IFD - Gerardo Castillo - CEUJAP- Plan Estrategico 2012-13 Montacargas El Iman.pdf

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ. CENTRO DE EXTENSIÓN CEUJAP DIPLOMADOALTA GERENCIA Y DIRECCION ORGANIZACIONAL. COHORTE 12

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA MONTACARGAS EL IMAN C.A., SEDE BARQUISIMETO.

INTEGRANTES: Castillo Hernández, Gerardo Israel C.I. 12.433.289

BARQUISIMETO, ENERO 2013

CARTA AVAL APROBADA

i i

ACTA EJECUTORIA DE LA PROPUESTA. En atención a lo dispuesto por el Centro de Extensión de la Universidad José Antonio Páez, quien suscribe, Coordinadora del Diplomado Alta Gerencia, Ing.: Fanny Suarez y evaluador del informe: TIPO: A PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA MONTACARGAS EL IMAN C.A., SEDE BARQUISIMETO.

Presentando para optar como diplomante el aspirante:

Castillo Hernández, Gerardo Israel C.I. 12.433.289

Habiendo examinado

el presente

informe,

se

decide

que

está

APROBADO.

En Barquisimeto, a los 09 días del mes de Enero del año Dos Mil Trece.

Ing.: Fanny Suarez Coordinadora del Diplomado Alta Gerencia y Dirección Organizacional

ÍNDICE FALTA NUMEROS DE PAG CARTA AVAL

pp.

ACTA EJECUTORIA RESUMEN INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I 1.1. Identificación de la Organización 1.2. Misión y Visión 1.3. Estructura de la Organización CAPÍTULO II 2.1. Situación Problemática 2.2. Objetivos 2.2.1. Objetivo General 2.2.2. Objetivos Específicos 2.3. Justificación 2.4. Basamentos Teóricos CAPÍTULO III 3.1. Propuesta CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES REFERENCIAS CONSULTADAS ANEXOS

Cohorte 12 PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA MONTACARGAS EL IMAN C.A., SEDE BARQUISIMETO.

Autores: Castillo Hernández, Gerardo Israel C.I. 12.433.289 Coordinador: Ing.: Fanny Suarez. Fecha: Enero 2013

RESUMEN El presente estudio está enmarcado bajo la modalidad de proyecto especial, cuyo propósito fundamental es presentar la propuesta de un Plan Estratégico para la empresa Montacargas y maquinarias El Imán, C.A. Barquisimeto, Municipio Iribarren del Estado Lara. La recopilación de información se realizó mediante la aplicación de evaluaciones cualitativas y cuantitativas relacionadas con el desempeño en la ejecución que permitieron detectar necesidades específicas de mejora en diferentes aspectos relacionados con la operación. La información fue recolectada de los diferentes actores que participan en el proceso productivo de la empresa, desde clientes externos (cliente final) y clientes internos (trabajadores, accionistas y demás departamentos de la empresa). Luego de recolectada la información necesaria y del entendimiento de la situación general se procedió al procesamiento de la misma por medio de una matriz FODA donde se identificaron los diferentes aspectos internos y externos de la organización y el departamento para posteriormente establecer estrategias con base a prioridades previamente ponderadas. La definición de estrategias conllevo finalmente al establecimiento de planes de acción generales y específicos para el período de tiempo desde Junio 2012 hasta Junio 2013, recomendándose al final de este período realizar una revisión y ajuste que permita una continuidad hasta el mes de Diciembre del 2013 cuando se requiera realizar de nuevo el proceso alineado al presupuesto de operaciones del 2014. Descriptores: Plan estratégico de operaciones para una empresa de maquinaria pesada e industrial.

INTRODUCCIÓN

Es innegable para cualquier organización, ente o persona que la situación actual del mundo y de cada sector o sociedad específica se encuentra en un punto crítico e importante si se busca la continuidad del accionar de estas, para crecer y porque no, sobrevivir. Los cambios vertiginosos, constantes e innovadores en cuanto a ciencia y tecnología, el despertar de una sociedad ante necesidades sociales, económicas, ambientales, afectivas, entre otras, además de un ingrediente extra representado por la globalización de la información y los mercados, representan condiciones tanto de oportunidad como de amenaza para cualquier empresa y sobretodo este último aspecto si no se encuentra preparada para afrontar el tamaño de los retos actuales.

Venezuela y las organizaciones que hacen vida en ella no escapan a esta condición sino que por el contrario, gracias a nuestra peculiaridad cultural, política, económica, social, tenemos un mayor reto por delante y un sinfín de nuevas adversas condiciones que dificultan una rentable y tranquila operación. En lo particular confío en que las mejores oportunidades se presentan en condiciones de crisis, que solo los más aptos o los más arriesgados pueden convertir esta crisis en algo rentable, la diferencia de ambos radica en la preparación que tiene el apto por sobre el aventurero; como bien se puede interpretar una cita entre otras del maestro chino Sun Tzú en su magistral obra del Sūnzǐ Bīngfǎ bien conocido en occidente como el Arte de la Guerra, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo.

Ya que absolutamente todo lo que se haga o se deje de hacer conlleva a un efecto contable, impacto financiero o a un costo oportunidad, la preparación entonces es un factor clave e importante a tener en cuenta para minimizar impactos negativos y maximizar resultados, que se puedan al final traducir en la tan esperada rentabilidad y crecimiento esperado. Una organización formal con la adecuada visión de futuro basará su accionar en herramientas gerenciales de orden superior como lo son un plan estratégico de operaciones, planes de mercadeo, manuales de comunicación y crisis corporativa, planes de emergencia, entre otros más y que dependerán de las expectativas y necesidades puntuales de cada situación en particular.

Montacargas y Maquinarías El Imán C.A. es una empresa del ramo de maquinaria pesada y equipos industriales que se encarga de la venta de montacargas y elevadores industriales nuevos y usados, alquiler, servicio de mantenimiento y reparación así como de la asesoría técnica en proyectos relacionados con el manejo de cargas; en un comienzo el desarrollo y crecimiento de los mercados para la venta de equipos nuevos fue el puntal de lanza para la organización, creciendo en menos medida en el resto de sus negocios y especialmente en el área de servicios. Con el pasar de los últimos 3 años se ha podido observar una merma importante en la demanda de equipos importados nuevos y una mayor tendencia a reparar en vez de sustituir, aunado además a una contracción bastante fuerte para la obtención de divisas extranjeras a costo oficial que permitan la adquisición de nuevas unidades y su posterior venta a precios competitivos de un mercado recientemente plagado de opciones asiáticas de mucho menor calidad y de costos cercanos pero aún por debajo de nuestros equipos de fabricación americana, japonesa y europea.

En virtud de lo anterior y para nuestro caso en particular haremos el uso de la planificación estratégica orientada a las operaciones de la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán C.A., con el objeto entonces de optimizar los recursos disponibles, mejorar nuestros procesos, asegurar la calidad de nuestro servicio técnico, proyectar un crecimiento razonable y sostenido de esta área con demanda en aumento, además de complementar la venta de nuestros productos con un servicio de calidad a un costo razonable y finalmente mantener los índices de rentabilidad esperados por los accionistas de la empresa. La orientación más importante que se le darán a las estrategias y planes de acción son enfocados a la supervivencia y al fortalecimiento de los procesos más críticos de la organización.

De esta manera el presente Informe Final de Diplomatura está estructurado por tres (3) Capítulos desarrollados de la siguiente manera: El Capítulo I, corresponde a la Identificación de la Organización, la Misión, la Visión y la Estructura de la misma. El Capítulo II, describe el Planteamiento del Problema, la Formulación del Objetivo General y de los Objetivos Específicos, la Justificación, los Basamentos Teóricos que incluyen los Antecedentes de la Investigación, el Marco teórico y las Bases Legales. El Capítulo III, presenta la Propuesta, que contiene Introducción, Finalidad y Estructura, Objetivos de la Propuesta, Plan Operativo a desarrollar;

y

las

Conclusiones

Recomendaciones

derivadas

de

la

investigación. Finalmente se presentan las Referencias Consultadas y los Anexos.

