Hoshin Kanri for the Lean Enterprise THAI Version - Sample

ed

ht

yr ig

C op

E

AR

U

SQ

ria lo fE .I.

at e

M

G

IN

SH

BL I

PU

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

The Holistic Operational Strategy Series on Lean Enterprises

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

แปลจาก Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit Thomas L. Jackson เขียน แปล ดร.วิทยา สุหฤทดำรง, ไรย์วินท์ บุญสวัสดิ์ และ ยุพา กลอนกลาง Authorized translation from English language edition published by Productivity Press, part of Taylor & Francis Group LLC. Thai translation rights © 2010 by E.I.Square Publishing Company Limited. All rights reserved.

G

ลิขสิทธิ์ภาษาไทย : บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด แต่เพียงผู้เดียว ห้ามลอกเลียนแบบไม่ว่าส่วนหนึ่งส่วนใดของหนังสือเล่มนี้ นอกจากได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

ข้อมูลบรรณานุกรมของหนังสือ แจคสัน, โทมัส แอล. แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีน ด้วย Hoshin Kanri. -- กรุงเทพฯ : อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์, 2553. 256 หน้า. 1. การจัดการอุตสาหกรรม. 2. การจัดการความรู้. 3. การเรียนรู้องค์กร. 4. การบริหารคุณภาพโดยรวม. I. วิทยา สุหฤทดำรง, ผู้แปล. II. ไรย์วินท์ บุญสวัสดิ์, ผู้แปลร่วม. III. ยุพา กลอนกลาง, ผู้แปลร่วม. IV. ชื่อเรื่อง.

at er

ia

658.4012

57 56 55 54 53

M

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ISBN 978-616-7062-04-4

ig

ht

ed

บัญจรัตน์ สุหฤทดำรง ทิพย์สุคนธ์ จอกรบ, อัญชนา ตาอิน, คณิศรา นึบสูงเนิน, สุจิตรา อ่อนช่วย [email protected] อังสนา ชิตรัตน์

C

op yr

• บรรณาธิการบริหาร • การตลาด/ขาย • ออกแบบปก • ออกแบบรูปเล่ม

ผลิตโดย

อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์

จัดจำหน่าย : บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด เลขที่ 143/2 ซอยลาดพร้าว 94 ถนนลาดพร้าว แขวงพลับพลา เขตวังทองหลาง กรุงเทพฯ 10310 พิมพ์ : บริษัท ส.เอเซียเพรส (1989) จำกัด หากหนังสือเล่มนี้ผลิตไม่ได้มาตรฐาน อาทิ หน้ากระดาษสลับกัน หน้าซ้ำ หน้าขาดหาย สำนักพิมพ์ยินดีรับผิดชอบเปลี่ยนให้ใหม่ หากต้องการซื้อจำนวนมากเพื่อใช้ในการฝึกอบรม ส่งเสริมการขาย หรือเป็นของขวัญ กรุณาสอบถามราคาพิเศษได้ ยินดีน้อมรับความเห็นหรือคำติชม ติดต่อ : [email protected] โทรศัพท์ 0 2539 3373, 081 923 4122 โทรสาร 0 2539 3379 www.eisquare.com

คำนำผู้แปล

PU BL

IS H IN

G

ความหมายของคำว่า “ลีน” (Lean) ได้ถูกแปลงสภาพ (Transform) ไปจากความหมายพื้นๆ ในเชิงรูปธรรม (Concrete) ที่จับต้องได้ จากแนวคิดในการลดความสูญเปล่า (Waste) อย่างเป็นระบบในกระบวนการผลิตรถยนต์ ตั้งแต่สมัย Henry Ford จนถึง Taiichi Ohno วิศวกรของ Toyota ที่ทำให้กิจกรรมของแนวคิดแบบลีนมุ่งเน้นอยู่ ในกระบวนการผลิตในพื้นที่ปฏิบัติงาน (Shop Floor) และมาถึง Jim Womack และคณะ ที่ได้มองความเป็นลีน และทำเข้าใจระบบการสร้างคุณค่าในภาพรวมในเชิงนามธรรม (Abstract) มากขึ้น ตั้งแต่ความต้องการของลูกค้า จนถึงกระบวนการสร้างคุณค่าของทั้งวิสาหกิจ (Enterprise) เป็นการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้ในทุกๆ ส่วนขององค์กร และในหลากหลายอุตสาหกรรมที่นอกเหนือจากอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ นับได้ว่าแนวคิด แบบลีน ที่มีต้นกำเนิดจากระบบการผลิตแบบโตโยต้านี้ ได้ถูกพัฒนาจากแนวคิดที่มีพื้นฐานจากรูปธรรมที่จับต้องได้ ไปสู่นามธรรมที่เป็นแนวคิด ซึ่งสามารถนำไปสู่การขยายผลการปฏิบัติที่กว้างขวางขึ้น

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

ด้วยธรรมชาติของสรรพสิ่งและการดำเนินงานเพื่อสร้างคุณค่านั้นมีความเป็นระบบ (System) อยู่ในตัวเอง อยู่แล้ว ดังนั้น การนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้ก็จะต้องเข้าใจในระบบการดำเนินงานขององค์กรเช่นกัน สิ่งที่เกิดในบริษัท Toyota เมื่อ 50 กว่าปีที่ผ่านมา จนถูกพัฒนาเป็นหลักคิดในการจัดการแบบลีนนั้น ไม่ได้เกิดขึ้น จากจุดใดจุดหนึ่งในองค์กร แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบในองค์กร จากแนวคิดสู่การปฏิบัติ ซึ่งหมายความ ว่าการปฏิบัติการใดที่เกิดขึ้นในพื้นที่การปฏิบัติการ (Operational) ย่อมเกิดมาจากการคิดและวางแผนในระดับ ยุทธวิธี (Tactical) และขึ้นไปจนถึงในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic) สภาพความเป็นลีนที่เกิดขึ้นจึงไม่ได้เกิดขึ้นได้ ในระดับการปฏิบัติการเท่านั้น แต่เกิดจากการตัดสินใจในระดับยุทธศาสตร์ขององค์กรและแปรสู่ระดับยุทธวิธีและ ระดับปฏิบัติการ ความสำเร็จของ Toyota ก็เช่นกัน ระบบการผลิตแบบโตโยต้าเกิดจากการวางแผนและตัดสินใจ ระดับยุทธศาสตร์ขององค์กร แล้วแปรสู่การปฏิบัติในระดับพื้นที่ปฏิบัติการที่เราเห็นและสัมผัสได้ ดังนั้น เบื้องหลัง ของความสำเร็จของระบบการผลิตแบบโตโยต้าหรือระบบลีนที่เราเห็นนั้นยังมีความซับซ้อนและรายละเอียดอีก มากมายกว่าสิ่งที่เราเห็นจากระบบการผลิต

C

Hoshin Kanri เป็ น แนวทางหรื อ วิ ธี ก ารเชื ่อ มโยงกิ จ กรรมต่ า งๆ ในองค์ ก รตั ้ง แต่ ร ะดั บ ยุ ท ธศาสตร์ ข อง องค์กร และแปรนโยบายสู่การปฏิบัติเพื่อให้องค์กรหรือวิสาหกิจได้มีการพัฒนาไปสู่ความเป็นลีน รวมทั้งจัดการเชิง ยุ ท ธศาสตร์ เ พื ่อ ให้ วิ ส าหกิ จ ดำรงอยู ่ไ ด้ อ ย่ า งยั ่ง ยื น ความสำเร็ จ ขององค์ ก รต่ า งๆ ในระดั บ โลกจะต้ อ งมี ก ลไกที ่ เชื่อมโยงจากระดับยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้อง Hoshin Kanri เป็นเสมือนเครื่องมือที่บอกว่าองค์กรเดินทางมาในทิศทางที่กำหนดหรือไม่ เปรียบเสมือนเป็นเข็มทิศบอกทิศทาง แต่ถ้าองค์กรไม่มีวิสัยทัศน์ที่เด่นชัด แม้จะมีเข็มทิศก็ไร้ประโยชน์ เพราะไปทางไหนก็ได้ ยิ่งในยุคปัจุบันที่องค์กรจะ ต้ อ งปรั บ ตั ว อย่ า งรวดเร็ ว ด้ ว ยแล้ ว เครื ่อ งมื อ ที ่จ ะต้ อ งเชื ่อ มโยงและสื ่อ สารผลการปฏิ บั ติ ง านไปสู ่เ ป้ า หมายเชิ ง ยุทธศาสตร์มีความจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะจะทำให้ผู้นำองค์กรสามารถปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ได้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

G

ผมหวังว่าหนังสือ แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีน ด้วย Hoshin Kanri เล่มนี้ จะเป็น อีกก้าวใหญ่ก้าวหนึ่งของการเดินทางสู่ความเป็นลีนขององค์กรของท่าน นอกจากเครื่องมือลีนในระดับปฏิบัติการที่ ตีพิมพ์มาหลายเล่มแล้ว Hoshin Kanri จะเป็นเครื่องมือหนึ่งในการจัดการลีนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Lean Management) โดยทำหน้าที่เป็นเข็มทิศนำทางให้กับองค์กรของท่านไปสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงานให้เจริญ เติบโตได้อย่างยั่งยืน



IS H IN





op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL



C



ดร.วิทยา สุหฤทดำรง สถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยศรีปทุม [email protected] 081 613 6137

สารบัญ บทนำ วิธีการแบบเน้นทรัพยากร สู่ กลยุทธ์

9

ประวัติความเป็นมาของ Hoshin Kanri Hoshin Kanri การบริหารผลกำไร และการบริหารโดยมีจุดมุ่งหมาย ใครใช้หนังสือเล่มนี้ได้บ้าง

11 12 16

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

21 24 27 29 38 41 43

at er

ia

lo

fE

การทดลองของ Hoshin Kanri 7 การออกแบบยุทธศาสตร์ - กายวิภาคของ X-Matrix กระดาษ A3: บันทึกธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21 การจัดทำกฎบัตรทีมด้วย A3-T การใช้ Hoshin Kanri ในแบบที่ผิด กรณีศึกษาของ Cybernautx

IS H IN

G

บทที่ 1Hoshin Kanri เบื้องต้น การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย X-Matrix และการตั้งทีม

M

บทที่ 2 วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด

45

ht

ed

การทดลอง Hoshin อย่างที่ 1: การพัฒนาองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ เครื่องมือ 6 อย่าง สำหรับการตรวจสอบสภาพแวดล้อม ใช้ A3-i เพื่อจัดทำเอกสารการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

C

op yr

ig

45 47 69

บทที่ 3 วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง กลับไปดูผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ระบุโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดด้วยการใช้การวาดแผนผังสายธารคุณค่า ใช้ A3-T เพื่อจัดทำเอกสารการพัฒนาแบบก้าวกระโดดที่น่าจะเป็นไปได้ การจัดลำดับโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด วิเคราะห์โอกาสที่มีหวัง

71 71 73 75 75 78

บันทึกวัตถุประสงค์ในการทำการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดบน A3-X พยากรณ์ผลลัพธ์ใน A3-X วัดการปรับปรุงกระบวนการ ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันของยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี กระบวนการ และผลลัพธ์

84 88 90 93

100 101 102 102

IS H IN PU BL E

104 105 108

fE

.I.

SQ

U

AR

บ่งชี้โอกาสและพัฒนายุทธวิธีในช่วง 6-18 เดือนถัดไป จัดลำดับและวิเคราะห์โอกาส จัดทำเป้าหมายผลงานสำหรับผลลัพธ์ จัดทำเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างยุทธวิธี กับกระบวนการ กับผลลัพธ์ และกำหนดความสัมพันธ์ กำหนดทีมให้กับแต่ละยุทธวิธีและมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบให้ ใช้ A3-T เพื่อจัดทำเอกสารกฎบัตรทีมเชิงยุทธวิธี

99 G

บทที่ 4 วางแผน: ออกแบบ Hoshin ประจำปี

111

at er

ia

lo

บทที่ 5 วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกันด้วยการรับส่งลูก

114 131 140

op yr

ig

ht

ed

M

การรับส่งลูก รอบ A: การทดลองที่ 4 - โครงการและทีมยุทธวิธี การรับส่งลูกรอบ B: การทดลอง Hoshin อย่างที่ 5 - ทีมและโครงการระดับปฏิบัติการ การรับส่งลูกรอบ C: กิจกรรมของทีมปฏิบัติการ - โครงการและทีมดำเนินการ การรับส่งลูกรอบ D: กิจกรรมของทีมปฏิบัติการและทีมดำเนินการ สรุปแผนงานโครงการระดับดำเนินการและระดับปฏิบัติการ การรับส่งลูกรอบ E: การสรุปแผน Hoshin และแผนยุทธวิธี

C

144 148

บทที่ 6 ปฏิบัติ: ผูกพันพนักงานให้มีส่วนร่วมในการดำเนินยุทธศาสตร์ ผูกพันทีมดำเนินการให้เข้าร่วม สรุปแผนงานโครงการ พัฒนาผู้นำที่สามารถสอนผู้อื่นได้ ใช้วิธีการ PDCA ที่เชื่อถือได้ในการฝึกอบรมพนักงานของคุณ

155 156 162 165 172

บทที่ 7 ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อมของแนวคิดแบบลีน

177 177 180 182 183 186 188 188 190

IS H IN

G

สร้างสภาพแวดล้อมแบบไม่มีการกล่าวโทษ จัดการด้วยสายตา กระดานการบริหารจัดการ Hoshin ใช้ A3-SR เพื่อจัดทำเอกสารแสดงกิจกรรมของทีมปฏิบัติการ ใช้ A3-SSR เพื่อบันทึกกิจกรรมของทีมยุทธวิธีและทีมปฏิบัติการ จัดประชุมทบทวนเป็นประจำ จัดประชุมทบทวนประจำปี ใช้ A3-P เพื่อจัดทำเอกสารแสดงวิธีการแก้ไข

193

PU BL

บทที่ 8 ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน

194 195 196 203

fE

.I.

SQ

U

AR

E

เราเป็นลีนแล้วหรือยัง? PDCA และกฎ 5 ข้อของ DNA ลีน ไม้วัดการแปลงสภาพ 3 ขั้นตอนในการวินิจฉัยของประธาน

M

at er

ia

lo

บทที่ 9 ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ 223

C

op yr

ig

ht

ed

งานที่เป็นมาตรฐาน ความหมายเชิงวิทยาศาสตร์ของคำว่างานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen: การทดลองที่ 7 ของ Hoshin Kanri การพัฒนาผู้นำและการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง กระบวนการโค้ช

223 226 228 232 233

บทสรุป

239

หนังสือแนะนำ

242

เกี่ยวกับผู้เขียน

244

เกี่ยวกับผู้แปล

245

บทนำ

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

วิธีการแบบเน้นทรัพยากร สู่ กลยุทธ์

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

กฎหมายการค้าและการเงินระหว่างประเทศ รวมถึงการสามารถติดต่อสื่อสารกันได้ด้วยความเร็วสูงนั้น ได้ทำให้โลกของเรา “แบน” ไปเสียแล้ว คุณมีลูกค้าอยู่ทุกหนทุกแห่ง ซึ่งต้องการสินค้าคุณภาพดี ราคาถูก และมี คุณสมบัติพิเศษที่ปรับเข้ากับวัฒนธรรมและวิถีชีวิตของตัวเอง และคุณก็มีคู่แข่งอยู่ทุกหนทุกแห่งด้วยเช่นกัน เพราะ พวกเขามีโอกาสได้กู้เงินอัตราดอกเบี้ยต่ำเหมือนคุณและใช้เทคโนโลยีเดียวกันกับคุณ คุณจึงยิ่งต้องแข่งขันโดยใช้ ความสามารถในการพัฒนาทรัพยากรพิเศษที่ (ในอุดมคติแล้ว) เลียนแบบกันได้ยากมากขึ้นไปทุกที ทรัพยากรและขีด ความสามารถเหล่านี้ส่วนใหญ่ถือเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Asset) ซึ่งหลักการบัญชี GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) มักไม่ยอมให้นำไปบันทึกในงบดุล สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นี้ รวมถึงแบรนด์ที่ แข็งแกร่ง เทคโนโลยีที่จดสิทธิบัตรและทรัพย์สินทางปัญญาอื่นๆ; กระบวนการทางธุรกิจอันทรงพลัง; ความสัมพันธ์กับ พนักงาน ลูกค้า และผู้จัดส่งวัตถุดิบ; รวมถึงการพัฒนาทรัพยากรบุคคลด้วย การผสมผสานทรัพยากรในการแข่งขันซึ่งทรงพลังที่สุดจนอยู่มาได้ตลอดช่วง 50 ปีที่ผ่านมานี้มีอยู่ 2 อย่าง นั่นคือ ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (หรือที่เรียกกันว่า การผลิตแบบลีน และเรียกกว้างๆ ว่า แนวคิดแบบลีน หรือ วิสาหกิจแบบลีน) และ ซิกซ์ ซิกม่า (Six Sigma) วิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) เป็นหลักปรัชญาที่มุ่งเน้นไป ที ่ก ารใช้ วิ ธี ก ารปรั บ ปรุ ง อย่ า งต่ อ เนื ่อ ง (Continuous Improvement) เพื ่อ กำจั ด กิ จ กรรมที ่ไ ม่ เ พิ ่ม คุ ณ ค่ า (Nonvalue-adding Activity) ในโรงงานผลิตของบริษัทเอง และกระทั่งในโรงงานของผู้จัดส่งวัตถุดิบหลักด้วย วิสาหกิจ แบบลีนช่วยปรับปรุงการควบคุมเวลา (Control of Time) ให้กับทุกตำแหน่งหน้าที่ด้วยการกำจัดสิ่งทีเ่ ป็นอุปสรรค ต่อการไหลของวัสดุและข้อมูลให้โดยเฉพาะ อุปสรรคที่มีชื่อเสียงโด่งดังที่สุดก็คือ “ความสูญเปล่าต้องห้าม 7 ประการ” ซึ่งประกอบด้วยการผลิตที่มากเกินไป การขนส่ง การรอคอย สินค้าคงคลัง ของเสีย กระบวนการผลิตที่มากเกินไป และ การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น โดยการกำจัดความสูญเปล่าเหล่านี้ออกไป เพียงครึ่งหนึ่งของแรงงาน พื้นที่ในการผลิต การ ลงทุนกับเครื่องมือ จำนวนชั่วโมงในการทำงานทางวิศวกรรม และเวลาที่ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ พร้อมทั้งสินค้า บทนำ



คงคลังเพียงเศษเสี้ยวของคู่แข่งที่ทำการผลิตแบบครั้งละมากๆ (Mass Production) วิสาหกิจแบบลีนก็สามารถผลิต ผลิตผลได้มากเท่ากับคู่แข่งของพวกเขาแล้ว

IS H IN

G

ซิกซ์ ซิกม่า คือ ชุดเครื่องมืออันทรงพลังที่ช่วยลดอัตราของเสียให้ไม่มากเกินกว่า 3.4 ชิ้นจากการผลิต 1 ล้าน ชิ้น ในทางสถิติจะใช้คำว่า “Sigma” นี้เป็นตัววัดความแปรปรวน และกลยุทธ์ของซิกซ์ ซิกม่า คือจะวัดระดับที่ กระบวนการทางธุรกิจใดๆ เบี่ยงเบนออกจากเป้าหมายของมัน ซิกซ์ ซิกม่ารู้ว่าจำนวนชิ้นงานเสียและค่าใช้จ่ายในการ ดำเนินงานที่สูญเสียไปนั้นสัมพันธ์โดยตรงกับระดับความพึงพอใจของลูกค้า ข้อมูลสถิติของซิกซ์ ซิกม่าจึงวัดขีดความ สามารถของกระบวนการในการผลิตงานที่ไม่มีของเสีย ในหลายๆ ทางมันก็คือการปรับรูปลักษณ์ใหม่ของเทคนิคการ บริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM) นั่นเอง ทั้งการมุ่งเน้นไปที่การลดความแปรปรวน ด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (DMAIC) วิศวกรรมคู่ขนาน (Concurrent Engineering) (การออกแบบสำหรับ ซิกซ์ ซิกม่า) และการปรับปรุงกระบวนการธุรการ (ซิกซ์ ซิกม่าที่เกี่ยวกับงานธุรกรรม) (DMAIC คือตัวย่อของขั้นตอนที่ เชื่อมต่อกัน 5 ขั้นตอน นั่นคือ Define [นิยาม] Measure [วัด] Analysis [วิเคราะห์] Improve [ปรับปรุง] และ Control [ควบคุม] สำหรับการปรับปรุงกระบวนการที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ โดยใช้วิธีการแบบซิกซ์ ซิกม่า)

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

บริษัทที่มองการณ์ไกลไปข้างหน้าได้ผสมผสานกลยุทธ์การกำจัดความสูญเปล่า (จุดมุ่งเน้นของลีน) และ การลดความแปรปรวน (จุ ด มุ ่ง เน้ น ของซิ ก ซ์ ซิ ก ม่ า ) เข้ า ด้ ว ยกั น จนได้ พั ฒ นาขึ ้น เป็ น โปรแกรม ลี น -ซิ ก ซ์ ซิ ก ม่ า (Lean-Six Sigma) Toyota น่าจะรวมลีนและซิกซ์ ซิกม่าเข้าด้วยกันแล้วตั้งแต่ปี 1963 เมื่อครั้งพวกเขาได้รับรางวัล Deming Prize จากการนำเทคนิค TQM มาประยุกต์ใช้ เพราะหากจะพูดกันทางเทคนิค ซิกซ์ ซิกม่าก็นับเป็น ส่วนประกอบสำคัญของระบบการผลิตแบบโตโยต้าและลีนตั้งแต่ช่วงเวลานั้นแล้ว และทุกวันนี้ก็มีหลักฐานให้ได้เห็น กันอย่างต่อเนื่องทั้งในอุตสาหกรรมยานยนต์ อากาศยาน คอมพิวเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ และอุตสาหกรรมอื่นๆ หรือแม้แต่ ในการขายสินค้าปลีกแล้วว่า ไม่มีใครจะสามารถพิชิตระบบธุรกิจที่ตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐานของลีนและซิกซ์ ซิกม่าที่ ผสมผสานกันนั้นได้

C

op yr

ig

ht

ed

M

หัวใจของลีน, ซิกซ์ ซิกม่า และ ลีน-ซิกซ์ ซิกม่านั้นอยู่ที่เดียวกัน นั่นคือ ระบบปฏิบัติการทางธุรกิจที่มีลักษณะ พิเศษไม่เหมือนใคร: Hoshin Kanri ซึ่งก็คือชื่อเรื่องของหนังสือเล่มนี้นั่นเอง จากการศึกษาเมื่อไม่นานมานี้ Dan Jones ผู้แต่งร่วมหนังสือ The Machine that Changed the World (New York, 1990: HarperCollins) และหนังสือ Lean Thinking (New York, 1996: Simon and Schuster) และเพื่อนร่วมงานที่ศูนย์วิจัยวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise Research Centre) ของ Cardiff University ได้กล่าวไว้ว่า คุณลักษณะพิเศษของธุรกิจที่ประสบความ สำเร็จอย่างสูงนั้นมี 4 ประการ1 นั่นคือ 1. Hoshin Kanri (หรือที่เรียกกันว่า การแปรนโยบายสู่การปฏิบัติ : Policy Deployment) 2. การจัดการกระบวนการ (โดยมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์ทางการเงิน) 3. การใช้ระบบและเครื่องมือลีน (ซึ่งรวมถึง เครื่องมือ TQM ทั่วๆ ไปของซิกซ์ ซิกม่า และเครื่องมือที่เน้นด้าน การผลิตต่างๆ ของลีน) 4. การบูรณาการโซ่อุปทาน (ในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์และลอจิสติกส์) 1

Peter Hines, Dan Jones, และคณะ, Value Stream Management: Strategy and Excellence in the Supply Chain (Harlow, England, 2000: Financial Times/Prentice Hall).

10

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

Hoshin Kanri อยู่ในอันดับแรกของรายการเพราะเป็นกุญแจสู่การได้มาซึ่งการเรียนรู้ขององค์กรระดับดี เลิศ นั่นคือ มันจะเปลี่ยนองค์กรใดๆ ที่นำมันมาปฏิบัติ (อย่างถูกต้อง) ให้กลายเป็นสังคม “นักวิทยาศาสตร์” ที่มุ่งเน้น การทดลองอันยิ่งใหญ่ กล่าวคือ การปรับปรุงอย่างเป็นระบบในการทำสิ่งที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จเพื่อให้ลูกค้าของคุณ พอใจและเอาชนะคู่แข่งของคุณได้

ประวัติความเป็นมาของ Hoshin Kanri

PU BL

IS H IN

G

Hoshin Kanri สามารถเป็นอะไรได้มากมายหลายอย่างให้กับองค์กรหนึ่งๆ จะนำไปใช้เป็นวิธีการวางแผน เชิงกลยุทธ์และเครื่องมือบริหารโครงการที่ซับซ้อน เป็นระบบปฏิบัติการคุณภาพ (Quality Operating System) ที่ เหมาะต่อการทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรจะแปลง “เสียงของลูกค้า” ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ตรงตามความต้องการ อย่างแท้จริง หรือเป็นระบบปฏิบัติการธุรกิจที่ทำให้มั่นใจได้ในการเติบโตของผลกำไรที่แน่นอนก็ได้ นอกจากนี้ ยังเป็นวิธีการสำหรับการบริหารจัดการแบบข้ามสายงาน (Cross-functional Management) และสำหรับการบูรณาการ โซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) อีกด้วย แต่เหนือสิ่งอื่นใดแล้ว Hoshin Kanri ก็คือ วิธีการเรียนรู้ของ องค์กร และระบบการพัฒนาทรัพยากรเพื่อการแข่งขัน นั่นเอง

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

ภาษาญี่ปุ่นคำว่า Kanri หมายถึง การบริหารจัดการ ส่วนคำว่า Hoshin นั้นคุณสามารถแปลได้ทั้ง ทิศทาง และ เข็มที่ส่องแสง หรือรวมกันได้ว่าเป็น เข็มทิศ นั่นเอง แต่ปกติแล้วมักจะแปลคำนี้กันว่าเป็น นโยบาย ซึ่งนี่ก็คือ เหตุผลว่าทำไมคุณมักเห็นแปล Hoshin Kanri กันว่าเป็น การบริหารจัดการนโยบาย (Policy Management) หรือการ แปรนโยบายลงไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment) สำหรับเจ้าของภาษาอังกฤษส่วนใหญ่แล้ว คำว่า “นโยบาย” นี้ ทำให้เห็นภาพโลกแห่งระบบขั้นบังคับบัญชาแบบราชการขึ้นมาโดยทันที ซึ่งไม่น่าจะเอาเข้ามาข้องเกี่ยวกับการเรียนรู้ ขององค์กรได้เลย ดังนั้นในหนังสือเล่มนี้ เราขอคงคำว่า Hoshin Kanri ซึ่งเป็นภาษาญี่ปุ่นของแท้ดั้งเดิมเอาไว้

C

op yr

ig

ht

ed

M

Hoshin Kanri กำเนิดขึ้นมาระหว่างช่วงทศวรรษที่ 1950 และ 1960 ขณะที่เหล่าบริษัทญี่ปุ่นต้องต่อสู้ดิ้นรน กับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเพือ่ ให้สามารถแข่งขันได้ในเศรษฐกิจหลังสงครามซึ่งเป็นแบบเปิด (Open Economy) ภายใต้อิทธิพลของเทคนิคต่างๆ ของ Peter Drucker ต่อการมุ่งเน้นที่การตลาด (Market Focus) และการวางแผน ระยะยาว ในปี 1958 สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่น (Japanese Union of Scientists and Engineers : JUSE) จึงได้เพิ่ม “นโยบายและการวางแผน” เข้าไว้ในรายการตรวจสอบของรางวัล Deming ด้วย หลังจากนั้น ผู้สมัครขอรับรางวัล Deming ทุกรายก็จะต้องจัด “นโยบายและการวางแผน” ไว้เป็นส่วนหนึ่งของการ ประยุกต์ใช้เทคนิคการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management) ของพวกเขาด้วย ในปี1964 บริษัท Bridgestone Tire ได้คิดคำว่า Hoshin Kanri ขึ้นมา และในปี 1965 ก็ได้จัดพิมพ์ คู่มือ Hoshin Kanri ของตนเองขึ้น ซึ่งเป็นการประมวลหลักการพื้นฐานต่างๆ ของ Hoshin โดยยึดหลักตามผลการวิเคราะห์จากสิ่งที่ผู้ได้รับรางวัล Deming เคยปฏิบัติ Toyota และ Komatsu ผสมผสาน Hoshin เวอร์ชั่นของ Bridgestone เข้ากับการประยุกต์ ใช้เทคนิคการจัดการแบบข้ามสายงานและการควบคุมคุณภาพ (Quality) ต้นทุน (Cost) และการส่งมอบ (Delivery) (หรือที่เรียกกันว่า QCDs) ประจำวัน ซึ่งเป็นนวัตกรรมใหม่ของตนได้เป็นผลสำเร็จ และตั้งแต่นั้นมา Hoshin ก็กลาย เป็นเครื่องหมายรับรองคุณภาพของการผลิตแบบลีนและการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร และรวมถึงซิกซ์ ซิกม่า ซึ่ง เป็น “อนุพันธ์” ของมันด้วย

บทนำ 11

Hoshin Kanri การบริหารผลกำไร และการบริหารโดยมีจุดมุ่งหมาย

AR

E

PU BL

IS H IN

G

Hoshin Kanri ยังเป็นแกนหลักของวิธีปฏิบัติในการบริหารจัดการผลกำไรและเทคนิคการคิดต้นทุนเป้าหมาย (Target Costing) และต้นทุนไคเซ็น (Kaizen Costing) ที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกันของ Toyata อีกด้วย ซึ่งเป็น เคล็ดลับสมรรถนะด้านผลกำไรที่เที่ยงแท้แน่นอนของจริงของ Toyota2 Hoshin ได้รวมกระบวนการตั้งงบประมาณแบบ ดั้งเดิมเข้าไว้ภายในโครงสร้างแผนกำไรระยะยาว ดังจะได้เห็นในหนังสือเล่มนี้ ด้วยการใช้กระบวนการเจรจาต่อรอง แบบใหม่ที่เรียกกันว่า การรับส่งลูก (Catchball) (เนื้อหาในบทที่ 5) Hoshin จึงต้องเกี่ยวข้องกับทีมบริหารขององค์กร ทุกๆ ระดับในการจัดหาข้อมูลคุณภาพสูงทางด้านการเงินที่เกี่ยวกับการดำเนินการในปัจจุบันและอนาคตก่อนการ จัดทำงบประมาณประจำปีจะเสร็จสมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน ก็ได้เชื่อมโยงเป้าหมายทางด้านการเงินกับตัวผลักดัน ต้นทุนที่เฉพาะเจาะจงและการปรับปรุงกระบวนการเข้าด้วยกันอย่างระมัดระวัง จนทำให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถบรรลุ เป้าหมายเหล่านั้นได้ ตามหลักแล้ว Hoshin Kanri ได้รวมการบริหารแบบ “เปิดเผย” (Open Book Management) เข้า ไว้แล้วเป็นทศวรรษก่อนที่จะมีการคิดคำนี้ขึ้นในตะวันตกเพื่ออธิบายถึงการร่วมแบ่งปันข้อมูลทางด้านการเงินกับ พนักงานแถวหน้าระดับปฏิบัติการเสียอีก เนื้อหาเกี่ยวกับการบริหารจัดการผลกำไรจะมีอยู่ทั่วหนังสือในรูปแบบของงบ กำไรขาดทุนของสายธารคุณค่า (จะได้กล่าวถึงในบทที่ 2) ซึ่งเราจะปรับปรุงข้อมูลเป็นช่วงๆ ไป ตามข้อมูลที่ได้เรียน รู้มากขึ้นเกีย่ วกับบริษัท 2 บริษัทที่แสดงอยูใ่ นกรณีศึกษาของเรา คือ บริษัท Cybernautx และบริษัท Nonesuch Casting ผู้จัดส่งวัตถุดิบหลักของ Cybernautx

ed

บูรณาการกิจกรรมต่างๆ ของสายธารคุณค่าที่อยู่ภายในโรงงานหนึ่ง สำนักงานหนึ่ง หรือโรงพยาบาล หนึ่งเข้าด้วยกัน

สำหรับการอธิบายอย่างละเอียดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการคิดต้นทุนเป้าหมายและไคเซ็นกับการบริหารจัดการผลกำไร ให้ดู Robin Cooper and Regine Slagmulder. Target costing and Value Engineering (Portland, OR: Productivity Press, 1997). และในหนังสือ Toyota Management System: Linking the seven Key Functional Areas (Portland, OR: Productivity Press, 1993), หน้า 47-50 ของ Yosuhiro Monden ซึ่งแม้จะไม่ได้เน้นถึงบทบาทของ Hoshin ในการบริหารจัดการผลกำไรมากนัก แต่ก็มีการอ้างอิงถึงชัดเจน ในหนังสือ Profit Beyond Measure: Extraordinary Results Through Attention to Work and People (New York, NY: Free Press, 2000) ของ H. Thomas Johnson and Anders Bröms ซึ่งเป็นหนังสือที่ได้รับรางวัล Shingo ได้กล่าวถึงกระบวนการหนึ่งไว้ว่าถ้าไม่เป็น Hoshin ก็ต้องมีฐานจาก Hoshin อย่าง แน่นอน ซึ่งพวกเขาเรียกว่า “การบริหารโดยมีจุดมุ่งหมาย” ความจริงคือ Toyota นั้นบริหารทุกสิ่งทุกอย่างด้วย Hoshin Kanri รวมถึงเรื่อง คุณภาพและเวลานำในการส่งมอบ พร้อมทั้งต้นทุนและกำไรด้วย เช่นเดียวกับเครื่องมือในการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กรทุกตัว Hoshin กำจัด ความแปรปรวนในกระบวนการต่างๆ ที่ได้นำมันมาประยุกต์ใช้ ในกรณีนี้ก็คือกระบวนการสร้างผลกำไรให้กับผู้ถือหุ้น ความสามารถในการทำกำไร ของ Toyota นั้นคงที่อย่างมากและแสนจะน่าเบื่อ คือไม่มีเรื่องอะไรที่น่าประหลาดใจเลย ทั้งทางบวกหรือทางลบ จนราคาหุ้นใน Wall Street ของ บริษัทยักษ์ใหญ่นี้อาจต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงไปเลย ดู Miki Tanikawa, “Toyota / Many unhappy returns: Can this stock price be saved?” International Herald Tribune, Saturday, March 6, 2004. คำอธิบายเดียวที่ฟังเข้าทีสำหรับการประเมินต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงนี้คงเป็นว่า เพราะ มีเงินสดอยู่แล้วถึง 13.8 พันล้านเหรียญสหรัฐ (ในงบดุลปี 2005) Toyota เลยไม่สน Wall Street

12

C

2

op yr

ig

ht



M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

ผลกำไรคือผลลัพธ์ของวิธีการบริหารอย่างถูกต้องเหมาะสมอย่างแท้จริง เราจะเรียก Hoshin ว่า “การบริหาร โดยมีจุดมุ่งหมาย” (Management by Means) ก็น่าจะได้ เพราะว่ามันมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาขีดความสามารถในการ แข่งขันซึ่งมีจุดมุ่งหมายอยู่ที่ผลกำไรนั่นเอง ความจริงแล้ว Hoshin ไม่ได้มุ่งเฉพาะที่การจัดการแบบ “เปิดเผย” เพียง อย่างเดียว แต่ลักษณะสำคัญของมันอย่างหนึ่งคือเป็น “Balanced Scorecard” ของเป้าหมายในการปรับปรุง กระบวนการผลิตที่กำหนดขึ้นมาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้นทุนและผลกำไรโดยเฉพาะอยู่เสมอ เราสามารถใช้ Hoshin Kanri บริหารสิ่งที่มีการเคลื่อนย้ายได้แทบทุกสิ่ง ตัวอย่างเช่น คุณอาจใช้เพื่อ:

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise



บูรณาการสายธารคุณค่าทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดส่งวัสดุหลายๆ รายเข้าด้วยกัน



เปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่



บริหารจัดการแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์และสายธารคุณค่าที่เกี่ยวข้องกัน



บริหารจัดการโปรแกรมเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์



บริหารจัดการการนำการผลิตแบบลีนหรือซิกซ์ ซิกม่ามาประยุกต์ใช้



บริหารจัดการโครงการที่ซับซ้อนใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันแบบข้ามสายงาน



บริหารจัดการกองทุนรวมตราสารทุน (Equity Fund Portfolio) ของบริษัทเพื่อปรับปรุงความสามารถใน การทำกำไรอย่างเป็นระบบ

AR

E

PU BL

IS H IN

G

จะเห็นได้ว่า เราสามารถนำ Hoshin Kanri มาใช้ประโยชน์ได้หลายทาง แต่ในหนังสือคู่มือเล่มนี้จะเน้นเป็น พิเศษที่การใช้ Hoshin Kanri เพื่อบูรณาการสายธารคุณค่าโดยรวม (Total Value Stream) ที่ซึ่ง Hoshin Kanri และ “การบัญชีแบบลีน” (Lean Accounting) คือกระบวนการที่บูรณาการกัน สายธารคุณค่าโดยรวมคือทุกสิ่งที่คุณทำ ตั้งแต่เป็น “แนวคิด” ไปจนถึง “รับเงิน” เพื่อให้ได้แนวความคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ เพื่อให้มีเงินทุนและวัตถุดิบ เพื่อแปลงให้ เป็นผลิตภัณฑ์และบริการ และเพื่อส่งมอบต่อให้แก่ลูกค้าของคุณ (เราจะกล่าวถึงเรื่องสายธารคุณค่าตอนวิเคราะห์ กรณีศึกษาของบริษัท Cybernautx ในหนังสือเล่มนี้)

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

เรามีเหตุผลที่เรียบเรียงหนังสือโดยเน้นที่สายธารคุณค่า ข้อแรก จะช่วยให้นำเสนอ Hoshin Kanri ได้ง่ายขึ้น ข้อที่ 2 สายธารคุณค่าสะท้อนให้เห็นวิธีที่บริษัทแบบลีนอย่าง Toyota และบริษัทแบบซิกซ์ ซิกม่า อย่าง GE และ Allied Signal บริหารจัดการต้นทุนผลิตภัณฑ์และกำไรของพวกเขา ข้อที่ 3 ผู้อ่านจำนวนมากคุ้นเคยอยู่แล้วกับการ วาดแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Mapping) วิธีสร้างภาพการไหลของวัสดุและข้อมูลที่นำไปสู่ความ พึงพอใจของลูกค้าที่เป็นที่นิยม ข้อที่ 4 การบูรณาการสายธารคุณค่าโดยรวมคือเรื่องท้าทายต่อมาที่จะเกิดขึ้นในไม่ช้า ของเหล่าบริษัทที่กำลังทำการผลิตแบบลีน และซิกซ์ ซิกม่า

op yr

ig

ht

ed

เราจะใช้หนังสือเล่มนี้แสดงให้คุณได้เห็นกลไกในการใช้ Hoshin Kanri ไปพร้อมๆ กันกับการบูรณาการ สายธารคุณค่าโดยรวมด้วย เพื่อว่าหากมีความจำเป็น บริษัทของคุณจะสามารถ: ปรับปรุงคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) ได้อย่างเป็นระบบ



จดสิทธิบัตรเทคโนโลยีใหม่และจดลิขสิทธิ์แนวความคิดใหม่



ทำการผลิตแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า



บูรณาการผู้จัดส่งวัตถุดิบเข้าเป็นองค์กรแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า

C



สิ่งเหล่านี้ทั้งหมดจะช่วยพัฒนาขีดความสามารถที่จำเป็นต้องมีเพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและนำพวกมัน เข้าสู่ตลาดได้เร็วขึ้น เป็นการส่งเสริมงานที่มีรายได้ดีโดยไม่ต้องมีข้อจำกัดทางการค้าที่ทำร้ายตัวเอง (ดังที่บริษัท ตะวันตกมักชอบทำ) เพื่อให้บริษัทของคุณสามารถแข่งขันในเศรษฐกิจโลกได้

บทนำ 13

ภาพที่ I-1 วงจรเดมมิ่งที่โยงใยเป็นตาข่าย

IS H IN

G

Hosin Kanri, PDCA, และการเรียนรู้ขององค์กร

E

PU BL

กุญแจสู่การเรียนรู้ขององค์กร คือ การค้นพบปัญหาและแก้ไขปัญหานั้น3 Hoshin Kanri สนองความ ต้องการนี้ได้ โดยการใช้วงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) ที่จะมีการวางแผน ปฏิบัติ ตรวจสอบ ดำเนินการปรับปรุง (Plan Do Check Act : PDCA) กับการจัดการและการปรับปรุงทุกๆ รายละเอียดของธุรกิจของคุณ PDCA คือ ตัวย่อทาง ด้านการบริหารจัดการสำหรับวิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้: วางแผน (สร้างสมมติฐานและออกแบบการทดลอง)



ปฏิบัติ (ทดสอบสมมติฐาน)



ตรวจสอบ (ตรวจสอบการสามารถทำซ้ำได้ของการทดลอง)

U

SQ .I.

fE

lo

ดำเนินการปรับปรุง (ทำให้สมมติฐานที่ได้ทดสอบแล้วเป็นมาตรฐานในฐานะส่วนหนึ่งของมาตรฐานการ ทำงานใหม่)

at er

ia



AR



op yr

ig

ht

ed

M

ด้วยการทำ PDCA อย่างเป็นระบบ Hoshin จึงบูรณาการการวางแผนและการดำเนินการขององค์กรทุก ระดับเข้าด้วยกันได้ ซึ่งคุณสามารถบรรลุผลสำเร็จนี้ก็ได้ด้วยกระบวนการแปรผลอย่างละเอียด ที่เรียกว่า การรับส่งลูก ซึ่งเราจะได้สำรวจเรื่องนี้กันในบทที่ 5 ผลลัพธ์ของกระบวนการส่งลูกนี้คือ วงจร PDCA ที่ “โยงใย” กันเป็นวงๆ เหมือนกับเป็นแผนเชิงกลยุทธ์ที่ลดหลั่นต่อเนื่องกันไปตามลำดับขั้นการบริหาร

C

ในภาพที่ I-1 ทางด้านซ้ายแสดงให้เห็นวงจร PDCA แบบปกติ ที่สมาชิกของผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้คิดและ ดำเนินกลยุทธ์ โดยคนที่อยู่ในระดับต่ำกว่าพวกเขาไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วม ผู้บริหารระดับกลางและคนงานที่รับค่าแรง เป็นรายชั่วโมงจะเพียงถูก “บอกว่าต้องทำอะไร” ผลก็คือ การไม่ค่อยจะเข้าใจ (หรือ “เห็นร่วม”) ในเป้าหมายเชิง กลยุทธ์ ซึ่งส่งผลให้ดำเนินการขั้นปฏิบัติของ PDCA ได้ไม่ดีนัก แถมพอไม่สามารถดำเนินการตามเป้าหมายได้ ผู้บริหารระดับสูงก็มักยังไปตำหนิผู้บริหารระดับกลางและคนงานเสียอีก

3

ดู Chris Argyris and Donald ShÖn, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. (Reading, Mass: Addison Wesley, 1978). 1 ทศวรรษหลังจาก Bridgestone Tire ได้รับรางวัล Deming จากการประมวล Hoshin Kanri, Argyris และ ShÖn ก็ได้ให้คำนิยาม การ เรียนรู้ขององค์กร ว่าเป็น “การตรวจจับและการแก้ไขความผิดพลาด”

14

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ I-1 การเปรียบเทียบวิธีการการแก้ไขปัญหาแบบ PDCA, DMAIC และ CEDAC

DMAIC

CEDAC

PLAN วางแผน วางแผนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร หรือผลิตภัณฑ์ บริการ วิธีแก้ไขปัญหา หรือการปรับปรุงกระบวนการ

2. กำหนดตัววัดของการปรับปรุง 3. ตั้งเป้าหมายในการปรับปรุงและตั้งทีม

4. รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์สารสนเทศ อย่างเป็นระบบ 5. สร้างและจัดลำดับความสำคัญของ แนวความคิดในการปรับปรุง 6. ทดสอบวิธีการแก้ไขภายใต้สภาวะ ควบคุม

U SQ

7. ตรวจสอบการสามารถทำซ้ำได้ของ วิธีการปฏิบัติใหม่ และจัดทำมาตรฐาน

M

at er

ia

lo

fE

.I.

