigencia.



Cultura de observación.



Pasión por los resultados.



Transferencia de conocimientos.

Los valores y principios mencionados apuntan directamente al Éxito Personal y al Éxito de la Empresa.

74

 Ibid

85

6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM El diálogo y las conversaciones permanentes entre toda la organización generan una retroalimentación que permite enfocarse hacia una mejora continua. “Fernando Flores es un reconocido experto internacional en innovación en management. En su tesis doctoral por la Universidad de California, propuso un nuevo

paradigma

de

cómo

concebir

las

organizaciones.

Su

propuesta,

 posiblemente es la que mejor soporta los procesos de mejora continua, ya que Flores propone que las compañías deben ser vistas como redes de conversación. La conversación es la unidad mínima de interacción social, orientada hacia la ejecución con éxito en las acciones ”75.

De esta manera, en las empresa se deben crear estas redes de conversación con el fin de hacer participes a todos los integrantes dentro del proceso de implementación del sistema de Mantenimiento Productivo Total, TPM, en donde cada persona aporta soluciones a problemas presentados. Por ejemplo en Toyota City se crearon sesiones de diálogo, las cuales son planificadas con anterioridad, en donde en cada día se trata acerca de un tema específico, y cada individuo del equipo de trabajo se deberá comprometer a presentar un análisis de los resultados. El factor de cumplimiento de estas actividades por realizar es muy alto, debido a que la tendencia japonesa es la disciplina en donde se tiene claro el propósito y compromiso del trabajo. El objetivo en todas las organizaciones debe ser crear espacios de conversación y diálogo en el interior de la empresa, generando sistemas de dirección y liderazgo participativos, pero la pauta para este objetivo es que los directivos de las

75

ROSENTAL Denise, Articulo “Dialogo, nuevo liderazgo y mejora continua”, 02/10/06. [online] http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2006-2.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

86

empresas crean en el potencial de todo el personal formando líderes enfocados hacia la mejora continua en todos los aspectos de la compañía. Como ya se mencionó, el diálogo es la principal herramienta de comunicación entre los empleados de todos los niveles de la organización en donde se pueden expresar los problemas, puntos de vista, opiniones, mejoras en todo lo que tiene que ver con en TPM; en las organizaciones así como en Toyota, se debe crear un espacio de retroalimentación en donde el personal deberá expresar el conocimiento adquirido, las experiencias con el proceso de cambio, a nivel personal cómo se sienten en este proceso. Este espacio debe ser liderado por la dirección de la organización en donde los integrantes de ésta también participarán de forma activa en la retroalimentación dando el ejemplo y generando confianza a los empleados para que éstos no se cohíban en el momento de tener que expresarse. Estos diálogos, se deben realizar sobre tableros de gestión visual consignando allí la información relevante que resulta como conclusión de las reuniones o sesiones planeadas. Es relevante la claridad en el diseño de la representación gráfica de estos tableros, por lo tanto se destacan las principales recomendaciones para su elaboración:76 

Proximidad o diseños sencillos que favorezcan favorezcan el entendimiento de la información.



Facilidad para el diálogo.



Facilidad en la identificación del evento que se pretende controlar.



Facilidad para actualizar y modificar.

76

 ALAVEZ LAVERDE, Humberto, Juan Carlos, Gestión Visual en TPM. En: Advanced Productive, S.L. 2003, [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo34.htm. [Citado el de Septiembre de 2008]

87

Estos tableros son una herramienta en donde participa toda la organización que permite valorar y evaluar en tiempo real los avances del proceso de implementación de la filosofía TPM. El contenido típico de un tablero de gestión visual empleado para la práctica del TPM es el siguiente: 

Objetivos de la empresa y del área



Diagrama de flujo del proceso



Planes para lograr las metas



Resultados y avance



Acciones Kaizen



Estándares de mantenimiento autónomo



Programa de entrenamiento



Análisis de desviaciones en el logro logro de metas



Diagnósticos de calidad



Mapas de seguridad de la zona



Otra información sobre diagnóstico de problemas.

En algunas empresas estos tableros en la parte superior incluyen una fotografía del equipo (integrantes) con el propósito de generar pertenencia. Es de suma importancia que se generen estas sesiones ya que acá se confirma que el recurso humano es el factor más importante para la implementación del TPM y la mejora de la productividad; los equipos y las maquinarias simplemente son los medios, pero realmente es la persona, sus conocimientos y aportes los que generan valor en la organización. Por lo tanto, vale recalcar que los directivos de las empresas deben estar comprometidos desde un principio en el desarrollo y el sostenimiento del Mantenimiento Productivo Total, teniendo una amplia visión de los procesos

88

humanos frente a los que debe actuar para que la empresa pueda lograr los objetivos de mejora de productividad previstos.

6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA IMPLEMENTACION DEL TPM

ORGANIZACIÓN ORG ANIZACIÓN

PARA

LA

 A continuación se presentará una tabla resumen, la cual involucra información acerca del paralelo de las características de un empleado antes y después de haber implementado TPM; desde un operario hasta un gerente. 77 Como se observa en la tabla, en el rol donde ya se ha aplicado TPM, el empleado tiene un contacto directo con el proveedor y con el cliente, dándole autonomía en sus funciones y así mismo generando autoconfianza hacia su trabajo.

77

  RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000. 218p.

89

Tabla 10.Cambios de Rol en la Implementación del TPM

Requerimientos de cambios de rol para la implementación del TPM Rol Tradicional

Responsabilidades Responsabilidades Tradicionales

Rol TPM

*Decirle que tiene que hacer. *Nunca preguntarle por ideas u opiniones. *Usan brazos y piernas pero no el cerebro. *No siente conexión con el trabajo, clientes ni con la empresa.

Propietario/Operario

Oficial de Mantenimiento

*Fijar los equipos como si estos se rompieran, por que nunca ha tiempo de hacer las cosas bien. *Esta fisica y emocionalmente separado de la compañía, produccion y clientes. *Ha desarrollado mentalidad de "apagador de incendios".

Tecnico de Mantenimiento

Industrial/ Ingeniero de Manufactura

*Responsable por el diseño de los equipos y la selección de proveedores. *Trabajar a traves de talleres con los supervisores cuando existen problemas con los equipos.

Operario

Gerente

Industrial/ Ingeniero de Manufactura

*Confianza limitada de los empleados. *No esta cercano al proceso de produccion (con excepcion de los supervisores). *Comunicación limitada con los operarios. *Comodo con el mantenimiento correctivo.

