Ideas Que Pegan 1 Es

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INTRODUCCIÓN ¿QUÉ PUNTOS? Un amigo de un amigo nuestro es un viajero de negocios frecuente. Llamémosle Dave. Hace poco, Dave estuvo en Atlantic City para una importante reunión con clientes. Después, tenía algo de tiempo para matar antes de su vuelo, así que fue a un bar local a tomar una copa. Acababa de terminar una copa cuando una atractiva mujer se acercó y le preguntó si podía invitarle a otra. Se sorprendió pero se sintió halagado. Claro, dijo. La mujer se dirigió a la barra y le trajo otras dos bebidas, una para ella y otra para él. Le dio las gracias y bebió un sorbo. Y eso fue lo último que recordó. Más bien, eso fue lo último que recordó hasta que se despertó, desorientado, tumbado en la bañera de un hotel, con el cuerpo sumergido en hielo. Miró frenéticamente a su alrededor, tratando de averiguar dónde estaba y cómo había llegado allí. Entonces vio la nota: NO SE MUEVA. LLAME AL 911. Un teléfono móvil descansaba en una mesita junto a la bañera. Lo cogió y llamó al 911, con los dedos entumecidos y torpes por el hielo. La operadora parecía extrañamente familiarizada con su situación. Le dijo: "Señor, quiero que se lleve la mano a la espalda, despacio y con cuidado. ¿Hay un tubo que sobresale de su espalda baja?" Ansioso, tanteó detrás de él. Efectivamente, había un tubo. El operador le dijo: "Señor, no se asuste, pero le han extraído un riñón. Hay una red de ladrones de órganos operando en esta ciudad, y han llegado hasta usted. Los paramédicos están en camino. No se mueva hasta que lleguen". Acaba de leer una de las leyendas urbanas más exitosas de los últimos quince años. La primera pista es la clásica apertura de una leyenda urbana: "El amigo de un amigo..." ¿Te has dado cuenta de que los amigos de nuestros amigos tienen vidas mucho más interesantes que nuestros propios amigos? Seguro que ya ha oído el cuento del atraco al riñón. Hay cientos de versiones en circulación, y todas ellas comparten un núcleo de tres elementos: (1) la bebida drogada, (2) la bañera llena de hielo y (3) el chiste del robo del riñón. Una versión presenta a un hombre casado que recibe la bebida drogada de una prostituta a la que ha invitado a su habitación en Las Vegas. Es una obra de moralidad con riñones. Imagina que cierras el libro ahora mismo, te tomas una hora de descanso y luego llamas a un amigo y le cuentas la historia, sin releerla. Lo más probable es que puedas contarla casi a la perfección. Podrías olvidar que el viajero estaba en Atlantic City para "una importante reunión con clientes" -¿a quién le importa eso? Pero recordarías todo lo importante. El robo del riñón es una historia que se mantiene. La entendemos, la recordamos y podemos volver a contarla después. Y si creemos que es cierta, puede cambiar nuestro comportamiento de forma permanente, al menos en lo que respecta a aceptar bebidas de extraños atractivos. Contrasta la historia del atraco al riñón con este pasaje, extraído de un documento distribuido por una organización sin ánimo de lucro. "La construcción integral de la comunidad se presta naturalmente a una lógica de retorno de la inversión que puede ser modelada, basándose en la práctica existente", comienza diciendo, y pasa a argumentar que "un factor que limita el flujo de recursos a las ICC es que los financiadores deben recurrir a menudo a la focalización o a los requisitos categóricos en la concesión de subvenciones para garantizar la responsabilidad".

Imagina que cierras el libro ahora mismo y te tomas un descanso de una hora. De hecho, ni siquiera te tomes un descanso; simplemente llama a un amigo y vuelve a contar ese pasaje sin releerlo. Buena suerte. ¿Es una comparación justa -una leyenda urbana con un mal pasaje escogido-? Por supuesto que no. Pero aquí es donde las cosas se ponen interesantes: Piensa en nuestros dos ejemplos como dos polos en un espectro de memorabilidad. ¿Cuál se parece más a las comunicaciones que encuentras en el trabajo? Si eres como la mayoría de la gente, tu lugar de trabajo gravita hacia el polo no lucrativo como si fuera la estrella polar. Tal vez esto sea perfectamente natural; algunas ideas son intrínsecamente interesantes y otras son intrínsecamente poco interesantes. Una banda de ladrones de órganos: ¡intrínsecamente interesante! Una estrategia financiera sin ánimo de lucro: intrínsecamente poco interesante. Es el debate naturaleza versus crianza aplicado a las ideas: ¿Las ideas nacen interesantes o se hacen interesantes? Bueno, este es un libro de crianza. Entonces, ¿cómo alimentamos nuestras ideas para que tengan éxito en el mundo? Muchos de nosotros luchamos con la forma de comunicar las ideas de manera efectiva, cómo conseguir que nuestras ideas marquen la diferencia. Un profesor de biología se pasa una hora explicando la mitosis, y una semana después sólo tres niños recuerdan lo que es. Un directivo da un discurso en el que desvela una nueva estrategia mientras los empleados asienten con entusiasmo, y al día siguiente se observa a los empleados de primera línea aplicando alegremente la antigua. Las buenas ideas suelen tener dificultades para triunfar en el mundo. Sin embargo, la ridícula historia del robo del riñón sigue circulando, sin ningún tipo de recursos que la respalden. ¿Por qué? ¿Es simplemente porque los riñones secuestrados se venden mejor que otros temas? ¿O es posible hacer que una idea verdadera que valga la pena circule con la misma eficacia que esta idea falsa?

1 LA VERDAD SOBRE LAS PALOMITAS DE CINE Art Silverman se quedó mirando una bolsa de palomitas de cine. Parecía fuera de lugar sobre su escritorio. Hacía tiempo que su despacho se había llenado de vapores de falsa mantequilla. Silverman sabía, gracias a las investigaciones de su organización, que las palomitas de su mesa no eran saludables. De hecho, eran terriblemente insalubres. Su trabajo consistía en encontrar una forma de comunicar este mensaje a los desprevenidos espectadores de cine de Estados Unidos. Silverman trabajaba para el Center for Science in the Public Interest (CSPI), un grupo sin ánimo de lucro que educa al público en materia de nutrición. El CSPI envió bolsas de palomitas de cine de una docena de cines de tres grandes ciudades a un laboratorio para su análisis nutricional. Los resultados sorprendieron a todos. El Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) recomienda que una dieta normal no contenga más de 20 gramos de grasas saturadas al día. Según los resultados del laboratorio, la bolsa típica de palomitas tenía 37 gramos. El culpable era el aceite de coco, que los cines utilizaban para hacer palomitas. El aceite de coco tenía algunas grandes ventajas sobre otros aceites. Daba a las palomitas una textura agradable y sedosa, y desprendía un aroma más agradable y natural que los aceites alternativos. Por desgracia, como demostraron los resultados del laboratorio, el aceite de coco también estaba repleto de grasas saturadas.

La única ración de palomitas de maíz que había en la mesa de Silverman -un tentempié que alguien podría engullir entre comidas- contenía casi dos días de grasas saturadas. Y esos 37 gramos de grasa saturada se encontraban en una porción mediana de palomitas. Sin duda, un cubo de tamaño decente podría haber superado los tres dígitos. El reto, se dio cuenta Silverman, era que poca gente sabe lo que significa "37 gramos de grasa saturada". La mayoría de nosotros no memoriza las recomendaciones nutricionales diarias del USDA. ¿Son 37 gramos buenos o malos? E incluso si tenemos la intuición de que es malo, nos preguntaríamos si es "malo malo" (como los cigarrillos) o "malo normal" (como una galleta o un batido). Incluso la frase "37 gramos de grasa saturada" por sí sola era suficiente para que la mayoría de la gente se quedara con los ojos abiertos. "La grasa saturada tiene cero atractivo", dice Silverman. "Es seco, es académico, ¿a quién le importa?". Silverman podría haber creado algún tipo de comparación visual, tal vez un anuncio que comparara la cantidad de grasa saturada de las palomitas con la cantidad diaria recomendada por el USDA. Piensa en un gráfico de barras, con una de ellas alargada el doble que la otra. Pero eso era demasiado científico de alguna manera. Demasiado racional. La cantidad de grasa en estas palomitas no era, en cierto sentido, racional. Era ridícula. El CSPI necesitaba una manera de dar forma al mensaje de una manera que comunicara plenamente esta ridiculez. Silverman dio con una solución. El CSPI convocó una conferencia de prensa el 27 de septiembre de 1992. Este es el mensaje que presentó: "Una palomita de maíz "de mantequilla" de tamaño medio en un típico cine de barrio contiene más grasa que obstruye la arteria que un desayuno de bacon y huevos, un Big Mac con patatas fritas para el almuerzo y una cena de bistec con todas las guarniciones, ¡combinadas! " La gente del CSPI no descuidó los aspectos visuales: dispusieron todo el buffet de comida grasienta para las cámaras de televisión. Todo un día de comida poco saludable, expuesto en una mesa. Toda esa grasa saturada metida en una sola bolsa de palomitas. La historia fue una sensación inmediata y apareció en la CBS, la NBC, la ABC y la CNN. Llegó a las portadas de USA Today, Los Angeles Times y la sección de estilo de The Washington Post. Leno y Letterman hicieron bromas sobre las palomitas empapadas de grasa, y los escritores de titulares sacaron a relucir algunos chistes: "Las palomitas obtienen una calificación "R"", "¡Luces, acción, colesterol! ", "Las palomitas de maíz del cine son doblemente gordas". La idea se impuso. Los espectadores, repelidos por estos resultados, evitaron las palomitas en masa. Las ventas se desplomaron. El personal de servicio de los cines se acostumbró a responder a preguntas sobre si las palomitas se habían hecho con el aceite "malo". Poco después, la mayoría de las cadenas de cines más importantes del país, como United Artists, AMC y Loews, anunciaron que dejarían de utilizar aceite de coco.

