Identificación de Propuestas de Mejoras para La Empresa Productora de Cerveza Artesanal "Abadía"

 

Identificación de propuestas de mejoras para la empresa productora de cerveza artesanal Abadía   “

”

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLÍN 2019

 

Contenido 1.

Introducción ........................................................................................................ ................................................... ................................................................. ............ 1

2.

Objetivo general ............................................. .................................................................................................. ................................................................. ............ 1 2.1 Objetivos específicos .................................................................................................... ...................................................... .............................................. 1

3. Presentación de la empresa ................................................................................................. .................................................. ............................................... 1 3.1 Misión y visió ............................................................................................................ ........................................................ ....................................................... ... 1 3.2 Actividad económica .................................................................................................... 2 3.3 Tipo de empresa. ................................................... ....................................................................................................... ....................................................... ... 2 3.4 Número de empleados. ................................................................................................. 2 3.5 Ubicación geográfica. geog ráfica. ................................................................................................... ..................................................... .............................................. 2 3.6 Tipo de productos. ........................................................................................................ 3 3.7 Mercado. ....................................................................................................................... 4 4. Herramientas de diagnóstico .............................................................................................. 4 4.1 Identificación de despilfarros........................................................................................ .................................................. ...................................... 4 4.2 Pareto de selección de despilfarros ............................................................................... .................................................. ............................. 5 4.3 Espinas de pescado ....................................................................................................... 6 4.4 Paretos ................................................. ....................................................................................................... .......................................................................... .................... 7 4.5 SIPOC del proceso ..................................................................................................... ................................................. ....................................................... ... 9 4.6 VSM del proceso ........................................................................................................ 13 5. Oportunidades de mejora .................................................................................................. ...................................................... ............................................ 11 6. Conclusiones................................................................................................. ............................................. ........................................................................ .................... 16 Bibliografía ........................................................................... ................................................... ........................ Error! Bookmark not defined. 

Lista de tablas  Tabla 1. Encuesta calidad de vida 2015 ............................... Error! Bookmark not defined.  Tabla 2. Tamaño del segmento ............................................. Error! Bookmark not defined.  Tabla 3. Participación mercado de alimentos mascotas. ...... Error! Bookmark not defined.  Tabla 4. Competencia directa ............................................... Error! Bookmark not defined.  Tabla 5. Análisis competencia sustituto1 ............................. Error! Bookmark not defined.  Tabla 6. Análisis competencia sustituo 2 ............................. Error! Bookmark not defined.  Tabla 7. Análisis competencia sustituo3 .............................. Error! Bookmark not defined. 

Lista de ilustraciones Ilustración 1. Importancia de la publicidad .......................... Error! Bookmark not defined.  Ilustración 2.Medio publicitario preferido............................ Error! Bookmark not defined. 

 

Ilustración 3. Tipo de alimentos ........................................... Error! Bookmark not defined.  Ilustración 4. Distribución hogares en Medellín 2019 ......... Error! Bookmark not defined. 

Lista de anexos  No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones. Lista de ecuaciones

 

1.  Introducción En un mercado monopolizado, como lo es el de la cerveza en Colombia por Bavaria, y con múltiples competidores dedicados tanto a la producción de cerveza industrial como artesanal, se hace más que necesario para una empresa pequeña y que busca poco a poco crecer financieramente, hacer un uso óptimo de sus recursos y mejorar la eficiencia operacional en todas las etapas del proceso; es ese el objetivo principal de este trabajo que se realizó en la empresa Abadía. Abadía es una empresa pequeña dedicada a la producción de cerveza artesanal, mercado que en Colombia ha crecido por encima de 35 % en el acumulado de 2018 (Economía, 2018), tiene empleados y maneja 5 sabores en su catálogo de cervezas. Para el trabajo inicialmente se realizó una identificación general de la empresa, después se observó detalladamente el proceso con el fin de identificar despilfarros y problemas en este y así por medio de herramientas de diagnóstico de procesos identificar las posibles po sibles oportunidades de mejora para Abadía, que contribuyan a la disminución de costos o gastos innecesarios y que impactarían positivamente en las utilidades de la empresa.

