Implantación de un SGC.ISO 9001 2008

Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la ISO 9001:2008 en el Hotel Ébano. Desencadenante: The Mystery Guest Trabajo de Fin de Máster presentado para optar al Título de Máster en Dirección y Planificación del Turismo por Cristina Aranda Lara, siendo el tutor del mismo el Dr. D. Rafael Periáñez Cristóbal.

Vº. Bº. del Tutor:

Alumno:

Dr. D. Rafael Periáñez Cristóbal

D. Cristina Aranda Lara

Sevilla, Diciembre de 2009

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MASTER EN DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TURISMO ESCUELA UNIVERSITARIA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES TRABAJO DE FIN DE MASTER CURSO ACADÉMICO [2008-2009] TÍTULO: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CONFORME A LA ISO 9001:2008 EN EL HOTEL ÉBANO. DESENCADENANTE: THE MYSTERY GUEST AUTOR: CRISTINA ARANDA LARA TUTOR ACADÉMICO: Dr. D. RAFAEL PERÁÑEZ CRISTÓBAL RESUMEN: Con el siguiente trabajo se tratará de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2008, en un hotel de cuatros estrellas superior, con el objetivo de mejorar sus procedimientos y, con ello, sus procesos y de este modo cumplir con las expectativas del cliente y alcanzar su satisfacción. Se llega a la conclusión de tomar esta decisión a partir de unos resultados, en su mayoría críticos, que se obtuvieron de auditar al hotel previamente, a través de un Mystery Guest o cliente misterioso. Se eligió este tipo de auditoría, ya que, aun no siendo la más completa, sí es una de las más eficaces, puesto que el producto (bien o servicio) se evalúa desde la perspectiva del propio cliente, que es la única forma de captar lo que es más importante para éstos. PALABRAS CLAVE: Sistema de Gestión de la Calidad, expectativas del cliente, satisfacción, Mystery Guest, perspectiva del propio cliente. ABSTRACT: In this paper, we try to implement a Quality Management System according to ISO 9001:2008, in a four star superior hotel, with the aim of improving procedures and thus, its processes and thus carry out guest’s expectations and achieve their satisfaction. We conclude this decision based on results, most critics that were obtained for auditing the hotel in advance, through a Mystery Guest. We chose this type of audit, because, although not the most complete, it is one of the most effective, since the product (or service) is evaluated from the perspective of the client itself, which is the only way to capture what is more important for them. KEYWORDS: Quality Management System, guest’s expectations, satisfaction, Mystery Guest, perspective of client 2

INTRODUCCIÓN Actualmente la actividad económica de España se encuentra inmersa en un mercado cada vez más cambiante, por lo que las pequeñas y medianas empresas, necesitan adaptarse a estos cambios, por ello optan normalmente por reducir plantilla, recortar costes, permiten ser absorbidas por empresas multinacionales, se fusionan,… Pero pocas empresas utilizan otros métodos, como el rediseño de su sistema de trabajo y la apuesta por la calidad y la mejora continua, métodos que hoy día resultan muy eficaces, ya que tratan de averiguar lo que el cliente desea y así alcanzar su mayor grado de satisfacción, fin último de toda organización. Para tener una idea de cómo funcionan estos métodos se empezará definiendo el concepto de calidad. La calidad tiene un significado subjetivo, por tanto no existe un concepto absoluto o completo. Se reseña a continuación algunas definiciones extraídas de los clásicos: • Juran (1951): Calidad es adecuación al uso. Según Juran la calidad es la ausencia de defectos, y utiliza la trilogía de la calidad: Planificación, Control y Mejora, para conseguir productos de calidad. •

Crosby (1984): Calidad es el cumplimiento de las especificaciones o requerimientos. Para Crosby los clientes no conocen las especificaciones del producto y según este pensador la calidad es el cero defectos. Utiliza cinco premisas absolutas de la calidad: 1. La calidad implica conformidad con los requisitos. 2. Lo que provoca calidad es la prevención, no la detección. 3. El estándar de rendimiento debe ser el “cero defectos”. 4. El coste de calidad debe medirse en relación a los costes de no calidad. 5. El único problema existente es un problema de calidad.

•

Deming (1989): La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado. Su filosofía se basa en el incremento de la productividad provocado por la reducción de la variabilidad de los procesos. Es muy conocido el Ciclo de Deming o Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar y Actuar). A Deming se le conoce como el “padre-fundador” del concepto moderno de la calidad.

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de la historia hasta nuestros días, por ende aparecen diferentes definiciones dependiendo de la etapa. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando se le da importancia a la Gestión de la Calidad y cuando ésta se va introduciendo en las empresas. Se pueden distinguir tres etapas diferentes y sucesivas: •

Control de la calidad

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•

Aseguramiento de la calidad

•

Calidad total

El control de la calidad Definición: Calidad como conformidad. Esta etapa se caracteriza por la inspección masiva y ensayos a los productos terminados o semielaborados, para comprobar si cumplen con las especificaciones técnicas establecidas. Las inspecciones o ensayos tienen lugar “a posteriori”, por tanto es una concepción poco competitiva de la Gestión de la Calidad. En el sector servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo. El aseguramiento de la calidad Definición: Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. En los años ochenta, con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la de Defensa, etc. El entorno es más competitivo, por lo que se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad. La Función de la Calidad la lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad. La Organización Internacional de Normalización (ISO), aprueba en 1987 el primer estándar de Gestión de la Calidad Genérico para uso universal (ISO 9000), esta norma y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento. El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa. Dentro de la Organización, el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el suministrador. La Calidad Total Definición: Calidad como excelencia. Actualmente se habla de la Gestión de la Excelencia, que se refiere a un conjunto de decisiones estratégicas y tácticas que se toman en la empresa con el objetivo concreto de mejorar los productos, servicios, procesos y la gestión empresarial en general. La implantación de un Sistema de Gestión de la Excelencia en una empresa demuestra la capacidad de la organización para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentariamente aplicables, a la vez de aumentar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua del Sistema. Muchas de las empresas de hoy en día, optan por realizar este tipo de implantación. En cuanto a la llamada Calidad Total es cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, no posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados.

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La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Función de la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido. Es una etapa difícil de alcanzar, por lo que la empresa española no la ha adquirido todavía. Una vez definido el concepto de calidad y su evolución a lo largo de la historia, se llega a la conclusión de la importancia que ésta tiene hoy en día en el seno de las empresas. Nos encontramos en una etapa donde cada vez el cliente es más exigente y la competitividad es mayor, por lo que una de las soluciones más eficaces es ofrecer una calidad orientada al cliente. La forma de conseguirlo, según la Norma ISO 8402:1994, es satisfaciendo las necesidades del usuario, tanto las establecidas como las implícitas. La diferencia entre estas dos necesidades es, que las establecidas (o reglamentadas) responden a criterios objetivos y tangibles, que definen los estándares mínimos que justifican la compra del mismo por el cliente, y en cuanto a las implícitas, consisten en requerimientos no especificados de forma explícita por el cliente ni el suministrador, pero que el cliente espera ver satisfechas. Satisfacer estas necesidades (implícitas) es lo que le confiere valor a un bien, y así se distingue la calidad de un bien por encima de los demás. Para ocuparse de las necesidades implícitas hace falta cumplir con las expectativas del cliente. Éstas suelen ser cambiantes y dependen del lugar, del momento o de las circunstancias en las que se encuentren. A unos determinados niveles de calidad, estas expectativas son las que determinan decisivamente el grado de satisfacción del cliente. (Badía, 2002, p.82). Para cumplir con estas expectativas, es necesario que la calidad en las organizaciones sea objeto de gestión, como en otras actividades de la empresa (RRHH, finanzas, marketing, etc.), para ello, normalmente, optan por implantar un Sistema de Gestión de la Calidad, método al cual se hace referencia en el primer párrafo de esta introducción y cuyo procedimiento se verá desarrollado a lo largo del proyecto. Existen diferentes modelos para implantar un Sistema de Gestión de Calidad, entre ellos, los principales son el EFQM, la Q de Calidad Turística, y la ISO 9001:2008. El modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) de excelencia se basa en 9 criterios que se utilizan para evaluar el progreso de una organización. La mejora continua es el objetivo de la gestión y la autoevaluación el proceso más crítico. La Q de Calidad Turística (Instituto para la Calidad Turística, ICTE) consiste en adaptar la prestación de los servicios del hotel a una serie de normas establecidas que aseguran estar trabajando en la mejora continua de los mismos, con el fin de complacer las exigencias de sus clientes. Y, por último, la norma ISO 9001:2008 es una norma internacional certificable para la gestión de la calidad, con la capacidad para regular el aseguramiento de la calidad en la empresa. Este último es el modelo en el que se centrará el proyecto para implantar el sistema de gestión de la calidad en el Hotel Ébano. Es preciso indicar que por motivos de preservación del anonimato y bajo petición de la persona que ha facilitado la información, se han utilizado unos nombres ficticios, tanto para el hotel como para los restaurantes que alberga, modificando, asimismo, su situación geográfica. Esto ha permitido trabajar con una mayor seguridad y soltura a la hora de exponer la información confidencial suministrada, que sí es verídica, pero tratando, al mismo tiempo, de forma anónima los datos de la empresa. 5

Así pues el nombre que se ha asignado al hotel ha sido Hotel Ébano, y los restaurantes han sido nombrados como Thai para el tailandés y Bacho para el restaurante de cocina nacional. Igualmente el hotel ha sido situado en la ciudad de Barcelona. El trabajo se encuentra estructurado en cinco capítulos en los cuales se definen las actuaciones que se deben llevar a cabo para implantar un sistema de calidad conforme a la norma ISO 9001 en un hotel. En el capítulo 1 se hace una introducción a la familia de normas ISO 9000 para situar al lector en temas de gestión de la calidad. El capítulo 2 hace referencia al motivo por el cual se decide implantar un sistema de gestión de la calidad en el Hotel Ébano, a partir de los resultados obtenidos de la auditoría de Mystery Guest realizada al hotel. El capítulo 3 describe todo el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad que se debe ejecutar en el Hotel Ébano. El capítulo 4 describe las actuaciones que se deben desempeñar tras la implantación para obtener el certificado de calidad. En el capítulo 5 se describe el método de trabajo seguido para la elaboración de este proyecto.

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OBJETIVOS Con este proyecto se procura alcanzar tanto objetivos generales como específicos. En cuanto al objetivo general, se pretende mostrar a los empresarios, especialmente a los hoteleros, la importancia que tiene observar su propia organización con los ojos del cliente, ya que muchas empresas desperdician su tiempo observando el mercado para intentar averiguar lo que el cliente desea. Con la perspectiva del cliente se obtiene información de primera mano, una crítica objetiva, que no está influenciada por aspectos subjetivos de la alta administración de la empresa, y que se ajusta a lo que verdaderamente espera y desea el cliente. Se trata pues, de estar orientado al cliente, es decir, identificar las expectativas de éste para satisfacerlas y sobrepasarlas, y sobrepasar esas expectativas conduce a la “calidad” desde el punto de vista del cliente. Y este es el punto de vista que cuenta en los estados financieros (Shaw, 1997, p.1). Los objetivos específicos se relacionan con el objetivo general, puesto que para estar orientado al cliente es crucial contar con un sistema de gestión de la calidad, el cual permite sistematizar un conjunto de acciones para implantar, controlar y mejorar los procesos de trabajo, y minimizar su variabilidad (Badia Giménez, 2002, p.98.). Por ello el fin de este proyecto es implantar un sistema de gestión de la calidad en el Hotel Ébano, porque se trata de un hotel con carencias en términos de organización, de coordinación del trabajo y capacitación y actuación de su personal. Se ha optado por implantarlo a través del modelo de la norma ISO 9001, porque su cumplimiento implica no sólo regular las actividades de planificación, control y mejora de la calidad- lo que se denomina gestión de la calidad- sino el control y prevención de errores- lo que se conoce como aseguramiento de la calidad-. Al mismo tiempo es una norma internacional cuyos requisitos a cumplir son genéricos y por lo tanto aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado, lo que permite que sea más fácil su desempeño y que, en cada empresa, sus imperativos serán interpretados y aplicados de forma creativa. Con la implantación del sistema de gestión de calidad en base a esta norma se persiguen los siguientes objetivos: •

Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad acorde con la norma UNE-EN-ISO 9001:2008.

•

Acreditar la capacidad del Hotel Ébano para suministrar productos y/o servicios que satisfagan las especificaciones de sus clientes y de las reglamentaciones (técnicas o legales) que le sean aplicables.

•

Aumentar la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema y el aseguramiento de la conformidad con las especificaciones mencionadas.

•

Conseguir y mantener la calidad del producto (bien o servicio), de acuerdo con los requisitos especificados por el cliente y la propia organización.

•

Sistematización y procedimentación de los procesos más importantes del hotel.

•

Disminuir los costes de no calidad

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JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO Existen varias razones por las que se ha elegido este tema. La principal razón recae en el propio interés que suscitó el Hotel Ébano al investigador, debido a que su percepción sobre de calidad del servicio, especialmente, se encontraba por debajo de sus expectativas. Por este motivo, se llega a un acuerdo entre director e investigador para llevar a cabo una auditoría de instalaciones y servicios basada en el Mystery Guest. Los resultados obtenidos, los cuales se expondrán más adelante en el capítulo 2 “Antecedentes”, son, en general, negativos, por lo que se pacta entre ambas partes elaborar un proyecto para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad adaptado al Hotel Ébano. Otra de las razones se fundamenta en el propio proyecto, que pretende ser innovador. Existen numerosos estudios sobre sistemas de calidad, sobre implantaciones de sistemas de calidad y sobre el Mystery Guest, pero no se ha encontrado ninguno en el que se utilicen estos dos métodos de mejora, de manera conjunta y enlazada para optimizar los procesos de una organización y con ello la calidad en el producto final. Asimismo se optó por este tema porque, indudablemente, configura un proyecto que es aplicable en la realidad. Las implantaciones de sistemas de calidad en hoteles, y más aun aquellas que se basan en la norma ISO 9001 se hallan a la orden del día. Cadenas de hoteles como Hoteles Silken, Summa Hoteles, Eurostars Hotels y Paradores1, entre otros, han implantado este modelo de sistema de gestión de la calidad, obteniendo con ello la certificación. En cuanto a la auditoría a través de Mystery Guest, se tiene constancia de que este método se usa considerablemente. Empresas como Vivential Value de Barcelona y consultoras de calidad como Alta consultores de Sevilla, utilizan esta herramienta, existiendo incluso organizaciones que se dedican únicamente a la prestación de este servicio, como la International Service Check. Estas dos técnicas de mejora de la calidad se encuentran estrechamente relacionadas, por lo que se proyecta la viabilidad del uso de ambas de manera vinculada. Para concluir, las últimas motivaciones que han conducido a la elección de este tema y no por ello las menos importantes, han sido: La posibilidad de hacer valer este proyecto para ser considerado en aplicaciones reales en el futuro, por tratarse de un tema de actualidad y de gran interés para el hotelero, debido a la importancia que se le está otorgando hoy día a la calidad, con el fin de mantenerse más competitivo en el mercado. Y por supuesto la motivación académica, ya que la ejecución de este proyecto proporcionará un aprendizaje en la materia de la gestión de la calidad, que proveerá de conocimientos, tanto teóricos como prácticos al investigador, proporcionándole ayuda en su futura carrera profesional.             1

Fuente: www.andalucíadestinocalidad.es 8

ÍNDICE 1. Introducción a la serie de normas ISO 9000

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2. Antecedentes al sistema de gestión de la calidad

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3. Proceso de implantación del SGC con la ISO 9001:2008 en el Hotel Ébano 3.1. Compromiso de la Dirección 3.2. Formación y diagnóstico 3.2.1. Formación 3.2.2. Diagnóstico 3.3. Documentación e implantación 3.3.1. Documentación 3.3.1.1. El Manual de Calidad 3.3.1.2. Procedimientos operativos 3.3.1.3. Instrucciones técnicas 3.3.1.4. Registros 3.3.1.5. Otros documentos de apoyo 3.3.2. Implantación 3.4. Auditoría interna

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4. Proceso de certificación del SGC 4.1. Seguimiento de la certificación 4.2. Renovación de la certificación

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5. Metodología

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Conclusiones

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Indicaciones para futuras investigaciones

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Bibliografía y referencias

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Anexos

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1. INTRODUCCIÓN A LA SERIE DE NORMAS ISO 9000 Para situar al lector se realizará a continuación una breve evolución histórica de la serie, en forma de esquema: 9 Años 60. Surgen los primeros estándares de Sistemas de Calidad, en gran parte para proyectos militares en los Estados Unidos. 9 1979. Se crea el comité técnico ISO-TC1762 para la normalización de la Gestión y el Control de la Calidad. Se crea la norma ISO 8402. 9 1987. ISO aprueba el primer estándar de Gestión de la Calidad genérico para uso universal (ISO 9000), basado en el estándar BS 5750 (British Standard). 9 1989. Se aprueban en España las normas ISO 9000, adoptando el código UNE (Una Norma Española), UNE-EN3-ISO 9000. 9 1994. Se realiza la primera revisión del estándar ISO 9000 (ISO 9000:1994). Esta norma se divide a su vez en ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004. La norma ISO 9000 incluye las directrices y reglas para la aplicación de las demás normas. Las normas ISO 9001, 9002 y 9003 incluyen sistemas de aseguramiento de la calidad. Y la norma 9004 incluye nociones sobre la gestión de la calidad y elementos del sistema. 9 2000. Se realiza la segunda revisión del estándar ISO 9000 (ISO 9000:2000). Donde ISO 9000:2000 incluye los Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario. La norma ISO 9001:2000 sustituye a la ISO 9001, 9002 y 9003 de 1994 incluyendo los Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos, y pasando a ser la única norma de certificación. La norma ISO 9004:2000 incluye una Guía para la mejora del desempeño. Es necesario realizar la revisión de la norma con el fin de mejorarla, ésta contaba con numerosos fallos, como por ejemplo que las normas de 1994 estaban orientadas a empresas de fabricación fundamentalmente, estaban enfocadas especialmente a las empresas grandes, había una excesiva burocracia, no se daba importancia al personal de la organización, etc. Con la revisión del año 2000 se palian estos problemas y surgen mejoras. Se deben efectuar revisiones cada cinco años. 9 2008. Se realiza la tercera revisión de la norma. (ISO 9001:2008). En esta revisión no se llevan a cabo cambios sustanciales. La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización. El trabajo de preparación de las normas internacionales, normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Se dedica a promover, en todo el mundo, la estandarización mediante la aplicación de normativas en todas las organizaciones, para hacer posible el intercambio internacional de bienes y servicios. La normativa (en este caso, norma ISO 9001:2008) consta de una serie de requisitos que deben cumplir las empresas para la implantación de un sistema de gestión de la calidad, para la certificación o con fines contractuales. Se trata de principios básicos en la gestión de la calidad encaminados a la mejora del funcionamiento de una organización, aplicables sobre los aspectos organizativos de una empresa, en la búsqueda de la mejora de los productos y servicios, para obtener como objetivo final conseguir y mantener la calidad

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International Organization for Standardization/Technical Comittee 176. EN: Norma de ámbito europeo 10

del producto (bien o servicio), de acuerdo con los requisitos especificados por el cliente y por la propia organización. Las normas ISO 9000 están orientadas a la gestión de los procesos de la organización y, por tanto, no constituyen estándares para la gestión de productos. Existen una serie de principios enunciados por las normas ISO 9000 e ISO 9004 de 2000, llamados los ocho principios de la Gestión de la Calidad, que constituyen la base de la mejora del desempeño y de los resultados, en los cuales se basa la norma ISO 9001:2008: 1. Enfoque al cliente: Las organizaciones deben comprender las necesidades de sus clientes y satisfacer sus requisitos y expectativas. 2. Liderazgo: Los líderes deben crear un ambiente interno que permita al personal involucrase totalmente en el logro de los objetivos. 3. Participación del personal: El compromiso del personal permite que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza con mayor eficacia al gestionar sus actividades y recursos como un proceso. Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.4 El objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de la consecución de niveles superiores de la satisfacción de sus clientes. Existen tres clases de procesos: • • •

Procesos estratégicos: Aquellos que orientan y dirigen los demás procesos. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación, a toma de decisiones y a toma de planes y políticas de empresa. Procesos operativos o clave: Aquellos procesos ligados directamente con la realización del bien y/o la prestación del servicio. Procesos de apoyo: Aquellos que da soporte al resto de los procesos proporcionado recursos y/o servicios.

5. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar la organización con un sistema de procesos interrelacionados, mejora su eficiencia y eficacia. 6. Mejora continua: Del desempeño global de la organización. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza. Tras la implantación del sistema de gestión de la calidad, las empresas persiguen la certificación, que significa la verificación por parte de un organismo competente, imparcial e independiente, de que la empresa guarda conformidad con la citada norma. Estos organismos o certificadoras pueden ser entidades nacionales o extranjeras como Bureau Veritas Services, TÜV Rheinland, Lloyd´s, etc., (véase Anexo nº1) que a su vez deben estar acreditados por ENAC (Entidad Nacional de Acreditación), en el caso de España, para 4

Norma ISO 9000:2005 11

poder otorgar los correspondientes certificados. Para ello las certificadoras realizan una serie de evaluaciones, llamadas auditorías externas, a la empresa interesada. Cabe mencionar en este contexto a AENOR5 que es una entidad española, privada, independiente y sin ánimo de lucro que se dedica la elaboración de normas en el ámbito nacional, es equiparable a ISO en la normalización. AENOR también se dedica a la certificación, de hecho es uno de los organismo acreditados por ENAC. Un mismo organismo no está autorizado para normalizar y certificar a la vez, pero AENOR cuenta con centros diferenciados para la ejecución de cada una de ellas. El proceso que debe seguir toda empresa para obtener el certificado ISO 9001:2008 es el siguiente:

Etapas del proceso

Figura 1.1. Elaboración propia.

Fase 1. Elección de la entidad de certificación y solicitud: En esta fase la organización seleccionará el organismo que más le interese, en función del precio que cobre, y que sea más o menos conocido en el mercado en el que opera la organización. Tras este paso, la empresa cumplimentará la documentación que el organismo certificador pida en la solicitud, incluyendo la documentación del sistema de gestión de calidad (Manual de calidad y procedimientos). Fase 2. Visita previa: Una vez recibida y revisada la documentación, el organismo realiza una visita para una primera toma de contacto. Esta visita permite a la organización saber en qué situación de partida se encuentra. Fase 3. Auditoría externa: Es una visita de un par de días, aproximadamente, en el cual los auditores comprueban que la organización sigue las pautas de la documentación del sistema de gestión de la 5

AENOR: Asociación Española de Normalización 12

calidad, por tanto es importante que existan registros que lo confirmen. Los auditores emitirán un informe de auditoría en el que se recogerán las “no conformidades”, si las hubiera. Fase 4. Acciones correctivas: A partir del informe de auditoría, la organización tendrá que llevar a cabo un plan de acción para corregir las “no conformidades”. Fase 5. Certificación: Corregidas las “no conformidades”, la entidad de certificación otorgará un certificado cuya validez es de tres años. Fase 6. Mantenimiento y renovación: Para mantener el certificado en vigor, anualmente se pasará una auditoría de mantenimiento. Al cabo de tres años, para renovar el certificado, el sistema de gestión de la calidad deberá someterse, de nuevo, a un examen externo exhaustivo, llamado auditoría de renovación. Con la implantación y certificación de un sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000, se consiguen múltiples ventajas: • • • • • • • • •

Los resultados de los procesos operativos se hacen predecibles. Se transmite seguridad y confianza al consumidor o usuario. La calidad del producto de la empresa no se cuestiona. La responsabilidad de la calidad se reparte en todas las actividades de la empresa. Se organiza mejor la medición. Como herramienta de gestión, ayuda a estructurar el aprendizaje organizativo. Se incorporan mecanismos de participación del personal. Se fomenta el desarrollo personal a través de la formación. Ayuda a erradicar la competencia desleal mediante un sello o marca (Empresa Registrada).

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2. ANTECEDENTES AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Como se indicó en apartados anteriores, el Hotel Ébano fue sometido a una auditoría realizada a partir de un Mystery Guest. De ésta se obtuvieron unos resultados que fueron de utilidad para analizar la situación en la que se encontraba la organización y así poder mejorarla posteriormente. Previamente a la exposición de los resultados, se definirá el concepto de Mystery Guest, nombrándose los beneficios que otorga su utilización, de esta manera el lector tendrá una idea su significado. Definición: “Mystery Guest”,” cliente misterioso” o “cliente incógnito” es una herramienta de mejora de la calidad del servicio y atención a los clientes, especialmente diseñada para el sector Hotelero”6. Consiste en practicar una auditoría al hotel mediante auditores de incógnito, contratados por la propia empresa, que se registran como clientes, ofreciendo una visión objetiva y completa de su experiencia vivida en el hotel. Normalmente basta con alojarse durante dos noches. Dicha auditoría está limitada a las percepciones que apreciaría un cliente real, y no como auditor homologado. Beneficios que reporta: 9 Mayor rapidez de reacción. 9 Mejora de procedimientos. 9 Creación de cuadros de mando. 9 Mayor eficacia de la formación. 9 Diferenciación de la competencia. 9 Refuerzo de cultura corporativa. 9 Mejor gestión de imagen de marca. 9 Mayor control de hoteles asociados. 9 Mejora de satisfacción de clientes. 9 Mayor nivel de recomendación. 9 Mejora de los resultados de negocio. La metodología empleada para llevar a cabo la auditoría fue la siguiente: Inicialmente se confeccionó una matriz, llamada check-list de auditoría, en la cual se incluyeron los ítems o aspectos del hotel que iban a ser evaluados. El rango de valoración de cada ítem abarcaba desde el nivel máximo Muy Bien hasta el nivel mínimo Muy Mal, englobando los niveles intermedios Bien y Mal. Este método cualitativo de evaluación se cuantificó dando valores numéricos a cada uno de los niveles de satisfacción, (MB:1, B:2/3, M: 1/3 y MM:0) obteniéndose la media aritmética de todas las valoraciones de cada ítem a evaluar, hallándose de este modo el porcentaje global de satisfacción de cliente (véase Anexo nº 2. Plantilla de matriz) Con este check-list se auditó la totalidad del hotel, dividiéndolo en las siguientes partes: reserva telefónica, reserva on-line, localización y accesos, aparcamiento, llegada o check in, información en el mostrador, habitación, salida o check out, servicio de habitaciones, desayuno buffet, restaurante carta, bar, cafetería, spa, piscina, lavandería, servicio despertador, servicio de mensajería, zonas de instalaciones y, por último una vista global. En cada una de ellas se valoró tanto la prestación del servicio, como las instalaciones en sí.

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Vivential Value. Customer Experience Management 14

Por motivos de preservación de datos, no es posible adjuntar el check-list de auditoría, ni el informe al completo que se redactó al analizar la matriz, por lo que se remitirá a una pequeña parte del informe que se extrapolará al conjunto del hotel. Se hará referencia a las incidencias ocurridas, en el lobby-bar, en el restaurante Thai y en el spa. Lógicamente también se describieron en el informe puntos positivos, pero que en este caso no se expondrán.