2 EN ADHERENCIA Esta es una historia de éxito de una idea. Mejor aún, es una historia de éxito de una idea verdadera. La gente de CSPI sabía algo sobre el mundo que necesitaba compartir. Encontraron la manera de comunicar la idea para que la gente la escuchara y se interesara por ella. Y la idea se mantuvo, al igual que la historia del atraco al riñón. Y, seamos sinceros, las probabilidades estaban en contra del CSPI. La historia de "las palomitas de cine son grasas" carece del escabroso atractivo de una banda de ladrones de órganos. Nadie se despertó en una bañera llena de aceite. La historia no era sensacionalista, y ni siquiera era

especialmente entretenida. Además, no había un público natural para la noticia: pocos nos esforzamos por "estar al día con las noticias de las palomitas". No había celebridades, modelos o adorables mascotas involucradas. En resumen, la idea de las palomitas se parecía mucho a las ideas que la mayoría de nosotros manejamos a diario: ideas interesantes pero no sensacionalistas, veraces pero no alucinantes, importantes pero no "de vida o muerte". A menos que te dediques a la publicidad o a las relaciones públicas, probablemente no tengas muchos recursos para respaldar tus ideas. No tienes un presupuesto publicitario multimillonario ni un equipo de profesionales de la comunicación. Tus ideas tienen que valerse por sí mismas. Hemos escrito este libro para ayudarle a conseguir que sus ideas se mantengan. Por "pegar" nos referimos a que sus ideas sean comprendidas y recordadas, y tengan un impacto duradero: que cambien las opiniones o el comportamiento de su audiencia. Llegados a este punto, vale la pena preguntarse por qué necesita hacer que sus ideas se mantengan. Al fin y al cabo, la gran mayoría de nuestra comunicación diaria no requiere pegajosidad. "Pásame la salsa" no tiene por qué ser memorable. Cuando contamos a nuestros amigos nuestros problemas de pareja, no intentamos tener un "impacto duradero". Por tanto, no todas las ideas son dignas de ser pegadas. Cuando preguntamos a la gente con qué frecuencia necesita que una idea se mantenga, nos dicen que la necesidad surge entre una vez al mes y una vez a la semana, entre doce y cincuenta y dos veces al año. Para los directivos, se trata de "grandes ideas" sobre nuevas orientaciones estratégicas y pautas de comportamiento. Los profesores intentan transmitir a sus alumnos temas, conflictos y tendencias, el tipo de temas y formas de pensar que perdurarán mucho tiempo después de que los hechos individuales se hayan desvanecido. Los columnistas intentan cambiar la opinión de los lectores sobre cuestiones políticas. Los líderes religiosos intentan compartir la sabiduría espiritual con sus feligreses. Las organizaciones sin ánimo de lucro intentan persuadir a los voluntarios para que contribuyan con su tiempo y a los donantes para que aporten su dinero a una causa digna. Dada la importancia de hacer que las ideas calen, es sorprendente la poca atención que se presta a este tema. Cuando recibimos consejos sobre la comunicación, a menudo se refieren a nuestra forma de actuar: "Párate derecho, haz contacto visual, usa gestos apropiados con las manos. Practica, practica, practica (pero no suenes enlatado)". A veces nos aconsejan sobre la estructura: "Diles lo que vas a decir. Diles, y luego diles lo que les has dicho". O "Empieza por captar su atención: cuenta un chiste o una historia". Otro género se refiere a conocer a su público: "Conoce lo que les importa a tus oyentes, para poder adaptar tu comunicación a ellos". Y, por último, está el estribillo más común en el ámbito de los consejos de comunicación: Utiliza la repetición, la repetición, la repetición. Todos estos consejos tienen un mérito evidente, excepto, quizás, el énfasis en la repetición. (Si tienes que decirle a alguien lo mismo diez veces, probablemente la idea no estaba muy bien diseñada. Ninguna leyenda urbana tiene que repetirse diez veces). Pero este conjunto de consejos tiene un defecto flagrante: No ayuda a Art Silverman cuando intenta averiguar la mejor manera de explicar que las palomitas de maíz del cine son realmente insalubres. Sin duda, Silverman sabe que debe establecer contacto visual y practicar. ¿Pero qué mensaje se supone que debe practicar? Conoce a su público: son personas a las que les gustan las palomitas y no se dan cuenta de lo poco saludables que son. Entonces, ¿qué mensaje les transmite? Para complicar las cosas, Silverman sabía que no podía permitirse el lujo de la repetición: sólo tenía una oportunidad de hacer que los medios de comunicación se interesaran por su historia. O piensa en una profesora de primaria. Sabe cuál es su objetivo: enseñar el material exigido por el comité estatal del plan de estudios. Conoce a su público: alumnos de tercer grado con una serie de conocimientos y habilidades. Sabe cómo hablar con eficacia: es una virtuosa de la postura, la dicción y el contacto visual. Así que el objetivo está claro, el público está claro y el formato está

claro. Pero el diseño del mensaje en sí no está nada claro. Los estudiantes de biología tienen que entender la mitosis. Hay infinitas formas de enseñar la mitosis. ¿Cuál será la más acertada? ¿Y cómo se sabe de antemano?

3 LO QUE LLEVÓ A QUE SE PEGARA La pregunta general es, pues, cómo se diseña una idea que se mantenga. Hace unos años, los hermanos Chip y Dan nos dimos cuenta de que ambos llevábamos unos diez años estudiando cómo se pegan las ideas. Nuestra experiencia provenía de campos muy diferentes, pero nos habíamos centrado en la misma pregunta: ¿Por qué algunas ideas tienen éxito y otras fracasan? Dan había desarrollado una pasión por la educación. Fue cofundador de una empresa editorial emergente llamada Thinkwell que se planteó una pregunta un tanto herética: Si fueras a construir un libro de texto desde cero, utilizando vídeo y tecnología en lugar de texto, ¿cómo lo harías? Como editor jefe de Thinkwell, Dan tuvo que trabajar con su equipo para determinar la mejor manera de enseñar materias como economía, biología, cálculo y física. Tuvo la oportunidad de trabajar con algunos de los profesores más eficaces y queridos del país: el profesor de cálculo que también era cómico; el profesor de biología que fue nombrado Profesor del Año a nivel nacional; el profesor de economía que también era capellán y dramaturgo. Básicamente, Dan disfrutó de un curso intensivo sobre lo que hace grandes a los profesores. Y descubrió que, aunque cada profesor tenía un estilo único, colectivamente sus metodologías de enseñanza eran casi idénticas. Chip, como profesor de la Universidad de Stanford, había pasado unos diez años preguntándose por qué las malas ideas a veces ganaban en el mercado social de las ideas. ¿Cómo podía una idea falsa desplazar a una verdadera? ¿Y qué hacía que algunas ideas fueran más virales que otras? Como punto de entrada a estos temas, se sumergió en el ámbito de las ideas "naturalmente pegajosas", como las leyendas urbanas y las teorías de la conspiración. A lo largo de los años, se ha familiarizado incómodamente con algunas de las historias más repulsivas y absurdas de los anales de las ideas. Las ha escuchado todas. He aquí una pequeña muestra: La rata frita de Kentucky. Realmente, cualquier historia que involucre ratas y comida rápida está en terreno fértil. La Coca-Cola te pudre los huesos. Este miedo es grande en Japón, pero hasta ahora el país no ha experimentado una epidemia de adolescentes gelatinosos. Si iluminas con tus luces a un coche con los faros apagados, te disparará un pandillero. La Gran Muralla China es el único objeto artificial visible desde el espacio. (La Muralla es realmente larga pero no muy ancha. Piénsalo: Si la Muralla fuera visible, cualquier autopista interestatal también lo sería, y tal vez unos cuantos hipermercados de Wal-Mart también). Sólo se utiliza el 10% del cerebro. (Si esto fuera cierto, ciertamente haría que el daño cerebral fuera mucho menos preocupante). Chip, junto con sus estudiantes, ha pasado cientos de horas recopilando, codificando y analizando ideas naturalmente pegajosas: leyendas urbanas, rumores de guerra, proverbios, teorías conspirativas y chistes. Las leyendas urbanas son falsas, pero muchas ideas naturalmente pegajosas son verdaderas. De hecho, quizá la clase más antigua de ideas naturalmente pegajosas sea el proverbio, una pepita de sabiduría que suele perdurar durante siglos y a través de las culturas. Por ejemplo, las versiones del proverbio "Donde hay humo hay fuego" han aparecido en más de cincuenta y cinco idiomas diferentes.

Al estudiar las ideas naturalmente pegajosas, tanto triviales como profundas, Chip ha realizado más de cuarenta experimentos con más de 1.700 participantes sobre temas como:

- Por qué las profecías de Nostradamus se siguen leyendo después de 400 años - Por qué las historias de Sopa de pollo para el alma son inspiradoras - Por qué persisten los remedios populares ineficaces Hace unos años, empezó a impartir un curso en Stanford llamado "Cómo hacer que las ideas peguen". La premisa del curso era que si entendíamos lo que hacía que las ideas fueran naturalmente pegajosas, podríamos ser mejores para hacer que nuestros propios mensajes fueran pegajosos. En los últimos años ha enseñado este tema a unos cuantos cientos de estudiantes que van a hacer carrera como gestores, analistas de políticas públicas, periodistas, diseñadores y directores de cine. Para completar la historia de los hermanos Heath, en 2004 nos dimos cuenta de que habíamos abordado el mismo problema desde ángulos diferentes. Chip había investigado y enseñado lo que hacía que las ideas se mantuvieran. Dan había tratado de encontrar formas pragmáticas de hacer que las ideas se mantuvieran. Chip había comparado el éxito de diferentes leyendas urbanas e historias. Dan había comparado el éxito de diferentes lecciones de matemáticas y gobierno. Chip era el investigador y el profesor. Dan era el profesional y el escritor. (Y sabíamos que podíamos hacer felices a nuestros padres pasando más tiempo de calidad juntos). Queríamos desmontar las ideas pegajosas -tanto las naturales como las creadas- y averiguar qué es lo que hace que se mantengan. ¿Qué hace que las leyendas urbanas sean tan atractivas? ¿Por qué algunas lecciones de química funcionan mejor que otras? ¿Por qué prácticamente todas las sociedades tienen un conjunto de proverbios? ¿Por qué algunas ideas políticas circulan ampliamente y otras no? En resumen, buscamos entender qué es lo que se pega. Adoptamos la terminología "what sticks" de uno de nuestros autores favoritos, Malcolm Gladwell. En el año 2000, Gladwell escribió un libro brillante titulado The Tipping Point (El punto de inflexión), en el que examinaba las fuerzas que hacen que los fenómenos sociales se "inclinen", o den el salto de los grupos pequeños a los grandes, del mismo modo que las enfermedades contagiosas se propagan rápidamente una vez que infectan a una determinada masa crítica de personas. ¿Por qué renació Hush Puppies? ¿Por qué los índices de criminalidad cayeron bruscamente en la ciudad de Nueva York? ¿Por qué se puso de moda el libro Divine Secrets of the Ya-Ya Sisterhood? El punto de inflexión tiene tres secciones. La primera aborda la necesidad de contar con las personas adecuadas, y la tercera, la necesidad del contexto adecuado. La sección central del libro, "The Stickiness Factor", sostiene que es más probable que las innovaciones se vuelquen cuando son pegajosas. Cuando se publicó The Tipping Point, Chip se dio cuenta de que "pegajosidad" era la palabra perfecta para el atributo que perseguía con su investigación sobre el mercado de las ideas. Este libro es un complemento de The Tipping Point en el sentido de que identificaremos los rasgos que hacen que las ideas sean pegajosas, un tema que estaba fuera del alcance del libro de Gladwell. Gladwell se interesaba por lo que hace que las epidemias sociales sean epidémicas. A nosotros nos interesa cómo se construyen las ideas eficaces, qué hace que algunas ideas se mantengan y otras desaparezcan. Así que, aunque nuestro enfoque se aleje del ámbito de The Tipping Point, queremos rendir homenaje a Gladwell por la palabra "stickiness". Se ha quedado. 4. ¿Quién estropeó Halloween?

En los años sesenta y setenta, la tradición del "truco o trato" de Halloween fue atacada. Circularon rumores sobre sádicos de Halloween que ponían cuchillas de afeitar en las manzanas y trampas en los caramelos. Los rumores afectaron a la tradición de Halloween en todo el país. Los padres examinaron cuidadosamente las bolsas de caramelos de sus hijos. Los colegios abrieron sus puertas por la noche para que los niños pudieran pedir dulces en un entorno seguro. Los hospitales se ofrecieron para radiografiar las bolsas de caramelos. En 1985, una encuesta de ABC News mostró que el 60% de los padres se preocupaban de que sus hijos pudieran ser víctimas. A día de hoy, muchos padres advierten a sus hijos de que no coman ningún tentempié que no esté preenvasado. Es una historia triste: una fiesta familiar mancillada por gente mala que, inexplicablemente, desea hacer daño a los niños. Pero en 1985 la historia dio un extraño giro. Los investigadores descubrieron algo sorprendente sobre la epidemia de manipulación de dulces: era un mito. Los investigadores, los sociólogos Joel Best y Gerald Horiuchi, estudiaron todos los incidentes de Halloween registrados desde 1958. No encontraron ningún caso en el que unos desconocidos causaran a los niños un daño que pusiera en peligro su vida en Halloween al manipular sus caramelos. Dos niños murieron en Halloween, pero sus muertes no fueron causadas por extraños. Un niño de cinco años encontró el alijo de heroína de su tío y sufrió una sobredosis. Sus familiares intentaron inicialmente cubrir sus huellas rociando heroína en sus caramelos. En otro caso, un padre, con la esperanza de cobrar una indemnización del seguro, provocó la muerte de su propio hijo contaminando sus caramelos con cianuro. En otras palabras, las mejores pruebas de las ciencias sociales revelan que coger caramelos de extraños está perfectamente bien. Es tu familia la que debe preocuparte. La historia de la manipulación de caramelos ha cambiado el comportamiento de millones de padres en los últimos treinta años. Tristemente, ha hecho que los vecinos desconfíen de los vecinos. Incluso ha cambiado las leyes de este país: Tanto California como Nueva Jersey aprobaron leyes que conllevan penas especiales para los que manipulan caramelos. ¿Por qué ha tenido tanto éxito esta idea? 5. SEIS PRINCIPIOS DE LAS IDEAS PEGAJOSAS La historia de los caramelos de Halloween es, en cierto sentido, el gemelo malvado de la historia del CSPI. Ambas historias pusieron de manifiesto un peligro inesperado en una actividad común: comer caramelos de Halloween y comer palomitas de maíz en el cine. Ambas historias exigían una acción sencilla: examinar los caramelos de los niños y evitar las palomitas del cine. Ambas historias utilizaron imágenes vívidas y concretas que se aferran fácilmente a la memoria: una manzana con una hoja de afeitar enterrada y una mesa llena de alimentos grasos. Y ambas historias se apoyan en las emociones: el miedo en el caso de los dulces de Halloween y el asco en el caso de las palomitas de maíz. The Kidney Heist también comparte muchos de estos rasgos. Un desenlace muy inesperado: un tipo que se detiene a tomar una copa y acaba con un riñón menos. Muchos detalles concretos: la bañera llena de hielo, el tubo extraño que sobresale de la parte baja de la espalda. Emoción: miedo, asco, sospecha. Empezamos a ver los mismos temas, los mismos atributos, reflejados en una amplia gama de ideas exitosas. Lo que descubrimos basándonos en la investigación de Chip -y revisando la investigación de docenas de folcloristas, psicólogos, investigadores educativos, politólogos y

cazadores de proverbios- fue que las ideas pegajosas compartían ciertos rasgos clave. No hay una "fórmula" para una idea pegajosa, no queremos exagerar. Pero las ideas pegajosas se basan en un conjunto de rasgos comunes que hacen que tengan más probabilidades de éxito. Es como hablar de los atributos de un gran jugador de baloncesto. Se puede estar seguro de que cualquier gran jugador tiene un subconjunto de rasgos como la altura, la velocidad, la agilidad, la potencia y el sentido de la cancha. Pero no se necesitan todas estas características para ser un gran jugador: Algunos grandes guardias miden 1,50 metros y son escuálidos. Y tener todas las características no garantiza la grandeza: No hay duda de que hay muchos jugadores de dos metros lentos y torpes. Sin embargo, está claro que si estás en la cancha del barrio, eligiendo tu equipo entre extraños, probablemente deberías apostar por el tipo de siete pies. Las ideas funcionan de forma muy parecida. Una de las habilidades que podemos aprender es la de detectar las ideas que tienen "talento natural", como el extraño de dos metros. Más adelante en el libro, hablaremos de la campaña publicitaria de Subway centrada en Jared, un estudiante universitario obeso que perdió más de 90 kilos comiendo sándwiches de Subway todos los días. La campaña fue un gran éxito. Y no fue creada por una agencia de publicidad de Madison Avenue, sino que comenzó con el dueño de una tienda que tuvo el buen sentido de detectar una historia increíble. Pero aquí es donde se rompe nuestra analogía con el baloncesto: En el mundo de las ideas, podemos diseñar genéticamente a nuestros jugadores. Podemos crear ideas con el objetivo de maximizar su adherencia. Mientras estudiábamos cientos de ideas pegajosas, vimos, una y otra vez, los mismos seis principios en funcionamiento. PRINCIPIO 1: SIMPLICIDAD ¿Cómo encontramos el núcleo esencial de nuestras ideas? Un exitoso abogado defensor dice: "Si argumentas diez puntos, aunque cada uno sea un buen punto, cuando vuelvan a la sala del jurado no recordarán ninguno". Para reducir una idea a su núcleo, debemos ser maestros de la exclusión. Debemos priorizar sin descanso. Decir algo breve no es la misión: los fragmentos de sonido no son el ideal. Los proverbios son el ideal. Debemos crear ideas que sean a la vez simples y profundas. La Regla de Oro es el modelo definitivo de simplicidad: una declaración de una sola frase tan profunda que una persona podría pasar toda la vida aprendiendo a seguirla. PRINCIPIO 2: LO INESPERADO ¿Cómo conseguimos que nuestro público preste atención a nuestras ideas y cómo mantenemos su interés cuando necesitamos tiempo para transmitirlas? Tenemos que violar las expectativas de la gente. Tenemos que ser contraintuitivos. Una bolsa de palomitas es tan poco saludable como un día entero de alimentos grasos. Podemos utilizar la sorpresa -una emoción cuya función es aumentar el estado de alerta y provocar la concentración- para captar la atención de la gente. Pero la sorpresa no es duradera. Para que nuestra idea perdure, debemos generar interés y curiosidad. ¿Cómo mantener el interés de los alumnos durante la cuadragésima octava clase de historia del año? Podemos captar la curiosidad de la gente durante un largo periodo de tiempo "abriendo lagunas" sistemáticamente en sus conocimientos, y luego llenando esas lagunas. PRINCIPIO 3: CONCRECIÓN ¿Cómo hacemos para que nuestras ideas sean claras? Debemos explicar nuestras ideas en términos de acciones humanas, en términos de información sensorial. En este punto es donde la comunicación empresarial se equivoca. Las declaraciones de misión, las sinergias, las estrategias, las visiones... suelen ser ambiguas hasta el punto de carecer de sentido. Las ideas naturalmente pegajosas están llenas de imágenes concretas -bañeras llenas de hielo, manzanas con navajas-