Control ควบคุม • ตรวจสอบระบบการวัด • กำหนดขีดความสามารถของกระบวนการ • จัดทำการควบคุมกระบวนการ 8. ใช้มาตรฐานใหม่กับกระบวนการและ ปัญหาที่สัมพันธ์กัน 9. ทำให้มั่นใจว่ามีการยึดมั่นตาม มาตรฐาน

C

op yr

ig

ht

ed

CHECK ตรวจสอบ ตรวจสอบผลลัพธ์หรือผลกระทบจาก การเปลี่ยนแปลง; ศึกษาข้อมูลเชิง ปริมาณและเชิงคุณภาพที่เกิดจาก การเปลี่ยนแปลง ACT ดำเนินการปรับปรุง ทำตามบทเรียนที่ได้เรียนรู้มา ตัดสินใจว่าจะทำการสร้างผลผลิต หรือการดำเนินโครงการขนาดใหญ่ ยกเลิก หรือทำกิจกรรม หรือทำขั้น ตอนต่างๆ ในวงจร PDCA ซ้ำเพื่อจะ ได้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

AR

E

PU BL

DO ปฏิบัติ ลงมือทำกิจกรรมที่ได้วางแผนไว้ ทำการทดลอง หรือนำร่อง เปลี่ยนแปลงองค์กร

1. นิยามปัญหาอย่างระมัดระวัง

G

Define นิยาม • นิยามปัญหา Measure วัด • เลือกลักษณะ CTQ • กำหนดมาตรฐานสมรรถนะการปฏิบตั งิ าน • ตรวจสอบระบบการวัด Analyze วิเคราะห์ • จัดทำขีดความสามารถของผลิตภัณฑ์ • กำหนดจุดประสงค์ด้านสมรรถนะ • บ่งชี้แหล่งกำเนิดความแปรปรวน Implement ดำเนินการ • กลั่นกรองสาเหตุที่น่าจะเป็นไปได้ • เปิดเผยความสัมพันธ์ของตัวแปร • จัดทำค่าความคลาดเคลื่อนของการ ปฏิบัติการ

IS H IN

PDCA

แล้ว Hoshin Kanri ทำให้ต่างได้อย่างไร! ที่ด้านขวา เราจะเห็นระบบของวงจร PDCA ที่โยงใยเป็นตาข่าย ที่ ผู้บริหารระดับสูงจะใช้แผนเชิงกลยุทธ์โดยการให้ผู้บริหารระดับกลางและคนงานได้เข้ามีส่วนร่วมทั้งในการวางแผน และการดำเนินกลยุทธ์ ผลลัพธ์ก็คือการควบคุมตนเองตามความเข้าใจและความเห็นร่วมที่มากยิ่งขึ้นของผู้บริหาร และคนงานทุกระดับขององค์กรรูปแบบใหม่อันทรงพลัง Hoshin Kanri ต้องการให้ผู้บริหาร (และแม้กระทั่งพนักงาน แต่ละคน) ในบริษัทของคุณทุกคนกลายเป็นผู้ปฏิบัติการใช้วิธีการ PDCA เชิงวิทยาศาสตร์ที่เป็นอิสระและได้รับรอง ดังที่คุณจะได้เห็นตลอดหนังสือเล่มนี้ ซึ่งการที่จะบรรลุรูปแบบขององค์กรแบบนี้ได้ บริษัทต้องฝึกอบรมและให้ความรู้ที่ ครอบคลุมกว้างขวางเพื่อพัฒนาวิธีการควบคุมตนเองซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก

บทนำ 15

ในไม่ ช้ า องค์ ก รที ่ค วบคุ ม ตนเองได้ จ ะกลายเป็ น องค์ ก รแห่ ง การเรี ย นรู ้ที ่มี ค วามยื ด หยุ ่น ทำไมน่ ะ หรื อ ? ก็เพราะว่าการทดลอง PDCA ทุกอย่างของ Hoshin (วงจรการแก้ไขปัญหา) ถูกโยงใยเป็นตาข่ายหรือเชื่อมโยงเข้า ด้วยกัน ดังนั้นเมื่อคุณเปลี่ยนแปลงอะไรในวงจรหนึ่ง มันก็จะพาให้วงอื่นทุกวงเปลี่ยนแปลงไปด้วยอย่างรวดเร็วนั่นเอง เมื่อองค์กรฝัง PDCA ไว้ใน DNA ได้แล้ว องค์กรนั้นก็จะสามารถเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ของตนเองได้ตาม ความต้องการ เพราะว่าเราสามารถทำตามข้อมูลใหม่ได้เลย ไม่ว่ามันจะมาจากสถานที่ปฏิบัติงานหรือว่าห้องประชุม คณะกรรมการ และนี่ก็คือเหตุผลว่าทำไม Hoshin Kanri จึงได้เน้นย้ำถึงความจำเป็นที่จะต้องนำวิธีการแก้ไขปัญหาที่ ได้รับการพัฒนามาอย่างดีแล้วนั้นมาใช้

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

วิธีการแก้ไขปัญหาหลักๆ สำหรับวิสาหกิจแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่าทั้งหมดจะถูกจำแนกออกตามการใช้วิธีการ เชิงวิทยาศาสตร์ของพวกมัน ดังแสดงในตาราง I-1 ทั้ง PDCA (วิธีการแก้ไขปัญหาที่ Toyota ใช้) และ DMAIC (วิธีการ แก้ไขปัญหาแบบซิกซ์ ซิกม่า) นั้นเป็น วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ฉบับกระเป๋า และมีพื้นฐานเหมือนกัน ตารางที่ I-1 ยังได้ เปรียบเทียบ 2 วิธีการนี้กับวิธีการแก้ไขปัญหายอดนิยมอีกวิธีหนึ่งด้วย นั่นคือ CEDAC (Cause-and-Effect Diagram with the Addition of Card) ซึ่งได้รับรางวัล Deming ในปี 1979 CEDAC พัฒนาขึ้นโดย Ryuji Fukuda และใช้ แผนผังก้างปลาแสดงเหตุและผลแบบดั้งเดิม โดยจะมีการติดบัตรเพิ่ม (เมื่อเร็วๆ นี้ใช้ติดกระดาษโน้ตกาว) เพื่อจับความ คิดของทีมและแยกประเภทไว้บนกระดาน CEDAC สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมของพนักงาน CEDAC เป็นกระบวนการสนทนาร่วมกันระหว่างสมาชิกอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมของการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ ซึ่งไม่เหมือน กับการวิเคราะห์เหตุและผลทัว่ ไป ในสภาพแวดล้อมเช่นนัน้ คุณจะสามารถจับความคิดได้หลากหลายมากมายขึ้น จากมุมมองที่แตกต่างกันไป ซึ่งช่วยให้ทีมสามารถพิจารณาถึงสาเหตุที่น่าจะเป็นไปได้ทุกประการได้มากยิ่งขึ้นกว่าเดิม

ia

lo

fE

ใครใช้หนังสือเล่มนี้ได้บ้าง

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

หนังสือเล่มนี้มีเป้าหมายเพื่อช่วยเหลือทีมในการทำ Hoshin Kanri ทั้งในองค์กรแบบลีนที่พัฒนามีวุฒิภาวะ แล้วและยังไม่มีวุฒิภาวะ แน่นอนว่าตารางเวลาในการทำ Hoshin Kanri ของบริษัทคุณนั้นจะต้องขึ้นอยู่กับระดับ ประสบการณ์กับแนวคิดแบบลีน, ซิกซ์ ซิกม่า, Hoshin Kanri และเครื่องมือทีจ่ ำเป็นๆ ขององค์กร แม้ว่าจะใช้เป็น หนังสือแนะนำการประยุกต์ใช้เบื้องต้นเพื่อให้บริษัทแบบลีนที่ยังไม่มีวุฒิภาวะนักนำไปใช้ หนังสือเล่มนี้ก็ยังคงเป็น ประโยชน์อย่างมากสำหรับบริษัทที่ได้ทำหรืออยู่ระหว่างกระบวนการทำลีนหรือซิกซ์ ซิกม่า และต้องการบูรณาการ สายธารคุณค่าโดยรวมของตน สุดท้าย ผู้อ่านจะใช้หนังสือเล่มนี้และแบบฝึกหัดของทีมเพื่อสร้างแบบจำลองการนำ มาประยุกต์ใช้เพื่อตนเอง และพนักงานของตนเองจะได้ศึกษากระบวนการ Hoshin Kanri ก็ได้ ถ้าคุณจะใช้วิธีการนี้ ทีมของคุณก็จะต้องมีสมาชิกไม่มากนัก และอย่างน้อยที่สุด หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้คนทำลีนและซิกซ์ ซิกม่าทุกคน เข้าใจได้ว่า Hoshin Kanri จะสามารถสัมฤทธิ์ผลได้เพียงใด และเครื่องมือ กระบวนการและข้อตกลงร่วมกันที่จำเป็น ต้องมีเพื่อให้บรรลุได้อย่างมีประสิทธิผลนั้นคืออะไร แม้หนังสือเล่มนี้จะให้คำจำกัดความและอธิบายถึงหลักการ พื้นฐานของลีนและซิกซ์ ซิกม่า พร้อมทั้งเครื่องมือหลายๆ อย่างที่ต้องใช้ร่วมด้วยแล้ว แต่เราก็หวังว่าผู้อ่านคงจะมี ความรู้ในการปฏิบัติงานของระบบและเครื่องมือเหล่านี้อยู่บ้างแล้ว

16

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

มีอะไรในหนังสือเล่มนี้ หนังสือเล่มนีจ้ ะเลือกใช้รูปแบบของ PDCA โดยจะติดตามตรรกะของกระบวนการ Hoshin ไปทีละขัน้ ๆ พร้อมๆ กับมีกิจกรรมของทีมที่เหมาะกันให้ทำด้วย ตลอดทั้งเล่ม จะมีตัวอย่างแบบฟอร์มและเครื่องมือจำนวนมาก และอธิบายถึงแนวคิดเบื้องต้นที่ทีมต้องรู้เพื่อจะได้ทำแบบฝึกหัดและนำกลยุทธ์ Hoshin ไปใช้ปฏิบัติ ผู้อ่านสามารถ ดาวน์โหลดแบบฟอร์มเปล่า เอกสารและคำแนะนำวิธีใช้ที่จำเป็นได้จากเว็บไซต์ http://publishing.eisquare.com/ download (ผู้ใช้ = 7062044 รหัสผ่าน = EI-0057) เพื่อให้ทีมต่างๆ สามารถทำ Hoshin ที่ตนได้รับมอบหมายได้ กรณีศึกษาของ Cybernautx จะโยงเข้ากับการทดลองและหลักการของ PDCA โดยตลอด ซึ่งจะแสดงให้เห็นว่า พวกเขานำ Hoshin มาใช้ในการบูรณาการหน้าที่ทางธุรกิจทุกอย่างและโซ่อุปทาน (Supply Chain) ได้อย่างไร เราจะ ดำเนินเนื้อหาหนังสือในทิศทางเดียวกับกรณีศึกษาของ Cybernautx ด้วยเพื่อให้ช่วยทีมทำกิจกรรมในการพัฒนาและ นำ Hoshin Kanri ไปใช้ได้

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

บทที่ 1 จะครอบคลุมพื้นฐานของ Hoshin Kanri ซึ่งรวมถึงหลักการเบื้องต้นของ X-Matrix และการตั้งทีม (ตารางที่ 1-3 และ 1-4) ในบทนี้คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับทีมแรกที่คุณจะตั้งขึ้นมา นั่นก็คือ “ทีม Hoshin” ซึ่งปกติจะเป็น ทีมผู้บริหารที่ต้องรับผิดชอบบริษัท ทีม Hoshin มีหน้าที่รับผิดชอบโดยรวมในเรื่องกระบวนการวางแผนและดำเนินการ เชิงกลยุทธ์ และออกแบบพร้อมทั้งนำทำการทดลอง 3 อย่างแรก นั่นคือ: (1) กลยุทธ์ระยะยาว (2) กลยุทธ์ระยะกลาง (3) Hoshin ประจำปี ทีมนี้ควรต้องเป็นตัวแทนของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียจากหน่วยธุรกิจที่จะนำ Hoshin หรือกลยุทธ์ ไปใช้ด้วย และคุณยังจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับการตั้งทีมอีก 3 แบบด้วย นั่นคือ ทีมยุทธวิธี ทีมปฏิบัติการ และทีม ดำเนินการ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะเป็นผู้ที่ทำ 7 การทดลองของกลยุทธ์ Hoshin Kanri ต่อไป (ตารางที่ 1-2) โดยการใช้ กิจกรรมในหนังสือเล่มนี้

ht

ed

M

at er

ia

lo

บทที่ 2 จะมีเครื่องมือ 6 อย่างให้ทีม Hoshin ไว้ตรวจสอบสภาพแวดล้อมของบริษัทเพื่อสร้างจุดแข็งใน พันธกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ระยะยาว และเริ่มบรรจุ X-Matrix เข้าไปในกระบวนการ PDCA บทที่ 3 และ 4 จะ ครอบคลุมขั้นวางแผนของ PDCA โดยในบทที่ 3 ทีม Hoshin จะออกแบบกลยุทธ์ระยะกลาง และในบทที่ 4 จะเป็น Hoshin ประจำปี ซึ่งจะเป็นการบ่งชี้โครงการปรับปรุงระดับยุทธวิธีไปจนถึงการติดต่อสื่อสารกับทีมที่เกี่ยวข้องใน การดำเนินการทั้งหมด

C

op yr

ig

เริ่มต้นตั้งแต่ในบทที่ 5 ด้วยการใช้กระบวนการที่เรียกว่า การรับส่งลูก (Catchball) ทีม Hoshin จะแปลง กลยุทธ์ด้วยการให้ทีมดำเนินการได้เข้ามามีส่วนร่วม แต่ละคนจะสร้างกฎบัตรของทีม (Team Charter) ขึ้นมาและ จัดทำ X-Matrix ทีม Hoshin จะค่อยๆ คิดแนวทางการแปรผลออกมาร่วมกับหลายๆ ทีมเพื่อจะได้ระบุจุดเริ่มต้นและ จุดสิ้นสุดของกระบวนการ Hoshin ทั้งในแนวตั้ง (จากบนลงล่าง) และในแนวนอน (หน้าที่ทางธุรกิจทุกหน้าที่ และอาจ รวมถึงสมาชิกในโซ่อุปทานด้วย) และทีมยังต้องตัดสินใจด้วยว่าจะใช้เอกสาร Hoshin ใดกับขั้นตอนใด ด้านล่างนี้คือ ทีมที่ต้องรับผิดชอบในการทำ 3 การทดลองถัดไปของระบบ Hoshin นั่นคือ การทดลองที่ 4 ทีมยุทธวิธีและโครงการ ริเริ่ม; การทดลองที่ 5 ทีมปฏิบัติการและโครงการ; และการทดลองที่ 6 และ 7 ทีมดำเนินการและการปรับปรุงครั้งใหญ่ หรือ Kaikaku และการปรับปรุงงานประจำอย่างต่อเนื่อง หรือ Kaizen 



ทีมยุทธวิธี: รับผิดชอบในโครงการริเริ่มการปรับปรุงแบบกว้างๆ เพื่อรองรับกลยุทธ์ของทีม Hoshin พร้อมทั้งพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันเป็นพิเศษด้วย ทีมปฏิบัติการ: รับผิดชอบในการปรับปรุงแต่ละโครงการปรับปรุงและกระบวนการที่ทำให้เกิดการริเริ่ม ระดับยุทธวิธีแต่ละอย่าง บทนำ 17



ทีมดำเนินการ: รับผิดชอบในการทำกิจกรรมการปรับปรุงแบบมุ่งเน้นเฉพาะ (Kaikaku และ Kaizen) ไป จนถึงงานที่เป็นมาตรฐาน

บทที่ 5 จะจบขั้นวางแผนและกระบวนการแปรนโยบายของ Hoshin Kanri บทที่ 6 จะครอบคลุมขั้น ปฏิบัติ ซึ่งทีมจะทบทวนและสรุปแผนโครงการ ใช้แผนผังการดำเนินงาน (Roadmap) จัดทำแผนการอย่างละเอียด และกำหนดวิธีการพัฒนาผู้นำที่สามารถใช้วิธีการ PDCA ที่เชื่อถือได้ (การคิดเชิงวิทยาศาสตร์) เพื่อให้มาฝึกอบรม และมีส่วนร่วมในทีมดำเนินการของคุณ การใช้วิธีคิดเชิงวิทยาศาสตร์และการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรคือจุดประสงค์หลักของ Hoshin Kanri บทที่ 7 จะครอบคลุมถึงขั้นตรวจสอบ และทำให้มั่นใจได้ว่าคุณได้สร้างสภาพ แวดล้อมการคิดแบบลีนเพื่อรักษาแนวทางในการทำทั้ง 7 การทดลองของคุณไว้ได้ ที่ตรงนี้ทีมของคุณจะได้เรียนรู้ เกี่ยวกับการทำรายงานความก้าวหน้าประจำเดือน การประชุมทบทวนประจำ และการทบทวนประจำปี

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

บทที่ 8 ยังคงเป็นการขั้นตรวจสอบ และจะอุทิศให้เฉพาะกับเครื่องมือหนึ่งจากทั้ง 6 เครื่องมือที่ได้แนะนำ ไปในบทที่ 2 นั่นคือ การวินิจฉัยของประธาน (The President’s Diagnosis) ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรืออินพุต ที่สำคัญยิ่งในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพราะทำให้เห็นความก้าวหน้าในการพัฒนาขีดความสามารถภายในทั้งหลายที่ จำเป็นต่อการกลายเป็นวิสาหกิจแบบลีนได้ นอกจากนี้ คุณยังจะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการแปลรหัส PDCA ของ DNA ลีน และระบบแบบใหม่ที่ครอบคลุมถึงประเภทการวินิจฉัยและเกณฑ์การสนับสนุน ซึ่งแสดงอยู่ในรูปแบบของ ตารางความก้าวหน้า (เพื่อวินิจฉัยองค์ประกอบทั้งหมดของวิสาหกิจลีนแบบบูรณาการ) ทั้งระบบนี้เรียกว่า ไม้วัด การแปลงสภาพ (Transformation Ruler) ไม่เพียงแต่คุณจะสามารถใช้การวินิจฉัยของประธานและไม้วัดการแปลง สภาพเพื่อจัดทำสถานะทรัพยากรและขีดความสามารถในการแข่งขันของตัวคุณและเหล่าผู้ส่งวัตถุดิบของคุณ คุณยัง สามารถใช้เป็นระบบสำหรับการตรวจสอบการพัฒนาทรัพยากรเหล่านัน้ อย่างเป็นระบบ สำหรับการทำงานไปพร้อมๆ กั บ การทำ Hoshin Kanri เพื ่อ โค้ ช และเป็ น พี ่เ ลี ้ย ง (Mentor) ในการพั ฒ นาทรั พ ยากรลี น อย่ า งถู ก ต้ อ งให้ กั บ ทั้งองค์กรของคุณด้วยก็ได้

C

op yr

ig

ht

ed

M

บทที่ 9 จะกล่าวถึงขั้นดำเนินการ โดยจะแสดงให้คุณได้เห็นถึงวิธีการจัดทำตัวระบบ Hoshin ขึ้นมา พร้อม ด้วยวิธีการใหม่หลักๆ เช่น ลีน, ซิกซ์ ซิกม่า และการจัดการโซ่อุปทาน กุญแจสำคัญที่จะทำให้เข้าใจรอบดำเนินการ ของ Hoshin Kanri มีอยูใ่ นแนวคิดของงานทีเ่ ป็นมาตรฐาน พืน้ ฐานของทัง้ ลีนและซิกซ์ ซิกม่า แม้หลายๆ บริษัท จะมีมาตรฐานบันทึกเป็นเอกสารอยู่แล้ว แต่ก็ไม่ค่อยยึดมั่นในมาตรฐานเหล่านั้นเท่าใดนัก ก้าวแรกที่จะนำไปสู่ การจัดทำกระบวนการการปรับปรุงใดๆ ก็คือ การต้องยึดมั่นต่อมาตรฐานใหม่ที่ได้กำหนดขึ้นมา ในบทที่ 9 นี้จะได้ อธิบายถึงการทำให้กระบวนการเป็นมาตรฐานที่แตกต่างกัน 3 ระดับ: (1) การทำให้กระบวนการทางธุรกิจแบบข้าม สายงานและของโซ่อุปทานเป็นมาตรฐานทั่วทั้งบริษัท (2) การทำให้กระบวนการทางธุรกิจตามหน้าที่งานเป็นมาตรฐาน และ (3) การทำให้กระบวนการย่อยและภารกิจแต่ละอย่างของงานประจำวันเป็นมาตรฐาน และในบทที่ 9 นี้ยังจะได้เจาะลึกลงไปในงานที่เป็นมาตรฐานเข้าไปอีก คือการทดลองที่ 7 ของ Hoshin Kanri : การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ Kaizen แม้การยึดมั่นต่อมาตรฐานอาจเพียงพอที่จะทำให้แน่ใจได้ว่าจะมีการจัดทำการ ปรับปรุงที่เฉพาะเจาะจง แต่ก็ไม่เพียงพอที่จะสร้างระบบ Hoshin Kanri ได้ การทำ Hoshin ไม่ใช่แค่การ “หยุดนิ่ง”; แต่ เป็นการใช้วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ให้เหมาะกับความท้าทายในการแข่งขัน จากมุมมองของ Hoshin Kanri งานที่เป็น มาตรฐานเพียงให้ขอบข่ายของสภาวะควบคุมที่จำเป็นสำหรับการตรวจสอบเชิงวิทยาศาสตร์ แน่นอนว่า งานที่เป็น มาตรฐานทำให้แน่ใจได้ว่ามีคุณภาพสูง แต่ก็เฉพาะกับขอบเขตของความรู้ในปัจจุบันเท่านั้น Kaizen ซึ่งเป็นแนวความ คิดในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (หรือ “การมุ่งแสวงหาความสมบูรณ์แบบอย่างไม่ลดละ”) ซึ่งก็คือจิตวิญญาณ 1

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ในแบบวิทยาศาสตร์ที่มุ่งค้นหาความรู้ใหม่อย่างไม่หยุดหย่อน และสุดท้าย ในบทที่ 9 จะเผยให้เห็นรากฐานที่เป็น เอกลักษณ์ของวัฒนธรรมแบบลีนในระบบช่วงเวลาที่เหมาะจะสอน ซึ่งเป็นระบบพิเศษของ Hoshin Kanri นั่นคือ ช่วงเวลาที่ผู้นำกลายเป็นอาจารย์ โค้ช และพี่เลี้ยงเกี่ยวกับคุณค่าขององค์กร หลักปรัชญา และวิธีการต่างๆ

คำเตือน

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

Hoshin คือ เทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงชีวิต โดยเฉพาะถ้าคุณเป็นผู้บริหารที่ผ่านการเรียนรู้มาจากระบบ ปฏิบัติการแบบ “ควบคุมและสั่งการ” (Command and Control) ของการผลิตแบบครั้งละมากๆ ที่ล้าสมัยไปแล้ว เหมือนกับระบบทุนนิยม Hoshin, ลีน และซิกซ์ ซิกม่านั้นล้วนเป็นการมองธรรมชาติของมนุษย์และความสามารถใน การแก้ไขปัญหาทั้งด้วยตนเองและการทำร่วมกันในทางที่ดี ถ้าคุณไม่เห็นพ้องไปกับการมองโลกในแง่ดีเช่นนี้ คุณก็ อาจลงท้ า ยด้ วยสร้างชุด X-Matrix และกฎบัตรของทีมอันสวยงาม แต่คุณจะไม่ไ ด้ปล่อยศักยภาพของ Hoshin ออกมาหรือกลายเป็นองค์กรแบบลีนได้ ขณะที่ผู้จัดการต่างๆ อ่านหนังสือเล่มนี้ ควรพยายามมุ่งเน้นที่แหล่งที่จะทำให้ เกิดข้อได้เปรียบเชิงการแข่งขันและพิจารณาถึงธรรมชาติของพี่น้องร่วมบริษัทของท่านไปด้วย จงทำเช่นนี้ และผม เชื่อว่าคุณจะทำ Hoshin Kanri ได้สำเร็จ

บทนำ 1

บทที ่ 1

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย X-Matrix และการตั้งทีม

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

ในบทนี้ เราจะสำรวจหลักการเบื้องต้นของ Hoshin Kanri

โดยตารางที่ 1-1 เป็นการแสดงแผนผังการดำเนิน งานของ Hoshin Kanri

(วิเคราะห์ วางแผน ปฏิบัติ ตรวจสอบ และดำเนินการปรับปรุง)

ที่หลายๆ ทีมต้องปฏิบัติตาม ตอนทำกิจกรรมเพื่อทำ Hoshin

ดังเช่นที่ได้กล่าวไว้ในบทนำ หนังสือดำเนินเรื่องตามวงจร Plan, Do, Check, Act

(PDCA) พร้อมกับกระบวนการ Hoshin ที่จะก้าวไปทีละขั้นๆ

โดย วิเคราะห์ (Scan) ก็คือ งานบางอย่างที่ทีม Hoshin ต้องทำก่อนเคลื่อนเข้าสู่วงจร PDCA ของ Hoshin Kanri

วางแผน (Plan) ประกอบด้วยการออกแบบยุทธศาสตร์ธุรกิจ หรือการทดลอง การตั้งทีม และการมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบให้ทีมวางแผนและดำเนินการทั้ง 4 ทีม

ปฏิบัติ (Do) เป็นการพัฒนาผู้นำและการดำเนินการตามแผนงานด้วยวิธีการจัดการโครงการและการฝึกอบรม

ตรวจสอบ (Check) คือการทบทวนเป็นช่วงๆ ตามกำหนดระยะเวลา และ ดำเนินการปรับปรุง (Act) คือการทำให้ Hoshin Kanri เป็น ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมทางธุรกิจของคุณด้วยการใช้เทคนิคการทำให้เป็นมาตรฐานและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

C

แผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri ยังนำทางผู้ปฏิบัติไปสู่การตั้งทีมด้วย โดยทีมแต่ละชุดจะเป็นผู้รับ ผิดชอบในการทำการทดลอง 1 อย่างหรือมากกว่านั้นจากทั้ง 7 การทดลองของยุทธศาสตร์ที่จะได้อธิบายต่อไปนี ้ ทีม แรกที่คุณจะตั้งคือ “ทีม Hoshin”

ซึ่งปกติแล้วทีม Hoshin นี้จะเป็นทีมผู้บริหารที่รับผิดชอบในหน่วยธุรกิจหนึ่งๆ ไม่ว่า จะเป็น

บริษัท ฝ่าย แบรนด์ สายผลิตภัณฑ์ แผนก จุดปฏิบัติงาน หรือสายธารคุณค่า

ดังนั้นในหนังสือเล่มนี ้ ทีม ผู้บริหารจะเป็น ทีมบริหาร Hoshin หรือทีม Hoshin

จากนั้น ในบทเดียวกันนี้ คุณจะเลือกสมาชิกให้กับทีม Hoshin ส่วนกรณีศึกษาของ Cybernautx ที่จะใช้สาธิตให้เห็นถึงกระบวนการ Hoshin นั้น เราได้เลือกทีมบริหาร Hoshin ที่เป็นผู้รับผิดชอบสายธารคุณค่าสายหนึ่งทั้งสาย

ที่จริงแล้วคุณจะเลือกจุดเริ่มต้นใดก็ได้ที่เหมาะกับสภาวะ แวดล้อมของคุณ ตัวอย่างเช่น ทีม Hoshin อาจเป็นหุ้นส่วนของบริษัทเอกชน ซึ่งจะสร้างยุทธศาสตร์ขึ้นมาสำหรับการ เพิ่มมูลค่าหุ้นที่มีอยู่จำนวนมากก็ได้ หรืออาจเป็นผู้จัดการโรงงานและลูกน้องของเขา ที่สร้างแผนงานสำหรับการทำ TPM เช่น ในหนังสือ Implementing a Lean Management Systems ของผมก็ได้ หรืออาจเป็นผู้จัดการฝ่ายและ Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 21 X-Matrix และการตั้งทีม

ตารางที่ 1-1 แผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri

แผนผังการดำเนินงาน

วางแผน ระบุปัญหาหรือสิ่งท้าทายและออกแบบการทดลองเพื่อจัดการปัญหาเหล่านั้น ออกแบบยุทธศาสตร์ โดยใช้ X-Matrix

ให้คนงานทุกคนได้มีส่วนร่วมในการทดลอง โดยการตั้งกฎบัตรของ ฝ่ายและทีมอย่างเป็นทางการขององค์กรทุกๆ ระดับ

ทีมยุทธวิธี

AR

E

รับส่งลูก

รอบที่ 1, 2 และ 5

1.

เตรียมพร้อมสำหรับการ ประชุม 2.

แนะนำ Hoshin 3.

อภิปรายแผนงาน 4.

ตั้งทีมยุทธวิธี 5.

ศึกษาแผนงาน 6.

สรุปและยืนยันแผนยุทธวิธี

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

สร้างยุทธศาสตร์ระยะกลางและ Hoshin ประจำปี 1.

บ่งชี้โอกาสที่จะได้พัฒนา



ก้าวกระโดดในช่วง 3-5 ปี 2. พยากรณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน 3. กำหนดตัววัดของการปรับปรุง



กระบวนการ 4. ศึกษาความสัมพันธ์ที่มี



ต่อกัน 5. ระบุยุทธวิธีในช่วง 6-12 เดือน 6. จัดทำเป้าหมายประจำปี



สำหรับกระบวนการและ



ผลลัพธ์ 7. ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อ



กันแบบใหม่

รับส่งลูก รอบที่ 1 และ 5

M

1. นิยามองค์ประกอบของ



เจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์



• พันธกิจ และ วิสัยทัศน์



• ยุทธศาสตร์ระยะยาว 2. วิเคราะห์สภาพแวดล้อม



โดยใช้เครื่องมือที่ดี 6 ประเภท



1. Porter Matrix



2. เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด



3. เมทริกซ์ตลาด/เทคโนโลยี



4. งบกำไรขาดทุนของ







สายธารคุณค่า



5. แผนผังสายธารคุณค่า



6. คำวินิจฉัยของประธาน

PU BL

ทีม Hoshin

ht ig op yr

เจ้าหน้าที่ & พนักงาน ที่รับค่าจ้างเป็นรายชั่วโมง

หัวหน้างาน & ผู้นำทีม

C



เป็นตัวเลือกในขั้นวางแผน; ไม่แนะนำสำหรับบริษัทที่เพิ่งเริ่มทำ Hoshin Kanri



เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการแต่ไม่ได้อยู่ในขั้นวางแผน



22

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

IS H IN

G

แปรยุทธศาสตร์ทางธุรกิจให้เป็น รูปแบบการทดลองโดยการ วิเคราะห์ธุรกิจซึ่งเป็นระบบที่ ซับซ้อน ระบุปัจจัยวิกฤตสำคัญ และปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกมัน

ed

ผู้จัดการระดับกลาง

ผู้จัดการสายธารคุณค่า

วิเคราะห์

ตั้งทีมที่ประสบผลสำเร็จโดยใช้เทคนิคการแปรนโยบาย ลงไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment)

ทีมปฏิบัติการ รับส่งลูก รอบ 2, 3 และ 4

1.

เตรียมพร้อมสำหรับ



การประชุม 2.

นำเสนอแผนงานโครงการ



ระดับยุทธวิธี 3.

อภิปรายแผนปฏิบัติการ 4.

ตั้งทีมปฏิบัติการ 5.

ศึกษาแผนงาน 6.

สรุปและยืนยันแผน



ปฏิบัติการ

รับส่งลูก รอบ 2, 3 และ 4

1.

เตรียมพร้อมสำหรับ



การประชุม 2.

นำเสนอแผนปฏิบัติการ 3.

อภิปรายแผนงาน 4.

ตั้งทีมดำเนินการ 5.

ศึกษาแผนงาน 6.

สรุปและยืนยัน



แผนดำเนินการ

ของ Hoshin Kanri

ตรวจสอบ

ดำเนินการปรับปรุง

ทำการทดลองภายใต้สภาวะควบคุม

ทวนสอบการทดลอง

สร้างแนวคิดแบบลีน

เปลี่ยนแปลงองค์กรที่ทำการผลิตแบบครั้งละมากๆ ด้วยการฝึกอบรม

ตรวจเช็คความก้าวหน้าในเวลาจริง (Real time)

ส่งเสริมงานที่เป็นมาตรฐาน

งานที่เป็นมาตรฐานทำให้มี “สภาวะควบคุม” สำหรับการดำเนินการทดลอง หรือไม่ก็ต้องส่งเสริมการยึดมั่นด้วยการฝึกอบรมวิธีการเกี่ยวกับคุณภาพและ ผลิตภาพอย่างเข้มงวด ก่อนริเริ่มการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

มอบอำนาจให้คนงานของคุณเป็น “นักวิทยาศาสตร์” เพื่อตรวจสอบ ผลลัพธ์และทำการปรับเปลี่ยนได้ใน เวลาจริง ควบคุมดูแลกรณีพิเศษด้วย ระบบปฏิบัติการทางธุรกิจของคุณ

ทำให้ความรู้ใหม่เป็นส่วนหนึ่งของ งานที่เป็นมาตรฐานด้วยการใช้ PDCA ที่ฝังอยู่ในการปฏิบัติการ ประจำวัน ฝึกสอนและให้คำแนะนำ เพื่อพัฒนาผู้นำที่ทุกๆ ระดับ

IS H IN

E

AR

U

fE

lo

ia

at er

ed

ht ig op yr C

1. จัดการด้วยสายตา

• OPC

• โครงการที่เห็นได้ด้วยสายตา

• Hoshin ที่เห็นได้ด้วยสายตา 2. จัดการประชุมทบทวน



อย่างชาญฉลาด

• การประชุม 5 นาที ประจำวัน

• การทบทวนของฝ่ายบริหาร



ประจำวัน

• ประจำสัปดาห์

• ประจำเดือน

• ประจำไตรมาส

• ประจำปี 3.

จัดให้มีคำวินิจฉัยของประธาน

• วินิจฉัยด้วยตนเอง

• เตรียมพร้อมสำหรับคำวินิจฉัย



ของประธาน

• เยี่ยมชมสถานที่ปฏิบัติงาน

• วิเคราะห์และให้คะแนน



การพัฒนา

• ชื่นชมผลสำเร็จ

1.

ส่งเสริมการยึดมั่นต่อ



งานที่เป็นมาตรฐาน

2.

พัฒนาผู้นำและจัดทำแผนงาน



ต่อเนื่อง 3.

อบรม โค้ช และเป็นพี่้เลี้ยง 4.

ทำวงจร Hoshin ซ้ำ

.I.

พัฒนาผู้นำที่สามารถสอนได้

• การฝึกหัดงาน

• Kaizen Blitz

• การอบรมผู้สอน

• กึ่งฝึกหัดงาน

• ซิกซ์ ซิกม่า

หมายเหตุ:

ทีมทุกระดับเข้าร่วมใน การพัฒนาความเป็นผู้นำ แต่หน้าที่ รับผิดชอบเป็นของผู้นำทีม Hoshin

การจะเป็นลีน ให้ใครทำแทนไม่ได้

M

1.

สรุปแผนโครงการ 2.

ใช้วิธี PDCA 3.

กำจัดความสูญเปล่า/



ลดความผันแปร 4.

จัดการการเชื่อมต่อกับลูกค้า



ทั้งภายในและภายนอก



อย่างเห็นได้ด้วยสายตาและ



ชัดเจน 5.

ใช้วิธีการและเครื่องมือ



เชิงวิทยาศาสตร์

ทีมดำเนินการ

PU BL

ทีม Hoshin

SQ

ทีมดำเนินการ

G

ปฏิบัติ

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 23 X-Matrix และการตั้งทีม

ลูกน้องของเขา ที่สร้างยุทธศาสตร์สำหรับการปรับปรุงฝ่ายก็ได้ แต่ไม่ว่าคุณจะเลือกที่จะเริ่มกระบวนการ Hoshin ตรง จุ ด ใด ที ม บริ ห าร Hoshin ก็ ค วรต้ อ งเป็ น ตั ว แทนของผู ้ที ่มี ส่ ว นได้ ส่ ว นเสี ย ของหน่ ว ยธุ ร กิ จ ที ่จ ะนำ Hoshin หรื อ ยุทธศาสตร์ไปใช้ ซึ่งตามปกติจะหมายถึงว่า ทีมควรต้องเป็นทีมแบบข้ามสายงาน (Cross-functional) หรือในกรณีของ สายธารคุณค่าในกรณีศึกษาของ Cybernautx จะเป็นทีมแบบระหว่างองค์กร (นั่นคือ มีสมาชิกที่ดึงมาจากบริษัทต่างๆ) ก่อนตั้งทีม บริษัทต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อระบุปัญหาหรือสิ่งท้าทายสำหรับยุทธศาสตร์ที่จะนำเสนอ

ทีม Hoshin จะวิเคราะห์เองหรือคุณจะมอบให้ผู้ชำนาญการทำแทนก็ได้ (สำหรับหนังสือเล่มนี ้ ทีม Hoshin จะเป็น ผู้วิเคราะห์เอง) เมื่อคุณได้ทำการวิเคราะห์แล้ว ทีม Hoshin ก็จะออกแบบยุทธศาสตร์ด้วยการใช้ X-Matrix เพื่อให้ บริษัทสามารถเปลี่ยนยุทธศาสตร์ธุรกิจของตนไปเป็นรูปแบบการทดลองได้ ซึ่งจะประกอบด้วย 7 การทดลองเพื่อ จัดการปัญหาหรือสิ่งท้าทาย

ในการออกแบบยุทธศาสตร์ ทีม Hoshin จะระบุองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธ-

ศาสตร์ (Strategic Intent)

ซึ่งรวมถึงการระบุการทดลอง Hoshin อย่างแรกจากทั้ง 7 อย่างที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้

IS H IN

G

PU BL

การทดลองของ Hoshin Kanri 7 อย่าง

.I.