Gerente

Responsabilidades TPM *Sentir empoderamiento para ser parte del negocio. *Visitar y hablar con el cliente. *Capacitado para llevar a cabo la rutina diaria de prevecion en las tareas de mantenimiento. Menos reparaciones. *Contribuir a resolver los problemas. *Entrenar a todos los operadores , co n rutinas diarias de tareas para mantenimiento preventivo. *Pensar en mantenimiento preventivo. *Llevar a cabo un horario con tareas de inspeccion del manteminiento preventivo. *Ayudar a diagnosticar , desarrollar e implementar estrategias del mantenimiento preventivo. *Educar a los proveedores de los equipos sobre requerimientos de documentacion y mantenimiento. *Trabajar con los propietarios de laas maquinas y los supervisores para resolver los problemas. *Corrije y mejora el equipo actual. *Gasta mas del 20% de su tiempo en los talleres del TPM como un lider. *Fomenta planes para la mejora de la maquinaria. *Es abierto, a traves de una comunicación rapida y mensualmente realiza reuniones en toda la planta. *Requiere gente entrenando y desarrollando.

Implementing world class manufacturing; a bridge to your m anufacturing survival: Shop Floor Manual

90

7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION IMPLEMENT ACION DEL TPM Y LA INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO 7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN TPM Como se mencionó en el capítulo I, a continuación se explicarán detalladamente los doce pasos que se deben llevar a cabo durante la implementación del TPM según Seiichi Nakajima 78 El objetivo de los pasos descritos es involucrar a todos los niveles de la organización en el proceso desde la alta dirección hasta los

7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION IMPLEMENT ACION DEL TPM Y LA INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO 7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN TPM Como se mencionó en el capítulo I, a continuación se explicarán detalladamente los doce pasos que se deben llevar a cabo durante la implementación del TPM según Seiichi Nakajima 78 El objetivo de los pasos descritos es involucrar a todos los niveles de la organización en el proceso desde la alta dirección hasta los operarios.

1. Anuncio de la la Alta Dirección de la Introducción del TPM Los trabajadores deben enterarse por parte de la alta dirección la decisión de aplicar TPM; ésta decisión se debe infundir con entusiasmo para generar expectativas en los empleados. La preparación implica crear un ambiente adecuado para generar un cambio efectivo y para esto se requiere de un apoyo persistente y firme liderazgo de la alta dirección, teniendo claro que el programa depende directamente de la participación total de los miembros de la organización.

2. Lanzamiento de una Campaña Educacional Educacional Este paso abarca el entrenamiento y promoción del programa, el cual debe empezar cuanto antes sea posible, después de haber introducido el proyecto en el paso (1) uno. El objetivo principal no es solamente explicar el TPM sino también elevar la moral y el ánimo de los trabajadores y romper con la resistencia al cambio. Los operarios de producción en su mayoría creen que el TPM incrementa la carga de trabajo, mientras que los operarios de mantenimiento son incrédulos 78

GARCIA, Palencia Oliverio, “El Mantenimiento Productivo Total y su Aplicabilidad Industrial”, Universidad Pedagógica y Tecnólogica de Colombia. Pag. 15, [online] http://www.fing.edu.uy/iq/cursos/qica/repart/TPM.pdf [Citado el 10 de Septiembre de 2008]

91

acerca de la capacidad de los operarios de producción para practicar las actividades preventivas. En este paso se tratan de romper estos paradigmas.

3. Crear Organizaciones para Promover Promover el TPM La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional plana, conformada por comités y grupos de proyectos en cada nivel de la empresa (táctico y estratégico). En este paso se recomienda formar círculos de participación en los dos niveles por medio de establecer una oficina central y asignar el personal necesario que apoye la gestión de la promoción del programa, facilitando la comunicación entre los entes de las organización.

4. Establecer Políticas Políticas y Metas para el TPM Las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, que especifiquen el objetivo, la cantidad y el periodo de tiempo. Con el motivo de medir una meta alcanzable debe comprenderse la situación actual en cuanto a las características de las averías. Metas razonables de acuerdo a la situación actual de la empresa da la pauta para el éxito.

5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM Este plan, debe incluir un programa diario de promoción del TPM; el plan debe contener las siguientes actividades: 

Mejoramiento de la Efectividad del Equipo



Establecimiento del Mantenimiento Autónomo



Aseguramiento de la Calidad de los Productos



Programa de Mantenimiento Planificado



Plan de Entrenamiento y Capacitación

92

6. El Disparo de Salida del TPM Prácticamente este es el primer paso para la implementación del TPM. Desde este momento, los empleados deben cambiar las rutinas diarias tradicionales y empezar a aplicar el Mantenimiento Productivo Total. En este paso se debe crear un ambiente que incremente la moral y la dedicación de los trabajadores.

7. Mejora la Efectividad Efectividad del Equipo Todos los miembros de la organización (ingenieros de producción, división técnica y mantenimiento, supervisores de línea, etc.), forman equipos de proyectos que implementarán las mejoras para eliminar las pérdidas.

8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autónomo Este tipo de mantenimiento es una característica única del TPM. Durante la promoción del TPM, toda la organización en todos los niveles debe creer y convencerse que los operarios son los responsables de realizar el mantenimiento a sus propios equipos.

9. Establecer el Programa de Auto Mantenimiento El volumen de mantenimiento disminuye en el momento en que las inspecciones se vuelven rutinas de los operarios. En esta etapa del proceso, el área de mantenimiento se debe enfocar en su propia organización y establecer un programa de auto mantenimiento.

10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades La educación y el entrenamiento para la formación y habilidades de operación y mantenimiento se deben ajustar a los requerimientos particulares de la compañía. La capacitación se bebe analizar como una inversión en el personal que genera beneficios. Las organizaciones que implantan el Mantenimiento Productivo Total deben realizar la inversión en entrenamiento y capacitación para hacer que sus

93

empleados gestionen adecuadamente sus equipos y cimentar sus habilidades en la operación cotidiana.

11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos Se requieren inspecciones y revisiones en el periodo inicial ya que durante el arranque cuando se instala un equipo nuevo probablemente aparecen problemas, por lo tanto es necesario realizar ajustes, reparaciones, limpieza y lubricación para evitar el deterioro. Esta gestión temprana de los equipos debe ser realizada por el personal de mantenimiento junto con producción.

12. Implantación Plena del TPM Finalmente, se debe perfeccionar la implantación del TPM y fijar las metas futuras más elevadas. Mientras transcurre el periodo de estabilización, cada miembro de la organización trabaja continuamente para mejorar los resultados y la pauta que marca el verdadero comienzo del programa. La clave para un efectivo mantenimiento es la iniciativa de los operadores de las maquinas. Más del 75% de daños pueden ser detectados y prevenidos por operadores bien entrenados y capacitados79. Cuando los miembros del equipo de trabajo se sienten a gusto con el cambio del TPM y cuentan con la responsabilidad y las habilidades “bienvenido el cambio”. De manera que es de suma importancia que se apliquen adecuadamente los pasos anteriormente mencionados ya que estos son una guía para la correcta aplicación del Mantenimiento Productivo Total, aclarando que esta guía no es una “camisa de fuerza” ya que depende del tipo de organización y cultura que se maneje al interior de esta.

