IBERIA Fuerzas de Porter

IBERIA- 5 FUERZAS DE PORTER FUERZA 1: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES 

En el caso de las compañías aéreas, en el poder de los compradores existe una notable diferencia cuando se incluye el componente distancia, ya que el poder será alto en el corto alcance, pues tienen grandes sustitutos o alternativas al uso del avión, y será menor en el largo alcance, dado que no tienen alternativas. En general, el poder de los compradores depende de varias circunstancias o factores:

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste. 

En este punto, Iberia ideó la estrategia de Clientes Reconocidos Merecidamente, ofreciendo especial atención a los clientes realmente rentables para la compañía. Iberia necesitaba impactar en los ingresos procedentes de sus clientes más fieles. Había que identificar a esos clientes rentables y establecer campañas eficientes para fidelizarlos al máximo y evitar su fuga a otras compañías. Para ello les ofrece prestaciones como poder llevar mayor peso de equipaje en los vuelos, salas VIP de espera en el aeropuerto, mayores descuentos en los billetes, etc.

Importancia del producto vendido en relación a los costes totales del comprador. Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una gran fracción de los costes del comprador, éste, por lo general, es más sensible a los precios y mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio favorable.  

En el caso de las compañías aéreas, por lo general, el cliente habitual valora más los horarios y frecuencias, buena experiencia y calidad del servicio que el precio mismo. Iberia tiene una herramienta de fidelización, la tarjeta Iberia Plus, además de otros privilegios para sus clientes, como el de Clientes Reconocidos Merecidamente, del que se habló anteriormente.

Los costes de cambio amarran al comprador a proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. 

En el caso de Iberia, los costes por cambiar de proveedor son prácticamente nulos, ya que los únicos costes que tendríamos a la hora de cambiar de proveedor, serían los de informarnos sobre la nueva compañía.

La Rentabilidad de los compradores, Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). 

Debido a que generalmente el perfil del cliente habitual de Iberia, suele ser el de compradores con alta rentabilidad, serán menos sensibles a los precios que los clientes de otras compañías low cost.



Iberia no presenta una amenaza real de integración hacia atrás de los compradores Existen clientes con la posibilidad cierta de “integrarse hacia atrás” para brindarse su propio servicio de vuelos. Pero esta posibilidad la tiene una cantidad muy pequeña de clientes por lo que no es, para Iberia, una amenaza real.

FUERZA 2: PODER DE NEGOCIACIÓN DE/SOBRE LOS PROVEEDORES 





Dentro de las aerolíneas el poder de negociación de los proveedores es muy elevado, ya que en Aviones, éstos son el bien principal para las compañías aéreas, los fabricantes de éstos no son muy numerosos lo que provoca que su poder de negociación sea muy alto. El poder negociador de los competidores sobre los fabricantes de aviones es bajo porque se trata de un producto directo de una aerolínea sin el cual no pueden operar. Petróleo: Mientras que no se desarrolle otra fuente de energía alternativa es un bien fundamental puesto que sin él los aviones no podrían funcionar, por lo tanto, el poder negociador de los proveedores de este producto es alto. No obstante, los competidores no tienen ningún poder de negociación sobre los proveedores pues el precio se fija en la bolsa de valores. Aeropuertos: Proporcionan servicios que permiten que los aviones recojan y transporten pasajeros de un destino a otro. Los slots (espacio y hora de despegue y llegada de los aviones) se negocian con las aerolíneas que usan las pistas, como el número de aeropuertos es pequeño, su poder de negociación es muy alto. Esto provoca que las aerolíneas no tengan más opción que aceptar las condiciones y precios impuestos por los aeropuertos. Por otro lado, el poder de negociación sobre los aeropuertos es muy bajo, un modo de luchar contra ello es seguir el modelo de las compañías low cost como Iberia que establecen sus rutas desde aeropuertos secundarios. Entonces el poder de negociador de éstos en el sector de las aerolíneas y más concretamente Iberia es muy elevado, quedando las compañías a merced de ellos.