porque nuestros cerebros están cableados para recordar datos concretos. En los proverbios, las verdades abstractas suelen estar codificadas en un lenguaje concreto: "Más vale pájaro en mano que dos en el monte". Hablar de forma concreta es la única manera de garantizar que nuestra idea signifique lo mismo para todos los miembros de nuestra audiencia. PRINCIPIO 4: CREDIBILIDAD ¿Cómo conseguimos que la gente se crea nuestras ideas? Cuando el ex cirujano general C. Everett Koop habla de un tema de salud pública, la mayoría de la gente acepta sus ideas sin escepticismo. Pero en la mayoría de las situaciones cotidianas no gozamos de esta autoridad. Las ideas difíciles tienen que llevar sus propias credenciales. Necesitamos formas de ayudar a la gente a probar nuestras ideas por sí misma: una filosofía de "probar antes de comprar" para el mundo de las ideas. Cuando intentamos defender algo, la mayoría de nosotros instintivamente de los números. Pero en muchos casos este es exactamente el enfoque equivocado. En el único debate presidencial estadounidense de 1980 entre Ronald Reagan y Jimmy Carter, Reagan podría haber citado innumerables estadísticas que demostraban la atonía de la economía. En su lugar, formuló una sencilla pregunta que permitía a los votantes comprobarlo por sí mismos: "Antes de votar, pregúntese si está mejor hoy que hace cuatro años". PRINCIPIO 5: EMOCIONES ¿Cómo conseguimos que la gente se interese por nuestras ideas? Les hacemos sentir algo. En el caso de las palomitas de cine, les hacemos sentir asco por su insalubridad. La estadística "37 gramos" no provoca ninguna emoción. Las investigaciones demuestran que es más probable que la gente haga una donación benéfica a un solo individuo necesitado que a toda una región empobrecida. Estamos programados para sentir cosas por las personas, no por las abstracciones. A veces lo difícil es encontrar la emoción adecuada para aprovecharla. Por ejemplo, es difícil conseguir que los adolescentes dejen de fumar inculcándoles el miedo a las consecuencias, pero es más fácil conseguir que lo hagan aprovechando su resentimiento por la duplicidad de las grandes tabacaleras. PRINCIPIO 6: CUENTOS ¿Cómo conseguimos que la gente actúe con nuestras ideas? Contando historias. Los bomberos intercambian historias de forma natural después de cada incendio, y al hacerlo multiplican su experiencia; tras años de escuchar historias, tienen un catálogo mental más rico y completo de las situaciones críticas a las que podrían enfrentarse durante un incendio y de las respuestas adecuadas a esas situaciones. Las investigaciones demuestran que ensayar mentalmente una situación nos ayuda a actuar mejor cuando nos encontramos con esa situación en el entorno físico. Del mismo modo, escuchar historias actúa como una especie de simulador mental de vuelo, preparándonos para responder con mayor rapidez y eficacia. "Estos son los seis principios de las ideas de éxito. Para resumir, esta es nuestra lista de comprobación para crear una idea de éxito: una Historia Emocional Simple Inesperada Concreta Acreditada. Un observador avispado notará que esta frase se puede compactar en el acrónimo SUCCESs. Esto es pura coincidencia, por supuesto. (Vale, admitimos que SUCCESs es un poco cursi. Podríamos haber cambiado "Simple" por "Core" y reordenar algunas letras. Pero hay que admitir que CCUCES es menos memorable). No se necesitan conocimientos especiales para aplicar estos principios. No hay pególogos autorizados. Además, muchos de los principios tienen un sentido común: ¿Acaso la mayoría de nosotros no tiene la intuición de que debemos "ser sencillos" y "utilizar historias"? No es que haya un poderoso grupo de apoyo a la prosa complicada y sin vida. Pero espere un momento. Afirmamos que utilizar estos principios es fácil. Y la mayoría de ellos parecen relativamente comunes. Entonces, ¿por qué no estamos inundados de ideas pegajosas

brillantemente diseñadas? ¿Por qué nuestra vida está más llena de memos de procesos que de proverbios? Lamentablemente, hay un villano en nuestra historia. El villano es una tendencia psicológica natural que confunde constantemente nuestra capacidad de crear ideas utilizando estos principios. Se llama la Maldición del Conocimiento. (Pondremos la frase en mayúsculas a lo largo del libro para darle el dramatismo que creemos que merece). 6. LOS QUE ESCUCHAN Y LOS QUE NO ESCUCHAN En 1990, Elizabeth Newton se doctoró en psicología en Stanford estudiando un sencillo juego en el que asignaba a las personas uno de los dos papeles: "tappers" u "oyentes". Los tappers recibían una lista de veinticinco canciones conocidas, como "Happy Birthday to You" y "The StarSpangled Banner". A cada uno de ellos se le pedía que eligiera una canción y le diera el ritmo a un oyente (golpeando una mesa). El trabajo del oyente consistía en adivinar la canción, basándose en el ritmo que se tocaba. (Por cierto, este experimento es divertido de probar en casa si hay un buen candidato a "oyente" cerca). El trabajo del oyente en este juego es bastante difícil. En el transcurso del experimento de Newton, se tocaron 120 canciones. Los oyentes adivinaron sólo el 2,5 por ciento de las canciones: 3 de 120. Pero esto es lo que hizo que el resultado fuera digno de una disertación en psicología. Antes de que los oyentes adivinaran el nombre de la canción, Newton pidió a los pinchadores que predijeran las probabilidades de que los oyentes adivinaran correctamente. Predijeron que las probabilidades eran del 50%. Los tappers consiguieron transmitir su mensaje 1 vez de cada 40, pero pensaron que lo hacían 1 vez de cada 2. ¿Por qué? Cuando una persona hace tapping, está escuchando la canción en su cabeza. Pruébalo tú mismo: da golpecitos a "The Star-Spangled Banner". Es imposible evitar escuchar la melodía en tu cabeza. Mientras tanto, los oyentes no pueden oír esa melodía: todo lo que pueden oír es un montón de grifos desconectados, como una especie de extraño código Morse. En el experimento, los pinchadiscos se sorprenden de lo mucho que los oyentes parecen esforzarse por captar la melodía. ¿No es obvia la canción? Las expresiones de los intérpretes, cuando un oyente adivina "Happy Birthday to You" en lugar de "The' Star-Spangled Banner", no tienen precio: ¿Cómo puedes ser tan estúpido? Es difícil ser un tapper. El problema es que a los zapateadores se les ha dado un conocimiento (el título de la canción) que les hace imposible imaginar lo que es carecer de ese conocimiento. Cuando están haciendo tapping, no se imaginan lo que es para los oyentes escuchar grifos aislados en lugar de una canción. Es la maldición del conocimiento. Una vez que sabemos algo, nos resulta difícil imaginar cómo era no saberlo. Nuestro conocimiento nos ha "maldecido". Y nos resulta difícil compartir nuestros conocimientos con los demás, porque no podemos recrear fácilmente el estado mental de nuestros oyentes. El experimento "tapper/listener" se repite cada día en todo el mundo. Los que escuchan son directores generales y empleados de primera línea, profesores y estudiantes, políticos y votantes, vendedores y clientes, escritores y lectores. Todos estos grupos dependen de la comunicación continua, pero, al igual que los que escuchan, sufren enormes desequilibrios de información. Cuando un director general habla de "liberar el valor para los accionistas", en su cabeza suena una melodía que los empleados no pueden escuchar.

Es un problema difícil de evitar: un director general puede tener treinta años de inmersión diaria en la lógica y las convenciones de los negocios. Revertir el proceso es tan imposible como deshacer una campana. No se puede desaprender lo que ya se sabe. De hecho, sólo hay dos maneras de vencer la maldición del conocimiento de forma fiable. La primera es no aprender nada. La segunda es tomar tus ideas y transformarlas. Este libro le enseñará a transformar sus ideas para vencer la maldición del conocimiento. Los seis principios presentados anteriormente son tus mejores armas. Pueden utilizarse como una especie de lista de control. Tomemos al director general que anuncia a su personal que debe esforzarse por "maximizar el valor para los accionistas". ¿Es una idea sencilla? Sí, en el sentido de que es corta, pero carece de la simplicidad útil de un proverbio. ¿Es inesperada? No. ¿Concreta? No, en absoluto. ¿Creíble? Sólo en el sentido de que sale de la boca del director general. ¿Emocional? Urna, no. ¿Una historia? No. Contrasta la idea de "maximizar el valor para el accionista" con el famoso llamamiento de John F. Kennedy en 1961 de "poner un hombre en la luna y devolverlo sano y salvo al final de la década". ¿Simple? Sí. ¿Imprevisible? Sí. ¿Concreto? Sorprendentemente. ¿Creíble? El objetivo parecía de ciencia ficción, pero la fuente era creíble. ¿Emocional? Sí. ¿La historia? En miniatura. Si John F. Kennedy hubiera sido un director general, habría dicho: "Nuestra misión es convertirnos en el líder internacional de la industria espacial a través de la máxima innovación centrada en el equipo y de iniciativas aeroespaciales estratégicamente dirigidas". Afortunadamente, JFK era más intuitivo que un CEO de hoy en día; sabía que las misiones opacas y abstractas no cautivan ni inspiran a la gente. La misión a la Luna fue un caso clásico de un comunicador que esquiva la maldición del conocimiento. Fue una idea brillante y hermosa, una idea única que motivó las acciones de millones de personas durante una década. 7. CREATIVIDAD SISTEMÁTICA Imagina en tu mente el tipo de persona a la que se le ocurren grandes ideas. ¿Tiene una imagen mental de esa persona? Mucha gente, cuando se le pide que haga esto, describe un estereotipo familiar: el "genio creativo", el tipo de persona que piensa en eslóganes en una agencia de publicidad. Tal vez, como nosotros, se imagina a alguien con el pelo engominado y ropa a la moda, que lleva un cuaderno lleno de ironías y epifanías, dispuesto a dejarlo todo y a iniciar una sesión de brainstorming de cuatro horas en una sala llena de cafeína y pizarras. O quizá su estereotipo no sea tan elaborado. No hay duda de que algunas personas son más creativas que otras. Tal vez hayan nacido así. Así que quizá nunca seas el Michael Jordan de las ideas pegajosas. Pero la premisa de este libro es que crear ideas pegajosas es algo que se puede aprender. En 1999, un equipo de investigación israelí reunió un grupo de 200 anuncios de gran prestigio: anuncios finalistas y premiados en los principales concursos de publicidad. Descubrieron que el 89% de los anuncios premiados podían clasificarse en seis categorías básicas, o plantillas. Esto es notable. Podríamos esperar que los grandes conceptos creativos fueran muy idiosincrásicos, que surgieran de los caprichos de los creativos natos. Resulta que seis plantillas sencillas dan para mucho. La mayoría de estas plantillas están relacionadas con el principio de lo inesperado. Por ejemplo, la plantilla de consecuencias extremas señala las consecuencias inesperadas de un atributo del producto. Un anuncio destaca la potencia de un equipo de música para coches: cuando el equipo de música emite una melodía, un El puente empieza a oscilar al ritmo de la música, y cuando se suben los altavoces el puente se tambalea tanto que casi se derrumba. Esta misma plantilla también describe el famoso eslogan de la Segunda Guerra Mundial ideado por el Ad Council, una organización sin ánimo de lucro que crea campañas de servicio público para otras organizaciones sin ánimo de lucro y agencias

