Hubungan Gaya Kepimpinan Guru Besar Dengan Kepuasan Guru

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU BESAR DENGAN KEPUASAN KERJA GURU SJKT DI DAERAH KUALA MUDA

Oleh SUBASNEE A/P NARAYANAN PUSAT PENGAJIAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITI SAINS MALAYSIA

BAB 1 PENGENALAN

1.1

PENDAHULUAN Kepimpinan adalah merupakan suatu unsur yang amat penting dalam sesebuah organisasi

seperti sekolah. Malahan kejayaan dan kecemerlangan sesebuah sekolah adalah bergantung kepada gaya kepimpinan yang diamalkan oleh Guru Besar. Sehubungan dengan itu seorang Guru Besar sewajarnya bertindak sebagai seorang pengurus, pentadbir dan pembimbing kepada organisasinya.

Sekolah yang merupakan institusi pendidikan formal mempunyai struktur organisasi yang diterajui oleh Guru Besar sebagai penaraju utama kepimpinan di peringkat sekolah. Sebagai penaraju, individu ini akan menentukan jatuh bangunnya sesebuah sekolah sekaligus memainkan peranan yang amat penting dalam menentukan hala tuju kejayaan sesebuah sekolah. Kepentingan kepimpinan Guru Besar menjadi salah satu elemen dalam Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (Jemaah Nazir Sekolah, 2003). Garis panduan dalam Standard Kualiti Pendidikan Malaysia ialah Guru Besar hendaklah menerajui dan menggerakkan seluruh warga sekolah ke arah pencapaian visi dan misi sekolah dengan cara menetapkan dasar sekolah secara jelas dan selari dengan visi dan misi, mengamalkan gaya kepimpinan yang sesuai mengikut situasi.

1

Menurut Bardford (1981), pemimpin yang kurang berkebolehan memimpin akan membawa kepada ketidakpuasan kerja dalam kalangan guru. Pengaruh pemimpin menentukan darjah keberkesanan rancangan, keputusan dan tindakan strategi. Tindakan seseorang pemimpin bukan hanya akan mempengaruhi organisasi yang dipimpinnya malah dari segi kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan khususnya guru-guru yang di bawah kawalannya juga perlu dititikberatkan kerana ianya melibatkan kredibiliti seseorang. Komitmen guru-guru terhadap tugas yang diamanahkan kepada mereka adalah bermula dengan keselesaan dan keseronokan mereka bekerja. Semua tindakan mereka ini berpunca daripada beberapa faktor yang membuatkan wujudnya suasana dan persekitaran kerja mereka di sekolah termasuklah gaya kepimpinan Guru Besar. Guru mendapat kepuasan apabila keperluannya dipenuhi dan mendapat kepuasan apabila pekerjanya dapat mencapai tingkat produktiviti yang tinggi (Jaafar, 2007).

Sejak kebelakangan ini cabaran penstrukturan semula sekolah dan persekitaran yang tidak menentu dalam bidang pendidikan menyebabkan berlakunya perubahan kepemimpinan sekolah daripada kepemimpinan pengajaran kepada kepemimnan transformasi (Leithwood & Jantzi,1999; Abdul Ghani & Anandan,2009). Perubahan ini jelas selaras dengan kepemimpinan transfomasi oleh Burns (1978) dan Bass (1985). Maka kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti tahap kepemimpinan transfomasi dan tahap kepuasan kerja guru SJKT di daerah Kuala Muda.

1.2

LATAR BELAKANG MASALAH

Peranan guru besar sebagai pemimpin di sekolah memerlukan komitmen yang tinggi kerana fungsi sekolah hari ini adalah amat besar dan mencabar. Kualiti kepimpinan yang tinggi adalah sangat diperlukan untuk mengurus dan mentadbir sekolah bagi melahirkan generasi berkualiti. Guru Besar haruslah berpandangan jauh, proaktif dan berani melakukan perubahan demi kepentingan dan masa depan pelajar mengikut perkembangan dan kesusuaian zaman, dan seterusnya membimbing dan berusaha untuk melonjakkan pencapaian sekolahnya ke peringkat yang lebih cemerlang. Dalam konteks pendidikan di Malaysia, Wan Zahid (1994) telah menekankan untuk merealisasikan Wawasan Pendidikan Negara sejajar dengan Wawasan 2020, 2

pemimpin pendidikan perlu mempunyai ilmu pengetahuan yang luas, sahsiah dan akhlak yang baik, serta keberanian mencuba dan mengambil risiko. Peryataan ini bermakna kejayaan sesebuah sekolah berkait rapat dengan tingkah laku kepimpinan guru besar.

Beberapa kajian lepas juga menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi telah membawa perubahan yang positif kepada keberkesanan sekolah. Abdul Shukor (2004) menyatakan pengurusan dan kepimpinan guru besar adalah faktor utama yang akan menentukan keberkesanan sekolah serta akan menentukan jatuh bangun sekolah tersebut. Abdul Ghani (2005) menegaskan bahawa pengalaman gaya atau amalan kepimpinan transformasi oleh pengetua atau guru besar berkeupayaan meningkatkan prestasi guru (perlakuan warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru). Manakalah Koh (2008) menyatakan bahawa dengan kepimpinan transformasi , pengetua atau guru besar sekolah yang cemerlang akan membangunkan minda guru-guru melalui keupayaan kepimpinan guru-guru iaitu merujuk kepada penglibatan meluas dan berketerampilan dalam tugas-tugas memimpin.

Kajian Azrul Hisham (2009) mendapati factor bebanan tugas adalah antara penyebab kepada guru menghadapi tekanan. Hal ini kerana guru sentiasa terikat dengan pelbagai jenis tugas lain di samping tugas hakiki mereka. Selain itu, usaha menambah baik kecekapan peringkat mikro organisasi pendidikan atau sekolah telah menyebabkan tekanan terhadap organisasi sekolah supaya meningkatkan prestasi dan pencapaian (Abdul Ghani, 2010) dan ianya menyebabkan beban tugas kepimpinan peringkat sekolah semakin bertambah. Menurut Abdul Rahim (2007), tanda-tanda ketidakpuasan kerja ialah bosan, ponteng kerja, komitmen rendah, rungutan, protes, meletakkan jawatan, persaraan awal, hilang kepercayaan, tekanan, burnout, pretasi merosot dan memohon pertukaran. Manakala sebab-sebab ketidakpuasan kerja berlaku disebabkan factor diskriminasi, pilih kasih, beban kerja, amalan tidak sihat,keadaan tempat kerja, tidak dapat menyesuaikan diri dan ganjaran serta prospek.