FUERZA 3: AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES O COMPETIDORES Para saber si el mercado de las aerolíneas es atractivo deberemos de analizar si las barreras de entrada son o no fáciles de franquear por nuevos competidores. Un sector será contestable cuando no existan estas barreras y los precios se fijen por la ley de la oferta y la demanda. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos que son aquellos que afronta la empresa para entrar en el sector y que luego no podrá recuperar cuando decida salir del mismo. 

La existencia de economías de escala: El mercado Aéreo Español en los años 2008 a 2011 se observa que en tan sólo 3 años el número de compañías que operan se ha incrementado en 5, en concreto, Iberia ha pasado de tener la cuarta parte del mercado (25% en 2008) a tener sólo el 18% en 2011. Esto evidencia lo que ya anticipamos anteriormente diciendo que se trata de un mercado en el que hay una fuerte amenaza de nuevos entrantes.



Dentro del sector de las aerolínea Iberia, se podría decir que, a pesar de que es un sector altamente competitivo, cualquiera que alquile un avión puede entrar al mercado y existen nuevas aerolíneas constantemente. En definitiva, el mercado aéreo no responde al ideal de mercado contestable por lo que la amenaza de entrada no es suficiente para controlar el poder de mercado que pueden ejercer los operadores dominantes.

FUERZA 4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Definimos dos bienes sustitutos como aquellos que satisfacen la misma necesidad del consumidor y, por tanto, compiten en el mismo mercado. La disponibilidad de sustitutos provoca que el cliente esté continuamente comparando calidad, precio, atractivo del sustituto, etc. con productos de otros sectores que pueden realizar la misma función que el del sector en cuestión. La disponibilidad de sustitutos ejerce presión sobre el sector para que se mantengan los precios a un nivel competitivo, limitando así la rentabilidad del mismo 

Iberia con la aparición de las líneas de bajo coste, que ofrecen la misma prestación pero a un precio menor reduciendo el beneficio que obtienen por servicio o eliminando determinados servicios al cliente, como el de ofrecer comida en el vuelo, por ejemplo. Hay una serie de factores que influyen sobre la amenaza de productos sustitutivos. Los más importantes son los siguientes: En el caso de las aerolíneas, si un consumidor quisiera viajar de Madrid a Barcelona puede escoger previamente entre diferentes medios de transporte para realizar viaje o entre una combinación de ellos (coche, autobús, tren, AVE, avión). En el supuesto de que escogiese viajar en avión, podría decidir a su vez entre un gran número de aerolíneas que realizan el mismo trayecto (Iberia, Spanair, air Europa, Vueling…). De ahí que el grado de disponibilidad de los productos o servicios sustitutivos con respecto a los prestados por Iberia sea elevado.



Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio: Cuanto menor sea el rendimiento de los sustitutos respecto al precio, mayor será la preferencia del consumidor hacia el producto. El consumidor preferirá viajar en Iberia si el precio del billete es competitivo con respecto al de otras compañías y además ofrece otros servicios y garantías, como menor tasa de retraso de los vuelos o mayores medidas de seguridad, entre otros.



Cuanto mayor sea el coste de cambio, mayor será la fidelización. Esto se puede conseguir con las tarjetas de fidelización mediante las cuales el usuario puede obtener servicios estrella o descuentos. Iberia ofrece una tarjeta de este tipo en la que las personas que utilizan habitualmente sus servicios acumulan puntos que les reportarán futuros descuentos, con lo cual es probable que quieran volver a viajar con Iberia para aprovecharlos.



Diferenciación del producto: Esto se puede conseguir mediante la publicidad o mediante servicios que no presenten otras aerolíneas. En este aspecto, Iberia está diferenciada respecto a otras alternativas de transporte, y es que es una de las compañías con mayor trayectoria y con mayor reconocimiento en toda España.

FUERZA 5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando ésta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado. 

Concentración: Se refiere a la cantidad de empresas que existen en el mercado, así como al tamaño de las mismas. Las empresas del sector de las aerolíneas son de gran tamaño, por el volumen de inversión y actividad necesarios para su desarrollo. En cuanto al número de ellas que ofrecen sus servicios, no es muy elevado, pero aunque cada vez menos la diferencia en cuanto a los costes y precios de cada una, ya que se dividen básicamente en empresas “tradicionales” y compañías “low cost”, con lo que la rivalidad es aquí muy elevada.



