Hoshin Kanri

 

HOSHIN KANRI HOSHIN KANRI: Método de Planeamiento Estratégico (I) Hoshin Kanri es un término japonés de difícil traducción, no porque no la tenga, sino porque haciéndolo no llegamos a alcanzar con ella la medida exacta de su importancia. De todas maneras, haremos un esfuerzo, ya que puede ser interesante a modo de introducción. Tenemos, en primer lugar, el término “Hoshin” que lo traduciremos como “dirección”. En segundo segundo lugar “Kanri” que definiremos definiremos como “ad “administración ministración o gestión”. Podríamos ir más allá, todavía, dividiendo “ hoshin” en los vocablos “Ho”-“Shin” y “Kanri” en “Kan”-“Ri”1 pero, para evitar confusiones mayores, nos

remitiremos a la definición dada. Basándonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como “Brújula de Gestión”, es decir, metodología para establecer la dirección estratégica. Brújula

cuyo objetivo será orientar la organización en la dirección apropiada. Elementos del Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1.  Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA2  2.  Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la ge gestión stión (TQM)3  3.  Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.4  4.  Basado fundamentalmente en Hechos.

1 Definiremos

“Ho” como dirección y “Shin” como aguja interpreta interpretando ndo pues “Hoshin” como marcar la

dirección. direcció n. “kan” significa co control ntrol y “R “Ri” i” razón o ló lógica. gica. 2 Ciclo

o Rueda Deming PDCA (PLAN, DO, CHECK aand nd ACT).

3 Total

Quality Management o sistemas similares como el EFQM (European Foundation for Quality Management) o el MBNQA ( Malcolm Baldrige national Quality Award). 4

denominan a este proceso de negociación y comunicación “Catchball” o “Juego de Pelota”.  Algunos autores Profesores José A. Muñoz-Najar y Joaquím Vilá IESE en su artículo “ Hacer operativa la estrategia: Despliegue de objetivos de ruptura y medios (Método Hoshin Kanri). Julio 2001.

1

 

HOSHIN KANRI 5.  Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua. 6.  Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 7.  Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8.  Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9.  La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad5  y benchmarking. 10. Establecer Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.6  11. Implantar Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 12. Será Será responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz DAFO, herramienta que servirá para la planificación estratégica posterior. 13. El El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos7 y herramientas8. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Ventajas del Hoshin Kanri

Podríamos identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la implantación de un sistema Hoshin Kanri, aun así diremos que las mas destacables son las que siguen.

5 Diagrama

de Causa y efecto de Pareto de Pareto, 20% de cosas que permitan conseguir el 80% de los objetivos, “separar los pocos vitales de los muchos triviales”. 6 Principio

7

 Business Fundamentals Plan de Largo PLazo, Matriz de Revisión, Matriz de Desviaciones o Anormalidades, matrices Plan, de mejora, etc. 8 Principios de gestión integral de la calidad, siete herramientas de la gestión, etc. 2

 

HOSHIN KANRI   Define y crea un sistema de planificación estratégica basado en la relación

•

necesidades vs expectativas de los grupos de interés9.   Hace que todas las partes

•

de la organización trabajen de manera

conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. El alineamiento vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.   Utilizando como herramienta el principio de Pareto 10  la organización

•

puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

  Como indicaba el elemento 3 el Hoshin Kanri implica a toda la

•

organización generando un compromiso en ellos para la consecución de

los objetivos. En el Hoshin kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura11.   El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la dirección de

•

gestionar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores12. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplicas las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

9 Stakeholders

(clientes, accionistas, empleados, comunidad, administración pública, etc.)

10

nota 6Estratégicos. 11 Ver  Objetivos 12 Gestión

del conocimiento. 3

 

HOSHIN KANRI

Despliegue de la Estrategia en el Trabajo. 

HOSHIN KANRI. HK) 