SQ

U

AR

E

เพราะไม่มีใครจะสามารถรู้ผลลัพธ์ของยุทธศาสตร์ได้ล่วงหน้า โดยเฉพาะยุทธศาสตร์เชิงพลวัตที่เกี่ยวข้องกับ การปรับปรุงวิธีทำธุรกิจของคุณ

ยุทธศาสตร์ก็คล้ายกับสมมติฐานเชิงวิทยาศาสตร์

คุณต้องลองทำเพื่อดูว่ามีอะไร เกิดขึ้นบ้าง

ตามหลักวิทยาศาสตร์ แผนของคุณต้องกลายมาเป็น “การทดลอง” ซึ่ง (ภายใต้สภาวะควบคุมของงานที่ เป็นมาตรฐาน) กระบวนการ Hoshin จะมีผู้จัดการและพนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการทดสอบสมมติฐาน

เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของบริษัทคุณ

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

การทดลองของ Hoshin จะมีเครือข่ายทีมเป็นผู้ดำเนินการ ซึ่งต้องประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงสุด ผู้บริหาร ระดับกลาง และท้ายที่สุด ในขั้นตอนปฏิบัติของกระบวนการ Hoshin ซึ่งคือคนงานทั้งหมด

การทดลอง PDCA แต่ละ รอบในระบบ Hoshin มีจุดประสงค์ต่างกัน ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาและความสัมพันธ์ต่อเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

โดย ทั่วไป ยิ่งรอบยาวนาน ระดับความรับผิดชอบในระดับชั้นการบริหารก็ยิ่งสูงขึ้นด้วย

ยิ่งกว่านั้น กระบวนการ Hoshin Kanri ยังไม่รู้จักจบสิ้นอีกด้วย

รอบการปรับปรุงเชิงยุทธศาสตร์จะทำซ้ำปีละครั้ง แต่บริษัทที่เพิ่งเริ่มการเปลี่ยนแปลง

สู่ลีนหรือซิกซ์ ซิกม่าอาจใช้เวลานานถึง 18 เดือนกว่าจะจบรอบแรกได้ บริษัทที่มีสภาพแวดล้อมที่เป็นพลวัตมากกว่า อาจทำซ้ำปีละ 2 รอบเพื่อเร่งการเรียนรู้ขององค์กรก็ได้

C

ในตารางที่ 1-2 ได้กำหนดทีม Hoshin ไว้ 4 ประเภท และการทดลอง Hoshin 7 ประเภทของวงจร PDCA ซึ่ง โยงใยเป็นตาข่ายต่อกัน

โดยทั้ง 4 ทีมและหน้าที่รับผิดชอบเบื้องต้นเป็นดังนี้:

1. ทีม Hoshin (Hoshin Team) มีหน้าที่รับผิดชอบโดยรวมในกระบวนการวางแผนและดำเนินการเชิง ยุทธศาสตร์ พร้อมทั้งออกแบบและแนะนำ 3 การทดลองแรก: (1) ยุทธศาสตร์ระยะยาว (2) ยุทธศาสตร์ระยะกลาง และ (3) Hoshin ประจำปี ทั้ง 3 การทดลองนี้ปกติจะมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนทางการธุรกิจของทั่วทั้งบริษัทที่จะ ต้องมีการทำงานร่วมกันแบบข้ามสายงานหรือการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทและผู้จัดส่งวัตถุดิบ รวมถึงลูกค้าของ บริษัท 2. ทีมยุทธวิธี (Tactical Team) ถูกตั้งขึ้นโดยทีม Hoshin มีหน้าที่รับผิดชอบในการออกแบบและแนะนำ

การทดลอง Hoshin อย่างที่ 4 นั่นคือ โครงการริเริ่มดำเนินการเชิงยุทธวิธีเพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันที่ เฉพาะเจาะจง

การริเริ่มดำเนินการเชิงยุทธวิธีโดยปกติจะมุ่งเน้นที่การพัฒนากระบวนการธุรกิจตามหน้าที่งาน เช่น 24

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 1-2 4 ทีม และการทดลอง 7 อย่าง

การทดลอง 7 อย่าง

ed

ig

ht

ทีมปฏิบัติการ

M

ทีมดำเนินการ

7

fE

.I.

SQ

U

IS H IN

G

แผนการทั่วไปซึ่งตั้งเป้าไว้ไกลมาก (5-100

ปี ) เพื ่อ ทำการเปลี ่ย นแปลงหลั ก ๆ หรื อ ปรับเปลี่ยนพันธกิจ และ/หรือ วิสัยทัศน์ของ ธุรกิจ

แผนการดำเนิ น งานที ่ส มบู ร ณ์ บ างส่ ว นซึ ่ง รวมถึงเป้าหมายเชิงการเงินและตัววัดของ การปรับปรุงกระบวนการ ตั้งเป้าไว้ในช่วง

3-5 ปี เพื่อพัฒนาขีดความสามารถและปรับ วิถีการดำเนินงานทางธุรกิจให้ไปในทิศทาง เดียวกันกับยุทธศาสตร์ระยะยาว

แผนการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรมอย่างมาก ซึ่งตั้งเป้าไว้ในช่วง 6-18 เดือนข้างหน้า เพื่อ พัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันและ ปรั บ วิ ถี ก ารดำเนิ น งานทางธุ ร กิ จ ให้ เ ป็ น ไป ตามยุทธศาสตร์ระยะกลาง

โครงการริเริ่มที่เป็นรูปธรรมที่มีระยะเวลา 618 เดือน ถูกกำหนดโดย Hoshin ประจำปี รั บ ผิ ด ชอบพั ฒ นาขี ด ความสามารถใหม่ ที ่ เฉพาะเจาะจงโดยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี และวิธีการใหม่กับกระบวนการธุรกิจทั่วๆ ไป

โครงการริ เ ริ ่ม ที ่เ ป็ น รู ป ธรรมที ่มี ร ะยะเวลา

3-6 เดือน ถูกกำหนดโดย Hoshin ประจำปี รับผิดชอบประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและวิธีการ ใหม่ กั บ กระบวนการที เ่ ป็ น มาตรฐานของ หน้าที่ทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

โครงการที ่เ ป็ น รู ป ธรรมที ่มี ร ะยะเวลา 1 สั ป ดาห์ - 3 เดื อ น ปกติ จ ะถู ก กำหนดขึ ้น หลังจากการทำ Hoshin ประจำปีแล้ว เป็น การประยุกต์ใช้เครื่องมือและเทคนิคใหม่ใน งานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน

การแก้ไขปัญหาเกือบในเวลาจริงเพือ่ จัดการ กับข้อบกพร่อง ข้อผิดพลาด และความผิด ปกติที่เกิดขึ้นในขั้นตอนการทำงานประจำวัน ที่เป็นมาตรฐาน พร้อมทั้งการปรับปรุงที่ได้ มาจากการเสนอแนะของพนักงาน

PU BL

AR

E

ยุทธศาสตร์ระยะยาว



ยุทธศาสตร์ระยะกลาง



Hoshin ประจำปี



ยุทธวิธี



ปฏิบัติการ



Kaikaku



Kaizen

lo

at er

ทีมยุทธวิธี

1



2



3



4



5



6



ia

ทีม Hoshin

op yr





1







2



3





4

4 ทีม

C

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 25 X-Matrix และการตั้งทีม

กระบวนการของฝ่ายการตลาด วิศวกรรม และการผลิต แต่ก็หยิบประเด็นองค์ประกอบใดๆ ที่สำคัญต่อการทำงาน

ร่วมกันแบบข้ามสายงานที่จำเป็นต้องมีเพื่อให้ดำเนินการได้ประสบผลสำเร็จอีกด้วย 3. ทีมปฏิบัติการ (Operational Team) ตั้งขึ้นโดยทีมยุทธวิธี มีหน้าที่รับผิดชอบในการออกแบบและแนะนำ การทดลอง Hoshin อย่างที ่ 5 นั่นคือ โครงการเชิงปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่เฉพาะเจาะจง โครงการเชิงปฏิบัติการยังมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการธุรกิจตามหน้าที่และระบุประเด็นการทำงานร่วมกันแบบ ข้ามสายงานซึ่งจะต้องมีเพื่อให้ดำเนินการได้ประสบผลสำเร็จด้วย 4. ทีมดำเนินการ (Action Team) ถูกตั้งขึ้นโดยทีมปฏิบัติการ มีหน้าที่รับผิดชอบในการทำการทดลอง Hoshin อย่างที่ 6 และ 7 การทดลองอย่างที่ 6 คือการทำการปรับปรุงครั้งใหญ่เป็นช่วงๆ ที่เรียกว่า KaikaKu; และการ ทดลองอย่างที่ 7 คือการทำการปรับปรุงไปเรื่อยๆ อย่างต่อเนื่อง ที่เรียกว่า Kaizen

PU BL

IS H IN

G

ในวิสาหกิจที่พัฒนามีวุฒิภาวะความเป็นลีน ทั้ง 4 ทีมนี้ต้องประกอบด้วยผู้จัดการทุกคน ทุกระดับขององค์กร และจะขยายไปถึงพนักงานทุกคนด้วย

ที่จริง คุณจะกำหนดวิสาหกิจแบบลีนหนึ่งๆ ให้เป็นเครือข่ายทีม Hoshin เลย ก็ได้ การทดลองอย่างที ่ 7 ของ Hoshin นั้นคืองานจริงๆ ที่ทีมต้องทำเพื่อนำยุทธศาสตร์ทางธุรกิจที่ได้ออกแบบการ ทดลองไว้นั้นมาดำเนินการแก้ไขปัญหาหรือสิ่งท้าทายที่กำลังเกิดขึ้น (ภาพที่ 1-1)

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

เช่นที่เราได้อธิบายไปแล้วข้างต้น ทีม Hoshin จะรับผิดชอบในการทดลอง 3 อย่างของระบบ Hoshin

ใน

ขั้นวางแผน ทีม Hoshin จะช่วยกันจัดทำและส่งต่อความรับผิดชอบในการทดลอง 4 อย่างสุดท้ายไปให้อีก 3 ทีมซึ่งมี

ภาพที่ 1-1 4 ทีม และ 7 การทดลอง

26

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 1-3 กายวิภาคของ X-Matrix

ยุทธศาสตร์ก่อให้เกิดยุทธวิธี

ซึ ่ง บั น ทึ ก ไว้ ที ่ด้ า นบนของ Matrix ยุ ท ธวิ ธี เ หล่ า นี ้คื อ โครงการปรับปรุงเชิงยุทธวิธี สำหรับโครงการริเริ่มดำเนินการหรื อ โครงการต่ า งๆ ใน ช่วงเวลาปัจจุบนั (6-18 เดือน)

ยุ ท ธวิ ธี ต้ อ งการตั ว วั ด การ ปรั บ ปรุ ง กระบวนการ ซึ่ ง บันทึกไว้ท่ดี า้ นขวาของตัว “X”

ให้กำหนดตัววัดที่เหมาะกับ การปรั บ ปรุ ง ซึ ่ง จะชี ้ใ ห้ เ ห็ น ถึงการพัฒนาขอกระบวนการ ธุ ร กิ จ และความสั ม พั น ธ์ ที ่ สำคั ญ ต่ อ แบบจำลองทาง ธุรกิจได้

คุ ณ ลั ก ษณะที ่ส ำคั ญ ที ่สุ ด อย่างหนึ่งของ X-Matrix คือ เป็นการบันทึกความสัมพันธ์ สำคัญๆ ระหว่างบุคคล ทีม ฝ่าย และผู้จัดส่งวัตถุดิบของ คุณ

IS H IN

G

ตัวผลักดันหลักบน Matrix ก็ คือยุทธศาสตร์ ซึ่งจะบันทึก ไว้ด้านซ้ายของตัว “X” ที่อยู่ ตรงกลาง Matrix ยุทธศาสตร์ เหล่ า นี ้คื อ ยุ ท ธศาสตร์ ก าร ปรั บ ปรุ ง ที ่มี ความสำคัญ อยู่ ในระดับสูงและใช้ท่วั ทั้งบริษทั หรื อ “การพั ฒ นาแบบก้ า ว กระโดด” สำหรั บ ช่ ว งเวลา ปัจจุบันและต่อไปอีก 2-3 ปี

ความสัมพันธ์

ภาระรับผิดชอบ

SQ

U

AR

E

PU BL

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

.I. กระบวนการ

M

at er

ia

lo

X

ยุทธศาสตร์

สมาชิกทีม

fE

ยุทธวิธี

C

op yr

ig

ht

ed

ผลลัพธ์

ความสัมพันธ์กัน

เมทริ ก ซ์ ค วามสั ม พั น ธ์ ภ ายใน X-Matrix จะบันทึกความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่าง ปัจจัยสำคัญในยุทธศาสตร์ทางธุรกิจของ คุณ

28

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

การจัดการกระบวนการอย่างเหมาะสมจะ ให้ผลลัพธ์ซึ่งบันทึกไว้ด้านล่างตัว “X”

ให้ ประเมิ น ผลกระทบเชิ ง การเงิ น ของการ ลงทุนในกระบวนการธุรกิจและสินทรัพย์ อื่นๆ

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

นี่คือคนที่ทำให้ทุกอย่างเกิดขึ้นได้ ตรงนี้ จะเป็ น จุ ด ที ่คุ ณ จั ด ทำรู ป แบบของการ ร่วมมือกัน - เรียกได้ว่าเป็นการจัดให้อยู่ ในทิ ศ ทางเดี ย วกั น (Alignment) - ระหว่างบุคคล ทีม แผนก และฝ่ายที่จะ ทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้

กระดาษ A3: บันทึกธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21 เมื่อผมสอนเกี่ยวกับ X-Matrix ให้ลูกค้า ผมมักพูดว่าเป็น “บันทึกธุรกิจแห่งศตวรรษที ่ 21” เสมอ ซึ่งนี่ก็เป็น เพียงเรื่องราวส่วนหนึ่งเท่านั้น

ตอนนี้หลายๆ บริษัทสนับสนุนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์และการแก้ไขปัญหาด้วย เอกสารที่มีเอกลักษณ์เฉพาะและเรียกกันว่า A3

เพราะในญี่ปุ่น พวกเขาจะพิมพ์ออกมาบนกระดาษขนาด A3 ตาม มาตรฐานยุโรป (เทียบเท่ากับหน้ากระดาษหนังสือพิมพ์แท็บลอยด์ของอเมริกันที่มีขนาด 11” x 7”)

ซึ่ง A3 ก็คือรูปแบบ การเขียนทางเทคนิคที่ออกแบบมาเพื่อสื่อสารเรื่องราวของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างสั้นกระชับ เห็นได้ด้วย สายตา และในแบบที่เป็นมาตรฐาน เมื่อพิมพ์ออกมาบนกระดาษเท่าหนังสือพิมพ์แท็บลอยด์ (ซึ่งผมก็แนะนำให้ลูกค้า ทำเช่นกัน) ตัว X-Matrix เองก็จะกลายมาเป็น A3

อย่างไรก็ตาม ยังมี A3 แบบอื่นๆ อีกด้วยเช่นกัน

PU BL

IS H IN

G

Toyota (ซึ่งเป็นผู้คิดค้นแบบฟอร์ม A3) จริงๆ แล้วใช้แบบฟอร์มในหลากหลายประเภทมาก ซึ่งเราอาจเรียก

ว่าเป็นแบบฟอร์มแสดงเรื่องราว A3 “แบบคลาสสิก” ซึ่งจะมีแบบนำเสนอกฎบัตรทีม รายงานข้อมูลสารสนเทศ รายงาน การแก้ไขปัญหา และ A3 รายงานสถานะ

แบบฟอร์ม A3 ของ Toyota ส่วนใหญ่ (อย่างน้อยก็ฉบับที่ถูกตีพิมพ์) มี องค์ประกอบทั่วไป 9 อย่างที่สำคัญต่อการจัดการโครงการได้ดี 1. หัวข้อเรื่อง (ชื่อเรื่องที่อยู่ด้านบนสุดของแบบฟอร์มซึ่งจะบอกถึงปัญหาหรือสิ่งท้าทาย)

AR

E

2. ประโยคปัญหา (ซึ่งรวมถึงสถานะปัจจุบันเบื้องต้น) ซึ่งจะระบุถึงเหตุจูงใจของโครงการ

SQ

U

3. ประโยคเป้าหมาย (หรือ สถานะในอนาคต) ซึ่งจะระบุถึงขอบเขตของโครงการ

.I.

4. กระบวนการเชิงวิทยาศาสตร์ (PDCA ก็เป็นตามหลักวิทยาศาสตร์) เป็นกระบวนการสำรวจปัญหา

ia

lo

fE

5. การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ (5 Whys การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ แผนภาพเหตุและผล การ ออกแบบการทดลอง [Design of Experiments] เป็นต้น)

at er

6. วิธีแก้ไขที่นำเสนอ (ซึ่งรวมถึงการใช้ทรัพยากรร่วมกันแบบข้ามสายงาน)

ed

M

7. ระยะเวลาการดำเนินงาน (ซึ่งรวมถึงการดำเนินการ ผู้รับผิดชอบ และวันที่สามารถส่งมอบงานได้)

ig

ht

8. ภาพกราฟิกเพื่อสื่อสารข้อมูลได้โดยการมองเพียงแวบเดียว

op yr

C

A3 นี้)

9. วันที่และหน่วยงานที่เป็นผู้รายงานหรือเจ้าของที่อยู่ด้านล่างแบบฟอร์ม (บุคคลหรือทีมที่รับผิดชอบทำ

แบบฟอร์ม A3 ช่วยลับความคิดให้คมขึ้น บังคับให้ผู้จัดการรู้จักผู้ฟังของพวกเขา และดำเนินเรื่องราวตาม

หลักตรรกะเพื่อให้สามารถเขียนสิ่งที่พวกเขาต้องบอกได้สั้นกระชับพอดีกับ 1 หน้ากระดาษ ปรมาจารย์ด้านคุณภาพ และผลิตภาพ Ryuji Fukuda และที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นที่มีใจเอนเอียงไปทางปฏิบัตินิยม (Pragmatically) อื่นๆ แนะนำ

วิธีปฏิบัตินี้เช่นกัน หนังสือเล่มนี้นำเสนอเอกสาร A3 6 แบบแตกต่างกัน (ตารางที ่ 1-4) โดย 4 แบบแรกยึดหลักตามแบบฟอร์ม A3 4 แบบดั้งเดิมของ Toyota

A3 แบบที ่ 5 จะยึดตาม X-Matrix ของ Fukuda [หนังสือ Building Organizational Fitness (Productivity Press) ของ Fukuda; และหนั ง สื อ Implementing A Lean Management System

(Productivity Press) ของผม]; และ A3 แบบที ่ 6 จะยึดสรุปรายงานสถานะที่พบได้ในหนังสือ Implementing A Lean Management System (Productivity Press) ของผม

แบบฟอร์ม A3 แต่ละแบบมีวิธีการกรอกข้อมูลที่แตก-

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 29 X-Matrix และการตั้งทีม

ตารางที่ 1-4 ชุดเริ่มต้น A3 ในการทำ Hoshin Kanri

A3-i หัวข้อ: ตำแหน่งในการแข่งขันระดับโลกของบริษัทเริ่มสั่นคลอน

รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน

ความหมายโดยนัยสำหรับธุรกิจ 1. บริษัทที่อยู่ในประเทศกำลังพัฒนาแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาองค์กรในระดับที่ไม่คาดไม่ถึง โดยเฉพาะใน บริษัทที่มีความรู้ทางวิศวกรรมระดับต่ำ (Low-end) หรือมีการผลิตแบบครั้งละมากๆ

อย่างไรก็ตาม มีวิศวกร ต่างชาติที่มีพรสวรรค์จำนวนมาก และธุรกิจระดับสูง (High-end) ของ Cybernautx อาจมีความเสี่ยงได้ใน อนาคต ถ้าบริษัทในประเทศที่กำลังพัฒนายังคงพัฒนาปรับเปลี่ยนต่อไป ซึ่งพวกเขาจะต้องทำเช่นนั้นแน่ 2. คู่แข่งที่อยู่ในประเทศพัฒนาแล้วกำลังสร้างขีดความสามารถใหม่ในด้านที่ตามประวัติแล้วเคยเป็นรอง Cybernautx (การผลิต, โซ่อุปทาน)

พวกเขาอาจใช้ขีดความสามารถขั้นสูงเหล่านี้เพื่อวางรากฐานสำหรับการ โค่นความเหนือชั้นทางด้านวิศวกรรมของ Cybernautx ลง 3. ผลิตภัณฑ์ทีป่ ราศจากทรัพย์สินทางปัญญาทีม่ ีนัยสำคัญ (สิทธิบัตร และ/หรือ ความลับทางการค้า) ก็มี โอกาสที่ไม่สามารถแข่งขันอยู่ได้มาก Cybernautx ต้องเพิ่มความแกร่งให้กับขีดความสามารถทางด้าน วิศวกรรมขั้นสูงซึ่งเลียนแบบได้ยาก และยังต้องสร้างการผลิตและขีดความสามารถด้านอื่นๆ อีกด้วย เพื่อตอบ สนองความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้น ซึ่งคู่แข่งอาจมีคุณสมบัติที่จะตอบสนองได้ดีกว่า

IS H IN

G

การวิเคราะห์ การวิเคราะห์รูปแบบของ Porter: Porter Matrix ของ Cybernautx แสดงว่าพวกเขากำลังดำเนิน ยุทธศาสตร์การสร้างความแตกต่างแบบเน้นเฉพาะกลุ่ม (Focused Differentiation) ที่มุ่งเน้นไปที่ตลาดการ บิน ซึ่งตรงข้ามกับการให้บริการหลายๆ ตลาด ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขายังสร้างความแตกต่างอย่างมากให้กับ ผลิตภัณฑ์ของตนโดยการสร้างตามคำสั่งซื้อ (Engineer-to-Order) ให้กับลูกค้า ในเซกเมนต์เฉพาะกลุ่ม Cybernautx มีคู่แข่งที่ใกล้ชิดอย่างน้อย 1 ราย คือ Archenemy มีคู่แข่งหลายรายที่มียุทธศาสตร์แบบเน้น เฉพาะกลุ่มและสร้างความแตกต่างน้อยกว่า มีคู่แข่งใหญ่ 2 รายใหม่ที่ปรากฎอยู่บน Porter Matrix ของ Cybernautx เป็นครั้งแรกในปีนี ้ รายหนึ่งอยูใ่ นเมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย และอีกรายหนึ่งอยู่ในเมือง

เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่าของบริษัทเหล่านี ้ พวกเขาก็สามารถเสนอผลิตภัณฑ์ ในตลาดอื่นๆ ที่ผู้มีส่วนต่างกำไรสูง ยากที่จะรักษาไว้ได้

การวิเคราะห์แบบเรดาร์: ข้อมูลเป็นเอกสารไม่มี แต่ทีม Hoshin ได้พยายามอย่างที่สุดเพื่อรวบรวมข้อมูล ข่าวกรองเชิงการแข่งขันไว้ให้ได้มากพอที่จะประเมินพัฒนาการของคู่แข่งทั้ง 11 จุดควบคุมในโครงสร้าง

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

PU BL

วันที่: 16 มิถุนายน 2006

A3-X

หัวข้อ: รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วไปกำลังคาดฝัน ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม



E

AR

      

      

ภาระรับผิดชอบ



                 

ผลลัพธ์

25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%

0% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5% 0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10%

    กำไรของสายธารคุณค่า

 

   รายได้

$55,000,000 $35,000 $0 $0 $55,035,000

  

       

ความสัมพันธ์กัน วันที่: 30 กันยายน

                                            

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานการผลิตของ Cybernautx

op yr

C

A3-T

A3-T

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ประโยคของปัญหา

แผนการที่นำเสนอ

• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วัน เพื่อนำหลักการ DFSS (การออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่า) มาใช้ โดย:

- กำจัดขั้นตอนในกระบวนการทางวิศวกรรมแบบที่ทำอยู่ในปัจจุบันลง 50%

- ใช้เทคนิคชุด (Batch) ละ “1” ชิ้น เพื่อเพิ่มการไหลของงานและเอกสารและไม่กองสะสมอยู่ในกล่อง

เอกสารขาเข้า

- ใช้หลักทำให้มีคุณภาพตั้งแต่แรก เพื่อกำจัดข้อผิดพลาดและการแก้ไขงาน

- เชื่อมกระบวนการบันทึกคำสั่งซื้อเข้ากับกระบวนการทางวิศวกรรมโดยใช้วิธีการของระบบ Kanban

แบบมองเห็นได้ด้วยสายตา

• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วันเพื่อกำจัดผลิตภัณฑ์ที่ไม่จำเป็นออกจากแค็ตตาล็อก • ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วันเพื่อกำจัดชิ้นส่วนที่ไม่จำเป็นออกจากผลิตภัณฑ์ที่คงเหลืออยู่ • เปลี่ยนแบบที่มีอยู่ในแค็ตตาล็อกไปใช้โปรแกรมเทคโนโลยีฐานทางด้าน CAD (CAD Platform) เดียวกัน

ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา กระบวนการทางวิศวกรรม ของเรามีหลายขั้นตอน มีการแก้ไขงาน และล่าช้า ซึ ่ง ส่ ง ผลให้ เ วลานำในการทำงานด้ า นวิ ศ วกรรม โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 32 วันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่

ทำให้ มีค่าใช้จ่ายเกินงบไปมากกว่า 1,000,000 เหรียญ สหรัฐฯ

ประโยคเป้าหมาย ลดเวลานำของกระบวนการทางวิศวกรรมลงเหลือ 24 วัน ภายในช่วงสิ้นปีงบประมาณต่อไป

แผนการดำเนินการ

แผนการ

ผู้รับผิดชอบ

•

ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับงานวิศวกรรม •

ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดผลิตภัณฑ์ •

ซื้อโปรแกรม CAD •

ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดชิ้นส่วน •

จัดฝึกอบรมการใช้ CAD •

เริ่มเปลี่ยนไปใช้โปรแกรม CAD

• Tom Jackson •

Don Makie •

Dave Niemann •

Don Makie •

CAD vendor •

Dave Niemann

วันที่ 15 ม.ค. 30 ม.ค. 03 ก.พ. 24 ก.พ. 15 มี.ค. 15 เม.ย.

ตรวจสอบและดำเนินการ (การตรวจสอบความถูกต้องและติดตามผล)

การวิเคราะห์ ยังคงมีการเดินไปทั่วและขับรถไปๆ มาๆ กับโรงงานอยู่มาก และเดินทางโดยเครื่องบินมากขึ้นอีกมาก บางครั้ง ฝ่ายวิศวกรรมต้องเดินทางโดยเครื่องบินไปหาลูกค้าเพื่อยืนยันแบบ; ถ้าแบบผิด

บางครั้งฝ่ายการตลาดก็ต้อง เดินทางโดยเครื่องบินเพื่อตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจข้อกำหนดของลูกค้าถูกต้องหรือไม่ ขณะสร้าง ต้นแบบ ฝ่ายผลิตก็อาจต้องเดินทางไปด้วย ถ้ามีปัญหาด้านคุณภาพเกิดขึ้น ทั้งกระบวนการตั้งแต่ต้นจบจบ ต้องใช้เวลาโดยเฉลี่ย 32 วัน

วันที่: 1 กันยายน

32

หัวข้อ: : ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่ล่าช้า

กฎบัตรทีมที่เสนอ

ทำ Kaizen ที่ เกี่ยวกับงาน วิศวกรรม

ทำ Kaizen ที่ เกี่ยวกับการ ลดผลิตภัณฑ์

ม.ค.

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin งานวิศวกรรม

ซื้อโปรแกรม ทำ Kaizen ที่ เกี่ยวกับการ CAD ลดชิ้นส่วน

ก.พ.

จัดฝึกอบรม การใช้ CAD

มี.ค.

เริ่มเปลี่ยนไป ใช้โปรแกรม CAD

เม.ย.

เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 2

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 1

เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

เจ้าหน้าที่วิศวกรรมของ Nonesuch 1

เจ้าหน้าที่การตลาด 1 เจ้าหน้าที่การตลาด 2

เจ้าหน้าที่การตลาด 3

ผู้นำทีมยุทธวิธีของงานการตลาด

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่องงเดือน

เพิ่ม OSE ของ Cybernautx เป็น 80%

กระบวนการ

เพิ่มส่วนแบ่งตลาดประมาณ 15%

X

เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเป็น 95%

สมาชิกทีม

ยุทธวิธี

ปรับปรุงความมีประสิทธิผลของการตลาด

U

.I.

ยุทธศาสตร์

SQ

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

    ฟังเสียงของลูกค้าชัดขึ้นโดยใช้ QFD     นำกระบวนการเสนอราคาแบบ DFSS มาใช้

สร้างคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3 ปรับปรุงมาตรวัด QFD ระหว่างกระบวนการผลิต

X-Matrix ความสัมพันธ์



ia

at er

M

ed

การวิเคราะห์ (ต่อ)

การวินิจฉัยสำหรับบริษัท Archenemy และ Shanghai ได้

แผนภาพเรดาร์ชี้ให้เห็นว่า เมื่อเปรียบเทียบกับ Archenemy และ Shanghai แล้ว Cybernautx พัฒนาไปได้พอๆ กัน (ภาพที่ 2-9)

เห็นได้ว่าบริษัทมีจุดแข็ง ที่โดดเด่นในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่ยังตามหลัง Archenemy คู่แข่งของพวกเขาในด้านระบบการ ปฏิบัติการผลิตและขีดความสามารถในการผลิต

และแม้ Shanghai คู่แข่งชาวเอเชียจะล้าหลังในด้านการคิด เชิงระบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตลาด แต่ด้านอื่นที่เหลือก็แสดงให้เห็นว่ามีจุดแข็งอย่างคาดไม่ถึง โลกาภิวัตน์ได้สร้างสถานการณ์ซึ่งค่าใช้จ่ายในอบรมและตอบแทนวิศวกรที่มีพรสวรรค์กำลังตกลงในประเทศ กำลังพัฒนา โดยเฉพาะอินเดียและจีน ขณะที่ในประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกากำลังสูงขึ้น

ig

ht

การสังเกต

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน

รายงานข้อมูลข่าวกรอง (Intelligence Report) มีจุดประสงค์เพื่อสร้าง ฉันทามติเกี่ยวกับสภาวะของ อุปสงค์และอุปทานที่เปลี่ยน-

แปลงไปก่อนการจัดทำ A3-X

โดยใช้ในขั้น “วิเคราะห์” ของ กระบวนการ Hoshin



X-Matrix มีจุดประสงค์เพื่อรวมหลายๆ

A3-T เข้าไว้ด้วยกัน สำรวจ ความสัมพันธ์ที่มีต่อกัน และ ความสัมพันธ์ของพวกมัน ทั้งหมดกับผลลัพธ์ที่ได้ โดยจะ ใช้ในขั้น “วางแผน” ของ กระบวนการ Hoshin





กฎบัตรทีม (Team Charter) ข้อเสนอการทำการทดลอง

Hoshin เชิงยุทธศาสตร์

เชิงยุทธวิธี หรือเชิงปฏิบัติการ;

A3-T ก็คอื “ยุทธวิธ”ี (Tactical)

ใน A3-X โดยจะใช้ในขั้น

“วางแผน” ของกระบวนการ

Hoshin

lo

A3-X

ตัวอย่าง

fE

A3-i

คำอธิบาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยปราศจากแบบ

เอกสาร

ตารางที่ 1-4 ชุดเริ่มต้น A3 ในการทำ Hoshin Kanri (ต่อ)

A3-SR หัวข้อ: การดำเนินการทำ DFSS เป็นไปตามแผน

รายงานสถานะ

ความเป็นมา ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา กระบวนการทางวิศวกรรมของเรามีหลายขั้นตอน มีการแก้ไขงาน และล่าช้า ซึ่งส่งผลให้ เวลานำในการทำงานด้านวิศวกรรมโดยเฉลี่ยอยู่ที ่ 32 วันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ทำให้มีค่าใช้จ่ายเกินงบไป มากกว่า 1,000,000 เหรียญสหรัฐฯ

เพื่อจัดการกับปัญหานี ้ ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมจึงได้วางแผนทำ

เวิร์คชอป 3 ครั้งเพื่อส่งเสริมการไหลในกระบวนการวิศวกรรมและลดความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และชิ้น ส่วน รวมถึงความซับซ้อนของชิ้นส่วนด้วย

นอกจากนี ้ ยังได้รวมแพลตฟอร์มเทคโนโลยีด้าน CAD ทั้งหลาย ของบริษัทให้เป็นแพลตฟอร์มเดียวด้วย

ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์

ความซับซ้อนของชิ้นส่วน

ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ลดลง ประมาณ 40% ตามที่ผลิตภัณฑ์ที่ เสนออยู่ในแคตตาล็อก ขณะนี้ยังมี อีกจำนวนหนึ่งที่ยังซับซ้อนอยู่

ความซับซ้อนของชิ้นส่วนลดลงไป ประมาณ 55% เนื่องจากจำนวน ชิ้นส่วนทั้งหมดที่จะถูกใช้เพื่อ ออกแบบและผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

120,000

10,000

100,000

8,000

80,000

6,000

60,000

4,000

ก่อน

0

หลัง

ก่อน

หลัง

• Tom Jackson • Don Makie • Dave Niemann • Don Makie • CAD vender • Dave Niemann

15 ม.ค. / 30 ม.ค. 03 ก.พ. 24 ก.พ. 15 มี.ค. 15 เม.ย.

15 ม.ค. / 30 ม.ค. 03 ก.พ. 24 ก.พ

1. ไม่ รู ้ป ฏิ กิ ริ ย าของลู ก ค้ า ต่ อ การลดจำนวนผลิ ต ภั ณ ฑ์ / ชิ ้น ส่ ว น ไม่ รู ้ป ฏิ กิ ริ ย าต่ อ การลดจำนวน ผลิตภัณฑ์/ชิ้นส่วน ปฏิกิริยาของพนักงานขายภาคสนามคือ “การมองในแง่บวกอย่างระมัดระวัง”

2. การติดตามผลหลังจากทำ Kaizen Workshop ช้า มีรายการ “หัวข้อที่ต้องทำซึ่งถูกเขียนขึ้นตอนทำ Engineering Kaizen Workshop ทั้ง 3 ครั้ง อยู่ยาวเหยียด แชมเปี้ยนลีนของฝ่ายการผลิตเริ่มได้เข้ามา เกี่ยวข้องเพื่อสร้างความมั่นใจว่าหัวข้อการดำเนินงานจะเสร็จได้ตรงเวลา 3. ข้อจำกัดด้านพื้นที่ที่อาจเป็นไปได้ หลังจากที่ย้ายทีมวิศวกรรมไปยังโรงงานของ Cybernautx เป็นไป ได้ว่าอาจไม่มีพื้นที่พอที่จะรวมเซลล์บันทึกคำสั่งซื้อของทีมการตลาดเข้าไว้ด้วยได้ 4. การฝึกใช้ CAD และการแปลงแบบ

แม้จะได้ซื้อโปรแกรม Pro-E CAD โปรแกรมใหม่มาแล้ว การฝึกใช้ CAD ให้เจ้าหน้าที่ก็เพิ่งเริ่มเท่านั้น แต่คาดว่าไม่น่ามีปัญหา เจ้าหน้าที่วิศวกรรมสนใจที่จะเข้ารับการฝึกอบรม และเข้ารับการรับรอง และเริ่มงานแปลงเป็นไฟล์ CAD

G

เสร็จ

IS H IN

กำหนด

PU BL

ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

A3-P

E

รายงานการแก้ไขปัญหา

หัวข้อ: การไม่สามารถย้ายทีมการตลาดไปยังโรงงาน Cybernautx

AR

ประโยคปัญหา

มาตรการแก้ไข

• ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาดได้แก้ไขตารางเวลาการทำ Kaizen รวมกันเป็นหนึ่งเดียวนั้นใหม่ • เฟอร์นิเจอร์ใหม่ของ Herman Miller ถูกสั่งซื้อเข้ามาแทนเฟอร์นิเจอร์เก่าๆ

คุณสมบัติต่อไปนี้ของเฟอร์นิเจอร์

ใหม่ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมกันอย่างใกล้ชิด:

- ใช้พื้นที่น้อยลง 40% และมี “ท่อ” อ่อนเหนือศีรษะ เพื่อช่วยให้ติดตั้งง่ายขึ้น

- มีพื้นที่แนวตั้งมากสำหรับการแสดงให้เห็นด้วยสายตา (Visual Display) และเครื่องมือบริหารจัดการ

โครงการ

- ช่วยให้มองเห็นในแนวสายตาและพูดจาสื่อสารกันแบบไม่ได้เตรียมการล่วงหน้าได้

- มีหลังคาครอบ “กันเสียงรบกวน” สำหรับผู้จัดการ • ฝ่ายผลิตจะทำ MRO Kaizen เพื่อกำจัดวัสดุที่ไม่จำเป็นและรวมที่เหลือเข้าด้วยกันให้มีประสิทธิภาพมาก

ยิ่งขึ้น

SQ

U

ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาดไม่สามารถนำงาน ปฏิ บั ติ ก ารบั น ทึ ก คำสั ่ง ซื ้อ ไปไว้ ร วมกั น ที โ่ รงงานผลิ ต ของ Cybernautx ได้ตามแผนการดำเนินงาน

ผลก็คือ เวลานำ ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยรวมปัจจุบันอยู่ที ่ 30 วัน - นาน กว่าเป้าหมายดั้งเดิมที่ 20 วัน อยู่ 10 วัน

at er

M

ก่อน

ประโยคเป้าหมาย

ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาดยังคงเชื่อว่าเป็นไป ได้ที่จะย้ายงานปฏิบัติการบันทึกคำสั่งซื้อไป และบรรลุเวลา นำ 20 วั น ที ่ว างไว้ ไ ด้ ใ นเร็ ว วั น นี ้ทั น พอที ่จ ะไม่ ต้ อ งแก้ ไ ข ตัวเลขการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดและประมาณการกำไร

หัวข้อ

แผนการดำเนินการ

ผู้รับผิดชอบ

• ออกแบบแผนผังสำนักงานเบื้องต้นใหม่ • สั่งซื้อเฟอร์นิเจอร์ใหม่ • ทำ Kaizen เกี่ยวกับ MRO • ทำ Kaizen เกี่ยวกับการบันทึกคำสั่งซื้อ, รอบ 2

วันที่ Xx/xx/xx Xx/xx/xx Xx/xx/xx Xx/xx/xx

• G.Peurasasri • M.Sinnochi • M.May • R.Cooper

การตรวจสอบและติดตามผลในขั้นตอน ตรวจสอบ และดำเนินการ

การวิเคราะห์ ออกแบบ เบื้องต้น

ทำไม?

ไม่มีพื้นที่เพียงพอที่จะจัดวางเฟอร์นิเจอร์ที่จะย้ายมาจากสำนักงานเดิม ทำไม?

เฟอร์นิเจอร์เก่าใช้งานมานาน 20 ปี ถูกใช้สำหรับการปฏิบัติการตามหน้าที่ ทำไม?

พื้นที่สำนักงานชั้นบนถูกใช้ไปกับวัสดุ MRO ของฝ่ายผลิต

สั่งซื้อ เฟอร์นิเจอร์

พ.ค.

Kaizen เกี่ยว กับ MRO

เฟอร์นิเจอร์ มาถึง

มิ.ย.

วันที่: 19 มิถุนายน

ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมและการตลาด

รายงานสรุปสถานะ

หัวข้อ: การดำเนินการของทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมเป็นไปตามแผน

Kaizen

เกี่ยวกับการ ตลาด

เริ่มการเสนอ ราคา 20 วัน

ก.ค.

C

op yr

ig

ht

ed

20,000

0

หลัง

ประเด็นที่ยังไม่ได้แก้ไข

ผู้รับผิดชอบ

วัน ที่: 17 เมษายน

40,000

2,000



• ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับงานวิศวกรรม • ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดผลิตภัณฑ์ • ซื้อโปรแกรม CAD • ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดชิ้นส่วน • จัดฝึกอบรมการใช้ CAD • เริ่มเปลี่ยนไปใช้โปรแกรม CAD

ความซับซ้อนของชิ้นส่วน

12,000

30 25 20

สถานะการดำเนินงาน

ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์

35

15 10 5 0

หัวข้อ

ผลกระทบ Kaizen งานวิศวกรรม

เวลานำในการทำงานด้านวิศวกรรม ลดลงเป็นโครงการ 24 วันแล้ว

สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ 3 ชนิด

ที่สั่งซื้อตั้งแต่ 15 มกราคม ผลจากเวิร์คชอปทางวิศวกรรม

ประโยคเป้าหมาย ลดเวลานำของกระบวนการทางวิศวกรรมลงเหลือ 24 วัน ภายในช่วงสิ้นปีงบประมาณต่อไป

.I.

