Ikea

Universitatea Universitatea “VALAHIA” Targoviste Facultatea de Stiinte Economice Departamentul de Management

Proiect la Analiza Strategica a Mediului Concurential

Vîrlan Cosmin

CUPRINS

1.Prezentare generala 2.Analiza SWOT 3.Analiza PEST 4.Modelul BCG 5.Modelul Porter  6.Analiza concurentilor – harta diferentierii 7.Tabloul de bord 8.Benchmarking

2

1.Prezentare generala

Fondatorul companiei IKEA, Ingvar Kamprad, s-a născut în 1926 în Småland, sudul Suediei. Creşte la Elmtaryd, o mică fermă de lângă satul Agunnaryd. Încă de mic, Ingvar ştia că vrea să construiască o afacere. Anii '20 La vârsta de 5 ani, Ingvar Kamprad începe să vândă chibrituri vecinilor din apropiere şi, până la vârsta de 7 ani, ajunge şi la clienţii care locuiau mai departe de casa lui, mergând cu bicicleta. Când descoperă că poate cumpăra chibrituri mai ieftine dacă le ia en-gros din Stockholm, începe să le vândă cu bucata la un preţ mic, reuşind totuşi să obţină profit. De la vânzarea chibriturilor trece la vânzarea seminţelor de flori, apoi la felicitări, la decoraţiuni pentru pomul de Crăciun şi, mai târziu, la creioane şi pixuri. Anii '40-'50 Rădăcinile unui comerciant de mobilă încep să crească. Ingvar Kamprad începe să dezvolte sistemul de vânzări IKEA. Această perioadă reprezintă pionieratul în privinţa designului viitoarei game de mobilier IKEA, al posibilităţii de asamblare a produselor de către client, al utilităţii catalogului şi a unui showroom cu toate sub un singur acoperiş,  pentru cât mai mulţi oameni. Anii '60-'70 Începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine IKEA noi şi sunt create produsele-erou, precum fotoliul POANG şi biblioteca BILLY. Conceptul IKEA este conturat în scris în "Testamentul unui Comerciant de Mobilă", al lui Ingvar  Kamprad. Anii '80 IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia. Apar noi  produse ce vor deveni reprezentative pentru gama IKEA, cum ar fi: KLIPPAN, LACK şi MOMENT. IKEA începe să semene cu ceea ce este astăzi.

3

Anii '90 IKEA creşte şi mai mult. Secţiunea IKEA pentru copii este introdusă în gama de  produse şi o atenţie deosebită este acordată soluţiilor de mobilare a casei pentru familiile cu copii. Se formează Grupul IKEA, iar responsabilitatea faţă de oameni şi de mediul înconjurător devine o condiţie pentru durabilitatea afacerii. Anii 2000 IKEA se extinde pe şi mai multe pieţe, cum ar fi Japonia şi Rusia. Toate produsele  pentru dormitor şi bucătărie sunt amănunţit cercetate şi încep să fie prezentate în camere inspiraţionale amenajate în cadrul magazinului. Aceasta perioadă este prolifică şi pentru  proiectele sociale şi de protecţie a mediului înconjurător. În prezent, singurul magazin IKEA din România se află în Bucure ști. Acesta a fost inaugurat pe 21 martie 2007, fiind al 253-lea deschis în a 35-a țară. Magazinul are 441 de angajați și dispune de un restaurant cu 1.500 de locuri. Magazinul se întinde pe o suprafață de 26.000 m 2 și dispune de 1500 de locuri de parcare. Până în martie 2010, magazinul din România a fost operat prin sistem de franciză. Compania care deținea franciza magazinului IKEA în România era Moaro Trading S.R.L.În martie 2010, IKEA a achiziționat drepturile de operare și franciza magazinului din București de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat în Zona Comercială Băneasa și a vândut în anul 2012 aproximativ 11 milioane de produse, cu o valoare totală de aproximativ 400 milioane lei, și a avut un număr de aproximativ 900.000 de vizitatori. În anul 2012, magazinul a avut vânzări totale de 400.991.553 lei. IKEA – STRATEGIA DE PIATA

MOTTO:

"Affordable Solutions for Better Living"

