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UTN - FRM Gestión Ingenieril Departamento de Ingeniería Civil

Historia del Pensamiento Administrativo Diferentes Enfoques

Breve recorrido por los principales corrientes del pensamiento acerca de la administración de las organizaciones, desde sus albores durante la revolución industrial hasta nuestra época actual. Sebastian Altamiranda 27/12/2012

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1. Introducción Actualmente la administración refleja los conceptos, enfoques y experiencias que se han ido acumulando a lo largo de varias décadas. Fundamentalmente, estudiado en los Estados Unidos de Norte América, el pensamiento administrativo va de la mano del crecimiento industrial. A principios del siglo XX, los Estados Unidos había surgido como nación eminentemente industrial. Pero el tránsito de una sociedad agrícola a una urbana fue abrupto y para muchos drástica. A finales del siglo XIX, Estados Unidos tenía un capitalismo corporativo, regido por una clase de profesionales prósperos, que realizaban fusiones y adquisiciones con toda libertad y se enfrascaban en competencias a muerte, al tiempo que creaban enormes monopolios en las industrias del petróleo, carne, azúcar y tabaco. El gobierno federal no interfería en absoluto con estos monopolios. La nueva tecnología surgida de las actividades bélicas mantenía la promesa de progreso y crecimiento, pero por otra parte, el rápido cambio social y la creciente desigualdad entre ricos y pobres provocaban inestabilidad y una creciente cantidad de conflictos. Cuando florecieron estas empresas estadounidenses, los empleadores consideraban que los trabajadores eran una mercancía que se debía comprar al precio más bajo posible y mantener con un gasto mínimo. A finales del siglo XIX surgen empresas como: Coca Cola, Avon, Cosmopolitan, Johnson & Johnson, Ilustración 1: Procter and Gamble (1837) Westinghouse, OTIS, etc. Muchas de las normas y reglamentos que encontramos en las organizaciones de hoy en un principio fueron formulados para proteger a los administradores contra presiones indebidas para favorecer a ciertos grupos de personas. En las sociedades preindustriales, se trabajaba siguiendo el ritmo del sol y la demanda de lo que producía. El crecimiento exponencial de la industria urbana, y del sistema de fábricas en particular, cambió el rostro del centro de trabajo para siempre. El surgimiento de las empresas comerciales de gran tamaño planteó problemas e impuso pruebas que antes sólo se habían aplicado a los gobiernos. Las empresas debían tener el equivalente de los líderes del gobierno para contratar y capacitar a los empleados y, a continuación, para dirigirles y motivarles. También era necesario tener administradores para que prepararan planes y diseñaran unidades de trabajo y, al mismo tiempo, generaran una utilidad.

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A lo largo de la historia de la administración, podemos distinguir claramente cinco diferentes enfoques del “pensamiento administrativo”: Tradicional, conductual, de sistemas, de contingencias y de la calidad. Estos enfoques parten de diferentes supuestos respecto al comportamiento que observan las personas en las organizaciones, las metas centrales de una organización, las clases de problemas que afrontan y los métodos que deberían emplear para resolverlos. Tabla 1: Historia del Pensamiento Administrativo

Enfoque Tradicional 1886 1900 1920

Enfoque de Calidad Enfoque de contingencias Enfoque de Sistemas Enfoque Conductual 1935

1950

1965

1980

1995

2002

2012

2. Enfoque tradicional El enfoque más antiguo y aceptado de la administración es el tradicional o clásico, es el que hace hincapié en una mejor manera de administrar en razón de que se siguen ciertas fórmulas. Consideramos tres ramas básicas: administración burocrática, administración científica y proceso administrativo. Las tres surgieron más o menos en la misma época, finales de 1890, cuando los ingenieros trataban de lograr que las organizaciones funcionaran como máquinas bien lubricadas. Sus fundadores provenían de Alemania, Estados unidos y Francia respectivamente.