2.  Objetivo general Identificar al menos tres oportunidades de mejora para el proceso de producción de cerveza artesanal en la empresa Abadía

2.1 Objetivos específicos  

Identificar las características generales de la empresa   Identificar los principales despilfarros del proceso   Usar herramientas de diagnóstico del proceso como la espina de pescado, el Pareto y el AMEF   Caracterizar el proceso por medio de herramientas como SIPOC y VSM

3. Presentación de la empresa 3.1 Misión y visión Misión Proveer una cerveza de gran calidad y excelente sabor, persiguiendo proactivamente las relaciones a largo plazo con los clientes que son nuestro principal motivo de vida. Permaneciendo actualizados en las tendencias y procesos mundiales para que podamos conservar y ampliar nuestro mercado, apoyados en instalaciones de mejor calidad y la tecnología adecuada que permitan un mejoramiento de sus procesos, que a su vez nos lleve a brindar eficiencia y calidad a nuestra cerveza    Nuestra principal fortaleza es la calidad con que se elaboran las diferentes cervezas que  producimos y el grupo de personas, que, aunque siendo muy pequeño tienen muy claro sus responsabilidades y las responsabilidades que con nuestros productos y clientes tenemos.

 

Visión Ser una de las mejores empresas de cerveza artesanal, en el sector, reconocida recono cida como eficiente innovadora, competitiva flexible y amistosa con el entorno y la naturaleza, en e n base a un fuerte compromiso de cada uno de sus miembros para contribuir al mejoramiento de los procesos y la calidad de nuestros productos.  

3.2 Actividad económica Abadía hace parte de la industria cervecera perteneciente al sector secundario, pues se dedica al diseño, producción y distribución de cervezas artesanales. Se encarga enca rga de convertir materias  primas en productos terminados y listos para ser consumidos por los clientes finales. 

3.3 Tipo de empresa.  

Actividad económica: Sector secundario   Forma jurídica: Individual (autónomo)   Tamaño: Pequeña:

3.4 Número de empleados. Abadía cuenta con 7 trabajadores, sus cargos y funciones son presentadas en la tabla1 Cargo Gerente  principal

Función y

operario Encargado de todo lo relacionado con el abastecimiento de materias primas y principal conocedor del proceso

Domiciliario Diseñador Embotellador 1 Embotellador2 Operaria Asesor comercial:

Encargado de transportar el producto a los diferentes centros de distribución Encargado de diseñar el logo, las etiquetas y los anuncios  publicitarios Encargado del proceso de embotellado de la cerveza Encargado del proceso de embotellado de la cerveza Encargada del proceso productivo junto al gerente Encargado de ofrecer el producto a los clientes potenciales Tabla 1. Trabajadores en Abadía

3.5 Ubicación geográfica. Abadía está ubicada en Copacabana, Antioquia a 19,4 km-35 minutos de Medellín, en el  barrio asunción Carrera 55 A #53-28.

 

   Ilustración 1. Ubicación

3.6 Tipo de productos. Abadía se dedica al diseño, producción y distribución de cerveza artesanal de 6 sabores,  presentados en la tabla 2 Tipo de cerveza Porter, cerveza tipo inglesa Cerveza Brown Ale

Características Tiene el aroma del malteado y el amargor del lúpulo. Es una Cerveza oscura. Con sabores a caramelo o nuez. Cerveza de color rojo. Se considera también de la familia inglesa. Es una descendencia de la Porter. Excelente conjugación del amargo . Cerveza de Café del café orgánico de nuestras montañas y de los lúpulos americanos, cerveza oscura y de gran cuerpo . Pale Ale Fuerte aroma y sabor a jengibre, de color dorado y muy fresca (Jengibre) Pale Ale Fuerte aroma y sabor a maracuyá, de color dorado y muy fresca, con (Maracuyá) cierto toque de acidez debido a esta fruta tropical Pale Ale (Punto Cerveza con alto porcentaje de trigo, aromas y sabores a naranja Rojo-Picante) orgánica y el punto adecuado de un buen ají Pajarito Tabla 2. Portafolio de Abadía

 Ilustración 2. Cervezas Abadía

 

 

3.7 Mercado Abadía pertenece a un mercado de consumo, donde su público objetivo son restaurantes, distribuidores de bebidas alcohólicas, bares, discotecas o personas naturales con gustos por la cerveza artesanal.