gubernamentales: "Los labios sueltos hunden los barcos". Y hablando de consecuencias extremas, no olvidemos los huevos que chisporrotean en el anuncio de los años 80 "This is your brain on drugs" (también diseñado por el Ad Council). La plantilla también aparece espontáneamente en ideas naturalmente pegajosas: por ejemplo, la leyenda de que Newton descubrió la gravedad cuando le cayó una manzana en la cabeza. (Para las demás plantillas, véanse las notas finales). Los investigadores también intentaron utilizar sus seis plantillas para clasificar otros 200 anuncios de las mismas publicaciones y para los mismos tipos de productos- que no habían recibido premios. Sorprendentemente, cuando los investigadores trataron de clasificar estos anuncios "menos exitosos", sólo pudieron clasificar el 2% de ellos. La sorprendente lección de esta historia: Los anuncios altamente creativos son más predecibles que los no creativos. Es como la cita de Tolstoi: "Todas las familias felices se parecen, pero cada familia infeliz es infeliz a su manera". Todos los anuncios creativos se parecen entre sí, pero cada uno de los perdedores es poco creativo a su manera. Pero si los anuncios creativos utilizan sistemáticamente el mismo conjunto básico de plantillas, quizá la "creatividad" pueda enseñarse. Quizá incluso los novatos -sin experiencia creativa- puedan producir mejores ideas si entienden las plantillas. Los investigadores israelíes, curiosos por la capacidad de enseñar creatividad, decidieron ver hasta dónde podía llevar a alguien una plantilla. Reunieron a tres grupos de principiantes y dieron a cada grupo información de fondo sobre tres productos: un champú, un alimento dietético y unas zapatillas deportivas. Uno de los grupos recibió la información de base sobre los productos e inmediatamente empezó a generar anuncios, sin ninguna formación. Un director creativo experimentado, que no sabía cómo se había entrenado al grupo, seleccionó sus quince mejores anuncios. A continuación, esos anuncios fueron probados por los consumidores. Los anuncios del grupo destacaron: Los consumidores los calificaron de "molestos". (¿Podría ser ésta la esperada explicación de los anuncios de los concesionarios locales de automóviles? ) Un segundo grupo recibió formación durante dos horas por parte de un instructor de creatividad experimentado que enseñó a los participantes a utilizar un método de brainstorming de asociación libre. Esta técnica es un estándar para la enseñanza de la creatividad; se supone que amplía las asociaciones, provoca conexiones inesperadas y pone muchas ideas creativas sobre la mesa para que la gente pueda seleccionar las mejores. Si alguna vez has asistido a una clase de brainstorming de grandes ideas, probablemente te hayan enseñado este método. De nuevo, los quince mejores anuncios fueron seleccionados por el mismo director creativo, que no sabía cómo había sido entrenado el grupo, y los anuncios fueron probados por los consumidores. Los anuncios de este grupo fueron calificados como menos molestos que los del grupo no entrenado, pero no más creativos. El último grupo recibió formación durante dos horas sobre cómo utilizar las seis plantillas creativas. Una vez más, el director creativo seleccionó los quince mejores anuncios y los probó con los consumidores. De repente, a estos novatos les brotó la creatividad. Sus anuncios fueron calificados como un 50% más creativos y produjeron una actitud un 55% más positiva hacia los productos anunciados. Se trata de una mejora asombrosa para una inversión de dos horas en el aprendizaje de unas cuantas plantillas básicas. Parece que sí hay formas sistemáticas de producir ideas creativas. Lo que este equipo de investigación israelí hizo por los anuncios es lo que este libro hace por sus ideas. Le daremos sugerencias para adaptar sus ideas de manera que sean más creativas y más eficaces con su público. Hemos creado nuestra lista de seis principios precisamente con este propósito.

Pero, ¿no es el uso de una plantilla o una lista de comprobación algo que limita? ¿No estaremos diciendo que un enfoque de "colorear por números" dará lugar a un trabajo más creativo que un enfoque de lienzo en blanco? En realidad, sí, eso es exactamente lo que estamos diciendo. Si quieres difundir tus ideas a otras personas, debes trabajar dentro de los límites de las reglas que han permitido que otras ideas tengan éxito a lo largo del tiempo. Quieres inventar nuevas ideas, no nuevas reglas. Este libro no puede ofrecer una receta infalible. Lo admitimos por adelantado: No podremos enseñarle cómo conseguir que los niños de doce años cotilleen sobre la mitosis alrededor de la hoguera. Y, con toda probabilidad, su El memorándum de mejora del proceso no circulará dentro de décadas como un proverbio en otra cultura. Pero podemos prometerle esto: Independientemente de su nivel de "creatividad natural", le mostraremos cómo un pequeño esfuerzo enfocado puede hacer que casi cualquier idea sea más pegajosa, y una idea pegajosa es una idea que es más probable para marcar la diferencia. Todo lo que necesitas es entender los seis principios de las ideas poderosas.

CAPITULO 1: SIMPLE

Cada movimiento que realiza un soldado del Ejército viene precedido de una asombrosa cantidad de planificación, que puede remontarse a una orden original del presidente de los Estados Unidos. El presidente ordena al Estado Mayor Conjunto que cumpla un objetivo, y el Estado Mayor Conjunto establece los parámetros de la operación. A continuación, las órdenes y los planes comienzan a descender en cascada, desde los generales hasta los coroneles y los capitanes. Los planes son bastante minuciosos y especifican el "esquema de maniobras" y el "concepto de fuegos": qué hará cada unidad, qué equipo utilizará, cómo sustituirá las municiones, etc. Las órdenes se van acumulando hasta llegar a ser lo suficientemente específicas como para guiar las acciones de los soldados de a pie en momentos concretos. El Ejército invierte una enorme energía en su planificación, y sus procesos se han ido perfeccionando a lo largo de muchos años. El sistema es una maravilla de la comunicación. Sólo hay un inconveniente: Los planes a menudo resultan inútiles. "La expresión trillada que siempre utilizamos es Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo", dice el coronel Tom Kolditz, jefe de la división de ciencias del comportamiento en West Point. "Puedes empezar tratando de luchar tu plan, pero el enemigo tiene un voto. Ocurren cosas imprevisibles: el tiempo cambia, un activo clave es destruido, el enemigo responde de una manera que no esperas. Muchos ejércitos fracasan porque ponen todo su énfasis en crear un plan que se vuelve inútil a los diez minutos de la batalla". El desafío del Ejército es similar a escribir instrucciones para que un amigo juegue al ajedrez en tu nombre. Usted sabe mucho sobre las reglas del juego, y puede saber mucho sobre su amigo y el oponente. Pero si intentas escribir las instrucciones jugada a jugada, fracasarás. No puedes prever

más que unas pocas jugadas. La primera vez que el adversario haga un movimiento sorpresa, tu amiga tendrá que desechar tus planes cuidadosamente diseñados y confiar en sus instintos. El Coronel Kolditz dice: "Con el tiempo hemos llegado a comprender más y más lo que hace que la gente tenga éxito en operaciones complejas". "Cree que los planes son útiles, en el sentido de que son la prueba de que se ha planificado. El proceso de planificación obliga a la gente a pensar en los temas adecuados. Pero en cuanto a los planes en sí, dice Kolditz, "simplemente no funcionan en el campo de batalla". Por eso, en la década de 1980 el Ejército adaptó su proceso de planificación, inventando un concepto denominado intención del comandante (CI). La IC es una declaración clara y sencilla que aparece al principio de cada orden, especificando el objetivo del plan, el estado final deseado de una operación. En los niveles superiores del Ejército, la IC puede ser relativamente abstracta: "Romper la voluntad del enemigo en la región del sureste". En el nivel táctico, para los coroneles y capitanes, es mucho más concreto: "Mi intención es tener al Tercer Batallón en la colina 4305, para tener la colina limpia de enemigos, y que sólo queden restos inefectivos, para que podamos proteger el flanco de la Tercera Brigada al pasar por las líneas." La IC nunca especifica tantos detalles como para arriesgarse a quedar obsoleta por acontecimientos imprevisibles. Puedes perder la capacidad de ejecutar el plan original, pero nunca pierdes la responsabilidad de ejecutar la intención", dice Kolditz. En otras palabras, si queda un soldado del Tercer Batallón en la colina 4305, más vale que esté haciendo algo para proteger el flanco de la Tercera Brigada. La intención del comandante consigue alinear el comportamiento de los soldados a todos los niveles sin necesidad de que sus líderes les den instrucciones detalladas. Cuando las personas conocen el destino deseado, son libres de improvisar, según sea necesario, para llegar a él. El coronel Kolditz da un ejemplo: "Supongamos que estoy al mando de un batallón de artillería y digo: 'Vamos a pasar esta unidad de infantería a través de nuestras líneas hacia delante'. Eso significa algo diferente para los distintos grupos. Los mecánicos saben que necesitarán mucho apoyo de reparación en las carreteras, porque si un tanque se rompe en un puente, toda la operación se detendrá. La artillería sabe que tendrá que disparar humo o hacer que los ingenieros generen humo en la zona de la brecha por donde avanza la unidad de infantería, para que no le disparen al pasar. Como comandante, podría dedicar mucho tiempo a enumerar cada tarea específica, pero en cuanto la gente sabe cuál es la intención, empieza a generar sus propias soluciones". El Centro de Entrenamiento de Maniobras de Combate, la unidad encargada de las simulaciones militares, recomienda que los oficiales lleguen a la intención del comandante haciéndose dos preguntas: Si no hacemos nada más durante la misión de mañana, debemos Lo más importante que debemos hacer mañana es Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo. Sin duda, este principio tiene resonancia para las personas que no tienen ninguna experiencia militar. Ningún plan de ventas sobrevive al contacto con el cliente. Ningún plan de clases sobrevive al contacto con los adolescentes. Es difícil hacer que las ideas calen en un entorno ruidoso, imprevisible y caótico. Si queremos tener éxito, el primer paso es éste: Ser sencillos. No simple en términos de "simplificación" o "bocados de sonido". No hay que hablar en monosílabos para ser simple. Lo que queremos decir con "simple" es encontrar el núcleo de la idea. "Encontrar el núcleo" significa reducir una idea a su esencia más crítica. Para llegar al núcleo, hay que eliminar los elementos superfluos y tangenciales. Pero esa es la parte fácil. La parte difícil es eliminar las ideas que pueden ser realmente importantes, pero que no son la idea más importante. La Intención del