2.1

Administración Burocrática (Alemania)

Se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una clara división del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber (1864-1920) estudió la burocracia del gobierno alemán. Su obra, traducida al inglés en 1947, recién entonces fue reconocida en los Estados Unidos. Su interés principal eran las cuestiones sociales y económicas generales que afrontaba la sociedad.

Ilustración 2: Max Weber

La administración burocrática es como una guía de como debería operar una organización. Los beneficios que se esperan de la administración burocrática son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñarse numerosas tareas de rutina. Así, los Ing. Sebastian Altamiranda

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empleados de niveles más bajos podrán manejar el grueso del trabajo con sólo seguir las reglas y los procedimientos. Los frutos de su trabajo deben ser de calidades estándar y producidas al ritmo necesario para alcanzar las metas de la organización.

Max Weber Erfurt, Prusia, 1864 - Múnich, Baviera, 1920 Sociólogo alemán. Estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economía. En 1909 fundó la Asociación Sociológica Alemana. Fue un gran renovador de las ciencias sociales, Weber comprendió que el método de estas disciplinas no podía ser una mera imitación de los empleados por las ciencias físicas y naturales, dado que en los asuntos sociales intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso comprender. Propuso el método de los tipos ideales, categorías subjetivas que describen la intencionalidad de los agentes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigüedad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en la realidad; Weber puso así los fundamentos del método de trabajo de la sociología moderna -y de todas las ciencias sociales.

Se enuncian siete características deseables: un sistema de reglas formales, división del trabajo impersonalidad del trabajo, estructura jerárquica, estructura de autoridad detallada, compromiso de la carrera para toda la vida y racionalidad. 1. Reglas Las reglas, como directrices formales del comportamiento de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organización necesita para poder alcanzar sus metas. El respeto a las reglas garantiza la uniformidad de los procesos y las operaciones y contribuye a mantener la estabilidad de la organización, independientemente de los deseos personales de los administradores o los empleados en lo individual. 2. Impersonal Los empleados son evaluados aplicando reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas. Con este enfoque se busca garantizar la equidad para todos los empleados: un superior que actúa de forma impersonal no permite que consideraciones personales o emocionales subjetivas distorsionen las evaluaciones de los subordinados. 3. División del trabajo Se deben de dividir las actividades en puestos especializados. Permite a la organización emplear los recursos de personal y de capacitación laboral con eficiencia. Los gerentes y empleados reciben asignaciones y cumplen con obligaciones basadas en la especialización y la experiencia personal. 4. Estructura jerárquica Una estructura jerárquica clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad (derecho a decidir) de cada uno de ellos. Por lo general, la autoridad se incrementa con cada nivel superior hasta llegar a la cima de la jerarquía. Las personas que ocupan puestos en un nivel inferior están sujetas al control y dirección de los que ocupan puestos en un nivel superior. 5. Estructura de autoridad Un sistema que se basa en reglas, supervisión impersonal, división del trabajo y estructura jerárquica está vinculado a una estructura de autoridad. La estructura de autoridad se refiere a quién tiene el derecho a tomar

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decisiones La autoridad cambia en los diferentes niveles de la organización. Weber identifica tres clases de estructuras de autoridad: tradicional, carismática y jurídico racional. a. Tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, género, orden de nacimiento, etc. b. Carismática Cuando los subordinados dejan a un lado su propio juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben que éste tiene cualidades o capacidades personales especiales. c. Jurídico – racional: se refiere al uso de las leyes y las normas establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme. Las personas obedecen a un superior en razón del puesto que ocupa dentro de la jerarquía de la organización. Los empleados deben aceptar las reglas de la organización. 6. Compromiso de carrera de vida Se considera que el empleo es un compromiso de carrera para toda la vida; es decir, tanto el empleado como la organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del primero. 7. Racionalidad Significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una meta. En la administración burocrática, los gerentes operan de forma lógica y científica, y todas sus decisiones están dirigidas a la consecución de las metas de la organización. La racionalidad permite que las metas generales de la organización sean divididas en metas más específicas para cada una de sus partes. 8. Objeciones al enfoque burocrático Los mismos aspectos de la administración burocrática que pueden incrementar la eficiencia de una organización pueden llevar a una gran ineficiencia en otra. Este sistema deja poco espacio para la libertad y la creatividad individual, puede propiciar escasa motivación y se puede desperdiciar una cantidad significativa de tiempo y dinero. Quizás los gerentes pasen por alto cuestiones de productividad de los empleados, por contar con protección de su autoridad. La toma de decisiones puede ser lenta, la formalidad y los rituales demoran las decisiones en todos los niveles. Puede resultar incompatible con la tecnología cambiante.