Fragmento del Informe Bar 20 pasos: La impresión que provoca el personal es un poco desaliñada y la postura no es la adecuada. Los empleados no llevan el distintivo en el uniforme. No se establece un contacto inmediato para reconocer mi presencia. Me atienden inmediatamente después de sentarme, pero más tarde se desentienden e incluso es difícil que me sirvan. Una de las camareras se toma un café en la barra y no deja de utilizar el móvil. Desde mi asiento es visible una parte tras la barra bastante desordenada y con cajas de cartón. Se aprecia suciedad en casi todos los sofás. El posavasos se pega al vaso cuando lo levanto para beber y esto resulta incómodo. Tras pasar media hora de haber dejado la mesa libre, aprecio que aún no habían limpiado la mesa y esto me suscita una sensación de dejadez. Se aprecia falta de formación y profesionalidad en el personal. Restaurante japonés: No existe una señalización clara hasta llegar al restaurante, por lo que si el cliente desconoce donde se ubica es difícil encontrarlo. No hay guardarropa, por lo que no puedo guardar mi bolso y es incómodo tenerlo encima porque es difícil colgarlo en la silla. El personal no lleva el distintivo en el uniforme. No me recomiendan acerca del menú, ni me ofrecen platos especiales, ni me informan sobre los que no están disponibles. No establecen un contacto visual con el cliente, no haciéndome sentir bienvenida. Tardan más de lo habitual en retirar los platos. No me ofrecen café, ni licores. La cuenta la traen sin solicitarla, percibiendo que me están invitando a salir, sin embargo tardan bastante en recogerla. Pago con tarjeta y el personal no utiliza mi nombre para generar más confianza. La carta no se encuentra en buen estado de conservación, proporcionando mala impresión. Solicito una servilleta nueva y me entregan la de la mesa de al lado, en vez de entregarme una del interior del restaurante. Hay falta de comunicación, ya que el maître acto seguido me trae otra servilleta. Los manteles y servilletas son de papel, no considerándolo propio para un hotel de cuatro estrellas superior. Los palillos chinos no están barnizados, lo que provoca un mal sabor a la comida. Una de las camareras está mascando chicle, transmite mala impresión. Spa: Una vez más el personal no cuenta con el distintivo en el uniforme. Las instalaciones provocan sensación de limpieza impoluta. No hay llaves para todas las taquillas, de hecho sólo hay tres taquillas que posean llave. Tampoco hay perchas en casi ninguna de las taquillas, cuando existen se encuentran demasiado altas, por lo que no pude colgar la ropa. El interior de las taquillas tiene un aspecto sucio. La bolsa de basura es del “Mercadona” y no abarca todo el bote. El suelo no es antideslizante, por lo que no puedo andar de forma relajada, ya que estoy pendiente de no resbalar. Presencio arena en el suelo de la piscina jacuzzi y es desagradable. Algunos de los chorros del jacuzzi no funcionan. A la hora de ducharme en el vestuario, la ducha se inunda llegando el agua hasta la zona de las taquillas, le empleada tenía constancia de ello, sin embargo no avisó. Durante la ducha, la luz se apaga, a causa de que los detectores de presencia no están bien colocados, la visión es nula y resulta peligroso.

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Como se comentó anteriormente sólo se ha expuesto el parte de incidencias de un fragmento del informe, así el lector asumirá la situación en la que se encuentra la empresa, aunque es necesario señalar que, igualmente, ocurrieron incidencias en las demás áreas evaluadas del hotel. Por consiguiente, ejerciendo un balance final, la valoración global que obtuvo el Hotel Ébano fue insatisfactoria mayoritariamente, por lo que, en consecuencia, se propone como medida de mejora, implantar un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma ISO 9001:2008, para que esta organización ofrezca al cliente un servicio de calidad acorde al servicio que se proporciona en un hotel de cuatro estrellas superior.

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3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON LA ISO 9001:2008 EN EL HOTEL ÉBANO. A continuación se describen las diferentes etapas que se deben seguir para implantar un sistema de gestión de la calidad (SGC). Es preciso señalar, que este proceso es puramente teórico, aún no se ha llevado a la práctica, ya que consiste en un proyecto de implantación. 3.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN En esta fase se debe convencer a la Dirección de que la implantación del SGC es importante y contribuye a mejorar los resultados. Para conseguir actitudes positivas hacia nuevos cambios, la Dirección debe conocer el significado de estos, por lo tanto se le explicará la necesidad de desarrollar un sistema para la calidad por razones tales como la mayor competitividad, el ahorro de costes, la satisfacción del cliente, etc., para que la entienda y por consiguiente lo transmita a los demás miembros de la organización. La Dirección debe evidenciar su compromiso con la Calidad y con la implantación del SGC, esto se verá plasmado en la Declaración de la política de calidad que se incluye en el Manual de calidad, expuesto más adelante. 3.2. FORMACIÓN Y DIAGNÓSTICO 3.2.1. Formación Se debe formar al personal en materia de calidad y SGC de acuerdo con las normas ISO 9000. Es necesario que toda la organización participe en la implantación del SGC, ya que un compromiso por parte de todos los miembros será la base sobre la que se apoyará todo el sistema. La formación puede ser suministrada por personal interno debidamente adiestrado, o bien contratar servicios externos. En el caso que nos ocupa, el hotel contrató los servicios de un especialista tanto para el tema de formación, como para efectuar un diagnóstico previo sobre la situación inicial de la empresa, y para desarrollar las tareas de preparación, elaboración de la documentación y asesoramiento para la certificación. 3.2.2. Diagnóstico En esta etapa del proceso se debe realizar un análisis del punto de partida de la organización y de la documentación existente sobre su temática de trabajo. A partir de este punto es donde comienza realmente el proyecto que se atañe, por lo que a continuación se describen los pasos que se llevaron a cabo para obtener el diagnóstico inicial del Hotel Ébano. Lo primero fue desglosar la evaluación inicial en cuatro actuaciones: 1. Fijar el alcance del plan. Para ello es necesario responder a las preguntas: ¿qué procesos internos se cubrirán con el sistema?, ¿qué productos afectarán al sistema de calidad? y ¿a qué departamentos va a afectar? El plan alcanzará la totalidad del hotel, así que se cubrirán todos los procesos internos, y afectará a todos los productos y departamentos. 2. Identificar las áreas contempladas en la norma, es decir, averiguar cuáles son las actividades de la organización que están contempladas en la norma y cuáles no. En este punto es necesario exponer el índice de la norma ISO 9001:2008 (Anexo nº 3), para poder comprobar qué actividades de la organización se vislumbran en ésta. 17

En el Hotel Ébano se contemplan los siguientes puntos de la norma: 0.2. Enfoque basado en procesos. Se aprecia que el hotel cuenta con el procedimiento documentado que se debe seguir en el departamento de recepción, en cocina (departamento de alimentos y bebidas), en gestión de compras y adquisiciones de mercaderías y productos terminados (departamento de control), aunque no aparecen los diagramas de flujo correspondientes, y en la gestión de altas del personal y de nóminas (departamento de control), cuyos diagramas de flujo sí se hallan elaborados. Para los demás departamentos no posee procedimientos documentados. No cuenta con un mapa de procesos. 5.1. Compromiso de la dirección. Se comunica a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. Se llevan a cabo revisiones por la dirección. 5.2. Enfoque al cliente. Cuenta con una filosofía orientada al cliente, que se encuentra plasmada en un documento. 5.3. Política de calidad. No posee una política de calidad como tal, aunque dispone de una política corporativa y un reglamento interno. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad. La alta dirección se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización. Posee tanto el organigrama como su correspondiente leyenda (Anexo nº4). 5.5.3. Comunicación interna. La alta dirección se asegura de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro del hotel. Se lleva a cabo a través de un interfaz interno de la empresa. 5.6.1. Revisión por la dirección. Generalidades. La dirección revisa las actuaciones de cada departamento a intervalos planificados. Se incluyen oportunidades de mejora y resolución de problemas. No se crean registros de tales revisiones. 6.1. Provisión de recursos. La organización determina y proporciona los recursos necesarios para su funcionamiento. 6.2.1. Recursos humanos. Generalidades. El hotel ha definido los requisitos, en cuanto a educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas, sin embargo, no se detectan registros de los mismos. 6.3/6.4. Infraestructura y ambiente de trabajo. El hotel ha determinado la infraestructura y el ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Los puntos restantes no se encuentran representados en el hotel. 3. Comparar la práctica real con los requisitos apropiados de la norma. Se debe responder a preguntas como: ¿es necesario modificar las actividades existentes para adaptarlas a la norma?, ¿en qué medida?, ¿cuáles son las actividades que se tienen que crear según la norma? Respondiendo a la primera y segunda pregunta, sí, es necesario modificar las actividades existentes, en 18

primer lugar creando cada uno de los procedimientos que conforman los procesos particulares del hotel y los que dicta la norma, para ello es necesario crear previamente el mapa de procesos del hotel, en segundo lugar elaborando una política de calidad y proponiendo unos objetivos de calidad a alcanzar, y en tercer lugar creando registros que confirmen las actividades llevadas a cabo (aunque en el presente proyecto no se crearán registros, ya que consiste en una mera investigación). Contestando a la última pregunta, se tienen que crear las demás actividades o requisitos de la norma que no aparecen representadas en la empresa, siendo una de ellas la modificación del organigrama de la empresa, para ajustarlo más a ésta. 4. Planificar el proyecto. El tiempo necesario para la realización del proyecto será de tres meses, aunque realmente se necesitan de seis meses a un año para la implantación de un sistema de calidad. Disfrutará de carácter gratuito, al tratarse de una investigación universitaria. Una vez respondidas todas las preguntas se pasó a realizar la evaluación de la totalidad de la empresa, averiguando en qué nivel de calidad se encontraba. Para ello se comprobó el grado en el que se cumplían los requisitos del producto o servicio especificados por: los clientes, las reglamentaciones, la organización y el personal interno. A. Los clientes. El Hotel Ébano lleva a cabo encuestas de satisfacción al cliente, éstas se encuentran depositadas en cada habitación y en el mostrador de recepción a disposición del cliente que desee rellenarla. En recepción se cuenta con hojas de reclamaciones a disposición del usuario que las solicite. B. Las reglamentaciones legales sobre el servicio/producto. El Hotel Ébano cuenta con los siguientes requisitos legales exigibles, previos a su apertura: • • • • • • • • • •

Proyecto de hotel firmado por técnico competente y visado por colegio oficial. Licencia de obra. Certificado final de obra e instalaciones (electricidad, climatización, frío industrial, cocina, de gas, de agua y saneamiento, de protección contra incendios.) Licencia de ocupación Autorización medioambiental: Calificación ambiental o informe ambiental. Licencia de apertura. Registro de instalaciones en Industria, la que los requieran, como el frío industrial. Autorizaciones turísticas: Inscripción provisional y definitiva. Cuenta con un reglamento de régimen interior conforme al Decreto 47/2004 de 10 de febrero de Establecimientos Hoteleros (BOJA Nº 42, de 2 de marzo, de 2004. Págs.) Cuentan con un Plan de Autoprotección conforme a la Orden de 29 de noviembre de 1984 del Ministerio del Interior, por la que se aprueba la

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•

Guía para el desarrollo del plan de Emergencia contra incendios y evacuación de locales y edificios. Cuentan con un Plan de Prevención de Riesgos Laborales conforme a la Ley 31/1995 de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

C. La organización. Existen una serie de fuentes documentales internas como tablón de anuncios, un periódico interno, reuniones de información, publicación de jornadas de puertas abiertas, las vacantes del hotel y un procedimiento a seguir en el caso de una nueva incorporación laboral, para profundizar en el conocimiento de la empresa. D. El personal. Se hallan documentos respecto al sistema de incentivos (económicos y no económicos), al procedimiento de queja, a la gestión del desempeño laboral, existe una carta al personal, menciones de los huéspedes al personal, caja de sugerencias, empleado del mes y la notificación de los cumpleaños del personal por meses. Con todos estos elementos se pretende construir una identidad corporativa en un clima de confianza y motivación. Una vez obtenidos los datos del diagnóstico, se pudo observar que se cumplían muchos de los requisitos del producto/servicio, sin embargo, aún quedaban muchos otros por cumplirse, por lo que podría decirse que el nivel de calidad del Hotel Ébano era medio. Los documentos consultados para la realización del diagnóstico no se adjuntarán en el presente proyecto por motivos de preservación de datos confidenciales del hotel. 3.3. DOCUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN 3.3.1. Documentación El apartado 4.2 de la norma establece la obligación de que la empresa elabore y mantenga actualizados una serie de documentos. Esta documentación describe la estructura, gestión, medición y revisión del sistema de gestión de la calidad. Existen cinco tipos de documentos a crear para formar un sistema de aseguramiento de la calidad: 1. Manual de calidad: Establece la política de la calidad y los elementos del sistema de la calidad de acuerdo con dicha política, así como los objetivos generales de la calidad y, en su caso, las normas de referencia elegidas. 2. Procedimientos operativos: Cada procedimiento describe un proceso del sistema de calidad y especifica la forma de realizarlo. 3. Instrucciones de trabajo: Documentos que se establecen para los procedimientos operativos que requieran de una explicación más clara y concisa del proceso. 4. Registros: Documentos que proporcionan evidencia que indica que se están realizando las actividades establecidas en los procedimientos documentados e instrucciones de trabajo. 5. Otros documentos de apoyo (formularios, especificaciones, documentos externos, etc.) 3.3.1.1. El Manual de Calidad

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Es el principal documento de un sistema de calidad, en el cual se describen las partes fundamentales del sistema. Dependiendo del tamaño y la complejidad de cada organización, el manual puede variar en cuanto a detalle y formato. En él se deben contemplar todas las actividades del sistema. Se recomienda que contenga la siguiente información: − − − −

Política de calidad de la organización La estructura organizativa de la empresa La visión general de todo el sistema de calidad Las políticas concretas para cada uno de los requisitos que componen el sistema

Para ordenar estos contenidos, la estructura del manual, normalmente, consiste en que la numeración de sus capítulos mantenga la correlación con los apartados de la norma. De ésta se obtiene la estructura del manual de calidad que se utilizará en este proyecto: − − − − − − − − − − − − −

Portada Registro de revisiones Índice Declaración de la Política y Objetivos de Calidad (capítulo 0) Presentación de la empresa y del Sistema de Gestión de Calidad (capítulo 1) Objeto y campo de aplicación del Manual de Calidad (capítulo 2) Términos y definiciones (capítulo 3) Sistema de gestión de la calidad (capítulo 4) Responsabilidad de la dirección (capítulo 5) Gestión de los recursos (capítulo 6) Realización del producto (capítulo 7) Medición, análisis y mejora (capítulo 8) Anexos del manual

Teniendo claro el concepto de manual de calidad y el contenido que debe albergar, se expondrá a continuación el Manual de Calidad que ha sido elaborado para el Hotel Ébano. Se expondrá a modo de manual de calidad, es decir, con el formato utilizado para tal fin.

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MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL HOTEL ÉBANO.PORTADA

Edición: Fecha: Tipo documento:

1 1/10/2009 Original

MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL HOTEL ÉBANO DISTRIBUCIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD Documento original

Ejemplar Original

Don………………………………………………………………………………………. Cargo……………………………………………………………………………………... Declara haber recibido un ejemplar del Manual de Calidad de la organización Hotel Ébano en su revisión nº_ y se compromete a la devolución del ejemplar anterior en un plazo de dos días. Fecha y Firma Modificaciones: Las modificaciones de la presente edición del manual han sido las siguientes: -… -… -…

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Comité de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

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APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.REGISTRO DE REVISIONES

Edición: Fecha: Página:

1 1/10/2009 1 de 1

REGISTRO DE REVISIONES

EDICIÓN

FECHA

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

MODIFICACIONES

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma

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CAPÍTULO AFECTADO

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ÍNDICE

Edición: Fecha: Página:

ÍNDICE 0. Declaración de la Política y Objetivos de Calidad 1. Presentación de la empresa y del sistema de gestión de la calidad 1.1. Presentación de la empresa 1.2. Enfoque basado en procesos 1.3. Presentación del sistema de gestión de calidad 1.4. Generación de documentos 1.5. Mapa de procesos 2. Objeto y campo de aplicación del manual de calidad 2.1. Generalidades 2.2. Aplicación (Exclusiones) 2.3. Alcance 3. Términos y definiciones 4. Sistema de gestión de la calidad 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la documentación 4.3. Uso de los principios generales de gestión de calidad 4.4. Índice general de la documentación del SGC 5. Responsabilidad de la dirección 5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de calidad 5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6. Revisión por la dirección 6. Gestión de los recursos 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo 7. Prestación del servicio 7.1. Planificación de la prestación del servicio 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.5. Metodología del trabajo y prestación del servicio 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 8. Medición, análisis y mejora 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.3. Control de no conformidades 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora Anexos del manual

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MGC. CAPÍTULO 0. DECLARACIÓN POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

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CAPÍTULO 0 Declaración de la Política y Objetivos de Calidad Índice. 0.1. Declaración de la Política de Calidad. 0.2. Declaración de los Objetivos de Calidad.

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

FECHA

PÁGINAS

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 0. DECLARACIÓN POLÍTICA DE CALIDAD

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0. Declaración de la Política de calidad El presente manual de gestión de la calidad se redacta con objeto de definir la política de Hotel Ébano, en lo que se refiere a la calidad de los recursos, procesos y actividades desarrolladas en el hotel, elaboración de productos para el servicio al cliente y los servicios prestados al cliente. Su conocimiento y estricta aplicación es de obligado cumplimiento para todo el personal que forma parte de la organización y que interviene en un amplio proceso o ciclo completo de los productos y servicios ofrecidos, desde su elaboración hasta su utilización y disfrute por los clientes. Para su redacción se han seguido las normas internacionales UNE-EN-ISO de la serie 9000, tales como UNE-EN-ISO 9000:2005.Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, UNE-EN-ISO 9001:2008.Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos y UNE-EN-ISO 9004:2000.Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para la mejora del desempeño. También han servido como referente normativo la Ley 31/1995 sobre Prevención de Riesgos Laborales y la reforma de la misma mediante la Ley 54/2004, así como sus desarrollos reglamentarios aparecidos hasta la fecha. La obtención de una certificación de calidad supone una garantía ante nuestros clientes y proveedores, así como a otros partner, grupos de interés y sociedad en general, suponiendo un importante avance que nos permitirá la posibilidad de emprender sistemas de autoevaluación y mejora continua que nos aproximen a una situación de excelencia. El objetivo final que persigue este Sistema de gestión de Calidad (SGC), es la obtención de niveles de calidad óptima, los cuales se han de seguir mediante actitudes de prevención, evitando los defectos en lugar de detectarlos una vez producidos. La Dirección General se compromete a asignar recursos que permitan el avance en el proceso de mejora continua de la empresa, para la consecución de este objetivo. Hotel Ébano hace que las personas tengan un desarrollo profesional adecuado a las posibilidades y expectativas de cada uno, facilitando la formación, la participación y el compromiso de todos para ser un equipo eficaz y establece mecanismos y desarrolla capacidades en las personas que trabajamos en el hotel para conseguir procesos eficientes y ofrecer un alto nivel de eficacia. Hotel Ébano no practicará ni permitirá ningún tipo de discriminación basada en los atributos de raza, religión, origen nacional, discapacidad, sexo, orientación sexual o género, al contratar, compensar, promocionar, despedir o jubilar a su personal. La política de gestión de Hotel Ébano se complementa con las declaraciones de Misión, Visión y Valores que a continuación se indican y que han sido establecidas de forma consensuada y con aprobación de todos los grupos de interés de la empresa. En todo caso, la empresa se compromete a cumplir los requisitos legales y reglamentarios vigentes en cada momento, así como aquellos derivados de contratos, acuerdos y convenios específicos y sectoriales suscritos con cualesquiera de los grupos de interés de la empresa. Hotel Ébano, con ello proporciona un marco de referencia para el establecimiento y la revisión de los objetivos de Hotel Ébano mediante el compromiso de cumplir con los requisititos, y la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad implantado en la compañía.

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MGC. CAPÍTULO 0. DECLARACIÓN POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

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Misión Conseguir liderar el mercado con la prestación de servicios por parte de Hotel Ébano, con la creación de empleo de calidad, la fidelización de los clientes y la obtención de beneficios, con el fin de mejorar las retribuciones del personal y los dividendos de los accionistas. Visión La estrategia de la empresa estará basada en la ampliación y renovación tecnológica de sus instalaciones, el permanente compromiso de la formación técnica y en materia preventiva de todo el personal, junto con el desarrollo de las reglamentaciones internas del hotel, para permitir a todos los empleados conocer más profundamente el medio en que se desenvuelven y los conceptos que regulan las relaciones interpersonales, permitiendo fluidez en las operaciones del hotel, así como el logro de las metas de satisfacción por parte de los clientes, el crecimiento humano y profesional de todos el equipo de Hotel Ébano. Valores Hotel Ébano considera como valores clave, los siguientes: • • •

•

La honradez a nivel personal y profesional, que será desarrollada al máximo en las relaciones exteriores con los clientes y en las relaciones internas de los miembros de la organización. La innovación tecnológica de productos y de medios, conseguida mediante el desarrollo de equipos de personas competentes en todos los departamentos y áreas. El entusiasmo colectivo, mediante la implantación de una sincera política de relaciones basada en la pertinencia y en la contribución, que ha de conseguir la mejora de las condiciones físicas y psicológicas de equipos auto-responsables para la consecución de objetivos negociados con la dirección. El desarrollo sostenible, ofreciendo productos y servicios que durante su fabricación y uso no provoquen impactos ambientales negativos ni riesgos para la seguridad y salud de las personas propias y ajenas.

Responsabilidad de la Dirección A fin de que todo el personal de Hotel Ébano esté perfectamente informado, la política expuesta en este documento, la conoce y entiende todo el personal del hotel asegurándose esta Dirección General que los contenidos expuestos son practicados y su vigencia se mantiene en el proceder de todos los componentes de la plantilla de la compañía. Barcelona, octubre de 2009

(Firma) Director General de Hotel Ébano 27

MGC. CAPÍTULO 0. DECLARACIÓN POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

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0.2. Objetivos de Calidad Los Objetivos Generales de Hotel Ébano con respecto a la calidad, son establecidos por la Alta Dirección y perseguidos por toda la organización. Estos Objetivos son los siguientes: •

• •

•

•

Fidelizar a nuestros clientes ofreciendo un elevado nivel de calidad en nuestros productos y servicios, satisfaciendo sus necesidades a un precio competitivo, intentando, siempre que sea posible, superar sus expectativas. − No superando la cifra del 15% quejas al mes. Verificar y asegurar que los productos y servicios que ofrecemos satisfagan las expectativas de nuestros clientes. − Intentando alcanzar la cifra del 90% de clientes satisfechos. Conocer las necesidades y el nivel de satisfacción de nuestros clientes para, en base a esta información, realizar Planes de Mejora continuos que nos permitan adecuar nuestros recursos humanos, soporte físico y métodos de trabajo. − Intentando alcanzar un total de 1.500 encuestas de satisfacción contestadas por los clientes al mes. Involucrar al mayor número posible de nuestro personal en el análisis de la información disponible y en la búsqueda de soluciones de mejora a través del trabajo en equipo, orientados hacia la mejora continua y la satisfacción de nuestros clientes. − No superando la cifra del 10% del personal no informado/ departamento. − No superando la cifra del 15% del personal sin conocimientos ampliados, al año. Perseguir la consecución de cero defectos (reclamaciones, rechazos, caducidades, etc.) y cero desviaciones (no conformidades con respecto a lo establecido), destinando recursos a la prevención de defectos y a la corrección de desviaciones a través de la realización de acciones de mejora centradas en la identificación y eliminación de las causas principales del problema. − No superando la cifra de 15 No Conformidades en la auditoría de calidad.

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CAPÍTULO 1 Presentación de la empresa y del Sistema de Gestión de la Calidad Índice. 1.1. Presentación de la empresa 1.2. Enfoque basado en procesos 1.3. Presentación del sistema de gestión de calidad 1.4. Generación de documentos 1.5. Mapa de procesos

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE CAMBIOS REVISIÓN Nº

FECHA

PÁGINAS

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NATURALEZA CAMBIO

MGC. CAPÍTULO 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Y DEL SGC

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1.1 Presentación de la empresa. El Hotel Ébano es un hotel independiente, perteneciente a la tipología de hotel urbano, que se encuentra clasificado en la categoría de cuatro estrellas superior. Fue construido en el año 2008, en base a una edificación rehabilitada para tal fin, creando un inmueble moderno. El Hotel Ébano se encuentra situado en Las Ramblas de Barcelona, calle que atraviesa el corazón de la ciudad, dejando a un lado el Barrio Gótico y a otro El Raval. Se encuentra a escasos metros de la catedral y de las construcciones del arquitecto español Antonio Gaudí. El hotel cuenta con 60 habitaciones dobles, 5 de ellas con ático En cada habitación se ha tenido en cuenta todos los detalles con el fin de que sus huéspedes perciban confort, servicios y momentos propios de un gran hotel como se perfila Hotel Ébano de Barcelona. El hotel ha sido diseñado por las prestigiosas interioristas catalanas Elina Vila y Agnès Blanch. Sus habitaciones destacan por la luminosidad, elegancia y su innovador diseño. Los áticos coronan el hotel y desde ellos puede contemplarse la ciudad. El hotel ofrece a sus clientes el servicio de restauración, a través de dos restaurantes: El de cocina Nacional (Bacho) y el de cocina Tailandesa (Thai). Otro de los servicios ofrecidos es el exclusivo Spa, donde se realizan tratamientos purificantes, relajantes, terapéuticos y se aconseja sobre nutrición. Además el Hotel Ébano cuenta con un Lobby-Bar, una cafetería, salas privadas, piscina y parking a disposición de los clientes.

Denominación social Categoría Año de construcción Domicilio Objeto social Delegaciones Número de trabajadores

Ficha técnica del Hotel Ébano Hotel Ébano, S.A. Cuatro estrellas superior 2008 C/ Las Ramblas, 114 (Barcelona) Hotelería y servicios de restauración No 118

1.2 Enfoque basado en procesos. La norma internacional UNE-EN-ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

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Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: • • • •

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en término que aporten valor La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada. De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos

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CLIENTES

REQUISITOS

Responsabilidad de la Dirección Medición análisis y mejora

Gestión de Recursos

CLIENTES

SATISFACCIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA

Realización (incluyendo servicio)

Producto

Producto Servicio

Figura 3.1. Norma UNE-EN-ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

1.3 Presentación del SGC. El Sistema de Gestión de la Calidad, se estructura y define con la intención de satisfacer los requisitos de la norma de referencia, así como los requisitos legales y reglamentarios aplicables, mediante una documentación ágil y de fácil entendimiento por parte de todo el personal del Hotel Ébano. 1.4 Generación y revisión de los documentos del SGC. Los documentos del SGC se generan en estado de Revisión 0 desde el momento de la implantación oficial del sistema, e identifican su evolución, según su estado de revisión. Cada vez que se produzcan cambios importantes en la norma de referencia o en la actividad de la empresa, serán revisados de nuevo. Los documentos del SGC, serán revisados como consecuencia de las acciones correctoras derivadas de las observaciones y no conformidades registradas en las auditorías internas y/o externas al sistema de la calidad, o por cambios en la estructura de la empresa que signifiquen cambios en las funciones responsables, así como por cualquier motivo considerado como suficiente y no definido en este manual. Mediante un listado general 4.1 Índice general de la documentación del SGC, se identifica el estado de revisión y fechas de las mismas, de todos los formatos y documentos del SGC. Este documento se actualiza cada vez que se produce una modificación en el estado de revisión de cualquier formato o documento del SGC así como planes de calidad editados por Hotel Ébano, quedando registradas sus distintas revisiones informativamente.