Justeru Jazmi (2009) mencadangkan agar pengetua ataupun guru besar mengamalkan gaya kepemimpinan transfomasi. Hal ini kerana pengetua atau guru besar akan berhadapan 3

dengan guru-guru, staf dan pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan perhubungan kemanusian yang lebih tinggi. Selain itu, Guru Besar perlu menjaga hubungan pemimpin-ahli yang baik bagi memperolehi kerjasama yang erat daripada guru-guru dan seluruh warga sekolah. Apabila hubungan Guru Besar dan guru berada dalam keadaan baik, guru akan berasa lebih mudah untuk menjalankan tugas dan meningkatkan motivasi guru untuk mengajar murid-murid. Guru juga akan berusaha untuk mewujudkan suasana pembelajaran yang kondusif di dalam kelas. Seterusnya, murid-murid juga akan berasa seronok untuk belajar di dalam kelas yang kondusif bersama guru yang bersemangat dan inovatif. Oleh itu , hubungan interpersonal dengan Guru Besar dan rakan sejawat merupakan factor motivasi yang tinggi di kalangan para guru.

Di sekolah, masalah yang sering dihadapi oleh Guru Besar adalah untuk memberi kepuasan dalam pelbagai perkara kepada guru-guru. Guru Besar selaku pemimpin sekolah seharusnya berusaha memberikan perhatian yang sewajarnya terhadap pelbagai perkara terutamanya yang melibatkan aspek kepuasan kerja kerana faktor komitman guru adalah penting untuk mempertingkatkan lagi mutu pendidikan dan kejayaan sekolah. Guru Besar sepatutnya memberi yang terbaik kepada orang bawahnya khususnya guru-guru. Gaya kepimpinan transformasi Guru Besar yang berhubung kait dengan kepuasan kerja guru perlu dikaji supaya mampu menghasilkan beberapa tindakan susulan mengenai keberkesanan kepimpinan mereka. Ini kerana kecemerlangan pelajar dalam kirikulum atau kokurikulum banyak bergantung kepada kepuasan kerja guru.

4

1.3

PERNYATAAN MASALAH

Hasil kajian lampau menunjukkan bahawa kualiti kepimpinan guru besar memainkan peranan penting dalam menentukan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah (Hills, 1982; Powell, Farrar dan Cohen, 1985; Etzioni, 1998). Beberapa kajian mendapati, gaya atau tingkah laku kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin sekolah mempunyai pengaruh yang besar terhadap kepuasan kerja seseorang guru (Sweeney, 1982;Patrick. 1995;Hipp, 1996;Lunenberg & Omstein,2000). Sebagai pemimpin utama di sekolah, guru besar perlu berupaya mempengaruhi semua guru untuk melaksanakan program. Keadaan ini boleh dicapai jika guru besar mempunyai gaya kepimpinan yang dapat memenuhi kepuasan kerja guru-guru. Berdasarkan latar belakang kajian yang dikemukakan wujud beberapa masalah hubungan antara gaya kepimpinan guru besar dengan kepuasan kerja guru. Namun begitu didapati belum ada lagi kajian yang dijalankan khasnya di sekolah SJKT daerah Kuala Muda yan, Sungai Petani, Kedah untuk meninjau pandangan guru-guru apabila wujudnya ketidakpuasan kerja dengan gaya kepimpinan guru besar. Dalam kajian ini isu utama yang hendak dilihat adalah pandangan guru-guru mengenai gaya kepimpinan guru besar yang memberi kepuasan kerja kepada mereka.

1.4

TUJUAN KAJIAN Tujuan utama kajian ini adalah untuk menjelaskan sejauhmanakah gaya kepimpinan

transfomasi seseorang guru besar mempengaruhi keberkesanan dan kejayaan sesebuah sekolah dan juga mengkaji, adakah terdapat perbezaan pandangan mengikut jantina dan pengalaman terhadap gaya kepimpinan transformasi di sekolah-sekolah SJKT di daerah Kuala Muda Yan, Sungai Petani, Kedah.

Kajian ini juga bertujuan mengkaji kepuasan kerja guru dan sikap guru SJKT di daerah Kuala Muda Yan, Sungai Petani, Kedah.

5

1.5

OBJEKTIF KAJIAN

Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti hubungan kepemimpinan transfomasi guru besar dengan tahap kepuasan kerja guru SJKT di daerah Kuala Muda, Sungai Petani, Kedah. Objektif kajian adalah seperti berikut: I.

Mengenal pasti pandangan guru terhadap gaya kepimpinan transformasi guru besar di

II. III.

SJKT. Mengenal pasti tahap kepuasan kerja guru-guru. Mengenal pasti perhubungan gaya kepimpinan transformasi guru besar dengan kepuasan kerja guru.

1.6

SOALAN KAJIAN

Persoalan kajian ini ialah: I.

Apakah pandangan guru-guru terhadap gaya kepimpinan transfomasi guru besar di

II. III.

SJKT? Apakah tahap kepuasan guru-guru? Adakah terdapat hubungan antara gaya kepimpinan transformasi guru besar dengan kepuasan kerja guru?

1.7

RASIONAL KAJIAN

Kepimpinan dalam pendidikan merupakan komponen yang penting dalam mencapai matlamat kecemerlangan pendidikan. Kepentingan kepimpinan menjadi keutamaan terutama dalam usaha Kementerian Pendidikan Malaysia mengangkatkan martabat pendidikan ke peringkat dunia selaras dengan matlamat Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) untuk menjadikan sistem pendidikan Malaysia yang lebih cekap, berkesan dan bertaraf dunia bagi menyediakan Malaysia pada peringkat antarabangsa.

6

Kajian tentang gaya kepimpinan dan kepuasan kerja merupakan langkah untuk memahami peranan gaya kepimpinan terhadap kepuasan kerja agar dapat memberikan maklumbalas demi kepentingan pengurusan terutama di peringkat sekolah.