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Frederick Taylor

2.2 Administración Científica (Estados Unidos) A medida que las empresas manufactureras fueron creciendo y tornándose más complejas, los administradores no pudieron seguir implicados de forma directa en la producción y dedicaban más tiempo a las actividades de planeación, programación y contratación de personal. Surge la necesidad de especialistas en operaciones que pudieran resolver problemas de personal y productividad que, en caso de no ser resueltos, amenazarían la eficiencia de las operaciones. Ilustración 3: Frederick Taylor

Frederick Taylor (1856-1915) aborda la administración científica. La administración científica es una filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas. El incremento de la productividad depende de que se encuentre la manera de utilizar técnicas objetivas y científicas para conseguir que los trabajadores fueran más eficientes. Taylor utilizo estudios de tiempos y movimientos 1para analizar los flujos del trabajo, las técnicas de supervisión y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y movimientos implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando desempeña una tarea y, a continuación, analizar los resultados. Se eliminan los movimientos que demoran la producción. Una meta es hacer que un trabajo sea sumamente rutinario y eficiente. Al evitar que se desperdicie esfuerzo físico y definir una secuencia exacta de actividades se reduce la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo que se necesita para fabricar un 1

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un numero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

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Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo. Pennsylvania, 1856 – Filadelfia, 1915. Abandonó sus estudios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia, al llegar a ser Director, observó el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo, reduciendo los tiempos muertos por desplazamientos, cambio de actividad o de herramientas; introdujo el salario por producción.

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producto. Al asignar tareas rutinarias, que no requieran decisiones, podría incrementarse la eficiencia. En 1914, Ford aplica los conceptos de Taylor para armar su Modelo T, reduciendo el tiempo de ensamblado de 13 horas a menos de 90 minutos. La administración científica hace hincapié en la especialización. La experiencia es la única fuente de autoridad y un solo supervisor no puede ser experto en todas las tareas que supervisa. El campo de especialización particular de cada capataz se debe convertir en un área de autoridad; esto se conoce como Supervisión Funcional.

Ilustración 4: Ford T (ensamblado)

Se suponía que la motivación de los trabajadores era el dinero, se proponía un sistema individual a destajo como base de la remuneración. Si los trabajadores producían por encima del promedio percibían una tasa salarial más alta. Taylor suponía que los trabajadores serían racionales en términos económicos. Henry Gantt, socio de Taylor, se concentró en los sistemas de control para programar la producción. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance. Identifica diversas etapas del trabajo que se debe realizar para terminar un proyecto, establece un límite de tiempo para cada etapa y documenta las etapas terminadas. Vemos, pues, que el método científico no reconoce necesidades sociales de los trabajadores, pensando que el único motivador es la paga.

Ilustración 5: Diagrama de Gantt

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2.3

Proceso Administrativo (Francia)

El enfoque administrativo se concentra en el administrador y en las funciones básicas de la administración. Surge con Henry Fayol (1841-1925), quien atribuye su éxito como administrador a los métodos que empleaba, más que a sus cualidades personales. Para tener éxito, los administradores solo debían entender las funciones administrativas básicas y aplicarles ciertos principios. Fayol hace hincapié en la estructura y los procesos formales: para que las personas puedan trabajar juntas de forma correcta, requieren contar con una definición clara de lo que están tratando de lograr y de cómo sus tareas contribuirán a alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el principio de unidad de mando dice que un empleado Ilustración 6: Henry Fallol

Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Ingeniero civil de minas. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. Además, defendió los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. debe reportar sólo a un administrador o gerente.