Después de la crisis de energéticos de los 70's en la que Japón se vio seriamente afectado, se buscaron nuevas técnicas administrativas que pudieran reactivar a las empresas y que vinieran a llenar el vacío que dejaban las actividades de mejoramiento de los pequeños grupos, principalmente de los Círculos de Calidad, que era el mecanismo diseñado para la participación de los operarios de línea y de los supervisores. En esta época se dio énfasis a la participación de la Gerencia. Se desarrollaron y promovieron las 7 Nuevas Herramientas para el Control de Calidad o 7 Herramientas Administrativas. Se desarrollo y promovió promovió HOSHIN KANRI KANRI o Administración estraté estratégica gica y su despliegue en el el trabajo. Que es la Técnica más Importante que se ha incorporado a la administración al estilo Japonés en los últimos años. Hoshin Kanri se inspiro en la Administración por Objetivos, técnica que previamente fue diseñada en E.U., ambas tienen como fin ultimo dar dirección a la empresa, sin embargo en el caso c aso de Hoshin Kanri, como se verá posteriormente, es un mecanismo fuertemente Estructurado, que no solo de énfasis al Objetivo o a las Metas buscadas, si no que presta atención a la metodología seguida y segura un despliegue congruente a toda organización, permitiendo optimizar el rendimiento de los recursos utilizados. Una de las diferencias más importantes entre Administración por objetivos y Hoshin Kanri se da en la etapa de evaluación de los resultados. En Administración por Objetivos los empleados son reconocidos si alcanzan o superan el objetivo, sin embargo cuando no lo logran en algunas ocasiones reciben castigos o indiferencia ante los esfuerzos realizados, ante esta forma de evaluación es natural que los lo s empleados tiendan a fijar objetivos en niveles bajos o al menos, fácilmente alcanzables. En este caso el efecto final podría traducirse en que los empleados tienden a contenerse al momento de establecer objetivos 4

 

HOSHIN KANRI a alcanzarlos o superarlos ya que esto significa que para el siguiente periodo el Objetivo difícilmente se podrá negociar en un nivel bajo. En HK la etapa de evaluación se debe enfocar más en el proceso que en el resultado, por lo que además de analizar los resultados, se requiere r equiere analizar los elementos causales que generaron dichos resultados y determinar si en realidad ha existido un cambio en el sistema que asegure un nuevo nivel de desempeño de forma permanente o si se trata meramente de los resultados temporales generado por grandes pero superficiales esfuerzos. Hoshin Kanri Kanri p parte arte de la Misión,

Visión y EEstrategias strategias de la Empre Empresa sa y Fija los

Objetivos de Largo, Mediano Plazo y de un año. Uno de sus Objetivos más importantes es enlazar la Misión con las actividades diarias En Multiasistencia el despliegue de la Estrategia en el Trabajo. Podría dar especial énfasis a la incursión de la empresa en el Reino Unido, y establecer los objetivos de su internalización, desplegando cada vez con mayor detalle conforme se acerca a los niveles operativos, los objetivos y los métodos para lograr los objetivos. QUE (1). El objetivo a nivel empresa sería incursionar en el Reino Unido y alcanzar 100,000 reparaciones el primer año. COMO (1). Abrir oficina en Londres y atacar la zona metropolitana y abrir otra oficina en Liverpool. El cómo (1) se convierte en el QUE (2) del siguiente nivel El área comercial podría ver. COMO (2) Hacer estudio de mercado y evaluar tres alternativas El área operativa podría ver COMO (2) Hacer estudio de los profesionales de cada ramo y entrevistas para posibles contrataciones. Estudiar sueldos y forma actual de trabajar . El área de telefonistas podría ver. COMO (2). Ver sistemas telefónicos y analizar programas de telemarketing El despliegue continuaría en cada área hasta el nivel operativo, o perativo, siguiendo siempre una relación directa con los objetivos de nivel superior. La traducción de "Hoshin Kanri" es la siguiente: 5

 

HOSHIN KANRI •

 

Ho = meta

•

 

Shin = brújula

•

 

Kanri = Ley natural o control.

Para evitar confusión se mantiene el nombre en Japonés a lo largo de este material.  

•

HK es la técnica usada por los japoneses para enlazar su filosofía y su planeación estratégica con las actividades diarias de todas las áreas de la empresa.

 

•

HK es una forma estructurada y sistemática de establecer la dirección y velocidad del negocio, considerando las presiones del entorno y las aspiraciones de los lideres de la empresa.

 

•

HK es la forma en que establecen los estándares de desempeño esperados en el siguiente año, acordes con los objetivos de largo plazo de la empresa.

 

HK es un mecanismo en dos sentidos. De arriba jerárquicamente

 

hablando y viceversa. HK establece las prioridades de la empresa y fija las metas en los

•

•

Objetivos Básicos, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad, Moral y Nuevos Productos. ("QCDSM"+NP), así como en la aspiraciones de Ventas, Participación de Mercado y Rentabilidad.  

•

HK recorre anualmente el Ciclo de Control y Mejoramiento. Planear, Ejecutar, Revisar y Actuar. PERA

 

•

HK es el mecanismo que permite alinear los esfuerzos de todos hacia los objetivos de la empresa.