Keadaan ketidakselesaan di antara pemimpin sekolah dengan guru-guru harap dapat dikurangkan agar usaha menjamin keberkesanan sekolah dapat ditingkatkan. Keadaan ini memberikan kefahaman bahawa gaya kepimpinan guru besar dan kepuasan kerja guru di sekolah penting untuk mewujudkan kerjasama yang erat dalam memacukan sekolah memaju kejayaan dan kecemerlangan. Selain itu, perkara yang paling utama daripada kajian ini bukan sahaja untuk keperluan akademik, tetapi juga akan menjadi satu panduan yang bermanfaat kepada pengurusan pendidikan sebagai bahan rujukan untuk mengambil langkah-langkah pengukuhan dan peneguhan terhadap pengurusan sekolah. Maklumbalas daripada kajian dapat membantu guru besar atau bakal guru besar mengaplikasikan jenis gaya kepimpinan yang perlu diwujudkan di sekolah bagi memastikam keselesaan dan kepuasan kerja guru bagi mewujudkan pengurusan sekolah lebih berkesan lagi.

1.8

DEFINISI KAJIAN Sebenarnaya untuk mentakrif maksud kepimpinan adalah terlalu sukar (Yukl 1999, Bass

1990). Pada kebiasannya makna dan takrif kepimpinan adalah berdasarkan ‘point of view’, ‘weltanchaung’ dan ‘world view’ para pentakrifnya. Justeru itu De Pree (1989) dalam Zawawi (1999) menyatakan; ‘Leadership is much more an art, a belief, a condition of the heart than a set of things to do. The visible signs of artful leadership are expressed, ultimately, in its practies’. Analaka Bass (1990) pula menyatakan ‘Leadership is an intetaction between two or more members of group that often involves a structuring or restructuring of the situation and perceptions and expectations of the members’. Menurut Fleishman (1973), kepimpinan adalah usaha kea rah pengaruh perseorangan yang diarahkan melalui proses komunikasi kea rah pencapaian sesuatu matlamat. Hersey dan 7

Blanchard (1977) pula menyatakan kepimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kumpulan dalam usaha mencapai matlamat dalam sesuatu tindakan. Hollander (1978) mendefinikan kepimpinan sebagai satu proses pengaruh mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut. Walaupun pemimpin mempunyai kuasa tetapi kekuatan pengaruh lebih bergantung kepada pemujukan (persuasion) daripada paksaan. Proses kepimpinan selalunya melihatkan pertalian pengaruh yang bersifat dua arah dan tujuan utama ialah mencapai matlamat bersama. Manakala Koontz dan Wiehrich (1992) menjelaskan kepimpinan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang atau melakukan sesuatu dengan rela hati dan penuh semangat kea rah pencapaian matlamat kumpulan. Dalam konteks pendidikan, Campbell (1983) menyatakan kepimpinan ialah satu proses bagi seorang Guru Besar mendapatkan kerjasama kakitangan ke arah penyempurnaan matlamat tertentu. Jika seorang Guru Besar mempunyai cirri-ciri berkesan sebagaimana yang diterangkan di atas, kita yakin misi dan visi untuk menjadikan sesebuah sekolah cemerlang akan tercapai. Sebaliknya jika seseorang Guru Besar mempunyai cirri-ciri yang lemah dalam kepimpinannya maka akan mendatang kesan yang tidak baik kepada pencapaian sesebuah sekolah.

1.9

SKOP KAJIAN Kajian ini adalah tertumpu kepada guru-guru dan guru besar dari sekolah-sekolah rendah

SJKT di daerah Kuala Muda Yan, Sungai Petani, Kedah. Kajian ini memfokus kepada pandangan guru terhadap gaya kepimpinan transformasi guru besar dan hubungannya dengan kepuasan kerja guru. Terdapat beberapa aspek yang perlu diambilkira dalam kajian ini. a) Pendapat dan pandangan guru-guru terhadap gaya kepimpinan transformasi guru besar. b) Pendapat dan pandangan guru-guru terhadap kepuasan kerja dan hubungannya dengan gaya kepimpinan transformasi. c) Strategi dan pendekatan gaya kepimpinan transformasi yang lebih releven untuk meningkatkan kepuasan kepuasan kerja guru-guru. 1.10

KESIMPULAN 8

Kajian ini diharap dapat menambahkan lagi nilai dan kualiti kepimpinan di sekolahsekolah di Malaysia. Kajian penambahbaikkan bidang kepimpinan amat perlu dititik beratkan memandangkan bidang kepimpinan merupakan suatu bidang yang akan menentukan hala tuju sesebuah negara yang bermula dari kepimpinan di peringkat sekolah. Pihak berwajib haruslah sentiasa memantau tahap kepimpinan guru besar sekolah agar wujudnya hubungan dua hala di mana guru besar sekolah Berjaya melakukan perubahan positif dan guru-guru mencapai tahap kepuasan dalam kerjanya. Kepimpinan yang baik bakal melahirkan permuafakatan seluruh warga sekolah yang terdiri dari pemimpin dan pentadbir, guru-guru dan staf sokongan. Keadaan ini akhirnya akan melahirkan iklim sekolah yang kondusif seterusnya akan mencapai kecemerlangan.

BAB 2 9

SOROTAN KAJIAN

2.1

PENGENALAN

Bab ini membincangkan konsep kepimpinan, kepimpinan guru besar dan kerangka teori kepimpinan transformasi, serta beberapa kajian yang telah dijalankan berkaitan dengan kepimpinan transformasi.

2.2

KONSEP KEPIMPINAN

Reed (1976), mendefinisikan kepimpinan sebagai cara-cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya sesuatu perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. Rauch dan Behling (1984), mengatakan bahawa kepimpinan ialah satu proses yang mempengaruhi aktiviti sekolompok manusia kea rah pembentukan dan pencapaian sesuatu objektif. Mengikut Certo (1985) pula, kepimpinan adalah satu proses mempengaruhi tingkah laku orang lain untuk menggerakkan mereka bekerja kea rah pencapaian sesuatu matlamat yang ditetapkan. Manakala Robbins (1996), mendefinisikan kepimpinan sebagai keupayaan mempengaruhi sesuatu kumpulan kearah mencapai objektifnya.