79

RUBRICH Larry, WATSON Madelyn, “Implementing “Impleme nting world class manufacturing; a bridge to your manufacturing survival: survival: Shop Floor Manual”, Fort Manual”,  Fort Wayne, Indiana, WCM Associates, 2000.

94

 A continuación se mencionarán algunos tips generales para involucrar a todo el personal durante el proceso de implementación del TPM en cualquier organización. Debido a que el proceso de implementación de TPM es a largo plazo, se requiere de un facilitador de tiempo completo que este durante todo el proceso, este facilitador es una persona interna de la empresa nombrada por la alta dirección, deberá tener buenas relaciones con todo el personal además de la capacidad de liderazgo y un alto grado de responsabilidad y compromiso. Este facilitador deberá reportar directamente a las personas encargadas de la implementación con la presentación de informes a la alta dirección. Un exitoso lanzamiento de TPM es una importante señal para la facilidad de su implementación en el futuro. El éxito de este lanzamiento y la velocidad con que esto ocurra, depende del correcto entrenamiento y compromiso del facilitador del TPM y del equipo quien tiene el total entusiasmo y apoyo visible de la alta dirección. TPM representa un drástico pero requerido cambio en la forma en que se realiza el trabajo.  A continuación se mencionarán unos pasos que se recomiendan para integrar a toda la organización en el proceso de aplicación del Mantenimiento Productivo Total80.

1. Seleccionar el facilitador del TPM Como se discutió anteriormente, se debe contar con un líder quien ayude a lanzar y dirigir la iniciativa. Seleccionar una persona quien esté dispuesta a conocer las necesidades reales del lanzamiento de este cambio. Las personas hacen mejor las cosas que les gusta hacer, de manera que es muy importante escoger

80

 Ibid

95

adecuadamente al líder que se ajuste al perfil que se requiere. A continuación un breve esbozo de lo que un buen facilitador de TPM realiza. El facilitador es responsable por: 

Desarrollar un claro claro entendimiento de la visión total total de la compañía en el futuro y como la iniciativa del TPM ayuda a que esta visión se haga realidad.



Visitar otras compañías, competidores si es posible, porque estos son puntos de referencia de actividades de TPM. Desarrollar contactos en esas compañías

explotará

las

posibilidades

de

compartir

actividades

relacionadas con la tecnología. La “tecnología compartida” es un concepto que permite a grupos que no compiten con las plantas compartir sus conocimientos y experiencias en TPM. 



Realizar reuniones periódicamente para evaluar cómo va el proceso. Realizar el lanzamiento del primer TPM en el área piloto y desarrollar en éste una “Isla de Excelencia” de TPM.



Desarrollar recompensas y reconocimientos por la iniciativa del TPM.

Un facilitador es un recurso para el equipo del TPM que proporciona los fundamentos de este, ayuda al grupo a superar los obstáculos, y demuestra el comportamiento en equipo. (La palabra facilitador significa hacer las cosas más fáciles, avanzar). El facilitador ayuda al equipo pero no se hace responsable por las tareas de éste. Es neutral, objetivo, observador proporciona una fuente de información cuando hay dificultad en las experiencias del equipo y este se bloquea. Idealmente un facilitador es alguien respetado y confiable por casi todos en la organización; este sujeto debe tener antecedentes técnicos y excelentes habilidades para entrenar a las personas.

96

Un facilitador ayuda a que el equipo de TPM se adapte adecuadamente por medio de las siguientes características. 

Entrenador TPM. Proporciona un entrenamiento inicial y después revisa la información que pudo no haber sido entendida por algunos en este entrenamiento. Actualiza los equipos con nuevas técnicas o tecnología desarrollada por otros equipos de otras plantas o desde fuera de la compañía (tecnología compartida).



Equipo desarrollador. Ayuda a superar la controversia y los problemas de disciplina tanto desde dentro del equipo como desde el exterior (como la falta de apoyo de las plantas o una pobre participación de un miembro del equipo).



Asesor Técnico. Ayuda al equipo a mantenerse enfocado. Se asegura que su equipo mida su propio desempeño. Prepara al equipo para reunión de presentaciones en la planta.



Animador. Alentar a cada uno de los miembros del equipo cuando las circunstancias lo requieran.



Enlace. Se asegura de que que la dirección y el resto de la planta sepan como el grupo está haciendo de forma continua las cosas.

TPM “Islas De La Excelencia”

El piloto inicial del á rea de TPM puede ser desarrollado y usado como una “Isla de Excelencia”. Esta Excelencia”. Esta isla TPM será usada como un modelo en toda la organización. Las islas calmarán los temores iníciales que despierta el TPM, y es ahí es donde realmente inicia la curva de aprendizaje. Esta técnica puede tener cierta dificultad en su implementación, por lo tanto es recomendable empezar solamente en un área. Tras la finalización del modelo de

97

“isla” del TPM, simultáneamente la implementación en las múltiples áreas debe considerarse. Es muy importante tomar muchas fotos antes y después para recordar a cada uno como empezó y ver lo que han logrado. La implementación completa del TPM requiere por lo menos 3 años; de manera que la organización se tiene que asegurar de tener un facilitador comprometido con una exitosa implementación.

2. Seleccionar primero el área y el equipo piloto Se requieren ciertos requisitos para seleccionar la primera área piloto: 

Un área manufactura que no ejecute actualmente más de dos turnos, 5 días días a la semana. Esto es importante porque el área de manufactura estará cerrada por 3 o 5 días durante el entrenamiento de TPM, por lo tanto será necesario construir una reserva de productos de esta área con el fin de proteger los envíos a los clientes durante este periodo.



Un área de manufactura donde haya inactividad en los equipos, pérdidas en los costos de producción o calidad del producto deficiente porque son un problema importante en donde la satisfacción del cliente se pone en peligro.



Las personas que estén trabajando en esta área deben tener las 5S y tener claro el concepto de la construcción de un equipo de entrenamiento.

Es importante que el lanzamiento del TPM se realice en un área donde la gente sea receptiva y no tenga conflictos con la implementación ya que éste es el primer equipo que debe entender y aceptar la responsabilidad de desarrollarse y llegar a ser “el área modelo”. El equipo del área piloto deberá tener las siguientes características:

98



Deberán estar todos los operarios de de todos los turnos que trabajan en el área piloto. Si se dificulta la entrada a cualquier cambio, la implementación será demasiado lenta. Puede ser difícil programar un calendario de formación para varios turnos, pero es absolutamente esencial.