Diversidad de competidores: con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente.En el ámbito de las compañías aéreas, desde hace algunos años han irrumpido las nuevas aerolíneas conocidas como “low cost”, que sobre todo en cuanto a la estructura de costes se diferencian mucho de las compañías tradicionales; prescindiendo de gastos de atención al cliente, menos modelos de aviones, venta sólo por internet o cobrar por servicios como elegir un asiento, logran ofrecer a los consumidores un servicio a precios mucho más bajos de lo habitual, lo que ha forzado a las compañías tradicionales a transformar su modelo de negocio para poder competir con ellas. En el caso de Iberia, si bien se mantuvo durante unos años como tradicional, se ha visto obligada a buscar una manera de ofrecer sus servicios a precios más bajos, y ello prescindiendo de algunos de sus costes, lo cual ha llevado a cabo a través de la nueva compañía Iberia Express, como se detalla en los siguientes apartados.



Condiciones de costes: cumplir con el mínimo requisito de cubrir sus costes fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costes son relativamente altos en el mercado, la empresa está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias. Según los propios responsables de Iberia, en la actualidad los costes que tiene que soportar la empresa son mayores que los de sus competidores, y pierde 1,7 millones de euros al día, por lo cual proyecta llevar a cabo un plan de restructuración para reducir sus costes y paliar los resultados negativos que está teniendo y así intentar recuperar la cuota de mercado que ha perdido en favor de las compañías de bajo coste durante los últimos años. Entre las medidas de ese plan de restructuración están las siguientes: Un recorte de plantilla de 4.500 personas, lo cual supone casi el 25% de los 20.000 empleados de la empresa, además de ajustes salariales permanentes (bajadas de sueldos). La suspensión de las rutas y frecuencias que registren pérdidas, así como la reducción de su capacidad en un 15% en 2013. Una disminución de 25 aviones de su flota. La suspensión de todos los servicios de mantenimiento y handling que no sean rentablesLa transformación de las operaciones de corto y medio radio, de las cuales pasará a ocuparse la compañía Iberia Express y el grupo IAG



Diferenciación del producto: Para competir en un mercado, una empresa ha de procurar diferenciarse del resto para que los consumidores la identifiquen y la prefieran, ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseño, el prestigio, la confianza que les aporta o la atención al cliente.Iberia es una compañía que goza de un gran prestigio, y que históricamente siempre ha generado confianza. Fue fundada hace más de 80 años, y es el grupo de transporte aéreo más grande de España, y el Actualmente, ofrece 102 destinos en 37 países y otros 193 en código compartido con otras aerolíneas, y trabajaba con 103 aviones a finales de 2011. Además, desde principios de 2011 forma parte del grupo IAG (International Airlines Group) junto con British Airways. Por todo ello, ha logrado crear una imagen que los consumidores identifican con una cierta calidad y prestigio, y que ha logrado fidelizar a muchos clientes. Si bien Iberia cuenta con la ventaja de ser una compañía de prestigio, ello no impide que sus altos precios sean un factor determinante que lleve a que las compañías de bajo coste ganen cuota de mercado en detrimento de ésta. Para competir con esas compañías, Iberia creó una nueva aerolínea llamada “Iberia Express”, concebida como low cost, que empezó a operar en marzo de 2012. Según la dirección de la compañía, Iberia Express tendría unos costes de operación más bajos, así como unos costes laborales menores, y según los datos económicos anunciados por IAG, está presupuestado que Iberia Express permita ahorrar unos 100 millones de euros al año a su matriz a partir de 2015. Actualmente, Iberia Express cuenta con 12 aviones (frente a los 103 de Iberia).



Barreras de salida:costes que tendría que afrontar una empresa para salir del sector. Pueden ser, por ejemplo, la inversión en recursos duraderos y especializados o la protección contractual de los empleados en caso de despido. Es claro que en un sector como el de las aerolíneas, las barreras de salida son enormemente grandes porque las inversiones que han llevado a cabo las empresas son muy elevadas, a causa de los activos que se necesitan para desarrollar su actividad, además del gran volumen de empleados que tienen las empresas de este sector.