Comandante del Ejército obliga a sus oficiales a destacar el objetivo más importante de una operación. El valor de la intención proviene de su singularidad. No se pueden tener cinco Estrellas del Norte, no se pueden tener cinco "objetivos más importantes", y no se pueden tener cinco Intenciones del Comandante. Encontrar el núcleo es análogo a escribir la intención del comandante: se trata de descartar un montón de grandes ideas para dejar que brille la más importante.El aviador y escritor francés Antoine de Saint-Exupery ofreció en una ocasión una definición de la elegancia de la ingeniería: "Un diseñador sabe que ha alcanzado la perfección no cuando no queda nada que añadir, sino cuando no queda nada que quitar". Un diseñador de ideas sencillas debe aspirar al mismo objetivo: saber cuánto se puede exprimir de una idea antes de que empiece a perder su esencia. De hecho, seguiremos nuestro propio consejo y desnudaremos este libro hasta su esencia. Aquí está: Hay dos pasos para hacer que tus ideas sean pegajosas: el paso 1 es encontrar el núcleo, y el paso 2 es traducir el núcleo utilizando la lista de control de SUCCES. Eso es todo. Dedicaremos el siguiente medio capítulo al paso 1 y el resto del libro al paso 2. El primer paso para desentrañar estas ideas es explorar por qué Southwest Airlines ignora deliberadamente las preferencias alimentarias de sus clientes.

Encontrar el núcleo en Southwest Airlines Es sabido que Southwest es una empresa de éxito, pero hay una diferencia de rendimiento sorprendente entre Southwest y sus competidores. Aunque el sector de las aerolíneas en su conjunto sólo conoce de pasada la rentabilidad, Southwest ha sido sistemáticamente rentable durante más de treinta años. Las razones del éxito de Southwest podrían llenar (y llenan) libros, pero quizá el mayor factor del éxito de la compañía sea su tenaz enfoque en la reducción de costes. A todas las aerolíneas les gustaría reducir costes, pero Southwest lleva décadas haciéndolo. Para que este esfuerzo tenga éxito, la empresa debe coordinar a miles de empleados, desde los comercializadores hasta los manipuladores de equipaje. El Suroeste tiene una intención de comandante, un núcleo, que ayuda a guiar esta coordinación. Como relatan James Carville y Paul Begala: Herb Kelleher [el director general más antiguo de Southwest] dijo una vez a alguien, "Puedo enseñarte el secreto para dirigir esta aerolínea en treinta segundos. Este es el secreto: Somos LA aerolínea de tarifas bajas. Una vez que entiendas este hecho, podrás tomar cualquier decisión sobre el futuro de esta compañía tan bien como yo. "He aquí un ejemplo", dijo. "Tracy, de marketing, viene a tu oficina. Dice que sus encuestas indican que los pasajeros podrían disfrutar de un plato ligero en el vuelo de Houston a Las Vegas. Todo lo que ofrecemos son cacahuetes, y ella cree que una buena ensalada César de pollo sería popular. ¿Qué le parece?" La persona tartamudeó un momento, así que Kelleher respondió: "Dices: 'Tracy, ¿añadir esa ensalada César de pollo nos convertirá en LA aerolínea de tarifas bajas de Houston a Las Vegas? Porque si no nos ayuda a convertirnos en la aerolínea de tarifas bajas indiscutible, no vamos a servir ninguna maldita ensalada de pollo'". La intención del comandante Kelleher es "Somos LA aerolínea de tarifas bajas". Es una idea sencilla, pero lo suficientemente útil como para guiar las acciones de los empleados de Southwest durante más de treinta años. Ahora bien, esta idea central - "La aerolínea de tarifas bajas"- no es toda la historia, por supuesto. Por ejemplo, en 1996 Southwest recibió 124.000 solicitudes para 5.444 vacantes. Tiene fama de ser un gran lugar de trabajo, lo cual es sorprendente. Se supone que no es divertido trabajar para los tacaños. Es difícil imaginar a los empleados de Wal-Mart riéndose durante la jornada laboral. Sin embargo, de alguna manera Southwest lo ha conseguido. Pensemos en las ideas que impulsan a Southwest Airlines como círculos concéntricos. El círculo central, el núcleo, es "La aerolínea de tarifas bajas". Pero el

siguiente círculo podría ser "Diviértete en el trabajo". Los empleados de Southwest saben que está bien divertirse siempre que no se ponga en peligro el estatus de la compañía como LA aerolínea de tarifas bajas. Un nuevo empleado puede unir fácilmente estas ideas para darse cuenta de cómo actuar en situaciones no previstas. Por ejemplo, ¿está bien bromear sobre el cumpleaños de una azafata a través de la megafonía? Claro, pero ¿también está bien tirar confeti en su honor? Probablemente no: el confeti supondría un trabajo extra para el personal de limpieza, y el tiempo extra de limpieza significa tarifas más altas. Es el equivalente comercial desenfadado del soldado de infantería que improvisa en función de la intención del comandante. Una idea sencilla y bien pensada puede ser increíblemente poderosa a la hora de moldear el comportamiento. Una advertencia: En el futuro, meses después de que hayas dejado este libro, vas a recordar la palabra "Simple" como un elemento de la lista de control de SUCCES. Y tu tesauro mental buscará fielmente el significado de "Simple", y volverá con asociaciones como simplificar, buscar el mínimo común denominador, hacer las cosas fáciles, etc. En ese momento, tienes que recordar a tu tesauro los ejemplos que hemos explorado. "La aerolínea de bajo coste" y las demás historias de este capítulo no son sencillas porque estén llenas de palabras fáciles. Son sencillas porque reflejan la intención del comandante. Se trata de elegancia y priorización, no de simplificación.

Enterrar el plomo A los reporteros se les enseña a empezar sus historias con lo más importante información. La primera frase, llamada lead, contiene la elementos más esenciales de la historia. Una buena pista puede transmitir una gran cantidad de información, como en estas dos pistas de artículos premiados por la Sociedad Americana de Editores de Periódicos: Un corazón sano de 17 años bombeó el regalo de la vida a través de 34... Bruce Murray, de un año de edad, el viernes, después de un trasplante de cuatro horas operación que, según los médicos, transcurrió sin problemas. Jerusalén, 4 de noviembre-Un extremista judío de derechas fue asesinado a tiros El Primer Ministro Yitzhak Rabin esta noche al salir de un mitin por la paz a la que asistieron más de 100.000 personas en Tel Aviv, arrojando al gobierno de Israel y el proceso de paz de Oriente Medio en el caos. Después de la pista, la información se presenta en orden decreciente de importancia. Los periodistas llaman a esto la estructura de la "pirámide invertida": el La información más importante (la parte más ancha de la pirámide) está en la parte superior. La pirámide invertida es genial para los lectores. No importa cuál sea el La duración de la atención del lector, ya sea que lea sólo el encabezado o toda la historia, la pirámide invertida maximiza la información que obtiene. Piensa en la alternativa: Si las noticias se escribieran como los misterios, con un desenlace dramático al final, entonces los lectores que se separaron en medio de la historia se perdería el punto. Imagine que espera hasta la última frase de

una historia para saber quién ganó las elecciones presidenciales o el Super Tazón. La pirámide invertida también permite que los periódicos salgan a la calle a tiempo. Supongamos que una noticia de última hora obliga a los editores a robar espacio de otras historias. Sin la pirámide invertida, se verían obligados a hacer un trabajo de edición lento y cuidadoso en todos los demás artículos, recortando un palabra aquí o una frase allá. Con la estructura de pirámide invertida, simplemente cortan párrafos de la parte inferior de los otros artículos, sabiendo que esos párrafos son (por construcción) los menos importantes. Según un relato, quizás apócrifo, la pirámide invertida surgió durante la Guerra Civil. Todos los reporteros querían usar el ejército telégrafos para transmitir sus historias de vuelta a casa, pero podrían ser cortados en cualquier momento; podrían ser golpeados por personal militar, o la línea de comunicación puede perderse por completo, algo muy habitual durante las batallas. Los reporteros nunca supieron cuánto tiempo que conseguirían enviar una historia, por lo que tenían que enviar lo más importante información primero. Los periodistas se obsesionan con sus pistas. Don Wycliff, ganador de premios de redacción, dice: "Siempre he creído que si Tengo dos horas para escribir una historia, la mejor inversión que puedo hacer es pasar la primera hora y cuarenta y cinco minutos del mismo consiguiendo una buena pista, porque después todo vendrá fácilmente". Así que si encontrar una buena pista hace que todo lo demás sea fácil, ¿por qué un ¿alguna vez un periodista no ha dado con una? Un error común de los periodistas es que se empapan tanto de los detalles que no consiguen ver el núcleo del mensaje: lo que los lectores encontrarán importante o interesante. El veterano escritor de periódicos Ed Cray, profesor de comunicación en la Universidad del Sur de California, ha pasado casi treinta años enseñando periodismo. Dice: "Cuanto más tiempo se trabaja en un historia, más se puede perder el rumbo. Ningún detalle es demasiado pequeño. Ya no sabes cuál es tu historia". Este problema de perder la dirección, de perder la historia central, es tan común que los periodistas le han dado su propio nombre: Burying the plomo. "Enterrar la pista" ocurre cuando el periodista deja que lo más importante elemento de la historia se desliza demasiado hacia abajo en la estructura de la historia. El proceso de escribir una pista -y evitar la tentación de enterrarlo- es una metáfora útil para el proceso de encontrar el núcleo. Tanto la búsqueda del núcleo como la redacción de la pista implican una priorización forzada. Suponga que es un reportero en tiempos de guerra y que sólo puede telegrafiar una cosa antes de que se corte la línea, ¿qué sería? Sólo hay una plomo, y sólo hay un núcleo. Debes elegir. La priorización forzada es realmente dolorosa. Las personas inteligentes reconocen la valor de todo el material. Ven los matices, las múltiples perspectivas... y porque aprecian plenamente las complejidades de una situación, a menudo tienen la tentación de quedarse allí. Esta tendencia a gravitar hacia la complejidad está perpetuamente en guerra con la necesidad de priorizar. Esta difícil búsqueda -la necesidad de sacar las prioridades de la complejidadfue exactamente la situación que James Carville enfrentó en la campaña de Clinton de 1992.