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2.4

Resumen

Tabla 2: Características de la administración tradicional Administración Características

Enfoque Beneficios Inconvenientes

3

Burocrática Reglas Impersonal División del trabajo Jerarquía Estructura de autoridad Compromiso de carrera Racionalidad Organización entera Consistencia Eficiencia

Científica Capacitación en rutinas y reglas Motivación económica. Busca la mejor manera de producir

Administrativa Funciones administrativas. División del trabajo. Jerarquía Autoridad Equidad.

Empleado Productividad Eficiencia

Rigidez Lentitud

No tiene en cuenta necesidades sociales

Administrador Estructura clara Profesionalización de las funciones gerenciales. Enfoque al interior. Concede demasiada importancia al comportamiento racional de los administradores.

las

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Enfoque Conductual

La gran depresión de 1930 produjo cambios significativos en el mundo laboral, los sindicatos lograron importantes concesiones como la negociación de los convenios colectivos y los administradores reconocían que las personas tenían necesidades y valores que debían de ser respetadas. Comprendían que los trabajadores no siempre se desempañaban al máximo de sus capacidades fisiológicas, tal cual lo expresaba Taylor.

Ilustración 7: Enfoque Conductual

El enfoque conductual se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones. El enfoque conductual de la administración llega más allá de la visión mecánica del trabajo de los tradicionalistas, subraya la importancia dinámica de grupo, las complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo del administrador. Hace hincapié en las necesidades sociales y económicas de los empleados y en la influencia que el entorno social de la organización ejerce en la calidad y cantidad de trabajo que producen.

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Supuestos Básicos  Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y obtienen un sentido de identidad en razón de las asociaciones que establecen entre sí.  Los empleados responden más a las fuerzas sociales que ejercen sus compañeros que a las reglas e incentivos económicos de la gerencia.  Es más probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayudan a satisfacer sus necesidades.  Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinación del trabajo para aumentar la eficiencia.

Mary Parker Follet2 Mary Parker Follet (1868-1933) creía que la administración era un proceso que fluía de una forma continua, no estático; que si un problema ha quedado resuelto, el método empleado para resolverlo es probable que habrá generado otros más. Se deben de implicar a los trabajadores para resolver los problemas dentro de una administración dinámica. La coordinación es vital para la administración efectiva.

Ilustración 8: Mary Parker Follet

Las personas que estén más cerca de la acción serían las que tomarían las mejores decisiones. Es decir, los gerentes de primera línea son los que están en mejor posición para coordinas las tareas de producción. Además, si estos administradores incrementan la comunicación entre sí y con los trabajadores podrían tomar mejores decisiones acerca de esas tareas que las que tomarían los gerentes que están en estratos más altos de la jerarquía. Los gerentes de todos los niveles deberían tener buenas relaciones laborales con sus subordinados y para conseguirlo era hacerlos participar en el proceso de toma de decisiones, siempre que esta decisión les fuera a afectar. Principios de la Coordinación efectiva Mary Parker Follet desarrolla cuatro principios de coordinación para que los administradores los aplicaran: 1) Para lograr la mejor coordinación, las personas encargadas de tomar las decisiones deben de tener contacto directo. 2) Es esencial que haya coordinación en las primeras etapas de planeación e implementación del proyecto. 2

Mary Parker Follett fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Nació el 3 de septiembre de 1868, Massachusetts; falleció el 18 de diciembre de 1933, Reino Unido

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3) La coordinación debe abordar todos los factores de una situación. 4) En todo Momento se debe trabajar para tener buena coordinación.