4

MISIUNE IKEA

Fabricarea de produse moderne si functionabile la cele mai mici preturi . De cele mai multe ori, producatorii de mobila, realizeaza produse de calitate,moderne, doar pentru o parte a populatiei - pentru cei care isi permit din punct de vederefinanciar. Aceasta problema, a dus la realizarea conceptului ikea, ce avea ca scopsatisfacerea tuturor consumatorilor, astfel incat pretul sa nu mai fie o bariera in caleaacestora. Aceasta inseamna, raspunderea tuturor nevoilor de diferite cerinte,gusturi,visuri, aspiratii si buget; VIZIUNE IKEA

"To create a better everyday life for the many people " IDEEA DE AFACERI IKEA

"To offer a wide range of well designed, functional home furnishing products atprices so low that as many people as possible will be able to afford them." IDEEA POZITIONARII PE PIATA

"Your partner in better living. We do our part, you do yours. Together we savemoney." Comunicand aceste principii, potentialilor si actualilor clienti, incurajeaza astfel experimentarea produsele IKEA,astfel fiind construit brand-ul IKEA. Acesta reprezinta ansamblul valorilor emotionale si rationale pe care consumatorul leatribuie produselor IKEA si reputatiei companiei.

Analiza SWOT

5

 Puncte forte :

 

Societatea beneficiază de un management modern. Locatie ,se afla localizata in orase cu o populatie ridicata.



Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier.



Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .



Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat.



Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata



Aspect comercial modern.



Sisteme de promovare inovatoare.



Forta de munca specializata.



Buna organizare in distributie.



Cultura organizationala puternica

 Puncte slabe: 

Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%



Lipsa invenstitorilor 



Dorinta de a se obtine venituri mari in timp scurt



Un singur punct de desfacere in Romania

 

 Numarul redus de angajati Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati: 

Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa



Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind asfel noi locuri de munca



 Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai attractive 6



Mediu stabil economic



Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat



Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere

 Amenintari :



Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR.



Preturile concurentiale din partea concurentei



Legislatia restrictiva

Matricea MEFI

Nr. Crt. 1

Puncte forte

Coeficient de importanta

Nota

Scor specific

Management modern

0,08

4

0,32

2

Locatie

0,08

4

0,32

3 4

Pozitie la nivel mondial Gama diversificata de  produse Calitatea produselor Raportul pret-calitate Aspect comercial modern Sisteme de promovare inovatoare Forta de munca specializata Buna organizare in distributie Cultura organizationala  puternica

0,07 0,06

3 4

0,21 0,24

0,05 0,08 0,05 0,04

3 4 4 4

0,15 0,32 0,2 0,16

0,06

4

0,24

0,06

3

0,18

0,07

4

0,28

Limitarea pietelor pe care 0,06 opereaza Lipsa investitorilor 0,06 Dorinta de venituri mari in 0,04 timp scurt

1

0,06

1 2

0,06 0,08

5 6 7 8 9 10 11

Puncte slabe 12 13 14

7

15 16 17

Un singur punct de 0,04 desfacere in Romania  Numar redus de angajati 0,03 Concurenta unor firme cu 0,07 traditie pe pietele noi TOTAL

1

0,04

2 2

0,06 0,14

1

3,06

Matricea MEFE

 Nr. Crt 1 2 3 4 5 6

Oportunitati

Coeficient de importanta

Nota

Scor specific

Extinderea firmei in Asia si Africa Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se extinde in noi zone Negociere a furnizorilor si distribuitorilor pentru a obtine preturi mai atractive Mediu stabil economic Extinderea in tari cu un nivel de trai mai ridicat ar  asigura venituri mai mari Accesul la forta de munca calificata in zonele noi de desfacere

0,11

3

0,33

0,10

3

0,30

0,14

4

0,56

0,9 0,12

3 3

0,27 0,36

0,9

4

0,36

2

0,22

1 2

0,10 0,28

Amenintari

7 8 9

Fluctuatiile monedei 0,11 nationale fata de moneda EURO sau DOLAR  Preturile concurentiale 0,10 Legislatia restrictiva 0,14 Total

1

2,78

Oportunitati

2,78

P. Slabe

P. Forte 3,06

8

Amenintari In urma rezultatelor obtinute, IKEA ar trebui sa se foloseasca de punctele tari  pentru a fructifica oportunitatile existente pe piata.Se recomanda o strategie de dezvoltare agresiva.