4. Herramientas de diagnóstico 4.1 Identificación de despilfarros La identificación de despilfarros, así como la concientización acerca de la importancia de controlarlos y eliminarlos de raíz, puede aumentar significativamente la productividad en una empresa, esto se hace a través de la mejora continua de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la empresa. En la tabla 3 se presentan los desperdicios encontrados Abadía.

Tipo de despilfarro Despilfarro Espera

Tiempos largos de espera por parte del operario hasta que la máquina termine su actividad Exceso o déficit en el llenado de las botellas

Defectos

Botellas con tapas mal selladas Levadura en mal estado

Pasar agua de una olla a otra Tiempo para medir acidez de lúpulo Residuos de cerveza en olla Otros CO2 desperdiciado en proceso de fermentación y embotellado Mosto sobrante (comida para animales) Tabla 3. Despilfarros del proceso Procesos innecesarios

Si bien los despilfarros se deben reducir en gran medida, para las condiciones específicas de Abadía hay algunos que de cierta forma se tienen que dar por su falta de capital o razones incontrolables por el momento, estos son: Tiempos largos de espera por parte del operario hasta que la máquina termine su actividad: La empresa no cuenta con las condiciones para pa ra que el operario esté realizando otra operación. Pasar agua de una olla a otra: Es un proceso que se tiene que dar en las condiciones de Abadía,  pues no posee una olla de tamaño requerido, pero tampoco capital ni espacio en la planta de  producción para adquirir una olla de mayor tamaño. Tiempo para medir acidez de lúpulo: A pesar de ser un proceso innecesario, se da debido a las condiciones de su proveedor (único en la región) y de la región en general, pues el lúpulo tiene especificaciones diferentes dependiendo de su fecha de recolección, por lo que la acidez es variable y cada que se adquiere es necesario medir su nivel para p ara calcular cuánto agregar a la cerveza.

 

CO2 desperdiciado en proceso de fermentación y embotellado: En especial en el proceso de embotellado, no es posible cuantificar la perdida de CO2.

4.2 Pareto de selección de despilfarros Con el fin de escoger los despilfarros más importantes del proceso y que por su constante repetición afectan la eficiencia y eficacia de este, se realizó un diagrama de Pareto con ayuda a yuda del gerente y mayor conocedor del proceso productivo en la empresa. Cabe resaltar que la tabla 1 muestra todos los despilfarros encontrados, sin embargo, desperdicios tales como los tiempos largos de espera por parte del operario op erario hasta que la máquina termine su actividad, el  proceso innecesario de pasar agua de una olla a la otra y el desperdicio desperdicio de CO2 no se tendrán en cuenta a la hora de hacer el Pareto por las causas anteriormente enunciadas. Por otro lado, para desperdicios como el exceso y el déficit del producto, se consultó con el experto y este expresó que las especificaciones del producto en cuanto a la altura que debe alcanzar este (cerveza) en la botella es de 160 mm +/- 3 mm que corresponde a aproximadamente a 330 ml, por lo que se consideró con sideró falla (desperdicio) en la altura del llenado cuando más del 20% de las botellas del lote (lote de 1980), es decir, 396 botellas, tienen el  producto a una altura menor a 157 mm o mayor a 163 mm; por el lado del desperdicio de tapas y tiempo que se da debido a las botellas que quedan mal selladas y se deben volver a sellar, se consideró que había falla cuando más del 10% de las botellas presentan la condición de mal sellado, es decir, más de 190 botellas y por ende más de 190 tapas desperdiciadas y  por último, se consideró falla al desperdicio desperdicio de residuos de cerveza en la olla cuando este, al ser medido, representa más de la mitad de una botella, es decir aproximadamente 170 mililitros de residuo. Los tipos de fallo y su respetiva frecuencia se pueden p ueden ver en la tabla tabl a 4

Pareto para evaluar la incidencia de los desperdicios en el proceso Tipo de fallo Más del 20% de las botellas presentan un error

Frecuencia (%)

Frecuencia acumulada (%)

45

45

en la altura del llenado mayor 3 mm Más del 20% de las botellas presentan un error 25 en la altura del llenado menor a 3 mm Más del 10% de las botellas quedaron mal 15 selladas El residuo de la olla equivale a más de 170 10 mililitros de cerveza Levadura en mal estado

5

70 85 95 100

Tabla 4. Frecuencia de fallo Pareto despilfarros

 