 

•

HK no solo contiene objetivos o metas, los lo s métodos requeridos seleccionados y desplegados en toda la organización en el corto, mediano y largo plazo, para alcanzar los objetivo.

 

•

HK evalúa el logro de metas y la implantación de los métodos.

4.2 Objetivo de Hoshin Kanri

El objetivo de Hoshin Kanri, dentro del marco de TQM es:  

•

"Alcanzar un mejoramiento continuo, en forma sistemática, involucrando a todos los empleados para alcanzar los objetivos internos y externos de la organización

6

 

HOSHIN KANRI  

•

Mejoramiento Continuo: HK busca que el mejoramiento en los aspectos básicos de la empresa no se detenga, aplica el ciclo de control y mejoramiento "PERA", conocido como KAIZEN.

 

•

Sistemática: El mejoramiento se logra con base en una relación de Causa y Efecto, de acuerdo a una metodología estructurada.

 

•

Todos los empleados: Es característica importante de HK la participación de todos los empleados y la negociación de Hoshin, esto asegurara el conocimiento de los objetivos y el compromiso para lograr.

 

•

Objetivos internos y externos: Dentro de los objetivos considerados por el Hoshin se encuentran la Calidad, el Costo y el Tiempo de entrega, que son vitales para el cliente ( Objetivos Externos), y también aspectos como Seguridad y Moral, que tiene un carácter interno, de satisfacción satisfacción de los empleados.

 

•

Hoshin Kanri puede ser utilizado no solo para empresas que sigan un enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o sistema de mejoramiento, como puede ser TPM "Total Productive Maitenance" o TPS "Total Producción System".

4.3 Diferentes Metodologías  •

 

Lista de deseos y expectativas de desarrollo.

Es una forma frecuente de establecer objetivos de largo plazo, sin embargo no es muy efectiva ya que no tiene el apoyo de los empleados de la empresa, carece de estructura y no presenta un método para lograr lo establecido. •

 

Lista de problemas

Es una forma frecuente de establecer planes de acción ya que los problemas presentados son de corto plazo y requieren atención inmediata. Este método tiende a atacar síntomas de una problemática mas profunda que no alcanza a comprender.

•

 

Hoshin Kanri semiestructurado

Con frecuencia es difícil que una empresa que inicia en la práctica de HK cubra toda la estructura metodológica que se presenta posteriormente, 7

 

HOSHIN KANRI por lo que se opta por simplificar el proceso buscando mantener la esencia del HK descrita en su objetivo. La simplificación dependerá de muchos factores entre los que destacan, tamaño de la empresa, antecedentes en HK, nivel de participación de los empleados en las decisiones de la empresa etc. Un enfoque usado en este caso es el Cruce de Requerimientos entre Areas en el que se analizan los aspectos de mayor impacto e importancia que cada uno de los Departamentos de la Empresa, desea que sea mejorado por los otros Departamentos. Este enfoque busca mejorar las Cadenas Cliente Proveedor.  

•

Hoshin Kanri de acuerdo a una metodología estructurada

4.4 Etapas en el Establecimiento y Despliegue de HK  1. 

Análisis de Entorno  

El entorno dentro y fuera de la compañía debe ser analizado en forma separada •

 

Fuera de la empresa se debe considerar.

Crecimiento Económico Tendencia en los Mercados Tendencia de los Competidores Cambios Tecnológicos Tendencias en Nuevos Materiales Precios de Insumos Comercio Internacional. •

 

Dentro de la empresa se debe considerar al menos:

Calidad y Cantidad de la fuerza de trabajo. Inversiones en Bienes de Capital. Tendencias en Desarrollo de Nuevos Productos. Cambios Organizacionales. Costos. Situación de las Actividade Actividadess de Mej Mejoramiento. oramiento. 2. 

Revisión año anterior  

Antes del establecimiento de Hoshin para un año, se debe verificar el alcance del Hoshin del año anterior. Los puntos buenos y las deficiencias en el desempeño deben ser considerados y usados de referencia para las aspiraciones del año siguiente. 8

 

HOSHIN KANRI 3. 

Establecimiento de Hoshin  

El Hoshin del año clarifica la Dirección y la Velocidad que la Compañía desea seguir. Establece en términos concretos dos tipos de Hoshin. Hoshin Básico: Ventas Utilidades y Crecimiento. Hoshin Estratégico: Posición Estratégica y Fuerza del Negocio (Ventajas Competitivas) 4. 