Walau bagaimanapun Bass (1985), member definisi kepimpinan dengan lebih meluas lagi. Menurut beliau, kepimpinan adalah proses mentransfomasikan pengikut, mewujudkan visi yang hendak dicapai, serta menerangkan kepada pengikut cara-cara untuk mencapai matlamat tersebut. Seterunya Bass (1990), menambah bahawa kepimpinan yang berkesan merupakan interaksi di antara ahli-ahlu kumpulan dan keupayaan mereka menyelesaikan masalah atau mencapai matlamat. 2.3

KEPIMPINAN GURU BESAR 10

Mengikut Hussein (1993), peranan yang perlu dimainkan oleh Guru Besar itu meliputi tiga aspek iaitu sebagai pengurus, pentadbir dan pemimpin. Sebagai pengurus, Guru Besar bertanggungjawab terhadap belanjawan dan kewangan sekolah, pengagihan sumber dan sebagainya. Sebagai pentadbir Guru Besar bertanggungjawab terhadap tugas-tugas pentadbiran yang meliputi penilaian kerja-kerja stafnya, pengurusan hal-hal rasmi, penjadualan kerja dan waktu belajar. Guru Besar juga harus pakar dalam pendidikan. Dia diharapkan dapat menjalankan peranan sebagai pemimpin. Tugas memimpin ini perlu ditumpukan kepada aspek teras teknik. Oleh itu ia perlu menunjuk ajar para guru di sekolahnya dalam hal-hal kurikulum dan pedagogi. Ia juga perlu member semangat, mendorong dan memberansangkan guru dan pelajar di bawah jagaannya supaya bekerja dan belajar bersungguh-sungguh. Guru Besar sendiri perlu menunjukkan contoh teladan yang boleh diikut dan disegani oleh para guru dan pelajar sekolahnya. Tugas ini merupakan tugas pemimpin.

Mc Pherson dan Crowson (1987) menyatakan peranan seorang Guru Besar bertindantindih sebagai seorang guru, pengurus dan pemimpin. Walau apa pun Guru Besar tidak boleh melarikan diri daripada melaksanakan peranan utamanya dalam aktiviti pengajaran.

Peranan Guru Besar mengikut Drake dan Roe (1980) adalah functionally-dualistic, melihat peranan Guru Besar dari dua dimensi iaitu pentadbiran-pengurusan dan pemimpin pendidikan-pengajaran. Sebagai pentadbir dan pengurus sekolah, Guru Besar bertanggungjawab terhadap kelicinan perjalanan sesebuah sekolah dan kemajuannya. Manakala sebagai pemimpin pendidikan-pengajaran ialah memberi kepimpinan, galakan, sokongan kepada guru dan pelajar dalam pengajaran dan pembelajaran. Dalam masa yang sama Guru Besar perlu berusaha memimpin sekolah untuk mewujudkan persekitaran sosial yang sihat dan memberansangkan pengajaran dan pembelajaran.

2.4

TEORI KEPIMPINAN TRANSFOMASI 11

Konsep kepimpinan transfomasi mula diperkenalkan oleh Burns (1978) dan kemudiannya diperkembamgkan oleh Bass (1985). Burns (1978) membentuk konsep kepimpinan transformasi daripada kajian beliau ke atas pemimpin politik. Beliau telah mengenengahkan dua faktor yang membezakan pemimpin biasa dengan pemimpin luar biasa. Menurut Burns (1978), kepimpinan transfomasi bertujuan untuk mengubah sedangkan kepimpinan biasa hanyalah menitikberatkan hubungan di antara pihak atas dengan pekerja di mana berlaku pertukaran di antara kepaatuhan pengikut dengan ganjaran dari pemimpin. Pemimpin transfomasi membangkitkan kesedaran pengikutnya dengan motif dalaman, impian dan nilai yang lebih tinggi.

Bass (1985) telah mengoperasikan teori kepimpinan transfomasi ini dengan menjalankan ujian-ujian menggunakan hipotesis. Bass (1985) mengukur keberkesanan kepimpinan transfomasi berdasarkan keberkesanan pemimpin ke atas pengikutnya. Menurut Bass (1985), pemimpin transfomasi mewujudkan identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan pekerja, membangkitkan rasa percaya, hormat dan setia, serta memotivasikan pekerja untuk menunjukkan prestasi yang melebihi jangkaan. Menurut Bass lagi, pemimpin transfomasi mentransformasikan pengikut dengan cara: (i) meningkatkan kesedaran pengikut tentang nilai matlamat yang telah dirancang, (ii) mempengaruhi mereka untuk menjangkau kepentingan peribadi mereka demi untuk organisasi atau kumpulan, dan (iii) meningkatkan keperluan pengikut dalam hirarki Maslow selaras dengan matlamat dan objektif pemimpin.

Bass (1990) menggambarkan kepimpinan transfomasi ini sebagai memiliki prestasi dan keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Pemimpin ini mampu membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada kepentingan peribadi. Bass (1990), juga mengatakan bahawa walaupun kepimpinan transfomasi ini luar biasa, tetapi kepimpinan ini boleh di dapati ditempat-tempat biasa. Meenurut Bass (1990) lagi, pemimpin transformasi boleh diajar dan dilatih.

12

Bass dan Avolio (1990), dalam semakan terhadap kepimpinan transfomasi telah merumuskan empat cirri kepimpinan transfomasi seperti berikut: 1) Karisma – kebolehan pemimpin untuk membangkitkan keyakinan diri, emosi, kepercayaan, semangat, kebanggaan diri dan rasa optimis di kalangan pengikut. Pemimpin juga menunjukkan wawasan, misi, dan berkeyakinan tinggi. 2) Stimulasi Intelektual – pemimpin merangsang pengikut berfikir secara intelektual, menerima cabaran, mengambil risiko, dan membuat penyelesaian masalah. Pengikut digalakkan untuk menyoal tentang nilai,kepercayaan dan jangkaan mereka. 3) Pertimbangan Individu – pemimpin memberi perhatian secara individu, member peluang kepada perkembangan potensi dan peningkatan kemahiran. Pemimpin juga menganggap setiap pengikut sebagai seorang individu, membina hubungan langsung, dan berkomunikasi dua hala. 4) Motivasi Inspirasi – pemimpin mendorong daan mempengaruhi pengikut mencapai wawasan bersama, menggunakan simbol untuk memfokuskan usaha pekerja, dan menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model. Bass dan Avolio (1990), menyarankan bahawa keempat-empat komponen cirri tersebut saling bertindak untuk mempengaruhi perubahan di kalangan pengikut.