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Las modificaciones con respecto a la revisión anterior serán marcadas con una barra vertical en el margen izquierdo. Los formatos para los documentos de texto del SGC sobre soporte físico son del tamaño A4 y pueden ser utilizados tanto verticalmente como horizontalmente. El sistema consta de los siguientes documentos: - Manual de gestión de la calidad (MGC): Cita y desarrolla el texto de las normas de referencia. Establece la relación entre los distintos requisitos de las normas de referencia y las distintas herramientas del sistema, para asegurar la gestión de la calidad. Además en el manual se citan todos los procedimientos y formatos utilizados en el sistema de gestión. Está establecido en 9 capítulos. El formato utilizado en los capítulos del manual llevan una cabecera con el título del documento, el logo del Hotel Ébano, la codificación del documento, la edición del manual, la fecha y la paginación. Por ejemplo, Manual de Gestión de la Calidad. Capítulo 0. Declaración de la Política y Objetivos de Calidad. - Procedimientos del sistema: Los procedimientos del sistema se codificarán con las letras PR (indican que es un procedimiento) precedido del punto de la norma al que hace referencia. El formato utilizado en los procedimientos llevan una cabecera con el título del documento, el logo del Hotel Ébano, la codificación del documento, la edición del manual, la fecha y la paginación. Por ejemplo, Procedimiento Control de la Documentación. 4.2.3 PR Control de la documentación. - Formularios del sistema: Los formularios (o formatos propiamente dichos) del sistema son las “plantillas” a utilizar en la generación de registros. Hay formularios que se derivan de procedimientos y otros directamente del manual de gestión. Se codifican con el número del punto de la norma al que se refiere. Si existen más de uno asociado a un punto de la norma, se especificará con una numeración secuencial (01, 02, 03…). Esta codificación muestra la numeración correspondiente, el estado de revisión y el año de dicha revisión y aparecerá verticalmente en el lateral izquierdo del formulario. Por ejemplo, 8.2.2 /01 Rev.0/2008 y 8.2.2 /02 Rev.0/2008. 1.5 Mapas de procesos y subprocesos Las fichas de de procesos son documentos del sistema, que mediante diagramas de flujo identifican de forma secuencial las actuaciones de cada proceso y la interacción entre ellos (Mapa de procesos) para facilitar la gestión interdepartamental y la departamental respectivamente. A continuación se expone el mapa de procesos del Hotel Ébano.

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MGC. CAPÍTULO 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Y DEL SGC

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MGC. CAPÍTULO 2. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN DEL MANUAL

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1 1/10/2009 1 de 2

CAPÍTULO 2 Objeto y ámbito de aplicación del manual Índice. 2.1. Generalidades 2.2. Aplicación (Exclusiones) 2.3. Alcance

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 2. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN DEL MANUAL

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2. Objeto y campo de aplicación del manual. 2.1 Generalidades. Hotel Ébano ha decidido implantar un SGC conforme a la norma internacional ISO 9001:20008 “Sistemas de gestión de la calidad”, que especifica los requisitos para un SGC aplicables, debido a la necesidad de: • Demostrar su capacidad para suministrar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos de nuestros clientes, así como los reglamentarios aplicables. • Aumentar la satisfacción de nuestros clientes a través de la aplicación eficaz del sistema, incluyendo procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. • Dar visibilidad a terceras partes de la gestión del SGC de Hotel Ébano con objeto de certificación. 2.2 Aplicación (Exclusiones). Hotel Ébano no excluye del SGC los requisitos que afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización, para proporcionar servicios que cumplan con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. No obstante, al considerar la falta de procesos especiales, se excluye del punto de la norma 7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio. Por otro lado, también se excluye del alcance del sistema el punto de la norma 7.3 Diseño y desarrollo ya que el diseño de los planes de estudios viene tipificado en los reales decretos donde se recogen los certificados de profesionalidad así como en las familias de Formación Profesional Ocupacional (FPO) descritas por la Consejería de Empleo. 2.3 Alcance. Prestación de servicios hoteleros, de restauración y de balneario-spa.

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MGC. CAPÍTULO 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Edición: Fecha: Página:

1 1/10/2009 1 de 3

CAPÍTULO 3 Términos y definiciones Índice. 3. Términos y definiciones

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

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1 1/10/2009 2 de 3

3. Términos y definiciones. Para el propósito de la Norma Internacional aplicable al presente MGC, son aplicables, aparte de los términos y definiciones dados en la norma ISO 9000: 2008, los siguientes: La terminología de la cadena de suministro utilizada en esta edición de la Norma Internacional (ISO 9001: 2008), es la indicada a continuación: Proveedor

Organización

Cliente

A lo largo del texto de esta norma internacional, cuando se utilice el término "producto", éste puede significar también "servicio". En el SGC de Hotel Ébano se ha decidido sustituir los siguientes vocablos, para facilitar el entendimiento de los documentos al personal en general: Desempeño: Funcionamiento MGC: Manual de gestión de calidad RDC: Responsable del departamento de calidad RD: Representante de dirección Sistema de Gestión de la Calidad. Parte del sistema de gestión del hotel que comprende todas las actividades relacionadas con la calidad, es decir, es la estructura organizativa, procesos, documentos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad. Proceso. Conjunto de actividades encadenadas o relacionadas que son llevados a cabo eficaz y eficientemente de forma sistemática que consume unos recursos (materiales, información, horas de personas, etc.) y los transforma en productos y servicios a clientes (clientes externos y/o internos), con el fin de satisfacer los requerimientos explícitos e implícitos de los mismos. No conformidad. Situación que no cumple con los requisitos establecidos en el Sistema de Calidad, incumplimiento de estándares de calidad de producto o servicio, o cualquier situación que genera una insatisfacción en el cliente y, por tanto, una queja o reclamación de éste. Cualquier incumplimiento de la legislación vigente es considerado una no conformidad. Acción correctora. Acción emprendida como consecuencia de una no conformidad y después de un análisis de las causas que la han provocado. Estas acciones están dirigidas a la eliminación o reducción de un problema, actuando sobre las causas principales del mismo.

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MGC. CAPÍTULO 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

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1 1/10/2009 3 de 3

Acción preventiva. Acción derivada de la identificación de una posible no conformidad o de la identificación de una potencial condición adversa a la calidad. Estas acciones están dirigidas a evitar la aparición de un problema. Trazabilidad. Capacidad de reconstruir en sentido inverso un proceso de prestación de servicio o de elaboración de un producto para identificar el origen de un problema.

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MGC. CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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CAPÍTULO 4 Sistema de gestión de la calidad Índice. 4. Sistema de Gestión de Calidad 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la documentación 4.2.1. Generalidades 4.2.2. Manual de calidad 4.2.3. Control de los documentos 4.2.4. Control de los registros 4.3. Uso de los principios generales de gestión de calidad 4.4. Índice general de la documentación del SGC

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

FECHA

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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4. Sistema de Gestión de la Calidad. En el capítulo 1 del presente MGC, se ha definido el método de elaboración identificación y control del SGC a nivel documental, ya que el Hotel Ébano considera necesario conocer el citado método antes de iniciar la lectura del MGC. El presente MGC del Hotel Ébano, define el SGC, los procedimientos y los procesos contenidos dentro de ellos, para facilitar que el sistema y los procesos sean claramente entendidos, administrados y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del funcionamiento de la organización, así como proporcionar la necesaria visibilidad a los clientes y usuarios. La Alta Dirección del Hotel Ébano, en adelante “Director”, ha establecido una organización orientada al cliente: •

Mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere.

•

Asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y datos utilizados para determinar el funcionamiento satisfactorio de la organización.

4.1 Requisitos generales Hotel Ébano ha establecido, documentado, implementado y asegura que mantiene un SGC que mejora continuamente su eficacia, de acuerdo con los requisitos de la norma internacional UNE-EN-ISO 9001: 2008 (Ver 4.1 Índice general de la documentación del SGC) Al implantar el SGC, Hotel Ébano ha tenido en cuenta los siguientes aspectos: •

Identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización. (Ver 1.5 Mapa general de procesos y subprocesos)

•

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. (1.5 Mapa general de procesos y subprocesos)

•

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos, sean eficaces.

•

Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

•

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

41

MGC. CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

•

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Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

Hotel Ébano, gestiona estos procesos de acuerdo con la norma internacional UNEEN-ISO 9001: 2008. En aquellos casos en los que Hotel Ébano opte por contratar externamente cualquier proceso o comprar productos críticos que afecten a la conformidad del producto con los requisitos, se asegurara el control de estos procesos mediante la evaluación de estos proveedores. El control sobre estos procesos contratados externamente o productos críticos comprándose, está identificado dentro del SGC mediante la evaluación de proveedores definida en el procedimiento 7.4.1 PR Evaluación y reevaluación de proveedores. 4.2 Requisitos de la documentación. 4.2.1

Generalidades.

La documentación del SGC del Hotel Ébano, incluye: •

Declaraciones documentadas de la política de la calidad (ver 5.1 Compromiso de la dirección y 5.3 Política de la calidad) y de los objetivos de la calidad (ver 0. Declaración de la Política y Objetivos de Calidad).

•

El presente MGC (Ver 4.1 Índice general de la documentación del SGC y 5.4.1/01 Objetivos de la calidad. Medición).

•

Los procedimientos documentados requeridos en la norma internacional UNE-EN-ISO 9001:2008, y aquellos que Hotel Ébano ha considerado conveniente incluir (ver 4.1 Índice general de la documentación del SGC).

•

Los documentos asociados necesitados por Hotel Ébano para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos (Ver 4.1 Índice general de la documentación del SGC).

•

Cuando sea necesario, las instrucciones técnicas (IT´s) necesitadas por Hotel Ébano para la eficaz operación y control de sus procesos.

•

Los registros requeridos por la Norma Internacional UNE-EN-ISO 9001:2008, derivados de los documentos y procedimientos del SGC de Hotel Ébano.

Hotel Ébano asegura que el personal tiene acceso a la documentación del sistema y que conoce los documentos aplicables, mediante copia controlada de algunos documentos 42

MGC. CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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situados en el Punto de Información, identificado como tal en las instalaciones de Hotel Ébano. Los clientes que así lo soliciten, tienen acceso a la documentación del SGC poniendo Hotel Ébano a disposición de los mismos copias del SGC. 4.2.2

Manual de la calidad.

Hotel Ébano, ha establecido y mantiene un MGC que incluye:

4.2.3

•

El alcance del SGC, indicado en el punto 2.3 del capítulo 2 del manual.

•

Codifica los procedimientos documentados establecidos para el SGC (Ver 4.1 Índice general de la documentación del SGC).

•

Cuando se hace referencia a procedimientos documentados, se muestra de forma clara la relación existente entre los requisitos de la norma UNE-EN-ISO 9001:2008 y dichos procedimientos (Ver 4.1 Índice general de la documentación del SGC).

•

Proporciona una descripción de la interacción entre los procesos del SGC mediante el documento asociado 1.5 Mapa general de procesos.

Control de los documentos.

Los documentos requeridos por el SGC y definidos en el presente manual de la calidad, están controlados. Hotel Ébano, ha establecido el procedimiento 4.2.3 PR Control de la documentación. 4.2.4

Control de los registros.

Hotel Ébano establece y mantiene los registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del SGC. Los registros son documentos derivados de los procedimientos o de los documentos del SGC y son controlados mediante el procedimiento 4.2.4 PR Control de los registros. 4.3 Uso de los principios generales de gestión de la calidad Hotel Ébano tiene en cuenta en su SGC los ocho principios de gestión de la serie UNEEN-ISO 9008 siguientes: 1. Enfoque al cliente. 2. Liderazgo. 3. Participación del personal. 43

MGC. CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4. 5. 6. 7. 8.

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1 1/10/2009 5 de 5

Enfoque basado en procesos. Enfoque del sistema para la gestión. Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores.

Hotel Ébano considera que el uso exitoso de estos principios, resulta beneficioso para las partes interesadas, redundando en la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad. 4.4 Índice general de la documentación del SGC: Hotel Ébano dispone del documento asociado 4.1 Índice general de la documentación del SGC, que identifica la versión vigente y fecha de última revisión de cada uno de los documentos del sistema.

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MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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CAPÍTULO 5 Responsabilidad de la dirección Índice. 5. Responsabilidad de la dirección 5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de calidad 5.4. Planificación 5.4.1. Objetivos de calidad 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de calidad 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1. Responsabilidad y autoridad 5.5.2. Representante de la dirección 5.5.3. Comunicación interna 5.6. Revisión por la dirección 5.6.1. Generalidades 5.6.2. Información para la revisión 5.6.3. Resultados de la revisión

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

5.

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Responsabilidad de la dirección.

El director de Hotel Ébano, considera que su liderazgo, su compromiso y su implicación son esenciales para desarrollar y mantener el SGC eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. La clave para alcanzar estos beneficios es establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente. El Director considera acciones tales como: • Establecer una visión, política y objetivos estratégicos coherentes. • Liderar Hotel Ébano, con ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal. • Identificar los procesos de realización del producto que aportan valor a la organización. • Proveer a Hotel Ébano, de la estructura y recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la organización. • Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal. • Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y productos. El director gerente, para la medición del desempeño de Hotel Ébano, y para verificar que los objetivos son alcanzados, establece y define en los procesos correspondientes, la forma de medir el funcionamiento del proceso y la evaluación del nivel de satisfacción de los clientes, del personal y de otras partes interesadas. Hotel Ébano, aplica a estos efectos las definiciones dadas en la norma internacional UNE-EN-ISO 9000:2005 en su punto 2.7 Documentación. 5.1 Compromiso de la dirección. El director de Hotel Ébano, para proporcionar la evidencia necesaria de su compromiso para el desarrollo e implementación del SGC, así como para la mejora continua de su eficacia, publica y distribuye el documento 0. Declaración de la Política y de los Objetivos de calidad, con el que: • • • •

Comunica a todos los miembros de Hotel Ébano, la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. Establece la política de la calidad de Hotel Ébano. Estableciendo los objetivos de la calidad de Hotel Ébano. Comunica la necesidad de llevar a cabo las revisiones por la dirección y el compromiso de actualizar y distribuir este documento, cada vez que se produzcan modificaciones en su contenido como consecuencia de estas revisiones por la dirección. 46

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

• •

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Solicita la participación de todos los miembros de Hotel Ébano, para poder identificar y de esta forma poder asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios. Este documento titulado 0. Declaración de la Política y de los Objetivos de calidad, es considerado un registro.

5.2 Enfoque al cliente. El director se asegura que su organización determina y cumple los requisitos del cliente con el propósito de aumentar la satisfacción del mismo. Para determinar los requisitos de sus clientes y asegurar que se cumplen, Hotel Ébano, cuando sea necesario: •

Identifica a sus clientes, incluyendo clientes potenciales.

•

Determina las características clave del servicio prestado para los clientes.

•

Determina las características clave del servicio para los usuarios finales.

•

Identifica y evalúa en la medida de lo posible a los competidores en su mercado.

•

Identifica en la medida de lo posible oportunidades, debilidades, y ventajas competitivas futuras.

Igualmente considera la necesidad de identificar las necesidades y expectativas del personal, para el reconocimiento, satisfacción en el trabajo, y desarrollo personal, para poder asegurar que la implicación y la motivación del personal sean tan fuertes como sea posible. El director de Hotel Ébano, asegura mediante los registros de formación correspondientes, que las funciones responsables identificadas en el SGC, tienen conocimientos de los requisitos legales y reglamentarios que aplican a sus productos, procesos y actividades. El director de Hotel Ébano, mediante lo definido en el capítulo 7 del presente MGC, determina que los requisitos relacionados con el servicio prestado son documentados y las necesidades y expectativas de sus clientes, se han determinado, se han convertido en requisitos y se dispone de los recursos necesarios para lograr la satisfacción del cliente. Al determinar las necesidades y expectativas del cliente, se han considerado las obligaciones referidas al servicio hotelero, incluyendo los requisitos legales y reglamentarios. 5.3 Política de la calidad. 47

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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El director de Hotel Ébano, utiliza la política de la calidad como un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su funcionamiento. La política de la calidad de Hotel Ébano, es consistente con las políticas globales del negocio, por ello, el director gerente para establecer la misma, ha tenido en cuenta: •

El grado esperado o deseado de satisfacción del cliente.

•

El desarrollo del personal de Hotel Ébano.

•

Las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

•

Los recursos necesarios.

•

Las potenciales contribuciones de proveedores y asociados.

Además, para la formulación y comunicación efectiva de la política de la calidad, el director, ha tenido igualmente en cuenta: •

El futuro de Hotel Ébano.

•

La comunicación y el entendimiento de los objetivos de calidad en Hotel Ébano.

•

La demostración del compromiso de su propia figura y las funciones responsables de Hotel Ébano, para el logro de los objetivos.

•

Ayuda en la promoción del compromiso hacia la calidad en todos los niveles de Hotel Ébano, con claro liderazgo por su parte.

•

Incluir la mejora continua en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas.

•

La formulación de manera eficaz y su comunicación eficiente.

La política de la calidad de Hotel Ébano, es revisada como mínimo anualmente durante la revisión por la dirección. El director de Hotel Ébano, asegura mediante lo anteriormente expuesto y la publicación del documento 0. Declaración de la Política y Objetivos de Calidad, que la política de la calidad de la organización: •

Es adecuada a los propósitos de Hotel Ébano.

48

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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•

Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del SGC.

•

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

•

Es comunicada y entendida dentro de la organización de Hotel Ébano.

•

Es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación. 5.4.1

Objetivos de la calidad.

Los objetivos de la calidad de Hotel Ébano, son consistentes con la política de la calidad y capaces de ser medidos mediante el documento 5.4.1/01 Objetivos de la calidad. Medición. Para establecer los objetivos de la calidad, el director gerente considera: •

Las necesidades actuales y futuras de Hotel Ébano y de los mercados en los que actúa.

•

Las necesidades presentes y futuras de los mercados atendidos.

•

Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección.

•

El funcionamiento actual de los productos y procesos.

•

Los niveles de satisfacción de las partes interesadas.

•

Los resultados de las auditorias.

•

Estudios comparativos, análisis de los competidores, oportunidades de mejora.

•

Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Los objetivos de la calidad son revisados trimestralmente como mínimo y modificados cuando se considera necesario. El director de Hotel Ébano, asegura mediante lo anteriormente expuesto, que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del servicio ofrecido, son establecidos para todas las funciones y niveles relevantes dentro de la organización. 49

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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Asegura igualmente que los objetivos de la calidad son medibles y coherentes con la política de la calidad, para lo que se ha definido el documento 5.4.1/01 Objetivos de la calidad. Medición. 5.4.2

Planificación del sistema de gestión de la calidad.

La planificación de la calidad, como parte integral del SGC de Hotel Ébano es asumida por el director e implementada mediante la revisión por la dirección y las auditorías internas, para garantizar que las actividades y los recursos necesarios para satisfacer eficaz y eficientemente la política, los objetivos y los requisitos de la calidad, han sido planificados. Los resultados de la planificación de la calidad, se revisan como mínimo anualmente o cada vez que se produzcan cambios en las actividades de Hotel Ébano. El director de Hotel Ébano asegura mediante lo anteriormente expuesto, que la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en el punto 4.1 del presente MGC, así como con los objetivos de la calidad de la organización. Igualmente, asegura que se mantiene la integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en éste. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.5.1

Responsabilidad y autoridad.

El director de Hotel Ébano, es responsable de la aprobación de la definición, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente, atribuyendo a las funciones responsables de la organización, la autoridad necesaria que les permita contribuir en el logro de los objetivos de la calidad y establecer su participación, motivación y compromiso. El director de Hotel Ébano, ha establecido el documento 5.5.1/01 Responsabilidad y autoridad. Organigrama General y de Calidad que incluye un texto que identifica los distintos departamentos y funciones responsables definidas en el SGC para la definición de las actividades, con objeto de implantar y mantener el sistema de gestión de la calidad eficaz y eficientemente y así poder cooperar en el logro de los objetivos de la calidad. Este documento se utiliza para comunicar a los interesados cual es su responsabilidad y autoridad concreta, e informar al mismo tiempo de las responsabilidades y autoridad del resto de las funciones responsables definidas en el SGC de Hotel Ébano. Esta asignación de autoridad y responsabilidad ayuda a establecer la implicación y el compromiso del personal en toda la organización.

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MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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Igualmente, el director de Hotel Ébano, ha implantado el documento 5.5.1/02 Firmas, antefirmas y sus propietarios. Estos documentos incluyen las firmas y medias firmas de todo el personal de la organización, para la identificación de estado de los servicios y/o documentos, así como sellos corporativos de Hotel Ébano, para proporcionar la necesaria trazabilidad entre las funciones responsables, los procesos, los servicios realizados y los documentos que cumplimentan. Ambos documentos son considerados registros. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, las funciones responsables, su autoridad y sus interrelaciones dentro de la organización de Hotel Ébano, están definidas y comunicadas. 5.5.2

Representante de la dirección.

El director de Hotel Ébano, ha identificado la figura del Representante de la Dirección, en adelante RD, a quien designa y dota de la autoridad necesaria como representante de la dirección, para gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el SGC. El propósito de esta designación, es aumentar la eficacia y eficiencia de la operación y de la mejora del SGC. El representante depende directamente del director y se comunica con los clientes y otras partes interesadas para asuntos relacionados con el SGC. Como evidencia de esta designación, existe el documento, 5.5.2/01 Representante de la dirección, firmado por el director, que personaliza este nombramiento en un miembro de Hotel Ébano. Este documento se actualiza cuando cambia la función responsable. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, el director de Hotel Ébano, demuestra que ha designado un miembro de la dirección, quien, con independencia de otras responsabilidades, tiene la responsabilidad y autoridad que incluye: • Asegurar que los procesos necesarios para el SGC son establecidos, implementados y mantenidos. • Informar al Director del funcionamiento del SGC, incluyendo las necesidades para la mejora. • Promover la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de Hotel Ébano.

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MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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• Tiene igualmente la responsabilidad de coordinar las relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el SGC (auditorias de clientes, entidad de certificación, formación etc.) 5.5.3

Comunicación interna.

Hotel Ébano, ha definido e implementado los procesos para la comunicación de los requisitos de la calidad a las funciones responsables identificadas en el SGC del hotel. Las funciones responsables identificadas en el SGC de Hotel Ébano, trasladan y explican al resto del personal el objetivo de los distintos documentos, para facilitar las contribuciones personales al SGC de Hotel Ébano. Cuando se producen cambios significativos en el SGC, se convoca al personal para recibir la información y/o formación necesaria o se le comunica los cambios mediante una nota interna, según aconseje la naturaleza del cambio. De la formación recibida por el personal de Hotel Ébano, existen registros controlados. Además, en la zona identificada como Punto de Información, fácilmente localizable, se han puesto a disposición de todo el personal de Hotel Ébano, copias actualizadas y controladas de los documentos siguientes: •

DA 0. Declaración de la Política y de los objetivos de calidad.

•

DA 5.5.1/01 Responsabilidad y autoridad. Organigrama general y de calidad.

•

DA 5.5.2/01 Representante de la dirección.

•

Cualquier otro documento que el RDC considere necesario.

Consecuentemente, el director gerente puede asegurar que se han establecido los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización mediante el procedimiento 5.5.3 PR Comunicación interna, y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del SGC. 5.6 Revisión por la dirección. El director de Hotel Ébano, ha establecido e implementado el documento 5.6/01 Revisión por la dirección en el que se define el proceso de revisión periódica del SGC para evaluar su eficacia y eficiencia y verificar que la política de la calidad y los objetivos están siendo satisfechos. Igualmente el proceso de revisión de la dirección, analiza, cuando procede, las actividades comunes que puedan requerir cambio y considerar las oportunidades de mejora del funcionamiento de la organización. 52

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

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El intervalo mínimo establecido para la revisión del SGC por la dirección es de un año, pudiendo modificarse en función de las necesidades del sistema. 5.6.1

Generalidades.

El director de Hotel Ébano, revisa como mínimo anualmente el SGC de la organización, para asegurar su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Esta revisión también incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en el SGC de Hotel Ébano, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Hotel Ébano, mantiene registros de las revisiones por la dirección. 5.6.2

Información para la revisión.

El documento 5.6/01 Revisión por la dirección dispone de campos para realizar anotaciones correspondientes a las siguientes entradas • • • • • • • • • • • 5.6.3

La versión vigente del documento 5.4.1/01 Objetivos de la calidad. Medición. Resultados de auditorías. Retroalimentación del cliente. Funcionamiento de los procesos y conformidad de los servicios prestados. Estado de las acciones correctivas y preventivas. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. Cambios que podrían afectar al SGC. Recomendaciones para la mejora. Política de calidad. Planificación del sistema. Eficacia de la formación recibida.

Resultados de la revisión.

Hotel Ébano, establece la actividad de revisión por la dirección en un contexto del ciclo de planificación estratégica del hotel para asegurar que los objetivos y los requisitos de calidad están integrados con los objetivos y requisitos de toda la empresa. Una vez realizadas todas las anotaciones en los campos correspondientes a las entradas, y a modo de Check-list, en el documento 5.6/01 Revisión por la dirección se incluyen las siguientes preguntas. • • •

¿Es posible añadir valor a nuestros clientes o a nuestro personal? ¿Es posible mejorar las prestaciones de nuestros servicios? ¿Es posible mejorar las prestaciones de nuestros procesos? 53

MGC. CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

• • • • • •

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¿Es posible mejorar la estructura de Hotel Ébano? ¿Es posible mejorar los recursos humanos de Hotel Ébano? ¿Existe oportunidad de introducir nuevos servicios en el sector? ¿Estamos gestionando adecuadamente los riesgos? ¿Cumplimos con los requisitos legales y reglamentarios relevantes? ¿Hemos identificado la necesidad de recursos futuros?

A continuación en el documento 5.6/01 Revisión por la dirección se incluyen campos para anotaciones para facilitar el seguimiento y que son usadas como entradas para revisiones posteriores. Los campos mencionados son cumplimentados por el director de Hotel Ébano, y se definen a continuación: • • • •

Observaciones. Recomendaciones. Conclusiones. Decisiones.

El proceso de revisión por la dirección se evalúa para verificar su eficacia y se mejora cuando es necesario. Por todo ello, los resultados de la revisión por la dirección incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con: • • •

La mejora de la eficacia del SGC y sus procesos. La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. Las necesidades de recursos.

El documento 5.6/01 Revisión por la dirección debidamente cumplimentado es controlado y considerado registro.

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MGC. CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

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1 1/10/2009 1 de 3

CAPÍTULO 6 Gestión de los recursos Índice. 6. Gestión de los recursos 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.2.1. Generalidades 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

FECHA

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.

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Gestión de los recursos.

Los recursos esenciales para la implantación y consecución de las estrategias y objetivos de Hotel Ébano, para el SGC están identificados y son accesibles a través de los propios documentos del SGC: •

Recursos de personal: Hotel Ébano, ha establecido el procedimiento 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación.

•

Recursos de proveedores: Hotel Ébano ha establecido el procedimiento 7.4.1 PR Evaluación y reevaluación de proveedores.

•

Recursos de información: Mediante consulta a las páginas webs de la AEC, ENAC, otras páginas del sector hotelero y boletines relacionados.

•

Recursos de infraestructura y ambiente de trabajo: mediante el documento 6.3 y 6.4/01 Infraestructura y ambiente de trabajo.

•

Recursos financieros: Mediante los informes financieros de las actividades relacionadas con el SGC y las cuentas de resultados y/o balances facilitados cuando procede por el director de Hotel Ébano.

6.1 Provisión de recursos. Mediante la información que se puede extraer en cualquier momento de lo anteriormente expuesto: Hotel Ébano, puede determinar y proporcionar en el momento adecuado, los recursos necesarios para: •

Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia.

•

Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

6.2 Recursos humanos. El director, mediante la participación y el apoyo de las personas, pretende mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el SGC. Hotel Ébano, para lograr sus objetivos y estimular la innovación, promueve la implicación del personal para lograr: •

La identificación de las necesidades de competencia para cada actividad del proceso, mediante la definición de los requisitos del puesto de trabajo. 56

MGC. CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

• • • • • • •

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1 1/10/2009 3 de 3

La formación continua. La definición de responsabilidades y autoridades. Cuando procede, el establecimiento de objetivos individuales y de equipo, evaluando sus resultados. La promoción del reconocimiento. La facilitación de la comunicación abierta y en dos sentidos. La creación de condiciones que promuevan la innovación. El uso de tecnología de la información.

Cuando se considera necesario, Hotel Ébano subcontrata o emplea temporalmente personal cualificado y/o calificado para asegurar que se alcanzan determinados objetivos de la calidad. 6.2.1

Generalidades.