CAPITULO I

1.1.

Identificación de la Organización Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A es una empresa familiar de

origen Venezolano que nació en Barquisimeto en el año 1982, actualmente en pleno proceso de conversión hacia una corporación trasnacional, compuesta por cinco empresas dedicadas a prestar servicios en las ramas de Maquinaria Pesada y Automotriz.

1.2.

Denominación Social Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A.

1.3.

Número de Trabajadores La sede de la ciudad de Barquisimeto la cual es objeto de este estudio,

está compuesta por cerca de 90 trabajadores entre directos y de servicios externos.

1.4.

Actividad Económica Su actividad económica es la venta, alquiler, reparación de equipos

industriales, venta de partes para equipos industriales y automotores. La empresa realiza la importación directa desde las distintas fábricas en Estados Unidos, Europa y Asia, de una variedad de equipos y partes para satisfacer el mercado de montacargas (desde 2 Toneladas hasta 48 Toneladas en

equipos mecánicos y motorizados a combustión y/o eléctricos), siendo nuestros principales proveedores en el exterior la Corporación NACCO en el caso de equipos y partes Hyster, Utilev y Yale, JLG para equipos y partes de elevadores personales JLG, Total SourceParts para partes genéricas de montacargas de todas las marcas, Casca de Corporación para dispositivos especiales de sujeción, GNB para baterías eléctricas industriales y Trelleborg para cauchos de montacargas.

Atendemos de manera exclusiva para las marcas antes mencionadas a todo el mercado venezolano y sus empresas de producción masiva, almacenadoras, distribuidoras, comercios, puertos marítimos, entre otros; dentro de nuestra distinguida clientela podemos mencionar a empresas como Procter & Gamble, Nestle, Mondelez (Kraft), Makro, Embutidos Arichuna, Kimberly Clark, Paveca, Inlaca, Sidetur, SIDOR, PDVSA, Smurfit Kappa, Bolipuertos, Empresas Polar, Cerveceria Regional, Chrysler, Ford, General Motors, Grupo BEL, entre otros.

1.5.

Productos y Servicios La experticia técnica abarca la venta de equipos nuevos y usados,

alquiler de equipos, comercialización de partes y servicio técnico para la reparación, puesta a punto y mantenimiento de equiposde las marcas Hyster, Utilev, JLG, GNB, Cascade, Trelleborg, Mobile, además de Yale en Panamá con representación exclusiva en cada caso. Sus sedes son Montacargas y Maquinarias El Imán (Barquisimeto), Maquiunion (Valencia), Serv-Iman (Panamá), además de las comercializadoras de repuestos General Motors

como son Automotriz El Imán y Automotriz El Imán 2 (ambas en Barquisimeto).

1.6.

Misión Somos una empresa venezolana de excelencia cuyo propósito es

garantizar el manejo óptimo y seguro de cargas y otras operaciones en la industria y el comercio, trabajando aliados con nuestros clientes, a través de un servicio confiable y de reconocida calidad.

1.7.

Visión Deseamos convertirnos en una corporación líder, sólida y rentable,

orgullosa de su historia y desarrollada nacional e internacionalmente. Nos soñamos integrando una organización inteligente, visionarios, con propósitos y valores compartidos, alineados éticamente, corresponsables de una gestión estratégica que garantice las relaciones comerciales a largo plazo, anticipe los cambios y permita aprender e innovar continuamente, orientándonos a la excelencia de nuestros servicios y a las oportunidades de diversificación. Vislumbramos el compromiso con nuestro desarrollo integral y el de nuestras familias, con todos los grupos de interés y con la preservación del ambiente, para así consolidarnos como una empresa de reputación inobjetable.

1.8.

Valores

La organización de manera participativa ha logrado identificar y establecer el siguiente octágono de valores.

1.9.

Estructura de la Organización

CAPÍTULO II 2.1. Planteamiento del Problema

Debido a los constantes y exigentes cambios que día a día se presentan en nuestra realidad país se hace imperativo contar con la debida orientación, capacidad de adaptación al cambio y una aguda visión de 360 grados que permitan a nuestras organizaciones contar con al menos la posibilidad de apuntar a la continuidad de su operación de manera rentable a lo largo del tiempo. Sin duda alguna considero que a lo largo del tiempo esta situación debe mejorar en temas de oportunidades más sin embargo lo crítico de la misma nos acompañará por un buen lapso ya que se requerirá una importante inversión de trabajo y esfuerzo para mitigar y a futuro revertir las causas de esta situación; es por ello que las empresas dispuestas a trascender en este aspecto deben contar entre otras herramientas con estrategias y tácticas operacionales que trabajando ambas de manera integrada puedan generar la sinergia esperada al caso. En el caso particular de Montacargas y Maquinarías El Imán C.A., se cuenta con una serie de ingredientes adicionales que potencian la necesidad de contar con estrategias y tácticas en todos los niveles de la organización, que contribuyan a mejorar o mantener resultados en la situación presente. El hecho de comenzar a evolucionar de empresa familiar a corporación de por sí sola representa un cambio difícil y traumático en condiciones normales, entonces a ello adicionémosle la situación país, la dependencia a procesos operativos directamente relacionados con importación y divisas con un peso promedio que ronda el 70% de los ingresos de la organización (venta de equipos nuevos, venta de partes en su mayoría importadas y reparación de equipo con partes importadas), metas corporativas de cumplimiento

establecidas por parte de las marcas que la empresa representa y que definen la continuidad de representación exclusiva con la que se cuenta hoy día, todo esto suma mayor complejidad a la operación y teniendo importantes consecuencias en los resultados financieros reales del ejercicio. Actualmente, la planificación es uno de los principales factores que conlleva al logro del éxito en una empresa u organización, pues es a partir de ella que se pueden realizar todas las metas u objetivos establecidos para alcanzar el éxito deseado; la planificación adecuada del trabajo ayuda a asegurar que se preste atención a las áreas importantes de la organización, que los problemas potenciales sean identificados y que el trabajo sea llevado a cabo en forma efectiva; ayuda a que la organización asigne de manera adecuada el trabajo a cada uno de los miembros que conforman el personal y que la coordinación en el mismo resulte favorable. No obstante, el grado de planificación varía de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad, la experiencia de las personas que planifican y el conocimiento que posean sobre la misma. La planificación estratégica es importante, porque toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno; trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer, permitiendo que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización e incrementando la capacidad de la misma, para implementar el plan estratégico; también, ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, proporcionándole una oportunidad o por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de la organización. Una planificación estratégica radica en el establecimiento de objetivos o metas que permitan alcanzar el futuro deseado en un periodo corto y determinado.

La adopción y puesta en práctica de la planificación estratégica en las organizaciones brinda una serie de beneficios: ofrece la oportunidad de formular y tratar de responder preguntas importantes para el futuro de la organización, permite el desempeño de la gerencia, ofrece una vía de comunicación para las decisiones de la gerencia y establece medios para medir el desempeño así como también, ayuda a enfocar las actividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. Cabe señalar, que los beneficios antes mencionados, pueden ser disfrutados por todos los tipos de empresas u organizaciones, puesto que ésta tiene un ámbito de aplicación bastante amplio y no distingue de estructura, seres humanos, capital, etc.