Chester Barnard Chester Barnard (1886-1961) considera que las organizaciones son sistemas sociales y que, para que sean efectivas, requieren de la cooperación de los empleados. Las personas deben de tener una comunicación permanente. La principal función de un administrador es la de comunicarse con sus empleados y motivarles para que se esfuercen con el propósito de alcanzar Ilustración 9: Chester las metas de la organización. Los administradores deben de estudiar el Barnard entorno de la organización con la idea de adaptar su Chester Barnard estructura interna a modo de encontrar el equilibrio entre los dos. Plantea la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual dice que los empleados tienen libre albedrío y, por lo mismo, deciden si acatarán o no las órdenes de la gerencia. Es decir, los empleados seguirán las órdenes si: 1) Entienden lo que se requiere de ellos. 2) Consideran que son congruentes con las metas de la organización. 3) Encuentran que su cumplimiento les traerá beneficios positivos.

Efecto Hawthorne

Ilustración 10: Hawthorne Works, planta de la Western Electric (Chicago)

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Massachusetts (1886) – New York (1961). Estudió economía en la Universidad de Harvard y se formó para ser un ejecutivo de negocios, administrador público, y teórico de la sociología que estudia la naturaleza de la organización corporativa. En 1909, Barnard se hizo presidente de AT&T; en 1927 se cambió, con el mismo puesto, a la empresa “Jersey Bell Telephone Company”. En 1938, publicó su primer libro llamado “Funciones del Ejecutivo”, el cual se utiliza mucho para la enseñanza de sociología y teoría de la organización, y de todas las publicaciones que tiene, es el más reconocido. De 1942 a 1945, fue presidente de la “United Service Organizations”. En todas las empresas en las que estuvo, Barnard utilizaba el mismo método de organización, y para crear una, él decía que se necesitaban dos características esenciales: que en el trabajo haya individuos capaces de unirse con otras personas, y que cada individuo esté dispuesto a trabajar para realizar una actividad común. Cuando decidió dejar los negocios, tomó el puesto de presidente en la Fundación Rockefeller, estuvo ahí de 1948 a 1952. Y de 1952 a 1954, fue presidente de la Fundación Nacional de Ciencias.

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Los fundamentos más sólidos acerca del enfoque conductual surgen de estudios realizados entre 1924 y 1933 en la planta Hawthorne de Western Electric Company de Chicago. En 1924 se inicia una serie de pruebas de iluminación en tres departamentos de la planta. Los ingenieros de la planta dividieron a los empleados en dos grupos: uno fue sometido a cambios deliberados en la iluminación y el otro recibió una iluminación constante. La productividad del grupo de prueba incrementó cuando mejoraron las condiciones de iluminación. Aunque, los ingenieros no comprendían por que la productividad del grupo había registrado un incremento similar cuando redujeron la iluminación casi a la penumbra. El misterio resulto mayor, pues la productividad del grupo de control siguió aumentando, a pesar de que las condiciones de iluminación no habían sido modificadas. Se realizan nuevas pruebas, se colocan a dos grupos de seis mujeres en habitaciones separadas y fueron modificando ciertas condiciones en el grupo de prueba, sin cambiarlas en el grupo de control. Algunas modificaciones consistieron en dar descansos más breves al grupo de prueba, así como permitirle que eligiera sus períodos de descanso y que opinara sobre otros cambios sugeridos. De nuevo la productividad del grupo de prueba incrementó, pero también lo hizo la del grupo de control. Los investigadores decidieron que, en este caso, los incentivos económicos no eran un factor porque no habían modificado las tarifas salariales de ninguno de los dos grupos. Los incrementos de productividad no se debían a un hecho físico, sino a una compleja reacción en cadena provocada por emociones. Las empleadas de estos dos grupos habían sido seleccionadas para recibir una atención especial y, en consecuencia, habían desarrollado un orgullo de grupo que las impulsó a mejorar su desempeño. “Cuando se presta atención especial a los empleados es probable que la productividad cambie, sea que las condiciones de trabajo se modifiquen o no”. Este es el efecto HAWTHORNE. Los grupos de trabajo informales, que representan el entorno social de los empleados, influyen sobremanera en la productividad. Un grupo de trabajo informal desarrolla su propio conjunto de normas para satisfacer las necesidades de los individuos en el contexto del trabajo y el sistema social de estos grupos informales se mantiene por medio de símbolos de prestigio y poder. Para que los administradores puedan comprender las necesidades únicas de cada empleado y sus fuentes de satisfacción, deben considerar al trabajador dentro de un contexto personal (familiar, amistades, grupos). Tener conocimiento de los sentimientos de los empleados y fomentar su participación en la toma de decisiones reduce su resistencia al cambio.