รายงานสถานะ (Status Report) รายงานความก้าวหน้าเชิง ปริมาณเกี่ยวกับการสำรวจ แบบ PDCA ที่เชื่อมโยงกับ

A3-T และ A3-P โดยใช้ในขั้น

“ตรวจสอบ” ของกระบวนการ

Hoshin



รายงานปัญหา (Problem Report) ข้อเสนอการจัดตั้งทีมเพื่อแก้ไข ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหัน และไม่ได้ถูกนำไปพิจารณาใน

Hoshin ประจำปี โดยจะใช้ใน ขั้น “ตรวจสอบ” ของ กระบวนการ Hoshin



รายงานสรุปสถานะ (Summary Status Report) รายงานสรุปสถานะความ ก้าวหน้าของ A3-T เป็นช่วงๆ

ที่ถูกรวบรวมไว้ใน A3-X (และ

A3-P ที่สัมพันธ์กันด้วย) เป็น ระยะๆ ตามกำหนดเวลา (ยึด ตาม A3-R)

โดยจะใช้ในขั้น

“ตรวจสอบ” ของกระบวนการ

Hoshin

ia

A3-P

ตัวอย่าง

fE

A3-SR

คำอธิบาย

lo

เอกสาร

A3SSR

A3-SSR

เรื่อง

1. กระบวนการออกแบบ

2. เทคนิคการบริหารความเสี่ยง

3. การสำรวจก่อนการผลิต

(Preproduction Pioneering: 3P)

ช่ว งทบทวน: ไตรมาสที่ 3

ขั้นตอนที่ได้ทำแล้ว 1. วาดแผนผังสายธารคุณค่าของกระบวนการออกแบบ โดยให้ฝ่ายการตลาดและการผลิตได้เข้ามามีส่วนร่วม 2. มีการเขียนขั้นตอนการทำงานมาตรฐานขึ้นมาและมี การนำไปใช้ 3. ทีมวิศวกรรมทำงานอยู่ที่เดียวกันกับทีมของฝ่ายการ ตลาดในโรงงานผลิตของ Cybernautx

1. ทั้งฝ่ายวิศวกรรมได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคนิค การวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบ (FMEA) 2. ใช้ FMEA กับผลิตภัณฑ์ใหม่ชนิดแรก 3. มีการจัดทำตัวเลขความน่าจะเป็นของความเสี่ยง

(RPN)

และพัฒนาแผนควบคุมขึ้นสำหรับรายการที่มี ความเสี่ยงสูง

1. ฝ่ายการตลาด วิศวกรรม และการผลิตได้รับการ ฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือ 3P ซึ่งรวมถึงตัวเลือกทั้ง

เจ็ดด้วย 2. ใช้เครื่องมือ 3P ในการตลาดและขั้นตอนออกแบบ ของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

ผลลัพธ์ ประวัติ 3 ปี (เฉลี่ยต่อปี)

วัด เวลาในการออกสู่ตลาด การยึดมั่นต่อต้นทุนเป้าหมาย ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความล่าช้า จำนวนการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรมต่อการออก ผลิตภัณฑ์ใหม่ 1 ครั้ง จำนวนกิจกรรม Kaizen อุปกรณ์ Poka Yoke ต่อการออกผลิตภัณฑ์ใหม่

1 ครั้ง กระดานควบคุมโครงการ

3 ปีก่อน 4 เดือน ไม่วัด ไม่วัด 100

0 0

0

ช่วงไตรมาสนี้

วัด เวลาในการออกสู่ตลาด การยึดมั่นต่อต้นทุนเป้าหมาย ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความล่าช้า จำนวนการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรมต่อการออก ผลิตภัณฑ์ใหม่ 1 ครั้ง จำนวนกิจกรรม Kaizen อุปกรณ์ Poka Yoke ต่อการออกผลิตภัณฑ์ใหม่

1 ครั้ง

เป้าหมาย 11 วัน 75% $10,000 20

3 10

2 ปีก่อน 4 เดือน ไม่วัด ไม่วัด 80

0 0

0

ปีที่แล้ว 2 เดือน 15% $200,000 75

1 3

0

ผลงาน 30 วัน 50% $25,000 15

4 11

ข้อคิดเห็น กระบวนการใหม่ กระบวนการใหม่ กระบวนการใหม่ พวกเขารับฟัง

ทำงานอย่างหนัก การอบรมได้ดี

สภาวะปัจจุบัน การจัดทำกระบวนการวิศวกรรมคู่ขนานแบบการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า (DFSS) เป็นไปตามแผน

ภาพอนาคตในช่วงต่อไป 1. จะมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสามารถประกอบและผลิตได้ง่าย 2. กระบวนการสำรวจก่อนการผลิต (3P) จะถูกใช้อีกครั้งในการวางผังกระบวนการผลิตใหม่ และอีกครั้งในช่วงเริ่ม

การผลิต เพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถทำได้ตามคุณภาพเป้าหมาย ต้นทุนเป้าหมาย และ Takt Time

3. บุคลากรฝ่ายวิศวกรรมและการผลิตจะได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับ Poka Yoke (การป้องกันความผิดพลาด)

ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

Hoshin Kanri เบื้องต้น - การทดลองที่โยงใยเป็นตาข่าย 33 X-Matrix และการตั้งทีม

บทที ่ 2

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด

ig op yr

การทดลอง Hoshin อย่างที่ 1: การพัฒนาองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ C

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

ในกระบวนการที่ต้องทำต่อเนื่องส่วนใหญ่ (เช่น Hoshin Kanri) การรู้ว่าจะเริ่มที่จุดใดคือสิ่งท้าทายเสมอ

อย่างไรก็ตาม Hoshin นั้นต้องการชุดปัจจัยนำเข้าหรืออินพุตที่ระบุชัดเจน ดังนั้นเราจะเริ่มกันจากสิ่งเหล่านี ้ เมื่อทีม ดำเนินผ่านไปตามกระบวนการ Hoshin ปัจจัยนำเข้าทั้งหลายเหล่านี้จะกลายผลลัพธ์ที่ได้มาตามปกติของการทบทวน ประจำปี (Annual Review) ซึ่งเราจะได้อธิบายกันต่อไปในบทที ่ 7 และ 8

ตอนนี ้ ให้พิจารณาที่การทดลอง Hoshin อย่างที่ 1 ซึ่งอยู่ในส่วนของการวิเคราะห์ในแผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri (ตารางที ่ 1-1)

ซึ่งทีม Hoshin ต้องทำงานในขั้นก่อนวางแผนพวกนีใ้ ห้เสร็จก่อนเข้าสู่ขั้นตอนวงจร Plan, Do, Check, Act (PDCA) ของ Hoshin Kanri

สิ่งแรกที่ทีม Hoshin ต้องพัฒนาคือแนวคิดที่นิยามอย่างชัดเจนของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัท โดยมี องค์ประกอบคือ พันธกิจ วิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ระยะยาว พร้อมทั้งกำหนดการทดลองที่ 1 จาก 7 การทดลองของ Hoshin Kanri

แต่การจัดทำองค์ประกอบของเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์นั้นอยู่นอกขอบเขตหนังสือเล่มนี ้ ซึ่งแหล่ง ทรัพยากรที่ดีเยี่ยมสำหรับเรื่องนี้ก็คือบทความของ Harvard Business Review โดย Gary Hamel และ C.K. Prahalad ชื่อ “Strategic Intent (HBR Classic)’’, Harvard Business Review, July 2005 และ Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Harvard Business School Press, 2003) ของ Robert S. Kaplan และ David P. Norton ซึ่งเป็นไปได้มากว่าบริษัทของคุณมีองค์ประกอบส่วนใหญ่อยู่แล้ว แต่ถึงอย่างนั้นก็ตาม ทีม Hoshin ก็ยังจำเป็นต้องทบทวนทุกองค์ประกอบเหล่านี้:

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 45

ตารางที่ 2-2 กายวิภาคของกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่า

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ ) ต้นทุนในการพัฒนา (Development Cost) คือ ต้นทุนในการ ต้นทุนในการพัฒนา

วิจัยและพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เจาะจง บางครั้ง ต้นทุนวัสดุ อาจแสดงต้นทุนในการพัฒนาในงบกำไรขาดทุนของสายธาร คุณค่าที่แยกออกไปอีกสายหนึ่ง ต้นทุนในการแปลงสภาพ (Conversion Cost) ประกอบด้วย ต้นทุนแรงงานทั้งทางตรงและทางอ้อมทุกอย่าง รวมถึง ค่าเช่า ค่าเสื่อมราคา พลังงาน ฯลฯ

$50,000,000 ($1 ,400,000) ($40,000,000)

ต้นทุนในการแปลงสภาพ

($8,000,000)

กำไรของสายธารคุณค่า

$600,000

IS H IN

G

กำไรของสายธารคุณค่านี้ไม่ได้นำต้นทุนการบริหาร/ธุรการและค่าโสหุ้ยที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับสายธารคุณค่าโดยตรงมาหักด้วย

กำไร ขาดทุนของฝ่ายหรือบริษัทที่มีสายธารคุณค่ามากกว่า 1 สายจะสะท้อนให้เห็นถึงต้นทุนการบริหาร/ธุรการและค่าโสหุ้ย รวมถึงการ เปลี่ยนแปลงในสินค้าคงคลังด้วย

PU BL

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

ตารางที ่ 2-3 เป็นข้อมูลกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าของ Cybernautx

ในทีน่ ี้เราใช้กำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าเพื่อสาธิตวิธีการผสมผสาน Hoshin เข้ากับการทำงบประมาณ (Budgeting) และการจัดการการเงิน เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่ตำราเกี่ยวกับการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่า และเนื่องจาก ความสลับซับซ้อนของเรื่องนี้จึงไม่มีกิจกรรมสำหรับทีม

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการบัญชีสายธารคุณค่า ให้ดู ภาคผนวก ในหัวข้อการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่า

จุดเริ่มต้นที่ดีคือ Brian Maskell

and Bruce Baggaley, Practical Lean Accounting (New York: Productivity Press, 2004) (ฉบับภาษาไทยโดย

อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์)

at er

ตารางที่ 2-3 กำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าหลายๆ ปีที่เป็นเส้นฐานของ Cybernautx

ปีต่อไป 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 2 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 3 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 4 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ ) ต้นทุนในการพัฒนา ต้นทุนวัสดุ ต้นทุนในการแปลงสภาพ

กำไรของสายธารคุณค่า

$50,000,000 $1,400,000 $40,000,000 $8,000,000 $600,000

$50,000,000 $1,400,000 $38,000,000 $7,600,000 $3,000,000

$50,000,000 $1,400,000 $36,100,000 $7,220,000 $5,280,000

$50,000,000 $1,400,000 $34,295,000 $6,859,000 $7,446,000

$50,000,000 $1,400,000 $32,580,250 $6,516,050 $9,503,700

ผลตอบแทนต่อยอดขายประจำปี

1.2%

6.0%

10.6%

14.9%

19.0%

ed ht ig op yr

C

ขนาดตลาด (หน่วย)

ราคาขายโดยเฉลี่ย

ส่วนแบ่งตลาด

จำนวนหน่วยที่ขาย

M

ปีนี้ 100,000 $5,000 10.0% 10,000





ยอดขายสะสม ต้นทุนในการพัฒนาสะสม ต้นทุนวัสดุสะสม ต้นทุนในการแปลงสภาพสะสม

กำไรสายธารคุณค่าสะสม % ผลตอบแทนต่อยอดขายโดยเฉลี่ย

$250,000,000 7,000,000 180,975,250 36,195,050 $25,826,700 10.3% วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 55

ผลการวิเคราะหกำไรขาดทุนของสายธารคุณคาของ Cybernautx ดังที่แสดงในตารางที่ 2-3 Cybernautx ไดทำผลการวิเคราะหความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณคาของ บริษัทในอีก 4 ปถัดไป เพื่อใหงาย การวิเคราะหจะสมมติวามีตลาดที่คงที่สำหรับระบบนำทางอิเล็กทรอนิกสที่ 100,000 หนวย/ป สวนแบงตลาดของ Cybernautx คงที่อยูที่ 10% และคาดวาไมมีแรงกดดันเรื่องราคาดวยเพราะวา มีการเปดตัวรุนใหมๆ ออกมาอยางตอเนื่อง Cybernautx สันนิษฐานวาดวยโปรแกรมลีนของตน ฝายวิศวกรรมและ ฝายผลิตจะตองสามารถลดไดทั้งตนทุนวัสดุและตนทุนแปลงสภาพที่อัตรา 5% ตอปตลอด 4 ปถัดไป ทั้งหมดนี้เทากับ ผลตอบแทนตอยอดขาย (Return on Sales : ROS) โดยเฉลี่ยที่ประมาณ 10.3% ซึ่งเหตุผลของ CFO ของ Cybernautx นั้นเพียงพอที่ทำใหตลาดหุนและผูถือหุนของบริษัทพึงพอใจอยูได อยางนอยก็สำหรับตอนนี้

IS H IN

ทำไมต้องระบบบัÞชีแบบใหม่?

G

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของสายธารคุณค่าทำให้เห็นเจตนาของวิธีการบริหารจัดการผล กำไรของญี่ปุ่น ที่เรียกกันว่า การคิดต้นทุนเป้าหมาย (Target Costing) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตแบบโตโยต้า อั น โด่ ง ดั ง

บริ ษั ท แบบลี น จะใช้ ก ารคิ ด ต้ น ทุ น เป้ า หมายในช่ ว งขั ้น ตอนออกแบบของวงจรชี วิ ต ผลิ ต ภั ณ ฑ์ นี ่คื อ กระบวนการจัดการต้นทุนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Cost Management Process) ซึ่งเน้นที่การทำงานร่วมกันของ ฝ่ายในบริษัทที่สัมพันธ์กันทุกฝ่าย เช่น ฝ่ายตลาด ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายการผลิต และฝ่ายบัญชี รวมถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบที่ เกี่ยวข้อง เพื่อลดต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ การบริการ และเครื่องจักรอุปกรณ์ตั้งแต่ขั้นตอนวางแผนและออกแบบ

คุณ อาจมองการคิดต้นทุนเป้าหมายเป็นเครื่องมือการคิดบัญชีการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีนก็ได้ มีวิธีที่สัมพันธ์กันอย่าง มากๆ กับการคิดต้นทุนเป้าหมาย นั่นคือวิธีปฏิบัติของการคิดต้นทุน Kaizen (Kaizen Costing) ซึ่งเป็นเทคนิคการ จัดการต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิม

วัตถุประสงค์ของการคิดต้นทุน Kaizen คือเพื่อลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์โดยการ ทำให้กระบวนการผลิตมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นเพื่อให้แน่ใจได้ว่าผลิตภัณฑ์แต่ละตัวได้กำไรเพียงพอตลอดวงจรชีวิต ของผลิตภัณฑ์ คุณอาจมองการคิดต้นทุน Kaizen เป็นวิธีการคิดต้นทุนของการผลิตแบบลีนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม การลดต้นทุนเพื่อให้บรรลุต้นทุนเป้าหมายของแต่ละผลิตภัณฑ์และกิจกรรมการลดต้นทุนในแต่ละช่วงเวลาก็ได้ ซึ่งการ บรรลุต้นทุนเป้าหมายและเป้าหมายของต้นทุน Kaizen นี้เป็นสิ่งที่ต้องทำให้ได้ก่อน จึงจะบรรลุกำไรที่ตั้งเป้าไว้ได้

C

การบริหารจัดการผลกำไร การคิดต้นทุนเป้าหมาย และการคิดต้นทุน Kaizen เป็นการกลับทางกับการบวก เพิ่มจากต้นทุน (Cost-plus) ซึ่งคือเทคนิคการตั้งราคาที่เริ่มต้นจากต้นทุนของผู้ผลิต (C) บวกกับผลกำไรที่ต้องการ (II) และคิดเป็นราคา (P): C + II = P สมมติฐานที่ซ่อนอยู่ในวิธีปฏิบัตินี้ก็คือ ผู้ซื้อเต็มใจจ่ายที่ราคา P

วิธีคิดแบบบวกเพิ่มจากต้นทุนใช้กันเป็นปกติ ในสัญญาของรัฐบาล

และมีอิทธิพลต่อมุมมองของหลายๆ อุตสาหกรรมเช่นกัน โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่บริษัทใหญ่มี อำนาจต่อรองในตลาดมากๆ

การบริหารจัดการผลกำไร (Profit Management) เริ่มต้นด้วยสมมติฐานที่แตกต่างออก ไป ผู้ซื้อ (ไม่ใช่ผู้ขาย) ถูกสมมติว่ามีอำนาจกว่า ดังนั้นจึงไม่มีประเด็นที่จะตั้งราคา (P) เพราะอย่างไรตลาดเป็นผู้ตั้ง ราคาอยู่ดี และการบริหารจัดการผลกำไรจะเริ่มต้นจากกำไรเป้าหมายของผู้ผลิต (II) แทน ซึ่งอาจเป็นได้ว่าผู้ลงทุนของ บริษัทเป็นผู้กำหนด จากนั้นนำกำไรเป้าหมายหักออกจากราคาตลาด (P) และได้ผลลัพธ์เป็นต้นทุนเป้าหมาย (C) 56

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

กำไรขาดทุนของสายธารคุณคาแบบลีนของ Cybernautx

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

Cybernautx สนใจเกี่ยวกับการวาดแผนผังสายธารคุณคา ที่จริงแลว Cybernautx ไดใชเทคนิคนี้วาดวงจรชีวิต ผลิตภัณฑทั้งวงจรเลยดวย เราเรียกสิ่งนี้วาแผนผังสายธารคุณคาแบบลีนโดยรวม เพราะวาแผนผังไดรวมการไหล ของสารสนเทศและวัสดุที่ผานฝายการตลาดและฝายวิศวกรรม (จุดสำคัญของการออกแบบสำหรับซิกซ ซิกมา) และ โซอปุ ทานการผลิต (จุดสำคัญของการผลิตแบบลีน) เขาดวยกัน แผนผังจะใหภาพของ Cybernautx จากมุมสูง (ภาพรวม) ในชั่วขณะหนึ่งที่องคกรมีความพยายามอยางที่สุด: คือชวงการคิดพิจารณาและการสงมอบผลิตภัณฑใหมใหแกลูกคา ในการวาดแบบของจริงของกรณีศกึ ษา เราจะนำเสนอแผนผังสถานะปจจุบนั ทั้งหมด 3 ภาพ ภาพหนึ่งเปนกระบวนการ บันทึกคำสั่งซื้อ ภาพหนึ่งเปนงานวิศวกรรม และภาพหนึ่งเปนโซอุปทานการผลิต (ภาพที่ 2-5, 2-6 และ 2-7)

58

ภาพที่ 2-4 แผนผังสายธารคุณค่าแบบลีนของ Cybernautx: สถานะปจจุบัน

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 2-4 ความสูญเปล่า 11 ประการของวัสดุและข้อมูลสารสนเทศระหว่างกระบวนการผลิต

ตัวอย่าง

ประเภท คำจำกัดความ 1. การผลิตมากเกินไป การผลิตมากกว่า ก่อน หรือเร็วกว่าที่ กระบวนการถัดไปต้องการ 2. การรอคอย เวลาล่าช้า เวลาที่กระบวนการ ว่างงาน

ความสูญเปล่าของวัสดุ

ความสูญเปล่าของข้อมูลสารสนเทศ

การผลิตวัสดุ ชิ้นส่วน ส่วนประกอบ หรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่จำเป็น ก่อน ต้องการใช้พวกมัน

การพิมพ์หรือทำรายงาน อีเมล์ หรือ สารสนเทศอื่นๆ ก่อนต้องการใช้พวกมัน การแจกจ่ายรายงานมากเกินไป ฯลฯ

การส่งมอบวัตถุดิบหรือชิ้นงาน ระหว่างกระบวนการผลิตล่าช้า

การ ค้นหากำหนดการผลิต เครื่องมือและ เครื่องมือวัด

การรอให้ซ่อมอุปกรณ์

การสืบค้นข้อมูลสารสนเทศ

การรอ คอยการตอบสนองของระบสารสนเทศ

การรอคอยการอนุมัติจาก ผู้บังคับบัญชา

IS H IN

PU BL

E

AR

U

SQ

.I.

fE

lo

ia

at er

C

op yr

ig

ht

ed

M

ความสูญเปล่าต้องห้าม 7 ประการของ Toyota

G

3. การขนย้าย การขนถ่ายหลายๆ ครั้ง

การล่าช้าใน การโอนถ่ายไฟล์ข้อมูลระหว่างระบบ การขนถ่ายหรือการขนส่งที่ไม่จำเป็น; การขนถ่ายวัสดุ

การขนถ่ายหรือการ คอมพิวเตอร์หรือแพ็กเกจโปรแกรมที่ไม่ การขนถ่ายหลายๆ ครั้ง ขนส่งที่ไม่จำเป็น เข้ากัน (Incompatible)

การแจกจ่าย รายงานมากเกินไป ฯลฯ 4. การดำเนินการผลิตมากเกิน การให้ความร้อนนานเกินความ การป้อนข้อมูลซ้ำ

การทำสำเนามาก ความจำเป็น จำเป็น

การเคลือบสีมากเกินไป

เกิน;

การดำเนินการผลิต ขั้นตอน หรือ การตรวจสอบที่ไม่จำเป็น การเปลี่ยนแบบฟอร์มใหม่ หรือการทำ องค์ประกอบงาน/ขั้นตอนการปฏิบัติ แบบฟอร์มหลายแบบเกินไป/ทำเฉพาะ งานที่ไม่จำเป็น เป็นพิเศษ 5. สินค้าคงคลัง การตัดสินใจที่อยู่ระหว่างกระบวนการ

การผลิต การจัดเก็บหรือการจัดซื้อ การผลิต การจัดเก็บหรือการจัดซื้อ วัตถุดิบ ชิ้นงานระหว่างกระบวนการ ข้อมูลที่ล้าสมัยและเลิกใช้แล้วในตู้ สินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็น ผลิต สินค้าสำเร็จรูป หรือวัสดุ MRO เอกสารหรือที่จัดเก็บไว้ในฐานข้อมูล ที่ไม่จำเป็น 6. การเคลื่อนไหว การยกของหนักเกิน 35 ปอนด์; การ การบาดเจ็บจากการทำซ้ำๆ ซึ่งเป็นผล การหยิบจับเกินความจำเป็น

ขั้นตอน เดินโดยไม่จำเป็นเพื่อไปหยิบ มาจากคีย์บอร์ดที่ออกแบบมาไม่ดี

การ ที่ไม่จำเป็น การเคลื่อนไหวที่ผิดหลัก เครื่องมือที่สามารถเก็บไว้ที่จุดใช้งาน เดินโดยไม่จำเป็นไปมาระหว่างเครื่อง การยศาสตร์ (Nonergonomic) ได้ พิมพ์ที่มีจุดตั้งห่างไกล 7. ความผิดพลาดในการผลิต การผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง

การป้อนคำสั่งซื้อผิดพลาด

การ การแก้ไขงาน การแก้ไขข้อผิดพลาด ความผิดพลาดที่เกิดจากมนุษย์ ออกแบบผิดพลาดและคำสั่ง ปัญหาด้านคุณภาพ ปัญหาเกี่ยวกับ ความผิดพลาดของอุปกรณ์ และเวลา เปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม

การออกใบ อุปกรณ์ หยุดทำงานของเครื่องจักร

แจ้งหนี้ผิดพลาด

เวลาที่ระบบ (Downtime) สารสนเทศหยุดทำงาน (Downtime)

64

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 2-4 ความสูญเปล่า 11 ประการของวัสดุและข้อมูลสารสนเทศระหว่างกระบวนการผลิต (ต่อ)

ตัวอย่าง

ความสูญเปล่าของข้อมูลสารสนเทศ

งานเอกสารที่ทำเพื่อทวนสอบขั้น ตอนมากเกินไป

การติดตามสถานะ ชิ้นส่วนมากเกินไป

การติดตาม สถานะแรงงานทางตรง

ขั้นตอนการ ตรวจสอบไม่มีประสิทธิภาพ

การทำรายงานหรือขั้นตอนการทบทวน ที่ไม่จำเป็นหรือไม่มีประสิทธิภาพ

9. เทคโนโลยี ใช้เทคโนโลยีมากเกินไปเมื่อทำแบบ เรียบง่ายได้

อุปกรณ์ความเร็วสูงที่เดินเครื่องเร็ว กว่าค่า Takt Time

ระบบเก็บรวบรวมข้อมูลด้วย คอมพิวเตอร์ในสถานที่ปฏิบัติงานที่ ไม่จำเป็นต้องมี

การใช้อินเทอร์เน็ตใน การพัฒนาผลิตภัณฑ์มากเกินไป แทนการให้สมาชิกนั่งทำงานร่วมกัน

10. ความคิดสร้างสรรค์ การจำกัดความคิดสร้างสรรค์โดยการ ไม่ให้อำนาจ 11. พื้นที่ การไม่ใช้ผังโรงงานเพื่อช่วยลด ความสูญเปล่าหมวดอื่นๆ

การตัดสินใจโดยหัวหน้างาน โดย ปราศจากการฟังข้อมูลจากคนงาน

IS H IN

G

ความสูญเปล่าของวัสดุ

การตัดสินใจโดยผู้นำโครงการ โดย ปราศจากการฟังข้อมูลจากสมาชิกทีม

PU BL

E

SQ

U

AR

พื้นที่ถูกใช้ไปกับชั้นวางสินค้าคงคลัง เครื่องจักรถูกแยกออกไปอยู่ตามฝ่าย หรืออาคารต่างๆ ซึ่งที่จริงแล้ว สามารถย้ายมารวมกันในเซลล์แบบ JIT ได้

ยังคงใช้ “คอก” ทำงานที่ล้าสมัยในการ จัดผังสำนักงานอยู่

ผนังห้องประชุมติด แต่ภาพสวยๆ แทนที่จะติดแผนภูมิการ แก้ไขปัญหา

ia

lo

fE

.I.

ความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้น 4 ประการ

ประเภท คำจำกัดความ 8. งานบริหาร/ธุรการ เวลาและแรงงานทางตรง ทางอ้อม และแรงงานโสหุ้ยที่มากเกินไป

ig op yr C

ht

ed

M

at er

หมายเหตุแผนผังสายธารคุณค่า: คุณจะได้ใช้แผนผังสายธารคุณค่าของคุณในบทต่อไปเพื่อเปรียบเทียบ แผนผังสถานะอุดมคติและระยะกลางกับแผนผังสถานะปัจจุบันแบบเคียงข้างกัน เพื่อเน้นให้เห็นถึงความ สูญเปล่า 11 ประการในแต่ละกระบวนการธุรกิจของคุณ และตั้งเป้าเพื่อกำจัดความสูญเปล่าเหล่านั้น

เครื่องมือที่ 6: การวินิจฉัยของประธาน

การวินิจฉัยของประธาน (President’s Diagnosis) เป็นวิธีการทบทวนอันทรงพลังที่ได้รับการพัฒนาขึ้นครั้ง แรกในประเทศญี่ปุ่น

ซึ่งเป็นส่วนที่บูรณาการของระบบธุรกิจแบบ Hoshin Kanri

การวินิจฉัยของประธาน คือ สุดยอด แห่งรางวัลคุณภาพและผลิตภาพทั้งปวง และเป็นข้อมูลสำคัญอย่างที่สุดในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ เพราะว่าการ วินิจฉัยของประธานจะเน้นเรื่องความก้าวหน้าในการพัฒนาขีดความสามารถภายในทั้งหลายของคุณที่จะต้องมีเพื่อให้ กลายเป็นวิสาหกิจแบบลีนให้ได้ การวินิจฉัยเริ่มต้นจากเกณฑ์การตัดสินใจเลือกการพัฒนาทรัพยากร ขีดความสามารถ หรือสินทรัพย์ที่จับ ต้องไม่ได้อื่นๆ ที่คุณได้บ่งชี้ไว้ว่าเป็นสิ่งสำคัญต่อการรักษาองค์กรไว้ในตลาดที่กำลังแข่งขันอยู่ ถ้าในวันนี้คุณใช้รางวัล Shingo หรือรางวัล Baldrige หรือเกณฑ์อื่นในบริษัทของคุณเอง คุณอาจได้ทำการวินิจฉัยของประธานอยูแ่ ล้ว

การ วินิจฉัยของประธานเวอร์ชั่นที่แสดงในหนังสือเล่มนี ้ สร้างขึ้นตามไม้วัดการแปลงสภาพ (Transformation Ruler)

วิเคราะห์: การตรวจสอบสภาวะตลาด 65

70

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

การวิเคราะห์

ig

op yr

C

การสังเกต

ed

ht at er

M

วันที่: 16 มิถุนายน 2006

ภาพที่ 2-10 รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน A3-I ของทีม Hoshin

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

ความหมายโดยนัยสำหรับธุรกิจ

SQ 1. บริษัทที่อยู่ในประเทศกำลังพัฒนาแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาองค์กรในระดับที่ไม่คาดไม่ถึง โดยเฉพาะใน Uบริษัทที่มีความรู้ทางวิศวกรรมระดับต่ำ (Low-end) หรือมีการผลิตแบบครั้งละมากๆ

อย่างไรก็ตาม มีวิศวกร ต่าA งชาติที่มีพรสวรรค์จำนวนมาก และธุรกิจระดับสูง (High-end) ของ Cybernautx อาจมีความเสี่ยงได้ใน R าบริษัทในประเทศที่กำลังพัฒนายังคงพัฒนาปรับเปลี่ยนต่อไป ซึ่งพวกเขาจะต้องทำเช่นนั้นแน่ อนาคต ถ้E 2. คู่แข่งที่อยูP ่ในประเทศพัฒนาแล้วกำลังสร้างขีดความสามารถใหม่ในด้านที่ตามประวัติแล้วเคยเป็นรอง Cybernautx (การผลิ ทาน)

พวกเขาอาจใช้ขีดความสามารถขั้นสูงเหล่านี้เพื่อวางรากฐานสำหรับการ U ต, โซ่านวิอศุปวกรรมของ Cybernautx ลง โค่นความเหนือชั้นทางด้ BL 3. ผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากทรัพย์สินทางปัญญาที่มีนัยสำคัญ (สิทธิบัตร และ/หรือ ความลับทางการค้า) ก็มี I อยู่ได้มาก

Cybernautx ต้องเพิ่มความแกร่งให้กับขีดความสามารถทางด้าน โอกาสที่ไม่สามารถแข่งขันS วิศวกรรมขั้นสูงซึ่งเลียนแบบได้ยH าก และยังต้องสร้างการผลิตและขีดความสามารถด้านอื่นๆ อีกด้วย เพื่อตอบ I ้น ซึ่งคู่แข่งอาจมีคุณสมบัติที่จะตอบสนองได้ดีกว่า สนองความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึN G

.I.

fE

lo

ia

การวิเคราะห์ (ต่อ)

การวินิจฉัยสำหรับบริษัท Archenemy และ Shanghai ได้

แผนภาพเรดาร์ชี้ให้เห็นว่า เมื่อเปรียบเทียบกับ Archenemy และ Shanghai แล้ว Cybernautx พัฒนาไปได้พอๆ กัน (ภาพที่ 2-9)

เห็นได้ว่าบริษัทมีจุดแข็งที่ โดดเด่ น ในด้ า นการพั ฒ นาผลิ ต ภั ณ ฑ์ แต่ ยั ง ตามหลั ง Archenemy คู่ แ ข่ ง ของพวกเขาในด้ า นระบบการ ปฏิบัติการผลิตและขีดความสามารถในการผลิต

และแม้ Shanghai คู่แข่งชาวเอเชียจะล้าหลังในด้านการคิด เชิงระบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตลาด แต่ด้านอื่นที่เหลือก็แสดงให้เห็นว่ามีจุดแข็งอย่างคาดไม่ถึง โลกาภิวัตน์ได้สร้างสถานการณ์ซึ่งค่าใช้จ่ายในอบรมและตอบแทนวิศวกรที่มีพรสวรรค์กำลังตกลงในประเทศ กำลังพัฒนา โดยเฉพาะอินเดียและจีน ขณะที่ในประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกากำลังสูงขึ้น

หัวข้อ: ตำแหน่งในการแข่งขันระดับโลกของบริษัทเริ่มสั่นคลอน

การวิ เ คราะห์ รู ป แบบของ Porter:

Porter Matrix ของ Cybernautx แสดงว่าพวกเขากำลังดำเนิน ยุทธศาสตร์การสร้างความแตกต่างแบบเน้นเฉพาะกลุ่ม (Focused Differentiation) ที่มุ่งเน้นไปที่ตลาดการ บิน ซึ่งตรงข้ามกับการให้บริการหลายๆ ตลาด

ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขายังสร้างความแตกต่างอย่างมากให้กับ ผลิตภัณฑ์ของตนโดยการสร้างตามคำสั่งซื้อ (Engineer-to-Order) ให้กับลูกค้า

ในเซกเมนต์เฉพาะกลุ่ม Cybernautx มีคู่แข่งที่ใกล้ชิดอย่างน้อย 1 ราย คือ Archenemy

มีคู่แข่งหลายรายที่มียุทธศาสตร์แบบเน้น เฉพาะกลุ่มและสร้างความแตกต่างน้อยกว่า

มีคู่แข่งใหญ่ 2 รายใหม่ที่ปรากฎอยู่บน Porter Matrix ของ Cybernautx เป็นครั้งแรกในปีนี้ รายหนึ่งอยู่ในเมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย และอีกรายหนึ่งอยู่ในเมือง

เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน

เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่าของบริษัทเหล่านี้ พวกเขาก็สามารถเสนอผลิตภัณฑ์ใน ตลาดอื่นๆ ที่ผู้มีส่วนต่างกำไรสูง ยากที่จะรักษาไว้ได้

การวิเคราะห์แบบเรดาร์: ข้อมูลเป็นเอกสารไม่มี แต่ทีม Hoshin ได้พยายามอย่างที่สุดเพื่อรวบรวมข้อมูล ข่าวกรองเชิงการแข่งขันไว้ให้ได้มากพอที่จะประเมินพัฒนาการของคู่แข่งทั้ง 11 จุดควบคุมในโครงสร้าง

รายงานข้อมูลเชิงการแข่งขัน

A3-i

บทที ่ 3

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

บทนี้ครอบคลุมถึงการทดลอง Hoshin อย่างที่ 2 ซึ่งทีม Hoshin เริ่มสร้างยุทธศาสตร์ระยะกลางและ Hoshin ประจำปี ยุทธศาสตร์ระยะกลางครอบคลุมการทดลอง 2 อย่างจากทั้งหมด 7 อย่างของระบบ Hoshin

โดยมีขอบเขต การวางแผนเป็นระยะเวลา 3-5 ปี พร้อมชุดวัตถุประสงค์แบบก้าวกระโดดที่โยงเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัทเข้า กับวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติการปกติในช่วงเวลาหลายๆ ปี ทีมจะเลือกวัตถุประสงค์แบบก้าวกระโดดขึ้นมาเพื่อลบ ช่วงห่างระหว่างวิสัยทัศน์ของบริษัท (สถานะอุดมคติของแผนผังสายธารคุณค่าของบริษัท) และขีดความสามารถที่มีอยู่ ปัจจุบัน

ทีมจะวัดช่วงห่างที่ทรัพยากรในการแข่งขัน เช่น คุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) สิทธิบัตร และทรัพย์สิน ทางปัญญาอื่นๆ รวมถึงกระบวนการธุรกิจ เช่น การผลิตแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า นั้นเบี่ยงเบนออกจากเกณฑ์ที่นำมา เทียบวัด

กลับไปดูผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

ในการสร้างความรู้ที่เชื่อถือได้ นักวิทยาศาสตร์ที่ดีพยายามท้าทายสมมติฐานของตนเสมอ นักวิทยาศาสตร์ แบบ Plan, Do, Check, Act (PDCA) ก็เช่นกัน

สมาชิกทีมต้องกลับไปดูข้อสมมติฐานในการวางแผนที่ทำไว้และข้อมูล ที่เก็บรวบรวมไว้ในช่วงวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในบทที ่ 2

แล้วบ่งชี้ช่วงห่างเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Gap) ในด้าน ต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกัน 7 ด้าน นั่นคือ: การวางตำแหน่งและการปรับตำแหน่งให้คู่แข่งภายใน ส่วนตลาด

ความต้องการของลูกค้าที่วิวัฒน์ไป

แนวโน้มเทคโนโลยีและกระบวนการธุรกิจใหม่ แนวโน้มการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ แนวโน้มกฎระเบียบของรัฐ

และแนวโน้มทางการเงิน

มีอะไรที่น่าประหลาดใจจนเห็นได้ว่าทีม Hoshin จำเป็นต้องกลับไปวิเคราะห์สภาพแวดล้อมใหม่และกลับไปดูข้อมูลใน “เอกสาร” ที่ได้เก็บรวบรวมไว้ และต้อง ไปหาข้อมูลใหม่มาท้าทายบ้างหรือไม่?

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 71

กิจกรรมของทีม Hoshin: จงเปรียบเทียบแผนผังสายธารคุณค่าแบบลีนของสถานะอุดมคติของคุณแบบ เคียงข้างกับแผนผังสถานะปัจจุบันทีค่ ุณได้สร้างขึ้นเมือ่ คุณวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ระบุชัดว่าจะทำ Kaizen Burst ทีจ่ ุดใดในแผนผังเพือ่ ให้เกิดความคิดและบันทึกโอกาสทีจ่ ะได้ปรับปรุงครั้งสำคัญๆ ไว้ สอบถามสมาชิกทีมว่าการปรับปรุงใดบ้างทีอ่ าจสามารถทำสำเร็จได้ภายใน 2-3 ปี แล้วให้สร้างแผนผัง สายธารคุณค่าระยะกลางทีท่ ้าทายพอสมควร ซึ่งแสดงให้เห็นภาพสถานะใหม่ตรงกลางระหว่างสถานะ ปัจจุบันของคุณและสถานะอุดมคติของคุณ

IS H IN

G

อีกทางหนึง่ คือ ทีม Hoshin (มักเป็นหัวหน้าฝ่ายและผู้นำทีมแบบข้ามสายงาน) ควรจัดเตรียมแผนผัง สายธารคุณค่าระยะกลางไว้ก่อนการประชุมยุทธศาสตร์ระยะกลาง แต่ไม่ว่าอย่างไร ให้รวบรวมแผนผัง สายธารคุณค่าทุกผัง (สถานะปัจจุบัน ระยะกลาง และอุดมคติ) และติดไว้ที่ผนังห้องประชุม ถ้าเป็นไปได้ ให้ติดอย่างถาวร เพือ่ ไว้ใช้อ้างอิงในการประชุมทีม Hoshin ตลอดทุกขั้นตอนของกระบวนการ Hoshin เมื่อคุณได้ทำให้แผนการปรับปรุงเป็นจริงขึ้นมาแล้ว ต้องแน่ใจว่าได้แก้ไขแผนผังสถานะปัจจุบันของคุณให้ ทันสมัยตรงตามนั้นแล้วด้วย

PU BL

AR

E

ใช้ A3-T เพื่อจัดทำเอกสารการพัฒนาแบบก้าวกระโดดที่น่าจะเป็นไปได้

ed

การจัดลำดับโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด op yr

ig

ht

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

บันทึกยุทธศาสตร์ก้าวกระโดดที่มีศักยภาพซึ่งคุณได้ค้นพบ โดยใช้แบบฟอร์มข้อเสนอแนะกฎบัตรทีม A3-T

(ตารางที ่ 1-4 และ 1-5 และแบบฟอร์มที ่ 1-3) ให้ทำ A3-T แยกกันสำหรับแต่ละยุทธศาสตร์ที่คุณได้ระบุไว้ คุณต้อง

รวม A3-T เหล่านี้เข้ากับยุทธศาสตร์ระยะกลาง Hoshin ประจำปี (บทที่ 4) หรือแผนยุทธวิธี แผนปฏิบัติการ หรือแผน ดำเนินงาน (บทที ่ 5) ของคุณ

A3-T ใดที่เหลืออยู่จะถูกเก็บเข้า “ธนาคารความคิด” ของคุณ (ภาพที ่ 3-10) และใน

ภาพที่ 3-2 ก็คือตัวอย่างของ A3-T ที่เสนอว่าจะลดเวลานำของผลิตภัณฑ์โดยรวมของ Cybernautx ลง 50% จาก 80 วันในปัจจุบัน ไปเป็น 40 วันที่วางแผนไว้ ใน 3 ปีถัดไป

C

เมทริกซ์การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization Matrix) เป็นเครื่องมือยอดเยี่ยมสำหรับการเน้นยุทธศาสตร์ ไปเฉพาะที่มีโอกาสปรับปรุงแบบก้าวกระโดดที่สูงที่สุดเท่านั้น

ตัวเลือกของเกณฑ์การตัดสินใจนั้นสำคัญมาก

ย้อน กลับไปที่ Cybernautx พวกเขาได้เลือกดัชนีช่วงห่างในการแข่งขัน (Competitive Gap Index) โดยยึดตามการวินิจฉัย ของประธาน (ภาพที ่ 2-9) ความพึงพอใจของลูกค้า นวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยี กระบวนการธุรกิจแบบลีน ความ

พึงพอใจของพนักงาน และผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม รวมกับการลดต้นทุนรวมเป็นเกณฑ์ที่จะจัดลำดับโอกาสใน

การปรับปรุงแบบก้าวกระโดดของบริษัท (ภาพที ่ 3-3)

เกณฑ์เหล่านี้ตรงกันกับแนวโน้มธุรกิจ 7 ด้านที่เครื่องมือ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้ง 6 อย่างนำมาวิเคราะห์ (ตารางที ่ 2-2)

นี่ทำให้มั่นใจได้ว่าผลการศึกษาวิจัยที่เสร็จสิ้นใน

ช่วงที่ทำการวิเคราะห์ (และได้กลับไปทบทวนก่อนระดมความคิดหาโอกาสในการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด) จะถูกแปล ไปเป็นกระบวนการตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 75

76

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ประโยคปัญหา

ประโยคเป้าหมาย

ed

ht

วันที่: 15 กรกฎาคม

P

• Don Makie • Terry Niemuth • Don Makie • Terry Niemuth • Don Makie • Terry Niemuth • Don Makie • Terry Niemuth

ผู้รับผิดชอบ

ปีนี้ ปีนี้ ปีหน้า ปีหน้า ปีที่ 3 ปีที่ 3 ปีที่ 4 ปีที่ 4

วันที่

ภาพที่ 3-2 กฎบัตรทีม A3-T ของทีม Hoshin

เตรียมพร้อม สำหรับ ลอจิสติกส์ แบบลีน

G

ลอจิสติกส์ แบบลีน,

ระยะที่ 1

ปีหน้า

ISออกแบบ สำหรับ ซิกซ์ H ซิกม่า, ระยะที่ 1 I

N

BL

ลอจิสติกส์ แบบลีน,

ระยะที่ 2

ปีที่ 3

ออกแบบ สำหรับ ซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 2

ลอจิสติกส์ แบบลีน,

ขั้นตอนที่ 3

ปีที่ 4

ออกแบบ สำหรับ ซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 3

ตรวจสอบและดำเนิ นการ (การตรวจสอบความถูกต้องและติดตามผล) U

ปีนี้

เตรียมพร้อม สำหรับการ ออกแบบ สำหรับ ซิกซ์ ซิกม่า

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

E

AR

แผนการ

แผนการดำเนินการ

• เตรียมพร้อมสำหรับการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า • เตรียมพร้อมสำหรับลอจิสติกส์แบบลีน • ออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 1 • ลอจิสติกส์แบบลีน, ระยะที่ 1 • ออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 2 • ลอจิสติกส์แบบลีน, ระยะที่ 2 • ออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า, ระยะที่ 3 • ลอจิสติกส์แบบลีน, ขั้นตอนที่ 3