Ritscher (1986), mangatakan bahawa seseorang pemimpin transformasi memerlukan sepuluh ciri-ciri yang penting untuk membentuk semangat dan meningkatkan prestasi organisasinya, iaitu : 1) Visi yang menginspirasikan Ini adalah kerana kepimpinan itu melibatkan pembentukan visi yang boleh dicapai melalui dorongan dan pengaruh yang dipunyai oleh pemimpin ke atas pengikutpengikutnya, Suatu visi ysng menginspirasikan adalah realistic dan ini akan meningkatkan komitmen dan mendorong pengikut kea rah pencapaiannya. 2) Kejelasan Minda

13

Sesuatu visi itu tidak akan bermakna tanpa idea yang jelas tentang apa yang hendak dicapai. Kejelasan akan dapat mengasingkan perkara yang penting dari yang remeh, di samping boleh menghasilkan kreativiti. 3) Kesanggupan, ketabahan dan tujuan Seseorang pemimpin mesti ada kesanggupan untuk menerima tanggungjawab dan berani menerima cabaran. Pemimpin juga mesti tabah dalam menghadapi tentangan dan dalam mengatasi masalah yang timbul. Seseorang pemimpin bukan sekadar boleh menjalankan visi sahaja tetapi mestilah mempunyai niat untuk mencapai visi tersebut. Tujuan untuk merealisasikan visi itu penting dalam mendorong dan mempengaruhi pengikut. 4) Ego yang rendah, pencapaian yang tinggi Keutamaan dalam kepimpinan transformasi adalah untuk merangsang orang untuk mementingkan organisasi dan berusaha untuk mencapai visi bersama serta mengenepikan kepentingan diri sendiri. Pemimpin transformasi sanggup berkhidmat dan bekerjasama, mempunyai komitmen dan dedikasi yang tinggi terhadap pencapaian visi organisasi. 5) Tiada pemisah di antara pemimpin dan pengikut Hubungan yang rapat antara pemimpin dan pengikut sangat penting dalam kepimpinan transformasi kerana ia merupakan suatu ikatan yang penting yang boleh memotivasikan pengikut dan merangsang rasa kesatuan dan kekitaan. 6) Kepercayaan dan keterbukaan Seseorang pemimpin yang sifat terbuka dan sanggup berkongsi maklumat dan idea dengan pengikut menunjukkan bahawa ada kepercayaan di antara mereka. Kepercayaan pemimpin terhadap pengikut akan meningkatkan rasa kesejahteraan dan kestabilan mereka dan ini booleh meningkatkan komitmen dan dedikasi terhadap organisasi. 7) Mengenal hakikat manusia Pemimpin transfomasi dicirikan dengan kebolehan menelah, memahami dan mengatur tindakan orang lain. Untuk memperolehi cirri ini seseorang pemimpin itu mestilah mengenali hakikat sebenar manusia dengan mendalam seperti kelemahan dan kekuatan mereka, tahap keupayaan mereka, apakah yang boleh menjadi ancaman

14

kepada mereka dan bagaimana hendak berkomunikasi secara berkesan dengan mereka. 8) Kemahiran membentuk struktur organisasi yang kukuh Seseorang pemimpin transformasi perlu memahami bagaimana orang berfungsi dalam kumpulan, bagaimana menstruktur kumpulan dan bagaimana membuat organisasi itu bekerja secara mantap. Selalunya pemimpin transformasi mempunayi kemahiran dalam mengendalikan orang yang bekerja dalam kumpulan. 9) Intergriti Salah satu tanggungjawab seorang pemimpin ialah menanam dan memupuk budaya jujur dan ikhlas di dalam organisasi. Untuk itu pemimpin sendiri mesti jujur dalam mengendalikan orang-orang di bawahnya kerana kejujuran organisasi ialah kejujuran semua ahli di dalam organisasi itu. 10) Menggalakkan perkembangan dan pencapaian kendiri. Seorang pemimpin transformasi dapat menggalakkan perkembangan pengikutpengikutnya bukan sahaja di dalam organisasitetapi juga di dalam keseluruhan kehidupan mereka. Dia dapat menggalakkan pencapaian kendiri di luar organisasi, dengan secara tidak langsung mereka akan lebih komited trehadap organisasi. Menurut Halinger dan Hausman (1993), kepimpinan transformasi sangat sesuai menjadi stail kepimpinan yang patut diamalkan oleh guru besar supaya mereka dapat menjadi pemimpin di sekolah-sekolah yang sering mengalami perubahan. Selaras dengan itu, Leithwood (1992), menyarankan agar pemimpin transformasi di sekolah mencapai objektif-objektif seperti membantu staf membentuk dan mengekalkan suatu budaya sekolah yang professional dan bersepadu, menggalakkan perkembangan staf dan membantu mereka menyelesaikan masalah dengan lebih efektif, serta membuat perubahan-perubahan positif yang boleh membawa sekolah ke tahap yang lebih baik.

Zawawi Jahya (1999), menganggap bahawa kepimpinan transformasi adalah antara teori kepimpinan yang mungkin dapat member gambaran watak kepimpinan guru besar pada masa depan. Ini disebabkan oleh cirri-ciri yang dimiliki oleh kepimpinan transformasi seperti 15

berkarisma, berupaya memberikan inspirasi kepada orang lain, memiliki pertimbangan individu, dan memiliki rangsangan keintelektualan. Zawawi Jahya (1999), juga menegaskan keyakinannya bahawa pemimpin yang memiliki keupayaan keilmuan dan keintelektualan dengan cirri-ciri kepimpinan transformasi akan menjadi pemimpin yang cemerlang, yang dapat membawa sekolah dan organisasi pimpinannya kea rah kegemilangan.