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Enfoque de sistemas Un sistema es una asociación de partes interrelacionadas e interdependientes. Una organización es un sistema con empleados, equipos, departamentos relacionados por medio de su sistema de administración a efectos de alcanzar sus metas. En el exterior, la organización se interrelaciona con sus proveedores, clientes, accionistas y organismos reguladores.

Ilustración 11: Enfoque de Sistemas

Un administrador competente orientado a los sistemas no toma decisiones sino hasta después de haber identificado y analizado cómo podrían afectar a otros administradores, departamentos, clientes y demás su decisión. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticándoles dentro de un marco de insumos (recursos humanos, físicos, materiales, financieros, de información), procesos de transformación (tecnologías que se emplean para transformar los insumos en productos), productos (insumos convertidos en bienes y servicios) y retroalimentación (información acerca de la situación y el desempeño de un sistema). Los sistemas pueden ser Cerrados, con una cantidad limitada de interacciones con su entorno, o abiertos, que interactúa con el entorno. Por ejemplo, Nike, permanentemente busca nuevos productos y servicios que satisfagan los deseos de sus clientes. El análisis de sistemas y las técnicas cuantitativas se han empleado sobre todo para administrar procesos de transformación y para los aspectos técnicos de planeación y toma de decisiones gerenciales.

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Técnicas Cuantitativas 1) El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones. La investigación identifica las medidas directas que pueden tomar los administradores, como reducir los costos de inventario. 2) Las alternativas se fundamentan en criterios económicos. Las medidas alternativas se presentan en términos de criterios mensurables, como costos de embarque, ventas y utilidades. 3) Se utilizan modelos matemáticos. Se simulan situaciones y aplican modelos matemáticos para analizar los problemas. 4) Las computadoras son esenciales. Se utilizan controles estadísticos de procesos.

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Ilustración 12: Retroalimentación en el control

La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se les va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo. La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de una compañía entera.

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Enfoque de contingencias (situacional)

Las prácticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnología empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan en la organización. Para abordar distintas situaciones, es preciso utilizar los otros tres enfoques de forma independiente o combinada, con base en lo que determinen las necesidades. Se espera que, ante una situación determinada, los administradores determinen cuáles métodos tienen mayor probabilidad de ser más efectivos que otros. El enfoque de contingencias (llamado también enfoque situacional), fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Tabla 3: Enfoque de contingencias

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Enfoque conductual: La forma en que los administradores influyen en otros (el grupo informal, la cooperación entre empleados, las necesidades sociales de los empleados)

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Los administradores utilizan otros enfoques para resolver problemas que incluyen: el entorno externo, la tecnología y las personas.

Enfoque de sistemas: La forma en que las partes se ajustan entre sí (insumos, transformaciones y productos)

Enfoque tradicional: Lo que los administradores hacen (planear, organizar, dirigir, controlar)

El enfoque de contingencias representa un planteamiento diagnóstico, el cual se aleja claramente del enfoque de los tradicionalistas que proponen la existencia de una mejor manera. Este enfoque lleva a los administradores a analizar y comprender las diferencias de las situaciones y elegir la solución más conveniente para la organización, el proceso y las personas que participan en cada una de ellas. El administrador no debe utilizar los principios del enfoque tradicional, conductual o de sistemas sino hasta después de que ha diagnosticado con precisión la realidad de la situación.