El equipo deberá contar con Técnicos de mantenimiento mantenimiento quienes son responsables de actividades de mantenimiento para esta área de la planta y estos permanecerán después del lanzamiento. Los operarios y los técnicos desarrollarán una nueva relación como resultado de este evento y esta relación se debe permitir para que crezca después de realizada esta actividad. Debe haber como mínimo dos técnicos.

3 Desarrollar el piloto en el área y establecer los objetivos objetivos TPM en el calendario.

En este momento, se desarrolla la prueba piloto en el área establecida de acuerdo con los objetivos planteados en el calendario; estos objetivos deben estar organizados en un cronograma para su respectivo control, seguimiento y cumplimiento, el facilitador deberá estar al tanto del desarrollo de los objetivos y así mismo presentar informes a la alta dirección de los avances de estos con el fin de mantener informados a los directivos, también el facilitador deberá organizar reuniones a nivel de toda la organización y presentar los avances para que las otras áreas tomen ejemplo.

7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Y PREVENTIVO Se realizarán capacitaciones y entrenamientos acerca de los diferentes tipos de mantenimiento tanto a los operarios de las máquinas como a los técnicos de 99

mantenimiento ya que estos son complementarios por que los operarios conocen las máquinas perfectamente y los técnicos como solucionar los problemas de estas. Para el entrenamiento, se diseñarán unas etiquetas las cuales se pondrán en las máquinas con el fin de tener el control de la fecha, el operario o el técnico y el problema que solucionó (seguridad, calidad, mecánico, eléctrico, herramientas, otro), para crear un historial de éstas.

7.3 LECCIONES DE UN PUNTO (LUP´s) Las OPL´s (One Point Lesson) o LUP´s (Lecciones de un Punto), son una herramienta fundamental en la aplicación del Mantenimiento Productivo Total y estas se pueden aplicar durante todos los pasos descritos anteriormente; este instrumento se aplica mediante un documento grafico para asegurar el conocimiento en el proceso de implementación tanto industrial como de formación del puesto de trabajo por parte de los trabajadores; una LUP involucra casos de mejora y casos de problemas a manera de retroalimentación y así mismo fomenta las habilidades del trabajo en equipo. El objetivo principal de esta herramienta es incrementar los conocimientos y habilidades a corto plazo, consignándolos y teniéndolos disponibles en el momento que sean requeridos.

¿Cómo nace una LUP?81 Cualquier miembro del grupo toma la iniciativa de crear una LUP, estudia y prepara una hoja en la cual se expresa con originalidad, el creador se la explica a

81

  KINEN, J., J., Acor, Argentina, “LUP, Lección de un Punto”, [online], Disponible en: http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/LUPSpanish4pdf.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]

100

sus compañeros de grupo, el grupo discute para mejorarla para finalmente obtener una LUP clara y confiable.

¿Cómo se hace una LUP? Se debe seguir el siguiente procedimiento para realizar una Lección de un Punto: a) Tomar una hoja de papel y poner un titulo claro claro sobre el contenido. b) Realizar un dibujo o poner fotos para ilustrar lo que se quiere transmitir. Utilizar menos de 20 palabras. c) Hacerla revisar por el Facilitador del TPM. d) Enseñarla a los compañeros.

Claves para el éxito de una LUP ·

Esta debe ser original.

·

Debe transmitir un solo conocimiento.

·

Debe ser simple y claro.

·

Se debe difundir y asegurarse mediante retroalimentaciones que el mensaje fue claro.

Esta herramienta debe ser muy gráfica para su mayor entendimiento, se deben utilizar recomendaciones acerca de cómo ejecutar el trabajo, cuidados o malas prácticas, y para esto se debe emplear el lenguaje visual. La alta gerencia debe realizar el control de la transferencia del conocimiento y motivar la realización de estas.

101

“Estándar como tal no existe o por lo menos, no se ha tratado de normalizar. El JIPM de Japón emplea un formato muy similar en las diversas industrias. Si lo analizamos, podríamos encontrar la siguiente información similar entre ellos: logo de la empresa, tema sobre el que se realiza la OPL o LUP, número consecutivo, estratificado por área o temática de entrenamiento, nombre de la persona que la preparó y aprobó, fechas correspondientes, tipo de OPL o LUP, pilar TPM a que pertenece, contenido de la OPL o LUP muy gráfico con poco texto (fotografías digitales), fecha y nombres de las personas que son entrenadas, plan de formación, etc.”82.

7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN Finalmente cabe recordar que un proyecto TPM requiere de un fuerte liderazgo desde un principio para su consolidación. Por ejemplo, varias compañías han iniciado con mucho entusiasmo el programa de implementar Mantenimiento Productivo Total, encargando a un Facilitador la responsabilidad total de este proceso de cambio. “El Facilitador ha preparado el programa, ha realizado el entrenamiento inicial y divulgado los principios TPM en la empresa. Sin embargo, una vez realizado el kick off o lanzamiento oficial, el ánimo del proyecto se disminuye, ya que el facilitador o coordinador se encuentra con una barrera ante la necesidad de transferir las acciones TPM a los responsables funcionales de las áreas productivas, ya que son estos los encargados de ejecutar la gestión diaria TPM”83. Esto se debe a que las diferentes áreas de la organización, creen que la responsabilidad de realizar las acciones TPM son únicamente del facilitador y no asumen el compromiso ni la responsabilidad necesaria para ejecutar las acciones correspondientes, de manera que es muy importante que se encuentre presente la

82

 Ceroaverias.com. El Dr. Hozen responde a tus preguntas sobre TPM. [online] http://www.ceroaverias.com/doctorhozen/hozen9.htm [Citado el 24 de Septiembre de 2008 83  ALVAREZ, Laverde Humberto, “Necesidad “Necesidad de un Liderazgo Fuerte en la Supervisión”, Supervisión”, Artículo 18, Diciembre de 2002, (online), Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2018.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

102

alta dirección en este proceso verificando el cumplimiento de las actividades por parte de los responsables. El poco liderazgo de la media dirección puede deberse a los siguientes factores: 

No se ha involucrado lo lo suficiente al personal de línea en el proceso de planificación y desarrollo del TPM.



El facilitador ha sido el que realmente ha realizado todo el trabajo de diseño y desarrollo del TPM, por lo tanto se genera la sensación de que el proyecto es de esta persona en particular y no de toda la empresa.



Sigue el pensamiento errado de únicamente producir y no asignar unos minutos para la gestión de la rutina del TPM.