Las organizaciones deben estar conscientes de la importancia que encierra la planificación estratégica dentro de ellas, puesto que, ésta toma en consideración las debilidades y fortalezas que se originan a nivel interno, así como también las oportunidades y amenazas que suceden a nivel externo, es decir, que una proporciona una base para que los miembros de dichas organizaciones puedan apoyarse y tener las herramientas necesarias para solventar tales cambios; así mismo, requiere de la aplicación de planes estratégicos, cuyo objetivo primordial radica en trazar un mapa, que muestra cada uno de los pasos que son necesarios para alcanzarla visión y misión organizacional. Las organizaciones adicionalmente deben contar con un buen equipo de gerencia quesea capaz de detectar desviaciones ocurridas en dichos planes, siendo capaces de aplicar estrategias que le permitan enrumbarse de nuevo hacia su destino; siendo la estrategia el medio que permite a las mismas alcanzar los objetivos trazados. Entonces, su propósito principal es

determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas, una descripción de lo que se espera sea la empresa en el futuro. Ahora bien, el plan estratégico se puede definir como un proyecto escrito que permite evaluar todos los aspectos de la factibilidad económica de su iniciativa comercial con una descripción y análisis de sus perspectivas empresariales. El plan estratégico es un paso esencial que debe tomar en cuenta cualquier organización prudente y responsable. Este, que se deriva de una buena planeación estratégica, ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones. Un plan estratégico de la organización contempla: un análisis y diagnóstico dela situación, declaración de objetivos corporativos, estrategias corporativas, planes de actuaciones, seguimiento y evaluación. Asimismo, las cifras que deben alcanzar las organizaciones, describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir e indica los plazos de los que dispone la organización para alcanzar esas cifras. En la elaboración y ejecución de los planes estratégicos, es necesario tomar en cuenta que los mismos cumplan con lo que la organización requiere de ellos; por tanto, éstos deben definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados, establecer metas a corto y mediano plazos, determinar con claridad los resultados finales esperados, así como establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros. Asimismo, a través de la puesta en práctica de estos planes, la organización podrá definir y enfocar mejor los objetivos de la organización haciendo un buen uso de la información y un análisis adecuado, descubrir omisiones y/o debilidades del proceso de planificación; de igual modo, podrá planificar las necesidades

del

personal,

de

formación

y

establecer

un

buen

reparto

de

responsabilidades asegurando que la organización tenga sentido financiero y operativo, antes de su puesta en marcha. Existen diversos modelos o enfoques para el diseño de un plan estratégico, los cuales sirven como referencia o guía para poner en marcha dicho plan, esos enfoques, se aplican en circunstancias diferentes. En primer lugar cuando se tiene la convicción de que en el fondo las cosas están bien y sólo se requiere mejorar el desempeño sin cuestionar el concepto o propósito, visión y estructuras; en segundo cuando se tienen elementos suficientes para cuestionar, ya que se observa que se requiere una transformación radical para mejorar la eficacia y eficiencia. Los planes estratégicos pueden ser diseñados para distintos niveles de la organización, ya sea a nivel corporativo, de negocios y funcional (recursos humanos, manufactura, finanzas, etc.), en nuestro caso nos limitaremos al aspecto operacional relacionado con el área de servicios. Con base a lo anterior, se formuló la siguiente interrogante: ¿Cuál es el plan estratégico requerido para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán C.A.? 2.2. Objetivos del Estudio 2.2.1. Objetivo General Proponer un plan estratégico operativo para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 2.2.2. Objetivos Específicos 1. Analizar los elementos internos y externo de la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A.

2. Definir los lineamientos de formulación estratégica en la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 3. Diseñar los planes de acción de acuerdo a las estrategias propuestas para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A.

2.3. Justificación Montacargas y Maquinarias El Imán es una empresa familiar de origen Venezolano que nació en Barquisimeto en el año 1976, actualmente en pleno proceso de conversión hacia una corporación trasnacional, compuesta por cinco empresas dedicadas a prestar servicios en las ramas de Maquinaria Pesada y Automotriz.

La experticia técnica abarca la venta de equipos nuevos y usados, alquiler de equipos, comercialización de partes y servicio técnico para la reparación, puesta a punto y mantenimiento de equipos; la corporación es representante exclusivo en Venezuela de las marcas Hyster, Utilev, JLG, GNB, Cascade, Trelleborg, Mobile, además de Yale en Panamá. Sus sedes son Montacargas y Maquinarias El Imán (Barquisimeto), Maquiunion (Valencia), Serv-Iman (Panamá), además de las comercializadoras de repuestos General Motors como son Automotriz El Imán y Automotriz El Imán 2 (ambas en Barquisimeto).

Las áreas de competencia para el servicio técnico de equipos para las sedes de Valencia y Panamá son desde unidades de 2 Toneladas de capacidad hasta las 7 Toneladas, abarcando equipos manuales, a combustión interna (gasolina, diesel, gas y duales) y eléctricos; la sede de

Barquisimeto cuenta con una mayor capacidad técnica que le permite atender unidades desde 2 Toneladas de capacidad hasta 46 Toneladas en todas las gammas de productos de las marcas representadas.

En la actualidad la empresa se encuentra realizando un proceso de definición y establecimiento de su filosofía de gestión, todo esto enmarcado en un proyecto macro de establecimiento de un nuevo modelo de gestión corporativa y operacional como una empresa de servicios con base en su capital humano; dicho proceso ha comenzado desde los niveles superiores hacia los niveles inferiores operativos y acompañados en todo momento por una consultora.

Hoy día está en proceso de definición participativa de sus valores, misión y visión; ya habiendo completado estos procesos en los niveles de directiva, gerencias y mandos medios de la organización, y en proceso de culminación con los niveles operativos de la misma. Todo este proceso de reorganización estructural y funcional trae como consecuencia directa la necesidad de mejorar muchos de los procesos internos de la organización, como es el caso de la orientación general y especifica de la empresa y de los departamentos que la conforman en pro de la optimización del uso de los recursos disponibles y la obtención de mejores resultados.

La existencia de legislaciones gubernamentales en diferentes ámbitos y las limitaciones que las mismas establecen en la operación de las empresas venezolanas hacen imperativo contar con planes, estrategias y tácticas en todos los campos posibles. Parte de estas regulaciones representan importantes amenazas u oportunidades para cualquier organización, determinando en mayor medida su éxito o su fracaso.

Dentro de estas podemos mencionar regulaciones en materia de obtención de divisas extranjeras como lo son en el caso de MILCO y CADIVI, donde se requiere cumplir con una serie de trámites formales para la solicitud y aprobación de las necesarias divisas para la compra de equipos y partes de importación (con un importante peso en el resultado financiero de Montacargas y Maquinarias El Imán C.A.); sin mencionar el proceso de liquidación de estas asignaciones ya que es regular la existencia de demoras en este último y que afecta de manera importante la disponibilidad de partes, equipos, reparaciones, cumplimiento de metas, además de la afectación a los resultados financieros cuando se hace imperativo acudir al mercado paralelo con un valor extremadamente inestable y volátil de la moneda extranjera. Otro ingrediente es la Ley de Precios Justos, que regula el precio de venta al público de diversos bienes y servicios así como la rentabilidad teórica que las empresas puedan tener de su operación.

Tenemos finalmente

otros

actores

igualmente

importantes que

estandarizan y/o regulan las condiciones de operación de la empresa y que también tienen un costo financiero en los resultados, ellos son la Ley Orgánica del Trabajo (LOT), la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) y las Normas COVENIN para Equipos de Izamiento (COVENIN 3174:2000).

De acuerdo a todo lo anteriormente mencionado podemos concluir que existe la necesidad de buscar alternativas que permitan alcanzar los resultados positivos esperados, es por ello que tomaremos primeramente la premisa de optimizar los recursos operativos, realizando foco en el crecimiento y mejora de todos aquellos procesos donde se tiene una menor dependencia a las importaciones.