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No hay una sola manera de administrar en forma óptima, los gerentes han de encontrar la solución más adecuada para cada caso. Lo que señala el enfoque de las contingencias es que evitemos a la aplicación dogmática de cualquier esquema y mantengamos la mente abierta a la cuestión pragmática de que cada cosa da mejor resultado en una situación determinada. En síntesis el enfoque de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de las partes de una organización y la que existe entre esta y su ambiente. El enfoque de sistemas alerta a los gerentes ante tales interacciones. El de contingencias pone de relieve la necesidad de adaptar los métodos administrativos a cada situación

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Enfoque de calidad La administración de la calidad total (TQM) es una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.

W. Edwards Deming3 fue quien lideró este movimiento, sus ideas contribuyeron a reconstruir el poderío industrial de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Propiciaba el uso de Ilustración 13: Edwards Deming la estadística para evaluar y mejorar la calidad. En 1951 Japón instituyó para las empresas La calidad se define como la medida el Premio Deming a la calidad, se otorga a la empresa que ha en que un producto o servicio cumple con aquello para lo que se supone alcanzado el nivel más alto de calidad del año. Deming que sirve; es decir, que tan bien y de pensaba que 85% de la mala calidad se debe a un problema manera confiable cumple con las de administración, el restante 15% se debe a un problema de especificaciones que se emplearan los trabajadores. para su fabricación o con las que se utilizaron para brindar un servicio.

Calidad

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William Edwards Deming (Iwo 1900 - 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.

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El proceso de control de calidad El proceso de control de calidad se concentra en medir los insumos (incluye las expectativas y requerimientos del cliente, operaciones y productos). Los resultados de estas mediciones permiten a gerentes y empelados tomar decisiones relativas a la calidad del producto o servicio en cada etapa del proceso de transformación. Insumos Por lo general, el control de calidad inicia con los insumos, sobre todo materias primas y partes que se utilizarán en un proceso de transformación. Para el caso de los servicios, los insumos se basan en la información que proporciona el cliente. Operaciones Las inspecciones de control de calidad se realizan durante las etapas sucesivas de la transformación. El control estadístico de procesos requiere que se utilicen métodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de transformación están desempeñándose de forma correcta, para detectar desviaciones y, si hubiera alguna, encontrar sus causas y eliminarlas. Productos La forma más tradicional y conocida de control de la calidad es la evaluación que se realiza una vez que se ha terminado un componente o un producto, o que se ha brindado un servicio completo. Para los bienes, las pruebas de control de calidad se pueden aplicar justo antes de que los artículos sean enviados a los clientes. Los proveedores de servicios, por lo general, involucran a sus clientes para verificar la calidad cuando les preguntan: ¿les gusta? Medición La medición por variable evalúa las características del producto con base en parámetros cuantificables (longitud, diámetro, altura, peso). En cambio, la medición por atributo, evalúa las características del producto o servicio calificándolas de aceptable o inaceptables.

Beneficios del control de calidad La producción de productos y servicios de alta calidad no es un fin en sí mismo, ofrecer calidad a los clientes produce tres importantes beneficios para la organización: Imagen Positiva La reputación de ofrecer productos de alta calidad crea una imagen positiva de la organización. Una imagen positiva posibilita el reclutamiento de nuevos empleados, la obtención de fondos de distintas instituciones de crédito e incrementa las ventas.