Hotel Ébano, mediante lo anteriormente expuesto y el procedimiento 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación asegura que: • • • 6.2.2

El personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del servicio, es competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada. Ha definido requisitos para el puesto de trabajo. Ha generado los registros de formación necesarios.

Competencia, toma de conciencia y formación.

Hotel Ébano ha implantado el Procedimiento 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación. 6.3 Infraestructura Hotel Ébano ha implantado el procedimiento 6.3 PR Mantenimiento con el fin de controlar la infraestructura de la organización. 6.4. Ambiente trabajo Se crean grupos de trabajo por departamento o sección con el objetivo de estudiar las condiciones físicas de cada puesto de trabajo y proponer a la jefatura las medidas correctoras necesarias para su mejora. Se promueve la participación de todo el personal mediante el trabajo en equipo y la constitución de grupos específicos de trabajo que se encarguen de estudiar problemas potenciales o reales y de proponer a la jefatura las soluciones encontradas.

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MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

Edición: Fecha: Página:

1 1/10/2009 1 de 8

CAPÍTULO 7 Prestación del servicio Índice. 7. Prestación del servicio 7.1. Planificación de la prestación del servicio 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el servicio 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el servicio 7.2.3. Comunicación con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.4.1. Evaluación y reevaluación de proveedores 7.4.2. Información de las compras 7.4.3. Verificación de los productos comprados 7.5. Metodología del trabajo y prestación del servicio 7.5.1. Control de la prestación del servicio 7.5.2. Validación de los procesos de prestación del servicio 7.5.3. Identificación y trazabilidad 7.5.4. Propiedad del cliente 7.5.5. Preservación del servicio 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

CONTROL DE MODIFICACIONES REVISIÓN Nº

FECHA

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

7.

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Prestación del servicio.

Los servicios prestados por Hotel Ébano son el resultado de procesos que añaden valor a la organización, y de actividades que no añaden valor directamente pero que son necesarias para satisfacer requisitos y garantizar resultados. El concepto básico para un proceso consiste en tres elementos: entradas, actividades y resultados. Los servicios ofrecidos por Hotel Ébano son resultado de los distintos procesos de gestión, entendiendo que la salida de un proceso es normalmente la entrada de otro proceso. 7.1 Planificación de la prestación del servicio. Hotel Ébano ha identificado los procesos necesarios para las actividades y servicios que nuestros clientes solicitan habitualmente, teniendo en cuenta para ello los resultados deseados, las etapas del proceso, las actividades, las medidas de control, las necesidades de formación, los dispositivos, las metodologías, la información, los materiales y la subcontratación de otros recursos cuando sea necesario. Hotel Ébano ha identificado los recursos para soportar la operación y el mantenimiento del servicio realizado y los gestiona de forma eficaz: •

Mediante el formato 6.2.2 /04 Fichas de formación.

•

Mediante el procedimiento 6.3 PR Mantenimiento.

•

Mediante el procedimiento 7.4.1 PR Evaluación y reevaluación de proveedores.

•

Hotel Ébano genera y controla los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los servicios y el servicio resultante cumplen los requisitos, mediante los documentos del SGC.

•

Mediante los procedimientos: 7.2 PR Recepción, 7.5/01 PR A&B, 7.5/02 PR Pisos, 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación.

•

Controlando los registros derivados mediante el procedimiento 4.2.4 PR Control de los registros.

•

Mediante la información manejada y gestionada con el programa de gestión hotelera.

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MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

•

Edición: Fecha: Página:

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La planificación de las clases teóricas y prácticas es llevada a cabo por los profesores y tutores teniendo en cuenta el plan de estudios aprobado por dirección.

El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para la metodología de operación de Hotel Ébano. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. Hotel Ébano, asegura mediante los procedimientos 7.2 PR Recepción y 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación un entendimiento completo de los requisitos de nuestros clientes así como la revisión de sus requisitos y necesidades. Esta revisión puede incluir cuando proceda actividades adicionales como consecuencia de: • • • • • • 7.2.1

Requisitos del cliente u otras partes interesadas. Investigación de mercado, incluyendo datos del sector y del cliente final. Requisitos del contrato. Análisis de los competidores. Estudios comparativos Procesos debidos a requisitos legales o reglamentarios.

Determinación de los requisitos relacionados con el servicio.

Hotel Ébano, identifica los requisitos de los clientes, incluyendo como mínimo: • • • • 7.2.2

Los requisitos especificados por el cliente. Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para asegurar la satisfacción del mismo. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio. Cualquier requisito adicional determinado por Hotel Ébano.

Revisión de los requisitos relacionados con el servicio.

Para las revisiones de los requisitos de los clientes Hotel Ébano, mediante el procedimiento 7.2 PR Recepción, evidencia la revisión de los requisitos relacionados con el servicio así como con el procedimiento 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación. Esta revisión se efectúa antes de que Hotel Ébano se comprometa a proporcionar servicios al cliente y es el paso anterior a la aceptación de reservas, comidas y otros servicios que la organización pudiera ofrecer. Hotel Ébano mediante este procedimiento, se asegura que: 60

MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

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1 1/10/2009 4 de 8

• Están definidos los requisitos del servicio. • Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del cliente y los expresados previamente. • Hotel Ébano tiene capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Hotel Ébano asegura que el resultado de la revisión y de las acciones originadas por la misma, son documentos controlados y considerados registros. 7.2.3

Comunicación con el cliente.

Hotel Ébano dispone que la función responsable identificada en el SGC como responsable de la revisión de los requisitos del servicio, es en todo momento la encargada de las comunicaciones con los clientes relativas a: • • •

La información sobre el servicio. La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas. Cualquier comunicación con los clientes que afecten a la realización de los servicios, (reservas, habitaciones, restaurante…) es notificada al RDC para su adecuada gestión.

7.3 Diseño y desarrollo. Este punto de la norma queda excluido del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de Hotel Ébano. 7.4 Compras. Hotel Ébano ha establecido e implementado el procedimiento 7.4.1 PR de Evaluación y reevaluación de proveedores para la selección, la evaluación y la re-evaluación de proveedores. El documento 7.4.2 Pedido a proveedores y subcontratistas es utilizado para documentar los procesos de compra, para el control de los servicios comprados y para asegurar que satisfacen las necesidades y requisitos de Hotel Ébano así como los de nuestros clientes. 7.4.1

Evaluación y reevaluación de proveedores.

Hotel Ébano mediante el procedimiento 7.4.1 PR de Evaluación y reevaluación de proveedores, controla sus procesos de compra para asegurar que el servicio adquirido cumple los requisitos de compra especificados. Hotel Ébano evalúa y selecciona a sus proveedores en función de su capacidad para suministrar productos/servicios de acuerdo con los requisitos de nuestra organización.

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MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

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El citado procedimiento establece los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación de los mismos. El tipo y alcance del control al proveedor y al servicio comprado, depende del impacto del servicio adquirido en la posterior prestación del servicio. 7.4.2

Información de las compras.

Debido a las peculiaridades de Hotel Ébano, las compras son realizadas por los propios departamentos a los que influya el producto/servicio a comprar ya que cada departamento tiene su presupuesto mensual de gastos. No obstante, los responsables de cada departamento controlan sus procesos de compra para asegurar que el servicio adquirido cumple los requisitos de compra especificados. Además, los responsables de cada departamento son los responsables de controlar el stock y existencias de productos de su departamento. Para ello Hotel Ébano ha establecido e implementado el procedimiento 7.4.2 PR Compras y adquisiciones de mercaderías y productos terminados. Los documentos de compra generados por Hotel Ébano, contienen toda la información necesaria sobre el producto a comprar o el servicio a prestar. Hotel Ébano asegura, mediante la revisión de los documentos de compra, antes de su lanzamiento, la adecuación de los requisitos de compra especificados, antes de comunicárselos al proveedor. Esta revisión se concreta con la firma de la persona que realiza el pedido. Aquellos casos en los que, por urgencia, el pedido se realice telefónicamente, para asegurar la adecuación de lo comprado con lo recibido, el responsable del pedido siempre será el receptor del mismo. 7.4.3

Verificación de los productos comprados.

Hotel Ébano, identifica e implementa las actividades de inspección u otras necesarias para asegurarse de que el servicio comprado cumple con los requisitos de compra especificados. Para ello, se controlarán por los menos los siguientes puntos críticos: • • • •

Que la cantidad de producto (unidades, volumen, peso…) coincide con la previamente solicitada. Que el producto cumple con las características previamente definidas y comunicadas al proveedor. Que la fecha de caducidad del artículo es superior al plazo previsto para su consumo. Que los embalajes no presenten daños que pudieran afectar a la calidad del producto.

En caso de que no se cumpla alguno de estos puntos críticos se podrá abrir no conformidad a proveedor, según se define en el procedimiento PR 8.3 Control de no conformidades, teniéndose esto en cuenta en la evaluación periódica de proveedores.

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MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

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Cuando sea necesario, se especifica en los documentos de compra, las disposiciones requeridas para la verificación pretendida y el método para la liberación del servicio, cuando Hotel Ébano o su cliente decidan llevar a cabo actividades de verificación en los locales del proveedor. 7.5 Metodología de trabajo y prestación del servicio. El director gerente de Hotel Ébano, buscando tanto el logro del cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las partes interesadas, utiliza la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de realización y de los procesos de apoyo, para conseguir, cuando proceda, objetivos tales como: • • • • • • • • 7.5.1

La reducción de costes de calidad. La formación del personal. La comunicación y el registro de la información. El desarrollo de la capacidad del proveedor. La mejora de las infraestructuras. La prevención de problemas. Los métodos de procesamiento y rendimiento del proceso. Los métodos de seguimiento

Control de la prestación del servicio.

Hotel Ébano realiza el control de la prestación del servicio con los siguientes procedimientos: − − − −

7.2 PR Recepción 7.5/01 PR A&B 7.5/02 PR Pisos 6.2. PR Competencia, toma de conciencia y formación

Además, Hotel Ébano planifica y lleva a cabo la prestación del servicio bajo condiciones controladas, mediante la utilización del programa de gestión hotelera con el que: − − − − − 7.5.2

Gestiona las reservas Revisa las entradas/salidas Gestiona la facturación Gestiona la previsión de desayunos Gestiona las facturas de ventas directas de restaurante.

Validación de los procesos de la prestación del servicio.

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MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

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Hotel Ébano considera que no realiza ningún proceso especial por lo que excluye este punto de la norma de su sistema de gestión de la calidad. 7.5.3

Identificación y trazabilidad.

La identificación y trazabilidad en Hotel Ébano es de carácter documental, pudiéndose establecer en cualquier momento la identificación de servicios prestados y los clientes afectados. Todo esto se controla y gestiona con el historial del programa informático de gestión hotelera el cual nos arroja información sobre las habitaciones ocupadas por un cliente específico, los gastos que generó, las fechas… Además, con los registros generados del proceso de formación e impartición de asignaturas, existe total trazabilidad con los alumnos de todas las titulaciones. 7.5.4

Propiedad del cliente.

Hotel Ébano identifica los bienes pertenecientes a los clientes y a otras partes interesadas y responde de su control con el fin de proteger el valor de elementos tales como: • •

Equipajes de los clientes Vehículos de los clientes

Hotel Ébano cuida los bienes que son propiedad del cliente mientras están bajo su control. Para ello, los clientes disponen de caja fuerte de seguridad en las habitaciones para su uso. Cuando la propiedad del cliente incluye la propiedad intelectual (datos personales e información sobre los mismos), Hotel Ébano aplica el procedimiento 4.2.3 PR Control de la documentación. 7.5.5

Preservación del servicio.

Hotel Ébano asegura la preservación de la conformidad del servicio prestado a nuestros clientes mediante los procedimientos establecidos y la metodología de trabajo desarrollada en nuestro sistema de gestión. Para ello, se han establecido los siguientes procedimientos: • • • • •

7.2 PR Recepción 6.3 PR Mantenimiento 7.5/01 PR A&B 7.5/02 PR Pisos 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

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MGC. CAPÍTULO 7. PRESTACION DEL SERVICIO

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Hotel Ébano ha implantado el documento 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medición mediante el que garantiza que: • •

Determina el seguimiento y la medición a realizar y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del servicio con los requisitos determinados Los dispositivos de seguimiento y medición, se utilizan y controlan para asegurar que la capacidad de medida es coherente con los requisitos de seguimiento y medición.

Los dispositivos de seguimiento y medición disponen de una codificación que evidencia el control realizado e identifica inequívocamente el equipo en cuestión. Cuando sea necesario, Hotel Ébano se asegura de la validez de los resultados y los dispositivos de medición y seguimiento serán según proceda: •

Calibrados o verificados a intervalos especificados o antes de su utilización, comparados con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales. • Identificados para poder determinar su estado. • Protegidos de daños y deterioros durante la manipulación, mantenimiento y el almacenamiento. Además, Hotel Ébano evaluará y registrará la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. Hotel Ébano, tomará las acciones apropiadas sobre el equipo y los servicios afectados.

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MGC. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

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CAPÍTULO 8 Medición, análisis y mejora Índice. 8. Medición, análisis y mejora 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.2.1. Satisfacción del cliente 8.2.2. Auditorías internas 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4. Seguimiento y medición del servicio 8.3. Control de no conformidades 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora 8.5.1. Mejora continua 8.5.2. Acción correctiva 8.5.3. Acción preventiva

ELABORACIÓN Nombre: Responsable de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

REVISIÓN Nombre: Equipo de Calidad Fecha: dd/mm/aa Firma:

APROBACIÓN Nombre: Director Fecha: dd/mm/aa Firma:

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NATURALEZA MODIFICACION

MGC. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.

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Medición, análisis y mejora.

El director de Hotel Ébano se asegura de establecer e implementar los procedimientos y documentos necesarios para la eficaz y eficiente medición, recopilación y validación de datos para asegurar el desempeño de la organización y la satisfacción de las partes interesadas. Estas mediciones se realizan en función del valor añadido proporcionado a la organización y se despliegan únicamente donde el beneficio pueda identificarse. A modo de ejemplos se citan las siguientes posibles mediciones del funcionamiento de los procesos de Hotel Ébano: • • • •

Medición y evaluación de los servicios. Capacidad de los procesos. Logro de los objetivos de los proyectos. Satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

Los resultados del análisis de datos de las actividades de mejora se consideran elementos de entrada de la revisión por la dirección. 8.1 Generalidades. Para la planificación e implementación de la medición, el análisis y la mejora del SGC, Hotel Ébano dispone de los siguientes documentos, que son distribuidos con acuse de recibo, a todas las funciones responsables de la organización: −

El documento 0.Declaración de la Política y los Objetivos de calidad, en el que el director gerente de Hotel Ébano asegura mediante la publicación del mismo, que la organización: •

Comunica a todos los miembros de Hotel Ébano la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

•

Establece la política de la calidad de Hotel Ébano.

•

Establece los objetivos de la calidad de Hotel Ébano.

•

Comunica la necesidad de llevar a cabo las revisiones por la dirección y el compromiso de actualizar y distribuir este documento, cada vez que se produzcan modificaciones en su contenido como consecuencia de estas revisiones por la dirección.

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MGC. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

•

−

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Solicita la participación de todos los miembros de Hotel Ébano para poder identificar y de esta forma poder asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios.

El documento 5.4.1/01 Objetivos de la calidad. Medición.

− El documento 5.6 Revisión por la dirección, que dispone de campos para realizar anotaciones correspondientes a las siguientes entradas: • • • • •

La versión vigente del documento 5.4.1/02 Objetivos de la calidad Medición. Resultados de las auditorias del SGC. El funcionamiento de los proveedores. El funcionamiento de los procesos El control de no conformidades de procesos y servicios.

Por lo que Hotel Ébano considera que ha planificado e implementado los procesos de actividades de seguimiento medición análisis y mejora necesarios para: • • •

Demostrar la conformidad del los servicios prestados. Asegurarse de la conformidad del SGC. Mejorar continuamente la eficacia del SGC.

Esto incluye la determinación de los métodos aplicables, incluyendo técnicas estadísticas y el alcance de su utilización. 8.2 Seguimiento y medición. El director de Hotel Ébano, identifica como metodologías necesarias para la identificación de áreas para la mejora, la eficacia y eficiencia globales del SGC, las siguientes: • • • • 8.2.1

Las encuestas de satisfacción del cliente. Las auditorias del SGC. Medición y seguimiento de los procesos. Medición y seguimiento de los servicios.

Satisfacción del cliente.

Hotel Ébano ha establecido e implantado un “Test de satisfacción” localizado en cada habitación y en recepción, que consiste en un documento que se facilita a los clientes en las habitaciones del hotel con el fin de conocer su opinión, sugerencias y quejas así como para conocer el nivel de satisfacción actual, sus necesidades y expectativas actuales y futuras.

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MGC. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

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Además, en recepción se dispone de las “Hojas de Reclamaciones” expedidas por el Gobierno Andaluz con el fin de ser utilizadas por aquellos clientes que lo consideren oportuno. En cuanto a los alumnos de la escuela de hostelería, existe un “Cuestionario anónimo de evaluación” que es rellenado por los alumnos y con el que se pretende conocer las oportunidades de mejora derivadas de este proceso. Esta información, una vez medida, analizada y contrastada con la información recibida de los clientes, sirve al director en el proceso de revisión por la dirección. Por lo que Hotel Ébano asegura haber establecido los métodos para hacer un seguimiento de la información relativa a la percepción de los clientes con respecto al cumplimiento de sus requisitos y determina el método para obtener y utilizar la citada información. 8.2.2

Auditoría interna.

Hotel Ébano ha establecido e implantado el procedimiento 8.2.2 PR Auditoría interna. 8.2.3

Seguimiento y medición de los procesos.

Hotel Ébano garantiza el seguimiento y medición de los procesos mediante las auditorías internas, revisiones por la dirección, registros de realización del producto y análisis de la satisfacción del cliente. Además, mediante los documentos 8.2.3/01 Listado de indicadores y 8.2.3/02 Seguimiento de indicadores, Hotel Ébano realiza un análisis de los procesos más significativos de la organización asegurando su adecuación. 8.2.4

Seguimiento y medición del servicio.

Hotel Ébano mediante los procedimientos: • • • •

7.2 PR Recepción 7.5/01 PR A&B 7.5/02 PR Pisos 6.2.2 PR Competencia, toma de conciencia y formación

garantiza que mide y hace un seguimiento de las características del servicio para verificar que se cumplen los requisitos establecidos. Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de prestación del servicio y de acuerdo con las disposiciones planificadas.

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MGC. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

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En los citados documentos y según procede, se evidencia la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros evidencian la autoridad de la función responsable que autoriza la liberación del producto. 8.3 Control de no conformidades. Hotel Ébano ha establecido el procedimiento 8.3 PR Control de no conformidades. 8.4 Análisis de datos. Como se decía al principio del presente capítulo, para el análisis de datos, Hotel Ébano aunque no aplica técnicas estadísticas puras, sí utiliza métricas y graficas de control que se consideran adecuadas para el uso a que están destinadas y que se definen y aplican en cada caso concreto. Los resultados del análisis de datos de las actividades de mejora se consideran entradas al proceso de revisión por la dirección. Con respecto a las actividades de medición y seguimiento, y según se cita en el punto 8.2 del presente capítulo, Hotel Ébano identifica como metodologías necesarias para la identificación de áreas para la mejora para la eficacia y eficiencia globales del SGC, las siguientes: • • • • •

Las encuestas de satisfacción del cliente. Las auditorías internas. Las evaluaciones de los proveedores. Medición y seguimiento de los procesos. Medición y seguimiento de los servicios.

En los resultados de las mediciones se consideran el nivel de logro, las tendencias y sus posibles causas. 8.5 Mejora. 8.5.1

Mejora continua.

Hotel Ébano en su búsqueda continua de la eficacia y eficiencia de los procesos, demuestra su mejora continua mediante las revisiones por la dirección, las auditorías internas y las acciones correctivas derivadas de las reclamaciones de los clientes y la medición y análisis de la satisfacción de los mismos. Estas mejoras pueden consistir en cambios en los procesos, en los productos o en el SGC.

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MGC. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

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Como resultado de todo ello, Hotel Ébano puede asegurar que mejora continuamente la eficacia del SGC mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección. 8.5.2

Acciones correctivas.

Hotel Ébano ha establecido e implantado el procedimiento 8.5.2 PR Acciones correctivas. 8.5.3

Acciones preventivas.

Hotel Ébano ha establecido e implantado el procedimiento 8.5.3 PR Acciones preventivas.

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MGC. ANEXOS DEL MANUAL

Edición: Fecha: Página:

1 1/10/2009 1 de 1

ANEXOS DEL MANUAL

Índice. Anexo 1-4.1. Índice general de la documentación del SGC Anexo 2-5.4.1/01 Objetivos de la calidad. Medición Anexo 3-5.5.1/01 Responsabilidad y autoridad. Organigrama general y de calidad Anexo 4-5.5.1/02 Firmas, antefirmas, y sus propietarios Anexo 5-5.5.2/01 Representante de la dirección Anexo 6-5.6/01 Revisión por la dirección Anexo 7-6.3 y 6.4/01 Infraestructura y ambiente de trabajo Anexo 8-6.2.2/04 Fichas de formación Anexo 9-7.4.2. Pedido a proveedores y subcontratistas Anexo 10.-7.6. Control de dispositivos de seguimiento y medición Anexo 11-8.2.3/01 Listado de indicadores Anexo 12-8.2.3/02 Seguimiento de indicadores

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MGC. ANEXO 3 ORGANIGRAMA GENERAL Y DE CALIDAD

Edición: Fecha: Página:

1 1/10/2009 1 de 6

5.5.1/01 Responsabilidad y autoridad. Organigrama general Director General General Director Calidad (Dpto. Calidad)

Representante Dirección

Director A&B

Director Alojamiento

Jefe comercial (Dpto. Vtas)

Controller Rsp. (Dpto. Control)

Jefe Recep. y Conserjería (Dpto. Recep)

Gobernanta (Dpto.Pisos)

Rcpnistas. (4)

Subgobernantas (2)

Operadora (2) Jefe Admón. Admón (1)

Jefe Eco. (1)

Jefe rrhh. (1)

Mozo (2)

Auditor (2)

Maleteros 6) Auditor Noche ( 1) Pupilos (4)

Jefe Sala (2) (Bacho y Thai)

Jefe Cocina (2) (Bacho y Thai)

Jefe Bares (1) (Lobby-Bar/Cafet)

2º Jefe Mnto. (1)

2º Jefe Sala (1)

2º Jefe Cocina (1)

Baristas (8)

Mantenimiento(2)

Cocineros (13)

Camareros (7)

Camareros (13)

Jefe Mantenimiento (Dpto. Mantenimiento)

Camarera piso (6)

Cajeras (2)

Camarera áreas Públicas (4)

Pupilos (6)

Lenceras (3) Gentil hombre (1)

Comercial Rpble (1)

RRPP Rpble (1)

Comercial Ext.. (2)

RRPP junior (1)

Marmitones (3)

Pupilos (3)

Comercial Inter. (1)

73

Pasantes (2)

MGC. ANEXO 3 ORGANIGRAMA GENERAL Y DE CALIDAD

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1 1/10/2009 2 de 6

5.5.1/01 Responsabilidad y autoridad. Organigrama de calidad

Director General General

Director Calidad

Verificadores Materias primas (2)

Verificadores productos o materiales (2)

Evaluadores (4)

74

Analistas (4)

Auditores internos (3)

MGC.ANEXO 3. ORGANIGRAMA GENERAL Y DE CALIDAD

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Funciones de los responsables de los distintos departamentos: Director general: Máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa del Hotel Ébano. Se encarga de formular planes, estrategias y programas de desarrollo para el desempeño de las diversas actividades que se llevan a cabo en el hotel y el correcto funcionamiento de la empresa. Se responsabiliza de la coordinación de los diferentes departamentos que forman la organización. Representante de la Dirección: Se encarga de: • Asegurar que los procesos necesarios para el SGC son establecidos, implementados y mantenidos. • Informar al Director del funcionamiento del SGC, incluyendo las necesidades para la mejora. • Promover la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles. • Tiene igualmente la responsabilidad de coordinar las relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el SGC (auditorias de clientes, entidad de certificación, formación etc.). Director o Responsable de Calidad: Tiene autoridad directa sobre los verificadores de materias primas, de productos, evaluadores, analistas y auditores internos. Su misión es orientar y movilizar la organización hacia los valores expresados en la Política de calidad, para lo cual debe utilizar los instrumentos que pone a su disposición el sistema de gestión de la calidad. Esta función se desempeña a través de la definición, control y dirección del sistema de gestión de la calidad. Director de Alojamiento: Máximo responsable del área de pisos, mantenimiento, recepción y conserjería, control y departamento de ventas. • Tiene responsabilidad directa sobre: Creación de equipos, gestión según política Hotel Ébano y mantenimiento del clima laboral. Selección, contratación, acogida y formación. Pupilos Hotel Ébano. • Control del coste de los suministros. Control de mermas y ejecución de políticas de control. Ingeniería de procesos. • Supervisión directa sobre las áreas. Prevención de riesgos laborales. • Supervisión, control y adecuación de las políticas pro presupuesto. Acuerdos con escuelas hoteleras nacionales e internacionales para la cesión de prácticas Jefe Comercial: Máximo responsable de la gestión comercial de Hotel Ébano. Tiene autoridad directa sobre el comercial responsable y los comerciales externos e internos. • Plan de marketing. Selección y contratación de tour operadores. Acuerdos con agencias mayoristas y minoristas. Acuerdos con empresas.

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MGC.ANEXO 2. ORGANIGRAMA GENERAL Y DE CALIDAD

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1 1/10/2009 4 de 6

• Yield Management. Reservas. Participa en el control de créditos y cierres de facturaciones. Creación de la cartera de clientes del hotel. Zona primaria. • Participa en el mantenimiento de la base de datos de fidelización. Ingeniería de políticas comerciales. • Representaciones en ferias nacionales e internacionales y foros de ventas. Cotizaciones comerciales. • Creación de equipos, gestión según política Hotel Ébano y mantenimiento del clima laboral. Selección, contratación, acogida y formación. Pupilos Hotel Ébano. • Supervisión, control y adecuación de las políticas pro presupuestos. Controller Responsable: Es nexo con Hotel Ébano en cuanto a entrega de documentaciones, facturas, compras y pagos y trámites administrativos en general. Es el responsable del departamento de administración, de recursos humanos y del economato o almacén. Jefe de RRHH: Es el responsable de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal, provocando que se lleven a cabo las funciones de reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y compensación económica. Jefe de Administración: se encarga de coordinar, supervisar y controlar la ejecución de los procedimientos administrativos y contables que rigen el funcionamiento interno de la organización Sintetiza los datos de la contabilidad analítica con especial incidencia a los rendimientos diarios de las diferentes áreas y los reporta vertical y horizontalmente. Jefe de Economato: se dedica a planificar, analizar y controlar la operación del Almacén en cuanto a estructura, movimientos y funciones para garantizar la exactitud del inventario y los niveles de almacenamiento por tipos de materiales actuando bajo procedimientos del área y políticas internas de la organización. Jefe de Recepción: tiene autoridad directa sobre los recepcionistas, los maleterosmozos, auditor de noche, porteros, operadoras de recepción y pupilos de recepción. • • • • • • • • • •

− Supervisión de: Toma y confirmación de reservas. Procedimiento de reservas. Procedimiento de entrada del cliente Procedimiento de salida del cliente. Atención continua al cliente Procedimientos de quejas y sugerencias. Procedimiento de reparaciones. Procedimiento de servicio de mensajería. Procedimiento de servicio de objetos perdidos. Procedimiento de servicio de equipajes. 76

MGC.ANEXO 2. ORGANIGRAMA GENERAL Y DE CALIDAD

• • • • • •

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1 1/10/2009 5 de 6

Control del hall y de la puerta principal. Entrada y salida de coches. Procedimiento de paquetería. Procedimiento de control de llaves. Orden y limpieza en el área de recepción. Cumplimiento de normativa interna.