Alcance La investigación tiene por alcance el definir y proponer un plan estratégico operativo para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán C.A., sede Barquisimeto, para el período comprendido desde Junio 2012 hasta Junio 2013 y que servirá como base para una nueva revisión y propuesta de plan futuro. Limitaciones En cuanto a las limitaciones podemos mencionar las siguientes: 

Los resultados directos de esta propuesta estarán sujetos a su aplicación como tal ya que la misma está sujeta a la aprobación y asignación de recursos en los casos donde lo amerite.



La inexistencia de un proceso para el presupuesto de operaciones.



La cultura organizacional existente.



El alcance específico de este estudio es Montacargas y Maquinarias El Imán C.A, sede Barquisimeto, y es recomendable solamente tomar como referencia base para realizar el mismo proceso en las sedes de Valencia y Panamá u otro departamento de la empresa.

2.4.

Basamentos Teóricos La planificación estratégica tiene como propósito establecer o actualizar

los objetivos generales de la organización o de una unidad de la misma, ayudando así a los gerentes a desarrollar nuevas actitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro, acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad, eliminar personas ineficientes y procedimientos inadecuados, concentrar los recursos en asuntos importantes, guiar las divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de las actividades, desarrollar una mejor coordinación interna de actividad.

2.4.1. Planificación estratégica Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la dirección de una organización a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas: A) Evaluación de la situación: Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas dela organización; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas. B) Misión Organizacional: Es una declaración del propósito fundamental de la organización y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: ¿En qué negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente. C) Objetivos Organizacionales: Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales. D) Estrategias Organizacionales: Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en:



Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirán.



Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.

Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidación. 2.4.2. Estrategias de crecimiento Esta muestra cuatro rutas básicas para el crecimiento de la organización, ellas son: A) Penetración en el mercado: Busca la penetración enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo. B) Desarrollo del producto: La organización sirve a las mismas necesidades básicas del mercado modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. C) Desarrollo del Mercado: Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansión al extranjero de una empresa y/o encontrar nuevos usos para productos existentes. D) Diversificación: Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos. 2.4.3. Estrategias de consolidación Las hay de cuatro tipos:

A) Despojo: Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra compañía. Esto ocurre porque la compañía reconoce que hay un punto débil entre su misión y las competencias así como en los requerimientos de éxito para ese producto. B) Cosecha: Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misión de la compañía, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetración en el Mercado. C) Poda: Se elimina parte de la mezcla de productos y la organización continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto. D) Atrincheramiento: La organización continúa ofreciendo al mismo producto, pero cambian algunos mercados, enfocándose en sus mercados más fuertes.

2.4.4. Selección de una estrategia organizacional Seleccionar una estrategia no es simple, esta deberá basarse en la información obtenida en la evaluación situacional, de la misión y los objetivos organizacionales. Los gerentes deberán reconocer que la penetración de mercado y el desarrollo de los productos serán apropiados si los mercados actuales son atractivos y permiten a la compañía lograr los objetivos organizacionales. Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el desarrollo del mercado y la Diversificación son más apropiados. Algunas empresas utilizan el análisis de cartera organizacional cuando tienen muchos negocios o productos diferentes. 2.4.5. Planificación estratégica en operaciones

Es importante mencionar que la planeación estratégica en la parte operativa, el plazo considerado suele ser de un año. Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado en las actividades de la Organización, pero se establecen con mayor detalle, se deben de tomar las consideraciones siguientes: ¿Podemos hacer frente a la expansión de nuestro negocio con las instalaciones y el número de turnos de que disponemos actualmente? ¿Debemos introducir nuevos equipos, instalaciones, turnos? ¿Podemos ser más eficientes por medio de una mejor programación? ¿Cuál es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ¿De cuántos proveedores necesitamos disponer para obtener los principales suministros? ¿Qué niveles de productividad y costos debería intentar alcanzar la empresa? ¿Qué hincapié debería hacerse en el control de calidad? ¿Con qué antelación deberíamos de programar la producción? ¿Deberíamos garantizar la entrega? ¿Pretendemos llegar a ser líderes en operaciones de producción, con los equipos y métodos más modernos? 2.4.6. Planificación estratégica en negocios Otro ejemplo de un proceso de planeación estratégica es en negocios. El

proceso

de

planeación

estratégica

tiene,

básicamente

cuatro

componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera, el desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico. A) Definir la Misión de la Organización Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. En la formulación de la misión, es pertinente considerar: 

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?



Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa?



Mercados: ¿En qué mercados compite?



Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?



Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?



Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?



Concepto de sí misma: ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?



Preocupación por imagen pública: ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?



Calidad Inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?

B) Establecer los objetivos de la organización Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación, la misión aclara el propósito de la organización a la administración, los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los

objetivos

eficaces

tienen

las

siguientes

características:

especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. C) Formular las estrategias de la organización El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado

que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos, como ninguna empresa posee recursos ilimitados se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades. Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 

Estrategias de penetración en el mercado: son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.



Estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.



Estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre sus clientes actuales.



Estrategias para diversificación: consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.

D) Plan de cartera de la organización La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización. 2.4.7. Análisis General En la planeación encontramos diferentes modalidades como la operativa, participativa, normativa, estratégica y prospectiva, entre otras, siendo su principal diferencia el cómo ejecutar la planeación, ya que todas, también por definición, pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones. Cada una de las metodologías de planeación definen aún con diferentes denominaciones: un objetivo, una mecánica de interpretación de la realidad actual y una propuesta de una realidad actual y una propuesta de una realidad esperada para, en consecuencia, organizar, dirigir y controlar un proceso, un producto, una política o un país. Quizá lo relevante en estos tiempos no es la metodología o las tendencias que motivan el usar o no un tipo de planeación, sino el hacer una planeación seria que nos permita delinear escenarios cada vez más certeros para nuestros propósitos. El concepto de la planeación estratégica evolucionó en estrecha relación con el aspecto económico y financiero de las empresas, en la medida en que crecieron se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. 2.4.8. Tipos de Planes 

Estratégicos: Se pueden definir como los que establecen los lineamientos generales que servirán de base a los demás planes entre

los que resaltan, los tácticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo y comprende todos los miembros de la empresa, además son los realizados por los miembros de más jerarquía. Su función principal consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesario para alcanzar los objetivos planteados. 

Tácticos o funcionales: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.



Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

2.4.9. Premisas de la planificación estratégica Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: 

Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas

organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.). 

Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Pueden ser: de carácter político (Estabilidad política del país; sistema político de gobierno; intervención estatal en los negocios; restricciones a la importación y exportación; relaciones internacionales). De carácter legal (Tenencias fiscales; impuestos sobre ciertos artículos o productos; forma de pago de impuestos; exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias laborales); Económicas (Deuda pública; fenómenos inflacionarios; nivel de salarios; nivel de precios; poder adquisitivo de la población; ingreso per cápita; renta nacional; producto nacional bruto; inversión extranjera). Sociales (Crecimiento y distribución demográfica; movilidad de la población; empleo y desempleo; nuevas construcciones y obras públicas; alfabetización; sistemas de salubridad e higiene). Técnicas (Rapidez de los avances tecnológicos; cambios en los sistemas); Otros factores (Competencia; posición en el mercado; políticas de operación; cambios en la demanda; fuentes de financiamiento; transporte; distribución

del

ingreso;

productividad

e

ingreso

nacional;

comportamiento de los consumidores; programas de investigación).

2.4.10. Objetivos de la planificación estratégica

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,

son

fines

por

alcanzar,

establecidos

cuantitativamente

y

determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años. En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser: 

Estratégicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.



Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.



Operacionales o específicas: Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: Secciónales, cuando se refieren a una sección o grupo. Individuales, son metas personales.

Se recomienda, tener en consideración algunos lineamientos para establecer objetivos a fin de que puedan lograrse con éxito y garanticen el alcance de la visión de las organizaciones, esto es: 

Deben asentarse por escrito.