 

Pareto desperdicios 120 100       a         i       c       n       e       u       c       e       r         F

60 40

100

95

85

80

70

45 45

25

20 0

15

10

Más del 20% de Más del 20% de Más del 10% de El residuo de la las botellas las botellas las botellas olla equivale a presentan un presentan un quedaron mal más de 170 error en la error en la selladas mililitros de altura del altura del cerveza llenado mayor llenado menor a 3 mm 3 mm

5 Levadura en mal estado

Fallas Frecuencia

Frecuencia acumulada

 Ilustración 3. Pareto despilfarros Como se puede Paretoenque ilustración las 45 fallas más repitentes son elobservar exceso en y el déficit el corresponde llenado de ala labotellas con 3un y 25% respectivamente, y el mal sellado de las botellas con un 15%, por lo que sería conveniente y  pertinente para la empresa hacer un análisis más detallado de estos modos de falla; por esta razón se decidió realizar dos espinas de pescado de estos fallos que ayuden a identificar las causas y sobre todo la causa raíz.

4.3 Espinas de pescado En la ilustración 4 observan las causas asociadas al exceso o déficit en el proceso de llenado:

 Ilustración 4. Espina de pescado Exceso o déficit en el llenado de las botellas

 

  De la ilustración 4, se puede concluir que la causa raíz del problema es el método utilizado. Este en Abadía, además de no estar estandarizado, permite mucha variabilidad debido a los modos de falla que tiene. En la ilustración_ se presentan las causas asociadas a que las botellas queden mal selladas, cabe aclarar que dichas causas fueron construidas junto con el gerente de Abadía.

 Ilustración 5. Espina se pescado botellas mal selladas De la ilustración 5 se puede observar de una manera sencilla las causas centrales y las subcausas que están generando que las botellas queden mal selladas, y aunque existen muchas que expliquen que este modo de fallo, para el gerente de Abadía las que mayor impacto generan están relacionadas con la mano de obra, pues esta actividad es semiautomática y requiere ser realizada con especificaciones adecuadas, lo que la vuelve muy dependiente de las condiciones del operario encargado.

4.4 Paretos Con el fin de analizar los modos de falla que tiene el método se realizó un Pareto con la causa raíz de la variabilidad en el proceso de llenado, para posteriormente realizar un análisis de cuales de estos modos están representando en mayor proporción el error en el método y encontrar una posible solución. Las frecuencias de los modos de falla existentes en este Pareto fueron estimadas por el gerente y mayor conocedor del proceso, debido a la falta de tiempo para cuantificarlas. Cabe aclarar que hay otro modo de falla asociado al método que es la falta de un patrón que indique al operario cual es la altura exacta de llenado de la botella, b otella, sin embargo, dado a que este modo de fallo está siempre presente no será incluido en el Pareto, pero si se tendrá muy en cuenta a la hora de encontrar oportunidades de mejora. En

 

la tabla 5 puede observar los tipos de falla con su respectiva frecuencia y en la ilustración 6 el Pareto asociado.

Pareto para evaluar los principales problemas en el método de llenado de botellas Frecuencia (%)

Tipo de fallo

Frecuencia acumulada (%)

Exceso en la presión de inyección de la cerveza 80 80 en la botella Poca presión de inyección de la cerveza en la 15 95  botella Suministrar menos CO2 del necesario 5 100 Tabla 5. Tabla de frecuencia modos de falla método de llenado

Pareto modos de falla en el método de

      a         i       c       n       e       u       c       e       r         F

120 100 80 60 40 20 0

llenado 80

100

95

80 15

Exceso en la presión de inyección la cerveza en la botella

Poca presión de inyección de la cerveza en la botella

5 Suministrar menos CO2 del necesario

Fallas Frecuencia

Frecuencia acumulada

 Ilustración 6. Pareto modos de fallo método de embotellado El Pareto indica que el 80% de los fallos en el método de llenado de las botellas se debe a un exceso en la presión de inyección de la cerveza en la botella, un 15% se debe a poca presión y tan solo un 5% a suministrar menos CO2 del necesario, es pertinente para Abadía combatir dicho exceso y déficit impuesto por el embotellador (ya que el proceso es manual), ya sea  buscando la forma de reducir su frecuencia o evitarla permanentemente. La espina de pescado asociada al defecto existente en Abadía de las botellas mal selladas muestra varias de las causas, sin embargo, con el fin de priorizar estas causas se realizó un Pareto que incluye las causas o modos de fallo más repetitivos en el proceso de sellado de  botellas; nuevamente, todas las estimaciones estimaciones de frecuencia fueron dadas, debido a la ffalta alta de tiempo para cuantificar, por el gerente de Abadía. En la tabla 6 puede observar con mayor detenimiento los tipos delafallos existentes en el correspondiente. proceso de sellado de botellas con su respectiva frecuencia y en ilustración 7 el Pareto