Clarificación de Obstáculos y Problemas  

Los obstáculos que se interpongan al logro de cada elemento del Hoshin deben ser listados. 5. 

Análisis de causas    

•

Las causas de los Problemas se analizan desde dos puntos de vista: Fuerzas Promotoras de la solución del Problema. La descripción de la causa del Problema se realiza expresando que "Tal aspecto no se tiene" ti ene" o "Esta actividad se realiza con poca intensidad", manifestando que se carece de tal fuerza

 

•

Fuerzas inhibidoras de la solución del problema. La descripción de la Causa del Problema se realiza expresando que "Debido a que tal aspecto existe..." o "Tenemos demasiado de tal...".

6. 

Selección de Proyectos

Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin. Énfasis se debe dar a la facilidad y efectividad de los Proyectos seleccionados. Debemos considerar Acciones tanto para obtener las fuerzas promotoras de la solución como para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solución. 7. 

Selección de Actividades y Elaboración de plan de Implementación  

Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben calendarizar considerando las 5W y 1H. Who, quién es la persona responsable. What, qué es lo que se va a realizar. When, cuándo se va a realizar. Where, en qué departamento de la Empresa o en que lugar se llevara a cabo. Why, qué es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad. 9

 

HOSHIN KANRI How, cómo concretamente se realizara o que método se utilizara.

OBJETIVO  

OBJETIVO  

METODO 

METODO 

OBJETIVO  

METODO 

10

 

HOSHIN KANRI Ejemplo de Despliegue Dirección 

Gerencia 

Departamento 

· Incrementar la Calidad Disminución de 40% en Defectuosos · Incrementar la Capacidad de Proceso en 30% Producción

Ensamble

·

· Organizar 5 equipos de trabajo e realizar un proyecto por equipo

Introducir Metodología de solución de Problemas. 2 mese

Abastecimiento

· sistema Introducir de paraun automático. 1 mes. Proveedores

· Enfatizar · Introducir un desarrollo de Proveedores nuevo sistema de a través de una Auditoria. muestreo. 30 · Reducir el tiempo Proveedores. para retroalimentar proveedores. 40%. ·

Introducir diagnostico de acuerdo a ISO a 15 proveedores.

4.5 Evaluación en Hoshin Kanri 

La etapa de evaluación es indispensable para rotar el ciclo de control y mejoramiento PERA. La evaluación se realiza desde dos puntos de vista. La ejecución de los Proyectos y el Logro de los Objetivos. Evaluación de la Ejecución de los Proyectos Los proyectos se establecen para eliminar obstáculos o adquirir fuerzas que nos permitan alcanzar uno de los Grandes Objetivos del Hoshin, de este despliegue 11

 

HOSHIN KANRI el proyecto adquiere su objetivo y debe establecerse la meta o escala de medición que nos permitirá evaluar los resultados. De esta forma cada proyecto se mide en el logro de los resultados que se esperan de su ejecución como en la ejecución misma. La frecuencia de evaluación puede no ser la misma e inclusive, los responsables y el mecanismo para la evaluación pueden ser diferentes. Al concluir cada proyecto se debe haber generado un documento que contenga toda la información necesaria de la ejecución, logros directos e indirectos, experiencias etc. Para reforzar esta etapa la Alta Dirección puede realizar diagnósticos de la implantación del Hoshin periódicamente, cada seis meses o un año. Esta actividad tiene además de los beneficios directos de la realización de una evaluación otras ventajas como son:  

•

Establecer un contacto más estrecho entre los niveles superiores e inferiores de la organización.

 

Conocer puntos que puedan incorporarse en la etapa de planeación del siguiente periodo

 

Remover obstáculos que se presenten en la implementación.

•

•

Evaluación de Logro de los Objetivos

El logro de los Objetivos en la mayoría de los casos se monitorea continuamente a lo largo del año, realizando ajustes en los proyectos si las desviaciones contra lo esperado lo justifica, este es el caso del Hoshin para Ventas y Utilidades sin embargo otros Hoshins no pueden medirse con tanta frecuencia, por ejemplo los que se relacionan con la innovación y el desarrollo de nuevos productos, es entonces indispensable al final del ciclo anual la realización de una evaluación formal y detallada de todos los logros, esta información se utilizará para retroalimentar el siguiente ciclo. Cada objetivo marca una dirección y debe tener claramente establecida la meta que se espera alcanzar y como evaluará la alta Dirección el desempeño, estableciendo escalas de alcance y el criterio que se aplicará.

12