 ANALIZA PEST 

 Mediul politic

este reprezentat de structurile sociale ale firmei,forțele politice ce

acționează asupra acesteia precum şi de raporturile stabilite.Acestea stabilesc un climat  politic stabil sau instabil ce influen țează direct mediul de afaceri.  Mediul economic

reprezintă totalitatea factorilor economici care influențează

concurența dintre IKEA şi celelalte firme existente pe piață din acelaşi domeniu de activitate cât şi posibilitatea clienților de a achiziționa diverse bunuri şi servicii. Factorii care influențează puterea de cumparare sunt: •

Rata inflației

•

Evoluția prețurilor;

•

Rata şomajului

•

Veniturile;

•

Exportul şi importul de bunuri. Aceşti factori influențează ȋn mod direct sau indirect activitatea firmei IKEA

determinând astfel volumul şi structura ofertei de bunuri ,nivelul veniturilor,mărimea cererii de bunuri şi servicii,pre țurile precum şi nivelul concuren ței.  Mediul socio-cultural.Atât

oamenii cât şi firmele de oriunde vor să profite de

avantajele tehnologiei fără a ȋntâmpina probleme.Datorită apariției investitorilor străini şi

9

a firmelor cu capital străin s-a schimbat comportamentul fa ță de muncă,spirit de competiție. IKEA şi-a respectat mereu clienții fabricând bunuri superioare calitativ,menite să satisfacă cerințele consumatorilor.Firma respectă obligațiile pe care le are cu partenerii de afaceri.Tehnologia a determinat anumite schimbări ȋn stilul de viață al oamenilor ducând la diverse modificări pozitive sau negative ȋn cadrul firmei. Mediul tehnologic ȋn

care ȋşi desfăşoră activitatea IKEA este alcătuit din numeroşi

factori ce duc la realizarea produselor şi serviciilor,precum:calitatea produselor,nivelul tehnic al utilajelor,calitatea procesului tehnologic,activitatea de cercetare-dezvoltare.

Matricea B.C.G.

Produs Canapea EKTORP Pat-canapea Stockholm Scaun birou KARLSTAD Scaun Stefan Fotliu Poang Kassett set 2 cutii cu capac

Rata de crestere 6 18 13 19 6 5

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

10

Cota relativa de piata 1,2 1,3 0,6 0,9 1,3 0.3

20% Scaun birou KARLSTAD

Pat-canapea Stockholm RESMO

Scaun Stefan

10% Kassett set 2 cutii cu capac

Canapea EKTORP Fotliu Poang RESMO

0 %

2

1 Cota relativa de piata

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:

-

Produsele “Scaun birou KARLSTAD” si „Scaun Stefan” au o pozitie delicata pe  piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.

-

Produsele “Canapea EKTORP” si „Fotoliu REsmo” sunt lideri pe piata, inregistrand volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele  profitabile.

-

Produsul „Pat-canapea Stockholm” acest produs se afla in faza de crestere si este pe o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.

-

Produsul “Kassett set 2 cutii cu capac“ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine o pozitie de lider 

11

0

Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci forte includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’:

-

amenintarea produselor de substitutie

-

amenintarea intrarilor noilor competitori

-

amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’

-

capacitatea de negociere a furnizorilor 

-

capacitatea de negociere a clientilor  Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub

raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului  – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

12

1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:

Concurenţa indirectă

-

ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii si comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari.

-

MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 de unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza.

-

STAER – prin numarul mare de puncte de desfacere

-

CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobilă de lux a grupului Mobexpert,  până în 2006 când a fost preluată de Camelia Şucu. Concurenta directa

-

KIKA – Retailerul austriac de mobilă si decoratiuni interioare se pregăteşte să ridice cortina pentru lansarea primului magazin în România. Pentru următorii cinci ani, compania şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenid asfel un important concurent pt IKEA

-  NEOSET - a intrat pe piaţa romana în anul 1991 cu primul magazin, iar prima fabrică

 Neoset din România s-a deschis în anul 1999. In prezent Neoset Romania foloseste francize in15 magazine din Romanaia. -

ALPROM – a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut.

-

PARISOT – Este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în industria mobilei din România.

13

-

SORTILEMN - Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală, estimează pentru acest an o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut. Reprezentanţii Sortilemn spun că in în viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renuntând să mai vândă produse pe piaţa internă.