U

SQ

.I.

fE

lo

ia

แผนการที่นำเสนอ

นำเทคนิคการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า (Design for Six Sigma) มาใช้เพื่อลดการตัดสินใจภายในที่อยู่ ระหว่างกระบวนการ: • นำ QFD และวิศวกรรมคู่ขนานแบบเป็นชุดมาใช้ • นำระบบ ERP ใหม่มาใช้; ซื้อโปรแกรมออกแบบและจำลองสถานการณ์การผลิต • ให้ทีมออกแบบและทีมบันทึกคำสั่งซื้อมีสถานที่ทำงานในจุดเดียวกัน นำลอจิสติกส์แบบลีนมาใช้เพื่อกำจัดชิ้นงานระหว่างกระบวนการผลิตตลอดทั้งโซ่อุปทาน • ทำงานร่วมกับผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อนำลอจิสติกส์แบบลีนมาใช้และกำจัดคลังสินค้า • เร่งดำเนินระบบ JIT ภายในบริษัทของเราโดยเร็ว

หัวข้อ: กำจัด DIP และ WIP ตลอดทั้งโซ่อุปทาน

at er

M

อะไรที่ทำให้การออกแบบ ผลิต และจัดส่งผลิตภัณฑ์ต้องใช้เวลานานมาก? • ความสูญเปล่าหมายเลข 1:

มีการตัดสินใจอยู่ระหว่างกระบวนการตลอดทั้งโซ่อุปทาน • ความสูญเปล่าหมายเลข 2:

การตัดสินใจที่ผิดพลาดและต้องปรับแก้ใหม่ • ความสูญเปล่าหมายเลข 3:

ชิ้นงานระหว่างกระบวนการผลิต สาเหตุรากเหง้า:

เข้าใจและสื่อสารความต้องการของลูกค้าผิด

การวิเคราะห์

ลดเวลานำโดยรวมของผลิตภัณฑ์ (ตั้งแต่สั่งซื้อ ไป จนถึงส่งมอบ) ลงเหลือ 40 วัน ในช่วง 3 ปีถัดไป

ig

op yr

C

ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เวลานำโดยรวมของผลิตภัณฑ์เฉลี่ยอยู่ท ี่ 80 วั น นั บ จากแรกสุ ด ที่ ลู ก ค้ า ติ ด ต่ อ ไปจนถึ ง วั น ที่ ส่ ง มอบ ผลิตภัณฑ์ บริษัท Archscape สามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ คล้ายๆ กันนี้ได้ในเวลาเพียง 60 วัน เวลานำอันยาวนานของเรา ไม่เพียงเพิ่มต้นทุน แต่ยังทำให้เราเสียเปรียบในการแข่งขันด้วย

กฎบัตรทีมที่เสนอ

A3-T



A3-X หัวข้อ: การสร้างขีดความสามารถ, การบริหารจัดการผลกำไร

ยุทธวิธี

IS H IN

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

ผลลัพธ์

G

กระบวนการ

X

ยุทธศาสตร์

ผลิตผลิตภัณฑ์แบบ JIT ที่ดีขึ้นที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยไม่ล่าช้า

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคิด

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

X-Matrix

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

at er

ia

lo

ความสัมพันธ์กัน วันที่: 30 มิถุนายน

M

ภาพที่ 3-9 บันทึกยุทธศาสตร์แบบก้าวกระโดดบน A3-X

C

op yr

ig

ht

ed

เหล่านี้ ซึ่งเขียนไว้รอบๆ ควอแดรนต์ชื่อ ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี กระบวนการ และผลลัพธ์ แต่ก่อนที่คุณจะเขียนกฎบัตร ทีมและสรุปแผนงานโครงการได้ คุณต้องออกแบบการทดลองของยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี และกระบวนการหรือการ ปฏิบัติการก่อน การออกแบบยุทธศาสตร์ในช่วงขั้นวางแผนมีจุดประสงค์เพื่อให้มีสมรรถนะของระบบโดยรวม เหมาะสมที่สุดและบรรลุผลลัพธ์เชิงการเงินที่ดี ยุทธศาสตร์ที่คุณบันทึกไว้ที่ด้านซ้ายของอักษร “X” จะสื่อสารเป็นคำกว้างๆ ว่าตำแหน่งของบริษัทกำลัง เปลี่ยนไปอย่างไร และสร้างบริบทสำหรับการอภิปรายถึงอนาคต

ภาพที่ 3-9 แสดงยุทธศาสตร์ของ Cybernautx

เคล็ดลับลีน: K.I.S.S. (Keep it Simple, Stupid) พยายามให้การปรับปรุงแบบก้าวกระโดดในยุทธศาสตร์ระยะ กลางและ Hoshin มีจำนวนไม่มาก ระหว่าง 3-5 อย่าง พยายามไม่ทำมากตามที่ใจอยาก มิฉะนั้น โครงการ ปรับปรุงจำนวนมากที่คุณต้องจัดการจะไม่สามารถควบคุมได้ ที่จริงแล้วจำนวนโครงการปรับปรุงที่คุณต้อง จัดการจะเพิ่มขึ้นแบบเอกซ์โพเนนเชียลไม่มากก็น้อย โดยที่จำนวนโครงการจะเพิ่มเป็นทวีคูณตามจำนวน ลำดับขั้นการบริหารของคุณ วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 85

กิจกรรมของทีม Hoshin: ยังคงใช้ A3-X ในรูปแบบ Excel ต่อไป และใช้การวิเคราะห์ความสามารถใน การทำกำไรของสายธารคุณค่าหรือวิธีการที่คล้ายๆ กันนีเ้ พือ่ บันทึกผลการวิเคราะห์เกี่ยวกับการลงทุนใน เทคโนโลยีใหม่ (ทัง้ แบบ Hard และ Soft) ในช่วงหลายๆ ปีของบริษัทในมุมมองทีถ่ ูกต้องสำหรับ ยุทธศาสตร์ระยะกลาง ในการวางแผนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น คุณต้องแน่ใจว่าทีมให้ถามคำถามพื้นฐาน 3 ข้อข้างต้นแล้ว และเติมผลลัพธ์ของคุณลงใน A3-X ในส่วน “ผลลัพธ์”

IS H IN

G

ถ้าบริษัทของคุณกำลังทำได้ไม่ดีนัก พันธกิจของคุณจะชัดเจนโดยอัตโนมัติ นั่นคือ: ให้ได้ผลกำไรเร็วสุดเท่า ที่จะเป็นไปได้! แต่ถ้าบริษัทไปได้ดีอยู่แล้ว หรือบางทีอาจดีมาก ก็ให้คิดถึงการเพิ่มเป็น “บริษัทที่ยิ่งใหญ่” ทีม Hoshin ทีมหนึ่งที่ผมช่วยงานอยู่เมื่อไม่นานนี้ ได้ค้นพบว่าหน่วยธุรกิจของพวกเขา (ซึ่งเป็นธุรกิจที่ถูก ครอบครองโดยกองทุน) มีกำไรขั้นต้นเพียง 5% เท่านั้น! พวกเขาวางแผนเพิ่มกำไรนั้นให้พุ่งขึ้นเป็น 25% หรือมากกว่านัน้ ใน 3 ปี และตัดสินใจเพิม่ ส่วนต่างกำไรจาก 5% ไปเป็น 15% ก่อนในปีแรก จาก 15% เป็น 20% ในปีที่ 2 และจาก 20% เป็น 25% ในปีที่ 3 รูปแบบของการปรับปรุงเชิงการเงินแบบนี้ทำให้ ทีมเข้าใจกระจ่างในการเลือกยุทธวิธีเพือ่ พัฒนาความสามารถในงานด้านการขาย การตลาด วิศวกรรม และการผลิตเพื่อสร้างผลลัพธ์เหล่านี้

PU BL

AR

E

วัดการปรับปรุงกระบวนการ

วัดการพัฒนาของขีดความสามารถในการแข่งขัน - สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ซึ่งไม่ปรากฏอยู่บนงบดุล

lo



fE

.I.

SQ

U

ต่อไปทีมต้องเชื่อมโยงเป้าหมายในการปรับปรุงผลกำไรของสายธารคุณค่าเข้ากับมาตรวัดการปรับปรุง กระบวนการ เพราะว่าคุณไม่สามารถปรับปรุงผลลัพธ์ได้โดยที่ไม่ปรับปรุงกระบวนการที่เป็นตัวกำหนดขีดความ สามารถในการแข่งขันของคุณได้

มาตรวัดที่มีประสิทธิผลมีลักษณะสำคัญอยู่หลายประการ

ia

สะท้อนความคาดหวังในด้านคุณภาพ ค่าใช้จ่าย การส่งมอบ นวัตกรรม และความต้องการอื่นๆ ของลูกค้า

ที่กำลังเพิ่มขึ้น

M

ช่วยป้องกันปัญหาโดยการเตือนให้รู้ถึงสภาวะที่จะทำให้เกิดปัญหา



ช่วยกำจัดความสูญเปล่าที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าและลดความแปรผัน



ทำงานร่วมกันเป็นระบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สลับซับซ้อน



เป็นดัชนีชี้นำของการปรับปรุงผลลัพธ์เชิงการเงิน



ไม่บิดเบือนต้นทุนจริง

op yr

ig

ht

ed



C

at er



ตารางที่ 3-1 แสดงมาตรวัดที่ดีเยี่ยม ซึ่งปรากฏในเมทริกซ์ของ Cybernautx ด้วยเช่นกัน เพราะพวกมันแปลง เป็นจำนวนเงินในงบกำไรขาดทุนของสายธารคุณค่าได้ง่าย แน่นอนว่าคุณสามารถเลือกมาตรวัดอื่นก็ได้ มาตรวัดของ Balanced Scorecard และการผลิตแบบลีน คือ บรรดามาตรวัดที่มีอิทธิพลและได้รับการรับรองมาแล้ว ซึ่งทำให้องค์กรมุ่งเน้นไปที่มาตรวัดที่สำคัญ เช่นเดียวกับผลลัพธ์ เชิงการเงิน (ตารางที่ 3-2) มาตรวัดของ Balanced Scorecard มีข้อได้เปรียบที่มีทุกสิ่งที่ซิกซ์ ซิกม่าต้องการ เช่น การ วัดในด้านความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และเติบโต

ข้อได้เปรียบของมาตรวัดของการ ผลิตแบบลีนคือ คุณสามารถเชื่อมโยงมาตรวัดเหล่านั้นเข้ากับเรื่องสำคัญๆ ของการผลิตแบบลีนได้โดยตรง

และแบ่ง พวกมันออกเป็นชั้นๆ ลงไปจนถึงระดับงานประจำวันได้ 90

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 3-2 มาตรวัดการปรับปรุงกระบวนการของ Balanced Scorecard และการผลิตแบบลีน

มาตรวัดของการผลิตแบบลีน

ส่วนแบ่งตลาด (Market Share)

การจดจำในแบรนด์สินค้า (Brand Recognition)

การรักษาลูกค้า (Customer Retention)

การได้ลูกค้า (Customer Acquisition)

ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)

ความสามารถในการทำกำไรจากลูกค้า

(Customer Profitability)

% ยอดขายจากผลิตภัณฑ์ใหม่

% ยอดขายจากผลิตภัณฑ์ที่เป็นเจ้าของ

(Proprietary Product)

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Product Introduction) เทียบกับของคู่แข่ง

ขีดความสามารถของกระบวนการผลิต

เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ (Next-gen Product)

การบริหารจัดการตราสินค้า (Brand Management)

คุณภาพวัดเป็นปริมาณที่บกพร่องต่อ 1 ล้านชิ้น (PPM)

อัตราผลผลิต (Yield) ความสูญเปล่า (Waste) ของเสียรอทำลาย (Scrap) การแก้ไขงาน (Rework) ส่งคืน (Return) % กระบวนการที่อยู่ภายใต้การควบคุมทางสถิติ

ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction)

การรักษาพนักงาน (Employee Retention)

ผลิตภาพของพนักงาน (Employee Productivity)

ข้อเสนอแนะที่ประสบผลสำเร็จที่ได้นำมาเผยแพร่ ผลประโยชน์ที่ได้รับจากข้อเสนอแนะ

ความเร็วจากท่ารับถึงท่าส่ง (Dock to Dock) • หรือใช้มาตรวัดเวลานำโดยรวมหรือสินค้าคงคลังทั้งหมด

(วัตถุดิบ + WIP + สินค้าสำเร็จรูป) ค่าประสิทธิผลโดยรวมของ

เครื่องจักร (Overall Equipment Effectiveness : OEE) • มาตรวัดความน่าเชื่อถือของกระบวนการที่มีชื่อเสียง

ความสามารถในการผลิตครั้งแรกแล้วได้คณ ุ ภาพตามต้องการ (First Time Through : FTT) • ความน่าจะเป็นที่ชิ้นงานที่กำหนดผ่านกระบวนการไปได้

โดยไม่มีตำหนิ

ความสามารถในการผลิตได้ตามกำหนดการ (Build to Schedule : BTS) • มาตรวัดระดับโรงงานที่หินมาก มีจุดประสงค์เพื่อบังคับให้มี

การจัดเรียงลำดับชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์แบบ FIFO ที่เรียกกัน

ว่า “การไหล”

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

มาตรวัดของ Balanced Scorecard

C

ที่มา: Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.

กุญแจสู่การบริหารจัดการผลกำไร (Profit Management) อยู่ที่การวัดและการจัดการสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ที่จริง แล้วเมื่อคุณพิจารณาบริษัทที่เป็นลีนแบบ Toyota ที่มีมูลค่าตามราคาตลาด (Market Capitalization) ที่ใหญ่กว่าของ คู่แข่งหลักๆ ที่ไม่ใช่บริษัทญี่ปุ่นของพวกเขาทั้งหมดรวมกันแล้ว; เห็นได้ชัดว่าจุดเด่นในการแข่งขันของ Toyota นั้น อาศัยที่การลงทุนสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ของการผลิตแบบลีน (การปรับปรุงกระบวนการ) และความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับ ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักๆ ของพวกเขา

92

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างการปรับปรุงกระบวนการกับผลลัพธ์ และพิจารณาความสัมพันธ์

C

    รายได้ ต้นทุนในการพัฒนา

    ต้นทุนวัสดุ    

ต้ น ทุ น ในการแปลงสภาพ    

    กำไรของสายธารคุณค่า ความสัมพันธ์กัน วันที่: 30 มิถุนายน

ปรับปรุงความพึงพอใจของพนักงาน

ปรับปรุงค่าประสิทธิผลโดยรวมของผู้จัดส่งวัตถุดิบให้ถึง 75%

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังจาก 5 ไปเป็น 10

เพิ่มจำนวนสิทธิบัตรใหม่ ลดเวลาในการออกสู่ตลาดให้เหลือ 7 วัน

รักษาส่วนแบ่งตลาด

lo

ia

at er

op yr

ig

ht

ed

M

กระบวนการ

.I.

SQ

U

AR

E

X fE

ยุทธศาสตร์

ผลิตผลิตภัณฑ์แบบ JIT ที่ดีขึ้นที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยปราศจากแบบ

ยุทธวิธี

สร้างมูลค่าของคุณค่าของแบรนด์

(Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3

หัวข้อ: การสร้างขีดความสามารถ, การบริหารจัดการผลกำไร

X-Matrix

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคิด

PU BL

A3-X

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

IS H IN

G

ผู้จัดการส่วนใหญ่เรียนรู้ที่จะจัดการตัวเลขเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุด แต่ธุรกิจทุกวันนี้ไม่ใช่แล้ว ผลกำไรเป็นผล กระทบที่เป็นผลมาจากสภาวะทางธุรกิจ ไม่ใช่สาเหตุ เป็นผลกระทบจากยุทธศาสตร์และยุทธวิธีที่ถูกต้องเหมาะสมที่ ดำเนินในเวลาจริง

การจัดการตัวเลขรายได้และต้นทุนธุรกิจจะนำไปสู่การยอมรับการลงทุนในบางธุรกิจ (และตัด ต้นทุน) โดยไม่ได้คำนึงถึงการอ้างอิงผลกระทบต่อระบบธุรกิจ ซึ่งรวมถึงผลกระทบต่อผู้ถือหุ้นและลูกค้า (ยังไม่กล่าวถึง สภาพแวดล้อม)

ตัวอย่างเช่น เพื่อเพิ่มรายได้ ตัวแทนขายก็อาจถูกกระตุ้น (ด้วยเงินจูงใจ) ให้ยอมรับธุรกิจกำไรต่ำที่ ทำให้ผลกำไรติดลบ หรือที่ทำให้การวางแผนการผลิตยากขึ้น (แทนที่จะทำให้การผลิตยืดหยุ่น)

ผู้ควบคุมการเงินอาจ ตัดค่าใช้จ่ายของทุกคนเท่ากันหมด โดยไม่ได้ตระหนักว่าการบำรุงรักษาที่ล่าช้าออกไปนั้นเป็นเหตุให้เกิดเวลาหยุดงาน ที่ไม่ได้วางแผนไว้ (Unplanned Downtime) หรือว่าการไม่มีการฝึกอบรมข้ามสายงาน (Cross-training) จะจำกัดความ ยืดหยุ่นในการผลิต

ผลลัพธ์

ลด 5% ต่อปี ลด 5% ต่อปี ลด 5% ต่อปี ปรับปรุงประมาณ 10.3% ต่อปี

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin

             

                    

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม

ภาพที่ 3-12 ความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างการปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์

วางแผน: ออกแบบยุทธศาสตร์ระยะกลาง 95

บทที ่ 4

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

วางแผน: ออกแบบ Hoshin ประจำปี

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

การทดลองที ่ 3 (การทดลองอย่างที ่ 3 จากทั้งหมด 7 อย่างของระบบ Hoshin) คือการออกแบบ Hoshin ประจำปี เมื่อปรับให้เข้ากับการพัฒนาทรัพยากรในการแข่งขันแล้ว Hoshin ประจำปีคล้ายกับยุทธศาสตร์ระยะกลาง

ถึงแม้จะมียุทธศาสตร์พื้นฐาน ผลลัพธ์ และตัววัดการปรับปรุงกระบวนการจะเป็นแบบเดียวกันกับยุทธศาสตร์ระยะ กลาง

แต่ Hoshin ประจำปีมุ่งเน้นสั้นกว่า คือประมาณ 6-18 เดือน และคุณยังจะได้พัฒนาในส่วนของโครงการและทีม ระดับยุทธวิธีอย่างเต็มที่ด้วย

ดังนั้นถ้าคุณเคยจัดทำยุทธศาสตร์ระยะกลางอย่างครบถ้วนสมบูรณ์มาแล้ว การจัดทำ Hoshin ประจำปีจะค่อนข้างง่าย

คุณได้ตอบคำถามเชิงปรัชญาไปแล้ว ที่เหลือเป็นเรื่องของการปฏิบัติจริง

ในการจัด ทำ Hoshin ประจำปีของคุณ ให้ปฏิบัติตามขั้นตอนเหล่านี้:

op yr

1. บ่งชี้โอกาสในช่วง 6-18 เดือนต่อไป

C

2. จัดลำดับ วิเคราะห์ เลือก และบันทึกโอกาสที่มีผลกระทบสูง 3. จัดทำเป้าหมายผลงานสำหรับผลลัพธ์ 4. จัดทำเป้าหมายประจำปีสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ 5. ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกัน 6. กำหนดทีมให้กับแต่ละยุทธวิธีและมอบหมายหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบให้ การจัดทำยุทธวิธีในการปรับปรุงประจำปี คุณต้องปฏิบัติตามกระบวนการเดียวกันกับที่คุณเคยทำในการบ่งชี้ เป้าหมายระยะกลางของคุณในบทที่แล้ว

ทีม Hoshin จะมุ่งเน้นไปที่ช่วงห่างระหว่างสถานะปัจจุบันของบริษัทและ วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ระยะกลาง

จากนั้นเลือกยุทธวิธีระยะสั้นที่เหมาะสมใส่ใน A3-X

และเชื่อมโยงเข้ากับ ยุทธศาสตร์แบบก้าวกระโดดของทีมและมาตรวัดการปรับปรุง วางแผน: ออกแบบ Hoshin ประจำปี 99

กิจกรรมของทีม Hoshin สำหรับบทที่ 4: เพราะทีมยังคงทำต่อเนือ่ งตามลำดับมาจากบทก่อนเพื่อ จัดทำ A3-X แต่ละส่วนในบทนี้จึงเป็นกิจกรรมสำหรับทีม Hoshin หัวเรื่องก็คือหัวข้อการดำเนินงานของ คุณ และคุณสามารถย้อนไปดูเครื่องมือที่ต้องเติมในส่วนยุทธวิธีและกระบวนการใน A3-X ได้ในบทที่ 3 ได้ และเมื่อคุณจบบทนี้ รายงาน A3-X ของคุณจะคล้ายกับภาพที่ 4-2 ท้ายบทนี้

บ่งชี้โอกาสและพัฒนายุทธวิธีในช่วง 6-18 เดือนถัดไป G

ยุทธวิธีคือโครงการริเริ่มปรับปรุงหรือโครงการที่ทีมซึ่งมีสมาชิกประมาณ 10 คนสามารถทำเสร็จได้ในระยะ เวลา 12 เดือน

ในการจัดทำยุทธวิธี ทีมต้องย้อนไปดูแผนงานโครงการใน A3-T ( 1 ฉบับสำหรับ 1 แผน) ที่ได้ระบุไว้ใน ยุทธศาสตร์การปรับปรุงระยะกลาง

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

เมื่อคุณก้าวหน้าไปตามถนนสู่การเป็นวิสาหกิจแบบลีน คุณอาจมีความคิดชัดเจนขึ้นว่าคุณยืนอยู ่ ณ จุดใด และจะอยากให้เกิดอะไรขึ้นต่อไป คุณจะมีแนวคิดในการปรับปรุงมากมาย

ความยากอยู่ที่การนำแนวคิดเหล่านี้ ทั้งหมดมาจัดลำดับความสำคัญ

ถ้าคุณเพิ่งเริ่มต้นเดินทาง คุณอาจต้องทบทวนแผนผังการดำเนินงานระยะยาวแต่ละ แผนที่ทีมได้สร้างในบทที่ 3 แล้วพิจารณาขั้นตอนต่อไปที่เขียนไว้ในนั้น

ขั้นตอนนั้นอาจเป็นยุทธวิธีประจำปีของบริษัทที่ ดียุทธวิธีหนึ่งได้ เช่น ถ้าปีที่แล้วคุณได้เริ่มทำ JIT Workshop ที่พื้นที่ปฏิบัติงานแล้ว ปีนี้ก็อาจถึงเวลาที่ต้องนำระบบดึง และ Kanban มาใช้ก็ได้ (ภาพที่ 4-1)

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

ภาพที่ 4-1 แผนผังการจัดทำระบบการผลิตแบบลีน (รายละเอียด)

เพื ่อ บ่ ง ชี ้โ อกาสเพิ ่ม เติ ม ที ม Hoshin ต้ อ งสร้ า งและเปรี ย บเที ย บแผนผั ง สายธารคุ ณ ค่ า เพิ ่ม เติ ม ให้ กั บ กระบวนการธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง เช่น งานด้านการตลาด ด้านวิศวกรรม และการผลิต

นอกจากนั้น ให้ค้นความคิดดีๆ จาก “ธนาคารความคิด” ของ A3-T (แผนงานโครงการ) ที่ทีมได้ระบุไว้ในบทที ่ 3

ซึ่งเป็น A3-T ที่ไม่มีคุณสมบัติเป็น ยุทธศาสตร์ระยะกลาง

ถ้าเวลาผ่านไปเป็นปีหรือนานกว่านั้นแล้ว (นับแต่ที่บริษัทพิจารณาวัตถุประสงค์แบบก้าว กระโดดอย่างจริงจัง) ทีมจะระดมสมองและจัดลำดับโอกาสที่มีมากขึ้นใหม่ได้ แต่ให้พยายามมุ่งเน้นเฉพาะสิ่งที่ บริษัทจะสามารถทำเสร็จได้ภายใน 6-18 เดือนถัดไปเท่านั้น เมทริกซ์ตลาด/เทคโนโลยี (แบบฟอร์มที ่ 2-3) ที่คุณใช้ในบทที ่ 3 เพื่อบ่งชี้โอกาสในการพัฒนาแบบก้าว

กระโดดเป็นอีกเทคนิคหนึ่งที่ทีมสามารถใช้สำหรับการบ่งชี้โอกาสเชิงยุทธวิธีสำหรับ Hoshin ประจำปีได้ หน่วยธุรกิจ ทุกๆ หน่วยในองค์กรของคุณมีตลาดภายในและภายนอกของตน พร้อมทั้งมีมุมมองต่อ Hard Technology และ Soft 100

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

“ต้องใหญ่เพียงใด?”

“ต้องสร้างสรรค์ขนาดไหน?”

“ต้องแตกต่างอย่างไร?”

และเช่นเคย ให้เน้นความสำคัญไปที่การ สร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน (เพื่อสร้างหลักเกณฑ์เกี่ยวกับการฝึกอบรมเพื่อการแข่งขัน) ไม่ใช่ที่ผลลัพธ์ เมื่อ ทีมได้บ่งชี้เป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการแล้ว ให้ใส่ไว้ในควอแดรนต์ “กระบวนการ” ของ A3-X1

เคล็ดลับลีน: ไมวานักวิเคราะหหุนจะบอกคุณวาอยางไร (หากบริษัทของคุณเปนบริษัทมหาชน) การลดตนทุน ไม่ใช่การปรับปรุงกระบวนการเพราะวามันไมไดขยายขีดความสามารถของคุณ แตมักทำลายเสียมากกวา การลดตนทุนในแงของวิสาหกิจแบบลีนและซิกซ ซิกมา (ที่เขาใจไดอยางถูกตอง) นั้นคือ ผลลัพธของการ ปรับปรุงที่ถูกตองเหมาะสม

IS H IN

G

การประเมินผลกระทบเชิงการเงินจากการลดเวลานำ

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

วิธีที่ดีที่สุดในการกำหนดเปาหมายในการปรับปรุงคือการทำความเขาใจในเศรษฐศาสตรของธุรกิจและอุตสาหกรรม ของคุณเองอยางละเอียด; แตเศรษฐศาสตรของวิสาหกิจแบบลีนเพิ่งเริ่มตน เพราะแทบยังไมมีการพัฒนาแบบจำลอง ทางเศรษฐศาสตรของวิสาหกิจแบบลีนขึ้นมา การประเมินผลกระทบจากการปรับปรุงกระบวนการตอตนทุนและผลกำไร จึงอาจเปนความทาทายที่มนี ยั สำคัญได สำหรับจุดประสงคท่จี ะแสดงใหเห็นวาเปาหมายของการปรับปรุงกระบวนการ เปนอยางไรนั้นอาจเอาไปโยงกันกับเปาหมายสำหรับผลลัพธทางดานการเงินได เราจึงไดใชหลักการทั่วไปที่ไดพฒ ั นา ขึ้นที่ Westinghouse สำหรับการประเมินผลกระทบของการลดเวลานำตอการปรับปรุงตนทุน แผนกเชื้อเพลิงนิวเคลียร ของ Westinghouse คนพบวา เวลานำที่ลดลงทุกๆ 50% สามารถคาดไดวา ตนทุนในการแปลงสภาพจะลดลง 10-15% (ซึ่งรวมถึงตนทุนในการใชอุปกรณและเดินเครื่องดวย) ในกรณีศึกษาของ Cybernautx เราก็สมมติอัตราสวนของการ ลดเวลานำตอการปรับปรุงตนทุนที่ 5:1 เชนกัน ตัวอยางเชน เวลานำที่ลดลง 50% จะแปลงไปเปนการลดตนทุนลง 10% เวลานำที่ลดลง 10% จะแปลงไปเปนการลดตนทุนลง 2% ดังนี้เปนตน และบันทึกเปาหมายตอไปนี้ลงไป (รวม กับเปาหมายอื่นๆ ดวย): ลดเวลานำในการทำงานดานวิศวกรรมลง 50%

op yr

•

ig

ht

• ลดเวลานำในการบันทึกคำสั่งซื้อลง 50%

C

• ลดเวลานำในการผลิตลง 50%

เปาหมายตนทุนในการแปลงสภาพของ Cybernautx ในปปจจุบันคือ 7,600,000 เหรียญสหรัฐฯ ซึ่งคือ ลดลง 5% จากปที่แลว ดังนั้น เพื่อใหไดตนทุนในการแปลงสภาพเทานั้น Cybernautx จึงไดกำหนดเปาหมายในการลดเวลา นำไวที่ 25%

สำหรับบริษัทที่ใช้วิธีการนี้เพื่อวางแผนและนำระบบการจัดการแบบลีนและเทคนิคการผลิตที่ได้อธิบายไว้ในหนังสือ Implementing a Lean Management System (Productivity Press) และ Corporate Diagnosis (Productivity Press) มาใช้ อาจต้องระดมสมองร่วมกันคิดวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงและจัด

ประเภทโดยใช้ระบบจุดหลักและจุดควบคุม (ตามการจัดหมวดหมู่ของหนังสือเล่มนี้) ที่ได้อธิบายไว้ในหนังสือเหล่านั้น ดูหนังสือแนะนำ ใต้ “Hoshin Kanri” 1

วางแผน: ออกแบบ Hoshin ประจำปี 103

การจั ด ทำความสั ม พั น ธ ท างเศรษฐศาสตรเ ช น นี ้ท ำให คุ ณ ทำงานถอยกลั บ จากความสำเร็จ จากการปรับ ปรุ ง กระบวนการที่คิดวาสามารถบรรลุไดไปยังผลลัพธ หรือถอยกลับจากผลลัพธของการปรับปรุงกระบวนการที่คุณตอง บรรลุใหไดไปยังการปรับปรุงกระบวนการที่จำเปนตองทำ สังเกตวาคุณตองพัฒนากฎการวางแผนของตนเองโดยยึดหลักจากการสังเกตการณและการวิเคราะหกระบวนการของ คุณเอง วิธีการที่ทรงพลังที่สุด 2 วิธีสำหรับการประเมินผลกระทบจากการปรับปรุงกระบวนการในบริษัทที่ทำลีนคือ การคิดตนทุนเปาหมาย (Target Costing) และการคิดตนทุน Kaizen (Kaizen Costing) ซึ่งเปนสวนสำคัญของการ บริหารจัดการผลกำไรแบบคลาสสิคทั้งคู นี่มักเปนเรื่องยากมากสำหรับบริษัทตางๆ ในการเปลี่ยนจากการผลิตแบบ ครั้งละมากๆ ไปเปนการทำการประเมินเหลานี้ ซึ่งตามหลักแลวตองยึดตามผลการศึกษาผลิตภัณฑและกระบวนการ ดวยตนเองโดยตรงอยางละเอียดรอบคอบโดยพนักงานแถวหนาซึ่งเปนผูเพิ่มคุณคาและไดรับมอบอำนาจ

IS H IN

G

AR

E

PU BL

เคล็ดลับลีน: เปนกฎวาคุณไมควรตองใหพนักงานออกเพราะกิจกรรมการปรับปรุง คุณสามารถใชการลด จำนวนพนั ก งานเป น เป า หมายในการปรั บ ปรุ ง ได ถ า มี ง านสำรองภายในองค ก รให กับ ผู ที ่ถู ก ออกเนื ่อ งจาก กิจกรรมการปรับปรุง แตหากอยูในสถานการณพลิกฟน (สถานการณที่ซึ่งการดำรงอยูของธุรกิจอยูในชวง อันตราย) การลดจำนวนพนักงาน หรือแมแตการปดโรงงาน ก็อาจจำเปนอยางชวยไมได

U

lo

fE

.I.

SQ

ศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างยุทธวิธี กับกระบวนการ กับผลลัพธ์ และกำหนดความสัมพันธ์

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

จากบทที่ 3 ที่เราได้เขียนรายการความสัมพันธ์ที่มีต่อกันใน A3-X นั้น คุณได้พิจารณาความสัมพันธ์ของ 2 คู่ แรกไปเรียบร้อยแล้ว (ยุทธศาสตร์กับผลลัพธ์ และ กระบวนการกับผลลัพธ์) เมื่อกำหนดเป้าหมาย Hoshin ระยะกลาง

ในส่ ว นต่ อ ไปนี ้ ที ม จะเที ย บความสั ม พั น ธ์ ที ่มี ต่ อ กั น ของ 3 คู ่ที ่เ หลื อ ให้ ค รบสำหรั บ Hoshin ประจำปี กล่ า วคื อ ยุทธศาสตร์กับยุทธวิธี ยุทธวิธีกับกระบวนการ และกระบวนการกับผลลัพธ์ โดยปกติแล้วคุณไม่สามารถรู้ความ สัมพันธ์ที่ถูกต้องแน่นอนได้ แต่คุณอาจประเมินสิ่งเหล่านี้ได้ด้วยการใช้วิธีการทางวิศวกรรมหรือเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ อย่างไรก็ดี ความสัมพันธ์ทีค่ ุณบ่งชี้ไว้อาจไม่มีอะไรไปมากกว่าแค่ชุดสมมติฐานว่าสิ่งที่ทำให้ธุรกิจของคุณเดินไปได้ คืออะไร

จุดสำคัญคือการทดสอบสมมติฐานเหล่านี้โดยการดำเนินยุทธศาสตร์ของคุณ และปรับให้เข้ากับแบบจำลอง ทางธุรกิจของคุณซึ่งยึดตามผลตอบกลับของสมรรถนะในโลกแห่งความเป็นจริง เช่นเดียวกับที่ทีมทำในบทที่ 3 ในการศึกษาความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างยุทธศาสตร์และผลลัพธ์ ที่เรื่อง หลั ก ๆ คื อ การปรึ ก ษาหารื อ กั น ถึ ง ทุ ก ปั จ จั ย ที ่อ าจมี ผ ลต่ อ ความสำเร็ จ ของยุ ท ธศาสตร์ แ ละจั ด ทำแผนฉุ ก เฉิ น (Contingency Plan) ไว้ จั ด การกั บ ความเสี ่ย งที ่คุ ณ บ่ ง ชี ้ไ ว้ จากนั ้น ใช้ ค วามสั ม พั น ธ์ ต ามลำดั บ (Rank-order Correlation) แบบการแปรผลหน้าที่เชิงคุณภาพ (QFD) และลงข้อมูลในช่องความสัมพันธ์ใน A3-X สำหรับยุทธศาสตร์ และยุทธวิธี ใส่สัญลักษณ์

(หรือ “1”) ถ้าระดับความสัมพันธ์ต่ำ แต่ก็มากพอที่จะบันทึกไว้ ใส่สัญลักษณ์

 (หรือ “2”) ถ้าระดับความสัมพันธ์ไม่สูงมาก แต่ก็สำคัญ 104

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

วางแผน: ออกแบบ Hoshin ประจำปี 109

ประโยคเป้าหมาย

ed

ht at er

M

วันที่: 1 กันยายน

•

ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับงานวิศวกรรม

แผนการ

• Tom Jackson

ผู้รับผิดชอบ

แผนการดำเนินการ

15 ม.ค.

วันที่

ภาพที่ 4-4 A3-T กฎบัตรทีม A3-T ของทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

ผู้รายงาน: ทีม Hoshin งานวิศวกรรม

ม.ค.

ก.พ.

มี.ค.

เม.ย.