No se deben confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos.



Al determinarlos, se debe recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Qué, Cómo, Donde, Quién, Cuando, Por qué?



Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.



Deben ser estables; ya que los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

CAPITULO III La Propuesta 3.1 Título de la propuesta Diseñar los planes de acción de acuerdo a las estrategias propuestas para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 3.2 Introducción Dentro del marco contemplado en este trabajo se tiene desarrollar un plan estratégico operativo para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán C.A., con base a elementos ya establecidos como lo son los valores, la misión y la visión de la organización además de los objetivos previamente planteados para este estudio. Para ello comenzaremos a realizar el análisis del ambiente, paso importante y crítico de este trabajo porque el ambiente de una organización, en el alto grado define las opciones de la administración y una estrategia con éxito será aquella que se alinee bien con el ambiente. De este análisis identificaremos de las condiciones externas, las oportunidades y amenazas del medio. Seguidamente se procederá a realizar el análisis interno de los recursos de la organización, donde se identificarán las fortalezas y debilidades existentes. Este paso obliga a la administración a reconocer que toda organización, sin que importe que tan poderosa o grande sea, está limitada de alguna forma por los recursos y habilidades de que dispone.

Posteriormente se procederá a la ponderación y a la clasificación de todos los factores con el fin de jerarquizar y/o priorizar de acuerdo a su

incidencia. Luego se hará la construcción de la matriz FODA con los elementos identificados para realizar la propuesta de estrategias y planes de acción correspondientes. 3.3 Factibilidad 3.3.1 Factibilidad Operativa La propuesta es operativamente factible desde todo punto de vista así que es posible desarrollarla con cambios menores a la estructura organizacional en algunas propuestas específicas. La organización cuenta con el espacio físico, recursos financieros y el recurso humano necesario para la implementación de los planes de acción, siendo altamente recomendable establecer junto con la directiva y el departamento de finanzas una proyección de gastos que permita asegurar y controlar los recursos financieros requeridos. 3.3.2 Factibilidad Técnica La organización cuenta con la capacidad técnica necesaria para dar el soporte adecuado a casi la totalidad de las iniciativas y planes de acción, más es aconsejable contar con asesorías puntuales en temas de derecho laboral y de finanzas, además de la ejecución de capacitación técnica en el caso de los equipos que Montacargas y Maquinarias El Imán C.A. representa. 3.3.3Factibilidad Económica La propuesta es factible desde el punto de vista financiero ya que si se realiza una adecuada planificación y proyección de gastos es posible contar con los recursos necesarios para llevar a cabo la inversión, por otra parte, el cumplimiento de las metas propuestas representaran un retorno de la

inversión en un lapso de tiempo no mayor a un año luego de su implementación. 3.4 Finalidad de la propuesta Este trabajo pretende proponer un plan estratégico operacional para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán C.A., sede Barquisimeto, con estrategias, tácticas y planes de acción adecuados que permitan llevar a cabo acciones concretas en pro de optimizas el uso de los diferentes recursos de la organización con un impacto positivo sobre los resultados financieros de la empresa al final del tiempo establecido.

3.5 Objetivos de la Propuesta 3.5.1 Objetivo General Diseñar las estrategias con base a los elementos identificados y a los lineamientos establecidos para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 3.5.2 1.

Objetivos Específicos Identificar las debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas

de la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 2.

Determinar el impacto de las oportunidades, amenazas, fortalezas

y debilidades de la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 3.

Proponer planes de acción de acuerdo a las estrategias

propuestas para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A. 3.6 Plan Operativo a desarrollar 3.6.1 Análisis FODA

Para este proceso comenzaremos con la identificación de los diferentes aspectos internos de la organización, es decir, las fortalezas y debilidades de la empresa como a continuación se describen: FACTORES INTERNOS Fortalezas Conocimiento del mercado nacional. Experiencia técnica en toda la gama de equipos. “Flexibilidad” operativa que permite reducir los tiempos de respuesta. Infraestructura y equipamiento técnico de buen nivel. Con expectativas de crecimiento a futuro para la atención del exceso de demanda existente. Cuenta con excelentes proveedores de equipos y partes fuera del país. Clima organizacional agradable y que supera el promedio de otras empresas. Cuenta con los registros y solvencias necesarias para la utilización de los sistemas para control y asignación de divisas. Posicionamiento importante en el mercado regional (Centro y Occidente) para servicios técnicos, venta y alquiler de equipos.

Debilidades Procesos administrativos ineficientes (estructura, resultados y conocimiento). Ausencia de una gestión estratégica. Inexistencia de presupuestos operativos y corporativos. Deficiencia en las competencias del personal en aspectos claves de los procesos. Deficientes programas de publicidad y mercadeo. Estructura organizacional ineficiente donde no se respetan las jerarquías y canales de comunicación. La toma de decisiones está concentrada en mayor medida en la junta directiva. El reclutamiento de personal y la selección de proveedores se centran en muchos casos en elementos cercanos a los niveles con toma de decisión.

Seguidamente realizamos el proceso de análisis externo y la consecuente identificación de los factores externos, las oportunidades y amenazas del entorno. A continuación el resultado de ello: FACTORES EXTERNOS Oportunidades Amenazas Legislación existente en materia de seguridad industrial (hace necesario Falta de liquidez del sistema de el uso de montacargas y elevadores control cambiario. en determinadas actividades industriales). Mercado Venezolano exclusivo para Inseguridad jurídica y regulaciones comercialización de la marca Hyster desfavorables. y en Panamá de la marca Yale. Mercado de capital humano existente Incremento de la demanda en (la empresa tiene necesidades Venezuela por mayor necesidad en técnicas especiales que no se el manejo de cargas, gracias a un encuentran en el mercado, se hace mayor volumen de importaciones. necesario formar al personal técnico). Amplitud del mercado potencial, donde la diversidad de equipos Desconocimiento del pequeño y parte representados puede cubrir estas del mediano cliente sobre las necesidades a diferencia de las bondades de nuestra marca Premium marcas representadas por la (caso Hyster vs. Toyota). competencia. Solidez, soporte técnico y experiencia de las marcas Situación político social del país. representadas. Contracción del mercado en los sectores tradicionalmente atendidos Competencia directa de los por la organización (trasnacionales representantes de las otras marcas como P&G, Kraft - Mondelez, Nestle, es débil, especialmente en el servicio Smurfit Kappa, Rhodia, etc.) gracias post-venta (partes y servicio técnico). a la disminución de inversión extranjera.

Mercado en general mal atendido.

Competidores igualmente afectados por las condiciones económicas y disponibilidad de divisas.

Rapidez en los avances tecnológicos y su incompatibilidad con el mercado Venezolano, donde es más importante la eficacia y el costo que las mejoras tecnológicas. Mercado paralelo cambiario extremadamente volátil y con tendencia a devaluación de la moneda nacional. Necesidad del cumplimiento de metas corporativas de ventas establecidas por las marcas representadas.

De manera seguida se realiza la ponderación de los diferentes factores internos y externos.

FACTORES INTERNOS Factor Productos/Servicios Insumos Proceso Productivo Instalaciones Condiciones de Trabajo Recursos Humanos Financiamiento Total

Ponderación 0,20 0,15 0,10 0,10 0,10 0,20 0,15 1,00

FACTORES EXTERNOS Factor Macroeconómicos Políticos Institucionales Tecnológicos Sociales Total

Ponderación 0,30 0,20 0,20 0,25 0,05 1,00

A continuación se realiza la clasificación de los factores internos con la intención de dar el peso debido a cada aspecto.