2.5

KAJIAN-KAJIAN LEPAS KEPIMPINAN TRANSFOMASI

Beberapa kajian lepas juga menunjukkan bahawa amalan kepimpinan transformasi telah membawa perubahan yang positif kepada keberkesanan sekolah. Abdul Shukor (2004) menyatakan pengurusan dan kepimpinan pengetua atau pun guru besar adalah factor utama yang akan menentukan keberkesanan sekolah serta akan menentukan jatuh bangun sekolah tersebut. Abdul Ghani (2005) menegaskan bahawa pengalaman gaya atau amalan kepimpinan tranformasi oleh pengetua atau guru besar berkeupayaan meningkatkan prestasi guru (perlakuan warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru). Manakala Koh (2008) menyatakan bahawa dengan kepimpinan transformasi, pengetua atau guru besar sekolah yang cemerlang akan membangunkan minda guru-guru melalui keupayaan kepimpinan guru-guru iaitu merujuk kepada penglibatan meluas dan berketerampilan dalam tugas-tugas memimpin.

Kirby, Paradise dan King (1991), dalam dua kajiannya tentang kepimpinan transformasi di sekolah mendapati bahawa kepimpinan transformasi memang wujud di sekolah. Mereka juga mendapati bahawa pengikut-pengikut lebih cenderung kepada pemimpin yang menunjukkan tingkah laku transformasi yang berkait dengan pertimbangan individu dan stimulasi intelektual.

Rogers (1993), dalam kajian terhadap 49 orang pengetua dan 266 guru telah mendapati semua pengetua yang terlibat menganggap diri mereka sebagai pemimpin transformasi. Guruguru juga menganggap mereka sebagai pemimpin transformasi. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi dapat membentuk cirri sekolah yang efektif. 16

Normah Hussin (1997), mengkaji tentang peranan komunikasi terhadap kepimpinan transformasi pengetua dari perspektif guru di sekolah-sekolah menengah daerah Kuala Muda Yan, Kedah. Kajian beliau mendapati bahawa guru-guru mempersepsi pengetua mereka mempunyai cirri-ciri kepimpinan transformasi. Hasil kajian juga mendapati terdapat hubungan yang signifikan antara komunikasi lisan dan komunikasi tanpa lisan dengan kepimpinan transformasi.

Konsep kepuasan kerja mula mendapat perhatian para pengkaji apabila pergerakan perhubungan manusia telah dapat meyakinkan para pentadbir bahawa pekerja yang berpuas hati terhadap pekerjaannya adalah pekerja yang produktif (Hoy & Miskel, 2005). Davis dan Newtrom (1985) telah menulis bagaimana kepuasan kerja telah menjadi suatu fenomena dalam abad dua puluhan. Konsep kepuasan kerja adalah idea bagaimana manusia merasai pekerjanya mempunyai hubungan dengan prestasi kerja. Ini bermula dalam tahun 1920 an melalui kajian klasik Hawthorne oleh Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger. Hanya selepas 12 tahun kajian tersebut menjumpai tanda-tanda bahawa hubungan faktor sosial mempengaruhi produktiviti. Elton mayo telah membuat kajian di Western Electric Company pada awal tahun 1930 an. Kajian ini lebih dikenali dengan nama kajian Hawthorne (Hoy & Miskel, 1996). Pada peringkat awalnya beberapa siri kajian telah dijalankan dengan tujuan untuk mengkaji hubungan antara kualiti dan kuantiti pencahayaan dengan kecekapan pekerja dalam industry (Hoy & Miskel, 2005).

Hasil dapatan kajian Hawthorne ini bukan sahaja telah menyimpang daripada jangkaan awal tetapi juga telah member perspektif baru terhadap hubungan manusia dan kesannya ke atas produktiviti. Kajian ini mendapati perubahan produktiviti adalah lebih berkait rapat dengan perasaan pekerja. Ini kerana pekerja mempunyai sentiment dan juga keperluan dalaman (Hollway, 1991). Apabila pekerja berasa bangga bekerja secara berkumpulan, kumpulan pekerja tersebut akan terdorong untuk meningkatkan prestasi kerja (Hoy & Miskel, 2005).

17

2.6

KESIMPULAN

Sebagai kesimpulan pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan transformasi bersifat prihatin dan mendorong pengikutnya untuk berusaha dengan bersungguh-sungguh bagi meningkatkan tahap pencapaian keseluruhannya selari dengan peningkatan tahap moral dan etika yang ditentukan oleh sesebuah organisasi. Selain itu, ia juga merupakan satu proses yang memerlukan seseorang pemimpin itu mengambil tindakan-tindakan tertentu bagi meningkatkan kematangan motivasi dan untuk memacu pengikutnya untuk memintingkan kepentingan organisasi atau sekolah khususnya, dengan mengenepikan peribadi semata-mata. Dalam konteks sebuah sekolah, kepimpinan guru besar yang mengamalkan konsep transformasi lebih memusatkan tumpuan kepada kepentingan keberkesanan pasukan kerja serta peningkatatan keberkesanan sekolah secara komprehensif. Kredibiliti guru besar akan dapat dinilai melalui gaya kepimpinan menerajui keseluruhan organisasi yang dipimpinnya secara bersama dalam mencapai matlamat dan visi kecemerlangan sebagaimana yang diharapkan.

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1

PENGENALAN

18

Bab ini akan menerangkan kaedah pelaksanaan kajian. Aspek-aspek yang dibincangkan meliputi persempelan kajian, reka bentuk kajian, kerangka teori, instrumen kajian, kebolehpercayaan instrumen, kajian rintis, prosedur pengumpulan data.dan cara analisis data.

3.2

PERSEMPELAN Sampel kajian adalah guru-guru terlatih yang sedang mengajar di sekolah SJKT di daerah

Kuala Muda Yan di bawah pentadbiran Pejabat Pendidikan, Daerah Kuala Muda Yan, Kedah. Seramai 120 orang guru akan dipilih secara rawak untuk melibatkan dalam kajian ini.

3.3

REKA BENTUK KAJIAN Reka bentuk kajian merupakan suatu tatacara pengolahan data yang dipungut berdasarkan

perancangan khusus dan sistematik terhadap konsep pembentukkan rangkaian hubungan antara pemboleh-pemboleh ubah yang terlibat dalam sesuatu kajian (Kelinger, 1970). Reka bentuk kajian ini akan membincangkan penyelidik dalam usaha mendapatkan maklumat dan data berhubung objektif kajian yang dijalankan.