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca  barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor   potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri. Astfel: -

daca ambele bariere – de intrare si de iesire – sunt mici, veniturile

sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta; -

daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele

intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii; -

cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare

sunt inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se  paraseste usor domeniul in caz de recesiune; -

daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat,

dar prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector  atunci când ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de  profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

14

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor  inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane” ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia  preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii. Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort. Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste  preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu acestia.

15

Tabloul de bord echilibrat(TBE)

Axe

1.Axa

Importanța Indicatori

Pondere

axei

analitică

250

Clienți

Gradul menținere

Ierarhie Scor

Punctaj

2002

2002

2012

62.5

2012 4 4

250

250

50

3

4

150

200

4

5

250

312.5

75

5

5

375

375

-

-

-

1.025 1137.5

75

4

4

300

300

250

75

4

5

300

375

150

45

2

3

90

135

de 250 a

clienților  Gradul

de 200

satisfacție Promovarea

250

62.5

 produselor  Atragerea de noi 300 clienți Total 1

-

-

2.Axa

300

Cifra de afaceri 250

Financiară

1.000

 Nivelul  profitului  Nivelul veniturilor 

16

 Nivelul cheltuielilor 

45

2

3

90

135

60

3

4

180

240

1.000

-

-

-

960

1.185

250

62.5

4

4

250

250

Cota de piață

300

75

5

5

375

375

Comunicarea

150

37.5

2

3

75

112.5

75

5

5

375

375

-

-

-

1.075

1112.5

de 200

40

3

4

120

160

ȋn 300

60

5

5

300

300

200

40

3

4

120

160

Gradul

de 300

60

5

5

300

300

calificare

al -

-

-

840 920 3.900 4.355

Gradul

150 de

ȋndatorare Total 2

-

3.Axa

250

200

Performanța

Proceselor 

sistemului

interne

informațional

ascendentă

şi

descendentă Mediul de lucru 300 Total 3

-

4.Axa

200

1.000

Gradul

ȋnvățare-

inovare

dezvoltare

Experiența domeniu Tehnologia folosită

 personalului Total 4 Total

1000

-

1.000 -

general

Analizand datele din tabloul de bord putem concluziona ca IKEA din anul 2007, cand a deschis primul si singurul magazin in Romania, pana in prezent a avut o traiectorie ascendenta dar pot aparea oricand noi concurenti care sa reprezinte amenintari pe piata.  Benchmarkingul 

Indicatori

Pondere Ierarhizare Scorecard indicatori analitică Elvila IKEA 17

Scor ponderat Elvila IKEA

1.Marketing 200 Cota de piață Poziția competitivă Bugetele alocate  pentru vânzări,publicitate Calitatea şi abilitatea forței de vânzare

250 250 250

50 50 50

5 5 5

4 4 4

250 250 250

200 200 200

250

50

4

3

200

150

1.000

-

-

-

950

750

Capacitatea de 200 cercetare a firmei Suportul pentru 200 cercetare Abilitatea de 300  prognoză tehnologică Echipe competente 300

30

5

4

150

120

30

4

4

120

120

45

4

4

180

180

45

5

5

225

225

Total 2

-

-

-

675

645

Disponibilitatea şi 250 costul materiilor   prime Sistemul de control al 150 stocurilor  Productivitatea 250  personalului Vechimea 150 echipamentelor  Sistemul de asigurare 200 al calității

75

5

5

375

375

45

5

5

225

225

75

5

5

375

375

45

4

4

225

225

60

5

4

300

240

Total 3

-

-

-

1.500

1.440

70

5

5

350

350

70

5

4

350

280

60

5

4

300

240

Total 1

2.Cercetaredezvoltare 150

1.000

3.Producția 300

1.000

4.Finanțe –  Contabilitate 200 Calitatea sistemului 350 informatic Folosirea 350 instrumentelor  manageriale Dimensiunea masei 300 de clienți

18

Total 4

1.000

5.Resurse umane 150 Imaginea firmei 300 Oportunită ți de 200  promovare Calitatea 200 managementului Calificarea 300  personalului Total 5 Total general

1.000 1.000

-

-

-

1.000

870

45 30

5 5

5 5

225 150

225 150

30

5

4

150

120

45

5

5

225

225

-

-

-

750 4.875

720 4.425

19