Para evitar que surjan estos inconvenientes, es necesario contar con un fuerte modelo de supervisión mediante un liderazgo, el cual inicia con el compromiso de los jefes de ser ellos mismos los líderes de formación del TPM, y estos deben romper con el paradigma de que es el Facilitador el que debe entrenar a los operarios, porque este es trabajo de todo el equipo responsable de la implementación del programa. Para esto es de suma importancia un modelo adecuado de educación en donde se logre este liderazgo y así mismo este modelo debe ser ejecutado por el líder de cada área a través de un proceso de cascada. Un proyecto de implementación de TPM exitoso, requiere de líderes formadores a nivel operativo, estos líderes deben ser proactivos y estudiar constantemente para su formación, este líder debe aprender y tener claro que el seguimiento, control y estimulo es fundamental para que los operarios y técnicos adquieran la disciplina de desarrollo personal y laboral y reflejen ésta en su trabajo generando resultados benéficos para la organización. Finalmente se puede concluir que Mantenimiento Productivo Total TPM, requiere de un proceso de formación permanente en todos los niveles de la organización,

103

apoyo constante del facilitador y aplicación práctica inmediata, y es claro que “no se necesitan jefes sino LIDERES”.

104

CAPITULO III 8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN EL MUNDO Este capítulo abarcará principalmente dos aspectos; las dificultades o problemas y limitaciones del proceso de implementación del Mantenimiento Productivo Total en una organización y se mencionaran algunas de las actitudes y costumbres de diferentes culturas en el mundo frente a la implementación de este proceso de mejora continua TPM.

8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN DEL TPM Una de las principales dificultades para la aplicación de esta herramienta se basa en los diversos tipos de cultura en las diferentes regiones en el mundo y en los diferentes tipos de empresa en donde las costumbres son muy distintas y varían mucho de un lado a otro, generando dificultad para un correcto proceso de implementación ya sea por la resistencia al cambio, o simplemente porque no se aborda de manera adecuada el tipo de cultura al que se le va a proponer el cambio. Por lo tanto es de suma importancia realizar una pequeña investigación de las costumbres y culturas de los países y las empresas para tener una exitosa aplicación de la herramienta. Por otra parte, entre otras dificultades se encuentra la cantidad de tiempo que hay que invertir como se dijo anteriormente de 3 a 5 años dependiendo del tamaño de la organización, por lo tanto no existe una forma rápida para la aplicación de TPM.  A continuación se mencionarán algunas limitaciones que generalmente se

105

presentan en el momento en el que se va a implementar la herramienta de Mantenimiento Productivo Total 84: 

Fuerte resistencia al cambio por parte del personal.



La mayoría de los empleados empleados tratan el TPM simplemente simplemente como un “programa del mes” sin ningún enfoque y con muchas dudas acerca de la eficacia de este.



No existen los suficientes recursos (personas, dinero, tiempo, etc,).



El TPM no no es una solución inmediata, por lo tanto es la pauta para un cambio de cultura en general.



Los empleados empleados consideran que TPM son solamente solamente actividades adicionales en el trabajo y amenazas para este.



El constante conflicto presentado entre el área de mantenimiento y el área de producción.



La falta falta de compromiso de la gerencia y del área de producción.



Los choques culturales, porque las las diferencias que existen entre la implementación del TPM en los continentes del país dependen de la cultura que allí se tenga (debido a que TPM es una cultura).



La explotación de las personas y la inconformidad inconformidad que esto genera.

8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM 85 En esta parte, se van a especificar los problemas que se presentan en el momento de implementar TPM, de manera que estos se van a dividir en dos clases: problemas externos y problemas internos.

 J. Venkatesh Monday, “ An  An Introduction to Total Productive Productive Maintenance (TPM)”, (TPM)”,  April 16, 2007 21, [online] http://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.pdf 85  GONZALEZ, Fernandez Javier. “Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado”. 2da Edición, FC Editorial, España. Pág. 115-119. 84

106

8.1.1.1 Problemas Externos



El área de producción entiende el proceso como un intento de obtener mayor productividad de ellos por lo tanto lo rechaza.

Como se ha dicho durante todo el desarrollo de este trabajo, es muy importante que todos participen activamente y comprendan el proceso de manera que el departamento de Producción no vea en el TPM un intento forzado de aumento de productividad sin nada a cambio, por esto es tan importante un líder con credibilidad y carisma. 

El área de mantenimiento ve en el proceso una pérdida de competencias y esto genera temor para el futuro.

Debido a que al área de producción se le transferirán actividades simples que le competen al área de mantenimiento, el personal de mantenimiento se ve amenazado debido a que cree que va a perder competitividad por esto, por esto es necesario aclarar que producción tendrá funciones sencillas de prevención mientras que el área de mantenimiento asumirá las funciones complejas tecnológicas para que esto refleje verdaderos cambios en los procesos y se genere una eficacia real en estos. 

La dirección puede estar dudosa ya sea por el proceso en si, por sus resultados o por las repercusiones asociadas.

Si no se encuentra un apoyo por parte de la dirección, es preferible elegir un área en donde se desarrollen actividades en donde se este seguro que la iniciativa tenga éxito. Es necesario antes de empezar esta iniciativa se debe hacer un análisis de la situación actual, los puntos fuertes y débiles con el fin de realizar un informe a la Dirección. De esta manera, si el proceso piloto es favorable, y la Dirección lo aprueba, se prosigue con las demás áreas. 107

8.1.1.2 Problemas Internos



El plan de mantenimiento de la organización no es totalmente eficaz.

Se debe partir de la base de que las actividades que se le transfieran al área de producción sean eficaces, útiles y se realicen adecuadamente. De manera que si el plan de mantenimiento actual de la organización no es eficaz, es mejor implementar TPM únicamente en los niveles básicos como en: las limpiezas, inspecciones pequeñas, comprobación de niveles entre otros, o simplemente no aplicar TPM. 

La organización no dispone de un sistema eficaz de planificación, lanzamiento y control.

Si el sistema de gestión de producción de mantenimiento no es eficiente, es mejor desistir de la idea de implementar TPM porque esto generaría una pérdida de control de la actividad. Por lo tanto si no es eficaz el sistema, se debe empezar por “rehacerlo” de modo que coordinen en el nuevo sistema la planificación de los mantenimientos realizados por el área de mantenimiento y el área de producción. 

Existen

carencias

significativas

en

cuanto

a

repuestos,

logística,

mantenibilidad y producción.

Es de suma importancia realizar un diagnóstico de estos aspectos con el fin de proponer soluciones específicas antes de implementar el Mantenimiento Productivo Total, porque no es viable transferir al área de Producción operaciones en donde después no se van a encontrar los repuestos o no se va a tener la documentación necesaria para realizar las actividades.  A continuación se presentará una tabla que ilustra un ejemplo del reparto posible de actividades entre el personal de producción y el personal de mantenimiento, en 108

donde se ve que las funciones simples son desarrolladas por el área de producción, mientras que el área de mantenimiento tiene las funciones con un alto grado de complejidad: Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema de mantenimiento con TPM.