Reka bentuk kajian ini adalah berbentuk deskriptif yang menggunakan instrument soal selidik. Menurut Whitney (1960), kaedah deskriptif adalah pencarian fakta dengan interprestasi yang tepat. Menurut Majid (1998), penyelidikan deskriptif merupakan penyelidikan yang bermatlamat untuk menerangkan sesuatu fenomena yang sedang berlaku. Jenis penyelidikan ini adalah jenis tinjauan. Kajian ini adalah bertujuan untuk melihat sejauhmanakah tahap kepuasan kerja di kalangan guru mempunayai kaitan dengan gaya kepimpinan guru besar.

Data yang diperolehi melalui penggunaan set soalan soal selidik yang akan diedarkan kepada responden yang melibatkan guru-guru di sekolah SJKT sekitar daerah Kuala Muda Yan. Setiap maklumat yang diperolehi akan ditaksirkan secara kuantitatif.

19

3.4

KERANGKA TEORI Kajian ini dijalankan untuk mengetahui taburan tingkahlaku kepimpinan transformasi

guru besar yang merupa pemimpin di sekolah. Kerangka kajian ini adalah berdasarkan soal selidik yang disesuaikan daripada skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan daripada MLQ-Form 5 yang telah di bentuk oleh Bass (1985). Soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).

3.5

INSTRUMEN KAJIAN Instrumen kajian adalah alat yang digunakan di dalam kajian untuk menguji sesuatu

persoalan. Ia adalah berbentuk soal selidik kerana ia bersesuaian dengan kaedah kajian di samping menjimatkan masa dan kos penyelidikan. Mengikut Oppenheim (1966), di dalam Mohamad Najib (1999), soal selidik selalu digunakan untuk mengukur konsep yang berkaitan dengan sikap, persepsi dan pandangan selain daripada keterangan latar belakang.

Menurut Mohd Majid (1990), penggunaan soal selidik dapat meningkatkan ketepatan dan kebenaran gerak balas yang diberikan oleh sampel kerana ia tidak dipengaruhi oleh geraklaku penyelidik. Soal selidik juga merupakan satu instrument yang kerap digunakan dalam kajian diskriptif menerusi kaedah ini, kerjasama daripada responden senang diperoleh. Mereka bebas membuat pemilihan dan menilai mengikut keperluan soal selidik. Penyelidik berpendapat pemilihan soal selidik sebagai instrumen adalah berdasarkan beberapa sebab iaitu; 1) Untuk memperoleh data yang lebih tepat dan responden dapat memberikan maklum balas yang lebih cepat terhadap perkara yang ingin dikaji berbanding dengan kaedah lain, 2) Penyelidik boleh berhubung atau bekerjasama dengan para Responden dengan lebih mudah. 3) Menjimatkan masa, tenaga, serta perbelanjaan.

20

Soal selidik untuk kajian ini pula diadaptasi dari instrumen yang pernah digunakan oleh Jazmi Bin Md Isa (2009), dalam kajiannya. Set soal selidik ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu; i)

Bahagian A : Terdiri daripada 9 item maklumat latar belakang responden dan maklumat latar belakang guru besar yang perlu diisi oleh responden tersebut iaitu

ii)

maklumat jantina, kaum dan tempoh memegang jawatan sebagai guru besar. Bahagian B : Terdiri daripada 34 item soalan berkaitan persoalan kajian akan ditetapkan. Item-item ini terbahagi kepada empat komponen utama transformasi iaitu karismatik, pertimbangan individu, stimulasi intelek dan inspirasi motivasi. Bahagian ini perlu dijawab oleh para guru untuk menilai tahap amalan kepimpinan transformasi guru besar mereka. Pilihan jawapan kepada responden adalah menggunakan kaedah

iii)

Skala Likert. Bahagian C : Terdiri daripada 12 item untuk mengukur kepuasan kerja guru.

Skala Likert yang digunakan adalah bagi mengenalpasti tahap kekerapan tingkah laku pemimpin transformasi mengikut persepsi guru-guru yang dipimpinnya. Skala Likert digunakan kerana ia boleh mengumpul maklumat mengenai persetujuan responden terhadap item-item yang digunakan. Menurut Mohamad Najib (1999), mengatakan bahawa responden dikehendaki menandakan jawapan mereka tentang sesuatu kenyataan berdasarkan satu skala dari satu ekstrem yang lain, contohnya dari ‘sangat setuju’ kepada ‘sangat tidak setuju’.

3.6

KEBOLEHPERCAYAAN INSTRUMEN Menurut Mohd Salleh Abu & Zaidatun Tasir (2001), kebolehpercayaan merupakan

ukuran keupayaan sesuatu instrumen penyelidik dalam mengukur pemboleh ubah kajian secara konsisten setiap kali ia digunakan pada masa, tempat dan sampel yang berlainan. Instrumen yang tekal apabila mengukur sesuatu pemboleh ubah dikatakan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi (Gay, 1996).

21

3.6.1

INSTRUMEN GAYA KEPEMIMPINAN GURU BESAR Instrumen ini terdiri daripada kepemimpinan transformasi. Kebolehpercayaan item-item

instrumen kepemimpinan transformasi dalam soal selidik Poon (1995) ialah 0.93, kajian yang dijalankan Khalid (1997) mendapati koefisian kebolehpercayaan Alpha soal selidik ini adalah tinggi iaitu 0.95. Abdul Ghani Kanesan (1997) yang telah menggunakan soal selidik ini dalam kajiannya menunjukkan nilai kebolehpercayaan ialah 0.85.

3.6.2

INSTRUMEN KEPUASAN KERJA GURU Kepuasan kerja dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk

oleh Speed (1979). Khalid (1997) dalam kajiannya menyatakan bahawa kebolehpercayaan Minnesota Satisfaction Questionnare yang digunakan berada pada nilai Alpha 0.93. Manakala Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam kajiannya yang menggunakan instrumen yang sama mendapati bahawa nilai Alpha 0.91. Noraini Puteh (2006) dalam kajiannya memperolehi nilai Alpha 0.91.

3.7

KAJIAN RINTIS Kajian rintis akan dijalankan di kalangan beberapa orang guru di beberapa sekolah yang

tidak terlibat dalam kajian ini. Tujuan kajian rintis ini ialah untuk mendapat satu analisis kebolehpercayaan instrumen yang akan digunakan.

3.8

PROSEDUR PENGUMPULAN DATA

22

Data-data dalam penyelidikan ini dikumpul dengan mengemukakan tiga set soalan selidik untuk dijawab oleh guru-guru. Soal selidik tersebut ialah soal selidik demogfafi guru, soal selidik kepemimpinan transformasi dan soal selidik kepuasan kerja guru.