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Costos más bajos y mayor participación de mercado Hasta un 20% de las ventas brutas son destinadas a arreglos, desechos, inspecciones, pruebas, garantías y servicios repetidos. De manejar bien la administración de la calidad, estos costos deberían bajar a solo un 2%. Menor responsabilidad civil por los productos y servicios Es frecuente que los fabricantes de bienes y proveedores de servicio sean objeto de demandas legales por daños que han causado sus productos y servicios con defectos o que sean peligrosos. Además, cada vez es más común que los tribunales declaren culpables de los daños derivados del uso de los productos con defectos a las organizaciones que han diseñado y fabricado estos.

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Tabla de contenido 1.

Introducción ................................................................................................................................ 1

2.

Enfoque tradicional ..................................................................................................................... 2 2.1

Administración Burocrática (Alemania) .............................................................................. 2

1.

Reglas .................................................................................................................................. 3

2.

Impersonal........................................................................................................................... 3

3.

División del trabajo.............................................................................................................. 3

4.

Estructura jerárquica........................................................................................................... 3

5.

Estructura de autoridad ...................................................................................................... 3

6.

Compromiso de carrera de vida.......................................................................................... 4

7.

Racionalidad ........................................................................................................................ 4

8.

Objeciones al enfoque burocrático ..................................................................................... 4

2.2

Administración Científica (Estados Unidos) ........................................................................ 5

2.3

Proceso Administrativo (Francia) ........................................................................................ 7

Henry Fayol ......................................................................................................................................... 7 2.4 3

Resumen.............................................................................................................................. 8

Enfoque Conductual.................................................................................................................... 8 Supuestos Básicos ....................................................................................................................... 9 Mary Parker Follet........................................................................................................................... 9 Principios de la Coordinación efectiva ........................................................................................ 9 Chester Barnard ............................................................................................................................ 10

Chester Barnard ................................................................................................................................ 10 Efecto Hawthorne ......................................................................................................................... 10 4......................................................................................................................................................... 11 Enfoque de sistemas ......................................................................................................................... 12 Técnicas Cuantitativas................................................................................................................... 13 5

Enfoque de contingencias (situacional) .................................................................................... 14

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Enfoque de calidad.................................................................................................................... 15

Calidad............................................................................................................................................... 15 El proceso de control de calidad ................................................................................................... 16

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Insumos ..................................................................................................................................... 16 Operaciones .............................................................................................................................. 16 Productos .................................................................................................................................. 16 Medición.................................................................................................................................... 16 Beneficios del control de calidad .................................................................................................. 16 Imagen Positiva ......................................................................................................................... 16 Costos más bajos y mayor participación de mercado............................................................... 17 Menor responsabilidad civil por los productos y servicios ....................................................... 17 Tabla de contenido............................................................................................................................ 18 Índice de Tablas................................................................................................................................. 19 Índice de Ilustraciones ...................................................................................................................... 19

Índice de Tablas Tabla 1: Historia del Pensamiento Administrativo.............................................................................. 2 Tabla 2: Características de la administración tradicional.................................................................... 8 Tabla 3: Enfoque de contingencias ................................................................................................... 14

Índice de Ilustraciones Ilustración 1: Procter and Gamble (1837) ........................................................................................... 1 Ilustración 2: Max Weber.................................................................................................................... 2 Ilustración 3: Frederick Taylor............................................................................................................. 5 Ilustración 4: Ford T (ensamblado) ..................................................................................................... 6 Ilustración 5: Diagrama de Gantt ........................................................................................................ 6 Ilustración 6: Henry Fallol.................................................................................................................... 7 Ilustración 7: Enfoque Conductual ...................................................................................................... 8 Ilustración 8: Mary Parker Follet......................................................................................................... 9 Ilustración 9: Chester Barnard .......................................................................................................... 10 Ilustración 10: Hawthorne Works, planta de la Western Electric (Chicago)..................................... 10 Ilustración 11: Enfoque de Sistemas ................................................................................................. 12 Ilustración 12: Retroalimentación en el control ............................................................................... 13 Ing. Sebastian Altamiranda

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Ilustración 13: Edwards Deming........................................................................................................ 15

Marzo 2013 Ing. Sebastian Altamiranda

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