Fuente: GONZALEZ, Fernandez Javier, “Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado”, 2da Edición, FC Editorial, Pág. 119

109

8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM Como ya se ha mencionado el TPM es una cultura empresarial y como tal hace referencia a “los valores propios al interior y hacia el exterior de la institución tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organización organización””86 Estas características de las organizaciones están basadas en la planeación estratégica y en las costumbres propias de los empleados las cuales son enmarcadas por la idiosincrasia de su lugar de origen. La implementación del TPM no es posible hacerla de la misma forma en todas las organizaciones porque cada empresa tiene una serie de características que la diferencia de la otra no solo por el producto o servicio que presta sino también por los valores, principios y costumbres de sus empleados. Es por esto que toma un papel importante la cultura en la que se va a implementar el TPM, no es lo mismo implementarlo en un país desarrollado que en uno que no lo es. El Mantenimiento Productivo Total proviene de Japón y está basado en una serie de principios como los son la disciplina, el orden, la calidad, el trabajo en equipo y el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, características propias de los Japoneses87, esto facilita la implementación de una cultura organizacional como esta. Las raíces del TPM también provienen de la cultura Norte americana de donde se tomaron ideas como las de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de

86

  Perdomo, Juan Fernando. La cultura empresarial. http://www.scribd.com/doc/3593363/LACULTURA-EMPRESARIAL 87   CARACTERISTICAS Y COSTUMBRES DE LA CULTURA JAPONESA. [online] Disponible en: http://www.viajes-exoticos.info/japon-cultura6.php (Citado el 28 de Marzo de 2009)

110

Management americanos88. Estos conceptos que provienen de allí facilitan la aplicación de la cultura TPM en industrias de esta región, donde también se cuenta con la infraestructura, cultura y solvencia económica para implementarlo.  Al occidentalizar el TPM se encuentran encuen tran una serie de barreras barre ras como la mencionada por el ingeniero Humberto Álvarez Laverde quien manifiesta que en oriente las personas que son líderes de los procesos son los dueños de los mismos, es decir si se implementará en el área de producción el jefe o gerente de producción sería el mismo líder, cosa que no sucede en los países occidentales en donde por lo general es necesario crear un área o nombrar un líder diferente al que dirige 89. Específicamente en Latinoamérica existen una serie de diferencias culturales que dificultan la implementación del TPM comparada con la cultura oriental japonesa, a continuación se mencionan algunas de estas barreras:

88

  Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008] 89   Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogotá 22 de octubre de 2008 (Ver Perfil).

111

Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamérica al implementar TPM.

DIFERENCIAS ENTRE ORIENTALES Y LATINOAMERICANOS AL IMPLEMENTAR TPM FACTOR CULTURA ORIENTAL CULTURA LATINOAMERICANA Consideran que el empleado Se tienen empleados como debe tener un crecimiento herramienta para obtener un fin EMPLEADO formativo y valorado, la que busca siempre un beneficio empresa también obtiene un económico. crecimiento. Son más participativas en No son fáciles de convencer, se procesos de mejoramiento y DIRECTIVAS debe mostrar un beneficio suelen apoyar estos tipos de económico a corto plazo. procesos activamente. No se tienen políticas que Se emplean personas incentiven el empleo permanente, ROTACIÓN DE esperando que estas laboren el la rotación de personal es más PERSONAL resto de su vida allí. alta que en otras regiones del mundo.90 Por la antigüedad de las personas se tiene un mejor La antigüedad de los empleados  ANTIGÜEDAD empoderamiento y no siempre es valorada en las conocimiento de la organizaciones. organización. Los empleados son ascendidos, No se presentan con tanta CRECIMIENTO generalmente los ejecutivos frecuencia como en oriente por la PROFESIONAL tienen un crecimiento dentro de rotación de personal en sus la organización. organizaciones. Se facilita el trabajo en grupo Por lo general las personas TRABAJO EN (las decisiones importantes se buscan un beneficio individual GRUPO toman en grupo). antes que el grupal. Fuente: Autor Fuente: Autor basado en información de Empresa y Negocios en Asia oriental. 91

Otra de las dificultades que existen en Latinoamérica para la implementar el TPM es que por la circunstancias económicas y de infraestructura de sus naciones, la 90

 Casademont, Esther. Una Visión de la Rotación de personal, [ online] Disponible en: http://www.noticias.com/opinion/vision-rotacion-personal-1b3.html (consultado el 6 de Abril de 2009) 91  Jensana T. Amadeo, Empresa y negocios en Asia oriental, Ed, UOC. Barcelona, España.119p.

112

mayoría de organizaciones manufactureras están compuestas por pequeñas y medianas empresas, para este tipo de organizaciones se creó el TPM Fácil ®. TPM Fácil92  es una herramienta orientada a conseguir resultados importantes a corto plazo a través de captura de información fiable del proceso y aplicando los pilares fundamentales del TPM, este es un software que guía a las organizaciones a definir las necesidades correctamente y a no desmontar los procesos u operaciones que funcionan bien 93.

Implementación del TPM en otras regiones: Por sus resultados y los beneficios que se obtienen con la implementación del TPM este ha sido adaptado en todo el mundo no en solo Asia oriental, Europa, Norteamérica y Latinoamérica, a continuación se mencionan algunas otras regiones las cuales también se han beneficiado con la implementación de esta cultura organizacional: 

INDIA: La india cuenta con un un club llamado llamado TPM club india el cual tiene como fin la promoción y asesoría de la industria India en esa nación. 94



AUSTRALIA: En este país se cuenta con una organización llamada CTPM donde se apoya la industria, las instituciones académicas y de gobierno a través del intercambio de aprendizajes de la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) y procesos Lean Manufacturing.



Otro de los países donde se ha implementado implementado el TPM con éxito y cuyas organizaciones han recibido el premio Advanced special award for TPM achievement son: Taiwán, Alemania, España, India, Portugal, Tailandia,

 TPM Fácil® es una marca registrada de SISTEPLANT S.A. 93 SISTEPLANT, TPM fácil “Como conseguir resultados a corto plazo en PYMES”  PYMES”  [online] Disponible en: http://www.productia.com. http://www.productia.com.mx/pdfs/Dossier_Tpm_Facil.pdf mx/pdfs/Dossier_Tpm_Facil.pdf 94   TPM Club India [online] (Consultado el 10 de Abril de 2009) Disponible en: http://www.tpmclubindia.org/ 92

113

Países Bajos, Reino Unido, Turquía Francia, Italia, Argentina, Polonia, Bélgica, Colombia, China, Kenia, Corea, Pakistán, Filipinas, Rumania, Rusia, Sudáfrica y Sri Lanka 95.