SQ •

ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดผลิตภัณฑ์ 30 ม.ค. •

Don Makie 03 ก.พ. •

ซื้อโปรแกรม CAD •

Dave Niemann U•

ทำ Kaizen ที่เกี่ยวกับการลดชิ้นส่วน 24 ก.พ. •

Don Makie A ฝึกอบรมการใช้ CAD 15 มี.ค. •

จัดR •

CAD vendor 15 เม.ย. •

เริ่มเปลีE ่ยนไปใช้โปรแกรม CAD •

Dave Niemann PU ตรวจสอบและดำเนินการ (การตรวจสอบความถูกต้องและติดตามผล) BL IS ทำ Kaizen ที่ จัดฝึกอบรม เริ่มเปลี่ยนไป ทำ Kaizen ที่ ทำ Kaizen ที่ ซื้อโปรแกรม H เกี่ยวกับการ การใช้ CAD ใช้โปรแกรม CAD เกี่ยวกับงาน เกี่ยวกับการ CAD

IN ลดชิ้นส่วน วิศวกรรม ลดผลิตภัณฑ์

G

.I.

fE

lo

ia

แผนการที่นำเสนอ

• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วัน เพื่อนำหลักการ DFSS (การออกแบบระดับซิกซ์ ซิกม่า) มาใช้ โดย:

- กำจัดขั้นตอนในกระบวนการทางวิศวกรรมแบบที่ทำอยู่ในปัจจุบันลง 50%

- ใช้เทคนิคชุด (Batch) ละ “1” ชิ้น เพื่อเพิ่มการไหลของงานและเอกสารและไม่กองสะสมอยู่ในกล่อง

เอกสารขาเข้า

- ใช้หลักทำให้มีคุณภาพตั้งแต่แรก เพื่อกำจัดข้อผิดพลาดและการแก้ไขงาน

- เชื่อมกระบวนการบันทึกคำสั่งซื้อเข้ากับกระบวนการทางวิศวกรรมโดยใช้วิธีการของระบบ Kanban

แบบมองเห็นได้ด้วยสายตา

• ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วันเพื่อกำจัดผลิตภัณฑ์ที่ไม่จำเป็นออกจากแค็ตตาล็อก • ทำกิจกรรม Kaizen ระยะเวลา 5 วันเพื่อกำจัดชิ้นส่วนที่ไม่จำเป็นออกจากผลิตภัณฑ์ที่คงเหลืออยู่ • เปลี่ยนแบบที่มีอยู่ในแค็ตตาล็อกไปใช้โปรแกรมเทคโนโลยีฐานทางด้าน CAD (CAD Platform) เดียวกัน

หัวข้อ: : ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่ล่าช้า

ยังคงมีการเดินไปทั่วและขับรถไปๆ มาๆ กับโรงงานอยู่มาก และเดินทางโดยเครื่องบินมากขึ้นอีกมาก บางครั้ง ฝ่ายวิศวกรรมต้องเดินทางโดยเครื่องบินไปหาลูกค้าเพื่อยืนยันแบบ; ถ้าแบบผิด

บางครั้งฝ่ายการตลาดก็ต้อง เดินทางโดยเครื่องบินเพื่อตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจข้อกำหนดของลูกค้าถูกต้องหรือไม่ ขณะสร้าง ต้นแบบ ฝ่ายผลิตก็อาจต้องเดินทางไปด้วย ถ้ามีปัญหาด้านคุณภาพเกิดขึ้น

ทั้งกระบวนการตั้งแต่ต้นจบจบ ต้องใช้เวลาโดยเฉลี่ย 32 วัน

การวิเคราะห์

ลดเวลานำของกระบวนการทางวิศวกรรมลงเหลือ 24 วัน ภายในช่วงสิ้นปีงบประมาณต่อไป

ig

op yr

C

ประโยคของปัญหา

ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา กระบวนการทางวิศวกรรม ของเรามีหลายขั้นตอน มีการแก้ไขงาน และล่าช้า ซึ่ ง ส่ ง ผลให้ เ วลานำในการทำงานด้ า นวิ ศ วกรรม โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 32 วันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ทำให้ มีค่าใช้จ่ายเกินงบไปมากกว่า 1,000,000 เหรียญ สหรัฐฯ

กฎบัตรทีมที่เสนอ

A3-T

บทที ่ 5

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน ด้วยการรับส่งลูก

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

การให้พนักงานได้มีส่วนร่วมและยอมรับในกระบวนการแปรผล (Deployment Process) และผลลัพธ์ (Deliverable) ถือเป็นกุญแจสำคัญสู่การดำเนินยุทธศาสตร์ และในบทนี้คุณจะได้ใช้กระบวนการที่เรียกกันว่า การรับ ส่งลูก (การทดลอง Hoshin อย่างที ่ 4 และ 5) เพื่อให้ผู้จัดการของคุณได้เข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบยุทธศาสตร์ พร้อมทั้งเพื่อจัดเรียง (Align) โครงสร้างองค์กรทั้งหมดให้เป็นไปในแนวเดียวกันด้วย

การรับส่งลูก (Catchball) คือ กระบวนการที่ผู้นำทีมอธิบายรายละเอียดหรือสื่อสาร Hoshin ประจำปีไปยังทุกทีมในองค์กร

ที่เรียกชื่อเช่นนี้เพราะว่า ต้องมีการพูดคุยเจรจาเกี่ยวกับกฎบัตรทีม (Team Charter) ซี่งเป็นตัวควบคุมการทดลองของกระบวนการ Hoshin กลับไปกลับมาระหว่างคณะต่างๆ อยู่หลายรอบ

พึงระลึกว่า X-matrix คือชุดสัญญาที่เรียกว่า กฎบัตรทีม (Team Charter) ซึ่งก็คือ ข้อตกลงระหว่างบุคคล ทีม แผนก และ (ในท้ายที่สุด) ผู้จัดส่งวัตถุดิบ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิง ยุทธศาสตร์ของบริษัท เคล็ดลับ Hoshin: แนวคิดของคำว่า “ทีม” ภายใต้ Hoshin Kanri นั้นกว้างมาก โดยหมายความถึงกลุ่มใดๆ ที่ จัดตั้งขึ้นตามกฎบัตรทีม Hoshin เพื่อให้ดำเนินยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี หรือการปฏิบัติการของบริษัท ด้วยจุด ประสงค์เช่นนี้ กลุ่มทำงาน (Workgroup) ปกติทั่วไปก็สามารถเป็นทีมได้ และพื้นที่ต่างๆ ภายในแผนก (หาก พวกเขามีผู้นำพื้นที่) ก็สามารถเป็นทีมได้ แม้แต่แผนกและฝ่ายต่างๆ ก็สามารถเป็นทีมได้เช่นกันหากพวกเขามี กฎบัตรทีม แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าคือ ทีมของ Hoshin Kanri นั้น “ข้าม” พรมแดนของหน่วยงานและองค์กร ได้ตามความจำเป็นแก่การจัดการกับจุดควบคุม (Control Point) ของสายธารคุณค่าที่แสดงไว้ผ่านรูปแบบของ ยุทธศาสตร์

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน 111 ด้วยการรับส่งลูก

G IS H IN PU BL E AR U SQ .I. fE lo ia at er M ed ht ig op yr C

ภาพที่ 5-1 การรับส่งลูก

ในความหมายนี้ การรับส่งลูกเกิดขึ้นที่ทุกระดับและทุกภาคส่วนขององค์กร ทั้งแนวตั้ง (บนลงล่าง และ ล่างขึ้น บน) และแนวนอน (ระหว่างทีมยุทธวิธีและแผนกที่มีส่วนได้ส่วนเสียในแผนการดำเนินงาน)

ด้วยวิธีการรับส่งลูก ทีม Hoshin สื่อสารและแปรความรับผิดชอบและผลลัพธ์ (Deliverable) ให้กับทีมยุทธวิธี ทีมปฏิบัติการ และทีม ดำเนินการ (ภาพที่ 5-1) กระบวนการรับส่งลูกเชื่อมทั้ง 7 การทดลองของกระบวนการ Hoshin (ภาพที่ 1-1 และตาราง ที่ 1-2) และโยงองค์กรทุกระดับเข้าหากัน ผ่านการปรึกษาหารือสดๆ ถึงอนาคตของบริษัท และเจรจาเกี่ยวกับเป้าหมาย และวิธีการ บทบาท ความรับผิดชอบ พร้อมทั้งการจัดสรรและการพัฒนาทรัพยากรด้วย ทีม Hoshin จะออกแบบกระบวนการรับส่งลูกอย่างไรนั้นขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรในปัจจุบันของคุณด้วย

ในองค์กรขนาดเล็ก อาจเป็นเพียงกระบวนการสั้นๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างการบริหารเพียง 2 ลำดับชั้นและการรับส่ง ลูกเพียง 3 รอบ

แต่ในองค์กรขนาดใหญ่ อาจมีทีมงานเกี่ยวข้องมากขึ้นและรอบการรับส่งลูกก็มากขึ้นตามไปด้วย

112

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

พิมพ์สำเนา A3-X และ A3-T และวิธีทำจากไฟล์ประกอบหนังสือ (แบบฟอร์มที่ 1-2 และ 1-3) จัดรูป แบบเอกสารเกี่ยวกับการวางแผนให้พิมพ์ออกมาเป็น 2 หน้า โดยให้แบบฟอร์มอยู่ด้านหน้าและคำแนะนำด้านหลัง

บน โต๊ะวางของให้วางสำเนา A3-X และ A3-T (X-matrix และกฎบัตรทีม) เปล่าเพิ่มเติม และแบบฟอร์มอื่นๆ ที่คุณตั้งใจ

ใช้

ให้เตรียมดินสอไว้มากๆ (ไม่แนะนำปากกา) และกบเหลาดินสอด้วย จัดเตรียมอาหารและเครื่องดื่ม

การคิดเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Thinking) ต้องการ “เชื้อเพลิง”

อย่าลืม อาหารว่างดีๆ มีประโยชน์ คาร์โบไฮเดรตนั้นดีถ้าคุณกำลังวิ่งมาราธอน แต่ไม่ใช่สำหรับกิจกรรมที่นั่งอยู่บนเก้าอี้อย่าง การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ โปรตีนและเครื่องดื่มมากๆ ช่วยให้คนตื่นตัวอยู่ตลอด เมื่อเข้าห้องประชุมให้เก็บโทรศัพท์ มือถือ เพจเจอร์ และอุปกรณ์สื่อสารอิเล็กทรอนิกส์อื่นๆ และปิดให้หมดก่อนเริ่มการประชุม

IS H IN

รอบ A, ขั้นตอนที่ 2: นำเสนอแผนงาน

G

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

ในขั้นตอนที ่ 2 ทีม Hoshin จะนำเสนอแผนงาน Hoshin แก่ผู้นำทีมยุทธวิธีและอาจมีสมาชิกทีมบางคนร่วม ด้วย

อันดับแรก ทีมนำเสนอแผนงานระยะกลางและแจกจ่าย A3-X ระยะกลาง ซึ่งควรฉายขึ้นบนจอภาพด้วย

ใน

การนำเสนอนี้ ทีม Hoshin บอกผู้นำทีมยุทธวิธีโดยสังเขปว่าทีมควรทำอะไรสำเร็จบ้างจากการประชุมนี้ หากคนในทีม เหล่านี้ไม่เคยเห็น A3-X มาก่อน ให้อธิบายเมทริกซ์ และชี้ว่าคุณกำลังพูดถึงส่วนไหนของเมทริกซ์ อธิบายให้เข้าใจว่า ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี กระบวนการ มาตรวัดการปรับปรุงกระบวนการ และผลลัพธ์เชื่อมโยงส่งผลถึงกันอย่างไร

กล่าวถึง ส่วนบทบาทและภาระรับผิดชอบอย่างระมัดระวัง

ชี้บน A3-X ว่าผู้นำทีมและสมาชิกเป็นใครบ้างสำหรับโครงการระดับ ยุทธวิธีแต่ละโครงการ

อธิบายให้ชัดเจนว่าแต่ละยุทธวิธีบน A3-X นั้นต้องสัมพันธ์กันกับโครงการปรับปรุงในควอ-

แดรนต์ “กระบวนการ” ของ A3-X และผู้นำทีมแต่ละคนก็คือผู้รับผิดชอบในการจัดทำกฎบัตรทีมเพื่อให้ทีมยุทธวิธีของ ผู้นำคนนั้นสามารถจัดการโครงการปรับปรุงได้

M

ht

ed

รอบ A, ขั้นตอนที่ 3: อภิปรายแผนงาน C

op yr

ig

ทีม Hoshin ควรร่วมอภิปรายแผนงานประมาณ 1 ชั่วโมง ตอบคำถามเกี่ยวกับ A3-X และอธิบายทุกประเด็น ให้ชัดเจน

ถ้าผู้นำทีมยุทธวิธีมีเงื่อนไขข้อจำกัดหรือข้อเสนอแนะในการปรับปรุง ให้เขียนไว้บนกระดานไวท์บอร์ดหรือ บนฟลิปชาร์ต

เรื่องราวต่อไปนี้คือสิ่งที่ทีม Hoshin ของ Cybernautx ประสบเมื่อจบการทบทวนผลการวิเคราะห์ความ สามารถในการทำกำไรช่วงระยะเวลาหลายปี ในการประชุมรับส่งลูกกับทีม Hoshin ครั้งหนึ่ง

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน 117 ด้วยการรับส่งลูก

ขอเสนอแนะในการปรับปรุงซึ่งเปนผลจากการประชุมรับสงลูก เมื่อทีม Hoshin ของ Cybernautx ไดทบทวนผลการวิเคราะหความสามารถในการทำกำไรชวงระยะเวลาหลายปซึ่ง ไดเตรียมไวในชวงตรวจสอบสภาพแวดลอม ทุกคนก็เริ่มตื่นตัว เพราะเพียงขามคืน ขอสมมติฐานหลักอยางหนึ่งของ การวิเคราะหนั้นไดเปลี่ยนไปกะทันหัน ตอนแรก Cybernautx สันนิษฐานไววานาจะสามารถลดตนทุนวัสดุลงได 5% ตอปในชวง 4 ปถัดไป แตตลาดเปลี่ยนไปเนื่องจากผลของพัฒนาการทางการเมือง สังคม และเศรษฐกิจอยางรวดเร็ว ในตอนนี้ พวกเขาคาดวาตนทุนวัสดุนาจะเพิ่มขึ้น 10% ตอปในชวง 3 ปนี้! ทีมรีบแกไขการวิเคราะหความสามารถใน การทำกำไรชวงระยะเวลาหลายปโดยเร็วเพื่อสะทอนสภาพความเปนจริงใหมและนาหดหูนี้ (ตารางที่ 5-1)

IS H IN

G

ผลลัพธท่นี า ตกใจของการวิเคราะหน้กี ค็ อื บริษทั นาจะสูญเงินในอนาคตที่พอจะมองเห็นลวงหนาไดน้!ี ยิ่งกวานั้นดวย การแขงขันทั่วโลกในดานทรัพยากร สิ่งตางๆ คงมีแตแยลง “ทานสุภาพสตรีและสุภาพบุรุษ” ผูจัดการกลาว “แมวา ราคาวัสดุจะไมสูงมากในป 2, 3 และ 4 เราก็ยังคงจำเปนตองเรงโปรแกรมลีนของเรา”

AR

E

PU BL

ทีมเห็นพองกันวาคงตองให Nonesuch Manufacturing ซึ่งเปนผูจัดสงวัตถุดิบรายสำคัญที่สุดของพวกเขาเขารวม ดวย ฝายวิศวกรรมและฝายผลิตของ Nonesuch สามารถชวยพวกเขายั้งตนทุนที่เพิ่มขึ้นได ยิ่งไปกวานั้น การทำงาน รวมกันก็นาจะทำใหไดรับผลประโยชนดวยกันทั้ง 2 ฝาย

ปีที่ 2 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 3 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 4 100,000 $5,000 10.0% 10,000

$50,000,000 $1,400,000 $40,000,000 $8,000,000 $600,000

$50,000,000 $1,400,000 $44,000,000 $7,600,000 -$3,000,000

$50,000,000 $1,400,000 $48,400,000 $7,220,000 -$7,020,000

$50,000,000 $1,400,000 $53,240,000 $6,859,000 -$11,499,000

$50,000,000 $1,400,000 $59,516,250 $6,516,050 -$16,480,050

1.2%

-6.0%

-14.0%

-23.0%

-33.0%

ed

M

C

ผลตอบแทนต่อยอดขายประจำปี

ยอดขายสะสม ต้นทุนในการพัฒนาสะสม

ต้นทุนวัสดุสะสม ต้นทุนในการแปลงสภาพสะสม กำไรสายธารคุณค่าสะสม % ผลตอบแทนต่อยอดขายโดยเฉลี่ย

118

fE

at er

ia

op yr

ig

ht

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ ) ต้นทุนในการพัฒนา ต้นทุนวัสดุ ต้นทุนในการแปลงสภาพ

กำไรของสายธารคุณค่า

.I.

ปีต่อไป 100,000 $5,000 10.0% 10,000

lo

ปีนี้ 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ขนาดตลาด (หน่วย)

ราคาขายโดยเฉลี่ย

ส่วนแบ่งตลาด

จำนวนหน่วยที่ขาย

SQ

U

ตารางที่ 5-1 การวิเคราะห์ผลกำไรของ Cybernautx

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

$250,000,000 7,000,000 244,204,000 36,195,050 -$37,399,050 -15.0%

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน 127 ด้วยการรับส่งลูก

op yr ยุทigธวิ htธี ed

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยปราศจากแบบ

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน

ยุทธศาสตร์

ความสัมพันธ์กัน วันที่: 15 กันยายน

           

      

      

      

G

IS H IN

เพิ่มส่วนแบ่งตลาดประมาณ 15%

PU BL

สร้างคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3 ปรับปรุงมาตรวัด QFD ระหว่างกระบวนการผลิต

 

เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเป็น 95%

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานการตลาดของ Cybernautx

$55,000,000 $23,100 $0 $0 $55,023,100

ปรับปรุงความมีประสิทธิผลของการตลาด

ภาพที่ 5-7 แผนงานของทีมยุทธวิธีงานการตลาดในการรับส่งลูกรอบ A (ฉบับร่างครั้งแรก)

33% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 5%

0% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 7.5% 0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 7.5%

    กำไรของสายธารคุณค่า

   รายได้   

   

   

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

 

ผลลัพธ์

E

AR

U

SQ

.I.

fE

lo

ia

กระบวนการ

X at er

M เพิ่ม OSE ของ Cybernautx เป็น 80%

      

ผู้จัดการฝ่ายการตลาด

C

เจ้าหน้าที่การตลาด 1 เจ้าหน้าที่การตลาด 2

สมาชิกทีม



        

เจ้าหน้าที่การตลาด 3





เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

    นำกระบวนการเสนอราคาแบบ DFSS มาใช้

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่อง/เดือน

ภาระรับผิดชอบ

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

หัวข้อ: รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม



เจ้าหน้าที่วิศวกรรมของ Nonesuch 1

X-Matrix ความสัมพันธ์



เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 1

A3-X

เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 2

G IS H IN PU BL E AR U SQ .I. fE lo ia at er M ed ht ig op yr

ภาพที่ 5-11 ทีมปฏิบัติการทั้ง 10 ทีมของ Cybemautx และ Nonesuch

C

ทีมก็ถือเป็นทางเลือกด้วย

ในองค์กรที่ลีนพัฒนามีวุฒิภาวะแล้ว ทีมปฏิบัติการจะประกอบด้วยหัวหน้างาน ผู้นำทีม และผู้จัดการโครงการที่ควบคุมดูแลทีมดำเนินการแถวหน้าซึ่งเป็นผู้เพิ่มคุณค่า (จะได้กล่าวถึงทีมดำเนินการแนวหน้า ในการรับส่งลูกรอบ C)

สรุปแล้วทีมยุทธวิธีของ Cybernautx และ Nonesuch มีทีมปฏิบัติการทั้งหมด 10 ทีม (ภาพที่ 5-11)

ทีมปฏิบัติการ 10 ทีมของ Cybernautx และ Nonesuch ที่จริงแลวทีมยุทธวิธีที่แสดงตรงนี้จะตองสราง A3-T และ A3-X ของตัวเองทุกทีมเพราะเปนสวนหนึ่งของกระบวนการ รับสงลูก แตเพื่อใหเขาใจงายขึ้น เราจะเนนเฉพาะเจาของกฎบัตรทีม 3 ฉบับที่เราวงไวในภาพ ซึ่งก็คือ ทีมยุทธวิธี งานการตลาดและงานวิศวกรรมของ Cybernautx และทีมยุทธวิธีงานการผลิตของ Nonesuch 132

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ตารางที่ 5-2 แผนงบประมาณฉบับแก้ไขซึ่งเป็นเชิงรุกมากขึ้นของ Cybernautx



ปีต่อไป 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 2 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 3 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ปีที่ 4 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ ) ต้นทุนในการพัฒนา ต้นทุนวัสดุ ต้นทุนในการแปลงสภาพ

กำไรของสายธารคุณค่า

$50,000,000 $1,400,000 $40,000,000 $8,000,000 $600,000

$50,000,000 $1,400,000 $44,000,000 $7,600,000 -$3,000,000

$50,000,000 $1,400,000 $48,400,000 $7,220,000 -$7,020,000

$50,000,000 $1,400,000 $53,240,000 $6,859,000 -$11,499,000

$50,000,000 $1,400,000 $59,516,250 $6,516,050 -$16,480,050

ผลตอบแทนต่อยอดขายประจำปี

1.2%

-6.0%

-14.0%

-23.0%

-33.0%

$250,000,000 7,000,000 244,204,000 36,195,050 -$37,399,050 -15.0%

U

AR

E

PU BL

IS H IN

ยอดขายสะสม ต้นทุนในการพัฒนาสะสม

ต้นทุนวัสดุสะสม ต้นทุนในการแปลงสภาพสะสม กำไรสายธารคุณค่าสะสม % ผลตอบแทนต่อยอดขายโดยเฉลี่ย

G

ปีนี้ 100,000 $5,000 10.0% 10,000

ขนาดตลาด (หน่วย)

ราคาขายโดยเฉลี่ย

ส่วนแบ่งตลาด

จำนวนหน่วนที่ขาย

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

เคล็ดลับ X-matrix: เมื่อทีมยุทธวิธีหรือทีมปฏิบัติการเพิ่มโครงการใหม่เข้าไปใน A3-X ต้องแน่ใจว่าพวกเขาได้ เชื่อมโยงพวกโครงการเหล่านั้นเข้ากับยุทธศาสตร์ (อยู่ด้านซ้ายตัวอักษร “X”) และมาตรวัดการปรับปรุง กระบวนการ (อยู่ด้านขวาตัวอักษร “X”) แล้ว ให้พิจารณาอย่างรอบคอบว่าโครงการใหม่นี้ต้องการมาตรวัดการ ปรับปรุงกระบวนการใหม่ตัวใหม่หรือไม่ ถ้าต้องการ ให้เพิ่มมาตรวัดใหม่เข้าไปในเมทริกซ์และเชื่อมโยงเข้ากับ ผลลัพธ์ทางด้านการเงิน (ด้านล่างตัวอักษร “X”)

ed

op yr

ig

ht

ผู้นำทีมปฏิบัติการนำเสนอ A3-X เชิงปฏิบัติการฉบับร่างแก่ทีมยุทธวิธี C

ผู้นำทีมปฏิบัติการแต่ละคนนำเสนอเมทริกซ์ฉบับร่างของตนแก่ผู้นำทีมยุทธวิธีและทีมยุทธวิธีทีมอื่นๆ โดยเปิด โอกาสให้นำเสนอและอภิปรายแผนงานโครงการได้ 20 นาทีต่อโครงการ

ผู้นำทีมยุทธวิธีและทีมปฏิบัติการปรับปรุง A3-X เชิงยุทธวิธี ในการเตรียมพร้อมสำหรับการแปรผลไปสู่ทีมปรับปรุงระดับปฏิบัติการ ผู้นำยุทธวิธีและผู้นำทีมปฏิบัติการ

จะต้องปรับปรุงแก้ไขเอกสารของตัวเองเพื่อสะท้อนถึงสิ่งที่ทีม Hoshin เข้าใจว่าจำเป็นต้องทำ โดยเปิดโอกาสให้ อภิปรายเกี่ยวกับความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างโครงการระดับปฏิบัติการและโครงการระดับยุทธวิธ ี 30 นาที และให้ เวลาเสมียนแก้ไขปรับปรุงเอกสารแผนงานโครงการระดับยุทธวิธีและปฏิบัติการ 10-15 นาที

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน 135 ด้วยการรับส่งลูก

การรับส่งลูกรอบ D: กิจกรรมของทีมปฏิบัติการและทีมดำเนินการ สรุปแผนงานโครงการระดับดำเนินการและระดับปฏิบัติการ จนมาถึงจุดนี้ กระบวนการรับส่งลูกยังคงเป็นแบบจากบนลงล่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับ Hoshin ประจำปีไหลจาก ด้านบนผ่านการบริหารแต่ละลำดับชั้นลงด้านล่าง แต่ในการรับส่งลูกรอบ D กระบวนการจะกลับทิศและไหลจากล่าง ขึ้นบน

เมื่อผู้นำทีมปฏิบัติการรับฟังข้อมูลจากสมาชิกทีมของตนเรียบร้อยแล้ว

ที่จุดนี้ ทีมยุทธวิธีจะทบทวน A3-X และ A3-T เชิงปฏิบัติการฉบับสมบูรณ์ หลังจากการอภิปรายแผนปฏิบัติการ แต่ละทีมจะเสนอแนะสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงและ แก้ไข A3-X เชิงยุทธวิธีของตนเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการรับส่งลูกรอบสุดท้ายกับทีม Hoshin

IS H IN

G

ด้านล่างนี้คือสิ่งที่ทีมยุทธวิธีทั้ง 3 ทีมได้ปรับเปลี่ยนตามการป้อนกลับของทีมปฏิบัติการเพื่อเตรียมพร้อม สำหรับรอบ E

ซึ่งเป็นการรับส่งลูกรอบที่ 5 กับทีม Hoshin

สังเกตได้ว่า A3-X นี้สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่ทีม ปฏิบัติการได้ทำไปในรอบ C และได้รับการอนุมัติและปรับเปลี่ยนโดยทีมยุทธวิธี

PU BL

การรับสงลูกรอบ D - ทีมยุทธวิธีปรับเปลี่ยนตามขอมูลของทีมปฏิบัติการงานการตลาด

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

การพัฒนาที่ไมไดวางแผนไวเกิดขึ้นในการประชุมทีมฝายการตลาดของ Cybernautx ซึ่งทีมปฏิบัติการกระบวนการ บันทึกคำสั่งซื้อแบบ DFSS ไดอธิบายถึงเหตุผลในการสรางเซลลบันทึกคำสั่งซื้อแบบบูรณาการ ทีมยุทธวิธีงานการ ตลาดสรุปแผนงานที่มีการเปลี่ยนแปลงใน A3-X ฉบับแกไข (ภาพที่ 5-19) ฉบับแกไขนี้แสดงถึงฉันทามติของทีมที่ทั้ง ชวยใหรายไดเพิ่มขึ้นและการพัฒนาการลดตนทุนเปนไปในเชิงรุกมากขึ้น ฝายการตลาดกำหนดมุงมั่นวาจะลดตนทุน ในการพัฒนา 35,000 เหรียญสหรัฐฯ คิดเปน 25% ของการลดที่คาดหวังไวทั้งหมด

M

การรับสงลูกรอบ D - ทีมยุทธวิธีปรับเปลี่ยนตามขอมูลของทีมปฏิบัติการงานวิศวกรรม

C

op yr

ig

ht

ed

ในการประชุมทีมฝายวิศวกรรมของ Cybernautx ทีมกระบวนการวิศวกรรมแบบ DFSS อธิบายถึงเหตุผลในการยาย ฝายวิศวกรรมไปยังที่ใหมที่โรงงานผลิตไดเปนผลสำเร็จ ทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรมสรุปการเปลี่ยนแปลงในโรงงานใน A3-X ฉบับแกไข เชนเดียวกับทีมยุทธวิธีงานการตลาด (ภาพที่ 5-20) การแกไขของทีมแสดงใหเห็นฉันทามติที่ชวยลด ตนทุนทุกประเภทไดในเชิงรุกยิ่งขึ้น: ทั้งตนทุนในการพัฒนา ตนทุนวัสดุ และตนทุนในการแปลงสภาพ

การรับสงลูกรอบ D - ทีมยุทธวิธีปรับเปลี่ยนตามขอมูลของทีมงานการผลิตของ Nonesuch ที่ Nonesuch ในการประชุมทีมยุทธวิธีงานการผลิต ทีมไดนำเสนอ X-matrix แกผูจัดการโรงงาน (ภาพที่ 5-21) แผนงานของทีมแสดงรายละเอียดของการขยายผลการผลิตแบบเซลลูลา รไปทั่วโรงงาน การปรับปรุงคา OEE อยางมโหฬาร ความถี่ในการดำเนินการผลิตที่เพิ่มขึ้น การสงตรง และการกำจัดคลังสินคา

144

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน 145 ด้วยการรับส่งลูก

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยปราศจากแบบ

op yr ยุทigธวิ htธี ed

ผลลัพธ์

ความสัมพันธ์กัน วันที่: 30 กันยายน

เพิ่ม OSE ของ Cybernautx เป็น 80%

ปรับปรุงความมีประสิทธิผลของการตลาด เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเป็น 95% เพิ่มส่วนแบ่งตลาดประมาณ 15%

      

      



IS H IN    

   G 

          

ทำกิจกรรม Kaizen 2 เรื่อง/เดือน

ภาพที่ 5-19 แผนงานของทีมยุทธวิธีงานการตลาดในการรับส่งลูกรอบ D (ฉบับร่างครั้งที่ 3)

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม ผู้รายงาน: ทีมยุทธวิธีงานการตลาดของ Cybernautx

$55,000,000 $35,000 $0 $0 $55,035,000

สร้างคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3 ปรับปรุงมาตรวัด QFD ระหว่างกระบวนการผลิต

PU BL

เจ้าหน้าที่การตลาด 1 เจ้าหน้าที่การตลาด 2

ผู้จัดการทีมยุทธวิธีงานการตลาด

สมาชิกทีม

               

  

            

E

AR

U

SQ

.I.

fE

lo

ia

X at er

M

25% ของการลดต้นทุนในการพัฒนา 10%

0% ของเงินลงทุนในต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น 5% 0% ของการลดต้นทุนในการแปลงสภาพ 10% กำไรของสายธารคุ ณค่า

   

   รายได้   

   

   

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

 

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน



เจ้าหน้าที่วิศวกรรม 1

เจ้าหน้าที่การตลาด 3

C

กระบวนการ

ภาระรับผิดชอบ

เจ้าหน้าที่การผลิต 1

    ฟังเสียงของลูกค้าชัดขึ้นโดยใช้ QFD

    นำกระบวนการเสนอราคาแบบ DFSS มาใช้

ยุทธศาสตร์

หัวข้อ: รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม



เจ้าหน้าที่วิศวกรรมของ Nonesuch 1

X-Matrix ความสัมพันธ์



เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 1

A3-X

เจ้าหน้าที่ของลูกค้า 2

G IS H IN PU BL E AR U SQ .I. fE lo ia

at er

ภาพที่ 5-22 แผนผังสายธารคุณค่าแบบลีนฉบับแก้ไข

ed

M

ตารางที่ 5-3 แผนกำไรของสายธารคุณค่าระยะหลายปี (ฉบับแก้ไขครั้งสุดท้าย)

C

op yr

ig

ยอดขาย (เหรียญสหรัฐฯ ) ต้นทุนในการพัฒนา ต้นทุนวัสดุ ต้นทุนในการแปลงสภาพ

กำไรของสายธารคุณค่า

ปีนี้ $50,000,000 $1,400,000 $40,000,000 $8,000,000 $600,000

ปีต่อไป $60,000,000 $1,190,000 $44,100,000 $6,800,000 $7,910,000

ปีที่ 2 $70,000,000 $1,011,500 $49,980,000 $5,780,000 $13,228,500

ปีที่ 3 $80,000,000 $859,755 $57,120,000 $4,913,000 $17,107,225

ปีที่ 4 $90,000,000 $730,809 $64,260,000 $4,176,050 $20,833,141

1.2%

13.2%

18.9%

21.4%

23.1%

ht



ผลตอบแทนต่อยอดขายประจำปี ยอดขายสะสม ต้นทุนในการพัฒนาสะสม

ต้นทุนวัสดุสะสม ต้นทุนในการแปลงสภาพสะสม กำไรสายธารคุณค่าสะสม % ผลตอบแทนต่อยอดขายโดยเฉลี่ย

$350,000,000 5,192,084 255,406,000 29,669,050 $59,678,866 17.1%

วางแผน: จัดเรียงองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน 149 ด้วยการรับส่งลูก

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์โดยไม่ล่าช้า

รู้สิ่งที่ลูกค้าทั่วโลกกำลังคาดฝัน

บูรณาการวิสาหกิจโดยรวม

ความสัมพันธ์กัน วันที่: 1 พฤศจิกายน

    รายได้    

   

   

    กำไรของสายธารคุณค่า

ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าแบบ JIT ที่ต้นทุนเป้าหมาย

เพิ่มจำนวนสิทธิบัตรใหม่ประมาณ 25%

สร้างคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) จาก 1 ไปเป็น 3 เพิ่มส่วนแบ่งตลาดจาก 10% เป็น 11%

เพิ่มรอบการหมุนของสินค้าคงคลังจาก 5 เป็น 50 ลดเวลาในการออกสู่ตลาดให้เหลือ XX วัน

IS H IN  

     G

      

      

      



ผู้นำทีม Hoshin ผู้นำทีมยุทธวิธีงานการเงิน

     

PU BL

ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า

ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม ผู้รายงาน: ทีม Hoshin ของ Cybernautx

$60,000,000 $1,190,000 $44,100,000 $6,800,000 $7,910,000

E

AR

U

SQ

ปรับปรุงประสิทธิผลของผู้จัดส่งวัตถุดิบโดยรวมเป็น 75%

ภาพที่ 5-23 Hoshin ประจำปีของ Cybernautx ในการรับส่งลูกรอบ E (ฉบับร่างครั้งสุดท้าย)

ต้นทุนในการพัฒนา ต้นทุนวัสดุ ต้นทุนในการแปลงสภาพ

ผลลัพธ์

at er

M

.I.

fE

lo

ia

กระบวนการ

X

py ยุrทigธวิ ht ธี ed

                

                

                

สมาชิกทีม

ผู้นำทีมยุทธวิธีงาน IT

ผู้นำทีมยุทธวิธีงานทรัพยากรมนุษย์ ผู้นำทีมยุทธวิธีงานโซ่อุปทาน

    นำการออกแบบสำหรับซิกซ์ ซิกม่า มาใช้

    นำกระบวนการผลิตแบบลีนมาใช้

    นำโซ่อุปทานลีนแบบขยายมาใช้ C บสนุนแบบลีนมาใช้

    นำกระบวนการบริหาร/ธุรการ และสนั o

ผู้นำทีมยุทธวิธีงานการผลิต

ผู้นำทีมยุทธวิธีงานวิศวกรรม

หัวข้อ: การสร้างขีดความสามารถ, การบริหารจัดการผลกำไร ความสัมพันธ์กัน / การมีส่วนร่วม ภาระรับผิดชอบ

                

ผู้นำทีมยุทธวิธีงานคุณภาพ

X-Matrix ความสัมพันธ์

ผู้นำทีมยุทธวิธีงานการตลาด

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ยุทธศาสตร์

A3-X

ผู้นำทีมยุทธวิธีแผนกโซ่อุปทานของ Nonesuch

150

บทที ่ 6

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

ปฏิบัติ: ผูกพันพนักงานให้มีส่วนร่วมในการดำเนินยุทธศาสตร์

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

ตอนนี้ถึงเวลาแล้วที่ผู้นำทีมจะได้เรียนรู้วิธีทำเรื่องที่ได้วางแผนไว้ในแบบที่มอบอำนาจให้แก่ผู้ที่อยู่ในพื้นที่ ปรับปรุงคุณภาพ ลดเวลานำ (Lead Time) และควบคุมต้นทุนโดยใช้วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ของลีนและซิกซ์ ซิกม่า ดังแสดงในตารางที ่ 2-1 ทีมดำเนินงานของคุณจะเป็นผู้ทำการทดลองที ่ 6 ซึ่งนำมาทั้งการปรับเปลี่ยนงานประจำวันที่ สำคัญๆ และการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดแบบมุ่งเน้นที่เรียกว่า Kaikaku โดยผู้จัดการและพนักงานทุกคน ด้วยการ

ใช้วงจร Plan, Do, Check, Act (PDCA)

Kaikaku นั้นเหมือนกับ “ญาติสนิท” ของ Kaizen เพราะกำหนดเช่นกันว่า คุณต้องมีงานที่เป็นมาตรฐานและถือเป็นส่วนสำคัญของระบบปฏิบัติการ Hoshin (เราจะกล่าวถึงเรื่อง Kaizen ซึ่ง เป็นการทดลองที่ 7 ของระบบ Hoshin ในบทที่ 9)

C

op yr

ดังเช่นที่บอกไว้ในขั้นปฏิบัติในแผนผังการดำเนินงานของ Hoshin Kanri (ตารางที่ 1-1) ทีมดำเนินการจะต้อง ทดลองภายใต้สภาวะควบคุมซึ่งงานที่เป็นมาตรฐานกำหนดให้เท่านั้น

ซึ่งอย่างน้อยสุด บริษัทต้องทำและส่งเสริมการ ยึดมั่นต่อวัตถุประสงค์ในการทำ Kaikaku ของ Hoshin โดยการฝึกอบรมวิธีการเกี่ยวกับผลิตภาพและคุณภาพอย่าง เข้มข้น

โครงการ Kaikaku เหล่านี้ปกติจะดำเนินในช่วง 1 สัปดาห์ถึง 3 เดือน

และหากไม่มีการฝึกอบรมและการ ปลูกฝังการแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่องของ Kaizen ระหว่างการทำงานประจำวันแล้ว บริษัทจะพบว่าตนเองแก้ปัญหา เดิมอยู่ซ้ำๆ

ซึ่งนี่เป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงต้องทำเหมือนการทดลองทั้ง 2 อย่างนี้เป็นส่วนขยายของกระบวนการแปรผล และทำไมจึงได้เน้นย้ำถึงเกณฑ์การฝึกอบรมต่างๆ สำหรับวิสาหกิจแบบลีนที่พัฒนามีวุฒิภาวะเต็มที่ การดำเนินการทดลองที่ 6 และ 7 ของกระบวนการ Hoshin (การปรั บ เปลี ่ย นงานประจำวั น ที ่เ ป็ น มาตรฐาน) โดยพื ้น ฐานแล้ ว เป็ น เรื ่อ งของการทำให้ มั ่น ใจได้ ว่ า จะยึ ด มั ่น ต่ อ เป้าหมายและหมุดหมายของโครงการ ซึ่งจะต้องมีการกำหนดเวลาที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการบรรลุเป้าหมายของ Hoshin ของแต่ละโครงการหรือศูนย์งาน

ซึ่งต่อไปแผนการนี้ก็จะต้องถูกนำไปบูรณาการกับจุดมุ่งหมายและเป้าหมาย ปฏิบัติ: ผูกพันพนักงานให้มีส่วนร่วม 155 ในการดำเนินยุทธศาสตร์

ของงานประจำวัน

อย่างไรก็ตาม องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นวิสาหกิจแบบลีนที่พัฒนามีวุฒิภาวะเต็มที ่ แต่อยู่ระหว่าง กระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์จากแนวคิดแบบผลิตครั้งละมากๆ (Mass Thinking) ไปเป็นแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) มากกว่า

จึงทำให้การทดลองที่ 6 และ 7 สำคัญยิ่งในการทำให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ของ Hoshin ได้ เพราะว่างานส่วนมากเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรซึ่งคงอยู่มานานนับศตวรรษไปเป็นวัฒนธรรมที่จะ ต้องมีการกำจัดความสูญเปล่าต้องห้าม 7 ประการอย่างต่อเนื่อง

การทำให้เป็นมาตรฐาน

การให้คำปรึกษาและฝึก อบรมคนงานของคุณ รวมถึงการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ

ผูกพันทีมดำเนินการให้เข้าร่วม

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

Hoshin Kanri นิยามระบบที่มีการทดลองโยงใยเป็นตาข่าย แต่ละการทดลองจะมีกฎบัตรทีมกำหนดขอบเขต ให้ ผู้นำทีมทุกคน (ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการโครงการหรือหัวหน้างานแถวหน้า) ส่วนหนึ่งเป็น “นักวิทยาศาสตร์” และอีก ส่วนหนึ่งนั้นเป็น “ผู้จัดการโครงการ” โดยมือหนึ่งรับผิดชอบในการทำให้มั่นใจได้ว่ามีการยึดมั่นต่อกระบวนการ PDCA ของวิธีการที่เชื่อถือได้ และมืออีกด้านหนึ่งรับผิดชอบในการทำให้ผลลัพธ์ที่ตั้งเป้าไว้บรรลุตามแผนงานโครงการ

จุดประสงค์ของ Hoshin Kanri คือการรวมกิจกรรมการปรับปรุงทั้งหมดเข้าไว้ภายในบริษัทของคุณและจัดเรียงให้ เป็ น ไปในทิ ศ ทางเดี ย วกั น กั บ จุ ด ประสงค์ เ ชิ ง ยุ ท ธศาสตร์ ข องคุ ณ

ตอนนี ้คุ ณ ตั ้ง ที ม Hoshin ที ม ยุ ท ธวิ ธ ี และที ม ปฏิบัติการซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการของคุณทุกคนแล้ว

เป้าหมายของโครงการระดับยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี และปฏิบัติการ ของผู้บริหารระดับสูง หัวหน้าฝ่าย หัวหน้าแผนก

หัวหน้าส่วน ผู้จัดการพื้นที ่ หรือหัวหน้างานนั้นจะต้องสัมพันธ์กับ วัตถุประสงค์หลากหลายหรือกว้างๆ

ตอนนี้คุณได้สรุป Hoshin รอบสุดท้ายไปแล้ว รอบวงของการมีส่วนร่วมจะขยาย ออกไปยั ง ที ม ดำเนิ น การ ซึ ่ง ประกอบด้ ว ยพนั ก งานทุ ก คนในบริ ษั ท ของคุ ณ เหมื อ นกั บ ที ่แ สดงในกรณี ศึ ก ษาของ Cybernautx

(ภาพที่ 6-1)

at er

C

op yr

ig

ht

ed

M

กิจกรรม: การที่จะประสบความสำเร็จในการรับส่งลูกได้ สิ่งสำคัญคือต้องมีองค์กรที่ดี ในภาพที่ 6-1 นั้น คือแผนภาพต้นไม้ทวี่ าดขึ้นมาเพือ่ ตรวจสอบขอบเขตของกระบวนการแปรนโยบายและติดตามทีมจำนวน มากที่เกี่ยวข้อง ให้วาดผังการวางแผนไว้บนกระดานไวท์บอร์ดขนาดใหญ่ก่อน แล้วค่อยถ่ายข้อมูลใส่แผ่น กระดาษขนาดหนังสือพิมพ์แท็บลอยด์ (แบบฟอร์มที่ 6-1) คุณอาจติดแผ่นกระดาษบนกระดานบริหาร จัดการ Hoshin ของคุณก็ได้ คำแนะนำทีก่ ำหนดให้ด้านล่างนีส้ ำหรับกระบวนการแปรนโยบายทีม่ ีรายละเอียด 4 ระดับ เหมือนกับกระบวนการในหนังสือ ถ้าคุณมีการแปรนโยบายมากกว่า 4 ระดับหรือน้อย กว่า 4 ระดับ ก็สามารถใช้คำแนะนำนี้ได้ แต่ขอให้อ่านคำแนะนำพิเศษหลังขั้นตอนที่ 6 ด้านล่างก่อนจึง เริ่มทำ 1. ด้านบนคอลัมน์ 1 ให้เขียนผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนที่ทีม Hoshin เป็นผู้รับผิดชอบ: กฎบัตร ทีม Hoshin แผนงานโครงการ Hoshin ยุทธศาสตร์ระยะกลาง Hoshin ประจำปี ฯลฯ จากนั้น ให้ใส่ชื่อ ทีม Hoshin ของคุณไว้ที่ด้านซ้ายของกระดานไวท์บอร์ดหรือกระดาษแผ่นใหญ่ นี่คือรายละเอียดระดับแรก 2. ด้านบนคอลัมน์ 2 ให้เขียนผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนที่ทีมยุทธวิธีเป็นผู้รับผิดชอบ จากนั้น ให้ ระบุทีมยุทธวิธีทผี่ ู้นำทีมจะต้องเป็นสมาชิกทีม Hoshin ระบุชื่อทีมยุทธวิธีเป็นหัวข้อแยกในคอลัมน์ 2 156

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

G IS H IN PU BL E AR U SQ .I. fE lo ia at er M ed ht ig op yr

C

ภาพที่ 6-1 วงรอบของการมีส่วนร่วมของ Cybernautx และ Nonesuch ขยายไปถึงทีมดำเนินการ

สำหรับรายละเอียดระดับที่ 2 3. ด้านบนคอลัมน์ 3 ให้เขียนผลลัพธ์ของทีมปฏิบัติการ จากนั้น ระบุทีมปฏิบัติการที่ผู้นำทีมจะต้องเป็น สมาชิกของทีมยุทธวิธี สำหรับทีมยุทธวิธีแต่ละทีมในแผนผังของคุณ ระบุชื่อทีมปฏิบัติการเป็นหัวข้อ แยกซึง่ เชื่อมโยงกับทีมยุทธวิธีนัน้ ๆ ในคอลัมน์ 3 สำหรับรายละเอียดระดับที่ 3 แล้วทำกระบวนการ แตกกิ่งนี้ซ้ำสำหรับทีมยุทธวิธีแต่ละทีม 4. ด้านบนคอลัมน์ 4 ให้เขียนผลลัพธ์ของทีมดำเนินการ จากนั้น ระบุทีมดำเนินการที่ผู้นำทีมจะต้องเป็น สมาชิกของทีมปฏิบัติการ สำหรับทีมปฏิบัติการแต่ละทีมในแผนผังของคุณ ระบุชื่อทีมปฏิบัติการเป็น ปฏิบัติ: ผูกพันพนักงานให้มีส่วนร่วม 157 ในการดำเนินยุทธศาสตร์

ทุกคนได้มีส่วนร่วม องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ในสหรัฐอเมริกาและยุโรปไม่ใช่องค์กรแบบลีนที่พัฒนามีวุฒิภาวะ พวกเขายังคงอยู่ใน กระบวนการแปลงไปสู่ลีน และวัตถุประสงค์ของ Hoshin ประจำปีก็เป็นเรื่องของการนำเทคโนโลยีของลีนและซิกซ์ ซิกม่าเบื้องต้นมาใช้อย่างมีประสิทธิผล

ในทางปฏิบัติ คุณควรให้บุคลากรเข้าร่วมโครงการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ ที่มุ่งเน้นที่การผลิตแบบลีน, ซิกซ์ ซิกม่า หรือ ลีน ซิกม่ากี่คน?

พวกเขาควรรับผิดชอบอะไร?

คุณจะฝึกอบรมบทบาท ใหม่ให้พวกเขาอย่างไร?