FORTALEZAS Factor Conocimiento del mercado nacional. Experiencia técnica en toda la gama de equipos. Infraestructura y equipamiento técnico de buen nivel. Con expectativas de crecimiento a futuro para la atención del exceso de demanda existente. Cuenta con excelentes proveedores de equipos y partes fuera del país. Clima organizacional agradable y que supera el promedio de otras empresas. Cuenta con los registros y solvencias necesarias para la utilización de los sistemas para control y asignación de divisas.

Valor 0,60 0,80

0,20

0,45 0,3

0,4

Posicionamiento importante en el mercado regional (Centro y Occidente) para servicios técnicos, venta y alquiler de equipos.

0,80

Total

3,55

DEBILIDADES Factor Procesos administrativos ineficientes (estructura, resultados y conocimiento).

Valor

Ausencia de una gestión estratégica. Inexistencia de presupuestos operativos y corporativos.

0,30

Deficiencia en las competencias del personal en aspectos claves de los procesos. Deficientes programas de publicidad y mercadeo. Estructura organizacional ineficiente donde no se respetan las jerarquías y canales de comunicación. El reclutamiento de personal y la selección de proveedores se centra en muchos casos en elementos cercanos a los círculos de poder.

0,40

0,30 0,60 0,20 0,30

0,80

La toma de todas las decisiones está concentrada en la directiva.

0,80

Total

3,40

De igual manera se realiza la clasificación de los factores externos con la intención de dar el peso debido a cada aspecto.

OPORTUNIDADES Factor Legislación existente en materia de seguridad industrial

Valor 0,60

Mercado Venezolano exclusivo para comercialización de la marca Hyster y en Panamá de la marca Yale.

1,20

Incremento de la demanda en Venezuela por mayor necesidad en el manejo de cargas, gracias a un mayor volumen de importaciones.

0,7

Amplitud del mercado potencial, donde la diversidad de equipos representados puede cubrir estas necesidades a diferencia de las marcas representadas por la competencia. Solidez, soporte técnico y experiencia de las marcas representadas. Competencia directa de los representantes de las otras marcas es débil, especialmente en el servicio post-venta (partes y servicio técnico). Mercado en general mal atendido. Competidores igualmente afectados por las condiciones económicas y disponibilidad de divisas. Total

0,60

0,75

0,40

0,60 0,40 5,00

AMENAZAS Factor Falta de liquidez del Sistema de Control Cambiario. Inseguridad Jurídica y Regulaciones Desfavorables. Mercado de capital humano existente. Desconocimiento del pequeño y parte del mediano cliente sobre las bondades de nuestra marca Premium (caso Hyster vs. Toyota).

Valor 1,20 0,40 0,60

1,00

Situación político social del país. Contracción del mercado en los sectores tradicionalmente atendidos por la organización gracias a la disminución de inversión extranjera. Rapidez en los avances tecnológicos y su incompatibilidad con el mercado Venezolano, donde es más importante la eficacia y el costo que las mejoras tecnológicas. Mercado paralelo cambiario extremadamente volátil y con tendencia a devaluación de la moneda nacional. Necesidad del cumplimiento de metas corporativas de ventas establecidas por las marcas representadas.

0,60

Total

6,90

0,80

0,50

1,20

0,60

Con los diferentes factores que actúan en el accionar de la organización se procede a la construcción de la matriz FODA.

Oportunidades Factores Externos

Factores Internos Fortalezas F1- Conocimiento mercado F2- Experiencia técnica F3- Infraestructura F4- Proveedores de equipos F5- Clima organizacional F6- Requerimientos CADIVI al día F7- Posicionamiento en mercado

Debilidades D1- Procesos D2- Gestión estratégica D3- Inexistencia de presupuestos D4- Competencias personal clave D5- Publicidad/Mercadeo D6- Proceso de reclutamiento D7- Toma de decisiones

Amenazas

O1- LOPCYMAT O2- Representación exclusiva O3- Incremento demanda O4- Importaciones mercado venezolano O5- Amplitud del mercado potencial O6- Solidez marcas O7-Débil competencia directa O8- Mercado mal atendido O9- Competidores igualmente afectados

A1- Liquidez CADIVI A2- Legislación A3- Mercado capital humano A4- Desconocimiento de marcas A5- Situación política A6- Contracción mercado A7- Avances tecnológicos A8- Mercado paralelo cambiario A9- Cumplimiento de metas corporativas de ventas

-Mercadeo de relaciones con clientes tradicionales. -Planes publicidad y mercadeo. - Exploración de mercados alternativos (gobierno). - Comercialización de servicios no comunes. - Alianza comercial con pequeños proveedores de servicios.

-Planes publicidad y mercadeo. -Exploración de otros mercados no tradicionales. -Comercialización servicios alternos. -Iniciativas para desarrollo proveedores locales, disminución de importación - Diferenciación en precio de venta en partes para otros proveedores de servicios.

-Gestión Estratégica. -Reorganización estructura. -Normalización procesos. -Indicadores de gestión. -Capacitación personal técnico. -Mejora procesos de comunicación interna. - Mejorar proceso de planificación en logística de trasporte local de importaciones con base al destino de los equipos. - Recuperación de unidad para transporte de equipos.

-Capacitación técnica al personal (comercial y técnico). -Alineación con centros de poder. -Fortalecer planes RSE. -Capacitar personal técnico. -Cumplimiento legislación seguridad, salud y ambiente. -Estructura de costos y presupuesto. - Alineación con centros de poder local y nacional. - Profundizar planes de RSE, Deportivos. - Posible aprovechamiento de LOCTI. - Cumplimiento normativas en materia legal SH&E.

3.6.2 Estrategias propuestas A partir del resultado obtenido con la aplicación de la matriz FODA se generan las diferentes estrategias como sigue a continuación:

3.6.2.1 Estrategias de Porter  Estrategias de liderazgo en costos:  Normalización de los procesos (en función de mejorar costos).  Establecer indicadores de gestión.  Reorganización de la estructura de trabajo existente.  Implementar una planificación o gestión estratégica.  Capacitación técnica del personal comercial.  Establecer una estructura de costos y presupuesto.  Mejorar el proceso de medición, seguimiento y control de costos en SAP, para afinar la correcta determinación relacionada con la tarifa de mano de obra directa.  Formalización del proceso de compras (estructura, políticas, normas).  Mejoras a los procesos de comunicación interna y trabajo en equipo.  Mejorar proceso de planificación en logística de trasporte local de importaciones con base al destino de los equipos.  Implementación final del proceso de planificación de compras internacionales con base a necesidades reales y a información histórica.  Desarrollo de nuevos proveedores nacionales con el fin de contar con alternativas locales no completamente dependientes de la disposición directa de divisas extranjeras.

 Recuperación de unidad para transporte de equipos (grúa) con el fin de disminuir costos de transporte local.  Estrategias de diferenciación:  Capacitación técnica del personal en nuevas generaciones de equipo.  Normalización de los procesos (en función de mejorar calidad).  Planes de publicidad y mercadeo que incluya una interacción online con el cliente y una disminución del tiempo de respuesta.  Mercadeo de relaciones con los clientes tradicionales.  Retomar la organización, logística y mercadeo de productos estratégicos

relacionados

con

el

servicio

como

la

comercialización de planes de mantenimiento anual (PMA) para equipos nuevos y clientes regulares inicialmente.