Soal selidik akan dihantar sendiri oleh penyelidik kepada guru-guru di sekolah terlibat. Guru akan diberi penjelasan tentang cara pengendalian soal selidik. Satu surat iringan disertakan untuk meyakinkan responden tentang kerahsiaan jawapan mereka. Penyelidik akan mengambil kembali soal selidik tersebut daripada para guru dalam tempoh satu minggu. Jika masih belum disiapkan, penyelidik akan meminta jasa baik mereka untuk menyiapkannya dalam tempoh seminggu.

3.9

CARA ANALISIS DATA Data-data dan maklumat yang diperolehi dari soal selidik yang dijawab oleh guru-guru

dan diproses dengan menggunakan pengaturcaraan Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Analisa data melibatkan penggunaan statistic deskriptif dan statistic inferensi. Aras signifikan yang ditetapkan ialah 0.05 (p  0.05). Aras signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan statistik oleh kebanyakan pengkaji (Sekaran, 1992).

3.9.1

Statistik Diskriptif Statistik diskriptif digunakan dalam kajian ini kerana data yang dihasilkan dapat

dianggap sebagai ringkasan daripada keseluruhan set data. Ia juga dapat member maklumat secara langsung dan mudah (Walsh, 1990). Ujian ini untuk menjelaskan pandangan responden terhadap taburan gaya kepemimpinan tranformasi guru besar dan tahap kepuasan kerja guru berdasarkan peratusan, kekerapan dan sisihan piawai.

23

3.9.2

Statistik Inferensi Statistik infernsi yang digunakan di dalam kajian ini ialah korelasi Pearson (The Pearson

Correlation Matrix). Kaedah statistik ini akan menguji semua hipotesis kajian yang digunakan. Korelasi Pearson akan digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis yang akan menjelaskan sama ada terdapatnya hubungan antara pembolehubah-pembolehubah kajian.

3.10

KESIMPULAN Secara keseluruhannya bab ini membincangkan kaedah yang digunakan oleh pengkaji.

Ianya merangkumi sampel kajian, lokasi kajian, reka bentuk kajian, kerangka teori, instrumen kajian, prosedur pengumpulan data dan penganalisaan data. Kajian ini menggunakan kaedah kuantitatif berbentuk deskriptif di mana penyelidikan dilakukan menggunakan reka bentuk tinjauan.

RUJUKAN Abdul Aziz Yusuf. (2005). Perubahan dan kepimpina. Sintok: Penerbitan Universiti Utara Malaysia. Abdul Ghani Kanesan Abdullah. (1997). Hubungan persepsi kepimpinan transfomasi dengan kepuasan dan komitmen kerja. Laporan praktikum Ijazah Sarjana Pendidikan Universiti Sains Malaysia (tidak diterbitkan). Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2002). Kajian mengenai mengganti kepimpinan sebagai moderator terhadap cara gaya kepimpinan transformasi. Thesis Ph.D. Universiti Sains Malaysia. 9Tidak diterbitkan.

24

Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2005). Kesan amalan pengupayaan dalam pengajaran pembelajaran terhadap pertambahan beban dan persekitaran kerja guru. Educational management and Leadership Journal, Institut Aminuddin Baki, Ministry of Education. Vol 15,No 01/2005.pp19-30. Abdul Ghani Kanesan Abdullah & K.Anandan A/L Kuppan (2009). Pengaruh Kepimpinan Transformasi sekolah dan efikasi kolektif guru terhadap komitmen kualiti pengajaran. Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan ke-16. Abdul Kudus Abu Bakar (2000). Kepimpinan Transformasi. Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja dan Motivasi Guru. Ijahzah Sarjana Sains Pengurusan Pendidikan Universiti Sains Malaysia. Abdul Shukor Abdullah. (2004). Ucap tema: Kepimpinan unggul tonggak bidang pendidikan cemerlang. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke 12, pada 6 – 9 Disember 2004, Anjuran Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands, Pahang. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York : Free Press. Bass, B.M. and Stogdill, R.M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, (3rd ed) New York: Free Press Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990). Transformational leadership: A response to critiques. Dalam M.M. Chemers & R. Ayman (Eds), (1993) Leadership Theory and Research (p 49-80). San Diego: Academic Press, Inc. Bardford, (1981). Supervision and Teachers. Syracuse Universiti: Mc Cuthan Publishing Co. Campbell, J.P. (1970). Managerial Behavior: Perfomance and Effectiveness. New York: Mc Graw-Hill Inc. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York : Harpen & Row. Hussein Mahmood (1993).Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Institut Aminudin Bakti (2006) Journal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan. Jilid 16Bil. 01/2006 ,. The Relationship Between Principals’ Self-efficiancy and Schools’Factors and Principals’ Personal Attributes: Genting Highland. Kementerian Pelajaran Malaysia. Jasmi Md Isa. (2009). Gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru: Kajian perbandingan antara SMKA dengan SMK. Tesis Sarjana. Universiti Utara Malaysia. Khalid Ashari. (1997). Hubungan gaya kepimpinan dan gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan dan motivasi. Usul kajian Master Pendidikan Universiti Sains Malaysia. Tidak diterbitkan. 25

Nursuhaila Ghazali (2007). Tahap Amalan Kepimpinan Transformasional Dalam Kalangan Pengetua Sekolah Menengah Bandar Tangkak. Fakulti Pendidikann, Universiti Teknologi Malaysia. Lunenberg, F.C. & Ornstein, A.C. (2000).Educational administration concepts and Practices, 3rd edition. Belmont, CA: Wadsworth Thomson Learning. Sweeney, J. (1982). Research Synthesis On Effective School Leadership, Educational Leadership, Vol 39 (5), Feb 1982, m/s 346-352. Wan Mohd Zahid Wan Mohd Noordin. (1994). Wawasan pendidikan: Agenda pengisian. Kuala Lumpur: Cahaya Pantai Publishing (M) Sdn. Bhd. Zawawi Jahaya. (1999). Kepemimpinan transformasional dan kegemilangan sekolah, Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan, Penerbitan Institut Aminuddin Baki Dan Kementerian Pendidikan Malaysia, m/s 79-97.

LAMPIRAN

26

27