Gobernanta: Tiene autoridad directa sobre las subgobernantas, camareras de piso, gentil hombre, lenceras, camareras de áreas públicas y pupilos de pisos. • • •

Gestión eficaz del área de pisos: Organización de las plantillas, elaboración programas de trabajo, formación del personal, relación con proveedores, inventarios, control de stocks, ahorro energético, etc… Atención al estado de las instalaciones: control de la imagen del hotel. En resumen su mayor responsabilidad es optimizar (correcta administración de los recursos que tenemos a nuestro alcance) su departamento.

Jefe de Mantenimiento: tiene autoridad directa sobre el 2º Jefe de mantenimiento y los demás mantenimientos. • • • •

Supervisa el mantenimiento del edificio físico y del terreno del hotel. Revisa las reparaciones necesarias realizadas. Lleva a cabo procedimientos de mantenimiento preventivo como respuesta a la satisfacción del huésped y a la preservación de los activos de la empresa de manera segura y rentable. Responsable de las responsabilidades de vigilancia de rutina.

Director de Alimentos y Bebidas: Máximo responsable del área de alimentación y bebidas. • Tiene responsabilidad directa sobre: Creación de equipos, gestión según política Hotel Ébano y mantenimiento del clima laboral. Selección, contratación, acogida y formación. Pupilos Hotel Ébano. • Control del coste de las materias primas. Control de mermas y ejecución de políticas de control. Ingeniería de menús. Ingeniería de procesos. • Supervisión directa sobre las áreas. Prevención de riesgos laborales. APPCC (Análisis de Peligro y Punto de Control Crítico). • Supervisión, control y adecuación de las políticas pro presupuesto. Acuerdos con escuelas hoteleras nacionales e internacionales para la cesión de prácticas. Jefes de sala: tiene autoridad directa sobre el 2º jefe de sala, los camareros y las cajeras. Se encarga de planificar, organizar, desarrollar, controlar y gestionar las actividades que se realizan en la prestación de servicios de comida y/o bebida, coordinando y supervisando los distintos recursos que intervienen en el departamento para conseguir el máximo nivel de calidad 77

MGC.ANEXO 2. ORGANIGRAMA GENERAL Y DE CALIDAD

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Jefes de Cocina: Tienen autoridad directa sobre el 2º jefe de cocina, los cocineros, marmitones y los pupilos de A&B. Estos deberán reportar al director de A&B y encargarse de todo lo concerniente al restaurante asignado, y asegurarse que el servicio que se ofrece a los clientes es el apropiado. − Los principales objetivos específicos de esta actividad son: • Mantener la continuidad del abastecimiento. • Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada. • Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación. Jefe de Bares: Tiene autoridad directa sobre los camareros, baristas y pasantes. Es responsable ante el gerente de alimentos y bebidas de la operación de los bares en el hotel. • Selecciona, evalúa y capacita a los camareros y baristas • Supervisa el trabajo de loscamareros y baristas en cuanto a: 9 Servicio general. 9 Aseo en la preparación. • • • • • • • • • • • •

Establece en coordinación con el gerente de alimentos y bebidas, y el contralor de costos, las especificaciones estándar de compras. Establece junto con las personas ya mencionadas, los tipos de vinos que se deben utilizar en bebidas compuestas. Establece el surtido de bebidas que debe preparar cada bar en el hotel. Elabora las recetas estándar de bebidas. Participa con el contralor de costos en el costeo de bebidas y en el cálculo potencial de cada botella. Elabora en coordinación con el gerente de Alimentos y bebidas y el contralor de costos los precios de cócteles por persona. Elabora presupuestos de ventas y gastos de bares. Solicita al gerente de compras equipo y suministros faltantes. Verifica periódicamente máximo y mínimo de vinos y licores que debe tener cada bar. Autoriza requisiciones al almacén de bebidas. Revisa sellos de las botellas en el bar. Autoriza las cuentas que se enviaron para su cobro.

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3.3.1.2. Procedimientos operativos. Un procedimiento es la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Describe de manera formal un conjunto de actividades definido de forma secuencial y relativa a uno o varios servicios que conforman un proceso7. El apartado 4.2 de la norma establece la obligación de elaborar “procedimientos documentados”, esto significa procedimientos que sean establecidos, documentados, implementados y mantenidos (Badia, 2002, p.209). Los procedimientos documentados necesarios vienen determinados por la norma a lo largo de sus apartados, estos son los llamados procedimientos generales obligatorios, cuya no inclusión en el sistema llegaría a constituir una no conformidad. Existen otro tipo de procedimientos denominados procedimientos particulares, que se refieren a los propios de cada organización, que se generan en función de las variables tan particulares como la organización interna, el servicio referido o la actividad de la empresa. La última clase de procedimientos existen son los llamados procedimientos del sistema, estos son aquellos que crea la organización partiendo de cero, con el objeto de cumplir un determinado requisito de la norma. Estos tres tipos de procedimientos se agrupan en un archivo llamado Manual de Procedimientos, éste es un documento independiente del Manual de Calidad, aunque ambos son complementarios, en el cual se recoge el know-how de la empresa con descripciones muy precisas, de cómo se desempeñan los procesos para la prestación del servicio. A diferencia del manual, los procedimientos son confidenciales y no podrán mostrase a los clientes de la empresa, ya que podría ser contraproducente para los intereses del hotel, difundir el know-how de la empresa. Es muy importante que los procedimientos estén documentados, ya que de esta forma se disminuye la improvisación y los errores, y contribuye a definir las funciones y las responsabilidades de todos los miembros de la organización. Una vez aclarado el concepto de procedimiento, es vital concebir qué actividades o procesos de la organización son objeto de procedimientos. No existe ningún criterio normativo para decidir cuándo nos encontramos ante un procedimiento potencial y cuándo no, tampoco hay un número mínimo o máximo de procedimientos previsto, ya que depende de la actividad de la organización, de la complejidad del trabajo, del número de trabajadores, etc. El criterio para decidir si una actividad es objeto de procedimiento escrito suele corresponder al RDC (responsable de calidad). Los procedimientos incluidos en el presente proyecto, han sido los siguientes: •

Todos los procedimientos generales obligatorios según la norma, ya que la ausencia de alguno de ellos sería objeto de no conformidad, como se comentó anteriormente: − Procedimiento documentado para el control de la documentación. − Procedimiento documentado para el control de los registros − Procedimiento documentado para la planificación y realización de auditorías. − Procedimiento documentado sobre el tratamiento de no conformidades − Procedimiento documentado para las acciones correctivas − Procedimiento documentado para las acciones preventivas

•

Todos los procedimientos del sistema, a fin de cumplir con requisitos de la norma:

Definición sustraída de una conferencia emitida por el ICTE sobre formación a consultores de calidad, celebrada en Madrid en el mes de septiembre de 2009. 7

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− Procedimiento para la comunicación interna (requisito 5.5.3). − Procedimiento para la competencia, toma de conciencia y formación (requisito 6.2.2) − Procedimiento para el mantenimiento (requisito 6.3. Infraestructura) − Procedimiento para la evaluación y reevaluación de proveedores (requisito 7.4.1. Proceso de compras) − Procedimiento para las compras y adquisiciones de mercaderías (requisito 7.4.2. Información de las compras y 7.4.3. Verificación de los productos comprados) •

Tres de los procedimientos particulares del Hotel Ébano, no pudiendo incluir la totalidad de estos a fin de no sobrepasar la extensión de páginas, que marca la normativa de la Guía del Estudiante para la Realización del Trabajo de Fin de Máster. Por lo que, los procedimientos particulares que han sido expuestos, se han elegido en función de la criticidad de éstos para la organización, por ser o formar parte de procesos claves del Hotel Ébano: − Procedimiento para la recepción de clientes. Este procedimiento describe todo el Proceso Clave de Recepción, desde el Subproceso de Reserva hasta el Subproceso Salida (véase 1.5 del capítulo 1 del MGC). El procedimiento se asocia al apartado 7.2 (“Procesos relacionados con el cliente”) de la norma ISO 9001 y del MGC. − Procedimiento para la prestación del servicio de comedor. Este procedimiento describe el Subproceso Prestación del Servicio, del Proceso Clave Alimentación y Bebidas (véase 1.5 del capítulo 1 del MGC). Este procedimiento se asocia al apartado 7.5 (“Metodología de trabajo y prestación del servicio”) de la norma ISO 9001 y del MGC y forma parte del procedimiento 7.5/01 PR A&B (véase MGC apartado 7.5). − Procedimiento para la limpieza de habitaciones. Este procedimiento describe el Subproceso de Limpieza de Instalaciones (sólo el caso de habitaciones) del Proceso Pisos (véase 1.5 del capítulo 1 del MGC). Este procedimiento se asocia al apartado 7.5 (“Metodología de trabajo y prestación del servicio”) de la norma ISO 9001 y del MGC y forma parte del procedimiento 7.5/02 PR Pisos (véase MGC apartado 7.5).

Para la elaboración del Manual de Procedimientos se ha de seguir una misma estructura, para que todos se presenten de la misma forma. El modo de que la presentación de todos los procedimientos escritos sea uniforme, es crear un procedimiento expreso que desarrolle las pautas de presentación, el cual se denominará procedimiento para la gestión de los procedimientos (PGP) que se corresponde con 4.2.3 PR Control de la documentación. Al redactar este procedimiento se seguirá la misma estructura y metodología que se esté escribiendo. La estructura que ha sido utilizada es la siguiente8: Estructura del Manual de Procedimientos sustraída del libro: BADÍA GIMÉNEZ, ALBERT (2002). Calidad: modelo ISO 9001. Versión 2000. Implantación, certificación, transición, auditoría y acreditación. Ediciones Deusto. Bilbao. 8

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− Portada: • Título. • Código de identificación del procedimiento. • Nº de edición. • Nombre y firma de los autores de la redacción, revisión aprobación, con la fecha de cada una al pie de la firma. − Índice de los contenidos. − Contenidos (uno por uno): 1. Objeto. 2. Alcance. 3. Referencias. 4. Responsabilidades. 5. Definiciones. 6. Desarrollo. 7. Medición (indicadores del proceso) − Registro de control de ediciones. • Nº de modificaciones. • Fecha de la modificación. • Apartados modificados. • Hojas reeditadas. − Registro de distribuciones. • Nombre y cargo de los poseedores autorizados del procedimiento. • Nº de copia controlada. − Relación de anexos. • Diagramas de flujo. • Otros documentos originales y /o formatos utilizados. Una vez conocida la estructura, se redactará el Manual de Procedimientos elaborado para el Hotel Ébano, y como se dijo en párrafos anteriores el primer procedimiento que se describirá será el PGP.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Edición: Fecha: Página:

1 1/11/2009 1 de 1

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL ÉBANO

DISTRIBUCIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Documento original

Ejemplar Original

Don………………………………………………………………………………………. Cargo……………………………………………………………………………………... Declara haber recibido un ejemplar del Manual de Procedimientos de la organización Hotel Ébano en su revisión nº_ y se compromete a la devolución del ejemplar anterior en un plazo de dos días. Fecha y Firma Modificaciones: Las modificaciones de la presente edición del manual han sido las siguientes: -… -… -…

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-PGP (PR-CDOC) Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 1 de 3

PR GESTIÓN DE PROCEDIMIENTOS (4.2.3 PR CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN)

ÍNDICE:

O

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución.

R I G I N A L

Redactado por: (El Responsable de calidad) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha:

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Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-PGP (PR-CDOC) Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 2 de 3

PR GESTIÓN DE PROCEDIMIENTOS (4.2.3 PR CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN)

1. Objeto: El procedimiento tiene por objeto definir la metodología empleada por el suministrador para la elaboración, revisión, aprobación y control de la distribución de los procedimientos. 2. Alcance: El alcance de este procedimiento se extiende a los siguientes documentos: 1.- procedimientos documentados 2.- instrucciones de trabajo O R I G I N A L

3. Referencias: El PGP tiene como referencia el apartado 4.2.3 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Control de los documentos). 4. Responsabilidades: La responsabilidad de la edición y revisión de los documentos del sistema corresponde a los directivos del primer, segundo y tercer nivel de la organización, (R.P.) quienes coordinan los trabajos de preparación y distribución y proceden a la autorización de los mismos mediante su firma y fecha de vigencia. El Departamento de Calidad tendrá la responsabilidad de la distribución de los documentos 1 y 2. 5. Definiciones: − Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o proceso. 6. Desarrollo: 6.1. Identificación Los documentos del sistema de calidad se identifican por un código y un título. La codificación de los procedimientos documentados está compuesta de las siglas PR y de tres o cuatro letras. Las siglas son PR son para los procedimientos y IT para las instrucciones técnicas. 6.2. Redacción y revisión El (R.P.) correspondiente, bien por propia iniciativa o a petición de personal de su equipo, tomará la decisión de redactar cada uno de los documentos del sistema, los cuales deben cubrir todas las actividades fundamentales y productos de la organización.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-PGP(PR-CDOC) Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 3 de 3

PR GESTIÓN DE PROCEDIMIENTOS (4.2.3 PR CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN)

Para ello, identificará a todos los posibles afectados por la actividad y posteriormente, nombrará a un equipo liderado por un encargado, quien, una vez acopiada la información adecuada, procederá a la redacción del documento o dibujo, cuyo primer borrador será enviado a todos los afectados. Una vez recogidas las sugerencias de los afectados, el equipo redactor realizará la propuesta definitiva, que tras su consideración por parte del (R.P.) será firmada y fechada por éste y enviada al Departamento de Calidad para su distribución entre los afectados. La revisión de un documento se realizará mediante los mismos trámites y autorizaciones que la redacción inicial. O R I G

6.3. Formato Los documentos escritos se adaptarán al formato del presente procedimiento documentado. 6.4. Utilización En los puntos en donde se lleven a cabo operaciones fundamentales, se dispone de los procedimientos o instrucciones necesarios para el adecuado desarrollo del trabajo, encontrándose estos documentos accesibles a las personas afectadas. Existe una lista de referencia de todos los documentos en vigor con la fecha de la última revisión aprobada y distribuida, para cada uno de ellos. 7. Medición.

I N A L

Cada procedimiento se medirá a partir de los indicadores impuestos para tal fin, con el propósito tanto de averiguar no conformidades y corregirlas, como contar con un plan preventivo y de mejora de errores. Para la descripción de cada indicador se utilizará la siguiente estructura: Indicador Fórmula

Valor límite

Valor objetivo

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

I1 Figura 3.2. Sistema de Gestión de la Calidad de E.U.E.E.

8. Registro de ediciones: En este apartado se describirá el número de modificaciones con su correspondiente fecha y los apartados modificados, así como el tiempo que permanecen los documentos en los departamentos, indicando en cuáles de estos se archivan.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-PGP(PR-CDOC) Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 4 de 4

PR GESTIÓN DE PROCEDIMIENTOS (4.2.3 PR CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN)

9. Distribución: Cuando un (R.P.) envía al Departamento de Calidad un documento de nueva creación, le acompaña de una lista de personal afectado, a fin de que dicho Dpto. realice la distribución correspondiente, exigiendo a cada uno de los afectados el acuse de recibo del documento. Cuando el documento es revisión de uno anterior, el Dpto. de Calidad, exige, junto con el acuse de recibo de la nueva versión, la entrega de la que ha perdido su vigencia. En caso de no recibirla, comunica esta anomalía al (R.P.) correspondiente. O R I G I N A L

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- CREG Código Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 1 de 4

4.2.4 PR CONTROL DE LOS REGISTROS

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Responsable de calidad) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha:

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Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CREG Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 2 de 4

4.2.4 PR CONTROL DE LOS REGISTROS 1. Objeto: Este procedimiento tiene por objeto definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. 2. Alcance: El alcance de este procedimiento la totalidad de los registros del sistema de calidad. O R

3.Referencias: El PR-CREG tiene como referencia el apartado 4.2.4 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Control de los registros). 4. Responsabilidades:

I

El Comité de Calidad, formado por los directivos de primer y segundo nivel y por el Responsable de Calidad, define los puntos y parámetros de control que el sistema de Calidad establece. La preparación del registro correspondiente a cada uno G de ellos es misión de los Jefes de Departamento, coordinados por el de Calidad, el cual adaptará los formatos correspondientes al estilo general del sistema. Dado que los controles de cada actividad y la persona encargada de llevarlos a I cabo, están perfectamente definidos en el procedimiento documentado correspondiente, de ahí se deriva la responsabilidad de anotación en los registros de los datos obtenidos. Una vez rellenado cada registro se enviará al Dpto. de Calidad el N original o, al menos, una copia del mismo, a fin de que se lleven a cabo los análisis estadísticos pertinentes. A L

5. Definiciones: No se precisan. 6. Desarrollo: Para la elaboración y seguimiento de los registros se seguirán las siguientes pautas: Cada departamento de la organización tiene la obligación de identificar y crear los registros que le correspondan según la norma ISO 9001, una vez creados se envían al Dpto. de Calidad, el Responsable de Calidad debe revisarlos y el Comité de Calidad aprobarlos. Una vez aprobados se almacenarán tanto en papel como en soporte informatizado, ordenados por código: con las siglas RGC y las tres letras que le corresponda, y se encontrarán cerca del departamento que se utiliza, para poder consultarlos cuando sea necesario y de forma eficaz.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CREG Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 3 de 4

4.2.4 PR CONTROL DE LOS REGISTROS Todos los registros, tanto informatizados, como en papel se encontrarán bajo la protección del responsable de cada departamento. Los registros en papel estarán bajo llave y los informatizados bajo contraseña. Si un miembro del departamento necesita acceder a ellos, tendrá que ser autorizado por el responsable del departamento, mediante entrega de llave o contraseña y estará obligado a señalar el motivo de su petición. El tiempo máximo de retención del documento será de dos días. Se elaborará un listado donde se relacionen todos los registros del sistema, cuya función corresponderá al Responsable de Calidad y cuya aprobación al Director General. Se realizará a modo de cuadro y se incluirán los siguientes datos: O

Registro

Cód

Responsable Emisión y Aprobación

Soporte

Distribuc. Interna

PR Ref.

Tiempo y lugar conserv

R I G I N

Figura 3.3. Badia Giménez, Albert. Calidad Modelo ISO 9001.(2002)

7. Medición: Indicador

Fórmula

I4.2.4 % nº registros no almacenados

Nº registros no almacenados *100 Nº total registros

Valor límite

Valor objetivo

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

5%

2%

Quincenal

Resp. Calidad

Dirección

8. Registro de ediciones: A L

1ª Edición (1/11/2009): Elaboración del procedimiento. Todos los registros se archivarán durante tres o cinco años, dependiendo del registro de que se trate, o si existe otro tipo de reglamentación que lo marque, en el Departamento de Calidad. 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Director de A&B y 4) Entidad certificadora.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CREG Edición 1 Fecha 1/11/2009 Página 4 de 4

4.2.4 PR CONTROL DE LOS REGISTROS 10. Anexos: Diagrama de flujo para la elaboración y seguimiento de registros

O R I G I N A L

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CINT Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 1 de 4

5.5.3 PR COMUNICACIÓN INTERNA

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Director de Calidad) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha:

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Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CINT Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 2 de 4

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA

1. Objeto: El objeto del presente procedimiento documentado es el establecimiento de un sistema de comunicación interno para los asuntos relativos a la gestión de la calidad. 2. Alcance:

O R I

El alcance de este procedimiento incluye toda la comunicación relativa a la gestión de la organización, tanto en lo que se refiere a los sentidos verticales dirección-empleados y empleados-dirección como a la referente a la comunicación horizontal entre distintos departamentos y funciones. 3. Referencias: El PR-CINT tiene como referencia el apartado 5.5.3 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Comunicación interna). 4. Responsabilidades:

G I N A L

De acuerdo con el alcance definido, la responsabilidad de la comunicación atañe a todos los empleados y directivos de la organización, pudiendo concretar los siguientes cometidos: La Dirección es responsable del mantenimiento y revisión del sistema de comunicación, así como de la aportación de los recursos suficientes para que ésta pueda desarrollarse. Los mandos intermedios son responsables del enlace entre la Dirección y la totalidad de empleados y de la correcta transmisión de mensajes en ambos sentidos, así como del desarrollo de los sistemas horizontales. Los empleados se responsabilizan de asumir los mensajes de la Dirección y de los mandos y de transmitir a estos, mediante los canales establecidos en este procedimiento, información sobre problemas detectados y oportunidades de mejora para la gestión. 5. Definiciones: No se precisan.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- CINT Código Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 3 de 4

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA

6. Desarrollo: 6.1. Comunicación de la Política Dirección transmite a la totalidad de los empleados los principios de la Política de Calidad de la organización, mediante una carta personalizada enviada a cada puesto de trabajo. Dicha carta se repite cada vez que se produzca una renovación de dichos principios y, en todo caso, una vez en cada período anual. Los valores elegidos por la organización se indican en carteles estratégicamente situados que se renuevan una vez por semestre, modificando su formato. O

6.2. Comunicación de objetivos y resultados Dirección transmite a la totalidad de los empleados los objetivos anuales establecidos para toda la organización y los resultados obtenidos al finalizar cada periodo trimestral, utilizando los siguientes canales:

R I G I N A L

– Reuniones de los mandos con sus empleados – Carteles y comunicaciones en el tablón de anuncios – Correos electrónicos por la red interna 6.3. Reuniones departamentales Cada jefe de Departamento o persona caracterizada en quién delegue se reúne, una vez por trimestre, con la totalidad de los empleados de su dependencia, para informar de los resultados técnicos y económicos obtenidos en el período y los planes para el próximo trimestre, terminando la reunión con un diálogo, en el que pueden participar todos los empleados. 6.4. Sistema de sugerencias Todos los empleados tienen la obligación de comunicar a sus mandos directos, personalmente, o a la Dirección, por escrito, sus sugerencias respecto a los siguientes asuntos: – Problemas apreciados respecto a la calidad o los costes – Dificultades para desarrollar correctamente su trabajo – Oportunidades de mejora de la gestión en general – Posibilidades de mejora de sus condiciones de trabajo Cuando los mandos o la Dirección consideren que una sugerencia personal o de un equipo haya podido contribuir a una mejora importante en el proceso, se considerará la posibilidad de premiar económicamente al o a los responsables de la mejora. Dirección llevará cuenta de las sugerencias realizadas por cada Departamento, llamando la atención a los responsables de aquéllos en los que haya escasez de comunicaciones. 93

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- CINT Código Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 4 de 4

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA 6.5. Comunicación horizontal Los jefes de Departamento se reunirán mensualmente con sus homólogos con los que mantengan una relación logística o funcional, a fin de comentar y resolver los problemas que se hayan producido en dicha relación y discutir las posibles mejoras aplicables. Las reuniones serán convocadas por el jefe de Departamento más antiguo.

O R I G I

6.6. Derecho de información Todos los empleados tienen derecho a conocer todos los datos de la organización que no hayan sido previamente declarados confidenciales por la Dirección. Dichos datos pueden recabarse en la zona identificada como Punto de Información y los que no puedan obtenerse de esta forma, mediante solicitud al jefe de de RRHH. 7. Medición: Indicador

Fórmula

I5.5.3 % nº de empleados no informados por dpto.

Nº empleados no informados por *100 dpto. Nº total empleados por dpto.

Valor Valor límite objetivo

10%

5%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Mensual

Jefe Dpto.

Director Dpto.

8. Registro de ediciones: N A L

1ª Edición (2/11/2009): Elaboración del procedimiento. Todos los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un período de cinco años en el Departamento de Calidad: – Reuniones de los mandos con sus empleados – Sugerencias que puedan contribuir a mejoras del proceso – Reuniones departamentales de comunicación horizontal − Resultado de la medición del nº empleados no informados 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Director de A&B y 4) Entidad certificadora.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CTCF Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 1 de 6

6.2.2 PR COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Jefe de RRHH) Fecha:

Revisado por: (El Responsable de Calidad) Fecha: 95

Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CTCF Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 2 de 6

6.2.2 PR COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN 1. Objeto: Este procedimiento tiene por objeto desarrollar el plan de formación periódico de la organización. 2. Alcance: El alcance de este procedimiento incluye la planificación de todas las acciones formativas realizadas en la organización, su ejecución y la evaluación de su eficacia 3.Referencias: O R

El PR-CTCF tiene como referencia el apartado 6.2.2 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Competencia, toma de conciencia y formación). 4. Responsabilidades:

Este procedimiento es elaborado y mantenido por el Jefe de RRHH. Los responsables de cada departamento son responsables de proponer anualmente a la Dirección los planes departamentales de formación. El Responsable de Calidad debe revisar el plan de formación. G La Dirección es la responsable de la aprobación y puesta en marcha de los programas anuales de formación como conjunto de las propuestas departamentales. I

I

5. Definiciones:

Plan de formación: Conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, N concretado en un período de tiempo determinado y encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratégicos determinados A L

6. Desarrollo: 6.1. Criterios generales La oportunidad del programa de formación se fundamenta en la implantación del Sistema de Calidad, por lo que la puesta en marcha de las acciones de formación están totalmente coordinadas con la implantación y desarrollo del sistema de la calidad. Las materias básicas para la formación son las relacionadas con el trabajo específico del personal aunque se procura impartirlas con posterioridad a los conceptos correspondientes a la participación y necesidad de la calidad, dado que de esta forma entenderá mejor las razones por las que debe conocer aún mejor su trabajo. Se utilizan, en lo posible, como monitores de formación a los correspondientes mandos, con lo cual se refuerza su posición de autoridad y liderazgo. 96

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CTCF Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 3 de 6

6.2.2 PR COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN 6.2. Materias objeto de formación Independientemente de los programas formativos sobre la mejora de conocimientos del trabajo específico que realiza cada empleado, se desarrolla, a todos los niveles, un programa básico de formación en calidad que abarca las siguientes materias: Personal directivo:

O

a) Política de calidad. Sistemas b) Motivación del personal. Incentivos económicos y no económicos c) Sistemas de participación d) Fundamentos de las técnicas de calidad Mandos intermedios:

R I G

a) Sistemas de calidad y certificación b) Motivación. Círculos de calidad. Incentivos económicos y no económicos c) Cálculo de costes. Función de pérdida d) Técnicas estadísticas e) Metrología f) Formación complementaria de su área Personal empleado:

I N A L

a) Necesidad de la calidad b) Motivación. Círculos de calidad. Incentivos económicos y no económicos c) Técnicas estadísticas elementales d) Metrología e) Formación y reciclaje de su trabajo 6.3. Desarrollo del programa Antes del día 30 de Noviembre, Dirección convoca una reunión para el establecimiento del Programa Anual de Formación para el siguiente año. A esta reunión asisten todos los responsables departamentales, incluidos el de Recursos Humanos y el de Calidad. El responsable de cada departamento recoge, a lo largo del año, las necesidades de formación detectadas por los mandos o sugeridas por el propio personal, estimulando su presentación en el caso de que no se produzcan. Contando con esta información, prepara la propuesta departamental de formación para el siguiente año, que debe presentar al departamento de Recursos Humanos antes del 31 de Octubre.