ตารางที ่ 6-1 สมมติว่าคุณจะบูรณาการวัตถุประสงค์ Hoshin ของคุณเข้ากับงานประจำวัน ของผู้บริหาร ผู้จัดการ เจ้าหน้าที่ และคนงานทุกคน

PU BL

IS H IN

G

ที่ปรึกษาซิกซ์ ซิกม่าบางคนแนะนำให้ใช้อัตราส่วนตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ต่อพนักงาน

สูงๆ แต่กระบวนการ Hoshin Kanri ถือว่าทุกคนมีส่วนรับผิดชอบในองค์กรแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า

ดังนั้น คุณจึง ไม่ต้องการตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษมากนักเพราะผู้จัดการทุกคนนั้น (ตามคำนิยาม) เป็นตัวแทน การเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว

หรือพูดอีกนัยหนึ่งก็คือ ผู้จัดการทุกคนคือผู้นำ เพราะการเป็นผู้นำคือการทำทุกอย่างที่จะ ทำให้การเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นนั้นอยู่ได้อย่างยั่งยืน

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

อาจเป็นไปได้ว่าคุณสามารถใช้ Hoshin Kanri บริหารจัดการโปรแกรมการผลิตแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่าได้ อย่างมีประสิทธิผล แต่สุดท้ายก็ไม่ต้องการลำดับขั้นในการบริหารแบบลีนหรือซิกซ์ ซิกม่า ซึ่งมักเกิดขึ้นในบริษัทใหญ่ๆ ยิ่งไปกว่านั้น การมีหน่วยงานทำโปรแกรมลีนหรือซิกซ์ ซิกม่า มักทำให้คิดว่าคุณสามารถมอบหมายการทำลีนหรือ ซิกซ์ ซิกม่าได้ ซึ่งที่จริงแล้วคุณทำอย่างนั้นไม่ได้ การใช้ Hoshin เพื่อมอบหมายการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ ให้คนอื่นทำแทนทำให้ไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะว่า Hoshin ไม่ใช่เป็นแค่เพียงเครื่องมือของการบริหารจัดการโครงการ

หรือโปรแกรมเท่านั้น

แต่ Hoshin Kanri เป็นระบบปฏิบัติการธุรกิจแห่งศตวรรษที ่ 21

ในวิสาหกิจแบบลีนที่พัฒนามี วุฒิภาวะ คุณใช้แผนงานโครงการและงบโครงการของกระบวนการ Hoshin เพื่อจัดการทุกอย่างที่เคลื่อนที ่ ไม่ใช่แค่ โครงการชั้นสูง

และ Hoshin Kanri ยังรวมถึงกิจกรรมประจำวันของฝ่ายการเงินและบัญชี CEO และคณะกรรมการ บริษัทอีกด้วย

ht

ed

C

op yr

ig

กิจกรรมของทีม Hoshin: ให้พิมพ์แบบฟอร์มที่ 6-1 ฉบับสมบูรณ์จากไฟล์ประกอบและเปรียบเทียบกับ ผังองค์กรแบบวงกลมที่คุณสร้างไว้ในบทที่ 1 เพื่อช่วยคุณเลือกสมาชิกทีม Hoshin พึงระลึกว่าคุณยังได้ สร้างผังองค์กรแบบวงกลมเพื่อเน้นถึงความต้องการผู้จัดการทุกคนที่ทุกระดับในองค์กรเพื่อสนับสนุนการ ปฏิบัติการทีเ่ พิม่ คุณค่าในกิจกรรมตามหน้าทีร่ ะดับแนวหน้าในฝ่ายผลิต วิศวกรรม การตลาด และอื่นๆ ด้วย แล้วคุณได้รวมผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลางทุกคนไว้ในกิจกรรม Hoshin ด้วยหรือยัง? พวกเขาต่อต้านหรือมอบหมายการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ให้คนอื่นทำแทนหรือไม่? คุณมีแผนที่ให้ พวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงแล้วหรือไม่? หรือว่าพวกเขากำลังรอดูผลลัพธ์? ถ้า พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างเป็นทางการ หลายๆ บทบาทในตารางที่ 6-1 ก็จะถูกปล่อยว่าง และกิจกรรม การปรับปรุงในแนวหน้าก็จะขาดการสนับสนุนที่จำเป็น ให้ทบทวนตารางที่ 6-1 แล้วบันทึกบุคคลที่อาจ รับบทบาทเหล่านีเ้ มือ่ คุณขยายวงรอบของการมีส่วนร่วมไปยังทีมดำเนินการ และในอนาคตที่ทีมยุทธวิธี และปฏิบัติการมีจำนวนมากขึ้นในผังองค์กร

ปฏิบัติ: ผูกพันพนักงานให้มีส่วนร่วม 159 ในการดำเนินยุทธศาสตร์

160

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ทีมลีนของบริษัท

ผู้ประสานงานลีน ของบริษัท

ผู้บริหาร

บทบาท

การเตรียมพร้อมที่แนะนำ

การเตรียมพร้อม ที่วางแผนไว้

ผู้บริหารผลักดันโครงการริเริ่มลีน

ผู้นำของบริษัทต้องได้รับการศึกษา พัฒนาระบบธุรกิC จแบบลีนและจัดทำ และคำชี้แนะเกี่ยวกับหลักการพื้นฐาน ยุ ท ธศาสตร์ แ ละยุ o ท ธวิ p ธีเพื่อ ดำเนิ น และวิธีการบริหารจัดการแบบลีนจาก ระบบเหล่านี้ทั่วทั้งบริษัทy r ที่ปรึกษาภายนอกที่มีคุณสมบัติ i g

เหมาะสม ht

ed ผู้ประสานงานลีนของบริษัทรายงาน M ผู้ประสานงานลีนอาจเป็น Sensei ที่ โดยตรงต่อ CEO ของบริษัทและเป็น a เป็นที่ยอมรับ หรือไม่เช่นนั้นก็ควรได้ er กอบรมและรับรอง (Certify)

ผู้รับผิดชอบในการบริหารจัดการ รับtการฝึ โครงการริเริ่มลีนแบบวันต่อวัน เขาคือ เกี่ยวกัiบaวิlธีการและเครื่องมือลีนและ ผู้นำของทีมลีนของบริษัท ซิกซ์ ซิกม่าทุoกfตัวที่เกี่ยวข้องจาก E. ่มีคุณสมบัติ

ที่ปรึกษาภายนอกที I.S

เหมาะสม Q

U ทีมลีนฝึกอบรม สอน และให้คำชี้แนะ ทีมลีนควรได้รับการฝึกอบรมและ A แชมเปี้ยนของพื้นที่ สมาชิกทีมลีน รับรอง (Certify) จาก Sensei R E ควรเป็นคนที่พร้อมปรับเลื่อนตำแหน่ง

ภายนอกหรือผู้ประสานงานลีนของ P การมีส่วนร่วมในทีมลีนเป็นหน้าที่ บริษัทที่มีระดับเท่าเทียมกับ Master

U BL บังคับก่อนสำหรับการเลื่อนขึ้น Black Belt ของซิกซ์ ซิกม่า หรือสูง IS สู่ตำแหน่งผู้บริหาร

กว่า เกี่ยวกับวิธีการและเครื่องมือลีน H

และซิกซ์ ซิกม่าทุกตัวที่เกี่ยวข้องกัน

IN

โดยผู้ประสานงานลีนของบริษัทหรือ G

โดยที่ปรึกษาภายนอกทีม่ คี ณ ุ สมบัติ

เหมาะสม

ความรับผิดชอบ

ตารางที่ 6-1 บทบาทและความรับผิดชอบในการดำเนินการ

ผู้จัดการระดับบริหาร ทุกคน



1 คนสำหรับหน่วยธุรกิจ เชิงยุทธศาสตร์

(Strategic Business: SBU) ทุกหน่วย หรือ สายธารคุณค่าทุกสาย

ลี น มาสเตอร์ 1-2 คน สำหรับหน่วยธุรกิจเชิง ยุทธศาสตร์ (Strategic

Business: SBU) ทุก หน่วย หรือสายธารคุณค่า ทุกสาย



การจัดทีมงาน ที่แนะนำ

การจัดทีมงาน ที่วางแผนไว้

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri













แชมเปี้ยนลีนของบริษัท

Six Sigma Master Black Belt

ผู้นำทีมยุทธวิธี

แชมเปี้ยนลีนตามหน้าที่งาน

Six Sigma Black Belt

ผู้นำทีมปฏิบัติการ

ผู้นำทีมดำเนินการ

การวาดแผนผั งกระบวนการและสายธารคุณค่า











ig

op yr ed

ht















































P

E





การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ













การจัดการธุรกรรมแบบลีน

G

I S H

IN

U BL

AR

U

SQ

.I.

fE

lo

ia

Hoshin Kanri: ยุ ทธศาสตร์ระยะกลาง

at er

M

นิจฉันของประธาน การวิ

C หลั กการเบื้องต้นของแนวคิดแบบลีน

ผู้นำทีม Hoshin

ผู้นำ

วิธีการและเครื่องมือ

หารจัดการผลกำไร & การทำบัญชีแบบลีน การบริ

ตารางที่ 6-8 เมทริกซ์การฝึกอบรมแบบข้ามสายงานสำหรับผู้จัดการทุกคนของระบบ Hoshin ของ Cybernautx

ระดับที่จะขอการรับรอง

การจัดทำ Hoshin ประจำปี

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

การจัดการกระบวนการรับส่งลูก

174

การบริหารจัดการโครงการ











ระบบทบทวน Hoshin











การจัดการด้วยสายตา





















การจัดการระบบเสนอแนะข้อคิดเห็น

บทที ่ 7

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อมของแนวคิดแบบลีน

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

ถึงตอนนี้ทีมของคุณได้ริเริ่มทั้ง 7 การทดลองไปแล้ว ซึ่งคุณต้องตรวจสอบการนำยุทธศาสตร์และยุทธวิธีบน

A3-X (X-matix) ของแต่ละทีมไปดำเนินการด้วย

คุณได้ใช้กระบวนการ Hoshin เพื่อจัดทำกฎบัตรทีมร่วมกับแต่ละทีม ที่ตั้งขึ้นมาเพื่อทำการทดลองแล้ว

นอกจากนี้ยังได้จัดทำแต่ละการทดลองขึ้นเป็นโครงการที่มีผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง

ซึ่งเป็นการปรับปรุงทรัพยากรและขีดความสามารถที่คณ ุ จำเป็นต้องใช้ตอ่ สู้กบั คู่แข่ง

กระบวนการรับส่งลูก (Catchball)

ที่ผ่านมาในบทที ่ 5 ได้สร้างแนวทางที่จัดเรียงตรงกันระหว่างสมาชิกและผู้บริหาร

ในบทที ่ 6 คุณได้สรุปแผนงาน โครงการไปแล้ว และตอนนี้รู้แล้วว่าการรับรอง (Certify) รูปแบบใดที่จะนำไปใช้ในการพัฒนาผู้นำ

และยังรู้อีกด้วยว่า จะใช้วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์วิธีใด (PDCA, CEDAC®, DMAIC) เพื่อทำให้ทีมดำเนินการและคนงานทั้งหมดได้เข้ามา ผูกพันมีส่วนร่วม

ทีมงานต่างๆ ได้เริ่มดำเนินการไปแล้วและตอนนี้คุณต้องใช้ขั้นตรวจสอบเพื่อตรวจความก้าวหน้า ของการทดลองในเวลาจริง (Real Time) เพื่อให้มั่นใจได้ว่าได้ผลการทดลองออกมาตามที่ตั้งใจ

แต่การจะสัมฤทธิ์ผล ในสิ่งนี้ได้ บริษัทของคุณต้องมีคุณลักษณะของแนวคิดแบบลีนที่สำคัญๆ 2-3 ประการเพื่อมอบอำนาจให้แก่คนงาน

สร้างสภาพแวดล้อมแบบไม่มีการกล่าวโทษ

ในวิสาหกิจแบบลีน งานของทุกคนคือการรู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นจริง - ในเวลาจริง

ไม่ใช่รู้หลังเกิดเหตุ ถ้าจะ ให้เป็นเช่นนั้น บริษัทของคุณต้องกำจัดแนวคิดของการผลิตแบบครั้งละมากๆ (Mass-production Thinking) ของ ผู้จัดการและพนักงานที่มีการว่ากล่าวเมื่องานผิดพลาด

แทนที่จะเป็นเช่นนั้นคุณต้องฝึกอบรมคนของคุณให้รับรู้และ กำจัดปัญหาแทน

ปัญหาคือขุมแห่งความสูญเปล่าและความแปรผันที่ซ่อนอยู่ซึ่งคุณต้องให้คนงานค้นหาและกำจัด ออกไปด้วยการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ถ้าคนงานของคุณไม่รับรู้ปัญหา คงไม่เกิดการปรับปรุงขึ้นได้ ใน วิสาหกิจแบบลีน คนไม่ค่อยเป็นปัญหา แต่ที่จริงแล้วเป็นผู้แก้ปัญหาที่มีคุณค่าที่สุดของคุณมากกว่า

เพราะฉะนั้น ใน ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 177 ของแนวคิดแบบลีน

ฐานะผู้จัดการโครงการ คุณจึงควรใช้การสื่อสารแบบเปด (Open Communication) และติดต่อกับสมาชิกทีมโครงการ เบื้องล่างและกับผู้บริหารเบื้องบนสม่ำเสมอ

IS H IN

G

การตรวจสอบเชิงวิทยาศาสตร์เป็นเรื่องยากเมื่อผู้มีอำนาจต้องโดนความจริงคุกคาม; คนที่รู้เรื่องดีก็ไม่กล้า บอกอะไรเพราะกลัวถูกแก้แค้น เหมือนที่กาลิเลโอต้องโดนกักขังเมื่อหลายศตวรรษก่อน (กาลิเลโอ กาลิเลอี นัก ดาราศาสตร์และนักวิทยาศาสตร์ชาวอิตาลี ผู้ยืนยันว่าโลกกลมและหมุนรอบดวงอาทิตย์ ซึ่งขัดแย้งกับความเชื่อทาง ศาสนา จึงถูกกักขังอยู่ในบ้านตัวเองจนกระทั่งเสียชีวิต - ผู้แปล)

จงพยายามเต็มที่เพื่อให้แน่ใจว่าทีมของคุณรู้สึก ปลอดภัยที่จะสื่อสารปัญหากับคุณ เพื่อช่วยไม่ให้คิดว่าจะโดน “ยิงคนส่งสาร”

และเกิดความไว้วางใจมากยิ่งขึ้น

นี่เป็น เพียงหนทางเดียวเท่านั้นที่จะแก้ไขปัญหาที่มีโครงสร้างระบบที่ระดับสาเหตุรากเหง้าได้ เทคนิคหนึ่งที่คุณสามารถใช้ สร้างความไว้วางใจได้ก็คือการให้ทีมของคุณใช้วิธีการ 5-why ในการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า เพราะวิธีการนี้บังคับ ให้ทีมมุ่งแก้ไขปัญหามากกว่าแตกแยกกันไปเล่นเกมกล่าวโทษ

การกล่าวโทษเป็นเพียงแค่ความสูญเปล่าอีกรูปแบบ หนึ่งเท่านั้น

การเข้าใจสถานการณ์ทางวัฒนธรรมของบริษัทได้นั้น คุณต้องเข้าใกล้ถึงระดับแนวคิดเชิงระบบ (Systems Thinking Level) เช่นที่ Cybernautx ทำต่อไปนี้

PU BL

E

สถานการณปจจุบันในการพัฒนาทางวัฒนธรรมแบบลีนของ Cybernautx

178

op yr



C

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

ภาพที่ 7-1 แสดงแผนภูมิเรดารที่ทีม Hoshin ของ Cybernautx ไดสรางขึ้นเพื่อวิเคราะหสถานการณปจจุบันของการ พัฒนาทางวัฒนธรรมแบบลีน ผลการอภิปรายของทีมออกมาวา แมสมาชิกทีมจะรูสึกวาบริษัทเริ่มเอาชนะการมุงเนน ที่หนาที่งาน (Functional Orientation) ได แตในความคิดของพวกเขา ในดาน “การคิดเชิงระบบ” บริษัทยังคงได คะแนนไมเกิน 3 จาก 10 คะแนน การนำ Hoshin Kanri มาใชเมื่อไมนานมานี้ทำใหทีมสรุปวาบริษัทอาจมุงเนนที่ กระบวนการแทนการมุงแตผลลัพธที่ตองการแลวจริงๆ ดังนั้นทีมจึงใหคะแนนเทากับ 4 ในมิติของวัฒนธรรมแบบลีน นี้ ขณะที่สมาชิกทีมเห็นพองกันวา “เรายังตองไปอีกไกล” โดยเฉพาะในพื้นที่ปฏิบัติงาน (Shopfloor) ที่ซงึ่ หัวหนา งานมักไมยอมฟงคนงาน ปญหาไมไดถูกมองวาเปน “ขุมทรัพย” อยางแนนอน และผลก็คือยังคงมีปญหาอยู – ไมมี วันจบ ดังนั้นทีมจึงใหคะแนน 2 ในมิตินี้ สุดทาย ทีมใหคะแนนบริษัทเทากับ 1 ในมิติ “ไมพิพากษา/ไมกลาวโทษ” เพราะวาทีมแตละคนจำกรณีที่เกิดเมื่อไมนานมานี้ได เมื่อเขาหรือเธอได “ยิงผูสงสาร” ที่นำขาวรายมาบอก

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

G IS H IN PU BL E AR U SQ

lo

fE

.I.

ภาพที่ 7-1 แผนภูมิเรดาร์ของพัฒนาการทางวัฒนธรรมแบบลีน

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

กิ จกรรมของทีม Hoshin: สภาพแวดล้อมแบบไม่กล่าวโทษคือผลิตผลของการคิดเชิงระบบและส่งเสริม การแบ่งปันข้อมูลสำคัญเกีย่ วกับปัญหา (และโอกาสที่จะได้จากการแก้ไขปัญหานัน้ ) W. Edwards Deming ปรมาจารย์ด้านคุณภาพพบว่ามีข้อผิดพลาดเพียง 6% เท่านัน้ ทีเ่ ป็นผลลัพธ์จากความความ ผิดพลาดของคนงาน อีก 94% ที่เหลือเป็นผลลัพธ์จากการไม่ยึดมั่นต่อระบบการบริหารจัดการและงานที่ จัดทำขึ้น คุณยังกล่าวโทษคนงานอยู่หรือเปล่า? ให้ใช้แผนภูมิเรดาร์ทีเ่ รียบง่ายนี้ แล้วให้ทีมของคุณ ประเมินองค์กรว่าปฏิบัติหรือบรรลุระดับใดใน 4 มิติต่อไปนี้ ทีมควรประเมินองค์กรในแต่ละมิติโดยใช้ สเกล 0-10 1. การคิ ด เชิ ง ระบบ (Systems Thinking) ระบบ คื อ เครื อ ข่ า ยเหตุก ารณ์ ท ีเ่ ชื ่อ มต่อ กั น การ เปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ในส่วนใดของเครือข่ายสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหญ่โตในส่วนอื่น ของเครือข่ายได้ องค์กรทีม่ ีการผลิตแบบครั้งละมากๆ เต็มไปด้วยนักคิดตามหน้าทีง่ าน (Functional Thinker) ทีพ่ ยายามทำให้ง านของฝ่ า ยตนเองมีป ระสิ ท ธิ ภ าพสู ง สุ ด (ซึง่ บ่ อ ยครั ้ง ต้อ งแลกกั บ การ สูญเสียเจตจำนงเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กรไป) องค์กรแบบลีนมองตัวเองเป็นระบบ และใส่ใจกับ รายละเอียดเล็กๆ นักคิดแบบลีนคือ “นักคิดเชิงระบบ” ที่ร้องขอข้อมูลป้อนกลับจากทุกระดับของลำดับ ขั้นการบริหาร และนี่คือเหตุผลสำคัญอย่างหนึ่งที่ต้องทำ Hoshin Kanri

ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 179 ของแนวคิดแบบลีน



2. เน้นที่กระบวนการไม่ใช่ที่ผลลัพธ์ ผู้จัดการที่เน้นผลลัพธ์จะทำให้องค์กรของพวกเขาประสบชัยชนะที่ “กลวง” จากการเรียกร้องให้เกิด “ผลงาน” ซึ่งบ่อยครั้งก็ปราศจากหลักฐานอ้างอิงถึงเหตุแห่งความ สำเร็จที่มองไม่เห็น นักคิดแบบลีนมุ่งเน้นที่ “กระบวนการ” เพื่อคงรักษาผลลัพธ์ให้ยั่งยืนตลอดไป 3. ปัญหาคือ “ขุมทรัพย์” นักคิดแบบการผลิตครั้งละมากๆ มักเห็นปัญหาเป็นอาชญากรรมที่พนักงาน แย่ๆ เป็นผู้ก่อ ผู้ซงึ่ ต้องถูกลงโทษเพือ่ เตือนไม่ให้ผู้อื่นเอาเป็นเยี่ยงอย่าง นักคิดแบบลีนจะเชื้อเชิญและ แม้แต่กระตุน้ ให้เกิดปัญหาเพราะเห็นเป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับความซับซ้อนของระบบ องค์กรที่ไม่มีใครรู้

IS H IN

G

4. ไม่พิพากษา/ไม่กล่าวโทษ ผู้จัดการที่เน้นผลลัพธ์จะต้อนข้อมูลเกี่ยวกับระบบองค์กรเข้าทีซ่ ่อนไป โดยการ “ยิงผู้ส่งสาร” ทุกครั้งที่มีผู้กล้าแสดงตัว แต่นักคิดแบบลีนจะให้รางวัลผู้ส่งข่าวเกี่ยวกับปัญหาที่ ซ่อนอยู่ในระบบ

PU BL

โดยปกติทีมผู้บริหารส่วนใหญ่ประเมินให้องค์กรตนเองอยู่ระหว่าง 3 และ 6 ในเกือบทั้ง 4 มิติ แต่ทีมที่ ประกอบด้วยคนงาน มักประเมินให้องค์กรอยู่ระหว่าง 0 และ 3

U

AR

E

จัดการด้วยสายตา

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

เทคนิคลีนอีกอย่างหนึ่งคือการกำหนดวิธีการป้อนกลับ (Feedback) และการดำเนินแก้ไข (Corrective Action) ในเวลาจริงเพื่อให้บริษัทแบบลีนของคุณตอบสนองต่อลูกค้าได้ วิธีที่คุณสามารถตรวจสอบดูว่ามีการยึดมั่นต่อ วิสัยทัศน์ของคุณหรือไม่ได้รวดเร็วที่สุดก็คือการไปดูยังสถานที่จริง (ไปที ่ Gemba)

การจัดการด้วยสายตา (Visual Management) แสดงข้อมูลในแบบที่คนสามารถรับหรือนำออกมาใช้ได้ทันทีและมองเพียง “แวบเดียว” ก็รับรู้ได้ สิ่งนี้ ยิ่งสำคัญแท้แน่นอนในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ที่การทำงานได้หลากหลายหน้าที่เป็นสิ่งจำเป็น นี่เป็นคุณลักษณะที่เป็นแก่นสำคัญของระบบการผลิตแบบลีน และอัตราผลผลิตและความสามารถในการทำกำไร

อันมหัศจรรย์ยอดเยี่ยมของ Toyota

C

op yr

ig

ภาพที่ 7-2 แสดงผลการเปรียบเทียบของโรงงาน 2 แห่งที่ติดตั้ง Andon (การควบคุมด้วยสายตาที่ทรงพลังรูป แบบหนึ่ง) ไว้ที่สถานีของคนงานแต่ละคน

เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นจนไม่สามารถแก้ไขได้ภายในเวลา Takt Time (เวลาที่ กำหนดไว้ให้ทำงานที่เป็นมาตรฐาน) คนงานจะส่งสัญญาณ Andon

หัวหน้างานจะถูกเรียกโดยใช้ไฟกระพริบและ

เสียงให้มาช่วยแก้ไขปัญหา ในกรณีที่ร้ายแรงมาก สายการผลิตทั้งสายอาจต้องหยุดทำงาน เพื่อกันไม่ให้มีชิ้นส่วนเสีย เคลื่อนไปยังกระบวนการต่อไปได้ ผลการศึกษาเมื่อไม่นานมานี้ได้แสดงไว้ว่า ที่ Toyota มีการส่งสัญญาณ Andon มากกว่า 2,500 ครั้งใน 1 กะ

ที่ GM ซึ่งเพิ่งทำการผลิตแบบลีนได้เมื่อไม่นาน มีการส่งสัญญาณ Andon เพียง 10 ครั้ง/ วัน (หรือ 5 ครั้ง/กะ โดยประมาณ)

Toyota ไม่ได้มีปัญหามากกว่า GM แต่แก้ไขปัญหาได้มากกว่า เพราะว่าพวกเขาได้ ติดตั้งอุปกรณ์ควบคุมด้วยสายตาและตอบสนองแม้แต่กับเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ในเวลาจริง

จึงทำให้เราเข้าใจได้ไม่ยากว่า เพราะเหตุใดผลิตภัณฑ์มากมายของ Toyota จึงยังคงติดอันดับคุณภาพสูงสุด และทำเงินให้ผู้ถือหุ้นของ Toyota ได้ มากกว่า

180

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

G IS H IN PU BL

ที่มา: Christine Tierney, “Big Three play catch-up to Toyota plant prowess,” The Detroit News, Sunday, February 22, 2004.

E

ภาพที่ 7-2 ผลการเปรียบเทียบการใช้ Andon ของโรงงาน 2 แห่ง

U

AR

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

พีรามิดการจัดการด้วยสายตา (Visual Management) ในภาพที ่ 7-3 แสดงให้เห็นวิธีผสมผสานเทคนิคของ การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน การควบคุมด้วยสายตา และ Poka Yoke (การป้องกันความผิดพลาด) เข้าด้วยกันเพื่อ สร้างสภาพแวดล้อมที่คนงานของคุณสามารถตรวจพบปัญหาและแก้ไขได้ในเวลาจริง แทนที่ต้องรอให้เป็นโครงการ ซิกซ์ ซิกม่าหรือยุทธศาสตร์และยุทธวิธี Hoshin

ภาพที่ 7-3 พีรามิดการจัดการด้วยสายตา ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 181 ของแนวคิดแบบลีน

ตารางที่ 7-1 ตัวอย่างการประชุมทบทวน Hoshin ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทั้งหมด • ให้ผลป้อนกลับแก่หัวหน้างาน,



สมาชิกทีมดำเนินการ • การดึงสาย Andon • การแก้ไขปัญหา

ทบทวนผลงานของตัวเองโดย ดูจากกระดานควบคุม กระบวนการของพนักงาน หน้างานและกระดานควบคุม โครงการของทีม

• ให้ผลป้อนกลับแก่สมาชิกทีมดำเนินการ • การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น • การแก้ไขปัญหา

ทบทวนผลงานของตัวเองโดย ดูจากกระดานควบคุม กระบวนการของพนักงานหน้า งานและกระดานควบคุม โครงการของทีม

• ให้ผลป้อนกลับแก่ผู้นำและสมาชิกทีมดำเนินการ • การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น • การแก้ไขปัญหา

IS H IN

PU BL

AR

U SQ .I. fE

• ให้ผลป้อนกลับแก่ทีมยุทธวิธี • การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น • กระบวนการให้คำมั่นผูกพัน

ทบทวนวิสัยทัศน์, ยุทธศาสตร์, • นิยามและนำวิสัยทัศน์ประจำปี/ครึ่งปีไปแปรผล

ยุทธวิธี, ตัววัดกระบวนการ, ผลลัพธ์

ia

lo

ทบทวนบัตรคะแนน

(Scorecard); ประเมินการ ดำเนินยุทธศาสตร์; สนับสนุน การตัดสินใจเกี่ยวกับ ทรัพยากร; บ่งชี้ปัญหาที่ข้าม สายงาน; ระบุประเด็นหลักๆ; เลือกจุดมุ่งหมายและ เป้าหมายโดยรวม

C

op yr

ig

ht

M

at er

หัวหน้าฝ่ายตาม หน้าที่งาน, ผู้นำทีม แบบข้ามสายงาน, ผู้จัดการสายธาร คุณค่า, ผู้จัดการ ผลิตภัณฑ์

• ให้ผลป้อนกลับแก่ผู้นำและสมาชิกทีมปฏิบัติการ • การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น • การบ่งชี้ปัญหา

edปดาห์ / ประจำวัน



ประจำเดือน / ประจำสั

ทีม Hoshin

ทบทวนบัตรคะแนน

(Scorecard), ประเมิน โปรแกรม; สนับสนุนการ ตัดสินใจเกี่ยวกับทรัพยากร; ชี้แจงผลงานที่มีค่าผิดปกติ

ประจำไตรมาส / ประจำเดือน

หัวหน้าฝ่ายตาม หน้าที่งาน และ ผู้นำทีมแบบ ข้ามสายงาน

ประจำปี

ทีมยุทธวิธี

• ให้ผลป้อนกลับแก่ผู้นำและสมาชิกทีมดำเนินการ • การจัดทำรายงานกรณีที่เป็นข้อยกเว้น • การแก้ไขปัญหา

E

ทบทวนผลงานของพื้นที่; แปล ผลการจัดลำดับความสำคัญ; ประเมินกิจกรรม; ตรวจจับ สัญญาณเตือนแต่เนิ่นๆ

G

ในเวลาจริง

หัวหน้างานและ ผู้นำทีมพื้นที่;

ผู้นำทีมโครงการ

หน้าที่รับผิดชอบ

ทบทวนผลงานตัวเองและ สภาวะของการผลิตโดยดูจาก สายหรือปุ่ม Andon

ประจำสัปดาห์ / ประจำวัน

ทีมปฏิบัติการ

คนงานหน้างาน; สมาชิกทีมโครงการ

จุดประสงค์

ประจำวัน

ทีมดำเนินการ

เวลา

ประจำวัน

การประชุม

ตรวจสอบ: สร้างสภาพแวดล้อม 189 ของแนวคิดแบบลีน

บทที ่ 8

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

นอกจากวิธีการทบทวนแบบดั้งเดิมซึ่งได้แสดงไว้ในบทที่ 7 แล้ว Hoshin Kanri ยังมีวิธีการทบทวนของตนเอง ล้วนๆ ด้วย นั่นคือ: การวินิจฉัยของประธาน (President’s Diagnosis) ที่เรียกอย่างนี้ก็เพราะทุกๆ ปลายปี ทีม Hoshin (ซึ่งปกติแล้วนำทีมโดยประธานบริษัท) จะไปยังบริษัททุกแห่งด้วยตนเองเพื่อตรวจ “ความอยู่รอด” ของระบบ และรับรู้ถึงผลสำเร็จ

อีกนัยหนึ่งคือ การวินิจฉัยของประธานทำให้ผู้นำระดับสูงสุดของบริษัทคุณได้มีส่วนร่วมโดยตรง ในการทบทวนความสมบูรณ์เหมาะสมขององค์กรที่ได้มาจากการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันใหม่ๆ อย่าง เป็นระบบ

C

op yr

ig

ht

ในบทที ่ 2

ทีม Hoshin ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการวินิจฉัยของประธานในฐานะเครื่องมือตัวหนึ่งที่ทีม สามารถใช้ในการจัดทำสถานการณ์ของทรัพยากรและความสามารถในการแข่งขันของตนเอง รวมทั้งของคู่แข่งและ

ผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วย

ในบทนี้ ทีม Hoshin ทั้ง 4 ทีม (ทีมยุทธวิธี ทีมปฏิบัติการ และทีมดำเนินการ รวมถึงทีม Hoshin เอง) จะได้เรียนรู้วิธีใช้การวินิจฉัยของประธานเป็นระบบตรวจเช็คความก้าวหน้าของการพัฒนาระบบการจัดการของ คุณและสถานการณ์ของทรัพยากรในการแข่งขันของคุณอย่างเป็นระบบทุกๆ ปี และยิ่งไปกว่านั้น ทีมจะได้เรียนรู้วิธีใช้ การวินิจฉัยของประธานนี้เพือ่ ช่วยในการโค้ชและเป็นพีเ่ ลี้ยงทั้งองค์กรเกีย่ วกับการพัฒนาทรัพยากรและขีดความ สามารถอย่างถูกต้อง ซึ่งเป็นไปในแนวทางที่ตรงกับทิศทางของการกลายเป็นลีน

การวินิจฉัยของประธานเป็นวิธีสร้าง วัฒนธรรมแบบลีนที่ทรงพลังที่สุดวิธีหนึ่ง เพราะส่งเสริมการเติบโตอย่างเหมาะสมของทรัพยากรและความสามารถที่ สำคัญๆ เช่น คุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) เทคโนโลยีใหม่และความคิดใหม่ที่จดลิขสิทธิ์ได้ ความสัมพันธ์กับ ผู้จัดส่งวัตถุดิบของคุณ

และกระบวนการผลิตแบบลีน

ซึ่งเป็น Soft Side ของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

ทั้งยังเป็น เครื่องมือทีด่ ีเยีย่ มสำหรับการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ระยะยาวและระบบเตือนภัยล่วงหน้าถึงปัญหา เชิงการเงินที่อาจเกิดขึ้นได้ ทั้ง Motorola และ GE เคยใช้รูปแบบของการวินิจฉัยนี้เพื่อส่งเสริมการพัฒนาขีดความ สามารถด้านซิกซ์ ซิกม่า

การวินิจฉัยของประธานยังสามารถเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบูรณาการโซ่อุปทาน

ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน 193

(Supply Chain Integration) ได้อีกด้วย

เป็นเวลาหลายปี ที่ Toyota ได้วินิจฉัยผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อส่งเสริมการพัฒนา ขีดความสามารถด้านการผลิตแบบลีนของพวกเขา เช่นเดียวกับในการประชุมทบทวนสั้นๆ ที่กล่าวถึงในบทที่ 7

การวินิจฉัยของประธานจะมุ่งเน้นที่กระบวนการ เป็นอย่างแรก และผลลัพธ์เป็นอย่างที่สอง

ขณะที่วิธีการในบทที ่ 7 มุ่งเน้นที่การค้นหาและจัดการสาเหตุที่ระบุได้ของ การเบี่ยงเบนหรือความล้มเหลวของกระบวนการระยะสั้นๆ

การวินิจฉัยของประธานจะเน้นโดยตรงที่การตรวจเช็ค ระบบการจัดการที่สนับสนุนการพัฒนาองค์กร

เราเป็นลีนแล้วหรือยัง? IS H IN

G

ทุกคนบนโลก ทั้งหญิง ชาย และเด็ก บางครั้งคงเคยถามคำถามที่น่ารำคาญนี ้ “เราถึงที่หมายหรือยัง?”

คง เป็นการดีที่ใครที่ริเริ่มกระบวนการการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ (เช่น การทำลีนหรือ Hoshin Kanri) ได้เตรียมพร้อม ที่จะตอบคำถาม 5 ข้อนี้:

AR

2. ทรัพยากรหรือขีดความสามารถใดอะไรที่เราควรวัดผล?

E

PU BL

1. มาตรฐานที่เราใช้วัดผลการพัฒนาทรัพยากรและขีดความสามารถในการแข่งขันที่ริเริ่มโดย Hoshin Kanri คืออะไร?

SQ

U

3. เราควรใช้สเกลการวัดใด?

fE

.I.

4. ตอนนี้เราอยู่จุดใด?

ia

lo

5. เราจะรู้ได้อย่างไรว่าถึงจุดหมายแล้วหรือยัง?

at er

C

op yr

ig

ht

ed

M

เคล็ดลับการวินิจฉัยของประธาน: รางวัล Deming ของประเทศญี่ปุ่นมีมาก่อนทั้ง Hoshin Kanri และการ วินิจฉัยของประธาน ทั้งยังเป็นที่มาของทั้ง 2 อย่างนี้ด้วย มีระบบวินิจฉัยที่ดีเยี่ยมและพร้อมอยู่มากมายให้ เลือก ซึ่งรวมถึงเกณฑ์สำหรับรางวัล Deming และรางวัลคุณภาพและผลิตภาพทุกๆ รางวัลที่รางวัลนี้ให้กำเนิด มา (ตัวอย่างเช่น รางวัล Baldrige และรางวัล Shingo) ซึ่งทั้งหมดอาจดาวน์โหลดได้ฟรีจากอินเทอร์เน็ต นอกจากนี้ ยังมีเกณฑ์ของ Iwao Kobayashi (กุญแจ 20 ดอก) Isaaki Imai และ Richard Schoenberger ซึ่ง ทุกเกณฑ์ล้วนคุ้มค่าที่จะศึกษา ที่จริงแล้ว คุณอาจทำการวินิจฉัยของประธานบนพื้นฐานของระบบใดๆ เหล่านี้ ก็ได้ บริษัทที่ดีที่สุดพัฒนาระบบวินิจฉัยของตนเองซึ่งมุ่งเน้นเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมตน ดู รายละเอียดเพิ่มเติมได้จากหัวข้อหนังสือแนะนำในส่วนของการวินิจฉัยของประธาน

บริษัทจำนวนมากใช้เกณฑ์การวินิจฉัยที่ออกแบบมาเพื่อเน้นถึงระยะการแปลงสภาพที่ต่อเนื่องกันซึ่งพวกเขา จะต้องผ่านเมื่อเปลี่ยนจากสภาวะหนึ่งไปอีกสภาวะหนึ่ง

เพื่อตอบคำถามข้างต้น 3 คำถามแรก หนังสือเล่มนี้จะแสดง เกณฑ์ที่ตีพิมพ์ครั้งแรกในหนังสือ Corporate Diagnosis เวอร์ชั่นปรับปรุงใหม่ เกณฑ์ที่แสดงนี้เป็นชุดโดยรวมของ เกณฑ์ ที ่ก ล่ า วถึ ง ข้ อ กำหนดเชิ ง พั ฒ นาการในด้ า นการจั ด การแบบลี น

การพั ฒ นาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ การจั ด การ

โซ่อุปทาน คุณภาพ การผลิต และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งนับได้ว่าเป็นครั้งแรก

ระบบวินิจฉัยแบบก่อนๆ มักมุ่งเน้นไป 194

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ที่หน้าที่ทางธุรกิจ (Business Function) ที่เจาะจง เช่น คุณภาพ (รางวัล Deming และรางวัล Baldrige) หรือ ผลิตภาพ (เช่น รางวัล Shingo) และทุกวันนี้ ส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นเช่นนั้น ในการพัฒนาเกณฑ์ใหม่สำหรับหนังสือเล่มนี้ เราได้จัดกลุ่มการวินิจฉัยใหม่ (เดิมทีเรียกว่า “กุญแจ”) เพื่อเน้น ย้ำอย่างมากถึงความสำคัญของการบูรณาการเชิงยุทธศาสตร์และเชิงปฏิบัติการของโซ่อุปทานแบบลีนทั้งสาย

เกณฑ์ที่ นำเสนอนี้ครบถ้วนหมดทั้งด้านการเงินและการบัญชี ระบบสารสนเทศ การตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการ พัฒนาโซ่อุปทาน พร้อมทั้งระบบคุณภาพและการผลิต และทรัพยากรมนุษย์ เกณฑ์สำหรับการเงินและการบัญชีและ การตลาดนั้นใหม่ทั้งหมด ส่วนเกณฑ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดการโซ่อุปทานนั้นขยายไปจากเดิมมาก

IS H IN

PDCA และกฎ 5 ข้อของ DNA ลีน

G

และเพื่อช่วยตอบคำถามข้างต้นทุกข้อ เรายังได้แนะนำระบบการวัดแบบใหม่ที่เรียกว่า ไม้วัดการแปลง สภาพ (Transformation Ruler) ซึ่งนำโครงสร้าง PDCA ของ Hoshin Kanri และกฎ 5 ข้อของ “DNA” ลีนมาใช้

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

ตามหลักแล้ว Hoshin Kanri จะฝังแนวคิด PDCA ไว้ในการตัดสินใจทุกอย่าง ที่ทุกๆ ระดับขององค์กร

ดังนั้น คำถามหลักในการประเมินพัฒนาการก็คือ: แนวคิด PDCA เชิงวิทยาศาสตร์กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม ของบริษัทได้มากน้อยเพียงใด?