 

 

Pareto para evaluar la frecuencia de fallas en el sellado de las botellas Frecuencia Frecuencia (%) acumulada (%) Operario induce mucha fuerza 40 40 Operario induce muy poca fuerza 40 80 Jornada inadecuada 10 90 Tapas defectuosas 5 95 Problemas de la máquina 4 99 Altas temperaturas 1 100 Tabla 6. Tabla de frecuencia botellas mal cerradas Tipo de fallo

Pareto modos de falla en el proceso de sellado 120 100       a         i       c       n       e       u       c       e       r         F

80 60

80 40

40

100

99

95

90

40 40 10

20

5

4

1

0 Operario Operario induce induce muy mucha fuerza poca fuerza

Jornada Tapas Problemas de Altas inadecuada defectuosas la máquina temperaturas

Fallas Frecuencia

Frecuencia acumulada

 Ilustración 7. Pareto embotellado Como se observa en el Pareto, el 80% de los fallos es debido por la fuerza inducida por el operario (40% mucha fuerza y 40%poca fuerza), un 10% es debido a jornadas inadecuadas, un 5% a que las tapas llegan defectuosas , un 4% a problemas de la máquina y tan solo un 1% a las altas temperaturas; Abadía debería d ebería tomar acciones correctivas en p primera rimera instancia  para el control de la fuerza ejercida a la máquina a la hora de sellar.

4.5 SIPOC del proceso En la tabla 7 se presenta la herramienta SIPOC de la l a empresa Abadía, con la cual se pretende observar detalladamente el flujo del proceso de fabricación de una cerveza artesanal con sus  proveedores, entradas, actividades, salidas y clientes; Abadía cuenta con una sola línea de  producción y aunque tiene un portafolio de diferentes sabores, la fabricación de todas es igual, excepto por la actividad de cocción donde se le agregan especias y cantidad de lúpulo

 

diferente dependiendo de las características de la cerveza a fabricar. Cabe aclarar que el  proceso de siembra de levadura, a pesar de ser el primero en hacerse tiene como cliente el  proceso de fermentación (penúltimo en hacerse).

Tabla 7. SIPOC Abadía

 

 

4.6 AMEF En la tabla 8 se presenta el AMEF de abadía con sus respectivas actividades, modos de fallos, efectos, causas y controles.

 

Tabla 8. AMEF Abadía  

 

Tabla 9. Severidad  

 

Tabla 10. Detección 

Tabla11.

 

Ocurrencia

 

En la tabla 9 se presenta la severidad, esta fue medida de 1 a 10, siendo 1 sin efecto ni para el cliente ni para el proceso y 10 con el mayor grado de severidad para el cliente y el proceso; así mismo en la tabla 10 se presenta la detección donde 1 significa que la prueba puede detectar 99.5% de las fallas y 10, la prueba detecta menos del 80% de las fallas; finalmente en la tabla 11 de presenta la ocurrencia donde 1 hace referencia a que la falla es improbable y 10 a que la falla tiene una probabilidad muy alta de suceder. Abadía debería tener prioridad en la parte final de su proceso productivo(embotellado), pues además de presentar muchos modos de fallo estos son constantes y están representando un alto riesgo para un proceso estable y eficiente; el exceso y el déficit de producto en la botella tiene asociados NPR de gran valor, debido no sólo a la severidad de sus efectos sino también a la probabilidad tan alta de ocurrencia que presenta.   Las acciones de mejora estarán enfocadas principalmente a combatir los problemas asociados a esta última etapa

4.7 VSM del proceso Para la elaboración del VSM se comenzó realizando el diagrama de flujo de Abadía  presentado en la figura 8, para proporcionar un enfoque detallado y visual, permitiendo entender el proceso productivo y sus interacciones, teniendo en cuenta en cada actividad de la cadena el tiempo de clico, el tiempo de alistamiento y la confiabilidad de las máquinas involucradas (si las hay). En la ilustración 8 se presenta el diagrama dia grama de flujo de la elaboración de una cerveza en Abadía.