97

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CTCF Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 4 de 6

6.2.2 PR COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN El departamento de Recursos Humanos analiza las distintas propuestas departamentales y estudia su posibilidad de realización. Una vez aprobado el Programa Anual de Formación (en la reunión, por la Dirección), el departamento de Recursos Humanos elabora y cursa las oportunas solicitudes de subvención a los organismos correspondientes. Igualmente, y a lo largo del año de que se trate, realiza las adecuadas actividades para el desarrollo del Programa, preparando con antelación las documentaciones y material didáctico de presentación, aulas, mobiliario y medios audiovisuales y preparando los correspondientes pedidos a las entidades externas que se haya decidido contratar. Realiza las convocatorias a las distintas acciones de formación, mediante comunicación a los responsables departamentales, quienes se encargan de informar O personalmente a los empleados asistentes, realizando los acoplamientos o sustituciones de personal que sean necesarios. Los empleados asistentes a los cursos, rellenarán una ficha de identificación con R sus datos personales y los datos referentes al curso. Los profesores rellenarán y firmarán una ficha por cada sesión en la que figuren los datos del curso, los temas expuestos y el número de asistentes. I 6.4. Evaluación de la eficacia A la vista del Programa de Formación, el departamento de Calidad prepara dos G tipos de encuesta. El primero de ellos, destinado a los alumnos, solicita su opinión sobre claridad en la exposición de los temas, facilidad de asimilación e intensidad del aprendizaje. I El segundo deberán cubrirlo los responsables departamentales 3 meses después de la finalización del curso y se referirá a la apreciación del aumento de conocimientos en los empleados y a la mejora experimentada en los procesos como N consecuencia de la actividad formativa. Los resultados de las encuestas, convenientemente sintetizados por el departamento de Calidad se envían a Recursos Humanos y al Comité de Calidad, A para su consideración a los efectos de la mejora continua de las acciones de formación. L

7. Medición: Indicador I6.2.2.1 % del nº alumnos insatisfechos

Fórmula Nº alumnos Insatisfechos * 100 Nº total alumnos

Valor Valor Resp. Periodicidad límite objetivo Medic.

Resp. Segui.

Jefe RRHH

Director Calidad

20%

98

15%

Anual

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- CTCF Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 5 de 6

6.2.2 PR COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

Indicador

Fórmula

I6.2.2.2 % del nº alumnos con conocimientos no aumentados

Nº alumno no han aumentado sus conoc.. *100 Nº total alumnos

Valor Valor Resp. Periodicidad límite objetivo Medic.

15%

10%

Anual

Jefe Dpto.

Resp. Segui. Director Calidad

8. Registro de ediciones: O

1ª Edición (2/11/2009): Elaboración del procedimiento.

Todos los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un R período de tres años en los siguientes departamentos: I G I N

El departamento de Calidad archiva los siguientes registros: – Programa Anual de Formación – Encuestas realizadas a los alumnos – Encuestas realizadas a los responsables departamentales – Análisis de las encuestas presentadas al Comité de Calidad – Cuadro resumen de actividades formativas y horas empleadas El departamento de Recursos Humanos archiva los siguientes registros: – Ficha de asistencia por alumno – Hoja de asistencia de los profesores – Contratos con entidades colaboradoras 9. Distribución:

A L

El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Controller responsable y 4) Entidad certificadora.

99

Código PR- CTCF Edición 1 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Fecha 2/11/2009 Página 6 de 6 6.2.2 PR PARA LA COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN 10. Anexo: Diagrama de flujo para la elaboración del plan de formación

O R I G I N A L

100

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- MAN Código Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 1 de 5

6.3 PR MANTENIMIENTO

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Jefe de Mantenimiento) Fecha:

Revisado por: (El Director Alojamiento) Fecha:

101

Aprobado por: (El Responsable de Calidad) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- MAN Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 2 de 5

6.3 PR MANTENIMIENTO

1. Objeto: El objeto del presente procedimiento documentado es el establecimiento de un sistema de mantenimiento preventivo para las instalaciones de la organización. 2. Alcance: El alcance de este procedimiento incluye la gestión del mantenimiento de todo el edificio, instalaciones, equipos, máquinas y herramientas propiedad de la empresa. O R

3. Referencias: El PR-MAN tiene como referencia el apartado 6.3 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (infraestructura). 4. Responsabilidades:

I

Los operarios del departamento de Mantenimiento tienen asignada la labor de vigilancia, inspección y pequeñas reparaciones, tratamientos y ajustes de las instalaciones a su cargo, así como de notificar al Jefe de Mantenimiento aquéllas que G no tenga medios, preparación o disponibilidad para resolver. El Jefe de Mantenimiento es responsable del buen estado de funcionamiento de la totalidad de las instalaciones. En dicho estado se incluye la prevención de riesgos I laborales y el respeto hacia las condiciones medioambientales. N

5. Definiciones: O.T. : Órdenes de Trabajo

A L

6. Desarrollo: 6.1. Mantenimiento preventivo El Jefe de Mantenimiento prepara unas fichas de inspección y cuidado para cada instalación o equipo productivo y una vez aprobadas por el Director de Alojamiento son entregadas a los operadores para su ejecución. En dichas fichas figuran una serie de operaciones periódicas tales como: inspecciones de cámaras frigoríficas, limpiezas y ajustes que pueden realizarse durante la operación. Cualquier anomalía observada por el operador en la ejecución de la ficha o durante el funcionamiento normal será comunicada al Jefe de Mantenimiento mediante una O.T. en la que figure: máquina y su código, anomalía observada, nombre del operador, fecha y hora de la entrega.

102

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- MAN Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 3 de 5

6.3 PR MANTENIMIENTO

6.2. Mantenimiento correctivo Cuando el Jefe de Mantenimiento recibe una O.T. se procede a su cumplimentación atendiendo a las siguientes circunstancias: grado de urgencia de la orden, disponibilidad de la instalación afectada, existencia de repuestos, otras O.T. pendientes de cumplimentación, etc. Cuando la O.T. queda cumplimentada se le envía una copia al operador que la promovió, a fin de que compruebe si la cumplimentación ha sido correcta. En caso de no ser así, se lanza una nueva O.T. 6.3. Control de la documentación Cada 15 días el Director de Alojamiento se reúne con el Jefe de Mantenimiento y ambos comprueban las O.T. pendientes, tomando las medidas oportunas para su O cumplimentación. A efectos informativos, el Jefe de Mantenimiento realiza una estadística de O.T. agrupándolas por motivos, por instalaciones, por equipos, por plazos, etc. con el fin de identificar problemas cuya resolución pueda favorecer la R mejora continua. I G I

7. Medición: Indicador

Fórmula

Valor límite

Valor objetivo

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

I6.3 % nº OT no cumplimentadas

Nº OT no cumplim. *100 Nº total OT

20%

10%

Quincenal

Jefe Manteni.

Director Aloj.

8. Registro de ediciones: N

1ª Edición (2/11/2009): Elaboración del procedimiento.

El departamento de Mantenimiento conservará el original de todas las O.T. A cumplimentadas, así como las estadísticas de los datos de las actuaciones agrupadas por diversos motivos. Durante un período de tres años. L

9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Jefe de Mantenimiento y 4) Entidad certificadora.

103

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- MAN Edición 1 Fecha 2/11/2009 Página 4 de 5

6.3 PR MANTENIMIENTO 10. Anexos: 10.1. Diagrama de flujo para el Mantenimiento de Infraestructuras

O R I G I N A L

104

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- MAN Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 5 de 5

6.3 PR MANTENIMIENTO

10.2. Modelo de O.T. EMPRESA ORDEN DE TRABAJO Departamento: Instalación: Máquina: Código: Nombre y firma del peticionario: Fecha: Hora:

Nº

Datos de cumplimentación: O

Nombre y firma del especialista:

Fecha: Hora:

Figura 3.4. Badia Giménez, Albert. Calidad Modelo ISO 9001.(2002)

R I G I N A L

105

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- REC Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 1 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Jefe de Recepción) Fecha:

Revisado por: (El Director de Alojamiento) Fecha:

106

Aprobado por: (El Responsable Calidad) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- REC Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 2 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN 1. Objeto: Este procedimiento tiene por objeto establecer las pautas a seguir en las reserva, llegada, atención continuada y facturación y salida del cliente. 2. Alcance: El alcance de este procedimiento incluye todo el departamento de alojamiento. 3. Referencias: O R I G I N A L

El PR-REC tiene como referencia el apartado 7.2 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Procesos relacionados con el cliente). 4. Responsabilidades: El Jefe de Recepción, tiene la obligación de estar el máximo tiempo posible en el Front Office, para conocer a los clientes, recibir a los habituales y solucionar las incidencias. 5. Definiciones: Check-in: Llegada del cliente Check-out: Salida del cliente Main Courante: Libro de producción Cardex: Fichero de clientes 6. Desarrollo: 6.1. Reservas A solicitar disponibilidad en el hotel el Departamento de Reservas comprueba disponibilidad en el libro de reservas, si no es viable se comunica al cliente y se lamenta, si es viable se toman los datos del cliente y las peticiones de éste y se procede a cerrar la reserva, quedando esta habitación bloqueada en el sistema. Tras la reserva se lleva a cabo una toma de contacto intermedia por parte del RR.PP o Comercial Interno del hotel, en esta toma de contacto el cliente informa de lo que requiere durante su estancia para que quede constancia en el sistema, con el fin de que el día de llegada esté todo preparado tal y como haya indicado el huésped. Dos días antes debe conocerse los horarios de llegada y salida de todos los clientes. Las vías de información pueden ser entre otras: Guías, Agencias, Dpto. de reservas o el mismo cliente. Preasignar el día anterior a la llegada el 100 % de las habitaciones según deseos, disponibilidad y horarios de entrada y salida y si lo permite el sistema vía él mismo.

107

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- REC Código Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 3 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN

O R I G I N A L

Coordinar el día antes, o a lo más tardar, en la mañana a primera hora, las llegadas y salidas con la gobernanta y entregar la planificación con los detalles de horarios, peticiones, prolongaciones, cambios de habitaciones, camas extras y cunas. Preparar la mayor cantidad posible de documentación para las llegadas según tipo de check in (ej. Cardex (listado Impresión Hoja Cardex). Debe informarse al departamento responsable de las atenciones con el objetivo de subirlas a la llegada del cliente. La recepción debe garantizar al máximo posible el cumplimiento de los deseos de clientes usando para ello las herramientas proporcionadas y el sistema mismo preasignando las habitaciones de antemano. 6.2. Llegadas Reconfirmar antes de la llegada prevista con la gobernanta el estado de las habitaciones. Informar a la gobernanta de las habitaciones libres antes del tiempo previsto. Información de la hora de llegada del cliente a los maleteros-mozos, para su espera en la puerta. Dar una bienvenida calurosa, amable y sincera. Ser flexible en el procedimiento según cantidad, horario y tipo de cliente. Realizar el check in del cliente a su llegada (petición de datos, entrega de tarjeta identificación, info según hotel, folleto Hotel Ébano y llave según disponibilidad de habitación). Ayudar al cliente con el cumplimentado del cardex en llegadas individuales. En llegadas masivas el cardex puede ser cumplimentado con anticipación en el transfer o con posterioridad por el cliente, pero siempre asegurando su recogida lo más tardar el día después. En dependencia del tiempo que se disponga en el check in se ofrecerá el alquiler de la Caja Fuerte al cliente. Informar al cliente sobre la hora de entrega de habitación en caso de espera. En caso de Deseos, informar al cliente sobre su cumplimiento o no y alternativas. Acompañamiento al cliente por parte del maletero-mozo a la habitación, cargando con las maletas. Garantizar que las líneas de teléfono estén abiertas lo más tardar antes que el cliente llegue a su habitación. Informar a los restaurantes y al bar de la llegada del cliente. 6.3 Atención continuada Llamar a los clientes después de la llegada para asegurarnos de su conformidad con el servicio y la habitación. Se elaboran instrucciones técnicas para las quejas y sugerencias, reparaciones, servicio de mensajería, de objetos perdidos, y toda petición de cliente.

108

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- REC Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 4 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN

O R I

6.3 Facturación y salida Un día antes de la fecha de salida del cliente, se le hace desde recepción una llamada para ofrecerle el servicio de recogida de equipaje, si el cliente acepta tiene la opción de llamar a recepción el mismo día de su salida unos minutos antes. El día de la salida del cliente se informa al departamento de pisos, de control y de A&B, de su partida. El mismo día de la salida del cliente, el maletero-mozo recogerá las maletas del huésped y lo acompañará al mostrador recepción, si el cliente ha aceptado el servicio de recogida de equipaje. Una vez que el cliente llega al mostrador de recepción se le pregunta amablemente por su estancia, por los consumos de última hora y se solicita la llave de la habitación. Se procede a realizar el Check-out (se realizan los cargos correspondientes y se anotan en el Main Courante o Libro de Producción, se abre la factura, se cobra al cliente al contado o a crédito, se cierra la factura y se entrega al cliente). Despedida del cliente con amabilidad y deseando un buen día. Los maleteros-mozos transportan el equipaje hasta la entrada del hotel y, si procede, lo introducen en el vehículo del cliente. 7. Medición:

G I

Indicador

Fórmula

Valor límite

Valor objetivo

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

I7.2 % nº cliente se quejan servicio

Nº clientes se quejan del servicio *100 Nº total clientes

6%

3%

Quincenal

Resp. Calidad

Dirección

Indicador

Fórmula

Valor límite

Valor objetivo

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

I7.2 % nº clientes insatisfechos servicio

Nº clientes insatisfechos servicio *100 Nº total clientes

8%

5%

Continua

Reap. Calidad

Dirección

N A L

8. Registro de ediciones: 1ª Edición (3/11/2009): Elaboración del procedimiento. El Departamento de Calidad archiva durante cinco años los resultados de la medición de las quejas de los clientes y de las encuestas de satisfacción.

109

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- REC Código Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 5 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Jefe de Recepción y 4) Entidad certificadora.

O R I G I N A L

110

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- REC Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 6 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN 10. Anexos: Diagrama de flujo para el tratamiento y emisión de una reserva y el Check-out

O R I G I N A L

111

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- REC Edición 1 Fecha 3/11/2009 Página 6 de 6

7.2 PR RECEPCIÓN

Check-in

Acompañamiento a hab.

Comprobación líneas tlfn.

O R I G I N

P E R S O N A L R E C E P C I Ó N

Info. de llegada cliente a dptos.

Atención continuada

Info a dptos.de salida cliente

Llamada a cliente servicio equpije

NO

A

¿Acepta? Sí

L

Recogida equipaje

Check-out

Transporte equipaje

112

No recogida equipaje

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- EYRP Edición 1 Fecha 4/11/2009 Página 1 de 5

7.4.1 PR EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Comité de Calidad) Fecha:

Revisado por: (El Representante de Dirección) Fecha:

113

Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- EYRP Edición 1 Fecha 4/11/2009 Página 2 de 5

7.4.1 PR EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES 1.Objeto: El objeto de este procedimiento es describir el sistema puesto en práctica para la selección de proveedores homologados para el suministro de productos o servicios que se considere tienen influencia sobre la calidad del producto final. 2. Alcance: El presente procedimiento se aplica a la actividad de selección de proveedores de los productos y servicios determinados en el apartado anterior. O R I G I N A L

3. Referencias: El PR-EYRP tiene como referencia el apartado 7.4.1 de la norma ISO 9001 “Proceso de compras” y 7.4.1 del Manual de Calidad “Evaluación y reevaluación de proveedores”. 4. Responsabilidades: El Comité de Calidad se asigna la responsabilidad de aprobar el listado de proveedores homologados, mediante la inclusión de aquéllos que lo soliciten o la exclusión de los que hayan dejado de cumplir las condiciones exigidas para ello. El Representante de la Dirección desarrolla y supervisa las actividades conducentes a la selección de un proveedor homologado, custodia el listado de los mismos y propone la exclusión de los que hayan dejado de cumplir las condiciones exigidas. 5. Definiciones: − Proveedor homologado: Suministradores que, tras el proceso de selección establecido en este procedimiento, sean incluidos en un listado de proveedores homologados. 6. Desarrollo: Cuando un suministrador exterior, bien a petición propia o de algún Departamento, posible usuario de sus productos, desee ser seleccionado, presenta una solicitud por escrito al Representante de la Dirección. El Representante de la Dirección determina si los productos que puede ofertar el proveedor tienen influencia sobre la calidad del producto final. En caso negativo devuelve la solicitud al Departamento señalando este extremo y si aprecia esta influencia abre el correspondiente “expediente de homologación”.

114

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- EYRP Edición 1 Fecha 4/11/2009 Página 3 de 5

7.4.1 PR EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES El Representante de la Dirección da comienzo a la actividad de homologación mediante la oportuna aplicación de los siguientes criterios: – Existencia de sistemas de control auditables – Existencia de sistemas de calidad certificados – Historial de prestaciones satisfactorias – Referencias comerciales de un mercado exigente – Actividades de homologación de productos

O R I G I N A L

Existencia de sistemas de control auditables.- El Representante de la Dirección audita el sistema de control del suministrador y propone su homologación cuando, a su juicio, resulta suficiente para conseguir la necesaria calidad de los productos que se pretendan adquirir. Existencia de sistemas de calidad certificados.- El Representante de la Dirección solicita, recibe y examina el sistema de calidad del suministrador así como el certificado correspondiente y propone su homologación cuando, a su juicio, resultan suficientes para conseguir la necesaria calidad de los productos que se pretendan adquirir. Historial de prestaciones satisfactorias.- El Representante de la Dirección, junto con los responsables de los Dptos. usuarios, examina el historial de prestaciones del suministrador y propone su homologación cuando, a su juicio, resultan suficientes para conseguir la necesaria calidad de los productos que se pretendan adquirir. Referencias comerciales de un mercado exigente.- El Representante de la Dirección, junto con los responsables de los Dptos. usuarios, examina las referencias comerciales presentadas por el suministrador, consideran su validez y la exigencia del mercado al que se refieren y propone su homologación cuando, a su juicio, resultan suficientes para conseguir la necesaria calidad de los productos que se pretendan adquirir. Actividades de homologación de productos.- El Representante de la Dirección propone la homologación de cuantos suministradores oferten productos que hayan sido sometidos a las oportunas pruebas de homologación, en la propia empresa o en las entidades que se consideren apropiadas. Además de los siguientes criterios seguidos para la homologación, el Representante de la Dirección pasa un cuestionario de evaluación a los proveedores. Las proposiciones de homologación del Representante de la Dirección son presentadas por éste al Comité de Calidad, quién tras el posible examen del expediente concede o deniega su inclusión en el listado de proveedores homologados.

115

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- EYRP Edición 1 Fecha 4/11/2009 Página 4 de 5

7.4.1 PR EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES Tras la homologación, los Departamentos que tengan la necesidad de hacer un pedido sólo puede solicitar ofertas y tramitar contratos a los suministradores incluidos en el listado de proveedores homologados o a aquéllos cuya solicitud ha sido devuelta por el Representante de la Dirección sin abrir “expediente de homologación”. El Representante de la Dirección, con la colaboración de los Dptos. usuarios establece un control de historial de las prestaciones suministradas por los proveedores homologados. 7. Medición: O

Indicador

Fórmula

R

I7.4.1 % nº proveedores homologados al mes

Nº proveedores homologados al * 100 mes Nº proveedores en trámite al mes

I G I N A L

Valor Valor límite Objetivo 75%

90%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Mensual

RD

Director

8. Registro de ediciones: 1ª Edición (4/11/2009): Elaboración del procedimiento. Todos los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un período de cinco años en cada Departamento usuario y por el Representante de la Dirección, son los siguientes: − Resultado de auditoría del sistema de control de proveedores − Resultado de auditoría del sistema de calidad de proveedores − Resultado del examen del historial de prestaciones satisfactoria de proveedores − Resultado del examen de las referencias comerciales del proveedor − Resultado de actividades de homologación del proveedor − Resultado del cuestionario de evaluación al proveedor 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Representante de Dirección, 3) Comité de Calidad y 4) Entidad certificadora.

116

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- EYRP Edición 1 Fecha 4/11/2009 Página 5 de 5

7.4.1 PR EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES 10. Anexos: Diagrama de flujo para la homologación de proveedores

O R I G I N A L

117

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- COMP Edición 1 Fecha 5/11/2009 Página 1 de 5

7.4.2 PR COMPRAS Y ADQUISICIONES DE MERCADERÍAS Y PRODUCTOS TERMINADOS ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Jefe de Economato) Fecha:

Revisado por: (El Controller) Fecha: 118

Aprobado por: (El Responsable de Calidad) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- COMP Código Edición 1 Fecha 5/11/2009 Página 2 de 5

7.4.2 PR COMPRAS Y ADQUISICIONES DE MERCADERÍAS Y PRODUCTOS TERMINADOS 1.Objeto: El objeto de este procedimiento es describir el sistema puesto en práctica para la compra y adquisiciones de mercaderías y productos terminados. 2. Alcance: El presente procedimiento se aplica a la actividad de compra y adquisiciones de mercaderías y productos terminados determinados en el apartado anterior. O R I G I N

3. Referencias: El PR-COMP tiene como referencia los apartados 7.4.2 y 7.4.3 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Información de las compras y Verificación de los productos comprados, respectivamente). 4. Responsabilidades: Cada Jefe de Departamento tiene la responsabilidad de cubrir sus necesidades en cuanto a mercaderías o productos terminados, de controlar el proceso de compras para asegurar que cumple con los requisitos especificados y de controlar el stock y las existencias del producto. El Jefe de Economato tiene la responsabilidad de planificar la distribución de los pedidos a los diferentes departamentos. El Controller tiene la responsabilidad de autorizar las correspondientes acciones al Jefe de Economato. 5. Definiciones:

A L

No se precisan. 6. Desarrollo: Este proceso parte de una necesidad concreta de algún departamento por alguna mercadería o producto en específico. Una vez detectada esa necesidad, el jefe de departamento tendrá que rellenar su hoja de pedidos, dependiendo del departamento al que pertenezca. Una vez correctamente cumplimentada esta hoja y debidamente aprobada por Dirección, el Jefe de Departamento podrá realizar el pedido al proveedor. Se enviará copia al departamento de economato. La recepción de mercancías de este pedido se llevará a cabo por el Jefe de Economato o almacén, en caso de que el pedido se realice, por urgencia, 119

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- COMP Edición 1 Fecha 5/11/2009 Página 3 de 5

7.4.2 PR COMPRAS Y ADQUISICIONES DE MERCADERÍAS Y PRODUCTOS TERMINADOS

O R I G I N A L

telefónicamente, el receptor del pedido será el Jefe de Departamento que lo haya solicitado. Es muy importante que se sepa cuál es la zona que delimita la responsabilidad del proveedor y cuál es la responsabilidad del encargado del almacén. Para ello estará pintada de color azul la zona, que delimita a uno y a otro. El Jefe de Economato revisará la mercancía junto con el suministrador, con el fin de asegurarse de que está todo correcto. 9 Si la mercancía corresponde con el pedido: El Jefe de Economato firmará el albarán, archivará una copia y enviará otra copia al Departamento de Administración. Los mozos de almacén procederán a colocar dicha mercancía en el Almacén que corresponda. 9 Si la mercancía no corresponde con el pedido por diferir: El Jefe de Economato no firmará el albarán y mandará de vuelta la mercancía. Esto será comunicado tanto al Jefe de administración como al Jefe del departamento afectado. El Jefe del departamento afectado rellenará una hoja de incidencias, para reclamar la mercancía. 9 Si la mercancía no corresponde con el pedido por exceso o por defecto: El Jefe de Economato firmará el albarán, siendo autorizado por el Controller, archivará una copia y enviará otra copia al Jefe de Administración. En este caso, el Jefe de Economato comunica al Jefe del Departamento afectado la incidencia, para que cuando los mozos de almacén lleven al almacén correspondiente la cantidad que nos han proporcionado, el Jefe del Departamento rellene una hoja de incidencias, para reclamar la mercancía que estuviese por exceso o defecto, y enviarla al proveedor, siendo autorizado por un mando superior (Director de Alojamiento o de A&B) Una vez que la mercancía se encuentra almacenada, el Jefe de Administración dará paso a la gestión administrativa de recepción de mercancías. Para ello tendríamos que contabilizar los albaranes en nuestro sistema de gestión, dando de alta, el inventario. Una vez que el Jefe de Administración reciba las facturas, se le añadirán los albaranes correspondientes a estas facturas y una vez aprobada por el Controller se procederá a su contabilización. 7. Medición:

Indicador

Fórmula

I7.4.2 % nº mercancías erróneas

Nº mercancías *100 erróneas Nº total pedidos

Valor Valor límite objetivo 13%

8%

120

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Mensual

Resp. Calidad

Director

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- COMP Edición 1 Fecha 5/11/2009 Página 4 de 5

7.4.2 PR COMPRAS Y ADQUISICIONES DE MERCADERÍAS Y PRODUCTOS TERMINADOS 8. Registro de ediciones: 1ª Edición (5/11/2009): Elaboración del procedimiento. Todos los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un período de cinco años en:

O

− Departamento de Control: Hoja de pedidos, facturas y albaranes − Departamento de Calidad: Hoja de revisión o verificación de pedidos y hoja de incidencias o reclamaciones de pedidos. Resultados de la medición de mercancías erróneas al mes. 9. Distribución:

R I

El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Director de A&B y 4) Entidad certificadora.

G I N A L

121

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- COMP Edición 1 Fecha 5/11/2009 Página 5 de 5

7.4.2 PR COMPRAS Y ADQUISICIONES DE MERCADERÍAS Y PRODUCTOS TERMINADOS 10. Anexos: Diagrama de flujo para el proceso de compras y adquisiciones

O R I G I N A L

122

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- PSCO Código Edición 1 Fecha 6/11/2009 Página 1 de 6

PR PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMEDOR

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Jefe de Sala) Fecha:

Revisado por: (EL Director de A&B) Fecha: 123

Aprobado por: (El Responsable de Calidad) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- PSCO Código Edición 1 Fecha 6/11/2009 Página 2 de 6

PR PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMEDOR 1. Objeto: El presente procedimiento tiene por objeto definir las pautas para una correcta prestación del servicio en los restaurantes Thai y Bacho. 2. Alcance: Este procedimiento afecta a todas las actividades realizadas en el ámbito de los restaurantes y de la cafetería. 3. Referencias: O R I G I N A L

El PR-PSCO tiene como referencia el apartado 7.5 de Manual de Calidad (Metodología de trabajo y prestación del servicio). 4. Responsabilidades: El maître o Jefe de Sala tiene la responsabilidad de encontrarse la mayoría del tiempo en la sala, para atender todas las peticiones del cliente, y de coordinar a los camareros y meseros. El Jefe de Cocina tiene la responsabilidad de coordinar a los cocineros y pupilos y de revisar y terminar, cuando proceda, el emplatado antes de que salgan de cocina. 5. Definiciones: No se precisan. 6. Desarrollo: El maître saluda al cliente cuando llega al restaurante, le pregunta si dispone de reserva, tanto si dispone como si no, le acompaña a la mesa, en caso de que estemos completos se da la opción de que el cliente espere en el lobby-bar para ser avisado cuando quede una mesa libre. Una vez que el maître acomoda al cliente en la mesa, le ofrece el servicio de guardarropa, le entrega rápidamente la carta y le toma la comanda de bebidas, ofrece carta de vinos. En 2 minutos se sirven las bebidas y un aperitivo por cortesía del restaurante. En 5 minutos el camarero toma comanda de los platos, le ofrece platos especiales del día y le informa de aquéllos que no están disponibles. Se pasa la comanda a cocina. Los pupilos pasan los platos a los camareros. El camarero sirve los platos y tiene una atención continuada hacia el cliente durante toda la comida. Los platos y cubiertos se cambian tras el entrante, y tras el primer plato, o a petición del cliente. Los platos se retiran pasados 3 minutos desde que el cliente termina. Se ofrece la carta de postre y se vuelve a tomar la comanda. 124

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- PSCO Edición 1 Fecha 6/11/2009 Página 3 de 6

PR PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMEDOR

O R

Pasados 3 minutos desde que el cliente termina, se ofrece café, infusiones o licor, tanto si el cliente acepta como si no, se retiran los platos y se recogen las migas, si procede. Se sirve el café, infusiones o licor en 5 minutos. Cuando el cliente solicita la cuenta, se pregunta si desea cargarla a la habitación, en caso positivo solicitar el número de habitación y DNI del cliente, a continuación el maître efectúa el cargo y lo envía a recepción, el cliente firma el cargo con un bolígrafo corporativo facilitado, el cual se archiva, y se le entrega copia. En caso negativo entregar la cuenta en el platillo utilizado para tal fin. Si se paga al contado, entregar el cambio y no recoger el platillo hasta que el cliente se marche. Si se paga a crédito, el cliente firma la ticket, el cual se grapa a la comanda y se archiva y se entrega copia al cliente. Cuando el cliente se levanta el maître le entrega sus pertenencias, si procede, le acompaña a la puerta, se la abre y le desea las buenas noches. A continuación los meseros recogen la mesa y la vuelven a vestir para una nueva entrada. 7. Medición:

I G I

Indicador

Fórmula

IPSCO Nº clientes insatisfechos con el servicio

Nº clientes insatisfechos*100 Nº total clientes

Valor Valor límite objetivo 7%

3%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Continua

Resp. Calidad

Dirección

8. Registro de ediciones: N

1ª Edición (6/11/2009): Elaboración del procedimiento.