"Si dices tres cosas, No dices nada". Una campaña política es un caldo de cultivo de la angustia por las decisiones. Si usted cree que su organización tiene problemas, imagine este reto: Usted debe construir una organización nacional desde cero, utilizando principalmente trabajadores no remunerados y en gran parte no cualificados. Tienen alrededor de un año para sacar el equipo y alinear un suministro interminable de rosquillas. Todo el mundo en la organización tiene que cantar del mismo himnario, pero usted no tienen mucho tiempo para ensayar el coro. Y los medios de comunicación te pinchan para cantar una nueva canción cada día. Para empeorar las cosas, debes constantemente enfrentarse a oponentes que se aprovecharán de cada palabra errante. La campaña de Bill Clinton en 1992 fue un ejemplo clásico de ideas pegajosas en el trabajo en un entorno difícil. La campaña no sólo tuvo el conjunto normal de complejidades, el propio Clinton añadió algunas nuevas arrugas. En primer lugar, estaban las "erupciones de bimbo", que no necesitan ser reexaminado aquí. En segundo lugar, Clinton era un experto en política por naturaleza, lo que significaba que se inclinaba a pontificar sobre prácticamente todos los tema sobre el que se le preguntó, en lugar de centrarse en unas pocas claves principios. Como su principal asesor político, James Carville tuvo que hacer frente a esta complejidad. Un día, luchando por mantener su concentración, escribió tres frases en una pizarra para que las vean todos los trabajadores de la campaña. Una de las frases de la lista improvisada era "Es la economía, estúpido". Este mensaje se convertiría en el núcleo de la exitosa campaña de Clinton. La palabra "estúpido" se añadió como una burla a los trabajadores de la campaña a sí mismos, recordándoles que no deben perder de vista lo que es importante. "Era sencillo y se autodescartaba", explicó Carville. "Intentaba para decir: "No nos pasemos de listos, no bajemos aquí pensando que somos demasiado inteligentes. Recordemos lo básico'". La necesidad de centrarse se extendió al propio Bill Clinton, quizás especialmente al propio Clinton. En un momento dado, Clinton se sintió frustrado porque le habían aconsejado que dejara de hablar de presupuestos equilibrados a pesar de la hecho de que Ross Perot, el candidato de un tercer partido a la presidencia en 1992, estaba recibiendo una atención positiva por su postura sobre el presupuesto equilibrado. Clinton dijo: "Llevo dos años hablando de estas cosas, ¿por qué ¿debo dejar de hablar de ellos ahora porque Perot está dentro?" Clinton Los asesores tuvieron que decirle: "Tiene que haber un triaje de mensajes. Si dices tres cosas, no dices nada". "Es la economía, estúpido" fue el titular de la historia de Clinton, y fue buena, porque en 1992 la economía estadounidense estaba sumida en una recesión. Pero si "Es la economía, estúpido" es la pista, entonces la necesidad por un presupuesto equilibrado no puede ser también el líder. Carville tuvo que parar Clinton de enterrar la ventaja.

Parálisis de la decisión ¿Por qué es tan difícil priorizar? En abstracto, no parece tan

duro. Priorizas los objetivos importantes sobre los menos importantes. Usted priorizar los objetivos que son "críticos" por delante de los objetivos que son "beneficiosos". ¿Pero qué pasa si no podemos distinguir lo que es "crítico" y lo que es "beneficioso"? A veces no es obvio. A menudo tenemos que tomar decisiones entre una "incógnita" y otra. Este tipo de complejidad puede ser paralizante. De hecho, los psicólogos han descubierto que las personas pueden ser llevadas a la irracionalidad decisiones por la excesiva complejidad e incertidumbre. En 1954, el economista L. J. Savage describió lo que percibía como una regla básica de la toma de decisiones humanas. Lo llamó "la seguridad principio". Lo ilustró con este ejemplo: Un empresario es pensando en comprar una propiedad. Se acercan las elecciones y en principio cree que su resultado podría ser relevante al atractivo de la compra. Así que, para aclarar su decisión piensa en ambos escenarios. Si el republicano gana, él decide, él comprará. Si el demócrata gana, hará lo mismo. Viendo que él comprar en cualquiera de los dos escenarios, sigue adelante con la compra, a pesar de no conociendo el resultado. Esta decisión parece sensata: no hay mucha gente podría objetar la lógica de Savage. Dos psicólogos se mostraron reticentes. Amos Tversky y Eldar Shafir más tarde publicó un artículo que demostraba que el "principio de seguridad" no era siempre es algo seguro. Descubrieron situaciones en las que la mera existencia de la incertidumbre parecía alterar la forma en que la gente tomaba decisiones incluso cuando la incertidumbre era irrelevante para el resultado, como con la compra del empresario. Por ejemplo, imagine que está en universidad y acabas de realizar un importante examen final un par de semanas antes de las vacaciones de Navidad. Habías estado estudiando para este examen durante semanas, porque se trata de una asignatura importante para tu futuro carrera. Tienes que esperar dos días para recibir los resultados del examen. Mientras tanto, ve la oportunidad de comprar unas vacaciones durante las vacaciones a Hawái a un precio de ganga. Aquí están sus tres opciones: Puedes comprar las vacaciones hoy, pasarlas hoy, o pagar un fivedollar para bloquear el precio durante dos días, lo que le permitiría tomar su decisión después de recibir su nota. ¿Qué harías? Es posible que sienta algún deseo de conocer el resultado de su examen antes de tú decides, como hicieron los estudiantes que se enfrentaron a esta elección en el experimento original. Así que Tversky y Shafir simplemente eliminaron esta incertidumbre para dos grupos de participantes. A estos grupos se les dijo por adelantado cómo en el examen. A algunos estudiantes se les dijo que habían aprobado el examen, y el 57 por ciento de ellos eligió ir al viaje (después de todo, hace buena celebración). A otros estudiantes se les dijo que habían suspendido el examen, y el 54 por ciento de ellos eligió ir al viaje (después de todo, hace buena recuperación). Tanto los que aprobaron como los que suspendieron quería ir a Hawaii, pronto. Este es el giro: El grupo de estudiantes que, como tú, no sabía los resultados de sus exámenes finales se comportaron de forma completamente diferente. La mayoría de ellos (61%) pagaron cinco dólares por esperar dos días. Piense en ¡eso! Si apruebas, quieres ir a Hawai. Si fallas, quieres ir a Hawaii. Si no sabes si has aprobado o suspendido, debes... ... espera y ver? Esta no es la forma en que se supone que el "principio de seguridad" comportarse. Es como si nuestro empresario hubiera decidido esperar hasta después del

elección de comprar su propiedad, a pesar de estar dispuesto a realizar la compra independientemente del resultado. El estudio de Tversky y Shafir nos muestra que la incertidumbre -incluso la irrelevante La incertidumbre puede paralizarnos. Otro estudio, realizado por Shafir y un colega, Donald Redelmeier, demuestran que la parálisis también puede ser causada por la elección. Imagina, por ejemplo, que eres en la universidad y una noche te enfrentas a la siguiente elección. ¿Qué ¿lo harías? 1. Asistir a una conferencia de un autor que admiras y que está de visita justo para la noche, o 2. Ir a la biblioteca y estudiar. Estudiar no parece tan atractivo comparado con una vez en la vida conferencia. Cuando esta elección se dio a los estudiantes universitarios reales, Sólo el 21% decidió estudiar. Supongamos, en cambio, que te dieran tres opciones: 1. Asistir a la conferencia. 2. Ir a la biblioteca y estudiar. 3. Ve una película extranjera que te apetezca ver. ¿Difiere su respuesta? Sorprendentemente, cuando un grupo diferente de Los estudiantes tuvieron las tres opciones, el 40% decidió estudiar... el doble de los que lo hacían antes. Dar a los estudiantes dos buenas alternativas a estudiar, en lugar de uno, paradójicamente los hace menos probable que elija cualquiera de los dos. Este comportamiento no es "racional", pero es humano. La priorización rescata a las personas de las arenas movedizas de la decisión angustia, y por eso encontrar el núcleo es tan valioso. Las personas que nos escuchan estarán constantemente tomando decisiones en un entorno de incertidumbre. Sufrirán ansiedad por la necesidad de elegir -incluso cuando la elección es entre dos buenas opciones, como la conferencia y la película extranjera. Los mensajes básicos ayudan a las personas a evitar las malas decisiones recordándoles de lo que es importante. En la parábola de Herb Kelleher, por ejemplo, alguien tuvo que elegir entre ensalada de pollo y no ensalada de pollo, y el mensaje "La aerolínea de tarifas bajas" la llevó a abandonar el pollo ensalada.