 Ilustración 8. Diagrama de flujo Abadía

 

Es importante resaltar que Abadía tiene un único producto que es la cerveza, cervez a, si bien presenta un portafolio de diferentes sabores su proceso productivo es igual, solo dista de las especias y el lúpulo que se le agregan en la actividad de cocción, por lo que no se hace necesario agrupar los productos por grupos de familias. En la figura 9 se presenta el VSM de Abadía realizada en conjunto con el gerente, como se evidencia en la ilustración, la empresa no maneja inventario en cada actividad del proceso, sólo en la actividad de empaque donde debido a que el proceso de fermentación requiere 15 días para cumplir con las especificaciones del cliente en cuanto a grados de alcohol, amargor, aroma y sabor, Abadía espera que pase este tiempo para comenzar a embotellar la cerveza y la almacena hasta el momento de su distribución, este inventario corresponde a 5,6 días. El proceso de fabricación de una cerveza Abadía tiene un total de 21720 minutos, lo que genera problemas de espera, debido a la poca capacidad en infraestructura que posee Abadía,  para cada proceso se tuvo en cuenta la siguiente información:

       

   

Tiempo de ciclo (TC) Tiempo de alistamiento (TA) Confiabilidad de la máquina (C) Frecuencia (F)

Ilustración 9. VSM Abadía

 

5. Oportunidades de mejora 1. No embotellar la cerveza bajo presión sino bajo el efecto de la gravedad y contabilizar el tiempo en que esta se demora para llegar a la altura indicada en las especificaciones; todo esto para que el proceso esté estandarizado 2. Etiquetar las botellas de tal forma que la misma etiquete indique al operario cual eess la altura de llenado deseada.

Número de Botellas con Pér Pérdida dida (ml) (ml) Pérdida Pérdida (bo (botella tellas) s) Pérdid Pérdida a ($ ($)/6 )/6 días días de Pérdidas ($)/mes exceso (Altura ( Altura de 333 mm) mm) producción 2100 1050

17814,72 8908,86

54 27

378000 189000

756000 378000

420

3562,94

11

77000

154000

Tabla 12. Costos-Propuesta de mejora

Los cálculos fueron hechos bajo el mínimo exceso que Abadía acepta en su proceso que es 3 mm de altura, es decir 8,4832 ml de cerveza, por encima de los 16 cm que debería tener; Abadía produce 6 días, 2 veces al mes y por cada día de producción salen un total de 350  botellas de cerveza. Las pérdidas fueron calculadas calculad as teniendo como base el precio, ya que el costo de producción es totalmente desconocido. Vale la pena recalcar que estas pérdidas, además de que no son exactas por no ser calculadas con base en costos, tampoco lo son debido a que fueron hechas con el mínimo exceso (8,4832 mil de cerveza) y muchas veces el exceso es aún superior. Cabe aclarar que la tabla 12 representa el ahorro que se podría dar en Abadía de aplicar la propuesta de mejora 1 y 2, ya que, ambas se enfocan el mejorar el  proceso de llenado

6. Conclusiones 1. El método utilizado en el proceso de embotellado permite mucha variabilidad y está generando desperdicios 2. Es necesario para Abadía renovar su maquinaria lo más pronto posible 3. Podría ser útil para Abadía fortalecer su área comercial para aumentar su demanda, esto debido al potencial de producción tan alto desperdiciado 4. Podría resultar útil para Abadía un estudio de métodos y tiempos en todo su proceso  productivo, esto con el fin de combatir las mudas presentes. 5. En Abadía se encuentran posibles errores por mejorar, sin embargo, por su poco capital y falta de recursos muchas mejores no se pueden realizar de la manera esperada.

 

6. Si aumenta la demanda en Abadía el proceso productivo tiene que mejorar rotundamente  para poderla cumplir.

Bibliografía Economía, R. (12 de Octubre de 2018). Colombia, el tercer país que más toma cerveza en la región. El región.  El Espectador .