3.6.2.2 Estrategias competitivas  Estrategias ofensivas  Normalización de los procesos (costos y calidad) para mejorar costos operativos y rentabilidad, haciendo más competitivo el servicio  Capacitación del personal técnico y comercial  Exploración de mercados alternos (gobierno nacional)  Comercialización

de

servicios

alternos,

como

planes

mantenimiento anual y alquiler de equipos con operador.

de

 Estrategias de cooperación y/o alianzas  Alianzas estratégicas con pequeñas empresas de servicio en zonas alejadas con el fin de mejorar los costos y tiempos de atención  Estrategias defensivas  Diferenciación (incrementos) en precios de venta para partes a otras empresas pequeñas de servicios, contrarrestando el menor costo operativo de estas con un mayor costo en partes que equiparará el costo global del servicio

3.6.2.3 Estrategias corporativas  Alineación con los centros de poder, iniciando la interacción con los diferentes centros de poder locales (consejos comunales), regionales (alcaldía y gobernación) y nacionales (empresas estatales como PDVSA, ministerios y demás institutos del poder central). Esto no solo permitirá participar en potenciales negocios con el estado sino que puede ser importante en el futuro del negocio el estar como aliado comercial del estado.  Profundización

de

los

planes

de

responsabilidad

social

empresarial para cumplimiento de ley y para establecer vínculos importantes con la comunidad.

 Mayor participación en la implementación de los planes deportivos locales, ídem al anterior.  Participación activa en el desarrollo de posibles aplicaciones tecnológicas a través de los medios dispuestos en ley con el fin de obtener beneficios del impuesto de LOCTI pagado.  Cumplimiento de los requerimientos legales en materia de seguridad, salud y medio ambiente, evitando así posibles sanciones o medidas administrativas futuras.

3.6.3 Planes de acción Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha Entrega

-Levantar los diferentes procesos de la organización por áreas funcionales -Establecer el mapa de procesos macro de la Normalización organización de los Procesos -Ajustar, establecer y comunicar los nuevos procesos de la empresa en función a las necesidades reales que se determinaron en el mapa de procesos Establecer Indicadores de Gestión (KPI)

Reorganización de la estructura de trabajo existente

Personal del Dpto. de Coordinación Organización y Métodos de – Personal de los Organización y diferentes departamentos Métodos involucrados

1er Trimestre 2013

-Determinación de los diferentes KPI’s operativos, financieros, comerciales y corporativos -Implementación y divulgación -Seguimiento y ajuste

Personal del Dpto. de Coordinación Organización y Métodos de – Personal de los Organización y diferentes departamentos Métodos

Febrero 2013

-Estudio de la organización actual (organigrama) en función del mapa general de procesos final -Establecimiento del nuevo Head Count y Organigrama -Ejecución de los ajustes necesarios -Proceso planificación en logística de trasporte local de importaciones

Gerencia General, Gerencias de Departamentos y Coordinación de Organización y Métodos

Gerencia General

2do Trimestre 2013

Gerencia General y Gerencias de Departamento

Gerencia General

2do Trimestre 2013

Implementar -Realizar, adoptar e implementar una planificación una planificación estratégica formal para los 3 últimos trimestres del año o gestión 2013 estratégica

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha Entrega

-Determinar las necesidades de adiestramiento de acuerdo a las zonas atendidas, clasificación de equipos de la zona, competencias del personal y de ocurrencias históricas en la atención de clientes -Procura y ejecución de los diferentes entrenamientos internos y externos

Representantes de Zona, Atención al Cliente, Gerencia y Coordinación de Ventas, Coordinación de RRHH, Gerencia de Operaciones

-Establecimiento de los diferentes centros de costos a razón de su clasificación por función (costos operativos, Establecer una costos de comercialización, costos corporativos –de estructura de apoyo, financieros, legales, etc.-) y de su relación con el costos y volumen (variables y fijos). presupuesto -Puesta en marcha, divulgación, seguimiento y ajustes -Establecimiento de presupuesto de trabajo (operativo, comercial y corporativo)

Personal del Dpto. de Finanzas, Contralor, Gerencia General, Coordinación de Organización y Métodos

Gerencia General, Gerencia de Finanzas, Contralor

1er Trimestre 2013

Analista Sistemas, Coord. OM, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Finanzas, Contralor, Gerencia General

Gerencia de Operaciones

1er Trimestre 2013

Gerencia de RRHH, Gerencia General

Gerencia de RRHH

1er Trimestre 2013

Capacitación técnica del personal comercial

Formalización del proceso de compras

-Reorganización de la unidad de compras al área de operaciones -Establecimiento de los procedimientos de procura -Establecimiento de las políticas de compras Integración al proceso administrativo (software) -Divulgación a los usuarios

-Diagnóstico de comunicaciones efectivo Mejoras a los -Medición de barreras inter funcionales procesos de -Establecimiento de indicadores a partir del diagnóstico comunicación -Implementación de estrategias producto del análisis interna y trabajo situacional (Terapias de grupo, talleres, dinámicas, en equipo convivencias, establecimiento de otros canales de comunicación, etc.)

Gerencia de RRHH

4to Trimestre 2013

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha Entrega

Capacitación técnica del personal en nuevas generaciones de equipo

Planes de publicidad y mercadeo

-Determinación de necesidades en función al mercado de equipos y a las evaluaciones de competencias del personal técnico, y selección del personal Gerencia de RRHH, -Concertar el adiestramiento con los diferentes Gerencia de Ventas, fabricantes Gerencia de Operaciones -Tramitación de la logística necesaria para el adiestramiento

Gerencia de RRHH

4to Trimestre 2013

-Reactivación de sitio Web e incorporación de servicios interactivos al cliente (solicitudes de servicios) -Publicidad en medios dedicados a sectores target como revistas de construcción, vallas publicitarias en zonas estratégicas, etc.

Analista de Mercadeo, Gerencia de Ventas

Gerencia de Ventas

1er Trimestre 2013

Mercadeo de relaciones con los clientes tradicionales

-Establecer un plan de visitas técnico comerciales a clientes tradicionales y no eventuales para estrechar relaciones, identificar posibles nuevos negocios y actualizar canales de comunicación

Gerencia de Ventas, Representantes de Zona, Gerencia de Operaciones

Gerencia de Ventas

1er Trimestre 2013

Exploración de mercados alternos

-Identificación de mercados alternos, actualmente no atendidos por la empresa (PDVSA, IFE, SENIAT, MPP Representantes de zona, Vivienda y Hábitat, etc.) Gerencia de Ventas -Establecimiento de recursos necesarios y plan de acción

Gerencia de Ventas

2do Trimestre 2013

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha Entrega

Comercialización de servicios alternos, como planes de mantenimiento anual y alquiler de equipos con operador

-Evaluación de alcances para planes de mantenimiento preventivo anuales (PMA) -Determinación de recursos, costos y precio de venta -Promoción de los servicios a clientes tradicionales y con reciente compra de unidades (1 año) -Incorporación del servicio como paquete con la venta de unidades nuevas, repotenciadas y usadas

Ingenieros Especialistas, Asesores Comerciales, Representantes de Zona

Gerencia de Ventas y Gerencia de Operaciones

1er Trimestre 2013

Alianzas estratégicas con pequeñas empresas de servicio

-Determinar clientes y zonas con altos tiempos de respuesta y altos costos de atención técnica (La Grita, Ureña, Puerto Ordaz, Sucre, Paraguachón, etc.) -Negociar términos de atención con terceros de la zona y de acuerdo a nuestros manuales de tiempo y costos

Gerencia de Operaciones, Gerencia de Ventas, Director Comercial

Director Comercial

2do Trimestre 2013

Diferenciación (incrementos) en precios de venta para partes a otras empresas pequeñas de servicios

-Identificar clientes de mostrador (partes) que son competencia de nuestros servicios y que por tener menor Coordinación de Atención estructura de costos impactan en el PL al Cliente, Gerencia de -Establecer un porcentaje mayor de ganancias a la venta Ventas de partes a estos clientes para equilibrar costos de servicios

Gerencia de Ventas

1er Trimestre 2013

Gerencia General

2do Trimestre 2013

-Realizar mercadeo de relaciones con clientes del Alineación con estado, especialmente regionales los centros de -Incorporar en el plan de RSE actividades destinadas poder a la colaboración con consejos comunales de la zona y entes regionales del gobierno

Gerencia de Ventas, Gerencia General

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha Entrega

Profundización de los planes de responsabilidad social empresarial (RSE)

-Adicionalmente a los aportes y participación de la empresa en el programa «moral y luces», incorporar fases de diagnóstico y apoyo en actividades sociales a las comunidades cercanas a la empresa, en especial a escuelas, ambulatorios y consejos comunales.