A

Todos los documentos referenciados en procedimiento se archivan por un período de cinco años en:

L

− Departamento de Administración: Tickets originales firmados por el cliente y su correspondiente comanda. Comanda pagadas al contado. − Departamento de Calidad: Resultado de la encuesta de satisfacción a clientes. 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de A&B, 3) Jefe de Sala y 4) Entidad certificadora.

125

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- PSCO Código Edición 1 Fecha 6/11/2009 Página 4 de 6

PR PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMEDOR 10. Anexos: Diagrama de flujo para el proceso de prestación del servicio en comedor

O R I G I N A L

126

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- PSCO Edición 1 Fecha 6/11/2009 Página 5 de 6

PR PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMEDOR

O R I G I N A L

127

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- PSCO Edición 1 Fecha 7/11/2009 Página 7 de 6

PR PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMEDOR

NO ¿Acepta? Sí

O R I G

P E R S O N A L

R E S T A U R A N T E

Solicitud hab. Y DNI

Efectuar cargo

Firma cargo por cliente

Entrega pertenencias a cliente

Acompañamiento a cliente

I Recogida mesa

N A

Puesta de mesa

L

128

Cobro cuenta Contado o crédito

Firma por cliente

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- LHAB Edición 1 Fecha 7/11/2009 Página 1 de 5

PR LIMPIEZA DE HABITACIONES

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (La Gobernanta) Fecha:

Revisado por: (El Director de Alojamiento) Fecha: 129

Aprobado por: (El Responsable Calidad) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- LHAB Edición 1 Fecha 7/11/2009 Página 2 de 5

PR LIMPIEZA DE HABITACIONES 1. Objeto: El presente procedimiento tiene por objeto definir acondicionamiento de una habitación del Hotel Ébano. 2. Alcance: Este procedimiento afecta al acondicionamiento de la totalidad de las 60 habitaciones del hotel, durante todo el año. El procedimiento contiene dos alternativas diferenciadas por el hecho de que los clientes se renueven o permanezcan en la habitación. O R I G I

3. Referencias: El PR-LHAB tiene como referencia el apartado 7.5 de Manual de Calidad (Metodología de trabajo y prestación del servicio). 4. Responsabilidades: La responsabilidad del acondicionamiento de las habitaciones corresponde al personal con categoría de “camarera de piso”. La supervisión de las operaciones es responsabilidad de la Gobernanta. El personal de mantenimiento es responsable de realizar las operaciones solicitadas por las camareras en las correspondientes órdenes de reparación. 5. Definiciones:

N A L

− O.R. Órdenes de Reparación 6. Desarrollo: 6.1. Operaciones previas La hoja de distribución de tareas diarias señala a cada una de las camareras las habitaciones que deben acondicionar durante la jornada, junto con el piso y a las que éstas corresponden. En ésta hoja viene señalada la previsión de renovaciones o permanencias. La camarera acude al Cuarto de Servicio señalado en dicha hoja y se provee del carro de transporte en el que acopia material para el acondicionamiento de 10 habitaciones. 6.2. Descripción Las tareas de acondicionamiento comienzan a las 9,00 horas. Al llegar a la habitación, la camarera aparca el carro adosado a la pared, entre dos puertas sucesivas, a fin de no estorbar el paso de clientes por el pasillo. Llama

130

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- LHAB Código Edición 1 Fecha 7/11/2009 Página 3 de 5

PR LIMPIEZA DE HABITACIONES a la puerta que no tenga aviso de “no molesten” con los nudillos y espera ante la puerta durante 30 segundos. Si escucha ruido en el interior se dirige a la próxima habitación, y si no es así, penetra en la habitación abriendo la puerta con la tarjeta maestra.

O R I G I N A L

Secuencia de operaciones: − Levantar la persiana y entreabrir la ventana. − Recogida superficial de objetos desordenados. − Apartar las colchas y retirar las sábanas inferiores y superiores. − Rehacer las camas, utilizando un juego nuevo de lencería en el caso de renovación del cliente o estancia de más de tres días en los que permanecen. − Ordenación detallada de objetos del cliente y de los propios del hotel. − Vaciado y limpieza de papelera. − Pasar el aspirador a los suelos. − Recoger objetos usados y toallas depositadas en el suelo, en el cuarto de baño. − Proceder al aseo completo del cuarto de baño. − Reposición de artículos de baño proporcionados por el hotel. − Reposición de las toallas retiradas. − Inspección de funcionamiento de luces de habitación y cuarto de baño. − Inspección de funcionamiento de grifos de agua. − Inspección de funcionamiento de secador de pelo, aire acondicionado, enchufes y teléfono y nevera y de mini-bar. Inspección visual de habitación armarios y baño. En caso de detectar alguna anomalía de funcionamiento rellena la correspondiente O.R. y la deposita en la casilla de mantenimiento en el cuarto de servicio. Como operación final, deposita en la plataforma del lavabo la etiqueta de identificación con su nombre y la fecha del día. Revisión por la Gobernanta y recogida de tarjeta identificativa.

131

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- LHAB Edición 1 Fecha 7/11/2009 Página 4 de 5

PR LIMPIEZA DE HABITACIONES 7. Medición: Indicador

Fórmula

IPSCO % nº clientes insatisfechos con servicio

Nº clientes insatisfechos con servicio *100 Nº total clientes

Valor Valor límite objetivo 5%

2%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Continua

Resp. Calidad

Dirección

8. Registro de ediciones: O R I G I N

1ª Edición (7/11/2009): Elaboración del procedimiento. Los documentos referenciados en este procedimiento se archivan durante tres años en los siguientes departamentos: − Departamento de Pisos: Hoja de distribución de tareas; hoja de inspección de luces, grifos, secador, aire acondicionado, enchufes, teléfono, nevera y mini-bar; órdenes de reparaciones. − Departamento de Calidad: Resultado de encuestas de satisfacción a clientes. 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento, 3) Gobernanta y 4) Entidad certificadora.

A L

132

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- LHAB Código Edición 1 Fecha 7/11/2009 Página 5 de 5

PR LIMPIEZA DE HABITACIONES 10. Anexos: Diagrama de flujo para la limpieza de una habitación del hotel

O R I G I N A L

133

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- AI Código Edición 1 Fecha 8/11/2009 Página 1 de 6

8.2.2 PR AUDITORÍAS INTERNAS

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Auditor interno) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha: 134

Aprobado por: (El Responsable Calidad) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- AI Código Edición 1 Fecha 8/11/2009 Página 2 de 6

8.2.2 PR AUDITORÍAS INTERNAS 1. Objeto: El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la metodología para la realización de las auditorías internas que hayan sido programadas. 2. Alcance: Se aplica a todas las áreas, centros, actividades y procesos cubiertos por el Sistema de Gestión de la Calidad. O R

3. Referencias: El PR-AI tiene como referencia el apartado 8.2.2 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Auditorías internas). 4. Responsabilidades:

I G I N A L

De la confección del Programa anual de auditorías: el Comité de Calidad De la ejecución de la totalidad de auditorías menos las correspondientes a las actividades propias: El personal del Departamento de Calidad que haya sido homologado como auditor y de acuerdo con el programa específico aprobado por el Jefe de Departamento. De la ejecución de las auditorías en el Dpto. de Calidad: Los auditores homologados del Departamento de Control. 5. Definiciones: − Auditoría: Es la revisión y examen de una función, cifra, proceso o reporte, efectuados por personal independiente a la operación para apoyar la función operativa. 6. Desarrollo: 6.1. Formación y homologación: Para ser homologado como auditor interno de Calidad es necesario haber desarrollado con aprovechamiento un período de formación de 50 horas lectivas sobre los temas de Gestión de Calidad, Calidad Total, Norma ISO 9001 y Auditorías internas y haber realizado un período de prácticas de dos meses acompañando a otro auditor homologado en la realización de más de dos auditorías. Los auditores son homologados por el Comité de Calidad, a propuesta del Jefe de Departamento de Calidad, el cual tiene en cuenta, además de la formación y prácticas exigidas, las cualidades personales de los candidatos.

135

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- AI Código Edición 1 Fecha 8/11/2009 Página 3 de 6

8.2.2 PR AUDITORÍAS INTERNAS

O R I G

6.2. Metodología de actuación: El auditor correspondiente, de acuerdo con el Programa anual de auditorías y el Programa específico, al llegar el momento asignado se pone en contacto con el Jefe del departamento auditado para establecer el alcance y el calendario de la actividad. La auditoría comienza por una reunión en la que participan el auditor, el jefe del departamento auditado y todas las personas de dicho departamento que vayan a participar como entrevistados, acompañantes en las visitas o facilitadores de documentación. El auditor entrega a los asistentes el calendario que ha confeccionado y los documentos de preparación, que son el cuestionario de entrevistas y la lista de verificación. Solicita la documentación complementaria para la preparación y, previa consulta con los auditados, señala la documentación que necesita revisar durante el transcurso de la auditoría, a fin de que la vayan preparando los facilitadores correspondientes. Durante el tiempo que dura la auditoría, el auditor dedica a visitas, entrevistas y revisión de la documentación las seis primeras horas de la jornada, dedicando las dos restantes al examen personal de la situación y redacción de los informes parciales de la actividad. Cada tres días, se reúne con el jefe del departamento auditado para informarle del avance de la actividad, de las no conformidades más importantes y de las ideas de mejora que hayan ido surgiendo, con el fin de que conjuntamente se adopten las decisiones pertinentes, las cuales pueden llegar a modificar el plan establecido o su calendario.

I N A L

6.3. Informe de auditoría: Una vez terminada la auditoría, el auditor redacta el borrador del informe, debiendo presentarlo al jefe del departamento auditado antes de que transcurran 5 días laborables. El jefe del departamento auditado dispone de otros 5 días laborables para estudiar el informe junto con el personal afectado y optar por darlo por aprobado o citar al auditor para una reunión de discusión del mismo en los dos días siguientes. Al término de la reunión el auditor redacta el informe definitivo, incorporando las sugerencias de los auditados que le parezcan oportunas. En caso de no ser así, el jefe del departamento auditado puede incluir, junto al párrafo con el que no esté de acuerdo, notas al margen con su opinión al respecto. El informe consta de los siguientes apartados: – Procedimiento auditado y alcance de la auditoría. – Datos generales sobre el auditor y los responsables del proceso. – Impresión general del auditor sobre la observancia del procedimiento. – No conformidades importantes observadas. – Acciones correctoras aplicables, responsabilidad personal de cada una de 136

PR- AI Código Edición 1 Fecha 8/11/2009 Página 4 de 6

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

8.2.2 PR AUDITORÍAS INTERNAS ellas y calendario de realización. – Posibles mejoras encontradas durante la auditoría. Una vez redactado, en un plazo de dos días, el auditor envía una copia al jefe del departamento auditado.

O R I

6.4. Seguimiento de acciones: El jefe del departamento auditado y cada uno se los señalados es responsable de la cumplimentación de acciones correctoras o de las actividades de mejora indicadas en el informe. Una vez que se cumplimenten en su totalidad, se da aviso al auditor para que pueda comprobar su terminación. En caso de no recibir este aviso, el auditor realiza una visita de comprobación y en caso de que aún no se hayan finalizado, acuerda con el jefe del departamento auditado un nuevo y definitivo plazo, reflejando este incidente como un añadido en el informe. Cuando se hayan adoptado definitivamente todas las acciones previstas, o en caso de que no haya sido así, quede reflejado en el informe, el auditor envía una copia del mismo al Comité de Calidad y deposita el original en el archivador al efecto del Departamento de Calidad. 7. Medición:

G I N A L

Indicador

Fórmula

I8.2.2 % nº acciones correctoras no cumplidas

Nº acciones correctoras no cumplidas *100 Nº total acciones correctoras propuestas

Valor Valor límite objetivo

5%

3%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Anual

Auditor interno

Resp. Calidad

8. Registro de ediciones: 1ª Edición (8/11/2009): Elaboración del procedimiento. Los documentos referenciados en este procedimiento son archivados por un período de cinco años en el Departamento de Calidad: − − − − − −

Cuestionario de entrevistas y sus resultados de entrevistas Lista de verificación Calendario confeccionado por el auditor Plan anual de auditorías Informe de auditorías Resultado de la medición de las acciones correctoras no cumplidas

137

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- AI Código Edición 1 Fecha 8/11/2009 Página 5 de 6

8.2.2 PR AUDITORÍAS INTERNAS 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Auditores del Departamento de Calidad, 3) Auditores del Departamento de Control y 4) Entidad certificadora.

O R I G I N A L

138

Código PR- AI Edición 1 Fecha 8/11/2009 Página 6 de 6

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

8.2.2 PR AUDITORÍAS INTERNAS

10. Anexos: Diagrama de flujo para la metodología y seguimiento de auditorías internas

Homologación auditores

A U D I T O R

O R

H O M O L O G A D O

Toma contacto Jefe Dpto. auditado

Programas de Auditorías

Establecimiento de alcance y calendario

Calendario de actividades

Cuestionario entrevistas y lista verificación

Celebración reunión

Documentación del dpto. solicitada

Realización auditoría

Borrador Informe auditoría

Redacción borrador informe auditoría

Presentación informe a Dpto. auditado

I

Estudio de informe

G

Jefe dpto. auditado ¿Aprobado?

NO

Celebración reunión discusión

Sí

I

Sugerencias de auditados

Redacción informe auditoría definitivo

Informe auditoría definitivo

Auditor homologado

N

Cumplimentación acciones correctoras

Personal Dpto. auditado

Control acciones correct.

A

Envío copia al Jefe Dpto. auditado

L Auditor homologado

Comprobación cumplimentación acciones correctoras NO ¿Se cumplen? Sí Archivo informe definitivo y envío copia al Comité Calidad

139

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR- NC Edición 1 Fecha 9/11/2009 Página 1 de 4

8.3 PR CONTROL DE NO CONFORMIDADES

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Responsable de Calidad) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha:

140

Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR-NC Código Edición 1 Fecha 9/11/2009 Página 2 de 4

8.3 PR CONTROL DE NO CONFORMIDADES 1. Objeto: El objeto del presente procedimiento documentado es el definir el tratamiento sufrido por los servicios prestados que han sido considerados como no conformes. 2. Alcance: Se aplica a todas las áreas, centros, actividades y procesos cubiertos por el Sistema de Gestión de la Calidad. O R I G I N A

3. Referencias: El PR-NC tiene como referencia el apartado 8.3 de la norma ISO 9001 (Control de los productos no conformes) y del Manual de Calidad (Control de no conformidades). 4. Responsabilidades: La declaración de una N/C es responsabilidad del encargado de rellenar el registro de calidad en el que se reflejan los resultados del control correspondiente, y que ha sido incluido en el sistema de calidad de la organización, señalado por el Comité de Calidad. Y del auditor homologado en el proceso de auditoría interna. La responsabilidad de calificar la N/C, de acuerdo con los apartados del párrafo siguiente corresponde al jefe del Departamento de Calidad, el cual puede solicitar el asesoramiento de quien considere oportuno, tanto dentro como fuera de la organización. 5. Definiciones: − N/C: No conformidad.

L

6. Desarrollo: 6.1. Calificación de las N/C: − Quejas y reclamaciones de clientes − Quejas del personal de la organización − Superación del valor límite de los indicadores de satisfacción (medido en las encuestas y cuestionarios) − Incumplimiento de algún paso de los procedimientos obligatorios − Incumplimiento de algún paso de los procedimientos particulares

141

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR-NC Código Edición 1 Fecha 9/11/2009 Página 3 de 4

8.3 PR CONTROL DE NO CONFORMIDADES 6.2. Apertura de expediente: Cuando a juicio del jefe del Dpto. de Calidad, o persona delegada, se considere que la no conformidad puede volver a repetirse se abrirá expediente de acción correctiva, según lo señalado en el procedimiento PR-AC. 6.3. Verificación posterior: Todos los servicios que dieron lugar a una no conformidad sufren una inspección similar a la que les condujo a esta situación, realizada con los mismos criterios de aceptación o rechazo que en su inspección inicial. O R I G

7. Medición: Indicador

Fórmula

I8.3 % nº N/C no declaradas

Nº N/C no declaradas *100 Nº N/C detectadas

Valor Valor límite objetivo 10%

5%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Quincenal

Jefe Dpto.

Resp. Calidad

8. Registro de ediciones: 1ª Edición (9/11/2009): Elaboración del procedimiento.

I

Los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un período de cinco años en el Departamento de Calidad:

N

− Registro de calidad de resultados de control − Resultado de la medición de las N/C no declaradas por los miembros de la organización.

A

9. Distribución: L

El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento 3) Director de A&B y 4) Entidad certificadora.

142

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- AC Código Edición 1 Fecha 10/11/2009 Página 1 de 4

8.5.2 PR ACCIONES CORRECTIVAS

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Responsable de Calidad) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha:

143

Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR-AC Código Edición 1 Fecha 10/11/2009 Página 2 de 4

8.5.2 PR ACCIONES CORRECTIVAS 1. Objeto: El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la metodología de actuación correctiva ante no conformidades detectadas, reclamaciones por parte de los clientes o cualquier tipo de anomalías en los procesos de la organización. 2. Alcance:

O R

Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento en que el Departamento de Calidad abre el expediente de acción correctiva, hasta que lo cierra, tras haberse estudiado la anomalía, decidido y ejecutado las acciones correspondientes, comprobado que se han llevado a cabo y garantizado que dan el resultado positivo y esperado. 3. Referencias:

I G I N A

El PR-AC tiene como referencia el apartado 8.5.2 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Acciones correctivas). 4. Responsabilidades: El Responsable de Calidad que ha abierto el expediente actúa como su instructor y se encarga de ir rellenando las sucesivas casillas del formato, hasta su terminación. La responsabilidad total de la acción correctiva es, sin embargo, del Jefe del departamento afectado, o de la persona en quién expresamente delegue. Para poder desarrollar esta responsabilidad, es informado inmediatamente, de la apertura del expediente, por el Responsable de Calidad. 5. Definiciones: No se precisan

L

6. Desarrollo: 6.1. Apertura de expediente: El Departamento de Calidad abre expediente de acción correctiva en los siguientes casos: – Recepción de registro de no conformidad con posibilidad de repetición. – Reclamación de cliente transmitida obligatoriamente por comercial o cualquier otro representante de la organización. – Detección por un representante de la organización de una anomalía de proceso.

144

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-AC Edición 1 Fecha 10/11/2009 Página 3 de 4

8.5.2 PR ACCIONES CORRECTIVAS Las no conformidades detectadas en las auditorías no son objeto de apertura de expediente, ya que se considera que actúa como tal, el informe de auditoría correspondiente. El expediente se desarrolla mediante el formato AC.

O R I

6.2. Acciones y plazos: Tras la comunicación de la apertura de expediente, el jefe del Departamento afectado organiza una reunión en un plazo máximo de dos días, convocando a la misma al instructor y a cuantas personas considere conveniente. En dicha reunión se planifican las acciones adecuadas para la eliminación definitiva de la anomalía estudiada y se establecen los responsables de su desarrollo y los plazos para su ejecución. Cumplidos los plazos y salvo que se haya solicitado prórroga de alguno, el jefe de Dpto. convoca otra reunión de seguimiento en donde el instructor informa de la verificación, no solamente de la cumplimentación de acciones, sino también de la efectividad de las mismas, pudiendo en ese momento tomar el acuerdo de cierre definitivo del expediente, el cual será archivado por el instructor. 7. Medición:

G

Indicador

Fórmula

I

I8.5.2 % nº N/C no corregidas

Nº N/C no corregidas *100 Nº total N/C

N A L

Valor Valor límite objetivo 10%

5%

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

Quincenal

Resp. Calidad

Director

8. Registro de ediciones: 1ª Edición (10/11/2009): Elaboración del procedimiento. Los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un período de cinco años en el Departamento de Calidad: − Informe de N/C − Expediente de acciones correctivas − Resultado de la medición de las N/C no corregidas a los 15 días 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento 3) Director de A&B y 4) Entidad certificadora.

145

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-AC Edición 1 Fecha 10/11/2009 Página 4 de 4

8.5.2 PR ACCIONES CORRECTIVAS 10. Anexos: Diagrama de flujo para el tratamiento de una no conformidad

O R I G I N A L

146

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR- AP Código Edición 1 Fecha 11/11/2009 Página 1 de 4

8.5.3 PR ACCIONES PREVENTIVAS

ÍNDICE:

O R

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Objeto. Alcance. Referencias. Responsabilidades. Definiciones. Desarrollo. Medición. Registro de ediciones. Distribución. Anexos.

I G I N A L

Redactado por: (El Responsable de Calidad) Fecha:

Revisado por: (El Comité de Calidad) Fecha: 147

Aprobado por: (El Director) Fecha:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR-AP Código Edición 1 Fecha 11/11/2009 Página 2 de 4

8.5.3 PR ACCIONES PREVENTIVAS 1. Objeto: El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la metodología de actuación preventiva para la eliminación de las causas potenciales de no conformidad. 2. Alcance:

O R I G I N A L

Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento en que el Departamento de Calidad abre el expediente de acción preventiva, hasta que lo cierra, tras haberse estudiado la oportunidad de mejora, decidido y ejecutado las acciones correspondientes, comprobado que se han llevado a cabo y garantizado que dan el resultado positivo y esperado. 3. Referencias: El PR-AP tiene como referencia el apartado 8.5.3 de la norma ISO 9001 y del Manual de Calidad (Acciones preventivas). 4. Responsabilidades: El Responsable de Calidad que ha abierto el expediente actúa como su instructor y se encarga de ir rellenando las sucesivas casillas del formato, hasta su terminación. La responsabilidad total de la acción preventiva es, sin embargo, del Jefe del departamento afectado, o de la persona en quien expresamente delegue. Para poder desarrollar esta responsabilidad, es informado inmediatamente, de la apertura del expediente, por el Responsable de Calidad. 5. Definiciones: No se precisan 6. Desarrollo: 6.1. Apertura de expediente El Departamento de Calidad abre expediente de acción preventiva cuando se detecta una oportunidad de mejora en los siguientes casos: – – – –

Análisis de los datos de los registros Análisis de las encuestas a los clientes Sugerencias de cualquier agente de la organización Aplicación de técnicas avanzadas como AMFE o Benchmarking

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PR-AP Código Edición 1 Fecha 11/11/2009 Página 3 de 4

8.5.3 PR ACCIONES PREVENTIVAS Las mejoras detectadas en las auditorías no son objeto de apertura de expediente, ya que se considera que actúa como tal, el informe de auditoría correspondiente. El expediente se desarrolla mediante el formato AP. 6.2. Acciones y plazos:

O R I

Tras la comunicación de la apertura de expediente, el Jefe del departamento afectado organiza una reunión en un plazo máximo de dos días, convocando a la misma al instructor y a cuantas personas considere conveniente. En dicha reunión se planifican las acciones adecuadas para el aprovechamiento de la oportunidad de mejora y se establecen los responsables de su desarrollo y los plazos para su ejecución. Cumplidos los plazos y salvo que se haya solicitado prórroga de alguno, el Jefe de dpto. convoca otra reunión de seguimiento en donde el instructor informa de la verificación, no solamente de la cumplimentación de acciones, sino también de la efectividad de las mismas, pudiendo en ese momento tomar el acuerdo de cierre definitivo del expediente, el cual será archivado por el instructor. 7. Medición:

G I N

Indicador

Fórmula

Valor límite

Valor objetivo

Periodicidad

Resp. Medic.

Resp. Segui.

I8.5.3 % nº oportunidades mejora no implantadas

Nº oportunidades mejora no implantadas *100 Nº oportunidades mejora detectadas

15%

8%

Mensual

Resp. Calidad

Director

8.Registro de ediciones: A L

1ª Edición (11/11/2009): Elaboración del procedimiento. Los documentos referenciados en este procedimiento se archivan por un período de cinco años en el Departamento de Calidad: − Informe de oportunidades de mejora − Expediente de acciones preventivas − Resultado de la medición de las oportunidades mejora no implantadas. 9. Distribución: El original de este documento se encuentra en poder del Director de Calidad. Se distribuyen copias controladas a las siguientes personas: 1) Director General, 2) Director de Alojamiento 3) Director de A&B y 4) Entidad certificadora. 149

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código PR-AP Edición 1 Fecha 11/11/2009 Página 4 de 4

8.5.3 PR ACCIONES PREVENTIVAS 10. Anexos: Diagrama de flujo para el tratamiento de oportunidades de mejora

O R I G I N A L

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3.3.1.3. Instrucciones técnicas Las instrucciones técnicas desarrollan acciones de alcance, habitualmente, más corto que los procedimientos generales. Mientras los procedimientos describen procesos, las instrucciones describen acciones integradas en esos procesos. Desarrollan acciones vinculadas a trabajos con soporte informático, métodos de trabajo individual, gestión de productos y servicios, etc. Los documentos que las recogen suelen adoptar algunas de las formas siguientes: − Instrucciones operativas (especificaciones de cada puesto de trabajo, contratos atípicos, trato a una nueva incorporación laboral,…). − Guía de trabajo (circulares internas, publicaciones, informes,…) − Códigos de actuación − Reglamento interno Las instrucciones técnicas de los procedimientos particulares no se han incluido en este proyecto por motivos del límite de páginas que marca la Guía del Estudiante para la Realización del Trabajo de Fin de Máster. 3.3.1.4. Registros Como se dijo en párrafos anteriores, los registros son los documentos que evidencian que se están llevando a cabo las actividades descritas en los procedimientos, son fundamentales en los procesos de auditoría y certificación del SGC, por tanto para incluir los registros en este proyecto es necesario que previamente se ponga en práctica. Una vez que el Director del Hotel Ébano lo apruebe y sea ejecutado por todos los miembros de la organización, se crearán los correspondientes registros de calidad. A continuación se enumeran los registros de calidad aludidos en la norma, que proceden para el Hotel Ébano, que deberán elaborarse: Apartado 5.6.1 6.2.2e) 7.1.d) 7.2.2 7.4.1. 7.5.3 7.5.4 7.6.a) 7.6 7.6 8.2.2 8.2.4 8.3 8.52 8.5.3

Registro requerido por la norma ISO 9001:2008 Revisión por la Dirección Educación, formación, habilidades y experiencia Evidencia de que los procesos de prestación y el servicio cumplen los requisitos Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el servicio y las acciones originadas por la misma Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas Identificación única del servicio en aquellos casos en los que la trazabilidad sea un requisito Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algún otro modo, se considere inadecuado para su uso La base empleada para la calibración o verificación del equipo de medición cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales Validez de los resultados de la mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medición no está conforme con los requisitos Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición Resultados de auditoría interna y de las actividades de seguimiento Identificación de la persona responsable de la liberación del producto Naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo concesiones obtenidas Resultados de las acciones correctivas Resultados de las acciones preventivas Figura 3.5. ISO/TC 176/SC 2/N 525R. Marzo 2001 (ISO) 151

3.3.1.5. Otros documentos de apoyo Son documentos necesarios para poner en práctica tanto el Manual de Calidad como el Manual de Procedimientos, que sirven de soporte del SGC y aparecen como anexos del Manual de Gestión de la Calidad (véase Anexos del manual, en MGC) y en el procedimiento correspondiente. Estos documentos tienen que listarse y codificarse, presentándolo conforme a las siguientes reglas: − − − − −

Darle un nombre al documento Darle un código de identificación Indicar quién es el responsable del documento Fechar el documento Indicar el número de páginas actual y total

Estos documentos sólo han sido enumerados, no se han podido desarrollar para no sobrepasar el límite de páginas que marca la Guía del Estudiante para la Realización del Trabajo de Fin de Máster. El único documento que se ha creado ha sido el 5.5.1/01 Responsabilidad y autoridad. Organigrama General y de Calidad (véase Anexo 3 del manual, en MGC), para la correcta comprensión de los procedimientos de la organización. 3.3.2. Implantación La implantación de este SGC aún no se ha llevado a la práctica, ya que el Director del Hotel Ébano tiene que dar su aprobación, una vez que se le envíe el documento para que se lleve a cabo el proceso. No obstante se describirán las pautas a seguir para el desarrollo del proceso de implantación del SGC. La fase de implantación, generalmente, se superpone a la de documentación del sistema. Mientras se está redactando toda la documentación, simultáneamente ya pueden llevarse a la práctica las acciones de implantación. Estas acciones se resumen a: − Listar todos los documentos en uso y mantener registros (manual de calidad, manual de procedimientos, documentos de apoyo, etc.) − Desarrollar, corregir o suprimir los documentos necesarios (correcciones ortográficas o de estilo, reajustar contenidos, codificar os documentos del SGC) − Comprobar y asegurarse de que todo el personal esté implicado Para llevar a cabo todas estas acciones, es importante dejar funcionar el sistema durante al menos 3 meses, en “fase de rodaje”. En ese tiempo se reajustarán y solucionarán problemas y se hará lo posible por alentar a los usuarios de los procedimientos a emplear estos y a manifestar posibles fallos e inconvenientes. (Badia Giménez, 2002, pp.225-226). 3.4. AUDITORÍA INTERNA Una vez que el SGC esté en marcha y culmine la “fase de rodaje”, se realizará un examen interno para conocer los posibles fallos que darían lugar a “no conformidades” en un examen externo (auditoría de certificación). Estas “no conformidades” evidenciarán que

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hay acciones que no se están realizando según se han descrito en la documentación. En esta fase se diseñarán y se efectuarán las acciones necesarias para: − Verificar el cumplimiento del sistema de calidad − Localizar desviaciones entre el manual y la norma − Localizar desviaciones entre los procedimiento y la práctica real − Implementar las acciones correctoras correspondientes − Introducir mejoras en el propio SGC − Comprobar el grado real de implantación − Etc. La primera auditoría interna se realizará por el especialista contratado por el Hotel Ébano para tal fin, como se señala en el subepígrafe 2.2.1, por la ausencia de experiencia por el personal del hotel en esta materia. Es necesario realizar una auditoría interna cada año para el correcto mantenimiento del sistema de gestión de la calidad, las cuales se llevarán a cabo por los auditores internos homologados por el Responsable de Calidad del hotel.