95

The Screening Committee of TPM Awards officially announces 2006 TPM Award winners [online] (consultado el 11 de Abril de 2009) Disponible en: http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/TPMAwards2006.htm

114

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una cultura organizacional que se puede aplicar en cualquier tipo de industria ya sea manufacturera o de servicios; en donde el principal objetivo es eliminar los desperdicios que se presenten dentro de la organización, contando siempre con la participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Vale la pena aclarar que TPM es Management, es gestión administrativa, no es solo una herramienta de Ingeniería para mejorar los sistemas de mantenimiento en una empresa, porque la base para que sea exitosa la implementación de Mantenimiento Productivo Total en cualquier organización es el factor humano ya que de este depende el éxito o fracaso del proceso. Por lo tanto antes de que en las empresas se pretenda aplicar esta cultura, se debe preparar al personal lo suficiente y empoderarlo del tema para que este se motive y se entusiasme con los beneficios que les va a aportar este cambio. Se recomienda que este empoderamiento y compromiso se debe reflejar desde la alta dirección desde un principio porque el TPM es una filosofía que se implementa a largo plazo, y esta actitud de los directivos se debe infundir en toda la organización para generar confianza y disposición por parte de los empleados y así mismo hacer más fácil el proceso de cambio de cultura. Por otra parte además de lo anteriormente escrito si se desea implementar TPM en una organización se recomienda tener en cuenta las siguientes pautas dadas por el autor: 

Tener el absoluto respaldo y compromiso por la alta dirección de la organización, a tal punto de tomarlo como un objetivo primordial en la planeación estratégica.

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

Es necesario saber si es el momento y el espacio ideal para la implementación de esta cultura en la organización. Si las directivas y los operarios no están preparados para implementarlo, mejor reevaluar la idea y dar solución a prioridades de la empresa (económicas, legales, ambientales, etc.).



Como se mencionó mencionó en el trabajo, es necesario aplicar 5´s al iniciar este proceso, no solo por el orden y aseo sino por la disciplina que esto genera en los empleados. Este es el primer paso para saber si se está o no preparado para implementar TPM y que fallas se pueden estar presentando para darle solución oportuna.



Toda la organización debe entender que TPM es una implementación a largo plazo y que es un proceso de mejoramiento continuo, es decir que siempre se está mejorando, en este caso cero averías, cero defectos, cero daños, en conclusión CERO DESPERDICIO.

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Se recomienda seguir previo a la implementación del TPM el Diagrama de decisión recomendado por “Industrial Tijuana” anexo a este trabajo.



Nombrar un facilitador facilitador o coordinador que apoyará todo el proceso de gestión y será el puente entre los operarios y la alta dirección. Se recomienda que esta persona conozca bien el proceso y la organización para implementarlo con mayor facilidad.

Se reitera que el recurso humano es la base fundamental del TPM, porque sin la buena disposición de la gente no es posible implementarlo, ni siquiera en las organizaciones con los mejores sistemas automatizados; siempre es necesario tener en cuenta al personal para la implementación de proyectos organizacionales y mucho más cuando se trata de una filosofía en la que su éxito depende directamente de las personas. ¿Por qué es importante el recurso humano para la implementación del TPM?:

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

Porque sin la participación de las personas no es posible ni siquiera iniciar TPM.

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El TPM necesita la participación de todo todo el personal.

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Lo que busca el TPM es eliminar desperdicios en los procesos a través de la identificación de los mismos por las personas y solucionados por las mismas.



El cambio en la actitud hacia el trabajo en las personas es lo que determina los verdaderos resultados de la implementación de TPM.

Es muy importante crear un ambiente favorable al interior de la organización al implementar TPM, se recomienda tener en cuenta las metodologías expuestas en este trabajo como son los pasos de implementación y los factores para la elección y formación de los lideres que van a ser los verdaderos conductores de este proceso. La comunicación es la herramienta más importante para el desarrollo del TPM, es necesario escuchar la opinión y sugerencias que realizan los operarios sobre los procesos y la maquinaria, son ellos los mejores conocedores de estos y quienes al final enriquecen e implementan realmente esta filosofía. Es necesario brindar espacios para dialogo y participación de los operarios. También se recomienda el uso de imágenes comparativas del antes y el después, como incentivo para los operarios de progreso. Como recomendación final se sugiere una buena documentación del tema TPM a las organizaciones que deseen implementarlo, la cual pueden encontrar en la página en línea www.ceroaverias.com donde se encuentran los conceptos más importantes y artículos que pueden ser de gran apoyo. Esta página también cuenta con un consultor que responde a preguntas especificas que puede servir de guía a la hora de la implementación del TPM.

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Temas recomendados de investigación  A partir del trabajo desarrollado se trataron algunos temas que pueden ser profundizados en otros trabajos de grado o investigaciones, a continuación se mencionan los recomendados por el autor: 

Profundizar en la investigación de la implementación del TPM en las diferentes culturas del mundo, como ha sido la implementación dependiendo de la cultura y su éxito alrededor del mundo.



El TPM en Colombia, es un tema que puede ser tratado a profundidad con la ayuda de organizaciones y empresas que lo hayan implementado.



La profundización de de cada uno de los pilares TPM puede ser ser un estudio interesante a la hora de implementarlo en una organización.



Las dificultades que se pueden tener a la hora de implementar los procesos Lean Manufacturing con los empleados, no solo los problemas culturales sino también profundizar en los problemas sicológicos y sociales que esto puede traer.

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La implementación del del TPM en PYMES y la diferencia de aplicarlo en grandes compañías.

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CONCEPTOS RELEVANTES AMFE: (Failure Mode and Effects Analysis - Análisis del Modo de Falla y sus Efectos) es un método estructurado para prevenir e identificar problemas potenciales (Modos de Falla), sus causas y efectos con la participación de equipos multifuncionales.96 de  datos con el ANÁLISIS DE DATOS: Es la actividad de transformar un conjunto de datos objetivo de poder verificar muy bien los datos, dándole al mismo tiempo una razón de ser o un análisis racional. Es analizar los datos de un problema e identificarlos.97

ESTRATEGIA KAIZEN: Es el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras, tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación) 98

JIT (JUST IN TIME) O JUSTO A TIEMPO: Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

96

 SETEC. Argentina. 2008. [online]. Disponible en: http://www.setec.com.ar/amfe.htm http://www.setec.com.ar/amfe.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008] 97  Wikipedia. Análisis de datos 2008. [online]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_datos [Citado el 15 de Agosto de 2008] 98   Lefcovich, Mauricio. Gestiopolis. Estrategia y dirección estratégica. 2004. Argentina. [online]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

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requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios obtendrán precios competitivos.99