Clínicas de ideas El objetivo de este libro es ayudarte a que tus ideas se mantengan. Por eso, periódicamente A lo largo del libro, presentaremos "Clínicas de ideas", que ilustran, en términos prácticos, cómo se puede hacer más pegajosa una idea. El Las clínicas se inspiran en las clásicas fotos de "antes y después" utilizadas por centros de pérdida de peso-pruebas visibles de que la dieta funciona. Al igual que los pacientes probar una nueva dieta, las ideas iniciales en las Clínicas varían en su necesidad de cambio; algunos necesitan una ayuda drástica, como un golpe de estómago y una liposucción, y algunos sólo necesitan perder unos cuantos kilos alrededor de la cintura. El objetivo de las Clínicas no es asombrar con nuestro genio creativo,

y es una suerte para los lectores y los autores que este no sea el objetivo, porque no somos genios creativos. Se trata simplemente de modelar el proceso de hacer más pegajosas las ideas. A diferencia de la tradición renuncias, esto es algo que deberías probar en casa. Piensa en cada mensaje y considere cómo lo mejoraría utilizando los principios en el libro. Puede omitir las Clínicas, ya que están pensadas como complemento de el texto, más que como bloques de construcción, pero esperamos que encuentre útiles. Nombres, nombres y nombres Dunn, Carolina del Norte, es una pequeña ciudad a unos cuarenta kilómetros al sur de Raleigh. Tiene 14.000 residentes y su mano de obra es principalmente azul cuello. El restaurante local está lleno por la mañana con gente comiendo grandes desayunos y beber café. Las camareras te llaman "cariño". El la ciudad tiene recientemente un Wal-Mart. En general, Dunn es un lugar bastante normal, excepto por un hecho: casi todo el mundo allí lee el periódico local, el Daily Record. Como De hecho, más que todos en Dunn leen el periódico. La penetración del Daily Record en la comunidad de Dunn es del 112 por ciento, que es la mayor penetración de cualquier periódico en el país. Para que la penetración de una comunidad supere el 100%, una de dos cosas deben ser ciertas: (1) La gente de fuera de Dunn-quizás personas que se desplazan a los puestos de trabajo en Dunn- compran el periódico; o (2) algunos hogares compran más de un periódico. Tal vez sea difícil para que algunas parejas de Dunn lo compartan. ¿Cuál es la explicación de este notable éxito? La gente de Dunn tiene ciertamente muchas opciones para sus noticias: USA Today, el Raleigh News & Observer, CNN, Internet y cientos de otros salidas. ¿Por qué es tan popular el Daily Record? El Dunn Daily Record fue fundado en 1950 por Hoover Adams. Adams nació con la tinta en la sangre. Consiguió su primera firma en enviando despachos desde su campamento de Boy Scouts. Para cuando estaba en secundaria, trabajaba como reportero independiente para el periódico de Raleigh. Tras la Segunda Guerra Mundial, Adams se convirtió en editor de el Dunn Dispatch. Con el tiempo, se inquietó en el Dispatch y decidió fundar su propio periódico, el Daily Record. En 1978, tras Veintiocho años de competencia cara a cara, el Dispatch finalmente se rindió y se vendió a él. A lo largo de sus cincuenta y cinco años como editor, Adams ha tenido una filosofía editorial notablemente coherente. Cree que los periódicos debe ser implacablemente local en su cobertura. De hecho, es un fanático de la cobertura comunitaria. En 1978, frustrado por lo que consideraba una atención insuficiente a la de los temas en el periódico, escribió un memorando a su personal, explicando sus puntos de vista: "Todos sabemos que la principal razón por la que alguien lee un periódico local es para los nombres y fotos locales. Eso es lo único que podemos hacer mejor que nadie. Y eso es lo que nuestros lectores no pueden conseguir

en cualquier otro lugar. Recuerda siempre que el alcalde de Angier y el alcalde de Lillington son tan importantes para esas ciudades como el alcalde de New York es para su pueblo". Seamos claros: el enfoque de Adams en la cobertura local no es un revolucionario sentimiento. De hecho, entre los editores de periódicos pequeños sería totalmente incontrovertible. Sin embargo, es bastante fácil ver que la idea no se ha hecho realidad en la mayoría de los periódicos. El periódico local medio está cargado de historias de cable, análisis de equipos deportivos profesionales y fotos puntuales sin ninguna persona a la vista. En otras palabras, encontrar el núcleo no es sinónimo de comunicar el núcleo. La alta dirección puede saber cuáles son las prioridades, pero ser completamente ineficaz a la hora de compartir y alcanzar esas prioridades. Adams ha conseguido encontrar y compartir el núcleo. ¿Cómo lo ha hecho?

Compartir el núcleo Adams encontró el núcleo de sus operaciones periodísticas: el enfoque local. A continuación, se dedicó a compartir su mensaje principal y a que éste se mantuviera. con su bastón. Durante el resto del capítulo -de hecho, el resto del libro, discutiremos las formas de conseguir que los mensajes principales se mantengan. Y también empezar por estudiar la forma en que Adams ha hecho su mensaje de "enfoque local" palo. Aunque muchos editores defienden de boquilla el valor del enfoque local, Adams es un extremista al respecto. Está dispuesto a perjudicar la línea de fondo para enfoque local: El hecho es que un periódico local nunca puede tener suficientes nombres locales. Con gusto contrataría a dos tipógrafos más y añadiría dos páginas más en cada edición de cada periódico si tuviéramos los nombres para llenarlos. Está dispuesto a ser aburrido por el enfoque local: Apuesto a que si el Daily Record publicara todo el teléfono de Dunn directorio esta noche, la mitad de la gente se sentaría y comprobarlo para asegurarse de que su nombre estaba incluido.... Cuando alguien te dice, "Aw, no quieres todos esos nombres", por favor asegura y eso es exactamente lo que queremos, sobre todo. Exagera alegremente para resaltar el valor de los locales enfoque, citando un dicho de un amigo, Ralph Delano, que dirige el papel en Benson: Si una bomba atómica cayera en Raleigh, no sería noticia en Benson a menos que algunos de los escombros y las cenizas cayeran sobre Benson. De hecho, al preguntarle por qué el Daily Record ha tenido tanto éxito, Adams responde: "Es por tres cosas: Nombres, nombres y nombres". ¿Qué ocurre aquí? Adams ha encontrado la idea central que quiere comunicar, que el enfoque local es la clave de su periódico el éxito. Ese es el paso 1. El paso 2 es comunicar el núcleo a los demás. Y lo hace de forma brillante. Mira las técnicas que utiliza Adams para comunicar su seriedad sobre el enfoque local. Utiliza una analogía: comparar al alcalde de Angier al alcalde de Nueva York. (Tendremos más que decir sobre la analogía más adelante en este capítulo). Dice que contrataría a más tipógrafos si la re porteros podrían generar suficientes nombres. Esto es una priorización forzada:

El enfoque local es más importante que minimizar los costes. (No es algo común sentimiento entre los periódicos de las ciudades pequeñas. Ver lo "inesperado" capítulo). También habla en un lenguaje claro y tangible. ¿Qué quiere? Nombres. Quiere muchos nombres individuales en el periódico cada día. (Esta idea es lo suficientemente concreta como para que todos los miembros de la organización puedan comprenderlo y utilizarlo. ¿Existe alguna ¿hay espacio para los malentendidos? ¿Hay algún miembro del personal que no entienda ¿Qué quiere decir Adams con "nombres"? "Nombres, nombres y nombres" es una simple afirmación que es simbólica de una verdad fundamental. No es sólo que los nombres sean útiles. En la obra de Adams mente, los nombres triunfan sobre los costes. Los nombres triunfan sobre la prosa bien escrita. Nombres truncar las explosiones nucleares en las comunidades vecinas. Durante cincuenta y cinco años, desde que Adams fundó el periódico, su valor principal de la comunidad ha ayudado a cientos de personas en el periódico, en miles de circunstancias, tomar buenas decisiones. Como editor, Adams ha presidido cerca de 20.000 asuntos. Y cada uno de esos asuntos implica innumerables decisiones: ¿Qué historias cubrimos? ¿Qué es importante en las historias? ¿Qué fotos publicamos? ¿Cuáles cortamos? ¿para ahorrar espacio? Adams no puede estar personalmente involucrado en la gran mayoría de estos cientos de pequeñas decisiones. Pero sus empleados no sufren de la parálisis de la decisión, porque la intención del comandante de Adams es claro: "Nombres, nombres y nombres". Adams no puede estar en todas partes. Pero al encontrar el núcleo y comunicarlo claramente, se ha hecho en todas partes. Ese es el poder de una idea pegajosa.

Simple = Core + Compact

Adams es un hábil orador, pero su juego de palabras más útil es probablemente su menos inteligente: "Nombres, nombres y nombres". Esta frase es útil y memorable porque es muy concreta, pero también porque es muy sucinto. Este ejemplo ilustra un segundo aspecto de la simplicidad: Los mensajes sencillos son básicos y compactos. A un nivel, la idea de la compacidad no es controvertida. Rara vez te aconsejarán que tus comunicaciones sean largas y enrevesadas, a no ser que escriba información sobre el tipo de interés para una tarjeta de crédito empresa. Sabemos que las frases son mejores que los párrafos. Dos Las viñetas son mejores que las cinco. Las palabras fáciles son mejores que las difíciles palabras. Es una cuestión de ancho de banda: Cuanto más reduzcamos la cantidad de información en una idea, más pegajosa será. Pero seamos claros: la compacidad por sí sola no es suficiente. Podríamos se aferran a un mensaje compacto que no es el núcleo; en otras palabras, un eslogan que no refleja la intención de nuestro Comandante. Mensajes compactos puede ser pegajoso, pero eso no dice nada sobre su valor. Podemos imaginar mensajes compactos que son mentiras ("La tierra es plana"), compactos mensajes irrelevantes ("A las cabras les gustan las coles"), y mensajes compactos que son desaconsejables ("Nunca dejes pasar un día sin comprar un zapato"). En otros casos, la compacidad en sí misma puede llegar a parecer una objetivo. Muchos de nosotros somos expertos en determinadas áreas. Convertirse en un experto

en algo significa que cada vez nos fascinan más los matices y la complejidad. Es entonces cuando entra en juego la maldición del conocimiento, y empezamos a olvidar lo que es no saber lo que sabemos. En ese punto, hacer algo sencillo puede parecer una "tontería". Como un experto, no queremos que nos acusen de propagar bocados de sonido o complaciendo al mínimo común denominador. Simplificando, nos tememos, puede derivar en una simplificación excesiva. Así que si vamos a definir "simple" como básico y compacto, necesitamos para asegurarnos de que merece la pena luchar por la compacidad. Ya hemos tiene núcleo, ¿por qué necesitamos compacto? No son "despojados" ¿Ideas intrínsecamente menos útiles que las ideas totalmente elaboradas? Supongamos que llevó la compacidad a su forma más extrema. ¿Es posible decir algo ¿contenido en el lapso de un bocado de sonido?

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