ไม่ว่าจะกำลังพยายามส่งเสริมการพัฒนาองค์กรแบบใด - จะให้กลายเป็นลีน บรรลุ คุณภาพระดับซิกซ์ ซิกม่า เปลี่ยนตำแหน่งตราสินค้าใหม่หมด หรือเพิ่มจำนวนสิทธิบัตรนวัตกรรม ก็จะยังคงเป็นคำถาม นี้เสมอ

แนวคิด PDCA คงอยู่ตลอดเพราะมันเป็นพื้นฐานของการเรียนรู้ของทั้งองค์กร

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

ทีม Hoshin ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับไม้วัดการแปลงสภาพไปแล้วตอนท้ายบทที่ 2 (ตารางที่ 2-5) ในฐานะ ส่วนหนึ่งของการอภิปรายขณะใช้การวินิจฉัยของประธานเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ ซึ่งแล้วคุณจะได้เห็นต่อไปนี้ว่า เราได้ขยายไม้วัดออกไปเพื่อวัดประเด็นสำคัญๆ 5 อย่างที่เป็นหัวใจของการพัฒนาวิสาหกิจแบบลีนที่มีวุฒิภาวะเต็มที ่ Steven Spear และ H. Kent Bowen ในบทความสำคัญชื่อ “Decoding the DNA of the Toyota Production System”

ก็ได้ย้ำบทบาทสำคัญของ PDCA ในการพัฒนาวิสาหกิจแบบลีนอีกครั้ง

Spear และ Bowen ประกาศกฎ 4 ข้อของ DNA ลีน และสรุปกระบวนการให้เหตุผลเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Reasoning Process) ที่พวกเขาเห็นภายใน Toyota

เราได้เปลี่ยนชื่อและกล่าวถึงกฎเหล่านี้ใหม่ในบริบทของ Hoshin Kanri ดังต่อไปนี้:



กฎข้อที่ 2: ไม่คลุมเครือ กฎข้อนี้กล่าวว่า ทุกคนในสายธารคุณค่าเข้าใจความต้องการของลูกค้าภายใน

และภายนอกอย่ า งชั ด เจนแจ่ ม แจ้ ง

รวมถึ ง ข้ อ กำหนดที ่เ ราจำเป็ น ต้ อ งเปลี ่ย นวิ ธี ท ำงานเพื ่อ พั ฒ นา

ทรัพยากรและขีดความสามารถใหม่ด้วย

เมื่อลดความคลุมเครือลง ก็จะช่วยเพิ่มอัตราส่วนของสัญญาณ

ต่อเสียงรบกวน (Signal-to-noise Ratio) ในระบบสารสนเทศ (ที่คำนวณด้วยคอมพิวเตอร์และอื่นๆ) ได้

C



กฎข้อที่ 1: กระบวนการที่เป็นมาตรฐานและงานที่เป็นมาตรฐาน

กระบวนการและวิธีทำงานที่เป็น

มาตรฐานช่วยลดความแปรปรวนและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และการบริการของคุณ

ยิ่งกว่านั้นคือ

มันทำให้มั่นใจได้ว่าจะมีสภาวะควบคุมสำหรับการทดลองกับระบบและกระบวนการของบริษัทคุณที่ทั้ง 7

ระดับของระบบ Hoshin Kanri (ภาพที่ 1-1) 



ตรวจสอบ: การวินิจฉัยของประธาน 195

บทที ่ 9

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

บทที่ 9 จะได้กล่าวถึงวงจรดำเนินการและการทดลองอย่างที ่ 7 ของ Hoshin Kanri เพื่อให้องค์กรสามารถ ทำให้ระบบ Hoshin พร้อมกับเทคโนโลยีและวิธีการใหม่ใดๆ ที่คุณระบุไว้ในยุทธศาสตร์ระยะกลางและ Hoshin ประจำ ปีของคุณกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบได้ ขั้นตอนแรกในการจะไปสู่การทำให้การปรับปรุงกระบวนการใดๆ กลายเป็น ส่วนหนึ่งของระบบได้คือการยึดมั่นต่อมาตรฐานใหม่ที่ได้กำหนดนิยามขึ้น

นี่หมายความถึงกุญแจสู่การทำความเข้าใจ ในขั้นดำเนินการปรับปรุง (Act) ของ Hoshin Kanri ที่ปรากฏอยู่ในรูปของแนวคิดเกี่ยวกับงานที่เป็นมาตรฐาน ซึ่งเป็น รากฐานของทั้งวิสาหกิจแบบลีนและซิกซ์ ซิกม่า

C

op yr

ig

ht

ในบทนี้ เราจะมาดูวิธีที่ Hoshin Kanri สร้างงานที่เป็นมาตรฐาน 3 แบบ ที่ระดับกิจกรรมขององค์กรที่แตกต่าง กัน 3 ระดับอย่างมีประสิทธิผลกันเป็นอย่างแรก

เราจะทบทวนความหมายเชิงวิทยาศาสตร์ของการยึดมั่นต่อมาตรฐาน ที่จะเป็นตัวสร้างสภาวะควบคุมสำหรับการทำทั้ง 7 การทดลองของระบบ Hoshin ด้วย

แล้วก็จะไปดูที่การทดลองที่ 7 ของระบบ Hoshin นั่นคือ Kaizen ซึ่งจะเริ่มขึ้นก็ต่อเมื่อองค์กรได้นำเทคนิคงานที่เป็นมาตรฐานมาใช้ทั่วทั้งบริษัทอย่าง เป็นระบบแล้ว

สุดท้าย วงจรดำเนินการปรับปรุงของ Hoshin ทำให้บริษัทต้องสร้างระบบช่วงเวลาที่เหมาะจะสอน และความสัมพันธ์แบบเป็นพี่เลี้ยงขึ้นมา

สิ่งเหล่านี้คือกุญแจสู่การทำให้ Hoshin Kanri (หรือวิธีการใดๆ ก็ตาม) กลาย เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมทางธุรกิจของคุณอย่างถาวรได้

งานที่เป็นมาตรฐาน

ส่วนใหญ่เรามักมองการทำให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) ว่าเป็นเรื่องของกระบวนการที่ดำเนินไปโดย คนงานที่อยู่แถวหน้าซึ่งเป็นผู้สร้างคุณค่าในแวดวงอุตสาหกรรมการผลิตหรือการบริการ; และก็เป็นเรื่องจริงอย่างที่สุด ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ 223 ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ

พนักงานทุกคนที่มีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าจะถูกคาดหวังให้ดำเนินกระบวนการซ้ำๆ ด้วยวิธีแบบเดียวกัน โดยปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดตามลำดับทุกครั้งที่ดำเนินกระบวนการนี้ซ้ำ

ปกติแล้วมาตรฐานก็คือวิธีการทำงาน

ต่างๆ ในช่วงเวลาใดๆ ที่ดีที่สุดที่องค์กรรู้ สมมติว่ามาตรฐานเป็นวิธีที่ดี (เราจะรู้แน่ก็เมื่อได้ทดลองทำแล้ว) ก็จะทำให้ แน่ใจได้ว่าผลิตภัณฑ์จะมีคุณภาพ

ยิ่งกว่านั้น ในสภาพแวดล้อมแบบลีน เพื่อที่จะลดความสูญเปล่าในกระบวนการให้ เหลือน้อยที่สุด พนักงานจะดำเนินงานแต่ละขั้นภายในช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจงตามความต้องการของลูกค้าอีกด้วย

คำนิยามของคำว่างานที่เป็นมาตรฐานที่เข้มงวดกว่านั้นจะเพิ่มข้อกำหนดขึ้นอีกข้อหนึ่ง นั่นคือ แต่ละขั้นตอนใน กระบวนการที่เกิดซ้ำๆ กันนี้จะถูกดำเนินไปโดยมีจำนวนสินค้าคงคลังของชิ้นงานระหว่างกระบวนการผลิต (WIP) ตาม ที่กำหนดไว้ ข้อกำหนดนี้จะสร้างมาตรฐานให้เวลานำของกระบวนการ (Process Lead Time) ได้อย่างมีประสิทธิผล จากมุมมองของวิธีการไหลของวัสดุ (หรือสารสนเทศ) จากจุดเริ่มต้นไปจนถึงจุดสิ้นสุดกระบวนการ

เพราะยิ่งสินค้า คงคลังของวัตถุดิบ WIP หรือสินค้าสำเร็จรูปมีจำนวนมากเท่าใด ก็จะส่งผลให้เวลานำมากยิ่งขึ้นเท่านั้น

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

โดยปกติ เราไม่ได้จัดให้งานที่เป็นมาตรฐานเป็นส่วนหนึ่งของระบบ Hoshin Kanri

ที่จริงแล้ว หลายบริษัทที่ พยายามจะทำ Hoshin Kanri (หรือบางส่วนของ Hoshin Kanri) ก็ไม่ได้นำงานที่เป็นมาตรฐานมาใช้และไม่ได้มุ่งมั่น ตั้งใจที่จะเอามาใช้เลยในอนาคต

นี่คือข้อผิดพลาดร้ายแรง

ความจริงคือคุณสามารถมอง Hoshin Kanri ว่าเป็นระบบ งานที่เป็นมาตรฐานแบบครอบคลุมทั้งหมดได้ Hoshin Kanri นั้นวางแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับงานที่เป็นมาตรฐาน ให้กับงาน กระบวนการ และสายธารคุณค่าทุกแบบทุกชนิดได้อย่างมีประสิทธิผล

Hoshin จะมองว่างานของผู้จัดการ ทุกคนก็ต้องได้รับการทำให้เป็นมาตรฐานเหมือนกันกับงานของคนงานผลิต

ในวิสาหกิจที่พัฒนามีวุฒิภาวะความเป็น ลีน คุณมักอธิบายถึงสถานะปัจจุบันในเชิงของงานที่เป็นมาตรฐาน ที่จะมีการกำหนดลำดับและระยะเวลาพร้อมทั้ง เนื้อหาของงาน และ (ซึ่งเราจะได้แย้งต่อไป) กระบวนการธุรกิจ และแม้แต่สายธารคุณค่าทั้งสาย

ht

ig







op yr







การทำให้เป็นมาตรฐานระดับ A: การทำให้เป็นมาตรฐานระดับแรกนี้คืองานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน

ระดับปกติ ซึ่งจะกำหนดเนื้อหา ระยะเวลา และลำดับงานของคน (หรือเครื่องจักร) ที่ไม่ต่อเนื่องใน

กระบวนการธุรกิจย่อย

โดยปกติคุณอาจพบเห็นมาตรฐานกระบวนการสำหรับกิจกรรมระดับนี้ได้ใน

ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (Standard Operating Procedure : SOP) และแผนผังกระบวนการของ

สถานะปัจจุบันทั้งหลาย

ตัวอย่างเช่น ในกระบวนการผลิตแบบลีน มาตรฐานกระบวนการก็จะถูกวาด

แผนผังโดยใช้ตารางแสดงกำลังการผลิต (Process Capacity Table) แผนภาพแสดงความสมดุลของ

สายการผลิต (Line Balance Chart) และแผ่นงานแสดงงานมาตรฐานของคนและเครื่องจักร (Standard

Work Combination Sheet) (ดูตัวอย่างได้ที่หนังสือ JIT Implementation Manual, Productivity Press,

1989, section 16. เป็นต้น)

C



ed

M

at er

ia

lo

fE

ตารางที่ 9-1 แสดงให้เห็นว่าโดยพื้นฐานแล้วมีการทำให้เป็นมาตรฐานอยู่ 3 ระดับ (A, B, C ในตาราง) แต่ละ ระดับจะครอบคลุมการทดลองอย่างน้อย 2 อย่างจากทั้งหมด 7 อย่าง

มาตรฐานกระบวนการมักถูกเขียนออกมาอยู่ใน รูปของแผนผังสายธารคุณค่าหรือแผนผังกระบวนการ ที่จะกำหนดเนื้อหากระบวนการหรืองาน ลำดับ ระยะเวลา และ สินค้าคงคลังมาตรฐานตายตัว

การทำให้เป็นมาตรฐานระดับ B: การทำให้เป็นมาตรฐานระดับที ่ 2 นี้เกิดขึ้นภายในกระบวนการของ

หน้าที่งานทางธุรกิจแต่ละอย่าง เช่น การตลาด วิศวกรรม หรือการผลิต

ตัวอย่างดีๆ ของการทำให้เป็น

มาตรฐานชนิดนี้ก็คือแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Map) สถานะปัจจุบันของงานด้านการตลาด

งานวิศวกรรม และงานผลิตที่ปรากฏอยู่ในบทที่ 2 ภาพที่ 2-5, 2-6 และ 2-7





224

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ดำเนินการ: การทำให้ Hoshin Kanri เป็นส่วนหนึ่งของระบบ 225 ด้วยงานที่เป็นมาตรฐาน Kaizen และการพัฒนาภาวะผู้นำ

6 Kaikaku

ทีม ดำเนินการ

7 Kaizen

5 ปฏิบัติการ

4 ยุทธวิธี

ประจำปี

3 Hoshin

ระยะกลาง

2 ยุทธศาสตร์

ทีม ปฏิบัติการ

ทีมยุทธวิธี

1 ยุทธศาสตร์

ทีม Hoshin

ระยะยาว

การทดลอง Hoshin

ทีม

การแก้ไขปัญหาเกือบจะในเวลาจริงเพื่อจัดการกับข้อบกพร่อง

แบบต่อเนื่อง; เพิ่ม ข้อผิดพลาด และสิ่งผิดปกติที่เกิดขึ้นในวิธีการทำงานประจำวันที่เป็น ทีละน้อย

มาตรฐาน พร้อมทั้งการปรับปรุงซึ่งได้มาจากการเสนอแนะข้อคิดเห็นของ พนักงานด้วย

C

py ยงบางส่วน ซึ่งประกอบด้วย เป้าหมายเชิงการเงิน แบบเป็นช่วงเวลา; แผนการดำเนินงานเพี rig และตัววัดการปรับปรุงกระบวนการที h ่ตั้งเป้าไว้ในช่วง 3-5 ปี เพื่อพัฒนา แบบก้าวกระโดด

A ขีดความสามารถและปรับวิถtีกeารปฏิบัติการทางธุรกิจให้เป็นไปใน d ทิศทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์ระยะยาว M at ่งตั้งเป้าไว้ในช่วง 6-18 แบบเป็นช่วงเวลา; แผนการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรมอย่างมาก ซึ e เดือน เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งrขัiนและปรับวิถีการ แบบก้าวกระโดด

a lo ปฏิบัติการทางธุรกิจให้เป็นไปตามยุทธศาสตร์ระยะกลาง f E โดย แบบเป็นช่วงเวลา; การริเริ่มโครงการที่เป็นรูปธรรมในช่วง 6-18 เดือน ซึ่งกำหนดไว้ . ฉพาะ แบบก้าวกระโดด

Hoshin ประจำปี โดยรับหน้าที่พัฒนาขีดความสามารถใหม่Iท.ี่เS Q เจาะจงโดยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและวิธีการใหม่กับกระบวนการ U ธุรกิจทั่วไป B AR โครงการที่เป็นรูปธรรมในช่วง 3-6 เดือน ซึ่งกำหนดไว้โดย Hoshin แบบเป็ E นช่วงเวลา; PาUวกระโดด

ประจำปี โดยรับหน้าที่ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและวิธีการใหม่กับ แบบก้ กระบวนการที่เป็นมาตรฐานของหน้าที่งานทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง BL IS โครงการที่เป็นรูปธรรมในช่วง 1 สัปดาห์ – 3 เดือน ปกติจะถูกกำหนดขึ้น แบบเป็นช่วงเวลา; หลังจากการแปร Hoshin ประจำปีแล้ว โดยรับหน้าที่ประยุกต์ใช้ แบบก้าวกระโดด

HI N เครื่องมือและเทคนิคใหม่ในงานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน G

ชนิดของการ ปรับปรุง

แผนการดำเนินงานทั่วไปซึ่งตั้งเป้าไว้ในระยะเวลาที่ยาวนานมากๆ

แบบเป็นช่วงเวลา; (5 ถึง 100 ปี) เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงหรือปรับเปลี่ยนพันธกิจ และ/หรือ แบบก้าวกระโดด Cรกิจครั้งใหญ่ วิสัยทัศน์ของธุ

(Quantum Leap) o

คำนิยามของการทดลอง

ตารางที่ 9-1 การทดลองทั้ง 7 อย่างในบริบทของงานที่เป็นมาตรฐาน

กระบวนการย่อยตาม หน้าที่งาน และการ ปฏิสัมพันธ์กันแบบ ข้ามสายงาน

กระบวนการตาม หน้าที่งาน และการ ปฏิสัมพันธ์กันแบบ ข้ามสายงาน

กระบวนการทั่วทั้ง บริษัท และการมี ปฏิสัมพันธ์กันระดับ วิสาหกิจ

งานประจำวันที่เป็นมาตรฐาน เช่น ข้อกำหนดเกี่ยวกับ เนื้อหา ลำดับ และระยะเวลา ของงานแบบไม่ต่อเนื่อง

ซึ่งระบุกระบวนการย่อยและ งานแต่ละอย่าง

กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน ของหน้าที่งานทางธุรกิจ เช่น กระบวนการทำงานด้านการ ตลาด วิศวกรรม เป็นต้น

ซึ่งรวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์กับ หน่วยงานธุรกิจ และ/หรือ องค์กรอื่นๆ ด้วย

กระบวนการธุรกิจทั่วทั้ง บริษัทและระหว่างองค์กรทั่ว ทั้งวิสาหกิจที่เป็นมาตรฐาน

เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ และการจัดการและ บูรณาการโซ่อุปทาน

ชนิดของงานที่เป็นมาตรฐาน ที่ได้รับการปรับปรุงโดยการทดลอง

บทสรุ ป

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

John Shook ปรมาจารย์ด้านลีน เขียนไว้ว่า Hoshin Kanri อาจเป็นการปฏิวัติขนานใหญ่ พอๆ กับระบบการ ผลิตแบบโตโยต้า

ประวัติขององค์กรธุรกิจยังจะแสดงให้เห็นว่ามันเป็นมากกว่าอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม สำหรับตอนนี ้ Hoshin Kanri ยังคงเรียกได้ว่าเป็นความรู้ที่เป็นความลับ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องเลวร้ายอะไร

หลายปีก่อน เพื่อนร่วมงานของ ผมได้จัดสัปดาห์ Kaizen ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากๆ สำหรับลูกค้าที่เพิ่งเริ่มต้นการเดินทางแปลงสภาพไปสู่ลีน ลูกค้าเกิดสังเกตเห็น X-matrix เปล่าที่เพือ่ นผมกำลังเก็บใส่กระเป๋าเอกสาร

ด้วยความสงสัย ลูกค้าเลยถามว่า “นี่อะไร?” เพื่อนผมตอบ “X-matrix”

ลูกค้าถามอีก “แล้ว X-matrix คืออะไร?’’

“มันคือสิ่งที่องค์กรที่เป็นลีนใช้ในการวางแผนและ ดำเนินยุทธศาสตร์” “ผมขอถ่ายเอกสารได้ไหม?” ลูกค้าขอซื่อๆ

“ไม่ได้” เพื่อนผมตอบ “คุณอาจเจ็บตัวได้ คุณต้องมี ใบอนุญาตก่อน”

C

ดังเช่นที่ผมได้กล่าวไว้ในบทนำ Hoshin Kanri สามารถเป็นประสบการณ์ที่เปลี่ยนชีวิตได้ ที่จริง ผมมีลูกค้า (บริษัทระหว่างประเทศรายใหญ่) ที่ตัดสินใจปรับรื้อระบบใหม่หมดตั้งแต่ที่ได้พบกับ Hoshin ในครั้งแรก

เพราะฉะนั้น ผมจึงอยากฝากข้อคิดเล็กๆ น้อยๆ ที่นักคิดแบบลีนซึ่งปรารถนาให้ถึงจุดหมายควรคำนึงอยู่เสมอก่อนจะเริ่มทำ Hoshin Kanri ในระยะยาว

ความสามารถในการทำกำไรจะเป็นเพียงผลสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรของคุณนั้นสร้างความ

พึงพอใจให้ลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งเพียงใด

นี่ไม่ใช่แค่เรื่องว่าคุณทำงานที่คุณทำได้ดีเพียงใด แต่มันยังเป็น

เรื่องว่าคุณจัดระบบสิ่งที่คุณรู้ได้ดีเพียงใด และคนของคุณแบ่งปันความรู้นั้นในกลุ่มพวกเขาและกับลูกค้า

และผู้จัดส่งวัตถุดิบของคุณเพียงใดอย่างไรด้วย 



บทสรุป 239



วิสาหกิจแบบลีนใช้สิ่งที่พวกเขารู้เพื่อตอบโต้กับปัญหาในเวลาจริง ไม่ใช่หลังเกิดเหตุ แล้วพวกเขาก็

ป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นอีกหรือไม่ให้เกิดขึ้นเลย

ในความหมายนี้ Hoshin ถือได้ว่าเป็น Poka Yoke

หรือกลไกการป้องกันความผิดพลาดสำหรับความสำเร็จในธุรกิจเลยทีเดียว



พนักงานที่เพิ่มคุณค่าซึ่งทำงานเป็นทีมและทำการตัดสินใจได้ในเวลาจริง (Real Time) โดยมีข้อมูลที่ถูก

ต้องนั้น ถือได้ว่าเป็นหัวใจของวิสาหกิจแบบลีน; และ Hoshin Kanri ก็คือระบบปฏิบัติการทางธุรกิจที่ม ี

จุดประสงค์เพื่อชี้แนะแนวทางและสนับสนุนคนเหล่านั้น



พนักงานแถวหน้าผู้สร้างคุณค่าที่สามารถตัดสินใจในเวลาจริงได้นั้น ไม่ได้งอกเองเหมือนต้นไม้ คุณจึง

ต้องพัฒนาผู้นำที่ทุกๆ ระดับขององค์กร

Hoshin ที่ถูกนำมาใช้อย่างถูกต้องเหมาะสมจะทำให้ผู้จัดการมี

ช่ ว งเวลาเหลื อ และให้ โ ครงสร้ า งของ “ช่ ว งเวลาที ่เ หมาะจะสอน” เพื ่อ ให้ ท ำสิ ่ง นั ้น ได้ ซึ ่ง นี ่อ าจเป็ น

ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับ Hoshin Kanri ที่แตกต่างซึ่งสำคัญที่สุดข้อหนึ่ง





G



Hoshin ทำให้เกิดโครงสร้างการรายงานฝ่ายจัดการที่จำเป็น

สร้างความสัมพันธ์แบบเป็นพี่เลี้ยง และ

ทัศนคติในเชิงบวกที่สนับสนุนพนักงานแถวหน้าผู้สร้างคุณค่าซึ่งได้รับมอบอำนาจให้เป็นผู้ตอบสนองต่อ ความผิดปกติเป็นคนแรก

Hoshin ยังทำให้มั่นใจได้ด้วยว่าผู้จัดการโครงการ หัวหน้างาน และผู้นำกลุ่มจะ

ได้รับสารสนเทศที่จำเป็นต่อการพัฒนา แนะแนวทาง และสนับสนุนพนักงานแถวหน้าเหล่านั้นในการ

ประยุกต์ใช้วิธีการ PDCA ของวิสาหกิจแบบลีนได้ในเชิงรุก

IS H IN









X-matrix (A3-X) ที่หนังสือเล่มนี้ได้ยกให้เป็นบันทึกสำคัญของกระบวนการ Hoshin คือ ชุดกฎบัตรทีม

(A3-T) ที่นิยามในทางปฏิบัติและในทางยุทธศาสตร์ว่าองค์กรแบบลีนเป็นอย่างไร: การสร้างและการเสริม

ขีดความสามารถในการแข่งขันในเชิงรูปธรรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีขั้นสูง

คุณภาพสูงสุด

ต้นทุนต่ำ และการ

ส่งมอบแบบทันเวลาพอดี



กฎบัตรทีมแต่ละฉบับที่คุณรวมเข้าไว้ในระบบ X-matrix ควรกำหนดการทดลองแบบมุ่งเน้น (Focused

Experiment) เพื่อกำจัดความสูญเปล่าและลดความแปรผันที่อยู่ระหว่างคุณและสิ่งที่จำเป็นต้องทำเพื่อ

เอาชนะการแข่งขัน



Hoshin คือส่วนผสมสำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กรแบบเมทริกซ์ (Matrix Organization) ที่มีทีมแบบ

ข้ามสายงาน

ด้วยหลักการวางแผนและการดำเนินการข้ามสายงานของ Hoshin คุณควรพยายามสร้าง

ขีดความสามารถในการแก้ไขปัญหาซับซ้อนหรือเรื้อรังที่ในองค์กรที่ผลิตแบบครั้งละมากๆ ไม่ได้แก้ไขมา

เป็นปีๆ หรือไม่เคยแก้ไขเลยขึ้นมาอย่างมีแบบแผน



เมื่อคุณกลายเป็นองค์กรแบบลีนแล้ว อย่าหยุด

ให้เปลี่ยนเป็นวิสาหกิจแบบลีนโดยการประยุกต์ใช้

Hoshin Kanri กับการวางแผนและการดำเนินการระหว่างองค์กร เหมือนกับที ่ Cybernautx ทำกับ

Nonesuch Casting ผู้จัดส่งวัตถุดิบของพวกเขา

U

AR

E

PU BL



at er

ia

lo

fE

.I.

SQ



ht

ed

M



C

op yr

ig





อย่าใช้ Hoshin เพียงเพื่อแปรยุทธศาสตร์ แต่ให้ใช้เพื่อบริหารจัดการธุรกิจเชิงรุกสู่อนาคต

ให้พยายาม

สร้างขีดความสามารถซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของวิสาหกิจแบบลีนขึน้ มาอย่างมีแบบแผน นั่นคือ

ความสามารถในการปรับตัว





240

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

คำเตือนสุดท้าย: เหมือนกับเครื่องมือดีๆ ทั่วไป

Hoshin สามารถใช้ได้ทั้ง 2 ด้าน

คุณจะใช้มัน (เหมือน Toyota) เพื่อสร้างขีดความสามารถที่ล้ำสมัยที่ผลิตผลิตภัณฑ์ซึ่งทำให้ลูกค้าพอใจและทำให้คู่แข่งแปลกใจ หรือคุณ จะใช้มันเพื่อหั่นต้นทุนโดยการมองหาโอกาสที่จะลดต้นทุน “ครั้งใหญ่” เช่นเดียวกับการนำเทคนิคซิกซ์ ซิกม่ามาใช้ก็ได้ ให้จำไว้ว่า เพียงมอบคุณค่าดีๆ แก่ลูกค้าทุกปีๆ เท่านั้น ก็มั่นใจได้แล้วว่าคุณจะสามารถบรรลุตามผลกำไรเป้าหมาย

ที่ต้องการได้

ซึ่งนี่คือจุดประสงค์ที่แท้จริงของ Hoshin Kanri

Tom Jackson Portland, Oregon มิถุนายน 2006

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G



บทสรุป 241

หนังสือแนะนำ

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

การวินิจฉัยของประธาน Akao, Yoji, Editor. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge, MA: Productivity Press, 1991. Malcom Baldrige National Quality Award Criteria. http://www.qualitynist.gov/

Deming Prize Criteria. http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html EFQM Excellence Model (European Quality Award). http://www.efqm.org/default.aspx?tabid=24

Hirano, Hiroyuku. JIT Implementation Manual. New York: Productivity Press, 1991.

Jackson, Tom L., with Constance Dyer. Corporate Diagnosis. Portland, OR: Productivity Press, 3996. Juran, J.M., and Frank K. Gryna, Editors. Juran’s Quality Control Handbook, Fourth Edition. New York: McGraw-Hill, 1988,

pp. 35F15-35F.18. Kinni, Theodore B. America’s Best: Industry Week’s Guide to World-Class Manufacturing Plants. New York: Wiley, 1996. Kobayashi, lwao. 20 Keys to Workplace Improvement. Portland, OR: Productivity Press, 199x.

Shingo Prize Criteria. http://www.shingoprize.org/AwardInfo/BusPrize/application_ info/criteria.htm

Hoshin Kanri และระบบการจัดการแบบลีน Akao, Yoji, Editor. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge, MA: Productivity Press, 1991. Bechtell, Michele L. The Management Compass: Steering the Corporation Using Hoshin Planning. New York: American

Management Association, 1995. Dimancescu, Dan. The Seamless Enterprise: Making Cross Functional Management Work. New York: Harper Business,

1992. Fukuda, Riuji. Building Organization Fitness. Portland, OR: Productivity Press, 1997.

Jackson, Tom L., with Constance Dyer. Corporate Diagnosis. Portland, OR: Productivity Press, 1996.

with Karen Jones. Implementing a Lean Management System. Portland. OR: Productivity Press, 1996. Kurogane, Kenji, Editor. Cross-Functional Management: Principles and Practical Applications. Tokyo: Asian Productivity

Organization, 1991. Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Prentice Hall, 1994.

Monden, Yasuhiro. Toyota Management System: Linking the Seven Key Functional Areas. Portland, OR: Productivity Press,

1993. Shiba, Shoji and David Walden. Four Practical Revolutions in Management: Systems for Creating Unique Organizational Capability. Portland, OR: Productivity Press/Cambridge, MA: The Center for Quality Management, 2001.

มาตรวัดสมรรถนะลีน การเงิน และการบัญชีต้นทุน Cooper, Robin and Regina Schlagmulder. Target Costing and Value Engineering. Portland. OR: Productivity Press, 1997.

. Supply Chain Development for the Lean Enterprise. Portland, OR: Productivity Press, 1999. 242

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

Corbett, Thomas. Throughput Accounting. Great Barrington, MA: The North River Press, 1998. Johnson, H. Thomas and A. BrÖms. Profit Beyond Measure. New York: Free Press, 2002.

Kaplan, Robert S. and DavidP. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard

Business School Press, 1996.

. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies ‘Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001. Maskell, Brian and Bruce Baggaley. Practical Lean Accounting. New York: Productivity Press, 2004. Sakurai, Michiharu. Integrated Cost Management: A Companywide Prescription for Higher Profits and Lower Costs. Portland, Oregon: Productivity Press, 1996.

ภาวะผู้นำ การเป็นพี่เลี้ยง และการโค้ช Dinero, Donald D. Traning Within Industry: The Foundation of Lean. New York: Productivity Press, 2005. Graupp, Patrick and Bob Wrona. The TWI Workbook, Three Essential Skills of Supervisors. New York: Productivity Press,

2006. Koller, John P. and Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2002. Tichy, Noel M. with Eli Cohen. The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders as Every Level. New York:

HarperCollins, 1997.

การวาดแผนผังสายธารคุณค่า Duggan, Kevin J. Creating Mixed Model Value Streams. New York: Productivity Press, 2003.

Keyte, Beau and Drew Locher. The Complete Lean Enterprise. New York: Productivity Press, 2004. Shook, John and Mike Rother. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Womack, James and Dan Jones. Seeing the Whole. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute.

เครื่องมือแก้ไขปัญหา Brassard, Michael. The Memory Jogger Plus+. Salem, NH: GoaI/QPC, 1996.

Fukuda, Riuji. Building Organization Fitness.. Portland, OR: Productivity Press, 1997.

Michalski, Walter J. Tool Navigator: The Master Guide for Teams. Portland, OR: Productivity Press, 1997. Mizuno, Shigeru, Editor. Management for Quality lmprovement: The 7 New QC Tools. Cambridge, MA: Productivity Press,

1988. Ozeki, Kazuo and Telsuichi Asaka, Editors. Handbook of Quality Tools: The Japanese Approach. Cambridge, MA:

Productivity Press, 1990.

หนังสือมีประโยชน์อื่นๆ Cole, Robert E. Managing Quality Fads: How American Business Learned to Play the Quality Game. New York: Oxford

University Press, 1999. Flinchbaugh, Jamie and Andy Carlino. The Hitchhiker’s Guide to Lean: Lessons from the Road. Dearborn, MI: Society of

Manufacturing Engineers, 2006. Neubauer, Joan. The Complete Idiot: Guide to Journaling. New York: Alpha Books, 2000. หนังสือแนะนำ 243

เกี่ยวกับผู้เขียน Thomas Jackson

C

op yr

ig

ht

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

เคยเป็น CEO ของบริษทั ที่ปรึกษาลีนชั้นนำ Productivity, Inc. และเป็นผู้เขียนหนังสือ Implementing a Lean Management System, Corporate Diagnosis (Productivity Press) และ The President’s Diagnosis (Lean Press) ด้วย Tom เริ่มศึกษาเกี่ยวกับวิสาหกิจแบบลีนมาตั้งแต่ปี 1988 เมื่อเขาได้ตรวจต้นฉบับหนังสือ JIT Factory Revolution ของ Hiroyuki Hirano ให้สำนักพิมพ์ Productivity Press เขาคลั่งไคล้ลีนอย่างมากจนถึงกับทิ้งตำแหน่ง หน้าที่อนั สุขสบายที่ University of Vermont เพือ่ เริ่มบริษทั รับให้คำปรึกษาด้านลีน - ในประเทศมาเลเซีย! ที่นน่ั เขาได้ เรียนรู้ว่าเทคนิคอันทรงพลังของวิสาหกิจแบบลีน ทั้ง JIT, SMED, TPM, Kanban ฯลฯ ล้วนเป็นเรื่องราวความสำเร็จ อันยิ่งใหญ่ของ Toyota เพียงแค่ครึ่งเดียว ส่วนอีกครึ่งเรื่องนั้น คือ Hoshin Kanri และ การปฏิวัติโครงสร้างองค์กร ธุรกิจสมัยใหม่ ในปี 2003 Tom และ Don Makie หุ้นส่วนของเขาได้ร่วมกันก่อตั้งบริษัท taktX LLC เพือ่ ให้คำปรึกษา ด้านการจัดการแบบลีน ซึ่ง Tom ได้ประยุกต์ใช้ Hoshin Kanri กับทั้งการผลิตยางขอบหน้าต่างและประตู ตู้เย็น และ เครื่องให้อาหารไก่ การบริหารจัดการระบบคุณภาพ และการบริการด้านสาธารณสุข สุขภาพจิต และการบริการสังคม Tom คิดหาวิธีใหม่ๆ เพื่อให้ผู้อื่นได้เห็นลีนทั้ง 2 ด้านอยู่เสมอ คุณสามารถศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Hoshin Kanri ได้ท่เี ว็บไซต์ www.hoshinkanri.biz

244

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

เกี่ยวกับผู้แปล ดร.วิ ท ยา สุ ห ฤทดำรง อดี ต อาจารย์ ป ระจำภาควิ ช าวิ ศ วกรรมอุ ต สาหการ คณะวิ ศ วกรรมศาสตร์

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ จบการศึกษาปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์บัณฑิต จากสถาบัน เทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง ปริญญาโท Engineering Management Sciences และปริญญาเอก Industrial Engineering จาก Wichita State University สหรัฐอเมริกา ปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการ โซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยศรีปทุม

PU BL

IS H IN

G

ดร.วิทยา เป็นที่ปรึกษา นักวิจัย และวิทยากรเกี่ยวกับการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน แนวคิดแบบลีน การปรับปรุงกระบวนการ รวมถึงการวัดสมรรถนะและหลักการบริหารสมัยใหม่ต่างๆ ให้กับหน่วยงานทั้งภาครัฐและ เอกชน นอกจากนี้ ยังมีงานเขียนบทความ หนังสือ และผลงานแปลอีกมากมาย อาทิ “วิถีแห่งโตโยต้า (The Toyota Way)”, “ลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทานอธิบายได้...ง่ายนิดเดียว” , “แนวคิดแบบลีน” ฯลฯ

AR

E

ไรย์วินทร์ บุญสวัสดิ์ วิทยากรและที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการกลยุทธ์การพัฒนาสมรรถนะองค์กรและ

ed

M

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

บุคลากร การปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและผลิตภาพตามแนวทางแบบลีน และหลักการบริหารสมัยใหม่อื่นๆ ให้กับ วิสาหกิจต่างๆ ทั้งในภาคการผลิตและภาคการบริการ สำเร็จการศึกษาปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์บัณฑิตสาขา วิศวกรรมอิเล็กทรอนิกส์จากสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง และปริญญาโทด้านการบริหาร ธุรกิจ (MBA) จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เคยทำงานทั้งในด้านเทคนิคและการตลาดให้กับบริษัทชั้นนำของประเทศ ในธุรกิจการสื่อสารโทรคมนาคม รวมทั้งงานด้านบริการโครงการการส่งเสริมนวัตกรรมเชิงพาณิชย์ให้กับวิสาหกิจขนาด กลางและขนาดย่อม

ig

ht

ยุพา กลอนกลาง เคยเป็นวิศวกรฝ่ายผลิตที่บริษัท บางกอกอีเกิลวิง จำกัด ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ ก่อน

C

op yr

จะศึกษาต่อจนได้เป็นมหาบัณฑิตวิศวกรรมอุตสาหการ จากสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ โดน ทำวิทยานิพนธ์เรื่อง “การผลิตแบบลีนในระดับกลยุทธ์ และการจำลองสถานการณ์” จากนั้นได้ประกอบธุรกิจส่วนตัว พร้อมๆ กับมีส่วนร่วมในงานแปลหลายเล่มของ อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์ เช่น แนวคิดแบบลีน, Essential Supply Chain Management : เจาะ “แก่น” โซ่อุปทาน, การผลิตแบบเซลลูล่าร์, การผลิตแบบทันเวลาพอดี, การผลิต แบบดึง และการบ่งชี้ “ความสูญเปล่า” รวมทั้งหนังสือเกี่ยวกับการผลิตและเครื่องมือแบบลีนอีกหลายเล่ม

บทสรุป 245

Holistic operational strategy (Hos) ผมเชื่อว่ากลยุทธ์ทุกอย่างในโลกนี้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดหรือด้านใดนั้น ล้วนสนับสนุนกระบวนการธุรกิจ (Business Process) และกลยุทธ์เหล่านั้นย่อมมีความสัมพันธ์กันในรูปแบบองค์รวม (Holistic) มิใช่แยกกันดำเนินงานหรือจัดการแบบแยกระบบ (Separated System) ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว ใช้แก้ปัญหาไม่ได้

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

AR

E

PU BL

IS H IN

G

ผมจึงได้สร้างกรอบความคิดในการดำเนินงาน (Framework) ขึ้นมา คือ Holistic Operational Strategy (HOS) โดยผมมองว่า กิจกรรมต่างๆ ในองค์กรนั้น เริ่มมาจาก วิสัยทัศน์ (Vision) ของผู้นำองค์กร หรือ CEO ที่จะต้อง สร้าง กลยุทธ์ (Strategy) หรือยุทธศาสตร์ขององค์กร และนำเสนอต่อทุกคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรด้วย พันธกิจ ขององค์กร (Mission Statement)

ht

ed

M

จากนั้นยุทธศาสตร์ขององค์กรจะถูกนำมาแปรไปสู่การปฏิบัติ (Deployment) เป็นระดับการจัดการในองค์กร ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ระดับ คือ

op yr

ig

1) ระดับกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ (Strategic Level)

C

2) ระดับกลวิธีหรือยุทธวิธี (Tactical Level) 3) ระดับการปฏิบัติการ (Operational Level) จากการทีผ่ มได้สังเกตข้อปฏิบัติทีด่ ีที่สุด (Best Practice) ของบริษัทชั้นนำระดับโลก ผมได้จัดเอากลยุทธ์ ทางการจัดการที่มีอยู่ในปัจจุบันใส่เข้าไปใน Framework ของผมดังนี้ สำหรับระดับยุทธศาสตร์ (Strategic) ผมมองว่า Logistics และ Supply Chain Management จะต้อง เป็นพื้นฐานที่สำคัญขององค์กรที่จะต้องบ่งชี้ให้ได้ เพราะกระบวนการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานถือได้ว่าเป็นส่วนสำคัญ ของกระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสำหรับลูกค้า จึงต้องนำมาพิจารณาในระดับกลยุทธ์นี้ เนื่องจากเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ โครงสร้างขององค์กรและผลตอบแทนในการลงทุนค่อนข้างในระยะยาว (Long Term Planning)

246

แปรนโยบายสู่การปฏิบัติสำหรับวิสาหกิจแบบลีนด้วย Hoshin Kanri Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

ส่วนในระดับกลวิธี (Tactical Level) ผมมองว่า เรื่อง Lean Manufacturing และ Lean Enterprise จะถูกนำ มาใช้ เพราะเป็นการวางแผนในระยะกลาง ส่วนในระดับการปฏิบัติการ (Operational Level) นั้น Six Sigma และ Process Improvement จะถูกนำมาใช้ในการลดความแปรปรวนและเพิ่มความแม่นยำของกระบวนการธุรกิจ

AR

E

PU BL

IS H IN

G

กิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กรจะถูกเชื่อมโยงกันด้วยข้อมูลสารสนเทศ (Information) ดังนั้น ERP (Enterprise Resource Planning) จึงถูกนำมาเพื่อให้ทุกกิจกรรมประสานงานกันด้วยข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้องและอย่างรวดเร็ว (Real Time) เมื่อดำเนินงานแล้วก็จะต้องมีการวัดสมรรถนะขององค์กร ทั้งทางด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงิน ด้วยแนวคิดของ Balanced Scorecard เพือ่ นำมาใช้เพื่อประเมินผลแนวทางในการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ในรูปแบบ ของแผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map) กิจกรรมที่กล่าวมาทั้งหมดจะดำเนินการได้โดยการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ของทุกคนในองค์กร ซึ่งเป็นการแบ่งปัน (Sharing) ทั้งทรัพยากร ความรู้ผลประโยชน์ และความเสียหาย ทั้งนี้ กิจกรรมและผลลัพธ์ทุกอย่างที่เกิดภายในองค์กรก็จะต้องมีการเชื่อมต่อกันไปยังองค์ประกอบอื่นๆ ในโซ่อุปทาน ด้วย E - Business

at er

ia

lo

fE

.I.

SQ

U

กิจกรรมขององค์กรทั้งหมดจะต้องผ่านเข้าสู่กระบวนการจัดการความรู้และการวิศวกรรม (การสร้างสรรค์) ความรู้ (Knowledge Management and Engineering) กระบวนการจัดการตรงนี้มีความสำคัญมาก เพราะกิจกรรม ทั้งหมดจะต้องถูกนำไปปฏิบัติใช้บนโครงสร้างหลักขององค์กร คือ คน (People) กระบวนการ (Process) และ เทคโนโลยี (Technology) ที่จะต้องรองรับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป การจัดการความรู้จึงเป็น กลไกหนึ่งที่ผลักดันให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา

ed

M

ที่จริงแล้ว ส่วนต่างๆ ใน Framework นี้ เป็นกิจกรรมต่างๆ ที่มีอยู่แล้วในองค์กร ผมเพียงแต่นำมาจัดเรียงและ สร้างความสัมพันธ์เบื้องต้นเพื่อให้เห็นภาพใหญ่

C

op yr

ig

ht

แล้วคุณจะพบว่า “ลีน” นั้นเป็นแค่ส่วนหนึ่งของ HOS ที่ผมนำเสนอเท่านั้นเอง!! ดร.วิทยา สุหฤทดำรง [email protected] อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์

บทสรุป 247

C ed

ht

ig

op yr

E

U AR

SQ

fE .I.

lo

ia

at er

M

SH

PU BL I

G

IN