LEAN MANAGEMENT:  Al hablar de Lean (esbelto o sin pérdidas) se hace referencia a un proceso de mejora de todas las operaciones del negocio (Lean Management) o de la manufactura (Lean Manufacturing) que busca eliminar todo tipo de despilfarro. Lean Management agrupa principios y prácticas de mejora continua que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de valor del negocio. Los resultados económicos son importantes, ya que se logra eliminar las pérdidas de cada proceso a través de un proceso sistemático de mejora y con la participación de los integrantes de la organización. 100

MÉTODO PM  –  ANÁLISIS FÍSICO:  El análisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del contexto donde éstos se presentan. Consiste en el análisis de los fenómenos (P de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus principios físicos y poder identificar los mecanismos (M de la palabra inglesa Mechanisms) de estos principios físicos (P de la palabra inglesa Phisically) en relación con los cuatro inputs de la producción equipos: materiales, individuos y métodos). El principio básico del análisis PM es entender en términos precisos físicos qué es lo que ocurre cuando la máquina, o sistema se avería o produce defectos de calidad y la forma como ocurren. Esta es la única forma de identificar la totalidad de factores causales y de esta manera eliminar estas pérdidas. Esta técnica considera todos los posibles factores en lugar de tratar de decidir cuál es el que tiene mayor influencia. 101

TÉCNICA WHY & WHY: Esta técnica es conocida como: "Know-why", "conocerpor qué", "técnica por qué, por qué, por qué" o "quinto por qué". Esta técnica se 99

 Monografias.com. CHICAIZA B., Edwin Hernán. Teorias JIT: ¿Qué es JIT? [online]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml [Citado el 13 de Diciembre de 2008] 100  Ibid. 101   Álvarez Laverde. Humberto. Método PM  –   –  Análisis Físico. 2008. [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/metodologiaPM.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]

120

emplea para realizar estudios de las causas profundas que producen averías en el equipo. El principio fundamental de esta técnica es la evaluación sistemática de las posibles causas de la avería, empleando como medio la inspección detallada del equipo, teniendo presente el análisis físico del fenómeno 102.

TQM: La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality de gestión orientada a crear conciencia de calidad de calidad Management ) es una estrategia de gestión en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. 103

WORLD CLASS MANUFACTURING (WC): El concepto World Class Manufacturing fue propuesto por el experto Shomberger para recoger las estrategias industriales que le permitirían a una organización competir desde el interior, en este caso desde la manufactura. WC es la agrupación de estrategias como TQC o Control Total de Calidad (TQC), Sistemas de Producción Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Ingeniería Concurrente y otras estrategias de gestión de tecnología y servicios. Su objetivo es lograr que las empresas logren los mejores resultados inicialmente en las siguientes tres variables (trilogía competitiva japonesa) tiempo de respuesta, productos y servicios de gran calidad y costes competitivos.104

WORLD CLASS MAINTENANCE. (WCM): El objetivo del sistema WCM es construir capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el más importante medio de producción como son los equipos, posean los más elevados estándares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos sean altamente rentables. El propósito del WCM es el de orientar las operaciones 102

  ALVAREZ Laverde. Humberto. Método porqué porqué. 2008. [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/porqueporque.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008] 103   Definición Wikipedia en Español. 2008. [Online]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad [Citado el 15 de Agosto de 2008] 104  Advanced Productive Solutions, S.L. Conceptos “World Class”. [online]. No.30 (2003). Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2030.htm [Citado el 12 de Diciembre de 2008]

121

de mantenimiento de la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en lugar de observar esta función como un centro de costes. WCM implica que la alta dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las áreas de la empresa en el logro de las metas propuestas. 105

105

 Ibid.

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PERFILES SEIICHI NAKAJIMA

Fuente: http://tpm.jipms.jp/nprize http://tpm.jipms.jp/nprize

Es el Vicepresidente del Concejo del JIMP y Vicepresidente Ejecutivo de la  Asociación Japonesa de Dirección, se graduó de ingeniería mecánica en el Colegio Técnico Kanazawa en 1939. Ingresó en la Asociación Japonesa de dirección en 1949 y desde entonces ha servido como consultor de dirección para más de 100 compañías. El señor Nakajima introdujo el PM en Japón en 1951 y ha continuado como líder y educador del mismo. 106

106

  Nakajima, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 421p.

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WILLIAM EDWARD DEMING

Fuente: http://www.fr-deming.org/w http://www.fr-deming.org/whois.html hois.html

(14 de octubre de 1900 de 1900 - 20 de diciembre de 1993) de 1993).. Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.  total.  Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón de Japón después de la (Segunda Guerra Mundial). En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 En 1950 la Unión la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre  junio y agosto de 1950,  1950,  Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC)  (SPC)  y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, de las cuales se vendieron miles de copias. Los  japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor,  autor,  sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se

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considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los  japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado, yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.  107

HUMBERTO ÁLVAREZ LAVERDE Ingeniero Industrial superior. MBA por el IESE Business School (Universidad de Navarra). Graduado en Dirección Industrial Avanzado en el Instituto Asia Bunka Kaikan en Tokio. Formado en productividad en la GOAL/QPC en Boston. Recibió entrenamiento en las siguientes empresas japonesas: National Panasonic, Toyota Motor, Rythm Watch, Kawasaki Steel Works, Nissan Motor, Sumitomo Electric y Okuma Machinery. Realizó estudios en tecnologías de de mantenimiento con la Comisión Internacional de Energía de Naciones Unidas. Formador de Planta de la  Asociación Española de Mantenimiento. Trabajó como consultor senior en la división europea de manufacturing de la firma Pricewaterhouse. Actualmente es Director General del grupo Apsoluti de España. 108

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  William Edwards Deming. [Online] Wikipedia. 2008. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming 108  Información suministrada por Productiva de Colombia Ltda. de quien es consultor el Ingeniero Humberto Alvares Laverde.

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RAUL EDUARDO NIETO ECHEVERRY

Psicólogo y Magister en psicología social y comunitaria de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, profesor de pregrado y postgrado de la misma universidad.  Asesor en Desarrollo Humano para empresas locales y trasnacionales. Conferencista y asesor en Desarrollo Organizacional y Gerencial, Cambio, Productividad, Competitividad, Motivación, Trabajo en equipo, Liderazgo, Comunicación, Creatividad.  Autor de los libros: "La "L a gerencia del lo humano o el arte de lo irracional", irr acional", publicado en 2001. y "El sentido del cambio y lo irracional: incertidumbre, complejidad complejidad y caos". Publicado en 2006. Investigador sobre Procesos de cambio y efectos de las tecnologías sobre las organizaciones y las personas. 109

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 Raul Nieto Consultores. Consultoría en cambio organizacional. [online] Disponible en: http://consultoriacambio.googlepages.com/rauleduardonieto

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ANEXOS ANEXO I

Fuente: Fuente: Diagrama de decisión diagrama TPM. T PM. http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm

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ANEXO II

Fuente: Diagrama de selección de actividad. http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm

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