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4. PROCESO DE CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Esta fase se llevará a cabo cuando el sistema de gestión de la calidad del hotel esté eficazmente implantado y se confirme su adecuación mediante revisiones y/o auditorías previas a la de certificación (auditorías internas). Cuando todo esté “a punto”, la organización solicitará que una entidad de certificación verifique que su sistema de calidad es conforme a la norma ISO 9001. Para ello podrá contactar con uno de los organismos acreditados por ENAC para tal fin, como se señala en el capítulo 1 del presente proyecto, o bien dirigirse a una entidad sin acreditar. En ambos casos la entidad guiará al Hotel Ébano durante todo el proceso hasta llegar a la certificación, siguiendo el proceso estándar que emplean la mayoría de las entidades plasmado en la Figura 1.1 del presente proyecto. En su caso, este proceso terminará satisfactoriamente con la entrega del certificado, la concesión del uso de la marca propiedad del organismo certificador y la inscripción en un registro o directorio que mantiene el organismo certificador. Como se dijo en el capítulo 1 la vigencia del certificado, es de tres años a contar desde la fecha de su concesión. Es necesario hacer un pequeño resumen describiendo cómo el Hotel Ébano debe usar la marca del organismo de certificación. El uso de su marca y logotipo obedece a la voluntad de atestiguar públicamente que el hotel ostenta un sistema de aseguramiento de la calidad certificado por un organismo determinado. Para que el uso de la marca esté autorizado, el hotel deberá respetar las obligaciones impuestas y recogidas en el contrato por el organismo de certificación. Cada ente certificador tiene su propio contrato de concesión y uso de marca y registro. Así, las especificaciones del uso de marca son distintas para cada entidad de certificación, aunque en términos generales, se pueden resumir en las siguientes: 1. La marca sólo podrá utilizarse por la empresa que se haya certificado por el organismo propietario de la misma y aparezca en nombre propio en el contrato. 2. En aquellos casos en que la certificación se concede únicamente a una delegación o centro de trabajo, la marca sólo podrá reproducirse junto al nombre de esa delegación o centro, sin que en ningún momento la marca pueda asociarse con tosa la empresa en general. 3. La marca se reproducirá fiel y sin variaciones al logotipo establecido por el organismo en el reglamento o contrato. 4. La marca no debe ir directamente impresa en productos, ni estar directamente asociada a los mismos, evitando así la creencia errónea de que estamos ante productos certificados. 5. La marca indicará, en ocasiones, el modelo o norma de calidad y el año de certificación. 6. Se puede exhibir la marca en lugares como cartas, catálogos, ofertas, publicidad, revistas, etc. aunque, en todo caso, todos ellos previa autorización escrita del organismo certificador. (Badia Giménez, 2002, pp.237-238) El uso de la marca estará prohibido cuando el certificado haya expirado por alguna de las siguientes razones:

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− − − −

Vencimiento del plazo de validez el certificado. No renovación del certificado. Retirada definitiva el certificado. Suspensión temporal del certificado.

4.1. SEGUIMIENTO DE LA CERTIFICACIÓN Una vez obtenido el certificado, el Hotel Ébano deberá seguir cumpliendo con los requisitos de la norma durante el período de vigencia de éste. Para tal fin el organismo certificador establecerá unas auditorías de seguimiento, para verificar si se mantienen las condiciones, circunstancias y requisitos que justificaron la concesión el certificado. Su periodicidad será semestral o anual, dependiendo de la entidad escogida. Tras la auditoría, el auditor escribirá el informe y el hotel propondrá el plan de acciones correctoras. Con ello el auditor dictaminará lo que estime conveniente, manteniendo el certificado, suspendiéndolo temporalmente o retirándolo definitivamente, por incumplimiento de alguna cláusula del contrato. Además de las auditorías de seguimiento, el ente certificador puede fijar auditorías con carácter extraordinario, que se practican por circunstancias nuevas o hechos distintos de los que dieron lugar a la certificación, cuyo procedimiento es el mismo que para las auditorías de seguimiento. 4.2. RENOVACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN A los tres años desde la certificación, vencerá el certificado, por lo que el organismo efectuará la correspondiente auditoría de renovación al Hotel Ébano, antes de que finalice el período de validez del certificado. Esta auditoría tiene como finalidad verificar que el sistema implantado sigue cumpliendo la norma correspondiente, y en tal caso, proceder a la renovación automática del certificado. Con el informe de auditoría, el plan de acciones correctoras y la propuesta de los auditores, el organismo certificador adoptará uno de los siguientes acuerdos: − Renovación del certificado. − Denegación renovación. Ambos acuerdos deberán ser comunicados por escrito al Hotel Ébano. En el caso de que el hotel no estuviera interesado en la renovación del certificado, deberá comunicarlo por escrito al ente certificador tres o cuatro meses antes de la fecha de expiración del certificado.

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5. METODOLOGÍA La metodología seguida para la elaboración del presente proyecto ha sido, en su mayoría, el Desk Research, también conocida como Investigación de Escritorio, que consiste en la recopilación, registro y análisis de datos obtenidos en archivos de oficinas públicas y la revisión de publicaciones en diarios y revistas especializados. En el caso que se presenta, los datos obtenidos para la recopilación, registro y análisis han sido facilitados por la compañía investigada. Por otro lado, se ha realizado una búsqueda de información en libros especializados en gestión de la calidad, así como en páginas webs de consultorías, de empresas certificadoras de los principales sistemas de calidad, de webs relacionadas con el turismo y webs de hoteles. Igualmente, se ha efectuado una revisión de artículos y se han consultado estudios anteriores relacionados con la gestión de la calidad. Por último se ha asistido a numerosos seminarios relacionados con las normas ISO y los sistemas de gestión de la calidad. Parte del trabajo de campo se ha ejecutado en la consultora de calidad en la que el investigador realizó las prácticas de empresa, la cual proporcionó los datos pertinentes a fin facilitar la búsqueda de información. Para el trabajo de campo también se ha llevado a cabo una investigación in situ del Hotel Ébano, realizando la labor de “Mystery Guest” que se describe en el capítulo 2 del presente proyecto. Cabe mencionar la existencia de un tutor presente a lo largo de todo el proyecto, cuya misión principal ha sido su guía durante todo el proceso de elaboración.

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CONCLUSIONES Se ha podido observar, mediante la descripción del diagnóstico del Hotel Ébano, que es una empresa que aunque realice las funciones correspondientes de un hotel no posee un departamento que controle todas estas acciones, es decir, carece de departamento de calidad, cuya presencia es de máxima importancia, ya que tiene la función de coordinar las demás áreas de la empresa para que conjuntamente se ofrezca al cliente el servicio esperado por éste. Cabe mencionar que la existencia de este departamento no implica que sea el único que se encargue de la calidad, de hecho, la calidad debe estar presente en todas y cada una de las acciones que lleve a cabo cada miembro de la organización. Dicho esto, el primer paso a dar en este hotel sería crear el departamento de calidad y a partir de esta acción comenzar con la implantación del sistema de gestión de la calidad. Como necesidad e importancia clave, se debería involucrar a los trabajadores de todos los niveles de la empresa, impartiendo un curso de divulgación de la ISO y de la filosofía de la calidad, porque a pesar de sus dificultades, por las posibilidades de no aceptación por parte de la mayoría de los miembros de la empresa, y del coste inicial, más adelante se transformará en una inversión. Con este proyecto se pretende demostrar que estos cursos no sólo son rentables en términos de motivación del personal y de la comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, sino también como fuente de ideas y propuestas de mejora de la calidad, pues son los trabajadores los que tienen un contacto más cercano con la actividad diaria de la empresa. Con la implantación de este sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para el Hotel Ébano, se espera que mejore la gestión de su establecimiento, se estandaricen los procesos y mejore el servicio e imagen ofrecidos. Asimismo, se espera que tras la implantación, el Hotel Ébano decida obtener el correspondiente certificado de calidad, ya que, en España, estar en posesión de este certificado constituye todavía una estrategia competitiva para aquellas empresas que disponen de él, no sólo por el significado del sello, sino por los beneficios que reporta, tanto en temas de gestión como en temas contractuales. El hecho de solicitar un certificado de calidad no se realiza con la principal finalidad de atraer más clientes. El valor añadido que supone disponer de este tipo de certificado, es la mejora continua que se lleva a cabo en el establecimiento, ya que el estar expuesto cada año o seis meses a una auditoría externa origina que se sigan cumpliendo los requisitos que impone la norma.

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INDICACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES Este proyecto podría completarse con el fin de no quedarse en un mero diseño de un sistema de gestión de la calidad, para ello se propone diseñar un sistema integrado de gestión el cual esté conformado de: − Un sistema de gestión ambiental conforme a la ISO 14001, la cual se apoya en conceptos fundamentales de gestión de la calidad existiendo una estrecha vinculación entre la familia de normas ISO 9000 e ISO 14000, por lo que resultaría más fácil su implantación habiendo implantado anteriormente un sistema de calidad, − un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo conforme a OHSAS 18001, compatible con las sistemas de gestión ISO 9001 e ISO 14001 − y el presente sistema de gestión de la calidad. Actualmente las exigencias que el consumidor presenta sobre la calidad, las está presentando cada vez con más ímpetu en la preservación del medio ambiente. La sociedad actual posee una alta sensibilidad a los temas ambientales. Los clientes concienciados con el medio ambiente prefieren hacer negocios con empresas que compartan la misma idea. Por ello certificarlo bajo normas internacionalmente reconocidas como la ISO 14001:2004, conforma un elemento diferenciador que contribuye a mejorar la imagen de la empresa comunicando su compromiso con el medio ambiente. Del mismo modo, en nuestro país, la sensibilidad de la opinión pública y de las autoridades hacia el cuidado de la seguridad y salud en el trabajo es creciente, ya que es uno de los elementos básicos de la gestión empresarial. En este contexto se hace necesario contar con un elemento objetivo para comunicar a empleados, accionistas, clientes y otras partes interesadas no sólo el compromiso de la organización con la seguridad y salud de sus empleados, sino también que la política de seguridad y salud en el trabajo se está aplicando adecuadamente, con una voluntad de mejora continua, para ello es posible certificarse bajo la norma internacional OHSAS 18001, la cual permite a la organización controlar sus riesgos laborales y mejorar su rendimiento en materia de seguridad y salud. A continuación se exponen los beneficios de implantación de estos dos sistemas de gestión: • Principales beneficios de un sistema de gestión ambiental: − De tipo interno: Mejor funcionamiento de la empresa: 9 Mayor adaptación a los requisitos de los clientes y al cumplimiento de la normativa ambiental. 9 Mayor eficiencia en los procesos y optimización en el consumo de los recursos naturales empleados. 9 Reducción de los residuos, emisiones y vertidos, lo que favorece la disminución de los costes y tasas asociados. 9 Reducción de los costes de reparación ambiental derivados de las fugas accidentales. − Del tipo externo: Mejora de la imagen de la empresa: 9 Mejora de las relaciones con las Administraciones Públicas, lo que favorece la posibilidad de recibir ayudas para acciones ambientales y la concesión de licencias. 158

9 Mejora de la imagen de la empresa ante clientes, empleados, inversores, ecologistas, prensa, etc. 9 El Sistema de Gestión Ambiental y el empleo de etiquetas ecológicas se pueden emplear como instrumentos para ganar cuota de mercado. •

Principales beneficios de un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo: 9 Fomenta la cultura preventiva en la organización. 9 Constituye un marco idóneo para el cumplimiento de los requisitos legales. 9 Aumenta la capacidad para identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados a cada puesto. 9 Posibilita la integración de la seguridad y salud en el trabajo en todos los niveles jerárquicos de la organización. 9 El aumento de la seguridad contribuye a la mejora de la productividad.

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BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS Libros: GOMEZ FRAILE, FERMÍN; TEJERO MONZÓN, MIGUEL Y VILAR BARRIO, JOSE F. (2005): Cómo hacer el Manual de Calidad según la nueva ISO 9001:2000, Editorial Fc, Madrid. SHAW, JAMES G. (1997): El cliente quiere…calidad, Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica S.A., Naucalpán de Juárez. BADIA GIMÉNEZ, ALBERT (2002): Calidad: modelo ISO 9001. Versión 2000. Implantación, certificación, transición, auditoría y acreditación, Ediciones Deusto, Bilbao. CIANFRANI, CHARLES A.; TSIAKALS, JOSEPH J. Y WEST, JOHN E. (2009): ISO 9001:2008 comentada, Editorial AENOR ediciones. THOMPSON, JOHN Y HOYLE, DAVID (2009): ISO 9000. Las preguntas del auditor, Editorial AENOR ediciones. BELLAÏCHE, MICHEL (2009): Después de la certificación. ISO 9001, Editorial AENOR ediciones. Artículos: MATZLER, KURT; PECHLANER, HARALD; ABFALTER, DAGMAR Y WOLF, MIRJAM (2005): “Determinants of response to customer e-mail enquiries to hotels: evidence from Austria”, Tourism Management, Vol. 26 (249-259). MUÑOZ-LORENTE, RAFAEL (2007): "El cliente misterioso": la calidad, clave del éxito”, Nueva empresa, Vol. 508 (6-12). DOMINGUEZ, PATRICIA; RICHERT, STÉPHANIE Y CASTRO, RAÚL (2006): “Contraste de la capacidad de respuesta a correos electrónicos entre hoteles independientes y de cadena”, Estudios y perspectivas en turismo, Vol. 16. SOLSONA, JAVIER (2000): “Calidad en la gestión de los alojamientos turísticos rurales”, Gestión turística, Vol.5 suplemento especial (65-89). YEPES PIQUERAS, VÍCTOR (1998): “Hacia la gestión de calidad en la actividad turística de la Comunidad Valenciana”, Revista valenciana d’estudis autonomics, Vol. 25-cuarto. Estudios: SERRANO BEDIA, ANA MARIA; LOPEZ FERNANDEZ, MARIA CONCEPCIÓN; GOMEZ LOPEZ, RAQUEL (2007): "Gestión de la calidad y turismo: Revisión e implicaciones para futuras investigaciones”, Cuadernos de Turismo, numero 020, (251-266). CLARET, MARGA; MARTINEZ, SANDRA Y SELMA, JADE (2006): “Los sistemas de calidad en la hostelería y el proceso de implantación de la UNE-EN-ISO 9001:2000 en el Hotel Majestic de Barcelona”. 160

Documento electrónico: https://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/cliente_misterioso.mspx http://www.viventialvalue.com/ http://www.mysteryguest.es/index.html http://www.andaluciadestinocalidad.es http://www.internationalservicecheck.com/ http://www.iberalta.com/esp/indexalta.php http://www.tuv.com http://www.bureauveritas.es http://www.enac.es http://www.aenor.es https://espanol.druryhotels.com/enes/content/careers_job_descriptions.aspx http://www.conocimientosweb.net/portal/html.php?file=cursos/curso007.htm

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ANEXOS ANEXO Nº 1. LISTADO DE ENTIDADES DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ACREDITADAS POR ENAC QUE OPERAN EN ESPAÑA. • AGENCIA PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE, S.L. (ACCM) • ALITER TRADE, S.L. • ASOCIAÇAO PORTUGUESA DE CERTIFICAÇAO (APCER) • ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LAS INDUSTRIAS DE LA CONSTRUCCIÓN (AIDICO) - INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN • ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR) • ASOCIACION INSTITUTO DE NORMAS TECNICAS DE COSTA RICA, INTECO • BRITISH STANDARDS INSTITUTION ESPAÑA, S.A. • BUREAU VERITAS CERTIFICATION, S. A. • CALITAX CERTIFICACIÓN, S.L. • DET NORSKE VERITAS ESPAÑA, S.L. • EDUQATIA Investigación y Certificación, S.A. • EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L. • GLOBAL CERTIFICATION SPAIN, S.L. • INSPECCIÓN AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN, S.L. • INSTITUTO DE CERTIFICACIÓN CDQ, S.L. • INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIÓN DE CASTILLA Y LEÓN • IVAC-INSTITUTO DE CERTIFICACIÓN, S.L. • LGAI TECHNOLOGICAL CENTER, S.A. • LLOYD´S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD. (OPERACIONES ESPAÑA) • QSCB España Evaluadores de Conformidad, S.L. (Unipersonal) • SERVICIO DE CERTIFICACIÓN DE LA CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID • SGS ICS IBERICA, S.A. • SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN, CERTIFICACIÓN, S.L. • TÜV RHEINLAND IBERICA INSPECTION, CERTIFICATION & TESTING, S.A. • TUV SUD IBERIA, S.L.

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ANEXO Nº 2. MATRIZ CHECK-LIST DE AUDITORÍA DE MYSTERY GUEST

Áerea auditada

Fecha: Día: Hora: Peso MB B

Item Área auditada

M

MM

% Satisf. % Insatisf Atendido por: Nº Clientes:

Tiempo de espera para ser atendido: : Nº empleados

Observaciones

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Opinión Subjetiva

N/A Item

ANEXO Nº3. INDICE DE LA NORMA ISO 9001:2008 INDICE 0. INTRODUCCIÓN 0.1. Generalidades 0.2. Enfoque basado en procesos 0.3. Relación con la norma ISO 9004 0.4. Compatibilidad con otros sistemas de gestión 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1. Generalidades 1.2. Aplicación 2. NORMAS PARA CONSULTA 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la documentación 5. RESPONSABILOIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de calidad 5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6. Revisión por la dirección 6. GESTIÓNDE LOS RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1. Planificación de la realización del producto 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.5. Producción y prestación del servicio 7.6. Control de los equipos de seguimiento y medición 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.3. Control del producto no conforme 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora

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ANEXO Nº 4. ORGANIGRAMA DE HOTEL ÉBANO

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Funciones de los responsables de los distintos departamentos: Director general: Máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa del Hotel Ébano. Se encarga de formular planes, estrategias y programas de desarrollo para el desempeño de las diversas actividades que se llevan a cabo en el hotel y el correcto funcionamiento de la empresa. Se responsabiliza de la coordinación de los diferentes departamentos que forman la organización. Director de Alojamiento: Máximo responsable del área de pisos, mantenimiento, recepción y conserjería, control y departamento de ventas. • Tiene responsabilidad directa sobre: Creación de equipos, gestión según política Hotel Ébano y mantenimiento del clima laboral. Selección, contratación, acogida y formación. Pupilos Hotel Ébano. • Control del coste de los suministros. Control de mermas y ejecución de políticas de control. Ingeniería de procesos. • Supervisión directa sobre las áreas. Prevención de riesgos laborales. • Supervisión, control y adecuación de las políticas pro presupuesto. Acuerdos con escuelas hoteleras nacionales e internacionales para la cesión de prácticas Jefe Comercial: Máximo responsable de la gestión comercial de Hotel Ébano. Tiene autoridad directa sobre el comercial responsable y los comerciales externos e internos. •

Plan de marketing. Selección y contratación de tour operadores. Acuerdos con agencias mayoristas y minoristas. Acuerdos con empresas. • Yield Management. Reservas. Participa en el control de créditos y cierres de facturaciones. Creación de la cartera de clientes del hotel. Zona primaria. • Participa en el mantenimiento de la base de datos de fidelización. Ingeniería de políticas comerciales. • Representaciones en ferias nacionales e internacionales y foros de ventas. Cotizaciones comerciales. • Creación de equipos, gestión según política Hotel Ébano y mantenimiento del clima laboral. Selección, contratación, acogida y formación. Pupilos Hotel Ébano. • Supervisión, control y adecuación de las políticas pro presupuestos. Controller Responsable: Es nexo con Hotel Ébano en cuanto a entrega de documentaciones, facturas, compras y pagos y trámites administrativos en general. Es el responsable del departamento de administración, de recursos humanos y del economato o almacén. Jefe de RRHH: Es el responsable de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal, provocando que se lleven a cabo las funciones de reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y compensación económica. Jefe de Administración: se encarga de coordinar, supervisar y controlar la ejecución de los procedimientos administrativos y contables que rigen el funcionamiento interno de la organización Sintetiza los datos de la contabilidad analítica con especial incidencia a los rendimientos diarios de las diferentes áreas y los reporta vertical y horizontalmente.

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Jefe de Economato: se dedica a planificar, analizar y controlar la operación del Almacén en cuanto a estructura, movimientos y funciones para garantizar la exactitud del inventario y los niveles de almacenamiento por tipos de materiales actuando bajo procedimientos del área y políticas internas de la organización. Jefe de Recepción: tiene autoridad directa sobre los recepcionistas, los maleterosmozos, auditor de noche, porteros, operadoras de recepción y pupilos de recepción. − Supervisión de: • Toma y confirmación de reservas. • Procedimiento de reservas. • Procedimiento de entrada del cliente • Procedimiento de salida del cliente. • Atención continua al cliente • Procedimientos de quejas y sugerencias. • Procedimiento de reparaciones. • Procedimiento de servicio de mensajería. • Procedimiento de servicio de objetos perdidos. • Procedimiento de servicio de equipajes. • Control del hall y de la puerta principal. • Entrada y salida de coches. • Procedimiento de paquetería. • Procedimiento de control de llaves. • Orden y limpieza en el área de recepción. • Cumplimiento de normativa interna. Gobernanta: Tiene autoridad directa sobre las subgobernantas, camareras de piso, gentil hombre, lenceras, camareras de áreas públicas y pupilos de pisos. •

• •

Gestión eficaz del área de pisos: Organización de las plantillas, elaboración programas de trabajo, formación del personal, relación con proveedores, inventarios, control de stocks, ahorro energético, etc… Atención al estado de las instalaciones: control de la imagen del hotel. En resumen su mayor responsabilidad es optimizar (correcta administración de los recursos que tenemos a nuestro alcance) su departamento.

Jefe de Mantenimiento: tiene autoridad directa sobre el 2º Jefe de mantenimiento y los demás mantenimientos. • • •

Supervisa el mantenimiento del edificio físico y del terreno del hotel. Revisa las reparaciones necesarias realizadas. Lleva a cabo procedimientos de mantenimiento preventivo como respuesta a la satisfacción del huésped y a la preservación de los activos de la empresa de manera segura y rentable. 167

•

Responsable de las responsabilidades de vigilancia de rutina. Director de Alimentos y Bebidas: Máximo responsable del área de alimentación y bebidas. •

Tiene responsabilidad directa sobre: Creación de equipos, gestión según política Hotel Ébano y mantenimiento del clima laboral. Selección, contratación, acogida y formación. Pupilos Hotel Ébano. • Control del coste de las materias primas. Control de mermas y ejecución de políticas de control. Ingeniería de menús. Ingeniería de procesos. • Supervisión directa sobre las áreas. Prevención de riesgos laborales. APPCC (Análisis de Peligro y Punto de Control Crítico). • Supervisión, control y adecuación de las políticas pro presupuesto. Acuerdos con escuelas hoteleras nacionales e internacionales para la cesión de prácticas. Jefes de sala: tiene autoridad directa sobre el 2º jefe de sala, los camareros y las cajeras. Se encarga de planificar, organizar, desarrollar, controlar y gestionar las actividades que se realizan en la prestación de servicios de comida y/o bebida, coordinando y supervisando los distintos recursos que intervienen en el departamento para conseguir el máximo nivel de calidad Jefes de Cocina: Tienen autoridad directa sobre el 2º jefe de cocina, los cocineros, marmitones y los pupilos de A&B. Estos deberán reportar al director de A&B y encargarse de todo lo concerniente al restaurante asignado, y asegurarse que el servicio que se ofrece a los clientes es el apropiado. − Los principales objetivos específicos de esta actividad son: • Mantener la continuidad del abastecimiento. • Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada. • Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación. Jefe de Bares: Tiene autoridad directa sobre los camareros, baristas y pasantes. Es responsable ante el gerente de alimentos y bebidas de la operación de los bares en el hotel. • Selecciona evalúa y capacita a los cantineros. •

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Supervisa el trabajo de los cantineros en cuanto a: 9 Servicio general. 9 Aseo en la preparación. 9 Porcionamiento. Establece en coordinación con el gerente de alimentos y bebidas, y el contralor de costos, las especificaciones estándar de compras.

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Establece junto con las personas ya mencionadas, los tipos de vinos que se deben utilizar en bebidas compuestas.

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Establece el surtido de bebidas que debe preparar cada bar en el hotel.

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Elabora las recetas estándar de bebidas.

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Participa con el contralor de costos en el costeo de bebidas y en el cálculo potencial de cada botella.

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Elabora en coordinación con el gerente de Alimentos y bebidas y el contralor de costos los precios de cócteles por persona.

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Elabora presupuestos de ventas y gastos de bares.

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Solicita al gerente de compras equipo y suministros faltantes.

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Verifica periódicamente máximo y mínimo de vinos y licores que debe tener cada bar.

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Autoriza requisiciones al almacén de bebidas.

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Revisa sellos de las botellas en el bar.

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Autoriza las cuentas que se enviaron para su cobro.

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