Gerencia General

Gerencia General

3er Trimestre 2013

Mayor participación en la -Ídem al caso anterior, dando cumplimiento a las implementación regulaciones gubernamentales con el aporte del 1% de de los planes las ventas brutas a actividades deportivas. deportivos locales

Gerencia General

Gerencia General

3er Trimestre 2013

Gerencia de Operaciones, Gerencia General

Gerencia de Operaciones

2do Trimestre 2013

Coordinación de SSA, Analista de SSA, Coordinación de RRHH, Gerencia de Operaciones

Coordinación de RRHH

2do Trimestre 2013

Participación activa en el desarrollo de posibles aplicaciones tecnológicas Cumplimiento de los requerimientos legales en materia de seguridad, salud y medio ambiente

-Organización de posibles cooperativas u acercamiento a grupos de universidades nacionales para el desarrollo e implementación de posibles proyectos de LOCTI en la operación de la empresa, aprovechando el aporte realizado como cumplimiento legal -Establecimiento del Plan de Seguridad y Salud -Reactivación de la Brigada de Emergencia -Establecimiento de Procesos Peligrosos -Tramitación de RACDA (RASDA) para transporte y almacenamiento

CAPITULO IV

Conclusiones y Recomendaciones 4.1 Conclusiones Luego de realizada la investigación, relacionada con la propuesta de un plan estratégico para la empresa Montacargas y Maquinarías El Imán, C.A., se plantean las siguientes conclusiones:



Las condiciones políticas, sociales y económicas actuales de nuestro país y los cambios vertiginosos de tecnología y mercado hacen imperativo que toda organización venezolana esté completamente preparada para afrontar las diferentes situaciones que se presentan. Solo las empresas más aptas y preparadas lograran obtener resultados positivos.



La adopción de un sistema formal de planificación estratégica representa para cualquier organización una herramienta valiosa y altamente productiva, especialmente cuando esta se encuentra posada sobre las bases sólidas de una organización madura, consiente y sobre todo con la motivación necesaria hacia resultados de orden superior.



La propuesta de un plan estratégico para una organización por sí solo no generará resultados y no será la solución mágica para la resolución de problemas o para la obtención de resultados instantáneos, hace falta contar con la disposición, seriedad, dedicación y recursos necesarios para su implementación; adicionalmente sería de beneficio si esta es acompañada del uso de otras herramientas de trabajo como

un manual de crisis corporativa, un sistema de mando integral o “Balanced Score Card”, entre otras. 

Contar con un personal altamente motivado es un gran logro, pero la energía positiva que esto representa puede en muchos casos ser contraproducente sin la adecuada orientación al logro de objetivos, sea esta orientación llevada a cabo de manera informal o preferiblemente formal.



Una organización funcionará de manera óptima cuando se tenga una organización funcional clara y adaptada a las necesidades reales de la situación empresa, contando con responsabilidades bien definidas, alcances y competencias de acción en los diferentes niveles sin una extremada dependencia de los niveles superiores.



Es de suma importancia poder contar con procesos normalizados, políticas y normativas claras, donde todos los trabajadores de la empresa tengan claro de igual manera los procesos a los cuales dan el valor agregado con su labor.



Tener

definidos

presupuestos

operativos

de

trabajo

por

departamentos, indicadores de gestión y metas para los niveles de mando alto y medios es de suma importancia, estas herramientas de trabajo darán a las personas que día a día tienen la difícil labor de tomar decisiones, poder analizar la información que ellas generan y en consecuencia poder tomar las decisiones que más se ajusten en pro de mejores resultados.

4.2 Recomendaciones Después de la realización de este proceso de investigación, análisis y propuesta de plan estratégico operativo para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imán, C.A., se plantean las siguientes recomendaciones: 

La dirección y el personal de la empresa Montacargas y Maquinarías El Imán, C.A.,con base en los valores que la conforman como pilares estratégicos, deben seguir orientados al cumplimiento de la misión yvisión de esta organización a fin de alcanzar los objetivos planteados por la misma.



Esta es una propuesta inicial de plan estratégico operacional, no profundiza en su totalidad en el análisis y la propuesta de planes de acción ya que por ser en entendido la primera vez que la organización adopta un proceso de planificación estratégica no es deseable abarrotar de tareas por ejecutar a una organización que

se

encuentra

en

pleno

proceso

de

transformación

organizacional de familiar a corporativa; suponiendo que la gran cantidad

de

labores

puedan

causar

en

consecuencia

desmotivación o falta de atención por parte del personal responsable de la ejecución de los mismos. Por ello es recomendable realizar seguimientos periódicos a la ejecución de los planes propuestos, posiblemente mensuales junto con ajustes semestrales y un redimensionamiento total al cabo de un año luego del inicio del mismo. 

Se

aconseja

complementar

los

planes

propuestos

con

herramientas afines a la filosofía del Cuadro de Mando Integral, donde se puedan establecer objetivos específicos e indicadores

de gestión para el seguimiento y control de los mismos. Esto permitirá

además

integrar

las

perspectivas

del

Cliente,

Financieras, de Aprendizaje y de los Procesos. 

Es necesario complementar esta propuesta con la planificación de ejecución, asignación de recursos y phasing de gastos correspondiente a cada plan específico, permitiéndoles su análisis, aprobación, seguimiento y control dentro de los presupuestos estimados de trabajo.



El conocimiento y participación de todos los niveles de la organización será un factor clave para la consecución de resultados favorables y duraderos en el tiempo.

REFERENCIAS CONSULTADAS

Referencias Bibliográficas KAPLAN, R. (2008). The Execution Premium. Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas. Ediciones Deusto. Barcelona, España.

OBUCHI, R. (2012).Gestión en Rojo. Ediciones IESA. Evaluación de Desempeño de 16 Empresas Estatales y Resultados Generales del Modelo Productivo Socialista. Venezuela.

CHIAVENATO, I. (2005). Gestión del talento humano. México. Mc.GrawHill.

CLEARY, T. (2009).El Arte de la Estrategia. Madrid, España. Editorial EDAF.

CHIAVENATO, I. (2004). Administración. Proceso administrativo. Tercera Edición. México. Mc. Graw-Hill.

BERRY, L. (2000). Cómo Descubrir el Alma del Servicio. Argentina. Editorial GRANICA.

CORREDOR, J. (2012). La Planificación Estratégica. Caracas, Venezuela. Editorial Hermanos Vadell.

DAVID, F. (2007). La Gerencia Estratégica. Editorial LEGIS.

Referencias Electrónicas

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en:

Disponible

CHIAVENATO, I. (2007) Administración de Recursos Humanos. 8va. Edic. México. Disponible en:http://blogexfenum.blogspot.com/.../roles-ycompetencias-del-gerente-de.html

Leyes Consultadas

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Publicada en Gaceta Oficial del jueves 30 de diciembre de 1999, Número 36.860. Ley Orgánica del Trabajo. (L.O.T.).Decreto Nº 8.938 30 de abril del 2012. Norma Venezolana para Equipos de Izamiento, Mantenimiento y Pruebas. (COVENIN 3174). 1ra revisión. FONDONORMA en la reunión del Consejo Superior N° 2000-11 de fecha 21/11/2000. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. (LOPCYMAT). Gaceta Oficial número 38.236, fecha 26 de julio de 2005. Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI). Gaceta Oficial 39.575, del 16 de Diciembre del 2010.